第一篇：流程銀行建設工作總結

關于商業銀行流程銀行建設情況

工 作 匯 報

省行合規風險部：

根據省行對流程銀行建設工作安排，現將我行流程銀行建設情況匯報如下：

一、工作開展情況

（一）工作貫徹情況。我行組織各部門負責人及支行班子成員召開了關于流程銀行建設的專題會議，認真傳達了省行要求的工作會議精神，提高對流程銀行建設重要意義的認識，將流程銀行建設作為今后長時期的一項重要工作。合規風險和信貸管理部門牽頭，其他條線部門配合，要求各部門對產品的業務流程和相對應的管理流程進行認真梳理，明確分工，定期調度，全力推進流程銀行建設工作。

（二）組織架構現狀。我行對“三會一層”的法人治理做過多次調整性安排。目前“三會一層”架構清晰，職責明確。在董事會和監事會下分別下設了專門委員會。按照前、中、后臺分離的原則，明確了“三會一層”的職責分工，達到有效制衡、決策科學；建立前中后臺相互分離的組織架構，共設置了5個處室和5個中心，前臺部門由資金營銷部和貸款中心組成，承擔業務的營銷職能。中臺部門由信貸管理處、貸款審查中心、外匯管理中心、財務管理處和會計結算中心等部門構成，為前臺部門提供專業性的管理和指導，實施有效風險控制。后臺部門由稽核審計處、科技信息管理中心、人

力資源處、后勤服務等支撐保障職能。按照流程銀行建設的要求，我們還將做進一步調整。

（三）制度建設情況。按照流程銀行建設要求，各流程操作環節有明確的要求，各崗位有明確的操作程序，對配套的制度、辦法、流程重新修訂，明確職責權限，共梳理制定內控制度210項，其中：信貸管理71項，人事勞資12項，財務管理8項，支付結算13項，票據投行12項，銀行卡業務11項，安全保衛9項，信息科技8項，稽核審計9項，風險政策6項，存款業務35項，外匯管理16項。

（四）流程設計情況。按照“以客戶為中心，以市場為導向”的原則，強調內部主要業務條線的系統管理和統一核算，對產品的業務流程、管理流程以及文化理念進行了梳理。1.業務流程。

對于市場細分與客戶定位流程建設方面，開展了以“貼近市場、貼近客戶”為目標的客戶庫建庫工作，由資金營銷部和貸款中心組成建庫工作小組，深入挖掘潛在客戶資源； 對于金融產品與服務開發流程建設方面，推出了出口信用保單質押貸款，建立了前臺人員服務考評體系；

信貸業務流程建設方面，一是業務流程不斷優化，嚴格執行審貸分離原則，成立了貸款中心和貸款審查中心，取消了支行權限外貸款審查環節，實行會簽制度，縮短辦貸流程；二是信貸客戶信用評級體系再造，首先，我行聘請了信用管理有限公司共同參與我行公司條線客戶信用評級體系建設，信用評級體系建設也是緊緊圍繞“以客戶為中心”的原則，對客戶結構、行業分類等進行現狀分析，同時積累產業、行業、信用意識、經營特點等區域性的客戶樣本數據，建造全覆蓋式的客戶類型評級模塊。其次，進行內部制度梳理階段，設計內部評級方案，建立評級模型，從信貸管理部門、風險審批部門、放款執行部門等相對應崗位設置確定全行統一的管理模式，在此基礎上結合外部評級收集的客戶數據建立內部評級模型，設計指標體系和有關參數，通過實際運用過程對指標參數進行修改和優化，完善內評系統，同時設計一個專門針對財務信息不健全的小微企業打分卡模型，用于對其進行評級打分。最后，強化信貸隊伍建設，從高級管理人員一直到客戶經理，組織分層次的培訓。對高管人員主要從違約風險計量的必要性、銀行資本監管的制度設計等，建設理念層面的啟發和灌輸；對前臺客戶經理主要從如何勘察、如何訪談提問、怎樣收集資料、怎樣看企業報表的重點科目等進行標準化工作流程的培訓；對評級人員主要從判斷企業收入的真實性、對財務機構的波動異動分析、潛在財務造假原因及分析等方面進行提高。最終形成內、外評級相結合、前中后臺完全分離、相互制約的流程化客戶評級體系。

存款與柜面服務流程建設方面，成立了后督中心，加強了后臺審核和監督環節；

會計業務流程建設上，建立了atm集中加鈔流程、庫房中心管理流程；

資金業務流程建設上，實行前后臺分離，建立中臺風險監控和管理制度。2.管理流程。我們一直通過借鑒國內外現代銀行和優秀企業管理經驗，研究探索適合我行發展戰略的管理體系，對現有的管理組織流程進行全面的梳理、完善和簡化。明確各部門的正確職能，讓每個部門都能找到自己的提升方向和目標。通過明確企業價值觀念，按照執行層、管理監督層和決策層的不同要求，合理設計每個管理崗位的管理責任。

在決策監督方面，在內部主要確立監事會監督、稽核監督和經營監督的方法。即請監事長列席董事會，對監督決策提出意見；主要決策事項通知省行辦事處（稽核），由辦事處給予決策上的指導；在決策執行過程中，及時聽取經營班子的匯報，查驗決策的科學性和有效性。在外部，對涉及金融服務的重大決策及時向州委州政府匯報，征求政府的意見，同時，設立群眾聯系意見箱，接受群眾監督。在計劃財務管理方面，考慮到我行實際，實行三級費用審批制，對大宗物品集中采購。在人力資源管理方面，從招工、培訓、教育、引進人才、干部使用等四個方面，建立了制度或規劃，并正在著手制定人力資源機構調整規劃。在信息科技管理方面，我行充足利用現有專業力量，制定實施了遠程監督和智能報警流程及管理辦法。在合規風險管理方面，組建不良資產管理中心，下設合規風險管理部和資產保全。初步搭建統籌風險管理前、中、后的架構。在產品研發管理方面，我們正在研究產品設計獎勵制度，做為上級深入進行產品研發的儲備。在綜合保障管理方面,我們結合當地實際，分別制定了辦公用品管理制度、信息傳導管理制度、公務用車管理制度、公務接待服務制度。積極做到保障有力，服務到位。3.文化理念。樹立客戶至上服務理念，以客戶為中心，以市場為導向，緊緊圍繞客戶和市場的變化，促進服務的前、中、后臺以最短的決策流程、最快的響應速度、最便捷和優質的服務，有效滿足客戶及其不斷變化的需求。

（五）取得成效。一是通過推行員工等級管理，有效提高了員工業務技能，推動工作效率和服務質量的全面提升；二是建立服務考評體系，極大的提高了前臺服務質量；三是實行了稽核前移，加強了事前關注、監督和指導；四是對農戶貸款、非農自然人貸款、公司貸款、不良資產及抵債資產實行集中管理，達到了扁平、垂直、精簡和高效的目的；五是實現全轄現金統一管理，降低資金風險。

二、存在的問題

一是受傳統業務管理思路的影響。一部分行社和部門管理人員對流程銀行建設還存在學習不夠、認識不清、理解不透的問題，主要業務骨干人員也存在著一定的畏難情緒。二是沒有流程的梳理、改造缺乏科學的體系安排，有覆蓋不到位、清理不及時的現象。三是合規風險部門缺乏業務管理知識全面、能力強的人員。四是內部評級體系有待完善。目前客戶評級由前臺進行，沒有發揮客戶評級作用，目前信貸管理系統評級流程由客戶經理操作，應進行調整。五是系統資源不能共享。多個系統并行，客戶資源不能共享，存在系統資源浪費，不利于更好的專一針對性的營銷，容易忽略高端客戶，也形成一個客戶多家營銷的現象。篇二：流程銀行學習心得

對流程銀行建設的學習心得

五月的春天，一切都是那么生機勃勃，萬物欣欣向榮，歡快的鳥叫聲，翠綠的樹木都向人們展示的生命的希望。而我們全體員工，在這美好的季節里，大家共同努力著，一起拉存款，一起學習討論著總行下發的關于對流程銀行建設的相關文件。工作之余，大家積極響應總行精神和行長的號召，同時出于對工作的熱愛，和對學習新事物的追求，全行所有員工多次全體或部分經常組織在一起，共同學習探討各自對我行流程銀行建設的看法，思考和建議。大家你言我語，相互交流之間，更加深了我們對流程銀行建設的認識和了解。并且加深了我們對總行決策的認同感，由此，我們的思想認識更統一，學習的積極性也更高。

流程銀行，實際上就是通過重新構造銀行的業務流程，組織流程，管理流程以及文化理念，顛覆性地改造傳統的銀行模式并使其徹底的脫胎換骨，由此形成以流程為核心的全新的銀行模式。流程銀行已成為銀行業發展的趨勢。國內外已有很多銀行在此建設上取得了明顯的效果，并大大提升了自身的效率和業績。我們農商行在這競爭日益激烈的行業，也要積極主動的加快自己的改革，不斷促進自身的發展以取得一席之地。其中很重要的環節之一，就是同意員工的思想認識，推動理念更新，提高員工對改革緊迫性的認識，調動員工積極性，形成合力。對于我個人，我們支行組織的經常性的學習討論使我對銀行的流程建設有了新的認識。

首先，就是在流程銀行的建設時，我們有幾點工作原則要堅持：

一、要有利于形成中后臺為前臺，前臺為客戶，積極開展流程再造，合理配置審批權限，簡化審批手續，實行限時審批；

二、有利于業務拓展，增加收益與風險可控間的平衡；三有利于我行當前收益和長遠發展的平衡；

四、逐步完善，先試點，后推行。在此基礎上，由總行同意領導，統一部署，設置專門小組，推進流程銀行的建設，從而增強了執行力。其次，就是循序漸進，階段突破。結合我行實際，我們知道，我行目前正進行遠程集中授權的分批次試點，由試點銀行逐步推向全區，這樣有利于總行對改革效果的監測和評估，及時發現問題并解決問題，使新的業務方式能更好地在全區推廣。另外，我們要借鑒國內外先進銀行的經驗，并結合本行行情，通過引進來，走出去，力爭探索出最適合我行發展的道路。最后，在整個流程銀行建設的過程中，要注意從價值鏈分析入手，突出核心業務流程。應著眼于活動的流程對客戶價值的大小，突出有利于形成核心競爭力的核心業務流程，把一些低附加值的業務流程外包，如非金融業務，后勤，科技開發等，集中精力于核心業務，避免精力，財力的分散。這次的學習，使我對銀行建設，銀行發展有了全新的認識，使我深受鼓舞，對農商行的發展充滿希望。同時使我更深刻的認識到不斷學習，不斷充實自己的重要性，只有這樣，我們才能跟上時代的腳步。2013年5月30日篇三：流程銀行心得體會

流程銀行學習心得體會

隨著當今金融業的發展，旌德農村商業銀行也逐漸進入轉型期，打造適合自身發展的流程銀行體系。通過省聯社前期試點行社流程銀行建設經驗，旌德農村商業銀行順應潮流發展，順理成章成為流程銀行建設中的一員。

旌德農商行合規與風險管理部門為流程銀行建設的推動部門，各職能部門通力協作，共同做好流程銀行這一系統性工程。旌德農商行舉辦了流程銀行動員大會，從宏觀上解讀了流程銀行的概念，確立了旌德農村商業銀行做好流程銀行的決心。作為一名銀行從業人員，通過學習省聯社《安徽省農村合作金融機構流程銀行建設推廣工作方案》，現將自己對流程銀行的理解，心得體會如下：

流程銀行是通過重新構造銀行的業務流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性地改造部門銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新的銀行模式。目前，旌德農村商業銀行實行總行、支行、部門的垂直考核機制，這種機制從表面上看制度、流程都很完備，而一旦出了問題，上下級之間、部門之間相互推委扯皮，推卸責任。種種弊端，均須通過建立“流程銀行”來克服解決。電子銀行部作為信息科技部門，流程銀行的建構離不開不斷創新的計算機技術和信息技術的支持。流程銀行對部門銀行的顛覆性改造是借助現代計算機技術和信息技術將部 門銀行的業務、組織和管理流程進行“根本性”再造，并把新的模塊化的業務、組織和管理流程虛擬化，以此“獲取在成本、質量等績效方面巨大改變”。離開了計算機技術和信息技術的支持，流程銀行的建構是無法想象的。

目前，全行已經在省聯社開發的合規與流程管理系統中逐步開展應用，總行人員在省聯社多次組織下進行各式各樣的合規考試，力求做到人人懂合規，按規辦事。雖然這個系統的功能應用還沒有完全使用，但隨著流程銀行建設的不斷開展，系統中的各個功能將被用于實踐。總行領導在流程銀行動員會上強調，2013年末是流程銀行建設重點工作，也將是一項長期不斷穩固的工程，我將立足本職，全心全力為全行的流程銀行建設奉獻自己綿薄之力。以上為我對流程銀行的初步淺顯認識，我相信，通過流程銀行建設的不斷深入開展，自己一定會對流程銀行的認識變得更加深刻且因流程銀行建設過程產生的合規意識日漸人心。

撰稿人：吳春陽篇四：現代運營體系和流程銀行建設初探

現代運營體系和流程銀行建設初探 孫建軍 田芳 2011年12月16日

運營管理職能是企業的三大基本職能之一，企業的各項投入要經過運營管理才能轉化為產出，因此，運營管理包括企業業務處理的各個環節。具體到銀行業，運營管理涉及商業銀行各項業務流程的有效集成和管理，運營管理的效率影響甚至決定著銀行服務客戶、創造價值的效率。本文在分析流程銀行建設思想、要求和運作機理的基礎上，梳理運營管理體系建設與打造流程銀行的共同思想脈絡，分析、探討兩者的結合點，以探求運營體系建設在業務流程、服務流程、組織架構優化、績效考核機制建設等方面的發展方向和突破口。

業務流程再造貫穿于商業銀行運營體系建設的規劃、設計、實踐和發展的全過程。

現代商業銀行運營體系建設涉及五大經典管理理論，即全面質量管理、標準作業程序、六西格瑪管理、供應鏈管理和流程再造管理理論。其中，業務流程再造理論作為最核心的一條主線，貫穿于銀行運營體系建設的規劃、設計、實踐和發展的全過程。在現有部門銀行體制下，國內商業銀行運營管理的流程再造較難達到最佳效果。

現代商業銀行運營體系建設的主要目標之一就是要達到業務處理和運行的工廠化、集約化、標準化、自動化和簡單化。要實現這樣的目標，從根本上來說必須基于流程的建設和管理來實現，這是最核心的主線。近年來，國內銀行的運營管理在流程建設上進行了很多有益的探索,但站在銀行整體角度來看，仍只是“部門銀行”而非“流程銀行”。而在部門銀行體制下，運營管理的流程再造是很難達到最佳效果的。當前國內商業銀行基于傳統分工理論的部門銀行組織架構和流程，日益顯現出不利于新時期銀行發展的弊端，主要表現為：一是割裂了完整的流程。部門間的職責出現交叉、空白或重疊，導致相互推諉的現象。二是缺乏以客戶為中心的思想。各部門考慮滿足客戶需求較少，而考慮自我利益最大化較多。三是官僚習氣嚴重。由于組織結構管理層級較多，導致信息傳導受阻變慢、執行力逐層遞減等。四是缺乏資源共享的信息平臺。由于資源存放于各部門之內，分散在各個子系統之中，導致資源的整合和利用被人為設置了障礙。為有效解決上述問題，國內銀行應加強流程銀行建設。即堅持以客戶為中心的指導思想，以發現和滿足客戶核心需求并為客戶創造價值為目標，以提高核心競爭力為手段，對原有的業務流程、組織架構和管理機制等進行根本性思考和徹底的重建，從市場和客戶的末端到決策的高端搭建起一整套的全新流程，以實現在成本、質量、效率和柔性等方面取得重大改善。具體來說，銀行要圍繞客戶的核心需求，設計滿足客戶核心需求的業務流程、服務流程和管理流程，根據流程運行的需要配備或抽調相關人員組成流程運行小組，明確相關部門的具體職責和重點工作任務以及激勵約束政策，始終保證流程運行所帶來的效果和好處優于競爭對手。

創建流程銀行不僅能夠提高核心競爭力，而且對于加強內控、完善激勵約束機制具有重要作用。

在組織架構設立方面。部門銀行的組織架構是按性質相同的要素組合，具有單一性、簡單性。而流程銀行是按活動的相關性，即為了完成某一特定的任務目標，將要完成這一任務目標相關活動的人整合在一起形成流程型群體，具有復合性和復雜性。由此可見，在部門銀行體制下組織架構的設立是為了管理者的方便。而為管理者服務，與銀行的發展戰略目標沒有直接的聯系。而在流程銀行體制下，組織架構的設立是為了實現銀行的戰略目標，先行建設或再造流程，然后按流程運行的需要設立相應的組織架構，它鑲嵌在流程的各個環節或節點上，相互作用、相互補充、形成合力為客戶服務，因此與銀行的發展戰略目標直接相關。

在流程構建目的和效率方面。在部門銀行體制下，各部門按照職責定位，只完成部門的任務，不考慮整體的利益，各業務、管理和服務流程分散在不同部門之中，難以形成合力，相互掣肘，導致運作效率低下。在流程銀行體制下，以滿足客戶需求、為客戶制造價值為目的，圍繞實現銀行戰略目標而設計主流程，圍繞主流程的平滑運行而設計各分支流程，各部門履職盡責依托分支流程來實現,即戰略目標決定銀行的主流程，分支流程服務服從于主流程。這不僅實現了流程和目標的一致，而且提高了銀行的整體經營管理效率。在績效考核合理性和科學性方面。銀行績效的實現是前中后臺共同努力的結果。在部門銀行體制下，業績主要體現在前臺業務部門，中后臺實現發展目標的作用不明顯，量化考核難度大，所以一般是按規定的崗位職責和主要工作任務或計劃，實行評議制或打分制來考核，因此較難做到公平與合理。在流程銀行體制下，銀行的目標是前中后臺共同的任務目標，總目標的實現通過流程來實現，各部門的主要職責和重要工作任務、營銷的業績，可以通過流程內在運作機理和相互之間的邏輯關系來確定各自在實現業績中的作用或權重，進而可以績效為標準對前中后臺各部門的表現進行考核，真正實現考核的客觀性、全面性、合理性和可操作性。

用流程銀行的思想指導組織架構優化、運營績效考核、運營隊伍建設等實踐應用。

運營管理處于商業銀行的中后臺位置，是商業銀行經營和管理的基礎。近年來，國內商業銀行普遍進行的后臺集中建設已經對流程銀行建設進行了有益的探索，并取得了顯著的成效。而要構建起真正的流程銀行，必須進一步完善運營體系，用流程銀行的思想指導并貫穿于組織架構優化、運營績效考核、業務流程優化、運營隊伍建設等實踐應用。

優化、調整組織架構和管理模式。按照流程銀行建設思想，組織架構的優化應以銀行整體目標為導向，并能適應業務流程的變化及時進行調整。為此，對運營中心可采取事業部制的管理模式。首先，按人員編制、崗位設置，單獨編制運營中心的工資預算和費用預算，落實人、財、物等管理方面的適當授權和差別化的管理政策。其次，各中心本部的組織架構調整和管理模式優化不應一蹴而就，而應隨業務集中、流程管理的不斷變化，保持相應持續地、動態地調整。再次，業務流程再造以信息技術為依托和支撐，應明確在運營中心增加相對獨立的專職技術支持崗位，對運營流程改進提供隨時的技術服務。健全、改善運營績效考核。績效考核可以主要圍繞質量和效率這兩個緯度，從各運營中心本部橫向的運營考核和銀行系統性自上而下的縱向的運營條線考核兩個層面加以統籌。首先，在運營中心本部考核層面。在完成對運營中心的部門績效考核、單獨預算編制的前提下，在中心內部要以工作量、工作質量、服務效率、對下指導與規范為主要指標進行個人績效考核。其次，在運營管理縱向條線考核層面。目前國內銀行運營條線的考核主要集中在業務處理集約程度和內部基礎管理兩個方面，從流程銀行的角度如何衡量運營管理的支撐與貢獻還難以破題。筆者認為，以運營后臺中心建設和中心內部考核為契機，引入作業成本法，分解銀行作業流程各環節，不失為對此進行科學計量的有益探索和嘗試。

規劃、加強運營隊伍建設。首先，要明確隊伍分層建設的定位和重點。運營管理隊伍包涵了各層級的 管理崗、專業崗和操作崗等多重崗位序列。對于管理崗層面，應注重其戰略思維、流程銀行理念、職業判斷和決策能力、成本收益與風險對稱的業績觀等；對于專業崗層面，應注重其專業知識水平、合規意識、服務效率等；對于操作層面，應注重其執行力、自我管理、自我學習意識等。其次，要加強隊伍建設的可持續性。第三，要關注隊伍建設的前瞻性與擴展性。要注重培養專家型、通用型人才，并促成常態化的流動，制度性的崗位交流，這對流程銀行建設十分有利。篇五：某某農商行建設流程銀行規劃 某某某某農村商業銀行流程銀行建設規劃

根據當前我行的總資產規模和資本充足率指標，參照當前監管指標，///////農商行為典型的小規模地方性農村金融機構。我行的市場定位為立足本地農村市場，以服務“三農”為已任。廣大的農村經濟組織和個人是我們目前的主要客戶群體。針對當前國家宏觀經濟為南陵經濟發展帶來的機遇，結合我行經營現狀及其所處區域的金融環境，建議我行流程銀行建設采用“整體規劃、全面推動、循序漸進、分步實施”的策略，按照“先引入固化、再理解消化、后掌握優化”的思路，分三大階段構建流程銀行，實現向現代商業銀行的轉變：

第一階段：流程銀行架構構建階段。

主要有以下工作： 1.流程梳理

按照從業務流程到管理流程、再到支持流程的順序，進行清理：

（1）對文件、產品、和業務流程進行清理

通過文件清理，識別當前文件狀態（是否有效）和了解各項管理和業務活動。同時清理結果也將是體系策劃階段和體系文件設計編寫階段的主要依據。通過產品清理，找出當前所有產品的業務流程，了解相關部分在產品管理中的職責。同時也為部門職責的確認和崗位說明書的編寫提供基本依據。

（2）戰略澄清。

我行目前的發展愿景初步確定為在做好“三農”服務縣域經濟的基礎上，側重發展小微企業和中間業務。通過戰略澄清，重塑業務流程，突出核心業務流程。對當前的目標客戶群細分，針對客戶類別的不同，提供差異化服務，提高服務的質量和效率，實現我行的發展愿景，提升核心競爭力和可持續發展。確定我行愿景和使命，找準市場定位，細分目標客戶群體，最終確定銀行基本戰略選擇 2.運營模式公司治理和組織架構優化

在流程梳理優化基礎上，進行運營模式公司治理和組織機構的優化。構建起業務條線垂直化，運營集中化管理模式。主要包括：

（1）運營模式公司治理優化

變當前總支行層級式管理為業務運營集中化，組織扁平化管理模式，即建立若干業務操作處理中心；重組支行，廣泛采用信息技術拓展分銷渠道，包括atm和網上銀行；職責分工明確，無論是在組織層面還是員工個體層面，均建立嚴格、明確地問責制和科學、合理的績效考核體系。

（2）組織架構優化

本著以客戶需求為中心，以發展戰略為導向，以組織服從流程為理念，以業務流程再造為契機，按照前、中、后臺相互制約，相互分離原則，重新搭建流程型組織架構。目前，我行現有網點///個，總部////個職能部門。按照前、中、后臺分離，相互制約原則，將營業網點、營業部和/////和/////設為前臺，發揮前臺營銷功能；將////、?/////、/////、/////為中臺，發揮資源配置功能；將////、////、/////設為后臺，為支持保障；合規與風險管理部發揮風險控制職能；審計稽核部發揮審計監督職能；此外，在營業部下設放款中心，在財務會計部下設資金清算中心和事后監督中心；監察保衛部下設遠程監控中心和押運中心，實現總部的業務集中操作單元和風險控制集中管理單元，弱化支行的內控壓力，強化其營銷職能。

通過組織架構的優化、整合，對營銷、信貸管理等條線進行重新整合與定位，將/////和/////重新命名，作為前臺，突出核心業務流程。將業務流程部門作為內部客戶，強調資源配置流程部門和支持保障流程部門的服務地位。針對不同客戶和產品需求設計靈活順暢的業務流程，實現前臺為客戶服務，中、后臺為前臺服務，使每一流程環節都有相應清晰的作業流程，各環節有機聯系，無縫銜接，最終提升我行的服務效率和核心競爭力。

（3）部門職責和崗責體系優化

以“加強控制、規范流程、提高效率”為前提，兼顧內控與運行效率，兼顧風險管控與業務發展，依業務流程設置部門職責，依部門職責設置崗位職責的思路，將當前///、////、和/////的部門職責 重新整合、優化，使前臺更專注于業務的營銷和拓展，同時明確各部門職責、流程管控。通過部門職責的梳理、整合、優化，實現各部門的通力協作，使業務流程靈活順暢，無縫銜接。通過崗位設置及崗位描述，以崗位說明書的形式加以固化，是崗位相對價值的具體體現，在績效考核階段是組織支付該崗位薪酬的重要依據。

第二階段：流程銀行重點體系構建階段

主要有以下工作：

1、全面風險管理體系建設規劃

風險管理覆蓋銀行業務流程的每一環節，難以與經營活動相割舍，因此，要從業務流程的角度對所做的工作進行管理，明確總行職能部門“三道防線”職責。由貸款審批委員會與業務部門構成風險防控的“第一道防線”，由風險管理委員會與合規與風險管理部門等構成風險防控的“第二道防線”，由審計委員會與監察部門構成風險防控的“第三道防線”。通過“三道防線”的有效設置，將管理者的理念按程序融入流程，實現全面提升風險管控水平的目的。

2、支行管控模式和營銷服務體系優化

要建設流程銀行，就必須由當前的總支行層級管理模式向業務單元制轉變，通過流程中的團隊組織，提高業務運行的效率和質量，從而控制住操作風險和信用風險。具體操作:進一步理清

業務流程的操作路徑，對業務操作實現集中處理，在總行層面組建業務處理單元，包括事后監督、清算和客戶服務和遠程監控等；按照客戶類別提供差異化服務和對相應的業務部門實行垂直化、扁平化管理，建立以最快的速度響應和滿足客戶不斷需求的變化機制，最終達到強化總行管理職能，強化支行的營銷職能，逐步減輕支行的內控壓力，逐步實施向條線管理與橫向制約管理過渡的管理模式。

第三階段：流程銀行重要機制構建階段

主要有以下工作：

1、優化科技信息體系

信息技術是流程銀行建設的物質和技術基礎。在流程銀行建設中，應當強化信息技術在實現數據處理、客戶關系管理和業務處理以及風險控制等方面的技術平臺，主要操作：

（1）全面推動合規與風險管理系統的應用，為流程再造提供唯一的技術平臺，將流程再造的新成果固化，并持續優化，成為員工學習和考試的平臺。

（2）建立清算中心，事后監督中心，實現業務操作集中處理。（3）建立遠程監控中心，實現風控集中管理。

2、優化企業文化體系

流程銀行建設是系統性的管理變革，除在組織架構、人力資源和規章制度等方面產生重大改變外，企業文化也需要重塑。

第二篇：流程銀行建設工作總結

關于商業銀行流程銀行建設情況

工 作 匯 報

省行合規風險部：

根據省行對流程銀行建設工作安排，現將我行流程銀行建設情況匯報如下：

一、工作開展情況

（一）工作貫徹情況。我行組織各部門負責人及支行班子成員召開了關于流程銀行建設的專題會議，認真傳達了省行要求的工作會議精神，提高對流程銀行建設重要意義的認識，將流程銀行建設作為今后長時期的一項重要工作。合規風險和信貸管理部門牽頭，其他條線部門配合，要求各部門對產品的業務流程和相對應的管理流程進行認真梳理，明確分工，定期調度，全力推進流程銀行建設工作。

（二）組織架構現狀。我行對“三會一層”的法人治理做過多次調整性安排。目前“三會一層”架構清晰，職責明確。在董事會和監事會下分別下設了專門委員會。按照前、中、后臺分離的原則，明確了“三會一層”的職責分工，達到有效制衡、決策科學；建立前中后臺相互分離的組織架構，共設置了5個處室和5個中心，前臺部門由資金營銷部和貸款中心組成，承擔業務的營銷職能。中臺部門由信貸管理處、貸款審查中心、外匯管理中心、財務管理處和會計結算中心等部門構成，為前臺部門提供專業性的管理和指導，實施有效風險控制。后臺部門由稽核審計處、科技信息管理中心、人

力資源處、后勤服務等支撐保障職能。按照流程銀行建設的要求，我們還將做進一步調整。

（三）制度建設情況。按照流程銀行建設要求，各流程操作環節有明確的要求，各崗位有明確的操作程序，對配套的制度、辦法、流程重新修訂，明確職責權限，共梳理制定內控制度210項，其中：信貸管理71項，人事勞資12項，財務管理8項，支付結算13項，票據投行12項，銀行卡業務11項，安全保衛9項，信息科技8項，稽核審計9項，風險政策6項，存款業務35項，外匯管理16項。

（四）流程設計情況。按照“以客戶為中心，以市場為導向”的原則，強調內部主要業務條線的系統管理和統一核算，對產品的業務流程、管理流程以及文化理念進行了梳理。1.業務流程。

對于市場細分與客戶定位流程建設方面，開展了以“貼近市場、貼近客戶”為目標的客戶庫建庫工作，由資金營銷部和貸款中心組成建庫工作小組，深入挖掘潛在客戶資源； 對于金融產品與服務開發流程建設方面，推出了出口信用保單質押貸款，建立了前臺人員服務考評體系；

信貸業務流程建設方面，一是業務流程不斷優化，嚴格執行審貸分離原則，成立了貸款中心和貸款審查中心，取消了支行權限外貸款審查環節，實行會簽制度，縮短辦貸流程；二是信貸客戶信用評級體系再造，首先，我行聘請了信用管理有限公司共同參與我行公司條線客戶信用評級體系建設，信用評級體系建設也是緊緊圍繞“以客戶為中心”的原則，對客戶結構、行業分類等進行現狀分析，同時積累產業、行業、信用意識、經營特點等區域性的客戶樣本數據，建造全覆蓋式的客戶類型評級模塊。其次，進行內部制度梳理階段，設計內部評級方案，建立評級模型，從信貸管理部門、風險審批部門、放款執行部門等相對應崗位設置確定全行統一的管理模式，在此基礎上結合外部評級收集的客戶數據建立內部評級模型，設計指標體系和有關參數，通過實際運用過程對指標參數進行修改和優化，完善內評系統，同時設計一個專門針對財務信息不健全的小微企業打分卡模型，用于對其進行評級打分。最后，強化信貸隊伍建設，從高級管理人員一直到客戶經理，組織分層次的培訓。對高管人員主要從違約風險計量的必要性、銀行資本監管的制度設計等，建設理念層面的啟發和灌輸；對前臺客戶經理主要從如何勘察、如何訪談提問、怎樣收集資料、怎樣看企業報表的重點科目等進行標準化工作流程的培訓；對評級人員主要從判斷企業收入的真實性、對財務機構的波動異動分析、潛在財務造假原因及分析等方面進行提高。最終形成內、外評級相結合、前中后臺完全分離、相互制約的流程化客戶評級體系。

存款與柜面服務流程建設方面，成立了后督中心，加強了后臺審核和監督環節；

會計業務流程建設上，建立了atm集中加鈔流程、庫房中心管理流程；

資金業務流程建設上，實行前后臺分離，建立中臺風險監控和管理制度。2.管理流程。我們一直通過借鑒國內外現代銀行和優秀企業管理經驗，研究探索適合我行發展戰略的管理體系，對現有的管理組織流程進行全面的梳理、完善和簡化。明確各部門的正確職能，讓每個部門都能找到自己的提升方向和目標。通過明確企業價值觀念，按照執行層、管理監督層和決策層的不同要求，合理設計每個管理崗位的管理責任。

在決策監督方面，在內部主要確立監事會監督、稽核監督和經營監督的方法。即請監事長列席董事會，對監督決策提出意見；主要決策事項通知省行辦事處（稽核），由辦事處給予決策上的指導；在決策執行過程中，及時聽取經營班子的匯報，查驗決策的科學性和有效性。在外部，對涉及金融服務的重大決策及時向州委州政府匯報，征求政府的意見，同時，設立群眾聯系意見箱，接受群眾監督。在計劃財務管理方面，考慮到我行實際，實行三級費用審批制，對大宗物品集中采購。在人力資源管理方面，從招工、培訓、教育、引進人才、干部使用等四個方面，建立了制度或規劃，并正在著手制定人力資源機構調整規劃。在信息科技管理方面，我行充足利用現有專業力量，制定實施了遠程監督和智能報警流程及管理辦法。在合規風險管理方面，組建不良資產管理中心，下設合規風險管理部和資產保全。初步搭建統籌風險管理前、中、后的架構。在產品研發管理方面，我們正在研究產品設計獎勵制度，做為上級深入進行產品研發的儲備。在綜合保障管理方面,我們結合當地實際，分別制定了辦公用品管理制度、信息傳導管理制度、公務用車管理制度、公務接待服務制度。積極做到保障有力，服務到位。3.文化理念。樹立客戶至上服務理念，以客戶為中心，以市場為導向，緊緊圍繞客戶和市場的變化，促進服務的前、中、后臺以最短的決策流程、最快的響應速度、最便捷和優質的服務，有效滿足客戶及其不斷變化的需求。

（五）取得成效。一是通過推行員工等級管理，有效提高了員工業務技能，推動工作效率和服務質量的全面提升；二是建立服務考評體系，極大的提高了前臺服務質量；三是實行了稽核前移，加強了事前關注、監督和指導；四是對農戶貸款、非農自然人貸款、公司貸款、不良資產及抵債資產實行集中管理，達到了扁平、垂直、精簡和高效的目的；五是實現全轄現金統一管理，降低資金風險。

二、存在的問題

一是受傳統業務管理思路的影響。一部分行社和部門管理人員對流程銀行建設還存在學習不夠、認識不清、理解不透的問題，主要業務骨干人員也存在著一定的畏難情緒。二是沒有流程的梳理、改造缺乏科學的體系安排，有覆蓋不到位、清理不及時的現象。三是合規風險部門缺乏業務管理知識全面、能力強的人員。四是內部評級體系有待完善。目前客戶評級由前臺進行，沒有發揮客戶評級作用，目前信貸管理系統評級流程由客戶經理操作，應進行調整。五是系統資源不能共享。多個系統并行，客戶資源不能共享，存在系統資源浪費，不利于更好的專一針對性的營銷，容易忽略高端客戶，也形成一個客戶多家營銷的現象。篇二：流程銀行學習心得

對流程銀行建設的學習心得

五月的春天，一切都是那么生機勃勃，萬物欣欣向榮，歡快的鳥叫聲，翠綠的樹木都向人們展示的生命的希望。而我們全體員工，在這美好的季節里，大家共同努力著，一起拉存款，一起學習討論著總行下發的關于對流程銀行建設的相關文件。工作之余，大家積極響應總行精神和行長的號召，同時出于對工作的熱愛，和對學習新事物的追求，全行所有員工多次全體或部分經常組織在一起，共同學習探討各自對我行流程銀行建設的看法，思考和建議。大家你言我語，相互交流之間，更加深了我們對流程銀行建設的認識和了解。并且加深了我們對總行決策的認同感，由此，我們的思想認識更統一，學習的積極性也更高。

流程銀行，實際上就是通過重新構造銀行的業務流程，組織流程，管理流程以及文化理念，顛覆性地改造傳統的銀行模式并使其徹底的脫胎換骨，由此形成以流程為核心的全新的銀行模式。流程銀行已成為銀行業發展的趨勢。國內外已有很多銀行在此建設上取得了明顯的效果，并大大提升了自身的效率和業績。我們農商行在這競爭日益激烈的行業，也要積極主動的加快自己的改革，不斷促進自身的發展以取得一席之地。其中很重要的環節之一，就是同意員工的思想認識，推動理念更新，提高員工對改革緊迫性的認識，調動員工積極性，形成合力。對于我個人，我們支行組織的經常性的學習討論使我對銀行的流程建設有了新的認識。

首先，就是在流程銀行的建設時，我們有幾點工作原則要堅持：

一、要有利于形成中后臺為前臺，前臺為客戶，積極開展流程再造，合理配置審批權限，簡化審批手續，實行限時審批；

二、有利于業務拓展，增加收益與風險可控間的平衡；三有利于我行當前收益和長遠發展的平衡；

四、逐步完善，先試點，后推行。在此基礎上，由總行同意領導，統一部署，設置專門小組，推進流程銀行的建設，從而增強了執行力。其次，就是循序漸進，階段突破。結合我行實際，我們知道，我行目前正進行遠程集中授權的分批次試點，由試點銀行逐步推向全區，這樣有利于總行對改革效果的監測和評估，及時發現問題并解決問題，使新的業務方式能更好地在全區推廣。另外，我們要借鑒國內外先進銀行的經驗，并結合本行行情，通過引進來，走出去，力爭探索出最適合我行發展的道路。最后，在整個流程銀行建設的過程中，要注意從價值鏈分析入手，突出核心業務流程。應著眼于活動的流程對客戶價值的大小，突出有利于形成核心競爭力的核心業務流程，把一些低附加值的業務流程外包，如非金融業務，后勤，科技開發等，集中精力于核心業務，避免精力，財力的分散。這次的學習，使我對銀行建設，銀行發展有了全新的認識，使我深受鼓舞，對農商行的發展充滿希望。同時使我更深刻的認識到不斷學習，不斷充實自己的重要性，只有這樣，我們才能跟上時代的腳步。2013年5月30日篇三：流程銀行心得體會

流程銀行學習心得體會

隨著當今金融業的發展，旌德農村商業銀行也逐漸進入轉型期，打造適合自身發展的流程銀行體系。通過省聯社前期試點行社流程銀行建設經驗，旌德農村商業銀行順應潮流發展，順理成章成為流程銀行建設中的一員。

旌德農商行合規與風險管理部門為流程銀行建設的推動部門，各職能部門通力協作，共同做好流程銀行這一系統性工程。旌德農商行舉辦了流程銀行動員大會，從宏觀上解讀了流程銀行的概念，確立了旌德農村商業銀行做好流程銀行的決心。作為一名銀行從業人員，通過學習省聯社《安徽省農村合作金融機構流程銀行建設推廣工作方案》，現將自己對流程銀行的理解，心得體會如下：

流程銀行是通過重新構造銀行的業務流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性地改造部門銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新的銀行模式。目前，旌德農村商業銀行實行總行、支行、部門的垂直考核機制，這種機制從表面上看制度、流程都很完備，而一旦出了問題，上下級之間、部門之間相互推委扯皮，推卸責任。種種弊端，均須通過建立“流程銀行”來克服解決。電子銀行部作為信息科技部門，流程銀行的建構離不開不斷創新的計算機技術和信息技術的支持。流程銀行對部門銀行的顛覆性改造是借助現代計算機技術和信息技術將部 門銀行的業務、組織和管理流程進行“根本性”再造，并把新的模塊化的業務、組織和管理流程虛擬化，以此“獲取在成本、質量等績效方面巨大改變”。離開了計算機技術和信息技術的支持，流程銀行的建構是無法想象的。

目前，全行已經在省聯社開發的合規與流程管理系統中逐步開展應用，總行人員在省聯社多次組織下進行各式各樣的合規考試，力求做到人人懂合規，按規辦事。雖然這個系統的功能應用還沒有完全使用，但隨著流程銀行建設的不斷開展，系統中的各個功能將被用于實踐。總行領導在流程銀行動員會上強調，2013年末是流程銀行建設重點工作，也將是一項長期不斷穩固的工程，我將立足本職，全心全力為全行的流程銀行建設奉獻自己綿薄之力。以上為我對流程銀行的初步淺顯認識，我相信，通過流程銀行建設的不斷深入開展，自己一定會對流程銀行的認識變得更加深刻且因流程銀行建設過程產生的合規意識日漸人心。

撰稿人：吳春陽篇四：現代運營體系和流程銀行建設初探

現代運營體系和流程銀行建設初探 孫建軍 田芳 2011年12月16日

運營管理職能是企業的三大基本職能之一，企業的各項投入要經過運營管理才能轉化為產出，因此，運營管理包括企業業務處理的各個環節。具體到銀行業，運營管理涉及商業銀行各項業務流程的有效集成和管理，運營管理的效率影響甚至決定著銀行服務客戶、創造價值的效率。本文在分析流程銀行建設思想、要求和運作機理的基礎上，梳理運營管理體系建設與打造流程銀行的共同思想脈絡，分析、探討兩者的結合點，以探求運營體系建設在業務流程、服務流程、組織架構優化、績效考核機制建設等方面的發展方向和突破口。

業務流程再造貫穿于商業銀行運營體系建設的規劃、設計、實踐和發展的全過程。

現代商業銀行運營體系建設涉及五大經典管理理論，即全面質量管理、標準作業程序、六西格瑪管理、供應鏈管理和流程再造管理理論。其中，業務流程再造理論作為最核心的一條主線，貫穿于銀行運營體系建設的規劃、設計、實踐和發展的全過程。在現有部門銀行體制下，國內商業銀行運營管理的流程再造較難達到最佳效果。

現代商業銀行運營體系建設的主要目標之一就是要達到業務處理和運行的工廠化、集約化、標準化、自動化和簡單化。要實現這樣的目標，從根本上來說必須基于流程的建設和管理來實現，這是最核心的主線。近年來，國內銀行的運營管理在流程建設上進行了很多有益的探索,但站在銀行整體角度來看，仍只是“部門銀行”而非“流程銀行”。而在部門銀行體制下，運營管理的流程再造是很難達到最佳效果的。當前國內商業銀行基于傳統分工理論的部門銀行組織架構和流程，日益顯現出不利于新時期銀行發展的弊端，主要表現為：一是割裂了完整的流程。部門間的職責出現交叉、空白或重疊，導致相互推諉的現象。二是缺乏以客戶為中心的思想。各部門考慮滿足客戶需求較少，而考慮自我利益最大化較多。三是官僚習氣嚴重。由于組織結構管理層級較多，導致信息傳導受阻變慢、執行力逐層遞減等。四是缺乏資源共享的信息平臺。由于資源存放于各部門之內，分散在各個子系統之中，導致資源的整合和利用被人為設置了障礙。為有效解決上述問題，國內銀行應加強流程銀行建設。即堅持以客戶為中心的指導思想，以發現和滿足客戶核心需求并為客戶創造價值為目標，以提高核心競爭力為手段，對原有的業務流程、組織架構和管理機制等進行根本性思考和徹底的重建，從市場和客戶的末端到決策的高端搭建起一整套的全新流程，以實現在成本、質量、效率和柔性等方面取得重大改善。具體來說，銀行要圍繞客戶的核心需求，設計滿足客戶核心需求的業務流程、服務流程和管理流程，根據流程運行的需要配備或抽調相關人員組成流程運行小組，明確相關部門的具體職責和重點工作任務以及激勵約束政策，始終保證流程運行所帶來的效果和好處優于競爭對手。

創建流程銀行不僅能夠提高核心競爭力，而且對于加強內控、完善激勵約束機制具有重要作用。

在組織架構設立方面。部門銀行的組織架構是按性質相同的要素組合，具有單一性、簡單性。而流程銀行是按活動的相關性，即為了完成某一特定的任務目標，將要完成這一任務目標相關活動的人整合在一起形成流程型群體，具有復合性和復雜性。由此可見，在部門銀行體制下組織架構的設立是為了管理者的方便。而為管理者服務，與銀行的發展戰略目標沒有直接的聯系。而在流程銀行體制下，組織架構的設立是為了實現銀行的戰略目標，先行建設或再造流程，然后按流程運行的需要設立相應的組織架構，它鑲嵌在流程的各個環節或節點上，相互作用、相互補充、形成合力為客戶服務，因此與銀行的發展戰略目標直接相關。

在流程構建目的和效率方面。在部門銀行體制下，各部門按照職責定位，只完成部門的任務，不考慮整體的利益，各業務、管理和服務流程分散在不同部門之中，難以形成合力，相互掣肘，導致運作效率低下。在流程銀行體制下，以滿足客戶需求、為客戶制造價值為目的，圍繞實現銀行戰略目標而設計主流程，圍繞主流程的平滑運行而設計各分支流程，各部門履職盡責依托分支流程來實現,即戰略目標決定銀行的主流程，分支流程服務服從于主流程。這不僅實現了流程和目標的一致，而且提高了銀行的整體經營管理效率。在績效考核合理性和科學性方面。銀行績效的實現是前中后臺共同努力的結果。在部門銀行體制下，業績主要體現在前臺業務部門，中后臺實現發展目標的作用不明顯，量化考核難度大，所以一般是按規定的崗位職責和主要工作任務或計劃，實行評議制或打分制來考核，因此較難做到公平與合理。在流程銀行體制下，銀行的目標是前中后臺共同的任務目標，總目標的實現通過流程來實現，各部門的主要職責和重要工作任務、營銷的業績，可以通過流程內在運作機理和相互之間的邏輯關系來確定各自在實現業績中的作用或權重，進而可以績效為標準對前中后臺各部門的表現進行考核，真正實現考核的客觀性、全面性、合理性和可操作性。

用流程銀行的思想指導組織架構優化、運營績效考核、運營隊伍建設等實踐應用。

運營管理處于商業銀行的中后臺位置，是商業銀行經營和管理的基礎。近年來，國內商業銀行普遍進行的后臺集中建設已經對流程銀行建設進行了有益的探索，并取得了顯著的成效。而要構建起真正的流程銀行，必須進一步完善運營體系，用流程銀行的思想指導并貫穿于組織架構優化、運營績效考核、業務流程優化、運營隊伍建設等實踐應用。

優化、調整組織架構和管理模式。按照流程銀行建設思想，組織架構的優化應以銀行整體目標為導向，并能適應業務流程的變化及時進行調整。為此，對運營中心可采取事業部制的管理模式。首先，按人員編制、崗位設置，單獨編制運營中心的工資預算和費用預算，落實人、財、物等管理方面的適當授權和差別化的管理政策。其次，各中心本部的組織架構調整和管理模式優化不應一蹴而就，而應隨業務集中、流程管理的不斷變化，保持相應持續地、動態地調整。再次，業務流程再造以信息技術為依托和支撐，應明確在運營中心增加相對獨立的專職技術支持崗位，對運營流程改進提供隨時的技術服務。健全、改善運營績效考核。績效考核可以主要圍繞質量和效率這兩個緯度，從各運營中心本部橫向的運營考核和銀行系統性自上而下的縱向的運營條線考核兩個層面加以統籌。首先，在運營中心本部考核層面。在完成對運營中心的部門績效考核、單獨預算編制的前提下，在中心內部要以工作量、工作質量、服務效率、對下指導與規范為主要指標進行個人績效考核。其次，在運營管理縱向條線考核層面。目前國內銀行運營條線的考核主要集中在業務處理集約程度和內部基礎管理兩個方面，從流程銀行的角度如何衡量運營管理的支撐與貢獻還難以破題。筆者認為，以運營后臺中心建設和中心內部考核為契機，引入作業成本法，分解銀行作業流程各環節，不失為對此進行科學計量的有益探索和嘗試。

規劃、加強運營隊伍建設。首先，要明確隊伍分層建設的定位和重點。運營管理隊伍包涵了各層級的 管理崗、專業崗和操作崗等多重崗位序列。對于管理崗層面，應注重其戰略思維、流程銀行理念、職業判斷和決策能力、成本收益與風險對稱的業績觀等；對于專業崗層面，應注重其專業知識水平、合規意識、服務效率等；對于操作層面，應注重其執行力、自我管理、自我學習意識等。其次，要加強隊伍建設的可持續性。第三，要關注隊伍建設的前瞻性與擴展性。要注重培養專家型、通用型人才，并促成常態化的流動，制度性的崗位交流，這對流程銀行建設十分有利。篇五：某某農商行建設流程銀行規劃 某某某某農村商業銀行流程銀行建設規劃

根據當前我行的總資產規模和資本充足率指標，參照當前監管指標，///////農商行為典型的小規模地方性農村金融機構。我行的市場定位為立足本地農村市場，以服務“三農”為已任。廣大的農村經濟組織和個人是我們目前的主要客戶群體。針對當前國家宏觀經濟為南陵經濟發展帶來的機遇，結合我行經營現狀及其所處區域的金融環境，建議我行流程銀行建設采用“整體規劃、全面推動、循序漸進、分步實施”的策略，按照“先引入固化、再理解消化、后掌握優化”的思路，分三大階段構建流程銀行，實現向現代商業銀行的轉變：

第一階段：流程銀行架構構建階段。

主要有以下工作： 1.流程梳理

按照從業務流程到管理流程、再到支持流程的順序，進行清理：

（1）對文件、產品、和業務流程進行清理

通過文件清理，識別當前文件狀態（是否有效）和了解各項管理和業務活動。同時清理結果也將是體系策劃階段和體系文件設計編寫階段的主要依據。通過產品清理，找出當前所有產品的業務流程，了解相關部分在產品管理中的職責。同時也為部門職責的確認和崗位說明書的編寫提供基本依據。

（2）戰略澄清。

我行目前的發展愿景初步確定為在做好“三農”服務縣域經濟的基礎上，側重發展小微企業和中間業務。通過戰略澄清，重塑業務流程，突出核心業務流程。對當前的目標客戶群細分，針對客戶類別的不同，提供差異化服務，提高服務的質量和效率，實現我行的發展愿景，提升核心競爭力和可持續發展。確定我行愿景和使命，找準市場定位，細分目標客戶群體，最終確定銀行基本戰略選擇 2.運營模式公司治理和組織架構優化

在流程梳理優化基礎上，進行運營模式公司治理和組織機構的優化。構建起業務條線垂直化，運營集中化管理模式。主要包括：

（1）運營模式公司治理優化

變當前總支行層級式管理為業務運營集中化，組織扁平化管理模式，即建立若干業務操作處理中心；重組支行，廣泛采用信息技術拓展分銷渠道，包括atm和網上銀行；職責分工明確，無論是在組織層面還是員工個體層面，均建立嚴格、明確地問責制和科學、合理的績效考核體系。

（2）組織架構優化

本著以客戶需求為中心，以發展戰略為導向，以組織服從流程為理念，以業務流程再造為契機，按照前、中、后臺相互制約，相互分離原則，重新搭建流程型組織架構。目前，我行現有網點///個，總部////個職能部門。按照前、中、后臺分離，相互制約原則，將營業網點、營業部和/////和/////設為前臺，發揮前臺營銷功能；將////、?/////、/////、/////為中臺，發揮資源配置功能；將////、////、/////設為后臺，為支持保障；合規與風險管理部發揮風險控制職能；審計稽核部發揮審計監督職能；此外，在營業部下設放款中心，在財務會計部下設資金清算中心和事后監督中心；監察保衛部下設遠程監控中心和押運中心，實現總部的業務集中操作單元和風險控制集中管理單元，弱化支行的內控壓力，強化其營銷職能。

通過組織架構的優化、整合，對營銷、信貸管理等條線進行重新整合與定位，將/////和/////重新命名，作為前臺，突出核心業務流程。將業務流程部門作為內部客戶，強調資源配置流程部門和支持保障流程部門的服務地位。針對不同客戶和產品需求設計靈活順暢的業務流程，實現前臺為客戶服務，中、后臺為前臺服務，使每一流程環節都有相應清晰的作業流程，各環節有機聯系，無縫銜接，最終提升我行的服務效率和核心競爭力。

（3）部門職責和崗責體系優化

以“加強控制、規范流程、提高效率”為前提，兼顧內控與運行效率，兼顧風險管控與業務發展，依業務流程設置部門職責，依部門職責設置崗位職責的思路，將當前///、////、和/////的部門職責 重新整合、優化，使前臺更專注于業務的營銷和拓展，同時明確各部門職責、流程管控。通過部門職責的梳理、整合、優化，實現各部門的通力協作，使業務流程靈活順暢，無縫銜接。通過崗位設置及崗位描述，以崗位說明書的形式加以固化，是崗位相對價值的具體體現，在績效考核階段是組織支付該崗位薪酬的重要依據。

第二階段：流程銀行重點體系構建階段

主要有以下工作：

1、全面風險管理體系建設規劃

風險管理覆蓋銀行業務流程的每一環節，難以與經營活動相割舍，因此，要從業務流程的角度對所做的工作進行管理，明確總行職能部門“三道防線”職責。由貸款審批委員會與業務部門構成風險防控的“第一道防線”，由風險管理委員會與合規與風險管理部門等構成風險防控的“第二道防線”，由審計委員會與監察部門構成風險防控的“第三道防線”。通過“三道防線”的有效設置，將管理者的理念按程序融入流程，實現全面提升風險管控水平的目的。

2、支行管控模式和營銷服務體系優化

要建設流程銀行，就必須由當前的總支行層級管理模式向業務單元制轉變，通過流程中的團隊組織，提高業務運行的效率和質量，從而控制住操作風險和信用風險。具體操作:進一步理清

業務流程的操作路徑，對業務操作實現集中處理，在總行層面組建業務處理單元，包括事后監督、清算和客戶服務和遠程監控等；按照客戶類別提供差異化服務和對相應的業務部門實行垂直化、扁平化管理，建立以最快的速度響應和滿足客戶不斷需求的變化機制，最終達到強化總行管理職能，強化支行的營銷職能，逐步減輕支行的內控壓力，逐步實施向條線管理與橫向制約管理過渡的管理模式。

第三階段：流程銀行重要機制構建階段

主要有以下工作：

1、優化科技信息體系

信息技術是流程銀行建設的物質和技術基礎。在流程銀行建設中，應當強化信息技術在實現數據處理、客戶關系管理和業務處理以及風險控制等方面的技術平臺，主要操作：

（1）全面推動合規與風險管理系統的應用，為流程再造提供唯一的技術平臺，將流程再造的新成果固化，并持續優化，成為員工學習和考試的平臺。

（2）建立清算中心，事后監督中心，實現業務操作集中處理。（3）建立遠程監控中心，實現風控集中管理。

2、優化企業文化體系

流程銀行建設是系統性的管理變革，除在組織架構、人力資源和規章制度等方面產生重大改變外，企業文化也需要重塑。

第三篇：流程銀行建設工作總結

關于商業銀行流程銀行建設情況

工 作 匯 報

省行合規風險部：

根據省行對流程銀行建設工作安排，現將我行流程銀行建設情況匯報如下：

一、工作開展情況

（一）工作貫徹情況。我行組織各部門負責人及支行班子成員召開了關于流程銀行建設的專題會議，認真傳達了省行要求的工作會議精神，提高對流程銀行建設重要意義的認識，將流程銀行建設作為今后長時期的一項重要工作。合規風險和信貸管理部門牽頭，其他條線部門配合，要求各部門對產品的業務流程和相對應的管理流程進行認真梳理，明確分工，定期調度，全力推進流程銀行建設工作。

（二）組織架構現狀。我行對“三會一層”的法人治理做過多次調整性安排。目前“三會一層”架構清晰，職責明確。在董事會和監事會下分別下設了專門委員會。按照前、中、后臺分離的原則，明確了“三會一層”的職責分工，達到有效制衡、決策科學；建立前中后臺相互分離的組織架構，共設置了5個處室和5個中心，前臺部門由資金營銷部和貸款中心組成，承擔業務的營銷職能。中臺部門由信貸管理處、貸款審查中心、外匯管理中心、財務管理處和會計結算中心等部門構成，為前臺部門提供專業性的管理和指導，實施有效風險控制。后臺部門由稽核審計處、科技信息管理中心、人

力資源處、后勤服務等支撐保障職能。按照流程銀行建設的要求，我們還將做進一步調整。

（三）制度建設情況。按照流程銀行建設要求，各流程操作環節有明確的要求，各崗位有明確的操作程序，對配套的制度、辦法、流程重新修訂，明確職責權限，共梳理制定內控制度210項，其中：信貸管理71項，人事勞資12項，財務管理8項，支付結算13項，票據投行12項，銀行卡業務11項，安全保衛9項，信息科技8項，稽核審計9項，風險政策6項，存款業務35項，外匯管理16項。

（四）流程設計情況。按照“以客戶為中心，以市場為導向”的原則，強調內部主要業務條線的系統管理和統一核算，對產品的業務流程、管理流程以及文化理念進行了梳理。1.業務流程。

對于市場細分與客戶定位流程建設方面，開展了以“貼近市場、貼近客戶”為目標的客戶庫建庫工作，由資金營銷部和貸款中心組成建庫工作小組，深入挖掘潛在客戶資源； 對于金融產品與服務開發流程建設方面，推出了出口信用保單質押貸款，建立了前臺人員服務考評體系；

信貸業務流程建設方面，一是業務流程不斷優化，嚴格執行審貸分離原則，成立了貸款中心和貸款審查中心，取消了支行權限外貸款審查環節，實行會簽制度，縮短辦貸流程；二是信貸客戶信用評級體系再造，首先，我行聘請了信用管理有限公司共同參與我行公司條線客戶信用評級體系建設，信用評級體系建設也是緊緊圍繞“以客戶為中心”的原則，對客戶結構、行業分類等進行現狀分析，同時積累產業、行業、信用意識、經營特點等區域性的客戶樣本數據，建造全覆蓋式的客戶類型評級模塊。其次，進行內部制度梳理階段，設計內部評級方案，建立評級模型，從信貸管理部門、風險審批部門、放款執行部門等相對應崗位設置確定全行統一的管理模式，在此基礎上結合外部評級收集的客戶數據建立內部評級模型，設計指標體系和有關參數，通過實際運用過程對指標參數進行修改和優化，完善內評系統，同時設計一個專門針對財務信息不健全的小微企業打分卡模型，用于對其進行評級打分。最后，強化信貸隊伍建設，從高級管理人員一直到客戶經理，組織分層次的培訓。對高管人員主要從違約風險計量的必要性、銀行資本監管的制度設計等，建設理念層面的啟發和灌輸；對前臺客戶經理主要從如何勘察、如何訪談提問、怎樣收集資料、怎樣看企業報表的重點科目等進行標準化工作流程的培訓；對評級人員主要從判斷企業收入的真實性、對財務機構的波動異動分析、潛在財務造假原因及分析等方面進行提高。最終形成內、外評級相結合、前中后臺完全分離、相互制約的流程化客戶評級體系。

存款與柜面服務流程建設方面，成立了后督中心，加強了后臺審核和監督環節；

會計業務流程建設上，建立了atm集中加鈔流程、庫房中心管理流程；

資金業務流程建設上，實行前后臺分離，建立中臺風險監控和管理制度。2.管理流程。我們一直通過借鑒國內外現代銀行和優秀企業管理經驗，研究探索適合我行發展戰略的管理體系，對現有的管理組織流程進行全面的梳理、完善和簡化。明確各部門的正確職能，讓每個部門都能找到自己的提升方向和目標。通過明確企業價值觀念，按照執行層、管理監督層和決策層的不同要求，合理設計每個管理崗位的管理責任。

在決策監督方面，在內部主要確立監事會監督、稽核監督和經營監督的方法。即請監事長列席董事會，對監督決策提出意見；主要決策事項通知省行辦事處（稽核），由辦事處給予決策上的指導；在決策執行過程中，及時聽取經營班子的匯報，查驗決策的科學性和有效性。在外部，對涉及金融服務的重大決策及時向州委州政府匯報，征求政府的意見，同時，設立群眾聯系意見箱，接受群眾監督。在計劃財務管理方面，考慮到我行實際，實行三級費用審批制，對大宗物品集中采購。在人力資源管理方面，從招工、培訓、教育、引進人才、干部使用等四個方面，建立了制度或規劃，并正在著手制定人力資源機構調整規劃。在信息科技管理方面，我行充足利用現有專業力量，制定實施了遠程監督和智能報警流程及管理辦法。在合規風險管理方面，組建不良資產管理中心，下設合規風險管理部和資產保全。初步搭建統籌風險管理前、中、后的架構。在產品研發管理方面，我們正在研究產品設計獎勵制度，做為上級深入進行產品研發的儲備。在綜合保障管理方面,我們結合當地實際，分別制定了辦公用品管理制度、信息傳導管理制度、公務用車管理制度、公務接待服務制度。積極做到保障有力，服務到位。3.文化理念。樹立客戶至上服務理念，以客戶為中心，以市場為導向，緊緊圍繞客戶和市場的變化，促進服務的前、中、后臺以最短的決策流程、最快的響應速度、最便捷和優質的服務，有效滿足客戶及其不斷變化的需求。

（五）取得成效。一是通過推行員工等級管理，有效提高了員工業務技能，推動工作效率和服務質量的全面提升；二是建立服務考評體系，極大的提高了前臺服務質量；三是實行了稽核前移，加強了事前關注、監督和指導；四是對農戶貸款、非農自然人貸款、公司貸款、不良資產及抵債資產實行集中管理，達到了扁平、垂直、精簡和高效的目的；五是實現全轄現金統一管理，降低資金風險。

二、存在的問題

一是受傳統業務管理思路的影響。一部分行社和部門管理人員對流程銀行建設還存在學習不夠、認識不清、理解不透的問題，主要業務骨干人員也存在著一定的畏難情緒。二是沒有流程的梳理、改造缺乏科學的體系安排，有覆蓋不到位、清理不及時的現象。三是合規風險部門缺乏業務管理知識全面、能力強的人員。四是內部評級體系有待完善。目前客戶評級由前臺進行，沒有發揮客戶評級作用，目前信貸管理系統評級流程由客戶經理操作，應進行調整。五是系統資源不能共享。多個系統并行，客戶資源不能共享，存在系統資源浪費，不利于更好的專一針對性的營銷，容易忽略高端客戶，也形成一個客戶多家營銷的現象。篇二：流程銀行學習心得

對流程銀行建設的學習心得

五月的春天，一切都是那么生機勃勃，萬物欣欣向榮，歡快的鳥叫聲，翠綠的樹木都向人們展示的生命的希望。而我們全體員工，在這美好的季節里，大家共同努力著，一起拉存款，一起學習討論著總行下發的關于對流程銀行建設的相關文件。工作之余，大家積極響應總行精神和行長的號召，同時出于對工作的熱愛，和對學習新事物的追求，全行所有員工多次全體或部分經常組織在一起，共同學習探討各自對我行流程銀行建設的看法，思考和建議。大家你言我語，相互交流之間，更加深了我們對流程銀行建設的認識和了解。并且加深了我們對總行決策的認同感，由此，我們的思想認識更統一，學習的積極性也更高。

流程銀行，實際上就是通過重新構造銀行的業務流程，組織流程，管理流程以及文化理念，顛覆性地改造傳統的銀行模式并使其徹底的脫胎換骨，由此形成以流程為核心的全新的銀行模式。流程銀行已成為銀行業發展的趨勢。國內外已有很多銀行在此建設上取得了明顯的效果，并大大提升了自身的效率和業績。我們農商行在這競爭日益激烈的行業，也要積極主動的加快自己的改革，不斷促進自身的發展以取得一席之地。其中很重要的環節之一，就是同意員工的思想認識，推動理念更新，提高員工對改革緊迫性的認識，調動員工積極性，形成合力。對于我個人，我們支行組織的經常性的學習討論使我對銀行的流程建設有了新的認識。

首先，就是在流程銀行的建設時，我們有幾點工作原則要堅持：

一、要有利于形成中后臺為前臺，前臺為客戶，積極開展流程再造，合理配置審批權限，簡化審批手續，實行限時審批；

二、有利于業務拓展，增加收益與風險可控間的平衡；三有利于我行當前收益和長遠發展的平衡；

四、逐步完善，先試點，后推行。在此基礎上，由總行同意領導，統一部署，設置專門小組，推進流程銀行的建設，從而增強了執行力。其次，就是循序漸進，階段突破。結合我行實際，我們知道，我行目前正進行遠程集中授權的分批次試點，由試點銀行逐步推向全區，這樣有利于總行對改革效果的監測和評估，及時發現問題并解決問題，使新的業務方式能更好地在全區推廣。另外，我們要借鑒國內外先進銀行的經驗，并結合本行行情，通過引進來，走出去，力爭探索出最適合我行發展的道路。最后，在整個流程銀行建設的過程中，要注意從價值鏈分析入手，突出核心業務流程。應著眼于活動的流程對客戶價值的大小，突出有利于形成核心競爭力的核心業務流程，把一些低附加值的業務流程外包，如非金融業務，后勤，科技開發等，集中精力于核心業務，避免精力，財力的分散。這次的學習，使我對銀行建設，銀行發展有了全新的認識，使我深受鼓舞，對農商行的發展充滿希望。同時使我更深刻的認識到不斷學習，不斷充實自己的重要性，只有這樣，我們才能跟上時代的腳步。2013年5月30日篇三：流程銀行心得體會

流程銀行學習心得體會

隨著當今金融業的發展，旌德農村商業銀行也逐漸進入轉型期，打造適合自身發展的流程銀行體系。通過省聯社前期試點行社流程銀行建設經驗，旌德農村商業銀行順應潮流發展，順理成章成為流程銀行建設中的一員。

旌德農商行合規與風險管理部門為流程銀行建設的推動部門，各職能部門通力協作，共同做好流程銀行這一系統性工程。旌德農商行舉辦了流程銀行動員大會，從宏觀上解讀了流程銀行的概念，確立了旌德農村商業銀行做好流程銀行的決心。作為一名銀行從業人員，通過學習省聯社《安徽省農村合作金融機構流程銀行建設推廣工作方案》，現將自己對流程銀行的理解，心得體會如下：

流程銀行是通過重新構造銀行的業務流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性地改造部門銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新的銀行模式。目前，旌德農村商業銀行實行總行、支行、部門的垂直考核機制，這種機制從表面上看制度、流程都很完備，而一旦出了問題，上下級之間、部門之間相互推委扯皮，推卸責任。種種弊端，均須通過建立“流程銀行”來克服解決。電子銀行部作為信息科技部門，流程銀行的建構離不開不斷創新的計算機技術和信息技術的支持。流程銀行對部門銀行的顛覆性改造是借助現代計算機技術和信息技術將部 門銀行的業務、組織和管理流程進行“根本性”再造，并把新的模塊化的業務、組織和管理流程虛擬化，以此“獲取在成本、質量等績效方面巨大改變”。離開了計算機技術和信息技術的支持，流程銀行的建構是無法想象的。

目前，全行已經在省聯社開發的合規與流程管理系統中逐步開展應用，總行人員在省聯社多次組織下進行各式各樣的合規考試，力求做到人人懂合規，按規辦事。雖然這個系統的功能應用還沒有完全使用，但隨著流程銀行建設的不斷開展，系統中的各個功能將被用于實踐。總行領導在流程銀行動員會上強調，2013年末是流程銀行建設重點工作，也將是一項長期不斷穩固的工程，我將立足本職，全心全力為全行的流程銀行建設奉獻自己綿薄之力。以上為我對流程銀行的初步淺顯認識，我相信，通過流程銀行建設的不斷深入開展，自己一定會對流程銀行的認識變得更加深刻且因流程銀行建設過程產生的合規意識日漸人心。

撰稿人：吳春陽篇四：現代運營體系和流程銀行建設初探

現代運營體系和流程銀行建設初探 孫建軍 田芳 2011年12月16日

運營管理職能是企業的三大基本職能之一，企業的各項投入要經過運營管理才能轉化為產出，因此，運營管理包括企業業務處理的各個環節。具體到銀行業，運營管理涉及商業銀行各項業務流程的有效集成和管理，運營管理的效率影響甚至決定著銀行服務客戶、創造價值的效率。本文在分析流程銀行建設思想、要求和運作機理的基礎上，梳理運營管理體系建設與打造流程銀行的共同思想脈絡，分析、探討兩者的結合點，以探求運營體系建設在業務流程、服務流程、組織架構優化、績效考核機制建設等方面的發展方向和突破口。

業務流程再造貫穿于商業銀行運營體系建設的規劃、設計、實踐和發展的全過程。

現代商業銀行運營體系建設涉及五大經典管理理論，即全面質量管理、標準作業程序、六西格瑪管理、供應鏈管理和流程再造管理理論。其中，業務流程再造理論作為最核心的一條主線，貫穿于銀行運營體系建設的規劃、設計、實踐和發展的全過程。在現有部門銀行體制下，國內商業銀行運營管理的流程再造較難達到最佳效果。

現代商業銀行運營體系建設的主要目標之一就是要達到業務處理和運行的工廠化、集約化、標準化、自動化和簡單化。要實現這樣的目標，從根本上來說必須基于流程的建設和管理來實現，這是最核心的主線。近年來，國內銀行的運營管理在流程建設上進行了很多有益的探索,但站在銀行整體角度來看，仍只是“部門銀行”而非“流程銀行”。而在部門銀行體制下，運營管理的流程再造是很難達到最佳效果的。當前國內商業銀行基于傳統分工理論的部門銀行組織架構和流程，日益顯現出不利于新時期銀行發展的弊端，主要表現為：一是割裂了完整的流程。部門間的職責出現交叉、空白或重疊，導致相互推諉的現象。二是缺乏以客戶為中心的思想。各部門考慮滿足客戶需求較少，而考慮自我利益最大化較多。三是官僚習氣嚴重。由于組織結構管理層級較多，導致信息傳導受阻變慢、執行力逐層遞減等。四是缺乏資源共享的信息平臺。由于資源存放于各部門之內，分散在各個子系統之中，導致資源的整合和利用被人為設置了障礙。為有效解決上述問題，國內銀行應加強流程銀行建設。即堅持以客戶為中心的指導思想，以發現和滿足客戶核心需求并為客戶創造價值為目標，以提高核心競爭力為手段，對原有的業務流程、組織架構和管理機制等進行根本性思考和徹底的重建，從市場和客戶的末端到決策的高端搭建起一整套的全新流程，以實現在成本、質量、效率和柔性等方面取得重大改善。具體來說，銀行要圍繞客戶的核心需求，設計滿足客戶核心需求的業務流程、服務流程和管理流程，根據流程運行的需要配備或抽調相關人員組成流程運行小組，明確相關部門的具體職責和重點工作任務以及激勵約束政策，始終保證流程運行所帶來的效果和好處優于競爭對手。

創建流程銀行不僅能夠提高核心競爭力，而且對于加強內控、完善激勵約束機制具有重要作用。

在組織架構設立方面。部門銀行的組織架構是按性質相同的要素組合，具有單一性、簡單性。而流程銀行是按活動的相關性，即為了完成某一特定的任務目標，將要完成這一任務目標相關活動的人整合在一起形成流程型群體，具有復合性和復雜性。由此可見，在部門銀行體制下組織架構的設立是為了管理者的方便。而為管理者服務，與銀行的發展戰略目標沒有直接的聯系。而在流程銀行體制下，組織架構的設立是為了實現銀行的戰略目標，先行建設或再造流程，然后按流程運行的需要設立相應的組織架構，它鑲嵌在流程的各個環節或節點上，相互作用、相互補充、形成合力為客戶服務，因此與銀行的發展戰略目標直接相關。

在流程構建目的和效率方面。在部門銀行體制下，各部門按照職責定位，只完成部門的任務，不考慮整體的利益，各業務、管理和服務流程分散在不同部門之中，難以形成合力，相互掣肘，導致運作效率低下。在流程銀行體制下，以滿足客戶需求、為客戶制造價值為目的，圍繞實現銀行戰略目標而設計主流程，圍繞主流程的平滑運行而設計各分支流程，各部門履職盡責依托分支流程來實現,即戰略目標決定銀行的主流程，分支流程服務服從于主流程。這不僅實現了流程和目標的一致，而且提高了銀行的整體經營管理效率。在績效考核合理性和科學性方面。銀行績效的實現是前中后臺共同努力的結果。在部門銀行體制下，業績主要體現在前臺業務部門，中后臺實現發展目標的作用不明顯，量化考核難度大，所以一般是按規定的崗位職責和主要工作任務或計劃，實行評議制或打分制來考核，因此較難做到公平與合理。在流程銀行體制下，銀行的目標是前中后臺共同的任務目標，總目標的實現通過流程來實現，各部門的主要職責和重要工作任務、營銷的業績，可以通過流程內在運作機理和相互之間的邏輯關系來確定各自在實現業績中的作用或權重，進而可以績效為標準對前中后臺各部門的表現進行考核，真正實現考核的客觀性、全面性、合理性和可操作性。

用流程銀行的思想指導組織架構優化、運營績效考核、運營隊伍建設等實踐應用。

運營管理處于商業銀行的中后臺位置，是商業銀行經營和管理的基礎。近年來，國內商業銀行普遍進行的后臺集中建設已經對流程銀行建設進行了有益的探索，并取得了顯著的成效。而要構建起真正的流程銀行，必須進一步完善運營體系，用流程銀行的思想指導并貫穿于組織架構優化、運營績效考核、業務流程優化、運營隊伍建設等實踐應用。

優化、調整組織架構和管理模式。按照流程銀行建設思想，組織架構的優化應以銀行整體目標為導向，并能適應業務流程的變化及時進行調整。為此，對運營中心可采取事業部制的管理模式。首先，按人員編制、崗位設置，單獨編制運營中心的工資預算和費用預算，落實人、財、物等管理方面的適當授權和差別化的管理政策。其次，各中心本部的組織架構調整和管理模式優化不應一蹴而就，而應隨業務集中、流程管理的不斷變化，保持相應持續地、動態地調整。再次，業務流程再造以信息技術為依托和支撐，應明確在運營中心增加相對獨立的專職技術支持崗位，對運營流程改進提供隨時的技術服務。健全、改善運營績效考核。績效考核可以主要圍繞質量和效率這兩個緯度，從各運營中心本部橫向的運營考核和銀行系統性自上而下的縱向的運營條線考核兩個層面加以統籌。首先，在運營中心本部考核層面。在完成對運營中心的部門績效考核、單獨預算編制的前提下，在中心內部要以工作量、工作質量、服務效率、對下指導與規范為主要指標進行個人績效考核。其次，在運營管理縱向條線考核層面。目前國內銀行運營條線的考核主要集中在業務處理集約程度和內部基礎管理兩個方面，從流程銀行的角度如何衡量運營管理的支撐與貢獻還難以破題。筆者認為，以運營后臺中心建設和中心內部考核為契機，引入作業成本法，分解銀行作業流程各環節，不失為對此進行科學計量的有益探索和嘗試。

規劃、加強運營隊伍建設。首先，要明確隊伍分層建設的定位和重點。運營管理隊伍包涵了各層級的 管理崗、專業崗和操作崗等多重崗位序列。對于管理崗層面，應注重其戰略思維、流程銀行理念、職業判斷和決策能力、成本收益與風險對稱的業績觀等；對于專業崗層面，應注重其專業知識水平、合規意識、服務效率等；對于操作層面，應注重其執行力、自我管理、自我學習意識等。其次，要加強隊伍建設的可持續性。第三，要關注隊伍建設的前瞻性與擴展性。要注重培養專家型、通用型人才，并促成常態化的流動，制度性的崗位交流，這對流程銀行建設十分有利。篇五：某某農商行建設流程銀行規劃 某某某某農村商業銀行流程銀行建設規劃

根據當前我行的總資產規模和資本充足率指標，參照當前監管指標，///////農商行為典型的小規模地方性農村金融機構。我行的市場定位為立足本地農村市場，以服務“三農”為已任。廣大的農村經濟組織和個人是我們目前的主要客戶群體。針對當前國家宏觀經濟為南陵經濟發展帶來的機遇，結合我行經營現狀及其所處區域的金融環境，建議我行流程銀行建設采用“整體規劃、全面推動、循序漸進、分步實施”的策略，按照“先引入固化、再理解消化、后掌握優化”的思路，分三大階段構建流程銀行，實現向現代商業銀行的轉變：

第一階段：流程銀行架構構建階段。

主要有以下工作： 1.流程梳理

按照從業務流程到管理流程、再到支持流程的順序，進行清理：

（1）對文件、產品、和業務流程進行清理

通過文件清理，識別當前文件狀態（是否有效）和了解各項管理和業務活動。同時清理結果也將是體系策劃階段和體系文件設計編寫階段的主要依據。通過產品清理，找出當前所有產品的業務流程，了解相關部分在產品管理中的職責。同時也為部門職責的確認和崗位說明書的編寫提供基本依據。

（2）戰略澄清。

我行目前的發展愿景初步確定為在做好“三農”服務縣域經濟的基礎上，側重發展小微企業和中間業務。通過戰略澄清，重塑業務流程，突出核心業務流程。對當前的目標客戶群細分，針對客戶類別的不同，提供差異化服務，提高服務的質量和效率，實現我行的發展愿景，提升核心競爭力和可持續發展。確定我行愿景和使命，找準市場定位，細分目標客戶群體，最終確定銀行基本戰略選擇 2.運營模式公司治理和組織架構優化

在流程梳理優化基礎上，進行運營模式公司治理和組織機構的優化。構建起業務條線垂直化，運營集中化管理模式。主要包括：

（1）運營模式公司治理優化

變當前總支行層級式管理為業務運營集中化，組織扁平化管理模式，即建立若干業務操作處理中心；重組支行，廣泛采用信息技術拓展分銷渠道，包括atm和網上銀行；職責分工明確，無論是在組織層面還是員工個體層面，均建立嚴格、明確地問責制和科學、合理的績效考核體系。

（2）組織架構優化

本著以客戶需求為中心，以發展戰略為導向，以組織服從流程為理念，以業務流程再造為契機，按照前、中、后臺相互制約，相互分離原則，重新搭建流程型組織架構。目前，我行現有網點///個，總部////個職能部門。按照前、中、后臺分離，相互制約原則，將營業網點、營業部和/////和/////設為前臺，發揮前臺營銷功能；將////、?/////、/////、/////為中臺，發揮資源配置功能；將////、////、/////設為后臺，為支持保障；合規與風險管理部發揮風險控制職能；審計稽核部發揮審計監督職能；此外，在營業部下設放款中心，在財務會計部下設資金清算中心和事后監督中心；監察保衛部下設遠程監控中心和押運中心，實現總部的業務集中操作單元和風險控制集中管理單元，弱化支行的內控壓力，強化其營銷職能。

通過組織架構的優化、整合，對營銷、信貸管理等條線進行重新整合與定位，將/////和/////重新命名，作為前臺，突出核心業務流程。將業務流程部門作為內部客戶，強調資源配置流程部門和支持保障流程部門的服務地位。針對不同客戶和產品需求設計靈活順暢的業務流程，實現前臺為客戶服務，中、后臺為前臺服務，使每一流程環節都有相應清晰的作業流程，各環節有機聯系，無縫銜接，最終提升我行的服務效率和核心競爭力。

（3）部門職責和崗責體系優化

以“加強控制、規范流程、提高效率”為前提，兼顧內控與運行效率，兼顧風險管控與業務發展，依業務流程設置部門職責，依部門職責設置崗位職責的思路，將當前///、////、和/////的部門職責 重新整合、優化，使前臺更專注于業務的營銷和拓展，同時明確各部門職責、流程管控。通過部門職責的梳理、整合、優化，實現各部門的通力協作，使業務流程靈活順暢，無縫銜接。通過崗位設置及崗位描述，以崗位說明書的形式加以固化，是崗位相對價值的具體體現，在績效考核階段是組織支付該崗位薪酬的重要依據。

第二階段：流程銀行重點體系構建階段

主要有以下工作：

1、全面風險管理體系建設規劃

風險管理覆蓋銀行業務流程的每一環節，難以與經營活動相割舍，因此，要從業務流程的角度對所做的工作進行管理，明確總行職能部門“三道防線”職責。由貸款審批委員會與業務部門構成風險防控的“第一道防線”，由風險管理委員會與合規與風險管理部門等構成風險防控的“第二道防線”，由審計委員會與監察部門構成風險防控的“第三道防線”。通過“三道防線”的有效設置，將管理者的理念按程序融入流程，實現全面提升風險管控水平的目的。

2、支行管控模式和營銷服務體系優化

要建設流程銀行，就必須由當前的總支行層級管理模式向業務單元制轉變，通過流程中的團隊組織，提高業務運行的效率和質量，從而控制住操作風險和信用風險。具體操作:進一步理清

業務流程的操作路徑，對業務操作實現集中處理，在總行層面組建業務處理單元，包括事后監督、清算和客戶服務和遠程監控等；按照客戶類別提供差異化服務和對相應的業務部門實行垂直化、扁平化管理，建立以最快的速度響應和滿足客戶不斷需求的變化機制，最終達到強化總行管理職能，強化支行的營銷職能，逐步減輕支行的內控壓力，逐步實施向條線管理與橫向制約管理過渡的管理模式。

第三階段：流程銀行重要機制構建階段

主要有以下工作：

1、優化科技信息體系

信息技術是流程銀行建設的物質和技術基礎。在流程銀行建設中，應當強化信息技術在實現數據處理、客戶關系管理和業務處理以及風險控制等方面的技術平臺，主要操作：

（1）全面推動合規與風險管理系統的應用，為流程再造提供唯一的技術平臺，將流程再造的新成果固化，并持續優化，成為員工學習和考試的平臺。

（2）建立清算中心，事后監督中心，實現業務操作集中處理。（3）建立遠程監控中心，實現風控集中管理。

2、優化企業文化體系

流程銀行建設是系統性的管理變革，除在組織架構、人力資源和規章制度等方面產生重大改變外，企業文化也需要重塑。

第四篇：商業銀行關于流程銀行建設情況工作匯報[推薦]

關于商業銀行流程銀行建設情況

工 作 匯 報

省行合規風險部：

根據省行對流程銀行建設工作安排，現將我行流程銀行建設情況匯報如下：

一、工作開展情況

（一）工作貫徹情況。我行組織各部門負責人及支行班子成員召開了關于流程銀行建設的專題會議，認真傳達了省行要求的工作會議精神，提高對流程銀行建設重要意義的認識，將流程銀行建設作為今后長時期的一項重要工作。合規風險和信貸管理部門牽頭，其他條線部門配合，要求各部門對產品的業務流程和相對應的管理流程進行認真梳理，明確分工，定期調度，全力推進流程銀行建設工作。

（二）組織架構現狀。我行對“三會一層”的法人治理做過多次調整性安排。目前“三會一層”架構清晰，職責明確。在董事會和監事會下分別下設了專門委員會。按照前、中、后臺分離的原則，明確了“三會一層”的職責分工，達到有效制衡、決策科學；建立前中后臺相互分離的組織架構，共設置了5個處室和5個中心，前臺部門由資金營銷部和貸款中心組成，承擔業務的營銷職能。中臺部門由信貸管理處、貸款審查中心、外匯管理中心、財務管理處和會計結算中心等部門構成，為前臺部門提供專業性的管理和指導，實施有效風險控制。后臺部門由稽核審計處、科技信息管理中心、人

力資源處、后勤服務等支撐保障職能。按照流程銀行建設的要求，我們還將做進一步調整。

（三）制度建設情況。按照流程銀行建設要求，各流程操作環節有明確的要求，各崗位有明確的操作程序，對配套的制度、辦法、流程重新修訂，明確職責權限，共梳理制定內控制度210項，其中：信貸管理71項，人事勞資12項，財務管理8項，支付結算13項，票據投行12項，銀行卡業務11項，安全保衛9項，信息科技8項，稽核審計9項，風險政策6項，存款業務35項，外匯管理16項。

（四）流程設計情況。按照“以客戶為中心，以市場為導向”的原則，強調內部主要業務條線的系統管理和統一核算，對產品的業務流程、管理流程以及文化理念進行了梳理。

1.業務流程。

對于市場細分與客戶定位流程建設方面，開展了以“貼近市場、貼近客戶”為目標的客戶庫建庫工作，由資金營銷部和貸款中心組成建庫工作小組，深入挖掘潛在客戶資源；

對于金融產品與服務開發流程建設方面，推出了出口信用保單質押貸款，建立了前臺人員服務考評體系；

信貸業務流程建設方面，一是業務流程不斷優化，嚴格執行審貸分離原則，成立了貸款中心和貸款審查中心，取消了支行權限外貸款審查環節，實行會簽制度，縮短辦貸流程；二是信貸客戶信用評級體系再造，首先，我行聘請了信用管理有限公司共同參與我行公司條線客戶信用評級體系建設，信用評級體系建設也是緊緊圍繞“以客戶為中心”的原則，對客戶結構、行業分類等進行現狀分析，同時積累產業、行業、信用意識、經營特點等區域性的客戶樣本數據，建造全覆蓋式的客戶類型評級模塊。其次，進行內部制度梳理階段，設計內部評級方案，建立評級模型，從信貸管理部門、風險審批部門、放款執行部門等相對應崗位設置確定全行統一的管理模式，在此基礎上結合外部評級收集的客戶數據建立內部評級模型，設計指標體系和有關參數，通過實際運用過程對指標參數進行修改和優化，完善內評系統，同時設計一個專門針對財務信息不健全的小微企業打分卡模型，用于對其進行評級打分。最后，強化信貸隊伍建設，從高級管理人員一直到客戶經理，組織分層次的培訓。對高管人員主要從違約風險計量的必要性、銀行資本監管的制度設計等，建設理念層面的啟發和灌輸；對前臺客戶經理主要從如何勘察、如何訪談提問、怎樣收集資料、怎樣看企業報表的重點科目等進行標準化工作流程的培訓；對評級人員主要從判斷企業收入的真實性、對財務機構的波動異動分析、潛在財務造假原因及分析等方面進行提高。最終形成內、外評級相結合、前中后臺完全分離、相互制約的流程化客戶評級體系。

存款與柜面服務流程建設方面，成立了后督中心，加強了后臺審核和監督環節；

會計業務流程建設上，建立了ATM集中加鈔流程、庫房中心管理流程；

資金業務流程建設上，實行前后臺分離，建立中臺風險監控和管理制度。

2.管理流程。我們一直通過借鑒國內外現代銀行和優秀企業管理經驗，研究探索適合我行發展戰略的管理體系，對現有的管理組織流程進行全面的梳理、完善和簡化。明確各部門的正確職能，讓每個部門都能找到自己的提升方向和目標。通過明確企業價值觀念，按照執行層、管理監督層和決策層的不同要求，合理設計每個管理崗位的管理責任。

在決策監督方面，在內部主要確立監事會監督、稽核監督和經營監督的方法。即請監事長列席董事會，對監督決策提出意見；主要決策事項通知省行辦事處（稽核），由辦事處給予決策上的指導；在決策執行過程中，及時聽取經營班子的匯報，查驗決策的科學性和有效性。在外部，對涉及金融服務的重大決策及時向州委州政府匯報，征求政府的意見，同時，設立群眾聯系意見箱，接受群眾監督。在計劃財務管理方面，考慮到我行實際，實行三級費用審批制，對大宗物品集中采購。在人力資源管理方面，從招工、培訓、教育、引進人才、干部使用等四個方面，建立了制度或規劃，并正在著手制定人力資源機構調整規劃。在信息科技管理方面，我行充足利用現有專業力量，制定實施了遠程監督和智能報警流程及管理辦法。在合規風險管理方面，組建不良資產管理中心，下設合規風險管理部和資產保全。初步搭建統籌風險管理前、中、后的架構。在產品研發管理方面，我們正在研究產品設計獎勵制度，做為上級深入進行產品研發的儲備。在綜合保障管理方面,我們結合當地實際，分別制定了辦公用品管理制度、信息傳導管理制度、公務用車管理制度、公務接待服務制度。積極做到保障有力，服務到位。

3.文化理念。樹立客戶至上服務理念，以客戶為中心，以市場為導向，緊緊圍繞客戶和市場的變化，促進服務的前、中、后臺以最短的決策流程、最快的響應速度、最便捷和優質的服務，有效滿足客戶及其不斷變化的需求。

（五）取得成效。一是通過推行員工等級管理，有效提高了員工業務技能，推動工作效率和服務質量的全面提升；二是建立服務考評體系，極大的提高了前臺服務質量；三是實行了稽核前移，加強了事前關注、監督和指導；四是對農戶貸款、非農自然人貸款、公司貸款、不良資產及抵債資產實行集中管理，達到了扁平、垂直、精簡和高效的目的；五是實現全轄現金統一管理，降低資金風險。

二、存在的問題

一是受傳統業務管理思路的影響。一部分行社和部門管理人員對流程銀行建設還存在學習不夠、認識不清、理解不透的問題，主要業務骨干人員也存在著一定的畏難情緒。二是沒有流程的梳理、改造缺乏科學的體系安排，有覆蓋不到位、清理不及時的現象。三是合規風險部門缺乏業務管理知識全面、能力強的人員。四是內部評級體系有待完善。目前客戶評級由前臺進行，沒有發揮客戶評級作用，目前信貸管理系統評級流程由客戶經理操作，應進行調整。五是系統資源不能共享。多個系統并行，客戶資源不能共享，存在系統資源浪費，不利于更好的專一針對性的營銷，容易忽略高端客戶，也形成一個客戶多家營銷的現象。

三、下一步工作打算

（一）加強領導，提高認識。要求各行社成立流程銀行建設執行小組，負責對流程銀行建設中出現的問題及時反饋。加強牽頭部門的力量，對于流程銀行建設的內容，分工明確，劃分責任制，設定時間表，在規定時間內完成工作任務。定期召開部門協調工作會議，對流程銀行建設工作中存在的問題進行嚴肅處理。

（二）完善組織架構。按照流程銀行建設要求，科學設置前、中、后臺部門，合理配置人員，明晰崗位職責，形成內部崗位相互分離、制衡和監督，完善績效考核、薪酬分配和責任追究等相關配套機制。

（二）加強內評體系。按照現代銀行的運營模式，執行“先評級、后授信”的授信原則，加快建立內評體系，完善制度流程，提高風險管控水平。將客戶評級工作納入風險部門管理，前臺進行貸前調查、后臺進行客戶評級，前、后臺相互制約，為客戶授信決策提供可靠的依據。

二〇一四年七月七日

第五篇：流程銀行建設推廣方案2013

銅陵農商銀行流程銀行及標桿行建設推廣實施方案

為提高銅陵農商銀行（以下簡稱“我行”）核心競爭力，加快我行流程銀行及標桿行建設（以下簡稱“流程銀行建設”），根據安徽省聯社關于《安徽省農村合作金融機構流程銀行建設推廣工作方案》（皖農信聯辦[2013]22號）的內容和要求，經我行研究決定，在全行全面推廣流程銀行建設工作。具體推廣實施方案如下：

一、基本原則

1、客戶為中心原則。圍繞市場變化和客戶需求個性化、綜合化、多樣化特點，設計、提供有針對性的服務和產品，有效滿足客戶需求。

2、兼顧效率與風險原則。處理好業務發展與風險管理之間的關系，兼顧提高流程效率、滿足客戶需求與銀行自身風險管理的需要。

3、前瞻性與適用性相結合原則。積極吸收、借鑒其他商業銀行的先進經驗和做法，同時充分考慮我行自身的市場定位、人員素質、業務規模、管理基礎等實際情況。

4、整體規劃與循序漸進相結合原則。統籌考慮、整體規劃，分階段、分步驟、分重點、分條線穩步推進，科學制定戰略目標，再造組織架構、流程體系和管理機制。

二、主要內容

（一）科學制定發展戰略。

我行全面分析外部環境和內部條件，按照省聯社要求，以服務“三農”、服務小微企業、服務縣域和社區的市場定位，制定清晰、科學的發展戰略，形成中長期發展規劃。

（二）不斷優化組織架構。

按照公司治理要求，完善法人治理，我行設董事會、監事會和經營層。在部門設置上，以增強“三農”和服務小微企業為宗旨，目前

1我行設立營業部、市場部等12個部門，其中，以營業部、市場部為前臺，電子銀行部、計劃財務部、信貸管理部為中臺，運營部為后臺。根據風險管控要求，設立營業部、市場部等10個部門為風險的第一道防線，合規與風險管理部和內部審計部分別為風險的第二道和第三道防線，各部門相互配合又相互制約，形成風險管控嚴密的組織架構。

（三）持續改進業務流程。

按照“高風險長流程、低風險短流程”的原則，針對“三農”和小微企業的特點和風險水平，設計簡捷、實用、高效的差異化業務流程。根據公司治理和現代商業銀行管理的要求，改進風險管理計劃財務等管理流程，持續優化業務運營、信息科技、綜合辦公、行政后勤、安全保衛紀檢監察等支持流程。

（四）建立全面風險管理體系。

按照《農村中小金融機構風險管理機制建設指引》（銀監發

[2009]107號）等相關文件要求，明確風險戰略目標，完善風險管理組織體系，建立風險管理政策、程序和風險管理機制，推進全面風險管理文化建設。

（五）建立績效考核制度。

建立與扁平化管理相配套的人力資源管理和績效考核體系。引入戰略績效考核理念，初步建立覆蓋我行所有部門和崗位的關鍵績效指標，建立符合我行自身實際需求的考核機制和考核制度，逐步建立和完善以價值為導向的業績評價體系。

三、工作方法

（一）分階段推進我行流程銀行建設。

第一階段：發動宣傳階段（2013年3月1日至2013年3月31日）。

在此期間，制定我行的流程銀行建設推廣實施方案，認真做好流

程銀行建設工作的宣傳、動員，在全行營造良好的流程銀行建設氛圍。其次，在3月底，我行委托藍天會計師事務所邀請國內知名講師對我行員工進行為期兩天“流程銀行及標桿行建設”的培訓。

第二階段：積極推進、穩步實施階段（2013年4月1日至2013年5月31日）。

1、開展流程銀行建設學習月活動

形式：由各營業部、支行和分理處負責組織員工利用周例會以及周末等業余時間學習。

學習內容：（1）組織員工學習講師的培訓錄像；

（2）組織員工或員工利用業余時間學習講師的課件。

2、實施階段主要包括：戰略澄清階段、組織架構及標桿網點調整階段、流程體系再造階段、全面風險管理體系建設階段和績效考核優化階段。

第三階段：整改提高階段（2013年6月1日至2013年7月31日）。

對原有流程銀行實施效果進行評估，發現其不足，并加以整改。

第四階段：完善落實階段（2013年8月1日至2013年8月31日）。

對流程銀行建設整體效果進行總結，對流程銀行建設中取得的經驗和成果加以交流和推廣。

（二）統一模板，分類實施。

1、編制流程銀行建設推廣手冊和示范性文本，修訂流程銀行組織架構和部門崗責示范模板，編寫績效考核體系等。明確流程銀行建設中戰略澄清、組織架構調整、流程體系再造、全面風險管理體系建設和績效考核優化各階段的主要工作內容、步驟和要求，介紹流程銀行建設的輔助工具和方法。

2、加強科技支撐。運用先進的電子技術手段，優化業務流程，實現業務流程的信息化、自動化、標準化和智能化。科技部門根據各項業務開展情況對所有能夠實現電子化運作的業務，集中處理中后臺的相關業務，為全系統流程銀行建設提供科技支撐平臺。

3、我行根據流程銀行建設推廣手冊，參照省聯社提供的示范文本和模板，結合自身實際，進行差異化改造和嫁接，循序推進流程銀行建設工作。

（三）統一培訓，分類指導。

1、引入外部中介機構，集中開展流程銀行建設技術培訓。一是開展我行高管流程銀行理念培訓。講解流程銀行建設的主要內容和要求，闡述流程銀行建設工作的重要性，介紹銀行業流程銀行建設的成功案例及未來發展態勢；講解流程銀行建設各階段工作作用和目標、重點任務內容，介紹各階段的組織推進路徑。

二是開展流程銀行建設工作業務骨干培訓。圍繞流程銀行建設推廣手冊的內容，講解戰略澄清、組織架構重構、流程體系再造、全面風險管理體系建設和績效考核優化各階段的工作內容、步驟和要求等。

2、建立溝通報告機制，定期通報我行流程銀行建設工作進度和成果，建立綜合評價機制，持續深入開展流程銀行建設工作。

四、保障措施

（一）提高認識，加強組織領導。

流程銀行建設工作內容新、要求高、工作量大，全體員工尤其是領導層要在認識上全面提高，思想上高度統一，行動上充分到位。我行將流程銀行建設推廣工作作為重點工作，加強組織領導，明確職責分工，并為流程銀行建設工作提供充足的人力、物力保障。根據省聯社的要求，結合自身情況，制定我行流程銀行建設實施方案，明

確流程銀行建設時間計劃。

（二）廣泛發動，全員參與

我行認真做好流程銀行建設工作的宣傳、動員，通過會議、簡報、演講等途徑，大力傳導流程銀行理念，營造良好氛圍。加強流程銀行知識的學習培訓，高管人員要率先學習研討，組織部門、條線開展《推廣手冊》和流程體系文件等示范性文本的輪訓，幫助員工全面掌握流程銀行知識并運用到時間中。通過流程建設工作，培訓一支熟悉流程銀行建設、懂得商業銀行管理、具備綜合素質的經營管理團隊。

（三）強化監督，獎優懲劣。

我行結合流程銀行推廣各階段工作重點，界定職責分工，明確考核內容，落實獎懲考核措施，確保任務完成。要加強流程銀行推廣工作的日常監督，定期檢查和督促推廣工作開展情況，總結工作經驗，指出存在問題，提出改進建議。對組織推動不力、工作嚴重滯后的相關責任人員進行必要的責任追究。