第一篇：移動營銷變革從優化客戶體驗開始

移動營銷變革從優化客戶體驗開始

移動技術正進一步改變每個人的生活并悄然改變消費習慣和模式。《哈佛商業評論》曾表示：“地球上已經有30億人互聯，接下來人們將更多地運用移動互聯方式。”近年來，移動互聯世界的發展已是如火如荼，移動技術已經重塑了人們的思維和習慣，無論是與朋友聯系、了解信息，還是購買商品，常常會第一時間轉向移動設備。這一改變對營銷產生了重大的影響。

Sitecore 的全球消費者調研結果顯示：很多品牌無法滿足消費者對移動體驗的期望。一旦經歷令人不滿的移動體驗，33%的消費者不會再次購買該品牌的產品或服務。然而仍有40% 的受訪品牌表示還沒有移動營銷策略。在移動技術日益崛起的情況下，擁有靈活、可擴展的移動營銷策略對企業無疑至關重要。英國切斯特動物園正是運用移動營銷策略來提升客戶體驗的成功企業之一。

切斯特動物園是英國最繁忙的休閑景點之一，擁有世界上最珍稀的瀕危動物群，每年吸引數百萬游客前來游覽。早在2010年，切斯特動物園就意識到了越來越多游客開始轉向使用移動設備，從移動渠道將帶來數倍的流量增長。

然而，面對激增的流量，網站架構已經無法滿足客戶對移動體驗的各項要求。如何提升游客體驗并利用移動渠道提高門票銷售額？切斯特動物園攜手數字營銷機構Code Computerlove，基于Sitecore平臺，從客戶體驗出發，準確把握不同情境中的客戶需求，搭建移動體驗基礎架構，使游客在游覽動物園的每個階段都能獲得全方位的優質體驗。

根據游覽前、游覽中和游覽后三個階段中游客的不同需求，切斯特動物園分析了游客所處的情境及體驗偏好，有針對性地提供獨一無二的情境體驗，確保游客都能感受到優化后的移動體驗并提升客戶忠誠度。

在游覽之前

優化移動網站

為了帶動客流量、訂票、會員、捐款和禮品銷售等多個方面的提升，Code Computerlove使用Sitecore平臺為切斯特動物園的移動網站進行了優化。另外，切斯特動物園將用戶作為重點，在規劃動物園行程、查找有關動物園開放時間或價格信息以及進行預訂方面為用戶提供支持。并且，動物園以Sitecore平臺為基礎，推出基于設備偵測結果的自適應和響應式功能，項目初期便能為大多數網站訪客提供服務。通過優化，切斯特動物園的移動網站門票銷售轉化率獲得了200%的增長。

基于Code Computerlove 使用 Sitecore平臺構建的強大網站架構，切斯特動物園的內容編輯人員可通過可視化方式輕松構建網站的結構和層級，并且可以放心、安全地進行測試，同時將注意力更多集中在客戶旅程和對比測試方面。

在游覽過程中

提升移動體驗

切斯特動物園擁有繁多的動物品種，炫酷的人工模擬自然棲息地，而且在新開拓的島嶼上，有眾多世界上最為珍稀的瀕危動物。怎樣能使游客在游覽時意猶未盡？動物園運用Sitecore平臺打造了一款用戶應用程序（APP）。該APP通過結合使用iBeacon 和藍牙技術，將地理位置進行整合來輔助導航，并使用藍牙通知消息來引導游客探索展覽和了解動物園的環境保護消息；它還具有網上商店功能，可隨時隨地實現移動票務；除此之外，該APP為游客提供了各種小游戲和活動通知，如動物喂食時間等，游客可以與家人和朋友互相分享趣事，并能建立游客檔案。雖然技術是該APP成功的核心，但也得益于對客戶體驗的深入了解。該APP一經推出便得到了游客的青睞，對延長游客在動物園的停留時間產生了積極的影響。

對于切斯特動物園的網站編輯人員而言，在Sitecore構建的數字平臺的支撐下，他們就能獲得一個集中的內容存儲庫，可以基于最適合客戶、媒體和設備的方式進行測試和重用內容。對APP的分析也幫助定義下一階段的功能，并根據客戶意向創造個性化的體驗。

在游覽之后

激發客戶忠誠度

Sitecore調研結果表示，97%的品牌認同良好的移動體驗會給消費者的品牌忠誠度帶來積極的影響。切斯特動物園在游覽之后的目標是促使游客再次游覽動物園，并向他人進行推薦，增加交叉銷售和追加銷售。現階段，消費者可以在任一時間、任一地點在其移動端設備上根據當下情景和需求得到相關服務。

而為了激發持續的客戶忠誠度，下一階段切斯特動物園將繼續運用Sitecore平臺來優化、提升體驗，向每位游客提供個性化服務。例如，為兒童提供簡單易懂的信息，或者為感興趣的成人提供更加詳細豐富的內容。基于Sitecore平臺的APP也將繼續與游客進行互動，并推送優惠信息，以進一步提升移動體驗，吸引更多游客來園游玩。此外，切斯特動物園期望向餐飲和零售方向拓展新的商業機會，該APP恰好有助于此目標的實現。

另外，一項結合了Sitecore平臺的新計劃還將幫助切斯特動物園把所掌握的客戶知識和平臺系統具有的人物模型功能緊密結合起來，開啟運用個性化規則。而動物園使用的定制CRM 數據庫保存了所有游客的預訂信息，Sitecore平臺也將與其關聯，更好地融合分析、運用當前數據。

通過運用Sitecore的技術，切斯特動物園實現了對桌面網站和移動網站的統一管理，并為客戶提供了豐富獨特的游覽體驗，為動物園帶來了大幅的門票銷售額增長。未來，切斯特動物園將進一步拓展移動端網站的功能板塊，以進一步實現個性化服務和數字營銷等功能。

Sitecore的首席營銷官 Scott Anderson表示：“在不同的設備之間規模化地提供卓越的移動體驗是一項艱巨的挑戰。移動變革不僅意味著關注設備尺寸的變化，更需要重新思考，統一交互渠道并回歸客戶體驗本身。我們非常榮幸能與切斯特動物園合作，為全世界的游客帶去富有吸引力、個性化和身臨其境的數字化體驗。未來，Sitecore 將繼續幫助切斯特動物園的工作團隊，打造更優質的體驗并實現更高的轉化率。”

相關鏈接

移動營銷的幾大趨勢

更強調互動，參與和體驗

例如德國一間寵物食品公司在柏林和慕尼黑安裝了戶外廣告板，當用戶在上面簽到時，狗糧就會自動跳出來。借助經典條件反射的作用，每當狗狗們都走到附近，為了吃到狗糧，都會扯主人去廣告板。

跨屏互動

戶外和移動的結合，例如1號店根據地鐵站的人流來判斷大家喜好，你在上下地鐵時，掃碼購買，等你到家，東西就已經送到了。

O2O與本地化營銷

查找本地信息已經成為一項常見的智能手機活動，而深耕本地化將是未來很重要的一個方向。

輸出深度內容

調查發現，70%的消費者偏好通過一篇文章而不是廣告來了解某公司。而內容營銷的花費只相當于傳統營銷的62%。

第二篇：塑造企業文化從變革開始

塑造企業文化從變革開始

隨著中國加入WTO，中國企業不僅要與國內企業的激烈爭（競爭），而且要直面跨國企業的的競爭。國內一些企業把加強企業文化建設作為提高管理水平增強企業競爭力手段。但是大多數企業的企業文化工作就是給企業做幾條響亮的口號，或者提煉高深的企業理念、信條。這是不是在做企業文化？到底企業文化要做些什么？

要弄清這個問題我們首先要從概念上弄清什么是企業文化。

文化在中國歷史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的總稱，從字面意思上理解，文化應是一個動詞，無論是“化成”還是“教化”都體現了一個行為過程。“文”是說以什么來“化”之，以什么“化成”，文是指道德、哲學思想、藝術等，引伸到企業文化中就是企業所倡導的企業精神、理念。實際上對企業來講“化”才是最重要的，要達到企業倡導的企業文化有一個進化的過程。

從目前對企業文化引用較多的定義來看，企業文化主要是指企業的精神文化，也就是在長期的經營活動中形成的共同持有的理想、信念、價值觀、行為準則和道德規范的總合。這里講的企業文化主要是指理想、信念等精神文化，但是這些精神文化來自何處？來自長期的經營活動！是企業在長期的經營活動中形成的。企業家所倡導的文化不一定是企業真的正（真正）的文化，只有長期的經營中在員工中形成的共同擁有的理想、信念、行為準則才是企業真正的文化。大部分企業現在做的只是找出企業倡導的是什么，而忽略了企業的進化過程，導致了企業所倡導的和企業進化出來的實際的文化的偏差。企業作為一個經濟組織，即便是文化，它也必須要能夠和企業的各種制度互為作用，運用到管理行為中，才能產生實際價值。企業所倡導的和表現出來的文化的有偏差性的（的偏差性），表現為企業文化的二重性，即實際行為和企業文化的脫節。現在國內很多企業營中不能認清這種二重性，包括國內一些比較大的企業如山東秦池、南德集團等企業，他們的精神口號都叫得很響亮，也很激動人心，但這些企業在經營中表理的（表現的）卻是不折（不擇）手段，以獲得市場最大的利潤為目的，最后被市場淘汰。企業要取得快速、穩定、長足發展，必須消除文化的二重性，而企業所倡導的企業精神、經營的思想是不能隨意改變的，唯一可以改變的是企業行為。企業只有通過不斷的企業變革，拋棄不利于企業成長的習慣和管理方式，學習和利用有利于促進發展的管理方法和制度，在此過程中形成企業真正的文化。我們可以通過一個模形來認識企業文化的形成：企業通過制度上的改變促進和培養員工的新技能、新能力，達到行為上的改變，通過行為上的改變讓他們對企業有一個新的認識和感知，經過一些時間，他們開始用新的態度來看待企業，就會慢慢形成或接近企業提倡的理念。企業文化的形成是一個良性循環的過程，沒有盡頭，體現在企業中的是生產效率的提高和凝聚力和增強。

所以對企業來說，重塑企業文化不是組織一幫文人，研究和討論企業文化是什么，怎么做，而是將新的經營思想細化到企業生產中的每一個環節，通過不斷的企業變革來實現員工行為上的最初的行為改變，成功企業對文化的理解就表現在他們不斷變革和立即行動上。例如豐田公司，豐田為了實現“產品要更好，價錢要更便宜，好主意建設好產品”的企業最終目標，首先從合理化建議入手，開展了合理化建議運動。豐田從1952年開始推行這一建議，遇到不少困難，每月收到的建議都寥寥無幾，第一年才收到不過一百多條建議，但是豐田的領導層并沒有后退，堅持動員，堅持行動，到了1974年就收到了40多萬條建議，采用率達到79%，到了1975年公司一天就要收到2000條建議，1977年發放建議獎金4億多日元，豐田從此形成了“豐田精神”。科特勒寫的企業文化與效效的關系一書中，所列出來的促進企業業績增長的文化，這些企業的文化有一個共同點就是企業文化不斷促進企業的變革，業績的增長來之于企業不斷的變革，企業的變革過程也就是企業文化形成的過程。

我國的企業海爾，其企業文化是從砸冰箱開始的，砸冰箱事件強烈的震撼了員工，海爾也以此為契機，從改善產品質量到全面質量管理，通過不斷深入的企業變革，來實現企業的價值理念和員工的價值理念的融合。海爾不斷變革，不斷創新的歷程，就是海爾個性的企業文化形成的過程。

前面講了企業文化要從變革開始，但是究竟要變革些什么呢？

一是變革思想。優秀的企業文化不是偉大的思想，或響亮的口號而是持之以恒的實踐精神。優秀的企業文化不僅是指導的是企業在優勢條件下取得輝煌經營成果，更重要的是在劣勢條件下或者是在公司錯誤連連時，也能步履蹣跚，最終卻能贏得長距離的競賽。

二是變革領導意識。真正優秀的企業文化不是只需要一個眼光遠大魅力無窮的領導者，而是需要他們專心致志地為企業建構一種大而持久的制度，不是讓他帶給企業的是一條大而肥的魚，而是讓企業找到一條捕魚的方法。

三是變革人才觀。具有優秀企業文化的企業，不是每個人的最佳工作地點，真正企業文化的理念體系一但確立，就跟教會一樣，堅持自己的主張，對本身希望達成的目標極為明確，根本不容納不愿或不符合它的標準的人。這里指的不符合標準的人不只是指企業的普通員工或中高層管理者，還包括企業馬上要上任的新的領導人，哪怕是來了一個能力非凡的領導人，只要他不認同企業的理念，一樣要被拒絕在外，真如他實在很優秀，可以鼓勵他自己創立自己的企業。

四是變革利潤觀。優秀的企業文化不只是以追求利潤最大化為首要目標，賺錢只是目標之一，而不是全部。

五變革戰略觀。優秀的企業文化所要指導的不是一個企業圍繞一個戰略目標苦苦掙扎，企業的最佳行為應是來自嘗試錯誤和機會后而保留的最后可行性的項目。企業無論何時都要遵循優勝劣汰的自然淘汰法則，隨時準備結束一個走不下去的戰略，或改變戰略計劃。六變革企業文化觀。企業文化不是萬能的，可以為企業解決任何問題。同樣優秀的企業可能擁有截然不同的理念，擁有優秀的企業文化的企業不一定都是成功的企業。在企業中最重要的是理念一但確立，公司的一切行為都必須遵循其核心價值，并在關鍵時刻企業能為核心價值觀賦予新的意義，就像建設有中國特色的社會主義一樣。

第三篇：餐飲業競爭優勢從客戶體驗開始發掘

餐飲業競爭優勢從客戶體驗開始發掘

目前我國餐飲企業面臨著國內外競爭壓力以及服務產品標準化、個性 化需求的雙重挑戰。本文認為，保持我國餐飲企業的可持續競爭優勢，不同企業要把 握不同經濟形態下不同市場定位與服務生產能力的匹配，從優化顧客價值入手，提高 服務質量，運用體驗經濟原理提高顧客體驗價值，整合基本價值鏈提高顧客淨享受價值。

關鍵詞：餐飲企業 競爭優勢 顧客價值

目前，對企業獲取競爭優勢的來源主要關注三個方面：從波特提出的基本價值鏈 這一角度出發，認為企業的競爭優勢來源于企業的活動，競爭優勢有兩種基本形式： 成本領先或標歧立異。認為競爭優勢源于企業擁有的資源和能力。認為競爭優勢要看 企業是否能夠發現并滿足顧客的需求。企業的一切價值活動、核心能力、戰略資源，究其本質而言，不過是顧客需求的衍生物。解釋企業持續競爭優勢的來源同樣是我國 餐飲企業發展戰略的核心問題之一。筆者以為，持續不斷地向顧客、股東、員工等利 益相關人提供價值是企業維持生存和發展的最基本保證，其中最重要的是向顧客提供 價值。目前，我國餐飲企業麵臨著國內外競爭壓力以及服務產品標準化、個性化需求 的雙重挑戰。特別對民族快餐來說，缺少統一標準是其薄弱之處。與肯德基、麥當勞 相比，中式快餐的最大劣勢在于標準化、工業化程度不高。另一方麵，顧客體驗化、差異化消費日趨明顯。市場消費已經從單一價格選擇為主向衛生、價格、特色服務、品牌、氛圍等綜合方麵轉變。麵對挑戰，本文提出我國餐飲企業必須從戰略層麵上將 每一種服務能力與它相聯係的市場相匹配，從優化顧客價值入手，提高服務質量，運 用體驗經濟原理提高顧客體驗價值，整合基本價值鏈降低成本以提高顧客淨享受價值。

顧客價值界定

一般認為，產品或服務能夠滿足顧客一定需要，或給顧客帶來益處，該產品或服 務才具有價值。價值是客觀的，它的存在取決于顧客的感知或一定的需要。從顧客的 角度，價值有不同的理解方式和構成，即使是對同一個服務，認識也是個性化的和異 樣化的。有人將價值等同于低價，認為貨幣是價值中最重要的；有人認為價值就是在 服務中得到的一切，價格與質量或滿足顧客意愿相比遠不重要；有人認為價值是物有 所值，追求質量價格比；有人認為，隻有能補償他們所付出的所有成本（金錢、時間、努力等）的獲得收益才是價值。由于服務行業其固有的特性，杰基茨·哈克瑟若（ＣｅｎｇｉｚＨａｋｓｅｒｅｒ，２０００）等人提出了一個服務價值模型，其中將 服務價值概括為六個要素：感知質量、內在特征、外在特征、貨幣價格、非貨幣價格 和時間。本文提出，顧客在一家餐館獲得的服務效用或顧客價值＝餐館的產品價值＋ 餐館的服務價值＋餐館的人員價值＋餐館的形象價值＋顧客體驗價值－顧客貨幣支出 －顧客時間支出－顧客精力支出－顧客心理支出。

不同經濟形態下餐飲的市場定位與服務生產能力的匹配

成功的餐館企業家首先重視顧客的需求和偏愛；然后定位其餐館服務概念，關注 未來由于技術進步、消費者偏愛和口味的不斷變化等原因導致的發展趨勢。“人類在 經曆了農業經濟、工業經濟、服務經濟后，正走向體驗經濟”。在經濟時代變遷的背 景下，世界餐飲業服務生產能力也追隨市場不斷變化發展。

餐飲服務是一個龐大的行業。在國外，餐飲服務業務源自早期的客棧和修道院。在早期，為滿足基本生活需求，人們用“不可言傳”的直覺和經驗開始手工餐飲服務（對應農業經濟形態）。隨著顧客需求開始更多具有大眾化商品的特點，餐飲服務提 供者就開發利用長期積累起來的口耳相傳的知識，將一些手工製造的步驟、工序、工 作方式形成可清晰表達的知識，發展大規模生產（對應工業經濟形態）。在過去的２ ０年中，美國餐飲業發展速度很快，尤其是快餐部門的發展最為突出。快餐連鎖店獲 得的巨大成功，其中原因是它們精簡了菜單，進行標準化經營，提高了購買力。隨著 顧客對服務質量的進一步注重以及餐飲市場競爭的加劇，促使人們“干中學”，將大 規模生產中的相互分離的工序步驟“鏈接”在一起，整合服務流程，合理授權員工，激活各個工作團隊之間信息共享、團隊與顧客之間的互動接觸。這一“鏈接”提高了 服務效率（對應服務經濟形態）。而顧客個性化的發展，顧客又有了為其提供量身定 製的服務要求。

世界餐飲業的發展給我們的啟示是：由于不同經濟形態市場上的顧客和同一市場 的不同顧客有著不同的產品和服務的定位以及不同的物質效用和心理效用，在這一意 義上說，我國不同業製、不同業態和不同水平、不同檔次的餐飲企業已經基本形成多 層次多樣化的市場競爭格局是必要的。要充分認識到創新和學習在從手工到大規模生 產、差異化服務、量身定製生產中起著重要作用，手工化、標準化、服務化、體驗化 是餐飲工作方式和滿足顧客需求高度匹配的產物，是餐飲企業發展進程中不可回避的 路徑。同時，采用不同的服務提供係統或服務能力，會帶來不同的服務特色。

運用體驗經濟原理提高顧客體驗價值

對于任何經濟時代或者不同經濟狀況的任何消費者而言，最好的莫過于產品和服 務留給消費者一種難忘的個性體驗。總的來看，餐飲業整體上屬于創造顧客愉悅體驗 的經濟。體驗經濟本質上是滿足個人心靈與情感需要的一種活動，它的價值是“當一 個人達到情緒、體力、智力甚至是精神的某一特定水平時，他意識中所產生的美好感 覺”。體驗經濟創造價值的特點是：像迪斯尼樂園那樣，以設施、設備與環境為道具 和舞臺，以員工的接待、服務與娛樂活動的介紹及表演為節目，使顧客融入其中，充 滿著感性的力量，給顧客帶來愉悅的體驗。

一個餐飲酒店，無論水平、檔次高低，贏得顧客信任的有效方法就是盡可能定製 你的產品和服務，表明你對消費者的重視，這是為“我”設計展示的。公司必須時刻 努力，每一次都給顧客以驚喜——有時我們需要的隻是在每一個服務過程中給顧客小 小的驚喜，從而保持顧客始終處于被“刺激”的狀態。它需要我們從總體上（比如產 品質量、服務水平、人員素質、品牌商譽、顧客感知等方麵）協調利用資源，實現顧 客可接受的體驗價值和企業創造利潤的雙贏。

在具體運用體驗經濟原理提高顧客體驗價值時必須注意：要確認顧客真正想要什 麼，將自己的產品特色和工作方式與特定顧客群（如實惠型、中間型、品位型、體驗 型等）進行匹配，保證餐館的概念和菜單設計能代表當前的流行口味和市場定位。服 務從本質上講是無形的，如果在服務過程中能給顧客提前展示或留下一些有形的提示 物，會降低顧客的風險感覺，使顧客“安心”消費，也會在顧客心目中樹立企業形象。特別是在開發新的服務的過程中，需要在營銷上加大投入，需要將無形的服務通過有 形的展示給顧客以“吸引”人們進行“體驗”這一新概念。關注全過程服務交鋒。一 方麵，由于服務的不確定性，一個服務組織隻能利用很少的機會給顧客留下好印象。因而把握服務交鋒的短暫時刻就變得重要。另一方麵，服務交鋒是體驗前、體驗中、體驗后全過程性的，每一環節都決定體驗質量。這一體驗質量的決定需要服務提供係 統、有形展示、顧客、服務員工以及服務組織等多種要素互動統一。我們還要經常變 化設施，重新定義活動的主題，加入新的體驗因素，把顧客融入具有吸引力的主題中，互動參與；要以正麵線索塑造印象，消除負麵線索，以藝術家的視角組合各種因素吸 引消費者的五官感覺（視覺、聽覺、味覺、嗅覺、觸覺），以獲得非常體驗。找出影 響服務質量差異因素，進行缺陷管理，實現服務承諾，鼓勵顧客抱怨，讓顧客滿意。缺陷管理起源于全麵質量管理，它是一個致力于在顧客離開前留住顧客的係統工程，包括分析顧客離開的原因、運用這些信息持續改進服務提供係統，減少未來的缺陷。通過提供服務承諾，可以留住顧客和鞏固市場份額，還可以促使公司改進服務質量。盡管公司竭盡為顧客提供服務，但服務失敗不可避免。比如員工服務態度不好、環境 衛生出現問題、等待服務時間過長等都可能成為顧客不滿意的原因。對企業來說，要 采取具體措施，鼓勵顧客抱怨，快速反應，進行服務補救。同時，要關注客戶關係管 理，獲取客戶的個人偏好信息，實現顧客和企業的認知互動，以減少服務失誤率，增 強顧客體驗性。

整合基本價值鏈提高顧客淨享受價值

為顧客創造價值，或者比競爭對手更高的價值是需要付出更多的成本。成本優勢 一直是企業獲取競爭優勢的重要因素之一。降低成本的因素包括：規模經濟、學習曲 線、協同作用、地理整合、時機選擇等。美國哈佛大學教授邁克爾·波特（１９９７）提出了“基本價值鏈”并使用其來考察企業獲得競爭優勢的各種活動。其中，創造 成本優勢就是將成本分攤到價值鏈上的各個環節（即：基本活動的內部后勤、生產作 業、外部后勤、市場銷售及服務活動，輔助活動的采購、人力資源管理、技術開發與 企業基礎設施），分析每項成本的驅動因素，做出降低成本的決策。

然而，波特提出的基本價值鏈更多地適用于生產有形的標準化工業品的企業。餐 飲服務是一種過程，其服務產品的生產運營、營銷、服務員工與支持性服務常常是集 成在一起，我們需要整合波特基本價值鏈提高顧客淨享受價值。首先運營在大多數餐 飲服務中都是核心職能，正是運營職能使服務產品和服務提供係統統一，其中，完整 服務產品設計由“環境”、“產品”、“顯性服務”和“隱性服務”等四要素組成； 對于服務提供係統，可靈活運用“工業化”、“顧客化”方法以及將二者的特點有機 結合和匹配以同時實現顧客化服務和高效率運營的目標。比如，對一些餐飲企業來說，在前臺，要充分考慮顧客的個性化需求和感受，以取得更高的顧客滿意度和忠誠度。而在后臺，則以“工業化”方法重視服務流程的規范化和服務的標準化，以減少服務 過程中的不確定性提高生產效率。餐飲服務要倡導營銷與運營集成的觀念。通常傳統 的營銷部門無法作為一個服務提供者對整個營銷過程負責。傳統的營銷人員不能在恰 當的時間、恰當的地點與恰當的顧客交流。對餐飲服務來說，必須實現全員性營銷，實現營銷與運營集成管理。因為，任何一個服務環節出現失誤都將大大降低顧客滿意 度。就餐飲服務的特殊性而言，企業競爭的優勢首先在于對服務過程中一係列的關鍵 時刻進行持續的管理，在于培育全體員工具有一種充滿關愛人的高雅的舞臺藝術表演 家的服務精神。麵對麵為顧客提供服務的服務人員如果某天情緒不好、導致工作不專 心或者服務態度不好，這些問題馬上就會被顧客感受到，引起顧客的不滿。“沒有滿 意的員工，就沒有滿意的顧客”。而滿意的員工離不開企業的合適的人力資源管理方 式和政策。要對餐飲酒店的人員進行有效授權管理，要重視服務情景中的員工服務行 為的培訓。

盡管對于餐飲服務企業來說，運營、營銷與人力資源管理的集成很重要，但是實 現這一集成不是一件簡單的事情，比如獲得較多的產出和較高的運營效率意味著同一 產品的長時間運營，但產品的多樣化和個性化就會很低；高的顧客滿意度往往意味著 服務品種的多樣化和對顧客需求的快速響應，這樣如果強調降低人員成本，這又可能 意味著更長的顧客等待時間、更差的服務質量和更低的顧客滿意度。這里，需要我們 做好各方麵平衡匹配，以一種係統的觀念來進行集成管理，為顧客創造淨享受價值，使顧客滿意忠誠。

第四篇：移動互聯網帶來的營銷變革2014

移動互聯網帶來的營銷變革 移動互聯網來了！一個微博一個微信，構成了人類歷史上從未出現過的“準確、廉價、高效”傳播！一次人類歷史上“傳播學”帶來的顛覆，足以改寫一切“消費者行為學”的變革開始了。

對了，請你現在去書房一下，趕緊找出來之前出版的一切有關“消費者行為學”的書籍，燒掉。趕緊燒掉，一個字都別再看了。打火機目前已經發明了，你學習鉆木取火難道是想變回原始人么？

發條微博，幾十個到幾萬個粉絲收聽到，發條微信朋友圈，上百個好友看得見，微信群里扯扯淡，又是一堆從熟人到半熟人聽得見——準確，不解釋；廉價，唉，那點手機電費和WiFi流量費，幾乎可以忽略不計；再有就是高效，你可以貼圖片，復制粘貼文字，還可以錄短視頻發，甚至可以把購買鏈接發來發去……

全面的顛覆開始了。

一如既往，雕爺總是扯了一千幾百字時，才打算引入正題。正題是啥呢？就是我毫不負責、隨口胡掰、口吐蓮花、舌頭滿天飛、萌（一聲）死你不償命、但有可能寫進未來營銷教科書的“互聯網思維三大定義”：

一、依托互聯網做傳播，找到目標客群，也讓目標客群認識你，進行參與、互動；

二、以用戶為核心進行產品開發，根據找到的目標客群做精準型“窄眾產品”；

三、微小改進、快速迭代、以互聯網手段收集反饋，迅速改進產品，進行再傳播。隨著功能、服務、及產品線的完善與擴充，逐步擴大目標人群；

先來看第一條，電腦比電視多了個什么？鍵盤！手機也是，只要能打字，就是雙向的了。通過微博和微信公眾號做衛生巾傳播，謝天謝地，我再也不會看到了，只要我不手欠點關注，蘇菲！你丫一天發一萬條微博或微信，老子也看不見！看不見！看不見！但反過來，如果你是衛生巾狂熱愛好者（啊？還有這種人？假設有吧。）恭喜你，你能每天和你親愛的蘇菲整夜做側漏型互動。

拿小米手機舉例，在MIUI初期，沒有任何付費廣告，但那些潛在用戶，就能輕易跑來MIUI的BBS，整日整夜的互動扯淡。而非目標人群，一個都不會來。事實上，小米1代發布的時候，那些狂熱粉絲是流著鼻血聽雷軍在臺上布道的——等等，你猜那時候，“粉絲圈”以外的人，有多少聽說過小米？

答案是“極少極少”，幾乎沒有才對吧？事實上，小米是因為后來太成功了，“出圈兒”了，才被眾多非目標人群所知，而我以為，絕大部分品牌，根本不用“出圈兒”，不用為大眾所知，只要目標人群追捧，就已經可以稱之為成功了。

第二步，既然找到了核心用戶，你清楚知道他們是誰，這時，就命令你的“工程師”臣服于你的“產品經理”吧！在工業時代，由于目標顧客面目模糊，沒有手段進行廉價而高效的溝通，所以只能是工程師設計出什么賣什么。而今天由于互聯網的出現，和你的目標顧客——廉價！高效！可以溝通了！你別再傻逼呵呵“猜測”顧客想要什么了好不好？你們雙方手指動動，可以隨意大面積“充分溝通”了好不好？！

那為什么是“窄眾產品”呢？還拿小米舉例，兩年前，小米還沒今天這樣“政治正確般成功”，一次他們創始人之一的黎萬強來俺們公司做分享，談到小米種種策略，我還和他溝通一件事情：小米是典型的三部曲打法——

第一步用邊緣產品打邊緣人群，第二步用主流產品打邊緣人群，第三步用主流產品打主流人群。

——這打法咋解釋呢？你看，小米第一個產品MIUI，事實上是“邊緣產品”，95%以上的手機用戶根本不懂、也不需要刷機玩ROM耶！喜歡刷MIUI的都是些“邊緣人群”，死宅男、程序猿、攻城獅、自認為極客的矮窮丑……廢話嘛，但凡擁有寶馬M3和大長腿的那些蟀哥，不去把妹子窩在家里天天刷ROM？你說一個我認識認識？

小米第二步，在吸引足夠多的目標顧客后，開始“用主流產品打邊緣人群”，說實話，小米一代1999元很便宜么？不算便宜，因為那時候低于一千元的安卓機也有的是。但1999這個相對主流的中級價位，配上“發燒級”這三個神奇字眼，在“邊緣人群”身上起到了化學作用。目標客群直接被引爆。

當時我和黎萬強扯淡的時候，是2012年上半年，小米2還沒出，小米1的青春版剛發布而已，還沒有證據表明小米在主流人群市場獲得成功。我甚至對阿黎逼逼說，最難就是“主流產品打主流人群”，是否側翼可以配合“邊緣產品打主流人群”策略？說白了就是通過后來小米充電寶這類“邊緣產品”來獲得“主流人群”的首次接觸與品牌溝通。當然了，丫黎萬強當時沒搭理我。

事實證明，沒用側翼招數，小米用2代和3代就走到了最終步驟。再配合低價的紅米系列，真是把中國主流人群一網打盡！（iPhone目標客群是高端用戶，在十幾億中國用戶面前，以比例來算還真不能算“主流”。）

至于“互聯網思維”的第三步，微小改進、快速迭代，這我就不用解釋了吧？起碼小米不用當案例了，（前面拿小米當案例，是因為很多人誤以為小米上來就是“主流產品打主流人群”，我糾正而已。）好了，說說我操盤的雕爺牛腩——目前有道新菜，叫“節操離開…碎一地”，因為里面有芥末（節）、貓草（操）、梨片（離）等食材，所以起了這么個沒節操的菜名——你以為誰給起的呢？是微博上發起活動，粉絲給起的。

通過粉絲投票，大家都覺得這個菜名夠扯淡，夠好玩，所以就定了，你猜目前雕爺牛腩餐廳里，前菜點單率最高的是哪樣？對了，就是這個“節操離開…碎一地”。（本菜見題圖）

事實上呢，這道菜在正式推出之前，已經邀請了大量粉絲試吃，小修小改很多次，從口味到擺盤，乃至最終起名，甚至供應幾個月再下架，都是通過粉絲們大量溝通后決定的。未來的六個月中，目前餐廳菜單上幾乎一半的菜品會進行替換，如此高頻，試問，沒有互聯網手段前，誰敢做？不是找死是什么？但今天有了互聯網工具，廉價而高效溝通，配合相應的思維，你會發現，原來開餐廳，將菜品開發得獲得目標客群高度滿意，可以如此容易。

沒有互聯網的時代，再蠢的餐廳老板也可以用紙和筆做記錄，哪些菜點單率不高，然后下架進行替換——所以說“用數據結果來進行產品迭代”不是“互聯網思維”。但以雕爺牛腩的迭代頻次，我可以厚顏無恥說一句么？歷史上有過餐廳如此高頻迭代咩？！別看就是個“換菜單”，頻次高到一定地步，就是從量變到質變鳥~~~諾基亞的塞班系統，當年也不是不迭代呀！但半年一年才更新那一點點，和MIUI的每周更新，難道不是“質變”關系？

產品在開發前做用戶調查，也肯定不是“互聯網思維”，（因為工業時代一直這么做），但借助互聯網做精準調查，以及長時間和目標保持聯系與互動，甚至讓核心目標顧客參與進產品開發——等等，這還不算什么，重點是，當你清晰知道目標客群散落在哪里，甚至他們

從全中國各個角落冒出頭，都能來認識你時，你居然就他媽的可以開發“邊緣產品”來打這些“邊緣人群”了！……沒有MIUI就沒有后來的小米手機，可是如果雷軍沒有一種“思維”，借助互聯網先挖掘出這些隱藏在中國各種犄角旮旯的、喜歡刷機的“邊緣人群”，而是用傳統開實體店的方式找他們，雷軍比當年再有錢十倍，現在也街頭要飯呢！OK，所以請問，這種在互聯網普及之前從未有過、絕不可能出現的思維方式，不叫“互聯網思維”叫TMD神馬？！

所以，雕爺總結的那三條，是首尾相銜，環環相扣的好不好？！

一個偉大的新時代，拉開了嶄新序幕——所有硬廣都可以去死了，所有的營銷理論都已經過時！只要你有本事通過互聯網找到目標客群，然后讓他們和你互動起來，讓他們參與，開發出能令他們尖叫的產品，然后，請相信，你不用花一毛錢，微博和微信圈，會幫你引爆。回到開篇，還記得“消費者行為學”被徹底改寫么？準確、廉價、高效的口碑傳播，還不用你動用人力物力財力耶！~

就像我那條微博說的，幾年以后，小米會如何沒人知道，甚至我自己經營的雕爺牛腩，我也不知會怎樣。但就像原子彈試驗再多次失敗，也不能否認E=mc2的存在。相反，只要有一顆炸了，質能方程式就是顛覆牛頓力學的鐵證。（CAO，其實小米早已經是原子彈級別了。）

哦，對了，至于題目，“互聯網思維”是“小無相功”嗎？別急呀，我馬上要開業個全新餐廳，烤串的，叫薛蟠烤串，我再用上面三千多字談及的“方法論”表演一下唄？失敗了請參照倒數第三自然段，如果一不留神再成功，或許“小無相功”真的存在哦！

當然了，對你而言，“小無相功”如果真存在，你用它來驅動哪樣“少林七十二絕技”——也就是你所在行業，顛覆一下爽一爽，才是你要思考的核心。哈哈哈哈哈哈……

第五篇：營銷從心開始

營銷從心開始

銷售是營銷人員充分發揮自主性和能動性，靠智慧和堅毅取得成功并實現自我價值的職業，是不斷迎接挑戰，讓企業的需求得以滿足，通過幫助別人而成就自己——使自己在精神上得到滿足，在物質上不斷豐富，并不斷完善自我的工作。

尋求“實現銷售”和“滿足需求”二者之間的平衡點，是營銷人員永恒的任務。如果要實現理想的銷售業績，就必須要調整自己的心態，揣摩企業的態度，滿足企業的需求。

我們每一位營銷人員，都夢想碩果累累，業績卓越。要成為一名優秀的營銷人員，就必須擁有五個心理素質條件：企業導向、銷售技巧、知識儲備、有效溝通、自我調控。而這五個條件之中，“自我調控”是營銷人員心理素質的核心。

企業導向，就是以企業為中心，洞悉企業的需求，為企業提供解決方案。只有奉獻愛心，表現出誠心，保持著一顆平常心，真誠關心企業，才能真正發現企業的需求，滿足企業的需求。

銷售技巧，就是針對不同的企業，采取不同的銷售方式。要專心了解企業，專注于自己的產品和服務，不斷提高自己的業務水平，增強實現目標的決心和強而有力的執行能力。

知識儲備，就是要了解企業、產品和銷售知識。只有不斷學習、專心研究、虛心請教，才能更好地熟悉產品、精通銷售、服務企業。

有效溝通，就是通過和企業的信息傳遞，取得企業的真正認同。只有虛心聽取企業的意見和建議，耐心回答企業的問題，誠心地為企業服務，才能最終取得企業的真正認同。

自我調控，是在長期的營銷活動中形成的一種自我管理能力，也是營銷人員心理素質的核心，主要包括主觀能動性、自信力、社會適應能力、心理承受力、堅忍性和職業操守等。一個具有良好自我調控能力的營銷人員，應當具有鯤鵬展翅的雄心、無往不勝的信心、滴水穿石的恒心和反觀自視的靜心。能夠根據自己的表現和企業的反應，主動調整對自己的認知地圖，控制自己的外顯行為；同時，根據自己的不足，進一步強化企業導向的營銷理念、增加服務企業的銷售技巧、完善知識儲備、改進溝通方式，從而激發源源不絕的動力，激勵自己向目標步步靠近。

成功的營銷人員一定要有豐富的知識儲備、嫻熟的銷售技能和積極的行動力。只有不斷地充實知識，才能越來越精通服務；只有具備良好的銷售技能，才能從容不迫地應對各種企業；只有積極地行動，真誠服務企業，滿足企業需求，才能取得良好的營銷成果。

除了以上這些條件，營銷人員還應擁有積極的心態，不但善于從自我的角度進行心理調適，還要善于從企業的角度，進行換位思考。

成功源自心態，銷售從“心”開始。如果為自己鑲嵌上雄心、信心、決心、愛心、專心、誠心、耐心、恒心、虛心、靜心這十顆“心”，不斷激勵自己，傾情服務企業，就一定會取得銷售上的成功