第一篇：IBM公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的經(jīng)驗(yàn)與啟示

IBM公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的經(jīng)驗(yàn)與啟示

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展正處于新舊體制轉(zhuǎn)換、經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整和大改組的時(shí)期，也是企業(yè)制度創(chuàng)新、資產(chǎn)重組、管理變革和產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速期，可以說，許多中國企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要文化變革的支撐。這方面，國外一些優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，如IBM。

在20世紀(jì)50年代初，IBM生產(chǎn)出了改變?nèi)藗兩罘绞降挠?jì)算機(jī)。由于IBM計(jì)算機(jī)的性能優(yōu)越，公司的年收益和利潤迅速增長，奠定了它在計(jì)算機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先地位。其成功持續(xù)了整個(gè)20世紀(jì)70年代。

70年代末期，盡管當(dāng)時(shí)個(gè)人計(jì)算機(jī)方興未艾，但I(xiàn)BM卻對此熟視無睹。在很長一段時(shí)期，不再重視新技術(shù)的研發(fā)，某些研發(fā)人員想用新的低成本微型芯片來取代傳統(tǒng)的大型機(jī)處理器，卻被IBM的管理層否定。即使當(dāng)個(gè)人計(jì)算機(jī)已然成為20世紀(jì)80年代的熱門新產(chǎn)品時(shí)，IBM還是固執(zhí)地堅(jiān)持過去的做法。由于IBM狹隘地專注于大型機(jī)，它最終失去了增長的機(jī)遇。到1994年底，公司累計(jì)虧損達(dá)150億美元，市值也從1 050億美元暴跌至320億美元。

就在IBM陷入機(jī)構(gòu)臃腫、步履蹣跚、頹勢顯現(xiàn)的局面時(shí)，1993年，郭士納臨危授命擔(dān)任IBM首席執(zhí)行官，開啟了IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革之旅。

IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型是企業(yè)對業(yè)務(wù)和管理進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改變，從而獲取經(jīng)營績效大幅度提升的變革。IBM曾經(jīng)歷了被動(dòng)轉(zhuǎn)型，后來開始轉(zhuǎn)向主動(dòng)轉(zhuǎn)型。

郭士納時(shí)代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1993年郭士納開始了IBM的轉(zhuǎn)型之路，將這家曾經(jīng)的信息產(chǎn)業(yè)硬件巨頭轉(zhuǎn)型向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的整體解決方案提供商，并開啟了信息產(chǎn)業(yè)的電子商務(wù)時(shí)代。1995年，IBM在很多人還不知道電子商務(wù)為何物的情況下，提出了“電子商務(wù)”的戰(zhàn)略理念。IBM所提供的“電子商務(wù)”包含硬件、軟件的信息架構(gòu)構(gòu)建和企業(yè)流程改造，這個(gè)以網(wǎng)絡(luò)為中心的模式不同于賣硬件的價(jià)格戰(zhàn)，也不同于賣軟件的版本升級，它的內(nèi)涵是替客戶進(jìn)行信息架構(gòu)、企業(yè)流程的重新改造。這一理念的提出驅(qū)使IBM實(shí)現(xiàn)硬件廠商到“軟件+硬件”的轉(zhuǎn)型。

在服務(wù)轉(zhuǎn)型的歷程中，IBM開發(fā)了很多基于產(chǎn)品的增值服務(wù)，比如說基于IBM硬件產(chǎn)品的優(yōu)化調(diào)試、系統(tǒng)整合、存儲(chǔ)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，乃至互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的設(shè)計(jì)，甚至包括互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的機(jī)房建設(shè)、運(yùn)營維護(hù)系統(tǒng)、安全系統(tǒng)等。

到2000年，IBM公司40%的利潤已來自服務(wù)業(yè)務(wù)，軟件利潤占比達(dá)到25%，硬件業(yè)務(wù)利潤下降至24%，全球融資業(yè)務(wù)占比11%。到2001年，IBM已成功轉(zhuǎn)型為一家完全與眾不同的IT解決方案提供商。

彭明盛時(shí)代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2002年彭明盛接替郭士納擔(dān)任IBM的CEO，適時(shí)提出了“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略。IBM從收購普華永道的咨詢業(yè)務(wù)、剝離PC業(yè)務(wù)到同時(shí)收購多家軟件公司，IBM全面轉(zhuǎn)向服務(wù)，力求通過打包齊全的軟件產(chǎn)品，向客戶提供從戰(zhàn)略咨詢到解決方案的一體化服務(wù)。彭明盛將IBM的全球工作體系進(jìn)行了進(jìn)一步的整合。在全球范圍內(nèi)重新設(shè)計(jì)和分配自己的資源和運(yùn)營體系，使得IBM運(yùn)營成本極大地降低，資源的分配盡可能得到了優(yōu)化。到2009年，IBM公司42%的利潤來自于軟件，另外42%的利潤來自于服務(wù)業(yè)務(wù)（包括全球業(yè)務(wù)咨詢、全球技術(shù)咨詢）；硬件的利潤進(jìn)一步降至7%；融資租賃利潤占比9%。

羅睿蘭時(shí)代開啟的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2012年，羅睿蘭接替彭明盛擔(dān)任IBM的CEO。他提出“智慧地球”的概念，將基于云計(jì)算的智能化綜合管理服務(wù)作為IBM公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重中之重。這次轉(zhuǎn)型被業(yè)界認(rèn)為是IBM具有顛覆性的一次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，使IBM一腳跨出IT領(lǐng)域，不僅提供IT服務(wù)解決方案，也提供商業(yè)和戰(zhàn)略咨詢。彭明盛2008年提出“智慧地球”的概念和戰(zhàn)略，將新一代IT技術(shù)充分運(yùn)用到各行各業(yè)之中，即把感應(yīng)器嵌入和裝備到電網(wǎng)、鐵路、橋梁、隧道、公路、建筑、供水系統(tǒng)、大壩、油氣管道等各種物體中，并且被普遍連接，形成所謂的“物聯(lián)網(wǎng)”。通過超級計(jì)算機(jī)和云計(jì)算將“物聯(lián)網(wǎng)”整合起來，實(shí)現(xiàn)人類社會(huì)與物理系統(tǒng)的整合。在此基礎(chǔ)上，人類可以更加精細(xì)和動(dòng)態(tài)的方式管理生產(chǎn)和生活，從而達(dá)到“智慧”狀態(tài)。

IBM的文化變革

傳統(tǒng)價(jià)值觀及其蛻變

IBM傳統(tǒng)的企業(yè)文化包括三條準(zhǔn)則：

第一條準(zhǔn)則：必須尊重個(gè)人。沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工。自從IBM公司創(chuàng)立以來，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)。老沃森制定了一系列政策以保證合理地安排員工的工作崗位，促使員工充分發(fā)揮自己的專長；企業(yè)碰到了困難，環(huán)境發(fā)生了變化，對每一個(gè)員工也都盡量繼續(xù)留用；員工工作中發(fā)生了差錯(cuò)，公司也盡量不開除，而是創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其得到改正，以將功補(bǔ)過。在日常管理中IBM公司注意尊重員工人格，啟發(fā)員工自己尊重自己。正是這些政策，使大多數(shù)員工都有一種忠于企業(yè)、獻(xiàn)身企業(yè)的精神。

第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)。為顧客服務(wù)是IBM文化的精髓。IBM的成功也歸功于它是一個(gè)“顧客至上”的公司，公司的行為都以顧客需要為前提，公司鼓勵(lì)員工竭盡所能地提供給顧客最佳的服務(wù)。老托馬斯?沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個(gè)“顧客至上”的公司，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。為了提高服務(wù)的品質(zhì)，IBM投入了大量的資金，用于員工的訓(xùn)練和教育，對于業(yè)務(wù)人員的密集訓(xùn)練以及各種培訓(xùn)也是圍繞以服務(wù)為中心的企業(yè)文化而展開的。

第三條準(zhǔn)則：必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。“任何事情都能辦到，都可以成功”――這就是IBM的“追求卓越”原則，凡是進(jìn)入IBM的員工，都會(huì)被這種“精益求精”追求卓越的氣氛所感染。在IBM，所有的事物都力求以最理想的方式出現(xiàn)，因此，每位員工都被要求以最優(yōu)的方式達(dá)成目標(biāo)。優(yōu)異不僅指突出的工作成績，更是最大限度地培養(yǎng)杰出工作的信念和理想，激發(fā)出為企業(yè)盡忠竭力的巨大熱忱。IBM公司對任何事物都以追求最理想的觀念去對待，無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺。沃森父子堅(jiān)信，任何事情都有最佳的操作方法。產(chǎn)品和服務(wù)“無差錯(cuò)，無次品”是公司永恒的目標(biāo)。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。

IBM傳統(tǒng)價(jià)值觀的蛻變。因?yàn)殚L期的成功，IBM逐漸形成了一種固步自封的市場態(tài)度，開始忽視客戶的需要和市場的變化，眼光只是看著自己的內(nèi)部，從而一度使公司強(qiáng)大并且獲得普遍尊重的IBM文化在那個(gè)時(shí)候也開始發(fā)生了蛻變：“必須尊重個(gè)人”開始演變?yōu)榉忾]與保守，“為顧客服務(wù)”開始演變?yōu)閷ΜF(xiàn)實(shí)利益的滿足，“必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)”開始演變?yōu)橐宰晕覟橹行模贿M(jìn)而形成一種衰退的文化特征：（1）僵化和千篇一律的風(fēng)格。（2）客戶是次要的。（3）有害的官僚機(jī)構(gòu)。（4）“不”文化。在IBM文化中，公司中任何人、任何團(tuán)隊(duì)及任何事業(yè)單位都喜歡說“不”。“尊重個(gè)人”在這里已經(jīng)演化成一種對不合作行為的制度性支持。在這樣一種文化中，IBM的各個(gè)部門之間充滿了各種各樣的矛盾，互相傾軋、互相隱瞞及互相爭奪地盤等，他們不是去幫助各個(gè)部門實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，而是操縱著各個(gè)部門的紛爭和保護(hù)各自的勢力范圍。公司內(nèi)各個(gè)事業(yè)部之間的爭斗，似乎要比整個(gè)公司和外部競爭對手之間的競爭還要激烈和重要。

郭士納領(lǐng)導(dǎo)的文化變革

IBM成功轉(zhuǎn)型的真正核心是文化的轉(zhuǎn)型。郭士納通過一系列措施改變了公司內(nèi)部那種保守、封閉、呆板的文化傳統(tǒng)。

1993年9月，郭士納起草了八項(xiàng)原則，作為IBM新文化的核心支柱，并將這八個(gè)原則以掛號信的形式郵寄給了IBM遍布全球的所有員工。這八個(gè)原則是：（1）市場是我們一切行為的原動(dòng)力。（2）從本質(zhì)上說，我們是一家追求高品質(zhì)的科技公司。（3）我們最重要的成功標(biāo)準(zhǔn)，就是客戶滿意和實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值。（4）我們是一家具有創(chuàng)新精神的公司，我們要盡量減少官僚習(xí)氣，并永遠(yuǎn)關(guān)注生產(chǎn)力。（5）絕不要忽視我們的戰(zhàn)略性遠(yuǎn)景規(guī)劃。（6）我們的思想和行動(dòng)要有一種緊迫感。（7）杰出的和有獻(xiàn)身精神的員工將無所不能，特別是當(dāng)他們的業(yè)務(wù)得以開拓時(shí)更是如此。（8）我們將關(guān)注所有員工的需要以及我們的業(yè)務(wù)得以開展的所有社區(qū)的需要。

隨后，郭士納意識(shí)到以上內(nèi)容太多，不適合迅速推廣，就立即提出了更加簡潔的、適應(yīng)轉(zhuǎn)型時(shí)期特點(diǎn)的核心價(jià)值觀：贏（win）、團(tuán)隊(duì)（team）、執(zhí)行（execute）。這三個(gè)關(guān)鍵詞就像沖鋒的號令，迅速傳遍了全公司，喚醒了IBM員工對成功的渴望，并明確強(qiáng)調(diào)了成功執(zhí)行的方向。（1）贏。郭士納要求IBM員工重新煥發(fā)出贏的渴望，就是眼光朝外，在市場上獲取成功的那種激情，并為此建立起相應(yīng)的評價(jià)體系。（2）團(tuán)隊(duì)。那時(shí)的IBM因?yàn)橐宰陨懋a(chǎn)品為導(dǎo)向，條塊分割，彼此之間無法協(xié)同，在郭士納手里他將IBM重新整合為以客戶為導(dǎo)向，從而組織內(nèi)部資源，并將各種產(chǎn)品整合成客戶需要的解決方案，帶向市場的模式。在這個(gè)模式下最為迫切的就是團(tuán)隊(duì)合作。（3）執(zhí)行。有了贏的目標(biāo)，贏的渴望和團(tuán)隊(duì)的支撐后，剩下的便是不折不扣的執(zhí)行，把事情做成功。

IBM大力倡導(dǎo)高績效文化，即在組織里面建立一種氛圍和共同認(rèn)知，組織里面的人員要對贏得成功有發(fā)自內(nèi)心的渴望，對贏得成功的行為和事件給予贊揚(yáng)和正面的鼓勵(lì)，而對相反的行為不予接受和認(rèn)同。在公司的薪酬制度、職業(yè)發(fā)展、職位升遷上也要為能夠創(chuàng)造佳績的人開辟更廣闊的通道。

在領(lǐng)導(dǎo)IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，郭士納推動(dòng)了以下重要方面的變革：

擁抱客戶：以客戶為導(dǎo)向。在上任的第一個(gè)月，郭士納即要求50名直接向他匯報(bào)的高管，每個(gè)人都要在未來的3個(gè)月內(nèi)，至少要拜訪公司5個(gè)最大客戶中的一個(gè)。他們的直接屬下（總共大約有200名高級經(jīng)理）也要做相同的事。在每一次拜訪活動(dòng)之后，高管們都要遞交一份1～2頁紙的報(bào)告給郭士納，郭士納與高管們一同感受客戶的溫度，讓客戶也感受到IBM的溫暖。最終的目的自然是將IBM的“硬件+軟件+服務(wù)”的盈利模式復(fù)制到盡量多的客戶。

變革終身雇傭制度。郭士納通過打破終身雇傭制度，使IBM的企業(yè)用人制度發(fā)生了重大變化，人才流動(dòng)有了正常的、規(guī)范的渠道，同時(shí)也能留住和吸納不斷創(chuàng)新進(jìn)取的優(yōu)秀人才，從而使企業(yè)具備了一定的靈活性和不斷發(fā)展的能力。

廢除固定著裝制度。廢除固定著裝制度是變革保守企業(yè)文化、營造一種創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化的象征性行為，能夠幫助IBM的員工深入了解公司將要塑造的精神文化，即不拘一格、靈活適應(yīng)、不斷創(chuàng)新。

改變傳統(tǒng)習(xí)慣，實(shí)行有秩序授權(quán)與分權(quán)。IBM根據(jù)新的領(lǐng)導(dǎo)體制和地區(qū)子公司的改組情況，分層次有秩序地?cái)U(kuò)大授權(quán)范圍和推進(jìn)分級管理。

改善支持系統(tǒng)，提高領(lǐng)導(dǎo)體制的適應(yīng)性。IBM健全了咨詢會(huì)議和董事會(huì)下的各種委員會(huì)，聘請社會(huì)名流參加咨詢，擔(dān)任董事，組成有威望的咨詢班子、工作班子和監(jiān)督班子；嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)報(bào)告制度，建立評價(jià)與指導(dǎo)系統(tǒng)，一切職員必須向直屬上司報(bào)告工作。上級和下級要通過定期檢查和總結(jié)評價(jià)方法改進(jìn)工作；實(shí)行門戶開放政策，建立直言制度。

經(jīng)過上述一系列的變革措施，IBM公司最終成功地實(shí)現(xiàn)了從保守僵化的官僚文化到一種創(chuàng)新導(dǎo)向的、靈活適應(yīng)的新的企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。新型的IBM公司文化在企業(yè)價(jià)值觀念上表現(xiàn)為：十分關(guān)注顧客、股東、員工等企業(yè)構(gòu)成要素，重視對企業(yè)發(fā)展有益的改革人才和改革過程；公司員工普遍密切關(guān)注公司構(gòu)成要素的變化，特別是顧客要素的變化。

彭明盛接力領(lǐng)導(dǎo)的文化創(chuàng)新

2002年，彭明盛接替郭士納執(zhí)掌IBM。當(dāng)時(shí)正處在整個(gè)產(chǎn)業(yè)變革的時(shí)期，IBM的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)逐漸失去增長的潛力。彭明盛在繼承中創(chuàng)新，IBM形成了“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型促使IBM確立新的價(jià)值觀。在新的轉(zhuǎn)型道路上，傳統(tǒng)的IBM價(jià)值觀中，哪些還適用于未來的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，哪些需要重新塑造呢？2004年，IBM通過互聯(lián)網(wǎng)，在全球員工中發(fā)起了一次關(guān)于企業(yè)價(jià)值觀的大討論，被稱為ValueJam。它使得IBM全球30多萬員工，通過全程的參與和互動(dòng)，來重新思考、重新提出這家公司新的價(jià)值觀。經(jīng)過72小時(shí)的激烈辯論、熱烈討論，最終IBM新的價(jià)值觀被確立了，即“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”。

成就客戶。IBM認(rèn)為僅僅達(dá)到客戶滿意只能在市場上生存，不能在市場上領(lǐng)先。成就客戶就是不僅讓他們滿意，而且要幫他們成功。IBM應(yīng)當(dāng)變成客戶的委托人。

創(chuàng)新為要。當(dāng)IBM的大部分利潤都是靠軟件和服務(wù)得來時(shí)，創(chuàng)新已不只是研發(fā)人員的責(zé)任，而是公司每一個(gè)人的責(zé)任。研發(fā)固然很重要，但更重要的是與客戶接觸的人是否有創(chuàng)新能力，有沒有新的方法幫助客戶。

誠信負(fù)責(zé)。客戶把很重要的事情委托給IBM來做，IBM的員工就一定要用誠信負(fù)責(zé)的精神讓客戶信任。另一方面在IBM這樣龐大的公司，隨需應(yīng)變戰(zhàn)略所需要的部門之間的協(xié)同也需要員工之間互相信任。

經(jīng)過彭明盛一系列大刀闊斧的改革，2006年公司盈利高達(dá)95億美元，股價(jià)上漲了18%。隨后，從重新設(shè)計(jì)IBM產(chǎn)品和服務(wù)組合，到全球業(yè)務(wù)整合，甚至在全球衰退低谷推出“智慧地球”計(jì)劃，彭明盛一系列清晰的戰(zhàn)略為IBM注入了蓬勃的生機(jī)。

IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的若干方法

IBM人的“童子功”

IBM公司在企業(yè)轉(zhuǎn)型的階段能夠走得如此成功，員工的表現(xiàn)能夠如此卓越，管理層的領(lǐng)導(dǎo)力能夠如此出色，與所有員工入職時(shí)接受的“魔鬼訓(xùn)練”是有密切關(guān)系的。IBM入職培訓(xùn)的課程設(shè)計(jì)服務(wù)于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)。以20世紀(jì)90年代的“魔鬼訓(xùn)練”為例，IBM將總結(jié)出來的最佳銷售流程和模式等融入其中。經(jīng)過三個(gè)階段四個(gè)月的集中體驗(yàn)式的培訓(xùn)，使得受訓(xùn)人員建立起了一套終生難忘的思考和行為模式。在IBM內(nèi)部有一句話叫作“不管你進(jìn)來之前是什么顏色，經(jīng)過這個(gè)培訓(xùn)都會(huì)變成藍(lán)色”。

個(gè)人業(yè)績承諾PBC與評價(jià)

在郭士納時(shí)代，“贏、團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行”最終演變成IBM新的績效管理系統(tǒng)。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個(gè)方面制定他們的“個(gè)人業(yè)績承諾”PBC（personalbusinesscommitment），并列舉出在來年為了完成這3個(gè)方面的任務(wù)所需要采取的行動(dòng)。為配合每年個(gè)人業(yè)績承諾PBC的設(shè)定，IBM公司還設(shè)計(jì)了一個(gè)相應(yīng)的員工技能發(fā)展體系，稱為IDP（individualdevelopmentplan），即個(gè)人成長計(jì)劃。PBC和IDP是在年初同時(shí)做的，先有PBC，之后有IDP。IDP一旦得到經(jīng)理的認(rèn)可，員工就等于拿到了企業(yè)的支持承諾，可以獲得時(shí)間的保障以及培訓(xùn)預(yù)算的支持。

領(lǐng)導(dǎo)力模型

在IBM，領(lǐng)導(dǎo)力可以寬泛地稱為影響力，就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)影響他人，一起向一個(gè)新的轉(zhuǎn)型目標(biāo)前進(jìn)的綜合能力。

1996年，IBM公司發(fā)布了第一套領(lǐng)導(dǎo)力模型，包括11項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和62個(gè)具體的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，希望能夠用這套明確的領(lǐng)導(dǎo)力模型和指標(biāo)描述，來衡量IBM高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，指導(dǎo)他們的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，從而使企業(yè)的變革得到強(qiáng)有力的轉(zhuǎn)型人才支撐。IBM總結(jié)的這11項(xiàng)優(yōu)秀素質(zhì)包括以下四個(gè)方面：第一方面是必勝的決心，最重要的一點(diǎn)就是行業(yè)的洞察力，要了解客戶，而且要使客戶取得成功。第二方面強(qiáng)調(diào)應(yīng)有團(tuán)隊(duì)和協(xié)作的精神，以便更好地執(zhí)行公司的策略，確保整個(gè)公司在IT行業(yè)保持領(lǐng)導(dǎo)者的地位。第三方面強(qiáng)調(diào)個(gè)人的責(zé)任和傳幫帶的責(zé)任，如果只在乎今天領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)，不在乎未來的領(lǐng)導(dǎo)者，公司很難生存下去。第四方面非常重要。作為IBM員工，必須熱愛自己的事業(yè)，要感覺事業(yè)和個(gè)人是密不可分的，即要有“藍(lán)色的血管”。1999年，IBM高層管理者希望這套模型能夠用到更多的管理人員身上，于是將62個(gè)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)發(fā)展為72個(gè)。2004年，為了配合新的轉(zhuǎn)型步伐，IBM將11項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)調(diào)整為10項(xiàng)。

IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型的建立和運(yùn)用，造就了一批樂觀、正直、開明，具備了進(jìn)取精神、實(shí)干能力和必勝信念的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發(fā)揮想象力與創(chuàng)造力，并能夠共同營造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。

IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的重要啟示

構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展也已步入新常態(tài)，也是企業(yè)制度創(chuàng)新、資產(chǎn)重組、管理變革和產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速期，必然會(huì)對各企業(yè)的戰(zhàn)略和文化傳統(tǒng)提出變革的要求。

IBM公司在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的階段能夠取得成功，與公司注重構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織密不可分。以所有員工入職時(shí)接受的“魔鬼訓(xùn)練”為例，IBM將總結(jié)出來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所需的知識(shí)和方法等融入課程。這種集中體驗(yàn)式的培訓(xùn)，使得受訓(xùn)人員在四個(gè)月內(nèi)建立起了一套終生難忘的思考和行為模式，從而能夠順利地投身于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)踐之中。

IBM通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，運(yùn)用體驗(yàn)式的入職培訓(xùn)和針對性的在職培訓(xùn)等方式，較為迅速地在公司員工中建立起一種基于新商業(yè)模式的新文化，從而有效支撐著公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

運(yùn)用績效評價(jià)實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀管理

企業(yè)價(jià)值觀從確立到轉(zhuǎn)化為企業(yè)成員的普遍信念，是一個(gè)價(jià)值觀內(nèi)化的過程，也就是讓員工接受并能夠去自覺遵循價(jià)值觀的過程。在郭士納時(shí)代，為促進(jìn)IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，郭士納為IBM確立了適應(yīng)轉(zhuǎn)型時(shí)期特點(diǎn)的核心價(jià)值觀――“贏、團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行”，并將其演變成IBM新的績效管理系統(tǒng)。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個(gè)方面制定他們的“個(gè)人業(yè)績承諾”PBC，并列舉出在來年中所需要采取的行動(dòng)。彭明盛擔(dān)任CEO后，一方面通過集思廣益確立了“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”的新核心價(jià)值觀；另一方面同樣沿襲運(yùn)用個(gè)人業(yè)績承諾PBC將其納入公司的績效管理系統(tǒng)。可見，基于價(jià)值觀的績效評價(jià)和績效獎(jiǎng)勵(lì)是價(jià)值觀管理的重要且富有成效的途徑。

通過文化變革驅(qū)動(dòng)企業(yè)重返盛年期

企業(yè)就像生物體，其發(fā)展也有生命周期性。

當(dāng)企業(yè)處于老化階段時(shí)，企業(yè)會(huì)過度關(guān)注內(nèi)部的控制。此時(shí)企業(yè)有大量的制度和程序，管理機(jī)構(gòu)龐大，他們不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，以企業(yè)安全為導(dǎo)向，講究形式，如衣著、稱呼等。公司內(nèi)部變得依賴于傳統(tǒng)的能力，而無法做出適應(yīng)性的調(diào)整。企業(yè)的靈活性和創(chuàng)新性喪失，內(nèi)部彌漫著官僚式的組織文化。因此，處于老化階段的企業(yè)要繼續(xù)發(fā)展，進(jìn)行文化的變革是當(dāng)務(wù)之急。

企業(yè)進(jìn)入盛年期以后，具有完善的企業(yè)制度和組織結(jié)構(gòu)，并能充分發(fā)揮作用，企業(yè)的靈活性和控制性達(dá)到了平衡。企業(yè)既關(guān)注內(nèi)部員工的需要，又關(guān)注外部顧客的需要和市場變化，盛年期是所有企業(yè)追求的理想狀態(tài)。

如前所述，1993年郭士納接手IBM時(shí)，當(dāng)時(shí)的IBM已步入企業(yè)生命周期的老化期，已經(jīng)逐漸失去了它的戰(zhàn)略重點(diǎn)和驅(qū)動(dòng)力。為此郭士納和彭明盛接力重新定義了IBM的業(yè)務(wù)，通過分析判斷哪一塊業(yè)務(wù)是合理的，并撤出不適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)。他們關(guān)注企業(yè)資源的配置，不斷提升組織的靈活性。

IBM文化變革的實(shí)踐表明，當(dāng)企業(yè)處于生命周期的老化階段時(shí)，主導(dǎo)文化往往會(huì)表現(xiàn)為強(qiáng)層級文化，企業(yè)此時(shí)應(yīng)該朝著關(guān)注外部、提高企業(yè)靈活性和創(chuàng)新性的方向進(jìn)行文化變革，從而驅(qū)動(dòng)企業(yè)重返盛年期。

（責(zé)任編輯：羅志榮）

第二篇：文化變革實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

最近公司在進(jìn)行文化變革，以重新塑造企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和跨越式發(fā)展，因此關(guān)于企業(yè)文化也就成了公司上下的熱門話題。什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化與員工個(gè)人是什么樣的關(guān)系也成為很多人思考的問題。

具體到企業(yè)文化，正式的解釋常常與企業(yè)的使命、經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀、經(jīng)營理念等相掛鉤。

但是很多企業(yè)在制定企業(yè)文化的時(shí)候，往往過分注重企業(yè)總體追求的價(jià)值觀和經(jīng)營理念，而忽略了企業(yè)員工的時(shí)代特色。有的企業(yè)因?yàn)槟撤N文化在特定的時(shí)代取得巨大成功之后，便以為是永遠(yuǎn)的制勝法寶，結(jié)果因?yàn)闆]有順應(yīng)時(shí)代的變革而進(jìn)行調(diào)整，遇到了很多的阻礙。比如富士康是一家以準(zhǔn)軍事化管理、集體化管理作為企業(yè)文化的典型企業(yè)，在曾經(jīng)一段時(shí)間，這種軍事化管理確實(shí)起到了很大的作用。

所以，企業(yè)文化必須考慮基層企業(yè)員工在精神和個(gè)性方面的獨(dú)立性訴求，并隨著時(shí)代的變化去進(jìn)行企業(yè)文化的完善優(yōu)化和變革，這樣才能真正把企業(yè)的文化要求落實(shí)到每個(gè)員工的行為準(zhǔn)則和思維上，形成內(nèi)部的凝聚力，這樣的企業(yè)文化也才能更好地推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

改革開放30年來，很多的國內(nèi)外的企業(yè)文化曾經(jīng)造就了很多成功的企業(yè)和英雄。比如“民生文化”、“松下文化”、“大慶文化”、“索尼文化”、“海爾文化”、“IBM文化”等，但我認(rèn)為都是他們順應(yīng)或者適應(yīng)了那個(gè)時(shí)代公眾或者員工的個(gè)性和性格特點(diǎn)。那么在未來這個(gè)流行和推崇創(chuàng)新的時(shí)代，也許企業(yè)文化也應(yīng)該順勢去完善、變革和創(chuàng)新，并且關(guān)注員工的個(gè)人心理和性格特點(diǎn)。同時(shí)加以引導(dǎo)，從而造就又一次輝煌。（一覽化工學(xué)習(xí)小組摘）

第三篇：通用公司與戴爾公司文化變革

通用電器公司（GE）的文化變革之路

1981年4月，45歲的杰克．韋爾奇(Jack Welch)正式成為GE總裁以后開始向每個(gè)聽他說話的人喊“失火了”：他向GE120位高管人員講話，嚴(yán)厲抨擊GE存在的問題：官僚制度所造成的浪費(fèi)、不實(shí)報(bào)告、逃避困難的決策等。他說：“看看1981年你們身處何地?想象1985年時(shí)又會(huì)在那兒?更重要的是，1990年時(shí)又會(huì)在那兒?你們能夠保持市場上的第一第二贏家嗎?”他警告大家，任何企業(yè)如果不能維持第一第二，都將會(huì)被踢出GE。韋爾奇的話意思很明白：GE要革命了，不愿意改變的高層將無法久留GE了。一個(gè)有著100多年(1879-1981)歷史居當(dāng)年《財(cái)富》500強(qiáng)之前列的GE的高管們都是經(jīng)驗(yàn)豐富、見過不少人事更迭、在變革中工作保障和升遷機(jī)會(huì)都有可能受到威脅的人，他們大部分人的反映可想而知——不理解、無動(dòng)于衷甚至抗拒。

完成GE改革，建立GE新文化，韋爾奇采取了兩條腿走路的方法。一方面是強(qiáng)有力的根植新GE價(jià)值觀的溝通攻勢，一方面是百無禁忌的企業(yè)整頓。根植GE價(jià)值觀的攻勢主要在三個(gè)方面：克羅頓維爾(Crotonwill)管理學(xué)院的培訓(xùn)、各種媒體上的演講、GE內(nèi)部的清白檢查。韋爾奇清楚，要改造企業(yè)文化，他必須使他的價(jià)值觀深入人心。于是，他有效地利用每年能提供10000名GE管理人員進(jìn)修訓(xùn)練的克 羅頓維爾訓(xùn)練中心，闡述GE的價(jià)值觀。他把克羅頓維爾辦成了向GE管理人員灌輸GE 價(jià)值觀的圣地，使其像傳播福音的修道院，賦予每個(gè)在此進(jìn)修的主管傳播GE觀念到整個(gè)GE的任務(wù)。韋爾奇親自年復(fù)一年地到克羅頓維爾演講和聆聽，探測整個(gè)組織的脈動(dòng)。他以此為據(jù)點(diǎn)，創(chuàng)造了GE內(nèi)部現(xiàn)實(shí)、直接、坦率、“解決問題”的雙向溝通環(huán)境，使克羅頓維爾的訓(xùn)練成為改造GE文化的重要基地。

媒體是內(nèi)外宣傳的直接渠道，韋爾奇很會(huì)利用媒體。為了表達(dá)的一致性和增強(qiáng)演講效果，他總是自己撰寫演講稿。他的演講具有強(qiáng)烈的說服力和強(qiáng)烈的激勵(lì)能力。

盡管施加了沉重的利潤壓力，韋爾奇強(qiáng)調(diào)“利潤損失勝于抄捷徑或是違反規(guī)則。” 1985年，韋爾奇利用政府指控GE中級主管篡改一項(xiàng)計(jì)劃的工作時(shí)間卡造成政府超額付款的丑聞，推行了他的清白檢查——每個(gè)人每天面對鏡子反省自己，要求每個(gè)GE人 都嚴(yán)格檢查自己行為的正直性。從1985年起，嚴(yán)守清白被納入了績效評估。直到今天，“正直”還一直是GE的核心價(jià)值觀之一。與強(qiáng)大的溝通攻勢相配套，使新的GE價(jià)值觀生根發(fā)芽的是百無禁忌的企業(yè)整頓。沒有強(qiáng)大的溝通攻勢，企業(yè)文化的變革根本無法進(jìn)行，因?yàn)槿藗儠?huì)不理解、會(huì)抗拒；沒 有“真刀真槍”的新的價(jià)值觀指導(dǎo)下的企業(yè)整頓和制度運(yùn)行，也產(chǎn)生不了新的文化，因?yàn)槿藗儾粫?huì)把新的價(jià)值觀化為自己的思想和行動(dòng)。韋爾奇在哈佛大學(xué)的一次演講中說： “我們用了兩三年的時(shí)間發(fā)展價(jià)值觀??我們

辛苦地實(shí)踐每一個(gè)價(jià)值觀??我們正在以這些價(jià)值觀衡量我們的人，我們正處于轉(zhuǎn)型的過程。”

戴爾公司的文化變革之路

戴爾公司是時(shí)年19歲的邁克·戴爾于1984年成立的，當(dāng)時(shí)的注冊資本只有1000美元，2005年2月，戴爾公司的市值達(dá)1000億美元。戴爾公司的成功在于其自身的文化。總裁羅林斯自豪地說：“??我們成功的秘訣就是我們年復(fù)一年地發(fā)展我們的DNA。這樣的DNA是其他公司運(yùn)行不了的。”董事長戴爾也說： “??文化起著至關(guān)重要的作用??我們的做法不同。”

戴爾公司的文化變革始于2000年。2000年以前，戴爾文化中的核心因素主要是：

第一，追求資本的高收益。

戴爾公司強(qiáng)調(diào)資本回報(bào)率，因?yàn)樗麄兿嘈胖挥袎鹤〕杀荆静拍懿坏埂Ｈ峭度?一美元，收入三、四美元的利潤，戴爾投入一美元，收回約6美元的利潤。

第二，研發(fā)戰(zhàn)略兼顧股東利益和顧客利益。

戴爾公司不追風(fēng)，也不進(jìn)行自衛(wèi)性研發(fā)，而這些研發(fā)卻是一般公司的一大筆投入。苦苦掙扎的公司是研發(fā)收入和研發(fā)投入比小于1∶1，一般公司是1∶1，成功的公司是大 于1∶1。

第三，在市場競爭中奉行達(dá)爾文主義。

戴爾公司和康柏(Compaq)公司在同一領(lǐng)域，戴爾比康柏早2年，注冊資本是1000 美元，康柏注冊資本是1億美元。在力量對比非常懸殊的競爭環(huán)境中，戴爾公司奉行了達(dá)爾文主義，使公司得到了迅速發(fā)展。

第四，不接受任何借口的工作評價(jià)。

戴爾公司認(rèn)為今天就是將來，人人都要有緊迫感，不能做不賺錢的生意。不講借口要成為公司所有員工的行為規(guī)范并且要始終如一的奉守。

第五，坦率、真誠、求實(shí)的態(tài)度。

戴爾公司倡導(dǎo)坦率、真誠、求實(shí)的態(tài)度。各級管理人員要面對現(xiàn)實(shí)，有問題必須報(bào)告，尋找解決問題的辦法，不能隱瞞，更不能謊報(bào)。公司里有一大批人是全才，他們通曉各個(gè)業(yè)務(wù)部門的情況，加上管理的高度透明性，誰想隱瞞也隱瞞不了。

第六，快速迅捷的決策模式；

戴爾公司的運(yùn)作是數(shù)字化的，管理層的每次講話都以數(shù)字為證，但是公司的決策原則是快捷，為了能迅速?zèng)Q策有時(shí)可以不等把所有的數(shù)據(jù)都收集完畢——但是要盡可能地利用數(shù)據(jù)，缺乏數(shù)據(jù)支撐的決策是違反規(guī)定的。公司有強(qiáng)烈的危機(jī)感，所以不能等待危機(jī)的真正發(fā)生。

第七，高付出高回報(bào)。

戴爾公司把管理指標(biāo)量化到“n”種程度，很多令人稱羨的事在戴爾則是必須做到的事。戴爾高管不斷地往員工心中壓這些概念，同時(shí)也不斷地以事例展現(xiàn)。從產(chǎn)品的質(zhì)量控制、投入成本到零庫存、供應(yīng)鏈等全面的業(yè)務(wù)中，誰做得好，誰就受獎(jiǎng)勵(lì)，誰做得不好，誰就受罰。

2000年，市場大滑坡，公司成長連續(xù)兩年止步不前。于是，戴爾公司做了“向戴爾直抒心意”員工調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)公司處境非常不妙——人們開始懷疑自己繼續(xù)留在戴爾的理由，有50％被調(diào)查的人表示如果公司狀況沒有改觀他們會(huì)離開公司另尋它處。根據(jù)戴爾公司傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，在戴爾工作就是為了成為“戴爾富翁”，這里有一種思維定式：“戴爾能為我做什么”，而不是“我能為戴爾做什么”。這種結(jié)果在很大程度上是表面的經(jīng)濟(jì)膨脹和豐厚的收入造成的。人們的預(yù)期直沖云霄，“致富太容易了”。但是，市場滑坡了，市值降低了，靠不住了。戴爾公司領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到依靠“付我足夠的錢我就留，不付我足夠的錢我就走。”的員工是建不成偉大的企業(yè)的。于是，戴爾公司發(fā)起了創(chuàng)造“打得贏文化”的文化改革。改革首先是昭示戴爾公司的靈魂 ——以顧客為中心、坦率溝通、做優(yōu)秀的世界公民、贏得開心。這本來就是戴爾一貫的精神，只是以前從來沒有昭示過。靈魂的昭示極大地鼓舞了企業(yè)員工的干勁。

改革的第二步是發(fā)起“領(lǐng)導(dǎo)方式大檢查。”公司自上而下所有管理人員都接受屬下的評議并根據(jù)評議結(jié)果改進(jìn)管理。從大檢查中，戴爾和羅林斯了 解到員工需要有更多的認(rèn)同，需要有更多的機(jī)會(huì)發(fā)展。10年的歷史中，他們只重視具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而忽略了下屬事業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，他們還了解到除了向他們報(bào)告問題之外，下屬還需要與他們有更多的聯(lián)系。人畢竟是人，而不是工作機(jī)器。從此，公司從 上到下開始改進(jìn)自己的工作。“領(lǐng)導(dǎo)方式大檢查”也成了公司的一項(xiàng)評議制度，評議結(jié)果與收入掛鉤。

改革的第3步是(在2001年)把創(chuàng)造“打得贏文化”寫進(jìn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，與以 往的3個(gè)目標(biāo)——顧客體驗(yàn)、產(chǎn)品領(lǐng)先、全球化——一起成為公司的4大戰(zhàn)略目標(biāo)。4大目標(biāo)評價(jià)方法相同，而且同樣成為獎(jiǎng)金的依據(jù)。

改革的第4步，啟動(dòng)管理人員培訓(xùn)項(xiàng)目，追蹤發(fā)展?jié)摿玫膯T工在戴爾公司的工作生涯。培訓(xùn)分為兩個(gè)層次。一個(gè)是全公司10％的上層管理人員的培訓(xùn)，由董事長戴爾或總裁羅林斯親自授課，每季一次，這種培訓(xùn)是短訓(xùn)；另一個(gè)是一般管理人員的培訓(xùn)，是每期為期10天的高強(qiáng)度培訓(xùn)，其中3天由戴爾或羅林斯授課。培訓(xùn)取得了極其好的效果。一方面公司凝聚了公司的精英，這些人“屬于”總裁，為公司儲(chǔ)備了豐富的人才梯隊(duì)；另一方面受訓(xùn)人員學(xué)到了很多東西——他們說這是他們參加過的最好的培訓(xùn)，同 時(shí)還為自己受到重視而更加投入地工作。戴爾公司的文化變革繼承了戴爾傳統(tǒng)的優(yōu)勢，彌補(bǔ)了文化的缺陷，使戴爾公

司從一 個(gè)世界著名的財(cái)務(wù)指標(biāo)一流、員工工作就是為了錢的公司變成了一個(gè)人心所向、員工追求全方位發(fā)展的偉大的公司。改革不僅使戴爾避免了危機(jī)，還使戴爾的財(cái)務(wù)指標(biāo)一路攀 升。如今的戴爾已經(jīng)是“打得贏文化”和良好的財(cái)務(wù)指標(biāo)并駕齊驅(qū)，互為因果，良性互動(dòng)的公司。

問題：

1．通用與戴爾公司文化變革的可取之處。

2．通用與戴爾公司的文化變革對我國企業(yè)文化變革有何啟示？

第四篇：TCL國際化戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)與啟示

詳情參閱錦州法律顧問網(wǎng)www.tmdps.cn TCL國際化戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)與啟示 緒論

1.1 研究的背景

二戰(zhàn)結(jié)束以后，經(jīng)濟(jì)全球化浪潮風(fēng)起云涌。任何一個(gè)企業(yè)想完全脫離國際化經(jīng)濟(jì)背景都是不現(xiàn)實(shí)的，因此許多企業(yè)在自身實(shí)力達(dá)到一定規(guī)模之后，紛紛采取進(jìn)出口貿(mào)易、海外投資等形式參與國際化分工。隨著中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的逐步增強(qiáng)，我國企業(yè)也逐漸由進(jìn)出口貿(mào)易向直接投資領(lǐng)域過渡。最近幾年，在特許權(quán)轉(zhuǎn)讓、協(xié)議專利等領(lǐng)域，國際化合作越來越多。

在經(jīng)過改革開放之后多年的磨練，我國已經(jīng)有了相當(dāng)一部分的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度，并且擁有懂經(jīng)營、會(huì)管理、熟悉國際企業(yè)發(fā)展慣例的人才。這些企業(yè)在激烈的市場競爭中逐漸擁有了自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和品牌，成長為具有核心競爭力的大公司或者企業(yè)集團(tuán)，并且具備了開展跨國經(jīng)營的能力和需要。尤其是自從我國加入WTO以后, 中國的市場進(jìn)一步與國際接軌, 許多世界著名跨國公司都到中國來投資，使得市場競爭變得更為激烈, 并且出現(xiàn)了“國際市場國內(nèi)化, 國內(nèi)市場國際化”的格局。在這樣的背景下，與其消極防守，不如積極進(jìn)攻，中國企業(yè)有必要實(shí)施“走出去”的戰(zhàn)略。在中國已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體的前提下，中國的企業(yè)實(shí)施國際化經(jīng)營不僅是謀求生存與發(fā)展的必然選擇，也是提高中國經(jīng)濟(jì)影響力的戰(zhàn)略取向。

創(chuàng)立于1981年的TCL集團(tuán)股份有限公司，在李東生的帶領(lǐng)下，通過與國外優(yōu)秀公司的合作，極大提升了TCL的技術(shù)力量和管理水平，逐漸將TCL打造成全球性規(guī)模經(jīng)營的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，并成為廣州2010年亞運(yùn)會(huì)合作伙伴。家電作為全球市場行業(yè)，技術(shù)、市場、供應(yīng)鏈等都要全球配置，因此家電企業(yè)都需要國際化才可以獲得足夠的生存規(guī)模。TCL的發(fā)展實(shí)踐證明，如果沒有國際化業(yè)務(wù)威功，TCL移動(dòng)通訊很難生存到今天；沒有國際化業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)，也無法保持彩電國內(nèi)企業(yè)的領(lǐng)先地位，更不能實(shí)現(xiàn)空調(diào)業(yè)務(wù)的巨額利潤。現(xiàn)在，TCL已經(jīng)在全球主要國家和地區(qū)建立了產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)出一支國際化經(jīng)營隊(duì)伍，初步建立了全球產(chǎn)業(yè)體系。”

在中國的企業(yè)中TCL集團(tuán)是我國比較早的開始國際化的企業(yè)之一，作為中國企業(yè)國際化的先行者，分析TCL國際化歷程，對于中國的企業(yè)，尤其是家電類企

詳情參閱錦州法律顧問網(wǎng)www.tmdps.cn 業(yè)開展國際化業(yè)務(wù)，具有一定的借鑒意義。1.2 研究的意義

TCL成為電視行業(yè)的主要原始設(shè)備供應(yīng)商已經(jīng)很多年，雖然它的原始設(shè)備產(chǎn)品保證了企業(yè)能夠生產(chǎn)合格的電視和相關(guān)產(chǎn)品，但是這些低端的產(chǎn)品給公司帶來的利潤空間很小，國際化戰(zhàn)略卻給企業(yè)帶來很大的利潤空間，依靠大量的利潤在世界范圍內(nèi)組建研發(fā)中心，生產(chǎn)適合當(dāng)?shù)匦枨蟮募译姰a(chǎn)品，是TCL集團(tuán)國際化成功的關(guān)鍵所在。

雖然TCL從實(shí)施國際化戰(zhàn)略中得到了不少的好處，但是他們在實(shí)施國際化的過程中也曾經(jīng)面臨著四個(gè)方面的困難。第一個(gè)困難是貿(mào)易壁壘的存在。企業(yè)在西歐和北美都一直承受著貿(mào)易保護(hù)政策的限制，公司是美國反傾銷政策的目標(biāo)之一，承受著比正常海關(guān)稅高25％的稅率；第二個(gè)困難是文化和管理方式的差異，在實(shí)施國際化過程中，最大的困難是交流和互相的理解，因?yàn)閱T工面對不同的地域、不同的文化和不同的風(fēng)俗，管理方式的單一化必然導(dǎo)致文化沖突；第三個(gè)困難是缺乏創(chuàng)新能力，沒有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和自己的核心技術(shù)，TCL的許多高新技術(shù)都是與國外企業(yè)合作研發(fā)的，因此TCL必須在這個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域狠下苦功夫；最后，公司像其它的中國企業(yè)一樣缺乏管理型人才。隨著快速的國際擴(kuò)張，公司面臨著缺乏具有跨國管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員的問題。

在國際化經(jīng)營過程中，TCL意識(shí)到了組織和個(gè)人學(xué)習(xí)的重要性。為了克服在管理人才方面的不足，從2002年開始公司啟動(dòng)了在全球范圍內(nèi)的人才招聘，招聘具有技術(shù)、管理技巧和跨國管理經(jīng)驗(yàn)的人才。招聘到的人才中甚至還包括了東芝的前高管人員。同時(shí)，公司也非常注重改善內(nèi)部員工獲得)知識(shí)和學(xué)習(xí)知識(shí)的能力。公司學(xué)會(huì)了如何提高內(nèi)部員工的管理技能，例如和北京大學(xué)聯(lián)合對內(nèi)部高層和中層管理人員進(jìn)行管理技能培訓(xùn)。經(jīng)過十年的積極進(jìn)取，TCL基本解決了制約其國際化經(jīng)營的諸多問題，并且成為中國企業(yè)國際化成功的典范之一。

由于政治、法律、經(jīng)濟(jì)、文化等宏觀環(huán)境的差異，中國許多企業(yè)在國際化的過程中都出現(xiàn)了“水土不服“的問題、而企業(yè)內(nèi)部的管理、技術(shù)、營銷等方面，與世界跨國公司之間存在的客觀差距，則嚴(yán)重阻礙了中國企業(yè)適應(yīng)國際化的時(shí)間與過程。因此，分析TCL集團(tuán)的國際化歷程，總結(jié)其成功經(jīng)驗(yàn)，對于中國的家電企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略，具有積極的借鑒意義。

詳情參閱錦州法律顧問網(wǎng)www.tmdps.cn 2 國際化經(jīng)營的理論

2.1 國際化經(jīng)營的含義

國際化經(jīng)營是指企業(yè)從國內(nèi)經(jīng)營走向跨國經(jīng)營，從國內(nèi)市場進(jìn)入國外市場，在國外設(shè)立多種形式的組織，對國內(nèi)外的生產(chǎn)要素進(jìn)行配置，在一個(gè)或若干個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營的活動(dòng)的戰(zhàn)略。

約翰費(fèi)耶維舍認(rèn)為，盡管人們可以給國際化經(jīng)營一個(gè)非常復(fù)雜的定義，但它只有一個(gè)最基本的特征：它涉及兩個(gè)或更多國家的經(jīng)營活動(dòng)，或者說其經(jīng)營活動(dòng)被國界以某種方式所分割。一般來說，如果一個(gè)企業(yè)的資源轉(zhuǎn)化活動(dòng)超越了一國國界，即進(jìn)行商品、勞務(wù)、資本、技術(shù)等形式的經(jīng)濟(jì)資源的跨國傳遞和轉(zhuǎn)化，那么這個(gè)企業(yè)就是在開展國際化經(jīng)營。2.2 國際化經(jīng)營的緣起

國際化經(jīng)營最早可以追溯到17世紀(jì)在印度及遠(yuǎn)東進(jìn)行掠奪性貿(mào)易的殖民地公司，以英國的東印度公司為先導(dǎo)，他們主要是輸出產(chǎn)品和掠奪資源。18世紀(jì)下半葉，工業(yè)革命迅猛向前推進(jìn)，一些擁有技術(shù)壟斷優(yōu)勢的企業(yè)在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟后相繼到國外設(shè)廠開始國際化經(jīng)營。1865年拜爾公司通過間接投資購買了美國紐約州愛爾班尼苯胺工廠的股票，不久又把它吞并為自己的分廠，這被看做是合法國際化經(jīng)營首例。

在工業(yè)革命之后，由于生產(chǎn)能力的大幅度提高，許多工業(yè)化國家開始極力推動(dòng)自由的世界貿(mào)易，并且促進(jìn)了生產(chǎn)要素在全世界范圍內(nèi)的優(yōu)化配置，迅速提高了世界經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

在二次世界大戰(zhàn)結(jié)束之后，在布雷頓森林體系的安排下，為國際投資創(chuàng)造了良好的國際經(jīng)濟(jì)條件。歐美發(fā)達(dá)國家戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)恢復(fù)之后，經(jīng)濟(jì)實(shí)力日益增強(qiáng)，迫切需要更大規(guī)模的國際投資，于是美國、日本、法國、德國、英國等發(fā)達(dá)國家走上了國際投資的道路。2.3 國際化經(jīng)營的一般方式

跨國界的經(jīng)營活動(dòng)主要方式是國際貿(mào)易與國際投資，隨著國際商務(wù)合作的不斷發(fā)展，國際化經(jīng)營活動(dòng)開始拓展到特許權(quán)轉(zhuǎn)讓以及商標(biāo)、專利、專有技術(shù)及其他知識(shí)產(chǎn)權(quán)的協(xié)議使用，甚至包括勞務(wù)輸出、法律服務(wù)、信息咨詢、國際貨物運(yùn)輸與保險(xiǎn)等衍生領(lǐng)域。

詳情參閱錦州法律顧問網(wǎng)www.tmdps.cn 從企業(yè)的發(fā)展來看，國際化經(jīng)營是一個(gè)從被動(dòng)到主動(dòng)的過程。喬納森和威施米普爾將企業(yè)的國際化進(jìn)程分為五個(gè)階段：國內(nèi)經(jīng)營階段，零星出口階段，經(jīng)常性出口階段，國外銷售階段和直接投資階段。鄧寧認(rèn)為，企業(yè)的國際化經(jīng)營可以被區(qū)分為四個(gè)不同的發(fā)展階段，即間接、被動(dòng)地參與國際貿(mào)易階段，直接、主動(dòng)地參與國際貿(mào)易階段，非股權(quán)安排階段和國際直接投資階段。2.4我國企業(yè)國際化戰(zhàn)略的主要模式 2.4.1先難后易

通過采取“先難后易”的國際化策略策略,是由“海爾”最早實(shí)施的一種國際化手段。通過先用出口的方式國外市場擴(kuò)展品牌，提升知名度。當(dāng)市場的銷售量達(dá)到建廠的盈虧平衡時(shí)，在在國外創(chuàng)辦屬于自己的工廠。由于國際貿(mào)易壁壘通過這種方式在一開始出口的時(shí)候必將遭受很大的阻力，而且運(yùn)營模式的成本比較高。但是通過這種方式進(jìn)行國際化，有利于企業(yè)提升自己的品牌。2.4.2先易后難

在國際化過程中,“TCL”采用的是“先易后難”式, 先從和中國的地緣或者文化背景比較接近的一些相對落后的周邊國家開始。比如越南以及菲律賓等東南亞的國家，然后才開始一步一步向外圍擴(kuò)張。通過這種方式，可以更有效的擴(kuò)展自己的銷售渠道。但是直接并購會(huì)存在許許多多的問題。2.4.3貼牌戰(zhàn)略(OEM)在國際化過程中,“格蘭仕”采取了一個(gè)幾乎與“海爾”、“TCL”完全相反的戰(zhàn)略———貼牌戰(zhàn)略(OEM),即為了占領(lǐng)外國市場不惜將自己的產(chǎn)品貼上外國企業(yè)的牌子。通過這種方式雖然可以實(shí)現(xiàn)盈利，但是不具有自己的品牌，銷售額難以快速增長，利潤率也比較低。TCL團(tuán)國際化經(jīng)營歷程及戰(zhàn)略分析

3.1TCL集團(tuán)簡介

1981年由惠陽地區(qū)機(jī)械局電子科分離成立了“惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司”，這是TCL的前身。1985年成立中港合資的“TCL通訊設(shè)備有限公司”，初創(chuàng)TCL品牌，次年TCL商標(biāo)在國家工商行政管理局商標(biāo)注冊。2013年TCL實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入853.2億元，同比增長22.9%；凈利潤28.9億元，同比增長126.7%。

現(xiàn)在，TCL集團(tuán)已經(jīng)成為中國最大的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛腥?/p>

詳情參閱錦州法律顧問網(wǎng)www.tmdps.cn 上市公司，75000多名員工遍布全球40多個(gè)國家和地區(qū)，已形成多媒體、通訊、華星光電、家電集團(tuán)、通力電子五大產(chǎn)業(yè)以及系統(tǒng)科技事業(yè)本部、泰科立集團(tuán)、新興業(yè)務(wù)群、投資業(yè)務(wù)群、翰林匯公司等業(yè)務(wù)板塊，品牌價(jià)值639.16億元人民幣，連續(xù)蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。3.2 TCL國際化道路

1981年由惠陽地區(qū)機(jī)械局電子科分離成立“惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司”，4年之后，該公司與香港合資，成立了“TCL通訊設(shè)備有限公司”，初創(chuàng)TCL品牌，這是TCL第一次吸收國際資本，也是TCL國際化的開始，更是“The Creative Life——?jiǎng)?chuàng)意動(dòng)感生活”的品牌源泉。隨后，在改革開放的春風(fēng)里，在出口創(chuàng)匯的引導(dǎo)下，TCL通過ODM等方式逐年擴(kuò)大出口數(shù)量。

1996年TCL集團(tuán)兼并香港陸氏公司彩電項(xiàng)目，開創(chuàng)國企兼并港資企業(yè)并使用國有品牌之先河。這次成功的海外并購，不僅使TCL王牌躍居國內(nèi)彩電市場三強(qiáng)，而且積累了企業(yè)并購的成功經(jīng)驗(yàn)。

為了應(yīng)對歐盟對中國彩電業(yè)的反傾銷，也為了利用越南的勞動(dòng)力成本與資源優(yōu)勢，1999年TCL在越南投資建廠，成立越南分公司，并且迅速實(shí)現(xiàn)盈利，這位TCL集團(tuán)實(shí)施國際投資樹立了信心。

越南的成功極大刺激了TCL集團(tuán)國際化經(jīng)營的雄心壯志。為了快速占領(lǐng)家電市場，彌補(bǔ)自身生產(chǎn)能力不足的問題，TCL于2000年通過OEM方式進(jìn)入中東、非、澳、拉美、遠(yuǎn)東等十幾個(gè)國家和地區(qū)，國際化征程進(jìn)入快車道。

2002年4月16日TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立，開始引入國際戰(zhàn)略投資。2002年9月,TCL斥資820萬歐元全資收購了德國施奈德(Schneider)電器有限公司;次年，TCL通過在美國的控股公司蓮花太平洋收購了美國高威達(dá)(Govedio)公司，并且與法國湯姆遜公司(Thomson)宣布聯(lián)手成立合資公司，2004年10月9日,與法國阿爾卡特公司合資成立TCL-阿爾卡特移動(dòng)電話公司。一連串密集的國際化動(dòng)作，迅速提升了TCL的整體實(shí)力。在手機(jī)市場方面，正是得益于TCL領(lǐng)導(dǎo)的國內(nèi)民族品牌，迅速打敗了摩托羅拉、諾基亞、西門子和愛立信等國際品牌，打了一個(gè)漂亮的翻身仗。2004年底，TCL成為中國最大的電視機(jī)與手機(jī)生產(chǎn)商。

2013年TCL冠名好萊塢中國大劇院，并且簽訂了長達(dá)10的合作協(xié)議，通過冠名和提供顯示設(shè)備的方式，將TCL的品牌植根于美國。能夠牽手好萊塢，既體現(xiàn)

詳情參閱錦州法律顧問網(wǎng)www.tmdps.cn 了TCL在國際化道路上的決心，也彰顯了TCL集團(tuán)的實(shí)力。TCL國際化的經(jīng)驗(yàn)

TCL在33年的時(shí)間里，從5000元的小廠發(fā)展為營業(yè)收入853億元的企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)實(shí)力增長了1700萬倍，當(dāng)然得益于穩(wěn)定的政治環(huán)境和良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，更得益于TCL歷任領(lǐng)導(dǎo)層的科學(xué)管理，尤其是國際化戰(zhàn)略的正確選擇，更是TCL快速增長的重要原因之一。4.1 國際貿(mào)易一一積累海外經(jīng)驗(yàn)

TCL自成立開始到1997年亞洲金融危機(jī)其間，以O(shè)EM、ODM模式為國外企業(yè)代工制造是其國際化的主要模式。由于洛美協(xié)定對發(fā)展中國家制造業(yè)的支持和中國的出口退稅政策，使得TCL的出口額穩(wěn)步提升，TCL實(shí)現(xiàn)了一定的資本積累和品牌基礎(chǔ)。通過進(jìn)出口貿(mào)易，TCL熟悉了國際市場行情和國外企業(yè)的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程，積累了一定的國際化生產(chǎn)、管理、營銷經(jīng)驗(yàn)，為安全渡過亞洲金融風(fēng)暴奠定了基礎(chǔ)。

4.2 國際投資——應(yīng)對貿(mào)易壁壘

隨著中國家電業(yè)的迅速崛起，家電行業(yè)的技術(shù)擴(kuò)散速度日益加快，整個(gè)行業(yè)開始由技術(shù)密集型向勞動(dòng)密集型產(chǎn)品轉(zhuǎn)變，因此低成本成為企業(yè)擴(kuò)張的主要手段。當(dāng)諸多中國企業(yè)涉嫌以低于成本的價(jià)格在海外市場銷售之際，歐盟首先針對中國彩電業(yè)發(fā)起了反傾銷。

在考慮到區(qū)位優(yōu)勢、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等諸多因素之后，TCL于1999年6月1日開始籌建越南子公司。這不僅是TCL第一次真正意義上的海外投資，而且在國際化道路上最關(guān)鍵的一步。憑借著一流的產(chǎn)品、一流的服務(wù)和親民的價(jià)格，TCL迅速在越南市場站穩(wěn)了腳跟。現(xiàn)在，TCL已經(jīng)成為越南第二大家電生產(chǎn)商，并且成功應(yīng)對了反傾銷等貿(mào)易壁壘，出口到歐美發(fā)達(dá)國家。4.3跨國并購——國際化戰(zhàn)略成效盡顯

在積累了國際貿(mào)易與國際投資雙重經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，為了加快國際化發(fā)展戰(zhàn)略，TCL走上了跨國并購的道路，其第一劍直指德國的“百年老店”——施耐德公司。

TCL集團(tuán)旗下的TCL國際控股有限公司通過其新成立的全資附屬公司Schneider Electronics GmbH，與Schneider Electronics AG之破產(chǎn)管理人達(dá)成收購資產(chǎn)協(xié)議，根據(jù)雙方協(xié)議，Schneider ElectronicSGmbH收購Schneider的生

詳情參閱錦州法律顧問網(wǎng)www.tmdps.cn 產(chǎn)設(shè)施、存貨及多個(gè)品牌，其中包括“施耐德”(SCHNEIDER)及“DUAL”等著名品牌的商標(biāo)權(quán)益。

2003年11月4日，TCL簽約波士頓咨詢公司和摩根斯坦利作為投資顧問，并且順利實(shí)施“泰山項(xiàng)目”，與法國湯姆遜公司簽署了諒解備忘錄，將他們的電視機(jī)業(yè)務(wù)合并成TTEFTCL公司。新公司將由TCL多媒體公司占大部分股份(67％)，湯姆遜控股公司占剩下的33％。TCL和湯姆遜將分別任命三分之二和三分之一的董事會(huì)成員。由于TCL一直在尋找技術(shù)、品牌和經(jīng)銷渠道來向國外擴(kuò)展，而湯姆遜需要一家更便宜的生產(chǎn)基地或者完全退出電視機(jī)市場。因此分析人士早就提倡兩家公司各自尋找合作伙伴，市場對這次的合作持歡迎態(tài)度。雙方合作的消息一經(jīng)公布，TCL公司的股票迅速商鞅，一年內(nèi)上漲了24％，以3年內(nèi)的最高點(diǎn)收盤。

2004年8月TCL與法國阿爾卡特合資組建的全球移動(dòng)通信領(lǐng)域的主導(dǎo)企業(yè)——TCL阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司（TA）正式運(yùn)營。正是得益于阿爾卡特的核心技術(shù)，TCL帶領(lǐng)民族手機(jī)業(yè)徹底打敗了摩托羅拉等國際巨頭。TCL國際化戰(zhàn)略對中國企業(yè)的啟示

家電業(yè)是我國國際化經(jīng)營的優(yōu)勢行業(yè)，TCL作為中國家電業(yè)在國際化道路上的先行者與成功者，對于中國眾多企業(yè)開展國際化經(jīng)營具有積極的借鑒意義。5.1 企業(yè)應(yīng)該穩(wěn)步推進(jìn)國際化戰(zhàn)略

中國的企業(yè)在國際化的道路中，有兩種經(jīng)典模式：一種是以海爾為代表的“先難后易”的模式，一種是以TCL為代表的“先易后難”的模式。海爾憑借自身的技術(shù)實(shí)力，在開展國際化道路時(shí)以技術(shù)要求最苛刻的德國為突破口，通過品牌戰(zhàn)略獲得國際化成功。無論從中國人喜歡穩(wěn)扎穩(wěn)打的性格出發(fā)，還是從降低決策風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)，按照TCL“先易后難”的國際化模式，無疑是最合理的戰(zhàn)略選擇。

TCL在國際化的道路上，從越南入手是深思熟慮的結(jié)果。越南經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相對于中國稍低，兩國都是社會(huì)主義國家，政治、文化、經(jīng)濟(jì)背景相近。在越南占領(lǐng)市場之后，以越南為基地，很容易占領(lǐng)整個(gè)東盟市場。

在國際化的道路上初步熟悉了相關(guān)游戲規(guī)則的基礎(chǔ)上，逐步積蓄實(shí)力，隨著實(shí)力的不斷提升，逐漸開拓歐美發(fā)達(dá)國家的市場，尤其是通過跨國并購，快速獲得國際領(lǐng)先的技術(shù)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法，占領(lǐng)銷售渠道。穩(wěn)健的國際化戰(zhàn)略選

詳情參閱錦州法律顧問網(wǎng)www.tmdps.cn 擇，最終促成TCL在全球建立研發(fā)、生產(chǎn)和營銷網(wǎng)絡(luò)。通過與好了我中國大劇院的合作，確立了國際知名品牌的位置。5.2 必須做好全方位的準(zhǔn)備工作

在經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，走國際化道路時(shí)任何一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必然選擇。從法律制度角度講，世界上的發(fā)達(dá)國家大多都是法治國家，因此在國際化的道路上必須對各個(gè)主要國家的法律制度有所了解。在進(jìn)行國際投資的時(shí)候，尤其要注意掌握東道國的法律制度。TCL在與湯姆遜公司合資的時(shí)候，按照法國法律的相關(guān)規(guī)定，售后服務(wù)必須由湯姆遜公司負(fù)責(zé)，這對于TCL收集市場方面的反饋信息，全面掌握市場動(dòng)態(tài)非常不利。

從技術(shù)進(jìn)步的角度講，新世紀(jì)層出不窮的技術(shù)發(fā)明與創(chuàng)造，不僅快速改變?nèi)祟惖纳a(chǎn)生活，而且無時(shí)無刻都在改變著市場格局與競爭力量。當(dāng)許多中國企業(yè)在與國外家電企業(yè)熱衷于制造CRT電視的時(shí)候，TCL已經(jīng)將著眼點(diǎn)放到了平板電視領(lǐng)域；當(dāng)其他許多國際電視生產(chǎn)商躺在液晶電視的溫床上的時(shí)候，TCL已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到技術(shù)的發(fā)展趨勢是LED電視機(jī)。

從人力資源的角度講，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)最關(guān)鍵的資源，也是決定企業(yè)競爭力的最主要因素。TCL的國際化戰(zhàn)略之所以能夠順風(fēng)順?biāo)铌P(guān)鍵的原因就是廣開門路引進(jìn)國際化領(lǐng)域的專業(yè)人才，積極培訓(xùn)原有員工，更新員工在國際化領(lǐng)域的知識(shí)。正是以任健、嚴(yán)勇、孫熙偉、安明浚、山根親雄為代表的20多為國際化高級管理人才的成功加盟，夯實(shí)了TCL國際化的基礎(chǔ)。

從企業(yè)文化的角度講，TCL強(qiáng)調(diào)包容的企業(yè)文化，重視不同國籍、民族、種族、宗教的尊重與理解，在企業(yè)文化的架構(gòu)下實(shí)現(xiàn)文化共享。在TCL集團(tuán)工作的外籍員工已經(jīng)達(dá)到8000人，超過了員工總數(shù)的1/10。與此同時(shí)，TCL為了彰顯對世界異質(zhì)文化的尊重，大力推進(jìn)本土化隊(duì)伍。在進(jìn)軍越南進(jìn)行國際投資的第一年，就拿出30萬元作為“TCL（越南）優(yōu)秀青年獎(jiǎng)勵(lì)基金”。

得益于TCL充足的準(zhǔn)備工作，TCL在亞洲金融風(fēng)暴與美國次貸危機(jī)的兩次金融危機(jī)中，國際化戰(zhàn)略基本沒有受到太大的影響，保持者穩(wěn)步發(fā)展態(tài)勢。5.3 堅(jiān)持創(chuàng)新是國際化的法寶

企業(yè)生存狀態(tài)的好壞關(guān)鍵看企業(yè)的創(chuàng)新能力，只有強(qiáng)大創(chuàng)新能力的企業(yè)才能使企業(yè)生存得更好。國際化的企業(yè)面對激烈的國際競爭，對創(chuàng)新能力更應(yīng)該得到

詳情參閱錦州法律顧問網(wǎng)www.tmdps.cn 重視，對創(chuàng)新環(huán)境的營造方面也要更加注意。TCL歐洲之所以能回到健康發(fā)展?fàn)顟B(tài)，在于通過對組織模式的重組與創(chuàng)新，TCL 多媒體歐洲業(yè)務(wù)建立了以大客戶、直接配送和多元渠道為主的無邊界集中模式，正是通過這種創(chuàng)新的方式來運(yùn)作跨國團(tuán)隊(duì)，終于發(fā)揮出了跨文化管理的優(yōu)勢，成功扭虧為贏。

TCL 在國內(nèi)具有競爭力，在國外能夠取得市場，也是在于TCL注重技術(shù)創(chuàng)新，利用自己的研究院研究產(chǎn)業(yè)技術(shù)，與科研院校和國際跨國公司進(jìn)行合作，不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)了動(dòng)態(tài)背光、自然光、LED液晶電視、3D立體電視等新型顯示技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)電視技術(shù)，這些創(chuàng)新增強(qiáng)了TCL的競爭力。

TCL積極進(jìn)取的創(chuàng)新精神，讓TCL的技術(shù)能力、市場開發(fā)與保持能力、管理能力一直居于行業(yè)中的領(lǐng)先水平，成為中國家電業(yè)國際化道路上的翹楚。5.4 科學(xué)管理是國際化的基礎(chǔ)

TCL在國際化經(jīng)營中不斷摸索出了一套較系統(tǒng)的管理模式--全景管理模式，通過多維度的評價(jià)與考核，提升企業(yè)的經(jīng)營管理能力，為TCL的穩(wěn)步發(fā)展提供良好的保障。在全景管理模式這個(gè)框架里，首先是政治。企業(yè)政治包括三方面的內(nèi)容：治理結(jié)構(gòu)、利益機(jī)制和權(quán)力分配。這個(gè)詞沒有褒貶色彩，它代表著調(diào)整人際關(guān)系和社會(huì)關(guān)系的最高準(zhǔn)則和制度安排，主要解決公司權(quán)力和公司利益問題，是公司永續(xù)經(jīng)營的基石。其次是經(jīng)濟(jì)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)也包括三個(gè)內(nèi)容：戰(zhàn)略、商業(yè)模式和流程。企業(yè)要追求經(jīng)濟(jì)效益，就必須要找到最適合企業(yè)本身特色的路徑，以贏得盡可能多的市場選擇性。最后是文化，企業(yè)文化也包括三個(gè)內(nèi)容：企業(yè)的愿景和使命、核心價(jià)值觀和行為規(guī)范。文化是企業(yè)最深層次且不易察覺的發(fā)展動(dòng)因，它既是企業(yè)存在的土壤，亦是企業(yè)發(fā)展的果實(shí)。在企業(yè)文化方面，重新明確TCL的愿景，成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。總結(jié)

TCL集團(tuán)在國際化道路上雖然小有曲折，但總體上走過了一條非常成功的道路，而且其積極嘗試、勇于探索的精神，更是值得所有的中國企業(yè)去學(xué)習(xí)和尊重。

在經(jīng)濟(jì)全球化、經(jīng)濟(jì)一體化的經(jīng)濟(jì)背景下，保持企業(yè)繼續(xù)生存和發(fā)展必須要走國際化的道路，中國企業(yè)只有積極的投入到國際市場競爭中，才能制定科學(xué)完善的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷開疆拓土，成為實(shí)力雄厚的跨國集團(tuán)，為促進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的提升和影響力的擴(kuò)張，起到積極的推動(dòng)作用。

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第五篇：國內(nèi)外城市發(fā)展轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)借鑒與啟示

國內(nèi)外城市發(fā)展轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)借鑒與啟示

二、國內(nèi)外城市發(fā)展轉(zhuǎn)型趨勢

（一）以產(chǎn)業(yè)高度化、就業(yè)充分化引導(dǎo)，促進(jìn)城市經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型

全球化導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)尤其是服務(wù)業(yè)的空間轉(zhuǎn)移趨勢日益加劇，服務(wù)業(yè)全球化是制造業(yè)全球化進(jìn)一步發(fā)展的結(jié)果，是進(jìn)入新階段的重要標(biāo)志。無論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，發(fā)達(dá)國家仍控制相關(guān)行業(yè)的核心技術(shù)和附加值較高的環(huán)節(jié)，通過不斷轉(zhuǎn)讓其技術(shù)專利取得市場利益。發(fā)展中國家為提升城市發(fā)展質(zhì)量，也積極引導(dǎo)制造業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈高端延伸和發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。

實(shí)現(xiàn)充分就業(yè)是城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展十分重要的目標(biāo)，因此，城市政府更加注重通過鼓勵(lì)中小企業(yè)發(fā)展吸納就業(yè)；通過財(cái)政、稅收等政策措施來促進(jìn)就業(yè)水平的提高；通過就業(yè)保障政策保證就業(yè)水平，以實(shí)現(xiàn)人的均衡發(fā)展，促進(jìn)城市經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。

（二）以信息化、制度創(chuàng)新引導(dǎo)，促進(jìn)城市社會(huì)轉(zhuǎn)型

社會(huì)現(xiàn)代化不僅取決于經(jīng)濟(jì)增長，更多受政治、文化、教育、科技及人口等許多非經(jīng)濟(jì)因素的制約。信息化降低了信息收集、儲(chǔ)存、處理、傳播成本，改變了個(gè)人和組織所面臨的約束條件，影響個(gè)人和企業(yè)的選擇，導(dǎo)致社會(huì)就業(yè)與組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，以及社會(huì)交易與交往方式發(fā)生轉(zhuǎn)變，有效地促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步。

通過收入分配、就業(yè)、稅收等相關(guān)制度、政策的革新，更加民主、科學(xué)、公平地進(jìn)行社會(huì)利益結(jié)構(gòu)調(diào)整，把因利益調(diào)整所引發(fā)的各類矛盾和沖突降低到最低程度、最小范圍，逐步消除城市二元社會(huì)結(jié)構(gòu)；相關(guān)制度的創(chuàng)新以滿足人的發(fā)展、實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值為目標(biāo)，促進(jìn)社會(huì)和諧發(fā)展。

（三）以新產(chǎn)業(yè)空間規(guī)劃引導(dǎo)，促進(jìn)城市空間轉(zhuǎn)型

城市市場化水平提高與創(chuàng)新能力增強(qiáng)，推動(dòng)著城市空間形態(tài)不斷變化。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移與重構(gòu)通過城市空間結(jié)構(gòu)中城市經(jīng)濟(jì)用地功能的變化而具體呈現(xiàn)出來。尤其在現(xiàn)代科技的支撐下，生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化大批量產(chǎn)品的剛性生產(chǎn)方式逐步轉(zhuǎn)向?yàn)槭袌鲵?qū)動(dòng)的小批量定制產(chǎn)品的柔性生產(chǎn)方式，新產(chǎn)業(yè)空間就是以柔性生產(chǎn)方式為主的發(fā)達(dá)城市經(jīng)濟(jì)區(qū)域的典型象征。

順應(yīng)生產(chǎn)方式的變更與技術(shù)革新，以本地網(wǎng)絡(luò)與根植性為主要識(shí)別標(biāo)志的新產(chǎn)業(yè)空間大量涌現(xiàn)。美國硅谷、波士頓128號公路、英國的劍橋-瑞汀-布里斯托等高技術(shù)的集聚地區(qū)等新產(chǎn)業(yè)空間形成并得到不斷發(fā)展；發(fā)展中國家城市以各類開發(fā)區(qū)的形式為城市拓展空間；此外，尚有大量以商務(wù)、辦公、購物等服務(wù)業(yè)為主體的產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間，如巴黎的拉德芳斯。新產(chǎn)業(yè)空間的規(guī)劃建設(shè)有效地促進(jìn)了城市空間轉(zhuǎn)型。

（四）以科技創(chuàng)新引領(lǐng)，創(chuàng)建智慧城市

以“智能＋互聯(lián)＋協(xié)同”為特征的智慧城市，推進(jìn)先進(jìn)信息技術(shù)應(yīng)用與全新城市運(yùn)營理念的融合，以更快、更好的實(shí)現(xiàn)城市政府從管理到服務(wù)，從治理到運(yùn)營，從零碎分割的局部應(yīng)用到協(xié)同一體的平臺(tái)服務(wù)的綜合應(yīng)用。建設(shè)“智慧城市”已成為全球眾多城市的目標(biāo)，通過智能化、交換共享與關(guān)聯(lián)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)城市運(yùn)作更安全、更高效、更便捷、更綠色的和諧目標(biāo)。智慧城市的建設(shè)和發(fā)展使信息成為城市的新資源，為城市培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，促進(jìn)城市管理、城市服務(wù)、城市運(yùn)營中各參與主體實(shí)現(xiàn)多贏。

（五）以低碳經(jīng)濟(jì)引導(dǎo)，創(chuàng)建低碳城市

在全球氣候變暖的背景下，歐美發(fā)達(dá)國家大力推進(jìn)以高能效、低排放為核心的“低碳革命”，“低碳經(jīng)濟(jì)”迅速成為全球熱點(diǎn)。通過發(fā)展“低碳技術(shù)”，并對產(chǎn)業(yè)、能源、技術(shù)、貿(mào)易等政策進(jìn)行重大調(diào)整，搶占先機(jī)和產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)。建設(shè)以低碳經(jīng)濟(jì)為發(fā)展模式及方向、市民以低碳生活為理念和行為特征、政府公務(wù)管理層以低碳社會(huì)為建設(shè)標(biāo)本和藍(lán)圖的“低碳城市”已成為共識(shí)。眾多國際大都市關(guān)注和重視在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的代價(jià)最小化以及人與自然和諧相處、人性的舒緩包容。著力構(gòu)建低碳城市發(fā)展所需的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)體系、基礎(chǔ)設(shè)施體系、消費(fèi)支撐體系和政策制度體系，遵循循序漸進(jìn)的原則，發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)，構(gòu)建低碳城市。

（六）以人文環(huán)境和自然景觀環(huán)境營造，創(chuàng)建宜居生態(tài)城市

生態(tài)城市最早在聯(lián)合國教科文組織發(fā)起的“人與生物圈（MAB）”計(jì)劃中提出。隨后，生態(tài)城市的理念迅速發(fā)展，成為一種城市發(fā)展的新概念。它不僅反映了人類謀求自身發(fā)展的意愿，也反映了人類對人與自然關(guān)系認(rèn)識(shí)的提高。創(chuàng)建宜居生態(tài)城市成為眾多城市追逐的目標(biāo)。以豐富多彩的人文環(huán)境塑造城市形象，促使城市的無形資產(chǎn)增值，增強(qiáng)城市居民增加歸宿感、自豪感，提高居民素質(zhì)，增強(qiáng)凝聚力、向心力；同時(shí)，強(qiáng)化城市的吸引力，提高城市的知名度，獲取旅游、投資等方面的回報(bào)。以自然景觀的保護(hù)與修復(fù)改善城市環(huán)境，建構(gòu)城市生態(tài)安全體系，堅(jiān)持保證城市生態(tài)基本生態(tài)控制線，增強(qiáng)城市居住適宜度。

三、城市發(fā)展轉(zhuǎn)型典型案例分析

（一）芝加哥：多樣化發(fā)展的典范

芝加哥在1960年代的世界經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)大變動(dòng)中，經(jīng)歷了制造業(yè)衰退、就業(yè)崗位減少、人口流失、中心區(qū)衰退、經(jīng)濟(jì)困難等各種問題。面對復(fù)雜的城市經(jīng)濟(jì)、社會(huì)問題，芝加哥市政府采取了一系列對策。

在1980年代確定“以服務(wù)業(yè)為主導(dǎo)的多元化經(jīng)濟(jì)體系”的發(fā)展目標(biāo)，并對制造業(yè)進(jìn)行升級改造，形成獨(dú)特的多樣性經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的同時(shí)并沒有全部舍棄傳統(tǒng)制造業(yè)，而是通過給予稅收優(yōu)惠、幫助解決土地問題等措施扶助有優(yōu)勢的、已經(jīng)建立了產(chǎn)業(yè)鏈的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，著力引進(jìn)新興高科技產(chǎn)業(yè)中的研發(fā)和管理部門，占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈高端領(lǐng)域。從經(jīng)濟(jì)多元化的目標(biāo)出發(fā)調(diào)整城市用地，優(yōu)化空間結(jié)構(gòu)。通過城市中心地段進(jìn)行大量改建項(xiàng)目，優(yōu)化發(fā)展環(huán)境，提升城市活力。

到1990年代中后期，完成了經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)多元化的調(diào)整，不僅幫助其順利度過經(jīng)濟(jì)波谷期，而且形成集聚效應(yīng)，促進(jìn)了新技術(shù)在制造業(yè)中的應(yīng)用；重新成為經(jīng)濟(jì)全球化中的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，恢復(fù)了其國際城市的地位。

（二）漢諾威：突出專業(yè)化功能的樣板

漢諾威歷史上是制造業(yè)主導(dǎo)發(fā)展的城市，1947年工業(yè)博覽會(huì)的成功舉辦開啟了其戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。

專業(yè)化功能的培育與政府的強(qiáng)力支持密不可分。漢諾威政府將展覽業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)加以扶持，在制定經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和城市發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，積極考慮會(huì)展業(yè)的發(fā)展需要；聯(lián)邦政府在中央財(cái)政列出專門預(yù)算支持會(huì)展業(yè)發(fā)展。同時(shí)，功能完備、配套齊全的會(huì)展產(chǎn)業(yè)體系起著十分重要的作用，上至政府、行業(yè)協(xié)會(huì)的管理，下到展覽公司、參展商之間的多方協(xié)調(diào)配合及專業(yè)會(huì)展人才教育、媒體合作、國際交流等的外部支持。專業(yè)性展覽會(huì)依托自身和周邊的德國其他城市產(chǎn)業(yè)而發(fā)展起來，兩者之間形成了良好的互相促進(jìn)的密切關(guān)系。

經(jīng)過多年的發(fā)展，漢諾威工業(yè)博覽會(huì)已經(jīng)成為全球頂級的專業(yè)性貿(mào)易展覽會(huì)。其工業(yè)展被公認(rèn)是聯(lián)系全球工業(yè)設(shè)計(jì)、加工制造、技術(shù)應(yīng)用和國際貿(mào)易的最重要的平臺(tái)之一，漢諾威也被譽(yù)為“會(huì)展之都”。

（三）洛杉磯：技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)城市再生的范例

1970年代的“石油危機(jī)”對洛杉磯的制造業(yè)造成了巨大沖擊，進(jìn)入轉(zhuǎn)型發(fā)展期。為應(yīng)對危機(jī)產(chǎn)生的不利影響，充分利用自身優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，著力發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，使洛杉磯成為第三次科技革命的發(fā)源地之一；高度重視生態(tài)環(huán)境保護(hù)，提升城市吸引力，保持了良好的生態(tài)環(huán)境使其成為移民和成功人士的首選城市之一；通過“中心區(qū)的復(fù)興”和“外圍城市的興起”使城市產(chǎn)業(yè)空間得以重構(gòu)；鼓勵(lì)廢棄空間利用、集約用地、允許利用老區(qū)空地發(fā)展，地區(qū)之間轉(zhuǎn)移發(fā)展權(quán)、鼓勵(lì)土地混合使用以及在交通節(jié)點(diǎn)附近加大建筑密度等手段實(shí)現(xiàn)城市“精明增長”。

在高科技產(chǎn)業(yè)和生產(chǎn)服務(wù)業(yè)的推動(dòng)下，洛杉磯城市經(jīng)濟(jì)迅速轉(zhuǎn)型，日益呈現(xiàn)出國際化特征，并在1980年代后成功步入全球性城市之列。進(jìn)入21世紀(jì)，洛杉磯成為美國西部的高科技產(chǎn)業(yè)和研發(fā)中心，成為“科技之都”。

（四）底特律：被動(dòng)轉(zhuǎn)型錯(cuò)失良機(jī)

“汽車城”底特律曾一度占據(jù)美國首要制造業(yè)城市地位，但20世紀(jì)60年代后，由于缺乏創(chuàng)新和被動(dòng)轉(zhuǎn)型而陷入一蹶不振的衰退之中；2008年爆發(fā)的金融危機(jī)，更是給以致命打擊。

底特律經(jīng)濟(jì)衰退的根本原因是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)過于依賴汽車產(chǎn)業(yè)，致使抵抗市場風(fēng)險(xiǎn)能力的下降，一旦遭遇周期性的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和外來的市場競爭的威脅，往往造成致命的影響。因此，城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展既需要通過培植產(chǎn)業(yè)集群發(fā)揮其競爭優(yōu)勢，同時(shí)也需要防范其風(fēng)險(xiǎn)。一方面，產(chǎn)業(yè)集群存在著結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)產(chǎn)業(yè)集群老化或衰落時(shí)，由于其資源高度集中于一個(gè)產(chǎn)業(yè)或單一產(chǎn)品，將可能拖垮整個(gè)區(qū)域經(jīng)濟(jì)，變成難以復(fù)蘇的“老工業(yè)區(qū)”。另一方面，產(chǎn)業(yè)集群借以產(chǎn)生優(yōu)勢的自身特征，同時(shí)可能是最終導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)集群走向衰落的重要原因。

（五）深圳：以創(chuàng)新推動(dòng)質(zhì)量提升的先驅(qū)

改革開放以來，深圳經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展取得的成就有目共睹，但在在資源緊縮的條件下，提出經(jīng)濟(jì)發(fā)展由“速度深圳”向“效益深圳”轉(zhuǎn)變，進(jìn)行城市發(fā)展的全面轉(zhuǎn)型，從單純的追求增長速度轉(zhuǎn)向有效益的增長。

明確提出創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)作為推動(dòng)城市發(fā)展的主導(dǎo)戰(zhàn)略。2006年1月，深圳市發(fā)布了《關(guān)于實(shí)施自主創(chuàng)新戰(zhàn)略建設(shè)國家創(chuàng)新型城市的決定》。2008年6月，國家發(fā)改委批準(zhǔn)深圳創(chuàng)建國家創(chuàng)新型城市，將深圳列為全國第一個(gè)創(chuàng)建國家創(chuàng)新型試點(diǎn)城市。明確提出在今后發(fā)展中不再攀比經(jīng)濟(jì)規(guī)模和總量，體現(xiàn)出深圳在擺脫傳統(tǒng)粗放型發(fā)展模式上的積極變化。此外，制定“效益深圳”統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系，通過制定工業(yè)園區(qū)循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展指南、開展“綠色GDP”核算試點(diǎn)工作、編制行業(yè)清潔生產(chǎn)技術(shù)指引等措施推動(dòng)循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。實(shí)行城市更新，來完善城市功能，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改善人居環(huán)境，推進(jìn)土地、能源、資源的節(jié)約集約利用。

四、借鑒與啟示

（一）以主動(dòng)轉(zhuǎn)型的姿態(tài)突破發(fā)展瓶頸

在全球化發(fā)展的背景下，城市間的競爭日趨激烈，對資金、人才、技術(shù)等各種要素的爭奪日趨白熱化。同時(shí)，受城市自身發(fā)展條件的約束，當(dāng)城市發(fā)展條件（勞動(dòng)力、土地成本）變化的時(shí)候，為實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展優(yōu)勢，需要打破城市發(fā)展的路徑依賴。

底特律由于沒有在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行合理的轉(zhuǎn)型，致使城市競爭力難以為繼，也喪失了健康、持續(xù)發(fā)展的能力。因此，在城市面臨發(fā)展瓶頸或者其他約束的時(shí)候，必須以主動(dòng)的姿態(tài)進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。主動(dòng)的轉(zhuǎn)型要以科學(xué)的理論作指導(dǎo)，遵循城市發(fā)展規(guī)律，推動(dòng)城市發(fā)展的體制、機(jī)制創(chuàng)新，加強(qiáng)戰(zhàn)略目標(biāo)、方向、策略等方面的研究，有針對性的彌補(bǔ)城市發(fā)展的不足，為實(shí)現(xiàn)城市競爭力的提升和可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（二）以高端產(chǎn)業(yè)鏈引領(lǐng)城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展

加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，提升優(yōu)化產(chǎn)業(yè)層次，培育與發(fā)展多元支柱產(chǎn)業(yè)。圍繞構(gòu)建現(xiàn)代化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)先進(jìn)制造業(yè)與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的雙輪驅(qū)動(dòng)、融合發(fā)展，加速推動(dòng)制造業(yè)向產(chǎn)業(yè)高端、價(jià)值鏈高端攀升。加快淘汰落后產(chǎn)業(yè)，加速振興裝備制造業(yè)，在更新置換中提升產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平；積極發(fā)展新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，提高產(chǎn)品附加值。

積極發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，以金融保險(xiǎn)、商貿(mào)物流、信息咨詢、會(huì)展中介等為主的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的發(fā)展促進(jìn)城市功能的升級；以文化娛樂、旅游、創(chuàng)意和體驗(yàn)為主的現(xiàn)代生活性服務(wù)業(yè)，吸納城市勞動(dòng)力，提高居民收入。

（三）以功能提升強(qiáng)化城市發(fā)展的活力

逐步由生產(chǎn)功能轉(zhuǎn)向服務(wù)功能、管理功能和創(chuàng)新功能。提升城市產(chǎn)業(yè)能級，增強(qiáng)其輻射帶動(dòng)能力。以科技創(chuàng)新為動(dòng)力，推動(dòng)企業(yè)自主創(chuàng)新，重點(diǎn)發(fā)展高科技創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)和高附加值產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)化城市的產(chǎn)業(yè)實(shí)力和創(chuàng)新功能，帶動(dòng)城市周邊地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和先進(jìn)制造業(yè)的發(fā)展。

在中心城市大力發(fā)展服務(wù)經(jīng)濟(jì)，通過服務(wù)業(yè)的發(fā)展提高綜合承載能力和服務(wù)功能，提高對區(qū)域發(fā)展的影響力和帶動(dòng)力。加強(qiáng)城市群內(nèi)部資源整合，推進(jìn)優(yōu)勢資源共享和區(qū)域性重大基礎(chǔ)設(shè)施對接，促進(jìn)要素在城市間合理流動(dòng)與優(yōu)化配置，提高城市公共服務(wù)功能，推進(jìn)城市現(xiàn)代化與發(fā)展活力。

（四）以空間緊湊與混合實(shí)現(xiàn)精明增長

優(yōu)化空間結(jié)構(gòu)，提升城市發(fā)展質(zhì)量。重視用地規(guī)模擴(kuò)張向重視資源集約利用轉(zhuǎn)變，從用地增量的遞增向存量優(yōu)化轉(zhuǎn)變，對空間資源進(jìn)行優(yōu)化配置，提升土地的產(chǎn)出效率；為規(guī)范工業(yè)企業(yè)用地申請和引導(dǎo)工業(yè)企業(yè)集約利用土地，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級，制定工業(yè)建設(shè)用地建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，搭建完整的工業(yè)用地管理體系。

引導(dǎo)城市節(jié)約、集約型高效發(fā)展。通過提倡適度的功能混合來節(jié)約土地，以公共交通引導(dǎo)城市節(jié)點(diǎn)地區(qū)開發(fā)來促使城市空間的高強(qiáng)度開發(fā)，提高城市發(fā)展的集約性。公交引導(dǎo)指以軌道交通引導(dǎo)建設(shè)空間集聚、以公交交通引導(dǎo)功能布局優(yōu)化、以交通樞紐引導(dǎo)城市用地開發(fā)和服務(wù)業(yè)發(fā)展。功能混合利用包括水平混合與垂直混合，其中水平混合指在較小的地塊內(nèi)平衡居住、商業(yè)、辦公以及其他功能，或在較小地塊內(nèi)以同一性質(zhì)的不同形式的空間組合來實(shí)現(xiàn)混合利用；垂直混合指在建筑內(nèi)部通過垂直空間劃分實(shí)現(xiàn)建筑空間的混合利用。

（五）以機(jī)制創(chuàng)新促進(jìn)資源的合理配置

加快政府職能轉(zhuǎn)變，改進(jìn)管理方式。依法實(shí)施行政許可，簡化審批程序，提高行政效率，逐步將政府職能從直接管理企業(yè)轉(zhuǎn)向提供公共產(chǎn)品和公共服務(wù)、處理公共事務(wù)、滿足公共需要、實(shí)現(xiàn)公共利益上來。城市公共財(cái)政作為國家財(cái)政的組成部分，應(yīng)在城市經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，尤其在市政和教科文衛(wèi)等公用事業(yè)方面發(fā)揮著主導(dǎo)作用，提高公共政策和公共管理的透明度，降低商務(wù)成本。

通過市場機(jī)制調(diào)節(jié)利益主體間的關(guān)系，推動(dòng)生產(chǎn)要素和公共設(shè)施的共建共享，實(shí)現(xiàn)其利用效益的最大化。創(chuàng)新城市融資機(jī)制、產(chǎn)業(yè)互動(dòng)發(fā)展機(jī)制、信用制度網(wǎng)絡(luò)機(jī)制等，努力提高資金吸納能力，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)發(fā)展效應(yīng)，培育良好的信用關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。完善與城市發(fā)展相適應(yīng)的各項(xiàng)社會(huì)保障制度，加快建立統(tǒng)一開放、競爭有序、城鄉(xiāng)一體的勞動(dòng)力市場，健全公共就業(yè)服務(wù)體系，統(tǒng)籌城鄉(xiāng)就業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)資源的合理配置。