第一篇：流程銀行建設(shè)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

流程銀行建設(shè)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 ?

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歡迎發(fā)表評論2013年05月17日15:47 來源：中國金融作者：洪 崎

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自從2005年中國銀監(jiān)會提出流程銀行概念以來，中國銀行業(yè)越來越關(guān)注流程銀行建設(shè)，流程銀行在成本、效率、質(zhì)量、風(fēng)險等方面的優(yōu)勢正在顯現(xiàn)。目前中國經(jīng)濟正處在結(jié)構(gòu)調(diào)整時期，銀行業(yè)必須進行戰(zhàn)略調(diào)整以適應(yīng)實體經(jīng)濟發(fā)展的需要，而流程銀行建設(shè)無疑是推動銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有力抓手。

國內(nèi)流程銀行建設(shè)的經(jīng)濟金融環(huán)境

經(jīng)濟增速放緩，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)面臨重大調(diào)整。國內(nèi)經(jīng)濟增速未來將放緩。2012年中國經(jīng)濟增長速度回落至7.8%，創(chuàng)下13年以來新低。長期以來中國經(jīng)濟增長的三大引擎投資、消費和凈出口已經(jīng)發(fā)生變化，凈出口已經(jīng)連續(xù)兩年拖累經(jīng)濟增長，即中國經(jīng)濟增長模式已經(jīng)由三駕馬車轉(zhuǎn)變?yōu)殡p輪驅(qū)動，投資和消費成為經(jīng)濟增長的主要動力。由于中國經(jīng)濟產(chǎn)能過剩仍相當(dāng)嚴重，使得未來保持投資的高速增長并不現(xiàn)實;受高儲蓄率影響的中國消費增長潛力相當(dāng)有限，因此，中國經(jīng)濟可能進入增長放緩期。國家已經(jīng)明確要加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快后工業(yè)化和城鎮(zhèn)化進程，出口導(dǎo)向型經(jīng)濟將逐步向消費驅(qū)動型經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)加快從傳統(tǒng)資源型向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)升級，可以說未來國內(nèi)宏觀經(jīng)濟發(fā)展將進入高速增長后的調(diào)整期。

利率市場化改革持續(xù)推進，利差將進一步收窄。2012年6月央行首次允許商業(yè)銀行存款利率上浮10%，貸款利率下浮30%（之前僅允許對個人住房按揭貸款利率下浮30%，其他貸款利率下浮10%），標(biāo)志著中國利率市場化改革邁出了重要的一步。“十八大”報告提出“穩(wěn)步推進利率市場化改革”，這意味著未來中國利率市場化改革將持續(xù)推進。存款利率上浮和貸款利率下浮大大壓縮了銀行的存貸款利差，使銀行長期依賴利息收入的經(jīng)營模式面臨挑戰(zhàn)。

金融脫媒加劇，綜合化經(jīng)營成大勢所趨。金融脫媒是指在金融管制的情況下，資金的供給繞開商業(yè)銀行這個媒介體系，直接輸送到需求方和融資者手里。簡言之，金融脫媒就是社會融資總量中，直接融資占比上升，間接融資（銀行貸款）占比下降。數(shù)據(jù)顯示，2002年社會融資總量中，新增貸款占比為91.90%，到2012年這一數(shù)據(jù)降至52.10%，降幅近40個百分點。隨著金融脫媒的加劇，部分商業(yè)銀行開始通過控股、參股的方式進入證券、基金、信托、保險、租賃等金融行業(yè)，即通過金融控股集團方式實現(xiàn)綜合化經(jīng)營。盡管目前中國仍實施的是分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的模式，但金融業(yè)“十二五”規(guī)劃明確表示將“積極穩(wěn)妥推進金融業(yè)綜合經(jīng)營試點”，這預(yù)示著在銀行業(yè)捕捉直接融資增加的市場商機的同時，監(jiān)管體制也將向綜合化方面轉(zhuǎn)變，未來金融業(yè)綜合化經(jīng)營將成大勢所趨。

互聯(lián)網(wǎng)及相關(guān)技術(shù)日新月異，電子渠道挑戰(zhàn)傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)模式?；ヂ?lián)網(wǎng)、智能手機、計算機等技術(shù)及產(chǎn)品的高速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，使網(wǎng)絡(luò)銀行、手機銀行及第三方支付業(yè)務(wù)獲得了巨大的發(fā)展空間。目前客戶越來越多地使用電子渠道進行金融交易、接受金融服務(wù)，以支付寶、財付通、快錢為代表的第三方支付公司不斷蠶食銀行的市場份額，其業(yè)務(wù)范圍已延伸到賬戶管理、轉(zhuǎn)賬結(jié)算、繳費支付、投資理財、網(wǎng)絡(luò)融資等諸多領(lǐng)域。第三方支付公司的發(fā)展和手機銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行的日益普及，傳統(tǒng)銀行依賴物理網(wǎng)點的業(yè)務(wù)模式面臨挑戰(zhàn)。

國內(nèi)流程銀行建設(shè)的必要性

流程銀行建設(shè)是應(yīng)對銀行業(yè)同質(zhì)化競爭、實現(xiàn)特色經(jīng)營的需要。目前國內(nèi)銀行業(yè)主流的組織架構(gòu)模式是總分行制的部門銀行，它是以部門機構(gòu)職責(zé)分工作業(yè)，按條塊分割配置資源和開展業(yè)務(wù)的管理模式。部門銀行的弊端之一是同質(zhì)化嚴重，缺乏專業(yè)性。從總行到分行到支行，只有客戶大小和區(qū)域的差別，服務(wù)、產(chǎn)品、銀行之間的競爭方式都是相同的。而流程銀行的組織架構(gòu)通常是事業(yè)部制，以客戶為中心劃分事業(yè)部，事業(yè)部（比如公司與投資銀行事業(yè)部）內(nèi)部又可以按照行業(yè)類別和資產(chǎn)規(guī)模實現(xiàn)專業(yè)化服務(wù)。流程銀行通過專業(yè)化經(jīng)營，可以形成自身的經(jīng)營特色，從而實現(xiàn)差異化經(jīng)營。

流程銀行建設(shè)是提升商業(yè)銀行核心競爭力的需要。隨著中國金融市場對外開放和國內(nèi)銀行實施國際化戰(zhàn)略，中國銀行業(yè)必須面對國際金融機構(gòu)的激烈競爭。國際大型銀行在20世紀(jì)90年代基本上完成了流程銀行建設(shè)，建立了事業(yè)部組織架構(gòu)，盡管受到金融危機的沖擊，但與中資銀行相比，它們在組織架構(gòu)和管理水平方面均保持一定的優(yōu)勢。流程銀行建設(shè)通過流程、組織架構(gòu)和人力資源三個方面的重新設(shè)計與構(gòu)造，使銀行在質(zhì)量、效率、成本、風(fēng)險和公司價值等方面獲得根本性提升，從而成為擁有核心競爭力的現(xiàn)代商業(yè)銀行。

流程銀行建設(shè)是提升管理水平的需要。與國際大型銀行相比，國內(nèi)銀行具有典型的部門銀行特征，比如缺乏以客戶為中心觀念，行政官僚氣氛嚴重，資源共享的信息平臺不足等，部門銀行體制一定程度上制約了中國銀行經(jīng)營管理水平的提升，并導(dǎo)致了違法違紀(jì)現(xiàn)象的發(fā)生。流程銀行建設(shè)以流程再造為出發(fā)點，以信息共享為基礎(chǔ)，圍繞客戶需求和業(yè)務(wù)體系構(gòu)建組織架構(gòu)，從而可以有效處理前中后臺的相互關(guān)系，同時，通過將內(nèi)部控制嵌入到流程中，能夠有效地防范和杜絕違法案件的發(fā)生。

流程銀行建設(shè)是滿足外部監(jiān)管要求的需要。2006年銀監(jiān)會發(fā)布的《商業(yè)銀行金融創(chuàng)新指引》正式提出商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，形成前臺營銷服務(wù)職能完善、中臺風(fēng)險控制嚴密、后臺保障支持有力的業(yè)務(wù)運行架構(gòu)，逐步改造現(xiàn)有的部門銀行，建立適應(yīng)金融創(chuàng)新的流程銀行。銀監(jiān)會先后出臺了一系列關(guān)于流程銀行建設(shè)的規(guī)章制度，表明監(jiān)管機構(gòu)已經(jīng)將流程銀行建設(shè)提升到戰(zhàn)略的高度。因此，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)堅持以客戶為中心，按照最有利于滿足客戶需求和價值創(chuàng)造的方式，對組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程和人力資源等進行全面再造，建立具有核心競爭力，并有效防范風(fēng)險的流程銀行。

民生銀行流程銀行建設(shè)取得成功的原因

民生銀行(600016,股吧)是國內(nèi)第一家全面進行流程銀行建設(shè)的商業(yè)銀行，在組織架構(gòu)方面實施了事業(yè)部制改革。從2007年開始，民生銀行先后成立了地產(chǎn)、能源、冶金、交通、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、石材等行業(yè)事業(yè)部，以及貿(mào)易金融部和金融市場部等產(chǎn)品事業(yè)部，同時分支行進行職能轉(zhuǎn)變，退出事業(yè)部經(jīng)營的業(yè)務(wù)和客戶，主要從事特色經(jīng)營和小微金融業(yè)務(wù)。目前民生銀行各事業(yè)部在專業(yè)化方面的優(yōu)勢已經(jīng)顯現(xiàn)，事業(yè)部在有效控制風(fēng)險的同時實現(xiàn)了良好的盈利能力，從而使民生銀行2012年實現(xiàn)利潤375.6億元，同比增長34.5%，處于上市銀行領(lǐng)先地位，這表明民生銀行流程銀行建設(shè)已經(jīng)基本取得成功。通過總結(jié)分析，我們發(fā)現(xiàn)民生銀行流程銀行建設(shè)取得成功主要基于以下原因：

市場化的民營銀行經(jīng)營機制和穩(wěn)定的核心管理團隊

民生銀行大股東主要是民營企業(yè)，且股權(quán)相對分散，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)屬性使民生銀行形成了國內(nèi)領(lǐng)先的公司治理水平和市場化的運行機制，避免陷入官僚體制和平均主義的無效激勵機制。民生銀行率先實行“兩率”（工資利潤率和費用利潤率）考核、“等級支行”和“三卡”工程以及建立長效激勵機制等，使其成為市場公認的最具營銷競爭力的銀行。民生銀行相對靈活、市場化的經(jīng)營機制大大減輕了流程銀行建設(shè)和事業(yè)部改革的阻力，使部分公司業(yè)務(wù)由分行向事業(yè)部集中成為可能，并成功進行了中后臺組織體系的優(yōu)化。

作為上市銀行，民生銀行的董事會和管理層一直保持穩(wěn)定，這得益于相對分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)和高效的公司治理，從而實現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人對銀行的管理，并對銀行的未來發(fā)展形成了穩(wěn)定的預(yù)期。自2000年以來，民生銀行的核心管理團隊基本保持穩(wěn)定，這為推行流程銀行建設(shè)、事業(yè)部改革提供了必需的管理人才，也有利于事業(yè)部與分行之間的分工協(xié)作，同時避免了流程銀行建設(shè)這項中長期改革受到人事變動的影響，因為流程銀行建設(shè)是一個持續(xù)的過程。民生銀行的流程銀行建設(shè)已經(jīng)歷了八個年頭，目前仍在進一步深化之中。

滿懷創(chuàng)業(yè)激情和憂患意識的企業(yè)文化

與同業(yè)相比，民生銀行成立時間短，基礎(chǔ)薄，實力弱，正是全面認識到自身的不足，民生從成立伊始就致力于打造“后發(fā)優(yōu)勢”，滿懷創(chuàng)業(yè)激情，聚合強大的團隊執(zhí)行力，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是形成勤于思考、敢于創(chuàng)新的進取精神，解決發(fā)展的精神動力問題。民生銀行的成功主要得益于敢于創(chuàng)新和勇于實踐，其中，敢于創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)上，更體現(xiàn)在體制機制和制度創(chuàng)新上；勇于實踐則表現(xiàn)在高效的執(zhí)行力，率先實現(xiàn)數(shù)據(jù)大集中等方面。二是心存憂患意識，不斷反思，虛心學(xué)習(xí)，為鑄就民生事業(yè)努力工作。民生銀行提出要“樹立四個觀念、抓住三個關(guān)鍵和處理好五個關(guān)系”，其核心就是要認真落實科學(xué)發(fā)展觀，心存憂患意識，合規(guī)經(jīng)營，不斷學(xué)習(xí)進取，發(fā)揮集體智慧，堅持不懈地努力工作，共同發(fā)展。正是民生銀行滿懷創(chuàng)業(yè)激情和憂患意識的企業(yè)文化使其在經(jīng)營業(yè)績快速增長的背景下，未雨綢繆，在業(yè)內(nèi)率先推行流程銀行建設(shè)和事業(yè)部改革，從而獲得了專業(yè)化和管理體制方面的優(yōu)勢，為業(yè)績持續(xù)快速增長提供了保障。

數(shù)據(jù)大集中和“八大系統(tǒng)”建設(shè)為流程銀行奠定了基礎(chǔ)

民生銀行在全國商業(yè)銀行中率先實現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中，建立了總行掌控的數(shù)據(jù)中心，對各支行、營業(yè)部的各類營業(yè)信息，總行通過點對點的聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)隨時能獲得即時數(shù)據(jù)，這就使得它的風(fēng)險監(jiān)控建立在信息高度透明的基礎(chǔ)之上。另外，民生銀行提出了“八大系統(tǒng)”建設(shè)目標(biāo)，即建設(shè)客戶服務(wù)中心系統(tǒng)、信用卡系統(tǒng)、授信風(fēng)險管理系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程再造系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)和員工培訓(xùn)系統(tǒng)?！鞍舜笙到y(tǒng)”著眼于建設(shè)民生銀行內(nèi)部管理的基本要素，圍繞業(yè)務(wù)計劃和業(yè)績監(jiān)控、信貸評估與監(jiān)控、客戶關(guān)系與服務(wù)、全行人員管理和開發(fā)等對銀行專業(yè)化管理和發(fā)展戰(zhàn)略實施至關(guān)重要的因素實施。數(shù)據(jù)大集中和“八大系統(tǒng)”建設(shè)為民生銀行進行流程銀行建設(shè)，實施業(yè)務(wù)專業(yè)化、管理流程化的事業(yè)部制奠定了物質(zhì)條件。目前民生銀行新核心系統(tǒng)正逐步上線，將對業(yè)務(wù)發(fā)展和流程銀行建設(shè)提供支持系統(tǒng)。

率先引進和運用客戶之聲等先進技術(shù)工具

民生銀行從2009年開始引進客戶之聲、精益六西格瑪和平衡計分卡三大管理工具，其中客戶之聲是銀行踐行“以客戶為中心”流程銀行理念、實行集約化經(jīng)營與管理活動的基礎(chǔ)，精益六西格瑪是流程銀行建設(shè)中不可或缺的技術(shù)手段，平衡計分卡是戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控的工具。目前民生銀行已經(jīng)建立了客戶之聲、精益六西格瑪和平衡計分卡的專家團隊，對現(xiàn)有戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和流程進行監(jiān)測、調(diào)整和優(yōu)化。另外，民生銀行還積極運用風(fēng)險計量、管理會計和小微金融數(shù)字地圖等先進技術(shù)工具，自主研發(fā)了涵蓋標(biāo)準(zhǔn)抵質(zhì)押貸款、小額信用貸款以及9個特色行業(yè)小微業(yè)務(wù)的申請評分模型，推出了支持事業(yè)部體制的管理會計平臺，建立數(shù)據(jù)校驗和安全運行機制，開發(fā)了小微金融數(shù)字地圖，動態(tài)展現(xiàn)小微客戶全景分布，實現(xiàn)營銷管理可視化、團隊管理精細化、客戶管理空間化、售后管理集約化。通過引進和運用這些先進管理工具，有力地推進了民生銀行的流程銀行建設(shè)。

民生銀行通過流程銀行建設(shè)促進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實踐推行事業(yè)部制改革，建立“特色銀行”和“效益銀行”2009年，民生銀行在五年發(fā)展綱要中提出“特色銀行”和“效益銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)?！疤厣y行”主要體現(xiàn)在五個方面，一是市場定位的特色，定位為民營企業(yè)、小微企業(yè)和高端零售客戶；二是經(jīng)營組織形式的特色，實行事業(yè)部組織體制；三是產(chǎn)品服務(wù)特色，事業(yè)部、小微、私人銀行實現(xiàn)專業(yè)化，小微“信貸工廠”實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，通過交叉銷售，實現(xiàn)客戶服務(wù)系統(tǒng)化、一體化；四是自身銀行性質(zhì)的特色，充分發(fā)揮民營銀行的體制優(yōu)勢，通過與民營企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使之成為民生銀行的基礎(chǔ)客戶。效益銀行就是風(fēng)險調(diào)整資本回報率在同業(yè)中相對較高的銀行，具體表現(xiàn)為：一是利潤增長超過規(guī)模增長，二是科學(xué)的成本控制管理體系，三是較高的資本使用效率。

目前國內(nèi)商業(yè)銀行基本上實行總分行制，這種部門銀行組織架構(gòu)導(dǎo)致了銀行業(yè)經(jīng)營的同質(zhì)化，民生銀行通過進行流程銀行建設(shè)，實施事業(yè)部制改革，在國內(nèi)形成了獨特的事業(yè)部組織經(jīng)營形式和專業(yè)化經(jīng)營體制；另外，通過實施事業(yè)部制，經(jīng)營單位實現(xiàn)獨立核算，形成了有效的激勵約束機制，促進了民生銀行盈利能力的持續(xù)提升，使之向“特色銀行”和“效益銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進。

推進分支行轉(zhuǎn)型，實施“聚焦小微，打通兩翼”戰(zhàn)略

民生銀行提出，要聚焦小微金融，帶動傳統(tǒng)零售銀行和產(chǎn)業(yè)鏈金融的兩翼發(fā)展（簡稱

“聚焦小微，打通兩翼”），實現(xiàn)分行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。民生銀行“二五”綱要要求分行承擔(dān)起實施小微金融戰(zhàn)略的歷史使命，打造一批具有區(qū)域競爭力和影響力的重點分行，建設(shè)300家小微專業(yè)化支行，推動小微企業(yè)城市商業(yè)合作社發(fā)展。傳統(tǒng)銀行的分支行同時經(jīng)營公司和零售業(yè)務(wù)，由于公司業(yè)務(wù)具有規(guī)模優(yōu)勢因而更受分支行的青睞。目前民生銀行的分支行在退出事業(yè)部的專營公司業(yè)務(wù)之后將主要發(fā)展特色業(yè)務(wù)和小微金融業(yè)務(wù)，但小微金融和特色業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)的對公業(yè)務(wù)有明顯的區(qū)別，因此，必須以流程銀行的標(biāo)準(zhǔn)來優(yōu)化分支行的業(yè)務(wù)流程和管理流程，打造高效的“信貸工廠”，實現(xiàn)分支行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

推進前中后臺配套改革，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供組織保證

為了深化流程銀行改革，強化管理支持體系建設(shè)，民生銀行于2009年啟動了全行中后臺組織體系優(yōu)化項目。通過對總、分行中后臺機構(gòu)設(shè)置、職能定位、職責(zé)分工、管控模式、關(guān)鍵管理流程的全面梳理診斷，在廣泛征求意見，借鑒國內(nèi)外銀行先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上設(shè)計完成了全行中后臺組織體系調(diào)整優(yōu)化方案，并已分步實施。通過對中后臺組織體系的優(yōu)化，厘清了全行中后臺機構(gòu)的職責(zé)邊界，理順了關(guān)鍵管理流程，提升了中后臺運行效率和專業(yè)化管理能力，為事業(yè)部和分支行實施民企戰(zhàn)略、小微金融戰(zhàn)略和私人銀行戰(zhàn)略提供了有力的支持保障。

中國經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型之中，商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將是一個持續(xù)過程，因而中國銀行業(yè)的流程銀行建設(shè)將是一項長期的任務(wù)。民生銀行愿意通過在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和流程銀行方面的探索實踐，實現(xiàn)“二次騰飛”的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時為中國銀行業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供有益的借鑒。

作者系中國民生銀行行長

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相關(guān)專題：中國金融2013年第10期

第二篇：網(wǎng)點轉(zhuǎn)型與銷售服務(wù)流程建設(shè)

大話網(wǎng)點轉(zhuǎn)型與銷售服務(wù)流程建設(shè)

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型這個概念從提出到實施，已經(jīng)經(jīng)過了好幾個年頭，做項目、培訓(xùn)和售前支持的時候，常常會提到這個話題，也經(jīng)常聽到：“我們已經(jīng)完成轉(zhuǎn)型了”，“我們正在轉(zhuǎn)，剛轉(zhuǎn)了...家”，“我們行條件不滿足，暫時不轉(zhuǎn)”......每當(dāng)聽到類似的話語時，我總在想，大家心目中的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型目標(biāo)是否一致呢？各行的領(lǐng)導(dǎo)們期望“轉(zhuǎn)型”的結(jié)果是什么才會真正滿意呢？

帶著這些問題，我回顧了過去7年中在參與各家銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型相關(guān)的工作內(nèi)容與結(jié)果，雖然每家銀行的特點和訴求都不相同，但還是會面臨很多相同的挑戰(zhàn)，也會有一些經(jīng)驗值得分享.開展網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的工作中,經(jīng)常存在一個誤區(qū):感覺“政治工程”大過實際效果。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型往往是總行級別的戰(zhàn)略項目，會有階段性的評估與費用支持與之匹配。常常造成項目期間轟轟烈烈，百花齊放；項目結(jié)束后冷冷清清，無人問津。因此很多基層管理者對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型始終抱有懷疑或者敷衍的態(tài)度，認為所謂“轉(zhuǎn)型”和自己日常核心工作并無本質(zhì)聯(lián)系。久而久之，轉(zhuǎn)型中的諸多要求逐步流于形式，甚至慢慢消失。

玖富認為:必要的宣傳與檢查能夠提升基層網(wǎng)點的重視度與參與度，但如若不能尋找到一種方法讓網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的工作常態(tài)化，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型只能停留在表面上。

在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中,其實始終圍繞的是如何改善并提升客戶體驗,如何從交易型網(wǎng)點向銷售型網(wǎng)點轉(zhuǎn)變。在具體的轉(zhuǎn)型要求中,為達到這個

目標(biāo),常常對各崗位的工作要求有了更清晰的規(guī)定,比如柜員接待客戶的工作進一步標(biāo)準(zhǔn)化,除了要做好基本服務(wù),快速準(zhǔn)確的辦理業(yè)務(wù)外,還要挖掘每一個客戶的銷售機會,尋找銷售線索,有效推薦客戶;又比如, 對大堂經(jīng)理接待客戶,分流客戶,引導(dǎo)客戶與識別客戶的一系列工作,不論是肢體語言還是話術(shù),都有了非常具體的要求, 而理財經(jīng)理作為專業(yè)的銷售人員,也需要提升銷售技能和溝通能力等等。這些要求會通過標(biāo)準(zhǔn)的手冊和培訓(xùn)由上自下傳輸，但在實施的過程中還是會碰到很多具體的問題，例如：

如何保證柜員充分挖掘和識別了所有的銷售機會？

如何保證大堂經(jīng)理的工作是切實有效的？

理財經(jīng)理的銷售過程真的是按照要求來完成的嗎？怎么控制所有的銷售機會都被有效跟進了？

......總的來說，我們不僅僅要制定出“對”的要求，還需要保證“對”的事情能夠真正持續(xù)被執(zhí)行，如何做到？

解決了這些問題，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型才能深深根植于基礎(chǔ)網(wǎng)點的日常工作中。玖富也在項目中做過很多努力和嘗試，解決問題的關(guān)鍵在于：

1.加速基層管理者的觀念轉(zhuǎn)變

2.在全員營銷的體系下發(fā)展協(xié)作營銷機制

3.利用工具提升銷售過程管理

基層管理者的觀念轉(zhuǎn)變：在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的具體要求中，對網(wǎng)點內(nèi)部相關(guān)崗位的要求較為清晰，但對于網(wǎng)點負責(zé)人這個崗位，要求往往較為粗放，更多是強調(diào)“做什么”，缺乏對“怎么做”的指導(dǎo)。這就導(dǎo)致網(wǎng)點負責(zé)人日常工作和網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要求的相關(guān)度降低。網(wǎng)點負責(zé)人是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的最核心推動人員，往往影響著一個網(wǎng)點內(nèi)部團隊的精神氣質(zhì)和行為方式。網(wǎng)點負責(zé)人更關(guān)注什么？往往是一個網(wǎng)點的生死績效指標(biāo)，有的時候現(xiàn)場客戶壓力也常常困擾著他們。在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中，常常需要讓基層管理者了解到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型與自己日常最關(guān)注的事情之間的真正聯(lián)系，才能讓他從心底愿意推動相關(guān)工作，而不僅僅靠行政命令和強壓政策。在這個過程中，榜樣的示范效應(yīng)，和真實的案例都非常重要。在一些項目中，通過玖富的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型配套工具FTS，基層管理者能夠每天都看到本網(wǎng)點各崗位人員銷售工作的完成情況，同時了解在分行體系下各人的排名，排名不僅僅是業(yè)績，也包括轉(zhuǎn)型中的很多細節(jié)工作。這樣基層管理者就會有自發(fā)的產(chǎn)生動力，有針對性地進行相關(guān)工作推動，起到了一定的效果。

在全員營銷的體系下發(fā)展協(xié)作營銷機制：中國的銀行業(yè)從業(yè)績指標(biāo)不分配，干多干少都一樣“大鍋飯”階段，已經(jīng)發(fā)展到人人背指標(biāo)，人人有業(yè)績的全員營銷階段。在全員營銷的體制下，所有的員工都有完成業(yè)績的壓力，充分調(diào)動了所有員工的積極性，特別是在有“政治任務(wù)”的時期，效果特別明顯。但是，簡單的全員營銷已經(jīng)慢慢顯露出了一些弊端，“殺”熟，非銷售崗位無法持續(xù)跟進客戶，很多銷售動作都是在未真正了解客戶需求的情況下作出，導(dǎo)致后續(xù)客戶不滿甚至投訴等等。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型

過程中強調(diào)服務(wù)營銷，也特別提倡新的“全員營銷”模式，也就是“協(xié)作營銷”機制。在協(xié)作營銷的機制下，所有人員都可能參與銷售過程，但不都承擔(dān)最終銷售促成的工作，但可以分享最終的銷售成果。

比如，柜員發(fā)現(xiàn)了一個客戶對就基金銷售有興趣，可推薦給理財經(jīng)理見面，如果客戶后續(xù)購買了基金，那么銷售業(yè)績將在該柜員和理財經(jīng)理中按照一定的比例做分享，更好的體現(xiàn)團隊銷售的成果。在理解協(xié)作營銷機制的過程中，基層員工往往帶有各種顧慮和偏見，擔(dān)心對自己的利益和收入造成沖擊，這時，同樣需要榜樣效應(yīng)和真實數(shù)據(jù)的影響，只有大家發(fā)現(xiàn)，在協(xié)作營銷的體系下，個人完成指標(biāo)的難度降低了，完成率反而提高了，收入和績效也有所提升時，才會愿意更積極的參與到協(xié)作營銷的工作中。同時，在協(xié)作營銷的體系下，更關(guān)注的是那些網(wǎng)點不夠熟悉甚至模式的客戶群體，把“蛋糕”做大，而非單純地重新切“蛋糕”。因此，在以往項目中，玖富非常注意收集項目期間因協(xié)作營銷而產(chǎn)生的業(yè)績變化，但往往由于項目周期原因，無法完成較長時間的跟蹤，這項工作應(yīng)由管理機構(gòu)更長久的堅持并定期公布，才能真正證明協(xié)作營銷及整體網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的更大價值。

利用工具提升銷售與服務(wù)的過程管理：在以往的項目中，我們也常常面臨一個困惑，當(dāng)有分行監(jiān)督人員或公司顧問在現(xiàn)場時，網(wǎng)點往往能夠按照要求完成相關(guān)工作，但一旦項目周期結(jié)束，顧問和分行督導(dǎo)人員撤離，很多工作就開始走樣。發(fā)生這樣的情況，往往是因為網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的很多要求體現(xiàn)在銷售與服務(wù)過程中，不能立刻在結(jié)果指標(biāo)中體現(xiàn)，對一線人員的行為指導(dǎo)能力較弱導(dǎo)致的。通過多年項目的摸索，在近期的網(wǎng)

點轉(zhuǎn)型項目中，玖富開始與合作伙伴一起嘗試引入系統(tǒng)化的工具和新的工作方法，來鞏固階段性網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的成果。比如，目前很多銀行機構(gòu)都開始采用的“神秘訪客”計劃，通過第三方評估網(wǎng)點的服務(wù)水平，具有非常良好的效果。隨著網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的深入，“神秘訪客”的評價標(biāo)準(zhǔn)也可越來越細分，更貼近轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。

同時，銷售過程的管理工具也逐步成為必需，如玖富目前向一些服務(wù)對象提供的FTS軟件工具，便是為了滿足這樣的需求而設(shè)計。在這個系統(tǒng)中，各級管理者都可以準(zhǔn)確清晰的了解每個銷售線索的跟進情況，根據(jù)銷售線索、跟進次數(shù)、成功銷售來評估網(wǎng)點內(nèi)部的協(xié)作程度、理財經(jīng)理的工作量與工作效率，幫助他們不斷獲得提升。在實際應(yīng)用場景下，理財經(jīng)理需制定每日的客戶跟進與銷售計劃，不論是否成功都要被記錄，同時還要記錄從各渠道獲得的銷售線索。網(wǎng)點主任可以準(zhǔn)確評估，網(wǎng)點協(xié)作營銷的業(yè)績占比，也可比較不同推薦人的推薦質(zhì)量，還可比較不同理財經(jīng)理之間的銷售效率。通過這個平臺，網(wǎng)點主任、分行相關(guān)主管可根據(jù)具體客戶溝通記錄給予評價，協(xié)助理財經(jīng)理提升自我工作水平。理財經(jīng)理，網(wǎng)點之間，還可進行橫向比較，看看誰的工作效率更高，達到良性競爭，共同促進的目的。

第三篇：農(nóng)商銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題研究

農(nóng)商銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題研究

近年來，商業(yè)銀行在提升管理能力方面進行了多方面的改革和探索，但改革的側(cè)重點主要停留在管理理念和管理技術(shù)等較淺層面，還沒有觸及到一些更本質(zhì)的問題，如經(jīng)營模式和發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型等問題。我認為，商業(yè)銀行要提升管理能力和國際競爭能力，實現(xiàn)穩(wěn)健、持續(xù)成長，必須從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型入手，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對于我行的改革與發(fā)展具有更本質(zhì)的意義。

一、商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中存在的具體問題分析

（一）零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位不夠明確，業(yè)務(wù)體系龐雜，重點不突出，缺乏科學(xué)的長遠的規(guī)劃，尚未形成一個系統(tǒng)的、完善的、適應(yīng)市場需要的零售業(yè)務(wù)經(jīng)營管理機制。金融產(chǎn)品與個人客戶多元化金融需求之間還存在差距。如在個人理財產(chǎn)品領(lǐng)域，大多數(shù)銀行推出的理財產(chǎn)品仍然是圍繞組織存款進行的簡單組合，理財服務(wù)仍停留在咨詢、代銷產(chǎn)品與提供簡單投資建議等淺層次上。第三，產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)體系還不健全，風(fēng)險管理相對滯后。個人金融產(chǎn)品開發(fā)往往涉及商業(yè)銀行內(nèi)部多個部門，溝通不通暢或協(xié)調(diào)成本高造成新產(chǎn)品開發(fā)進展緩慢、產(chǎn)品推出速度慢、產(chǎn)品升級優(yōu)化效率較低。

（二）中間業(yè)務(wù)品種少、層次低、品種結(jié)構(gòu)欠合理。商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)以傳統(tǒng)的結(jié)算、代理等低風(fēng)險、同質(zhì)化、勞務(wù)性業(yè)務(wù)為主，具有較高科技含量和高附加值的產(chǎn)品少，如咨詢服務(wù)、代客理財、企業(yè)財務(wù)顧問等咨詢顧問類業(yè)務(wù)尚處于起步階段：銀行保函等擔(dān)保類業(yè)務(wù)品種較少；投資融資類及衍生金融產(chǎn)品類中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品處于探索階段。

（三）電子銀行的發(fā)展還沒有達到商業(yè)銀行所預(yù)計的目標(biāo)和效果，電子銀行客戶占比和實際使用率都偏低。具體來看，制約因素主要表現(xiàn)為：一是產(chǎn)品功能有待優(yōu)化。產(chǎn)品設(shè)計沒有完全擺脫傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的影響和束縛，電子銀行業(yè)務(wù)大都表現(xiàn)為部分傳統(tǒng)柜臺業(yè)務(wù)的電子化，沒有發(fā)揮對銀行業(yè)務(wù)的重組和再造功能，實際應(yīng)用范圍受到限制。二是營銷宣傳力度不夠，睡眠戶占比偏高，客戶的認知程度有待提高。支付等優(yōu)勢功能不盡了解。系統(tǒng)升級頻繁，服務(wù)跟進不及時，系統(tǒng)升級優(yōu)化而帶來的操作方式的變化，沒有及時提醒客戶。三是產(chǎn)品售后服務(wù)不到位，市場培育力度比較欠缺。電子銀行產(chǎn)品屬性較為復(fù)雜，對于一般消費者來說，往往難以很快熟悉產(chǎn)品

二、調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)與商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

經(jīng)營結(jié)構(gòu)深刻反映了銀行的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營取向、管理模式和經(jīng)營效率。農(nóng)商行存在的不少問題歸根溯源是結(jié)構(gòu)問題，調(diào)整優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點。經(jīng)營結(jié)構(gòu)不能一成不變，也沒有標(biāo)準(zhǔn)模式可供借鑒。從總體上來說，經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整主要是要處理好資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，構(gòu)建多元化、價值型的經(jīng)營新格局。在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，要加快非信貸資產(chǎn)的發(fā)展，推動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的多元化，逐步實現(xiàn)由高風(fēng)險資產(chǎn)為主向低風(fēng)險資產(chǎn)為主的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變；在負債結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，要加強對負債業(yè)務(wù)市場的中長期規(guī)劃，大力發(fā)展主動型負債，以增強對負債的整體調(diào)控能力，化解經(jīng)營管理壓力。在并重發(fā)展批發(fā)業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)的同時，要大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，逐步提高非利息收入的占比。

（一）調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，加大營銷力度。對大型國有商業(yè)銀行來說，零售業(yè)務(wù)的發(fā)展必須最大限度地發(fā)揮已經(jīng)具有的遍及全國大小城市的機構(gòu)網(wǎng)點和近幾年來建成的先進計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及擁有一批優(yōu)質(zhì)客戶群體的優(yōu)勢，積極調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，突出業(yè)務(wù)發(fā)展重點，真正把業(yè)務(wù)當(dāng)作商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展、提高綜合競爭能力的核心業(yè)務(wù)來抓，努力實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)發(fā)展的三大根本性轉(zhuǎn)變，即：經(jīng)營方式由以儲蓄存款為主向個人負債業(yè)務(wù)、個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)、個人理財業(yè)務(wù)及中間代理業(yè)務(wù)綜合經(jīng)營轉(zhuǎn)變，并以做大做強資產(chǎn)業(yè)務(wù)和理財業(yè)務(wù)為手段，帶動零售業(yè)務(wù)全面發(fā)展。

（二）加快產(chǎn)品創(chuàng)新，提升服務(wù)效能。農(nóng)商銀行應(yīng)抓緊改進現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)，抓緊推出私人銀行業(yè)務(wù)；從未來國內(nèi)金融市場的發(fā)展趨勢看，應(yīng)緊跟未來國內(nèi)金融市場的發(fā)展步伐，前瞻性地推出新型個人金融產(chǎn)品。當(dāng)前，最迫切的任務(wù)是要整合現(xiàn)有產(chǎn)品。如以銀行卡為載體，對已有的個人銀行業(yè)務(wù)品種、功能進行整合、完善，使銀行卡具備一卡多戶、通存通兌、約定轉(zhuǎn)存、自動轉(zhuǎn)存、電話銀行、手機銀行、查詢服務(wù)、商戶消費、ATM取款、自助轉(zhuǎn)賬、代理業(yè)務(wù)、證券轉(zhuǎn)賬、證券買賣、質(zhì)押貸款、酒店預(yù)定、網(wǎng)上支付、長話服務(wù)、IP電話服務(wù)、外匯買賣等多項功能，借助多功能銀行卡推動個人消費、外匯、證券、保險、基金、債券、代理收付、消費信貸等各種個人銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展。通過組合包裝現(xiàn)有金融品種，適應(yīng)不同客戶的需要。

（三）豐富電子銀行產(chǎn)品。目前，電子銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新特色不顯著，不能滿足客戶的有效需求。商業(yè)銀行應(yīng)注重加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度，擴大電子銀行業(yè)務(wù)的市場影響力。打造品種豐富的電子銀行產(chǎn)品體系可考慮從以下三個方面入手：一是遷移已有業(yè)務(wù)。將占用柜面大量資源的傳統(tǒng)代理業(yè)務(wù)盡可能納入電子銀行產(chǎn)品體系中，提高人工網(wǎng)點替代率。業(yè)務(wù)遷移過程實際上是業(yè)務(wù)流程整合、創(chuàng)新的過程。電子銀行渠道服務(wù)流程必須按照客戶自助操作服務(wù)設(shè)計。業(yè)務(wù)部門在開發(fā)產(chǎn)品、創(chuàng)新服務(wù)、營銷業(yè)務(wù)時，要按照“兩個渠道辦業(yè)務(wù)”的經(jīng)營模式，同步設(shè)計網(wǎng)點渠道和電子銀行渠道，做到同步營銷業(yè)務(wù)、同步推出產(chǎn)品、同步開展服務(wù)。二是創(chuàng)新電子銀行產(chǎn)品。鑒于電子銀行業(yè)務(wù)的易移植性，銀行要保持產(chǎn)品的“差異性”，進而保持對客戶的持續(xù)吸引力，就必須在產(chǎn)品開發(fā)上適度超前。由于客戶特別是公司客戶在金融產(chǎn)品的使用上具有較強的路徑依賴，產(chǎn)品的超前開發(fā)將有利于維護現(xiàn)有客戶群，使已有的客戶關(guān)系不斷增值。同時，不斷推陳出新，樹立電子銀行志在創(chuàng)新的良好市場形象，可以吸引更多的客戶。

第四篇：銀行流程轉(zhuǎn)型的IT架構(gòu)支撐

銀行流程轉(zhuǎn)型的IT架構(gòu)支撐

丘永萍 點擊次數(shù)： 來源：本站原創(chuàng) 作者：中國農(nóng)業(yè)銀行軟件開發(fā)中心 66次 時

間：2010-5-

4順應(yīng)國際、國內(nèi)銀行業(yè)發(fā)展潮流，從客戶需求出發(fā)，突出業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程的整合，是未來商業(yè)銀行推動業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型，實行精細化管理的一項重要基礎(chǔ)性工作。“流程銀行”對“部門銀行”是一次顛覆性改造，在商業(yè)銀行向“流程銀行”轉(zhuǎn)型過程中，信息技術(shù)不僅是轉(zhuǎn)型的催化劑，也是實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。

一、商業(yè)銀行流程轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實要求

由于長期按照行政區(qū)劃設(shè)置分支機構(gòu)，商業(yè)銀行在組織架構(gòu)和運作流程方面，仍然留有較重的專業(yè)銀行色彩，“部門銀行”的體制弊端尤為明顯。縱向?qū)蛹壉阌谝怨芾頌橹饕繕?biāo)設(shè)置，實行“四級管理、一級經(jīng)營”，導(dǎo)致信息失真逐級放大，總行對分支機構(gòu)的控制能力削弱?？傂袃?nèi)設(shè)機構(gòu)“既多又少”，機構(gòu)很多但職能設(shè)置過于分散，且部分職能重疊交叉，多個部門各管一段，推諉扯皮的現(xiàn)象時有發(fā)生，權(quán)力與利益的角逐貫穿于業(yè)務(wù)始終。以加強內(nèi)部控制和風(fēng)險防范為主要目標(biāo)，流程設(shè)計繁復(fù)冗長，重復(fù)授權(quán)、重復(fù)審查、過度控制的現(xiàn)象普遍，管理混亂、協(xié)調(diào)性差、效率低下的問題突出，造成資源不必要的浪費和人手緊張，難以適應(yīng)市場競爭需要和客戶的多樣化需求。

二、信息技術(shù)對商業(yè)銀行流程轉(zhuǎn)型的影響

1.流程銀行轉(zhuǎn)型的催化劑

信息技術(shù)對流程轉(zhuǎn)型最重要的影響是形成“前臺前移、中臺上收、后臺集中”的趨勢。首先，信息技術(shù)的發(fā)展，自助終端的興起使前臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)的概念從“人-人界面”擴展到“人-機界面”，使得前臺前移以及網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成為可能。其次，由于信息技術(shù)系統(tǒng)物理上大集中，使得風(fēng)險管理和財務(wù)管理的集中管理與控制成為可能，中臺業(yè)務(wù)集中到一級分行，進一步集中到總行。第三，隨著信息技術(shù)革命的深入，具有典型的資源集中型特點的銀行后臺系統(tǒng)可以以大機延伸的方式，將各分支機構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的后臺運作，集中到一個成本較低的地域中心來處理。

2.流程銀行成功轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)

流程銀行的改造需要借助現(xiàn)代計算機技術(shù)和信息技術(shù)，再造傳統(tǒng)“部門銀行”的業(yè)務(wù)、組織和管理流程，對其進行虛擬化，實現(xiàn)質(zhì)量、成本、時間、風(fēng)險、法規(guī)等方面的改造?；ㄆ煦y行在零售業(yè)務(wù)流程改造過程中利用人工智能技術(shù)，重新設(shè)計零售業(yè)務(wù)流程，只要輸入客戶基礎(chǔ)信息，系統(tǒng)自動顯示該客戶的信用評分、貸款標(biāo)準(zhǔn)和報酬率等信息，實現(xiàn)智能化判斷。不僅節(jié)約了人力資源成本，更大大提高了客戶辦理個人貸款業(yè)務(wù)的效率和質(zhì)量。

三、商業(yè)銀行流程轉(zhuǎn)型的IT架構(gòu)探討

1.由以賬戶為中心向以客戶中心的思想過渡

流程銀行強調(diào)以客戶為中心，即以為客戶提供方便快捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目的，構(gòu)建業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，設(shè)計各項業(yè)務(wù)流程，并加以動態(tài)優(yōu)化。在流程轉(zhuǎn)型過程中，IT架構(gòu)也應(yīng)由以賬戶為中心的思想向以客戶為中心的思想過渡，改變傳統(tǒng)的面向操作、面向賬務(wù)的經(jīng)營模式。以客戶為中心（如圖1所示），提供差異化服務(wù)，挖掘客戶的最大價值，實現(xiàn)銀行利益最大化。

為實現(xiàn)上述業(yè)務(wù)目標(biāo)，IT架構(gòu)設(shè)計需要建立企業(yè)級客戶信息系統(tǒng)，整合客戶信息形成客戶統(tǒng)一視圖，加強客戶信息的管理功能，保證數(shù)據(jù)的真實性、完整性和可維護性；提供統(tǒng)一的系統(tǒng)接口，支持產(chǎn)品系統(tǒng)靈活定價、差異化服務(wù)；建設(shè)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，滿足營銷支持、決策分析的需求。具體思路如下。

（1）建立企業(yè)級客戶信息系統(tǒng)

核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理客戶信息以滿足核心及外圍的產(chǎn)品系統(tǒng)、分析系統(tǒng)需求為目標(biāo)，梳理分散在投資理財、信貸、渠道、客戶關(guān)系管理等系統(tǒng)的客戶信息，結(jié)合核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)需求建立企業(yè)級客戶信息系統(tǒng)?？蛻粜畔①Y料至少應(yīng)包括參與人信息、客戶聯(lián)系信息、合約關(guān)系信息、客戶事件信息、客戶關(guān)系信息、客戶分析及評價信息等。

（2）實現(xiàn)客戶信息生命周期管理

客戶信息生命周期管理是指從客戶信息采集開始，對客戶信息進行全過程管理。客戶采集時對其準(zhǔn)入條件、信息的準(zhǔn)確性進行管理；客戶信息生命周期內(nèi)，進行客戶信息變更管理、權(quán)限管理；建立客戶信息失效機制，對于不動戶客戶資料或者符合某些失效條件的客戶資料，轉(zhuǎn)為歷史數(shù)據(jù)存貯，提高客戶信息的訪問效率。通過對客戶生命周期的管理，保證客戶信息數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、一致性、時效性，提高客戶信息的服務(wù)水平。

（3）為產(chǎn)品系統(tǒng)提供支持

充分考慮產(chǎn)品系統(tǒng)的需求，提高客戶信息系統(tǒng)支持功能。例如：在統(tǒng)一全行客戶號的基礎(chǔ)上增加客戶標(biāo)識，利用身份認證技術(shù)支持多種客戶身份識別方式，支持客戶快速導(dǎo)航；提供客戶信息的多層次展現(xiàn)，支持“挖掘式”客戶信息查詢；提供客戶信息、合約、客戶關(guān)系、客戶定價、客戶額度等管理功能。提供一致的客戶信息使用接口，支持產(chǎn)品系統(tǒng)在做交易時進行相應(yīng)的客戶信息校驗和客戶信息抓取使用。支持客戶服務(wù)定制，例如提供消息管理，控制消息的發(fā)送時間、發(fā)送方式，保證消息發(fā)送的一致性、準(zhǔn)確性；期限管理，客戶產(chǎn)品到期日提醒、客戶產(chǎn)品延期通知等。

（4）實現(xiàn)操作型客戶關(guān)系管理

在有效管理客戶信息的基礎(chǔ)上，需要通過識別客戶、區(qū)分客戶，針對不同的客戶需求提供個性化服務(wù)，提高客戶整個生命周期的價值，該過程離不開客戶關(guān)系管理。構(gòu)建操作型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，在業(yè)務(wù)上將支持通過對客戶進行細分，確定目標(biāo)客戶群，針對不同目標(biāo)客戶群體制訂有針對性的市場營銷計劃，并能跟蹤管理銷售過程，為客戶提供產(chǎn)品售后服務(wù)，對客戶滿意度進行調(diào)查，對客戶經(jīng)理進行考核，提升營銷質(zhì)量。

2.構(gòu)建產(chǎn)品工廠，提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力

為了提高商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新能力，提供快速的產(chǎn)品定制，支持利率市場化以及靈活的收費計價方式，實現(xiàn)以客戶為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新，建立產(chǎn)品工廠，具備產(chǎn)品快速開發(fā)、差異化定價的能力；提供穩(wěn)定、高效的運行環(huán)境，保證產(chǎn)品不間斷運行；進行產(chǎn)品生命周期管理，實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)從“作坊式”到“產(chǎn)業(yè)化”的轉(zhuǎn)變。

同時，以產(chǎn)品工廠建設(shè)為驅(qū)動，促進業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品創(chuàng)新流程再造，推動產(chǎn)品開發(fā)組織體系的建設(shè)，涵蓋建立數(shù)據(jù)模型、業(yè)務(wù)模型維護標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)的管理規(guī)范，以及產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、管理的產(chǎn)品研發(fā)組織體系，如圖2所示。

IT架構(gòu)設(shè)計的具體思路包括以下幾方面的內(nèi)容。

（1）建立產(chǎn)品開發(fā)平臺

產(chǎn)品開發(fā)平臺的使用者是產(chǎn)品研發(fā)人員，產(chǎn)品開發(fā)平臺管理的是抽象出的產(chǎn)品參數(shù)以及產(chǎn)品處理流程。其功能包括簡單（基礎(chǔ)）產(chǎn)品開發(fā)，以及通過多種簡單產(chǎn)品組合生成復(fù)雜產(chǎn)品的開發(fā)，支持產(chǎn)品研發(fā)人員通過選擇產(chǎn)品模型，配置產(chǎn)品參數(shù)、業(yè)務(wù)規(guī)則、服務(wù)要素、收費方式、利率類型完成新產(chǎn)品開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)平臺的實施以高度參數(shù)化為目標(biāo)，按照產(chǎn)品的管理圍度開發(fā)相應(yīng)的應(yīng)用組件。

（2）建立產(chǎn)品運行平臺

產(chǎn)品運行平臺是產(chǎn)品工廠的核心組成部分，提供了產(chǎn)品的運行環(huán)境。運行平臺的職能是根據(jù)渠道提交的輸入要素，調(diào)度相應(yīng)產(chǎn)品的活動，完成應(yīng)用功能。產(chǎn)品運行平臺由多個業(yè)務(wù)組件組成，根據(jù)應(yīng)用功能不同分為基礎(chǔ)服務(wù)層組件、流程調(diào)度組件、利率組件、費用組件等?；A(chǔ)服務(wù)組件提供常用的基礎(chǔ)服務(wù)，如

加密組件、格式轉(zhuǎn)換組件等；流程調(diào)度組件負責(zé)產(chǎn)品工廠流程組織，調(diào)起相關(guān)的產(chǎn)品組件，實現(xiàn)產(chǎn)品功能；利率和費率組件提供利率和費率的計算功能。

（3）建立產(chǎn)品管理平臺

產(chǎn)品管理平臺負責(zé)產(chǎn)品全生命周期的管理。包括對產(chǎn)品工廠數(shù)據(jù)模型的管理，建立起從業(yè)務(wù)概念數(shù)據(jù)模型到邏輯數(shù)據(jù)模型再到物理數(shù)據(jù)模型的管控體系。對產(chǎn)品工廠業(yè)務(wù)模型的管理，提供收集產(chǎn)品創(chuàng)新的反饋，改進業(yè)務(wù)模型的支持。在產(chǎn)品生命周期管理中提供產(chǎn)品啟用、產(chǎn)品條件修改、產(chǎn)品退出、產(chǎn)品風(fēng)險控制、產(chǎn)品評價等管理機制，加強對產(chǎn)品的管理。

3.建設(shè)財務(wù)核算系統(tǒng)，實現(xiàn)產(chǎn)品與核算分離

核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能與會計核算密切綁定，很難同時適應(yīng)產(chǎn)品快速創(chuàng)新和核算不斷變化的需求，延緩了對市場和監(jiān)管的反映速度。隨著會計核算和信息披露復(fù)雜度越來越高，相關(guān)批處理時間越來越長，會計核算對業(yè)務(wù)系統(tǒng)運行的影響也越來越難以控制。事后會計核算及報告精細化程度不斷深化，以產(chǎn)品服務(wù)為主核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)難以滿足其海量數(shù)據(jù)加工、存儲、分析的新要求。會計核算規(guī)則分散在各產(chǎn)品系統(tǒng)中，難以集中管理，新會計準(zhǔn)則難以得到統(tǒng)一執(zhí)行，會計質(zhì)量無法保證。為此需要建設(shè)財務(wù)核算系統(tǒng)，建立以權(quán)責(zé)發(fā)生制、實際利率與攤余成本計量、資產(chǎn)減值為核心的后續(xù)計量體系；建立金融工具及衍生工具的核算體系；建立商業(yè)銀行企業(yè)所得稅、營業(yè)稅等稅務(wù)會計核算與稅務(wù)申報體系；建立會計引擎，實現(xiàn)根據(jù)場景信息驅(qū)動記賬，實現(xiàn)產(chǎn)品與核算分離，實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)與會計核算專業(yè)化管理。

4.建設(shè)更加合理的安全體系和風(fēng)險管控機制

為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，IT架構(gòu)將在系統(tǒng)公共基礎(chǔ)服務(wù)建設(shè)上進一步加強人員管理、安全和風(fēng)險管控。一是結(jié)合商業(yè)銀行機構(gòu)員工信息標(biāo)準(zhǔn)化和企業(yè)單點登錄平臺的實施，實現(xiàn)機構(gòu)員工編碼標(biāo)準(zhǔn)化的管理與應(yīng)用。二是實現(xiàn)對前臺及渠道業(yè)務(wù)的身份認證、應(yīng)用權(quán)限和業(yè)務(wù)授權(quán)的靈活有效控制，體現(xiàn)應(yīng)用系統(tǒng)由面向交易到面向服務(wù)的轉(zhuǎn)變。

第五篇：藍海戰(zhàn)略與農(nóng)業(yè)銀行轉(zhuǎn)型

實施藍海戰(zhàn)略與農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思考

農(nóng)行青海省海北分行 李發(fā)光

2007年，國務(wù)院對農(nóng)業(yè)銀行的股份制改革提出了?面向‘三農(nóng)’，商業(yè)運作，整體改制，擇機上市?十六字方針，農(nóng)業(yè)銀行行長項俊波在2008年農(nóng)行工作會議上明確指出：力爭用3年左右的時間，成功探索面向?三農(nóng)?商業(yè)運作的有效模式；力爭用5年左右的時間，在農(nóng)村金融體系中的骨干和支柱作用更加突出；力爭用10年左右的時間，能夠為?三農(nóng)?市場提供全方位金融服務(wù)。從?有效模式?到?作用更加突出?，再到?全方位金融服務(wù)?，為實現(xiàn)這一系列不斷遞進的目標(biāo)，農(nóng)行正在強化面向?三農(nóng)?的定位和責(zé)任，審時度勢，把實現(xiàn)股改和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的方向放到了全面實施?三農(nóng)?和縣域廣闊的?藍海?市場戰(zhàn)略上，正在積極實施?三農(nóng)?和縣域藍海市場戰(zhàn)略。

什么是?藍海戰(zhàn)略?

藍海戰(zhàn)略（Blue Ocean Strategy）是由W〃錢〃金（W.Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。出自２００５年２月由哈佛商學(xué)院出版社出版的《藍海戰(zhàn)略》一書，?藍海戰(zhàn)略?要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關(guān)注并比超競爭對手的所作所為，轉(zhuǎn)向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫?紅海?，即已知市場空間的血腥競爭，開創(chuàng)?藍海?，即新的市場空間。?紅海?是競爭極端激 烈的市場，但?藍海?也不是一個沒有競爭的領(lǐng)域，而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領(lǐng)域，在這里，企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長和更高的利潤。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的?紅海?，拓展新的非競爭性的市場空間。與已有的,通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同,藍海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求,突破競爭。我們的目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場空間的?紅海?競爭之外,構(gòu)筑系統(tǒng)性、可操作的藍海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行，同時實現(xiàn)機會的最大化和風(fēng)險的最小化。用簡單的話來解釋: 紅海就是紅色的大海，防鯊網(wǎng)的范圍之內(nèi)，水質(zhì)混濁，營養(yǎng)貧乏，但是人很多，在這個小圈圍之內(nèi)不能出圍，人人都競爭激烈；而相對藍海就是藍色的大海，防鯊網(wǎng)之外海之深處，水質(zhì)和營養(yǎng)物都很好很豐富，范圍也相當(dāng)廣泛，競爭的人也少，藍海競爭勝者將得到比紅海多得多的利益。

?藍海戰(zhàn)略?對于面臨股改沖擊和考驗的農(nóng)業(yè)銀行來說，具有十分重要的啟示意義。

啟示一，競爭焦點應(yīng)由?紅海?向?藍海?轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的?紅海戰(zhàn)略?是教我們?nèi)绾未驍「偁帉κ?，?藍海戰(zhàn)略?則是要我們停止試圖擊敗競爭對手的做法，將注意力從競爭對手那里移開，直接投向客戶的需求，而這些客戶不是現(xiàn)有市場的客戶，而是未知市場的潛在客戶。目前，國內(nèi)金融市場的同質(zhì)化競爭愈演愈烈，產(chǎn)品戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)層出不窮，現(xiàn)有市場的?蛋糕?越分越小。從某種角度上說，農(nóng)業(yè)銀行及時提出的?調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變增長方式?的思路，實際 2 上也是在擺脫?紅海?，開創(chuàng)?藍海?，是在為全行尋找一條基業(yè)長青的發(fā)展之路。

啟示二，營銷理念應(yīng)由?適應(yīng)需求?向?創(chuàng)造需求?轉(zhuǎn)變。要想最大限度地擴大?藍海?，就應(yīng)重點關(guān)注潛在客戶，而不應(yīng)只著眼于現(xiàn)有客戶；要致力于大多數(shù)客戶的共同需求，而不是過多地關(guān)注客戶需求的差異化。要善于?走出去?，主動介入客戶的產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)，根據(jù)客戶及其需求的變化，前瞻性地推出新的金融消費理念，超前引導(dǎo)客戶的消費行為，在買方市場上?創(chuàng)造?有效需求，這樣才能超越現(xiàn)有市場和客戶，贏得一片前所未有的龐大客戶群。不斷地創(chuàng)造需求，就意味著你的?藍海?在不斷擴大。

啟示三，經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)由單純地追求自身效益最大化向追求銀行和客戶共同成長轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的市場競爭中，我們往往更多的是關(guān)注對手，看對手出什么招數(shù)，然后再見招拆招，始終擺脫不了競爭的糾纏。結(jié)果，硬碰硬的競爭往往令企業(yè)陷入血腥的?紅海?，與對手爭搶日益縮減的現(xiàn)有市場空間，在互相擠壓的競爭中，逐步走入?微利時代?。而在開創(chuàng)?藍海?時，更多的則需要我們?nèi)リP(guān)注市場和客戶，了解客戶的需求，并想方設(shè)法地滿足客戶需求，與客戶建立平等和諧的伙伴關(guān)系，憑借完美卓越的服務(wù)，推動客戶事業(yè)的發(fā)展，與客戶一起成長，實現(xiàn)互惠互利，并進共贏，通過?價值創(chuàng)新?，實現(xiàn)客戶價值與銀行價值的共同成長。

?三農(nóng)?和縣域市場的快速發(fā)展對金融的需求不斷加大

隨著社會主義新農(nóng)村建設(shè)的穩(wěn)步推進，國家對?三農(nóng)?政策支持 力度加大，財政投入不斷增多，農(nóng)業(yè)增加值也穩(wěn)步提高，從2004年到2007年底，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)增加值從20，768億元增長到28，910億元，年均增長5％，農(nóng)村和縣域經(jīng)濟發(fā)展持續(xù)向好，涌現(xiàn)出了大量的商業(yè)金融需求。

1、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營加速發(fā)展，衍生出大量的金融需求。

農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營加速發(fā)展突出表現(xiàn)在：一是生產(chǎn)專業(yè)化，即由傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)零星分散、規(guī)模窄小的?小而全?、?自足型?生產(chǎn)向?qū)I(yè)型商品生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)變；二是企業(yè)規(guī)?；?，即在養(yǎng)殖業(yè)、食品加工、運輸?shù)阮I(lǐng)域中，養(yǎng)殖大戶、商貿(mào)大企業(yè)、大公司逐步形成，并且為?龍頭?企業(yè)提供初級產(chǎn)品的專業(yè)村、專業(yè)區(qū)逐漸成為農(nóng)產(chǎn)品加工、銷售企業(yè)的重要依托，農(nóng)戶分散的生產(chǎn)及產(chǎn)品被納入到工商企業(yè)的?計劃?管理之下，使農(nóng)戶環(huán)節(jié)成為生產(chǎn)的?第一車間?；三是經(jīng)營一體化，即以市場需求為導(dǎo)向，圍繞某一主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上、下游延伸，使產(chǎn)加銷一體化、產(chǎn)供銷一體化、資產(chǎn)經(jīng)營一體化各環(huán)節(jié)不斷整合，并形成?龍頭企業(yè)+基地+農(nóng)戶?等產(chǎn)業(yè)化系統(tǒng)。

2、農(nóng)村非農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)加速發(fā)展，增加對金融的需求。近兩年，國家出臺了一系列支持農(nóng)村非農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策措施，鼓勵擴大就業(yè)和發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)，鼓勵支持個體私營經(jīng)濟等非公有制經(jīng)濟發(fā)展，加大西部大開發(fā)和振興東北老工業(yè)基地建設(shè)的支持力度，實施中部崛起戰(zhàn)略，加快環(huán)渤海經(jīng)濟圈和京津冀城市帶發(fā)展，促進?泛珠三角?區(qū)域經(jīng)濟合作，這些政策為各地經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了有利的市場環(huán)境。2004年我國農(nóng)村非農(nóng)產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員已經(jīng)超過1.8 億人，其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)13866萬人，私營企業(yè)2024萬人，個體2066萬人，此外還有進城務(wù)工農(nóng)民1.4億人。非農(nóng)產(chǎn)業(yè)的最主要載體是農(nóng)村中小企業(yè)，2005年底全國中小企業(yè)3150萬家，占全國企業(yè)數(shù)量的99.6％，不少地區(qū)已經(jīng)形成了中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群。農(nóng)業(yè)非農(nóng)產(chǎn)業(yè)的加速發(fā)展，將產(chǎn)生大量商業(yè)信貸，現(xiàn)金管理，商貿(mào)結(jié)算以及投融資等綜合性金融服務(wù)。

3、農(nóng)村城鎮(zhèn)化和城鄉(xiāng)一體化建設(shè)蘊藏的貸款需求巨大。新農(nóng)村建設(shè)將使我國城鎮(zhèn)化步伐加快。目前我國每年有1800萬人從農(nóng)村遷往城鎮(zhèn)，?十一五?期間再轉(zhuǎn)移4500萬人，到2010年城鎮(zhèn)化率將提高到47％。國家發(fā)改委、國務(wù)院發(fā)展研究中心對未來10年農(nóng)村城鎮(zhèn)化資金需求估計為15，300億元至44，100億元，貸款需求為4，000億元到11，000億元，主要集中在通信設(shè)施、道路、自來水、住宅、市政建設(shè)、公共設(shè)施等方面。

另一方面，新農(nóng)村建設(shè)的推進和大中城市的擴張，必然加快城鄉(xiāng)一體化，尤其是大中城市周邊，將率先形成城鄉(xiāng)一體化的發(fā)展局面。城鄉(xiāng)一體化的發(fā)展將增加大量市政基礎(chǔ)設(shè)施，開發(fā)大批住宅、商業(yè)和辦公樓盤，商業(yè)、餐飲等第三產(chǎn)業(yè)將加快發(fā)展。在此過程中，各類經(jīng)濟社會主體將產(chǎn)生大量的信貸資金需求，同時會增加代收代付、資金結(jié)算、銀行卡等其他金融服務(wù)需求。

4、農(nóng)民增收帶來廣闊的零售業(yè)務(wù)市場空間。

近年來我國農(nóng)民收入不斷增加，2007年我國農(nóng)村人均純收入達4140元，同比增長9.5％。隨著農(nóng)民收入的增長，對不同金融產(chǎn)品的 需求也將發(fā)生變化，除了本地農(nóng)民常用的、進城務(wù)工農(nóng)民每年匯回農(nóng)村的4000多億元資金引發(fā)的存款、匯兌、結(jié)算、銀行卡等傳統(tǒng)銀行服務(wù)外，隨著農(nóng)村居民生活水平的不斷提高，消費觀念和金融服務(wù)需求不斷更新，消費信貸、理財、電子銀行等新興金融服務(wù)也將逐漸走入尋常農(nóng)民家庭，如農(nóng)民建房和購房需要商品房按揭貸款，農(nóng)民購臵大件耐用消費品需要個人消費貸款，征地收入需要銀行理財服務(wù)等。

5、縣域經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，蘊藏著巨大的金融需求。

2006年末，我國縣域地區(qū)的生產(chǎn)總值達到14.02萬億元，占全國GDP的66.89％，人均地區(qū)生產(chǎn)總值為9470元，是全國人均GDP的67.5％，預(yù)計到2010年我國縣域GDP將達到15萬億元。縣域經(jīng)濟總量大、發(fā)展塊、效益好，隨著新農(nóng)村建設(shè)戰(zhàn)略的實施，將釋放出更大的活力，國家對?三農(nóng)?和縣域投入的資金進一步加大，2008年國家投入的資金將比去年增加1000多個億，農(nóng)村城市化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、農(nóng)民居民化趨勢加快，將會使更多的富裕農(nóng)民離開農(nóng)村，進入縣域。同時，縣域的活躍經(jīng)濟主題也將逐步提高層次，轉(zhuǎn)向大中型城市。在這個過程中，縣域經(jīng)濟的巨大潛力將逐步釋放，產(chǎn)業(yè)全方位、立體式的金融需求，縣級投資開發(fā)公司、電信企業(yè)、自來水公司、市政機構(gòu)、房地產(chǎn)開發(fā)公司及居民等都是金融需求的主體。農(nóng)行近年來不斷完善縣城和中心集鎮(zhèn)網(wǎng)點功能，實際迎合了這一發(fā)展趨勢。

農(nóng)業(yè)銀行涉足?三農(nóng)?和縣域藍海市場的優(yōu)勢

農(nóng)行作為一家大型綜合性商業(yè)性銀行，具有聯(lián)通城鄉(xiāng)的專業(yè)、資金和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。第一，農(nóng)行脫胎于支農(nóng)專業(yè)銀行，在長期為?三農(nóng)? 和縣域經(jīng)濟提供信貸支持和綜合金融服務(wù)的過程中，形成了專業(yè)、豐富的金融產(chǎn)品體系和涉農(nóng)業(yè)務(wù)經(jīng)驗。農(nóng)行本外幣一體化經(jīng)營，高中低端業(yè)務(wù)齊全，不僅能提供傳統(tǒng)的存款、結(jié)算、小額流動資金貸款業(yè)務(wù)，而且能夠為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、縣域大中企業(yè)、城鎮(zhèn)化建設(shè)項目、縣域基礎(chǔ)設(shè)施項目、特色資源開發(fā)項目、種養(yǎng)殖大戶和富裕農(nóng)戶等新農(nóng)村建設(shè)活躍經(jīng)濟主體提供中長期貸款、票據(jù)承兌貼現(xiàn)、跨區(qū)甚至國際資金結(jié)算、電子銀行、保險代理、銀行卡、現(xiàn)金管理、代收付等各種中高端業(yè)務(wù)，在支持?三農(nóng)?、縣域經(jīng)濟建設(shè)方面，發(fā)揮著難以替代的獨特作用。

第二，農(nóng)行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國，幾乎在所有縣域都設(shè)有分支機構(gòu)。同時，農(nóng)行擁有全國覆蓋面最廣的計算機網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了全國農(nóng)行的數(shù)據(jù)集中，資源共享，電子化建設(shè)和科技優(yōu)勢明顯。

第三，農(nóng)行資金實力雄厚。截至2007年末，各項存款5.2萬億元，各項貸款3.4萬億元，存貸款市場份額均居同業(yè)第二位。雄厚的資金實力有利于農(nóng)行擴大涉農(nóng)貸款規(guī)模，擴展在?三農(nóng)?和縣域的服務(wù)范圍。同時，農(nóng)行具有城鄉(xiāng)聯(lián)動的優(yōu)勢，擁有?金光道?、?金鑰匙?、?金E順?、?金穗?四大類200多種金融產(chǎn)品，服務(wù)橫跨城鄉(xiāng)兩個市場，城市業(yè)務(wù)的發(fā)展可以更好地帶動和輻射?三農(nóng)?和縣城業(yè)務(wù)。此外，農(nóng)行約54％的貸款、55％的人員、64％的網(wǎng)點和35％的利潤分布在縣城，這種獨特的布局有利于更好地服務(wù)?三農(nóng)?和縣域經(jīng)濟發(fā)展。

農(nóng)行在開拓?三農(nóng)?和縣域藍海市場的進程中，主要堅持以下幾 個原則：

（一）堅持商業(yè)運作，突出重點

堅持商業(yè)運作原則，就是堅持在風(fēng)險可控的條件下追求利潤和效益。這是商業(yè)銀行的本質(zhì)屬性，也是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。商業(yè)銀行如果偏離了利潤和盈利的目標(biāo)，就失去了未來生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。對于農(nóng)業(yè)銀行來講，商業(yè)運作不單是針對城市業(yè)務(wù)的，更是面向?三農(nóng)?需要堅持的首要原則。在?三農(nóng)?領(lǐng)域?qū)嵭猩虡I(yè)運作，就是要把服務(wù)?三農(nóng)?的目標(biāo)和盈利的目標(biāo)結(jié)合起來，立足于自身能力和優(yōu)勢所及、有盈利前景、有發(fā)展空間、能帶動?三農(nóng)?和縣域經(jīng)濟發(fā)展的重點領(lǐng)域，做到可持續(xù)發(fā)展。

?三農(nóng)?和縣域客戶金融需求范圍廣、層次多，在時間、空間和主體上都呈梯度分布特點，需要建立起與之相適應(yīng)的多層次、廣覆蓋、可持續(xù)的農(nóng)村金融體系。農(nóng)業(yè)銀行要找準(zhǔn)在農(nóng)村金融體系中的定位，汲取過去大包大攬的教訓(xùn)，堅持有所為、有所不為，合理確定服務(wù)?三農(nóng)?的重點。

從客戶定位看，要重點選擇輻射面廣、帶動性強、發(fā)展前景好的龍頭企業(yè)、大型商品流通企業(yè)、特色農(nóng)業(yè)和特色資源開發(fā)企業(yè)；重點扶持具有成長性、有還款來源的縣域中小企業(yè)；重點服務(wù)種養(yǎng)大戶、家庭農(nóng)場等新型農(nóng)民群體，以及農(nóng)業(yè)促進體系市場的主體。從區(qū)域定位看，要以縣域為基礎(chǔ)，按產(chǎn)業(yè)鏈要求，服務(wù)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的城鄉(xiāng)市場和產(chǎn)業(yè)帶布局的區(qū)域市場。從產(chǎn)品定位看，加大涉農(nóng)信貸投放力度，有效緩解?三農(nóng)?貸款難的問題，以縣域和中心集鎮(zhèn)為中心，大力發(fā)展 存款業(yè)務(wù)，同時全面發(fā)展中間業(yè)務(wù)并擇機發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)，培育?三農(nóng)?客戶各層次的多元化金融需求。此外，還可以通過控股和參股其他地區(qū)性農(nóng)村金融機構(gòu)、組織銀團貸款、提供批發(fā)融資、代理服務(wù)等方式，成為對農(nóng)戶融資的最主要批發(fā)商，成為農(nóng)村金融政策性業(yè)務(wù)的最主要運營商，成為農(nóng)村現(xiàn)代金融業(yè)務(wù)的最主要開發(fā)商。

（二）堅持因地制宜，分類指導(dǎo)

我國農(nóng)村各地先天稟賦迥異，后天實施的政策也不盡相同，導(dǎo)致各地經(jīng)濟發(fā)展水平相差很大。在某些地方適用的政策到了另外的地方可能就會?水土不服?，因此不能搞?一刀切?，要把分類指導(dǎo)作為基本的工作方法，因地制宜地確定服務(wù)?三農(nóng)?的切入點和著力點，積極探索適合不同區(qū)域的支農(nóng)模式；要根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H經(jīng)濟狀況和金融生態(tài)環(huán)境，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，與當(dāng)?shù)卣块T加強合作與溝通，合理確定當(dāng)?shù)刂мr(nóng)重點。

（三）堅持城鄉(xiāng)聯(lián)動，綜合服務(wù)

從現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的普遍規(guī)律來看，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，農(nóng)業(yè)在國民經(jīng)濟中所占的比重將逐漸下降，工業(yè)和服務(wù)業(yè)比重上升，部分農(nóng)村會轉(zhuǎn)變?yōu)槌鞘?，農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣I(yè)或服務(wù)業(yè)，農(nóng)民轉(zhuǎn)變?yōu)槭忻?。隨著城鄉(xiāng)一體化進程的推進，城鄉(xiāng)界限逐漸模糊，農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)將不斷萎縮，對機構(gòu)性融資和衍生、避險等高端產(chǎn)品的需求將越來越大；農(nóng)業(yè)客戶持續(xù)向非農(nóng)客戶轉(zhuǎn)化，社區(qū)銀行和個人零售業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展；高端客戶（包括富裕的個人和成功的企業(yè)）的金融需求不斷升級，產(chǎn)生大量非農(nóng)金融需求。荷蘭的拉博銀行正是適應(yīng)這種發(fā)展規(guī)律，成為 荷蘭農(nóng)業(yè)金融的集大成者和絕對主力。在一百多年的經(jīng)營過程中，它始終堅持農(nóng)村市場的核心定位，同時緊隨荷蘭農(nóng)業(yè)發(fā)展步伐，有小及大，跟隨荷蘭工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、市場化步伐，穩(wěn)步推進綜合經(jīng)營和國際化戰(zhàn)略，現(xiàn)已躋身國際大銀行之列。

因此，農(nóng)行面向?三農(nóng)?不單是農(nóng)業(yè)貸款和農(nóng)戶小額信貸，而是要適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，利用自身聯(lián)動城鄉(xiāng)優(yōu)勢，堅持綜合化經(jīng)營。要通過對農(nóng)業(yè)工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、市場化、國際化的深度介入，構(gòu)建有效的產(chǎn)品管道，全面滿足農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)、中小企業(yè)、社區(qū)、基礎(chǔ)建設(shè)和個人零售等各個細分市場的金融需求，并適時積極引入保險、投行、融資租賃、財富管理等綜合服務(wù)。

（四）堅持立足縣域，加大投入

農(nóng)行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢主要集中在?三農(nóng)?和縣域，縣域是農(nóng)行發(fā)展的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。實踐證明，縣域業(yè)務(wù)發(fā)展好的金融機構(gòu)，在當(dāng)?shù)厥袌龈偁幜捅容^強，對?三農(nóng)?發(fā)展的貢獻也比較突出。

農(nóng)行要立足縣域，通過支持縣域經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)和社會事業(yè)，促進城鄉(xiāng)一體化和工農(nóng)業(yè)聯(lián)動發(fā)展。在經(jīng)濟基礎(chǔ)雄厚、市場體系完善、產(chǎn)業(yè)機構(gòu)合理、競爭力強、城鎮(zhèn)化水平高的經(jīng)濟強縣，顯然農(nóng)行要重點發(fā)展農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營大客戶，以及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的下游企業(yè)，全面營銷資產(chǎn)、負債和中間業(yè)務(wù)，打造?全能型?縣支行。在經(jīng)濟較發(fā)達，個體私營經(jīng)濟活躍，居民理財意識較強的地區(qū)，要利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，大力發(fā)展本外幣結(jié)算，電子銀行，銀行卡業(yè)務(wù)，重點支持優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)建個人生產(chǎn)經(jīng)營貸款品牌。在自然資源豐富，礦產(chǎn)資源、水電 資源、旅游資源等資源開發(fā)項目較多的特色資源縣，要重點圍繞特色資源開發(fā)、相關(guān)配套設(shè)施建設(shè)，優(yōu)勢名優(yōu)企業(yè)和名優(yōu)產(chǎn)品發(fā)展業(yè)務(wù)，積極發(fā)展能耗低、污染小的企業(yè)資產(chǎn)業(yè)務(wù)。在具有獨特產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，已形成明顯產(chǎn)業(yè)聚居區(qū)和完整產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)業(yè)集群縣，圍繞特色產(chǎn)業(yè)，績效居前的企業(yè)、特色資源產(chǎn)業(yè)集群，縣支行可采取集中公開統(tǒng)一授信方式滿足優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)群的信貸需求。在勞務(wù)輸出縣，從事負債業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和國際結(jié)算業(yè)務(wù)。在經(jīng)濟貧困。缺乏特色資源且業(yè)務(wù)量較小的地區(qū)，縣支行可積極主動與當(dāng)?shù)卣疁贤ê献鳎接懘龠M經(jīng)濟發(fā)展的有效辦法，在能力范圍內(nèi)給予最大限度的支持。

（五）堅持改革創(chuàng)新，提高效率

?三農(nóng)?和縣域的金融生態(tài)環(huán)境有別于城市，管理城市業(yè)務(wù)的體系和模式難以滿足?三農(nóng)?客戶的金融需求。格萊珉銀行從27美元開始發(fā)展成為擁有600萬借款者、2185個分行、18151個員工、還款率高達98.89％的銀行機構(gòu)，成功的關(guān)鍵就在于創(chuàng)立了一套獨特的向窮人提供小額貸款的信貸運作模式和風(fēng)險控制機制。同樣以小額信貸業(yè)務(wù)著稱的印尼人民銀行，通過組織架構(gòu)和管理模式上的不斷創(chuàng)新，成為了一家成功的農(nóng)村金融機構(gòu)。它的小額信貸業(yè)務(wù)由小額信貸部負責(zé)，通過獨立核算的村級銀行自主經(jīng)營，同時還實行信貸員制度，即信貸員負責(zé)客戶篩選，貸款發(fā)放和收回全過程，深入農(nóng)村田間地頭，熟悉客戶，在很大程度上減少了信息不對稱。另外，花旗銀行等國際金融機構(gòu)通過資產(chǎn)證券化、委托貸款、擔(dān)保融資等方式，在墨西哥、秘魯、印度等發(fā)展中國家，也開創(chuàng)了大型銀行服務(wù)貧困農(nóng)民的范例。農(nóng)行開拓藍海市場戰(zhàn)略，必須要建立一套針對性和適應(yīng)性強的管理方式和服務(wù)模式

農(nóng)行要長期可持續(xù)地面向?三農(nóng)?，就要進一步完善體制機制，把有效的體制和制度性安排，視作保障服務(wù)?三農(nóng)?和縣域經(jīng)濟必不可少的前提。首先要打造有特色、高效率、能控險、可持續(xù)的?三農(nóng)?金融服務(wù)平臺。

（一）構(gòu)建適合?三農(nóng)?需要的組織模式和資源配臵體制。農(nóng)行目前以城市業(yè)務(wù)為中心建立的組織架構(gòu)和資源配臵體制，無法調(diào)動發(fā)展農(nóng)村業(yè)務(wù)的積極性，因而難以滿足?三農(nóng)?客戶的金融需求。所以，必須適應(yīng)?三農(nóng)?業(yè)務(wù)發(fā)展特點，創(chuàng)新組織架構(gòu)和資源配臵體制。一是要建立統(tǒng)分結(jié)合、運轉(zhuǎn)高效的涉農(nóng)和縣域業(yè)務(wù)組織管理體系，強化各級行、各部門服務(wù)?三農(nóng)?和縣域經(jīng)濟的責(zé)任，形成為?三農(nóng)?和縣域業(yè)務(wù)服務(wù)的強大系統(tǒng)合力。二是要積極探索通過設(shè)立村鎮(zhèn)銀行、微小信貸機構(gòu)、?三農(nóng)?金融租賃公司、?三農(nóng)?保險公司，拓寬服務(wù)?三農(nóng)?的渠道，延伸服務(wù)觸角。三是實施專業(yè)化經(jīng)營管理，單獨建立制度體系并實行獨立核算，扭轉(zhuǎn)資源配臵向城市行過度集中的趨勢，從組織保障上推動全行面向?三農(nóng)?。

（二）創(chuàng)新適應(yīng)?三農(nóng)?和縣域需要的金融產(chǎn)品和服務(wù)流程。農(nóng)村貸款品種單一，貸款程序、手續(xù)繁瑣，時間長，中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品缺乏是農(nóng)村金融產(chǎn)品和服務(wù)方面存在的突出問題。我們要對癥下藥，從以下幾個方面創(chuàng)新貸款品種和服務(wù)流程。一是要建立統(tǒng)分結(jié)合的產(chǎn)品研發(fā)體制，理順產(chǎn)品需求信息的傳遞和反饋渠道，提高對?三農(nóng)?金融 需求的響應(yīng)速度。二是要區(qū)分不同類型的縣域客戶，加快開發(fā)新型產(chǎn)品和服務(wù)，對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施項目、特色資源項目等客戶群體，推出量身定制的創(chuàng)新產(chǎn)品體系和綜合服務(wù)解決方案；對種養(yǎng)大戶、個體工商戶等，開發(fā)簡單、標(biāo)準(zhǔn)化的小額貸款品種；對農(nóng)村中小企業(yè)、開發(fā)不動產(chǎn)抵押貸款、動產(chǎn)融資、設(shè)備租賃、保理等產(chǎn)品。三是要加大產(chǎn)品推廣力度，既要將銀行卡、個人理財、電子銀行等城市金融產(chǎn)品向農(nóng)村推廣，又要積極開發(fā)針對性和適應(yīng)性強的農(nóng)村金融產(chǎn)品，如簡式快速貸款、自助循環(huán)貸款、綠色家園貸款、面向個體工商戶的準(zhǔn)貸記卡產(chǎn)品等。四是要改進信貸決策機制，根據(jù)?三農(nóng)?和縣域客戶信貸需求時間急、金額小、用信頻、期限短的特點，下放信貸審批權(quán)限，縮短決策鏈條，推行獨立審批人制度，加快推行網(wǎng)上決策，提高工作效率。五是創(chuàng)新業(yè)務(wù)擔(dān)保方式，擴展擔(dān)保品范圍，開辦有價證券、倉單、提貨單、存單、應(yīng)收帳款等資產(chǎn)支持貸款品種，探索林權(quán)質(zhì)押貸款、依據(jù)訂單發(fā)放支農(nóng)貸款，成立小額貸款擔(dān)保基金、貸款保證金等，在總結(jié)農(nóng)戶聯(lián)戶聯(lián)保、統(tǒng)貸統(tǒng)還經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，研究小企業(yè)多戶聯(lián)保等擔(dān)保方式。

（三）完善?三農(nóng)?業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理體系。?三農(nóng)?客戶抗風(fēng)險能力不強導(dǎo)致?三農(nóng)?金融業(yè)務(wù)風(fēng)險高，容易產(chǎn)生不良資產(chǎn)，并且?三農(nóng)?客戶往往難以提供財務(wù)報表等?硬信息?，?三農(nóng)?業(yè)務(wù)風(fēng)險控制更多地依賴對客戶品行等?軟信息?的掌握和識別，從而也就更多地依賴一線信貸人員的責(zé)任心以及對當(dāng)?shù)厥袌龅氖煜こ潭纫越鉀Q信息不對稱問題。為此，一是要強化?業(yè)務(wù)發(fā)展，控險先行?的經(jīng)營理念，加強對貸款重點環(huán)節(jié)的風(fēng)險防范，要加強貸前真實性調(diào)查，信貸人員不能只坐在辦公室里靠看材料判定風(fēng)險，貸款發(fā)放前必須現(xiàn)場走訪，實行雙人實地調(diào)查，深入了解客戶品行，信用情況和經(jīng)營狀況，貸款發(fā)放后必須現(xiàn)場回訪，通過多種渠道、多種方式監(jiān)控資金使用情況，確保貸款到戶、用途真實；加強貸款回收，貸款到期前及時向客戶聯(lián)系催收。二是要提高風(fēng)險定價和補償能力，改進?三農(nóng)?業(yè)務(wù)風(fēng)險控制技術(shù)，建立風(fēng)險控制模型，實現(xiàn)機器制約決策，以網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控行為，以系統(tǒng)預(yù)警風(fēng)險。三是要建立?三農(nóng)?客戶信用檔案數(shù)據(jù)庫，對誠信受約客戶，采取貸款優(yōu)先、手續(xù)簡化等激勵政策。四是要研究建立對?三農(nóng)?業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理、信貸審批人的正向激勵機制，總結(jié)以往三包一掛等經(jīng)驗，完善考核機制設(shè)計。

二○○八年四月二十五日