第一篇：流程銀行建設理念暨戰略澄清操作培訓班主持詞

流程銀行建設理念暨戰略澄清操作培訓班主持詞

各位同仁，大家下午好！

流程銀行建設是用現代銀行理念和方法激活農村合作金融機構可持續發展的內生動力，是建設全面風險管理體系的有效途徑，是推動農村銀行發展轉型的重要舉措和建設現代農村銀行制度的內在要求，更是我們宿松農合行經營管理方式的一次重大變革。為扎實推進流程銀行建設工作，提高全行員工對流程銀行建設的認識，全面樹立“以客戶為中心、以市場為導向”的經營理念，了解和掌握流程銀行建設的內容和操作方法，根據省聯社的要求和《宿松農村合作銀行流程銀行建設實施方案》，總行決定舉辦由各支行行長、會計主管、業務骨干和總部各部門負責人參加的全行流程銀行建設理念暨戰略澄清操作培訓。這次培訓班，我們邀請了流程銀行建設合作單位——北京普信管理咨詢公司總監、資深咨詢專家孫杰邦先生和高級咨詢師何紅波先生為大家授課，孫總畢業于青島大學國際商學院EMBA專業，獲得了國家注冊高級風險管理師、國家注冊高級咨詢師、國家注冊高級審核員等多項資質，具有10多年企業高層管理及近100家不同行業質量、職業健康安全、環境管理、風險管理等體系建立、認證審核評價的經驗，先后擔任過農總行、招商銀行、民生銀行、興業銀行、浦發銀行、北京銀行、上海農商行、交通銀行、建設銀行、深圳農商行等內控合規風險管理系統項目和廣東、安徽、浙

江、黑龍江等省農村合作金融機構的流程銀行建設項目的總監。下面首先請大家以熱烈的掌聲歡迎孫總為我們講課。

流程銀行建設是為了轉型，轉型是為了發展，發展是為了量和質的提升。說到底，流程銀行建設就是為了量和質的提升。剛才北京普信咨詢公司孫總就流程銀行建設理念為我們上了一堂非常生動的課，對流程銀行建設的重要性、目的和作用進行了深刻闡述，讓我們對流程銀行有了更深、更清晰的認識。

下面請普信咨詢公司高級咨詢師何紅波先生為我們講解戰略澄清階段操作要點、操作方法。何紅波先生是指導我們開展流程銀行建設的咨詢項目主要負責人，也是從事管理咨詢多年的專家，大家歡迎何紅波先生為我們講課！

今天的培訓到此結束了，讓我們再次以熱烈的掌聲感謝兩位專家老師的講課。希望大家回去后，要認真消化這次培訓班的內容，要組織職工進行再學習、再培訓，確保全體員工對流程銀行建設的認識要到位、思想上要統一、行動上要一致。同時，對流程辦下發的表格和需要提供的基礎資料，要按照流程辦人員的要求，按質按量填報到流程辦，嚴禁拖延或不辦，確保戰略澄清階段的各項工作落實執行到位，實現既定的工作計劃和安排，不得影響流程銀行建設各項工作的穩步推進。

散會。

第二篇：流程銀行建設與戰略轉型

流程銀行建設與戰略轉型 ?

?

? 字號

歡迎發表評論2013年05月17日15:47 來源：中國金融作者：洪 崎

糾錯|收藏將本文轉發至：

自從2005年中國銀監會提出流程銀行概念以來，中國銀行業越來越關注流程銀行建設，流程銀行在成本、效率、質量、風險等方面的優勢正在顯現。目前中國經濟正處在結構調整時期，銀行業必須進行戰略調整以適應實體經濟發展的需要，而流程銀行建設無疑是推動銀行戰略轉型的有力抓手。

國內流程銀行建設的經濟金融環境

經濟增速放緩，經濟結構面臨重大調整。國內經濟增速未來將放緩。2012年中國經濟增長速度回落至7.8%，創下13年以來新低。長期以來中國經濟增長的三大引擎投資、消費和凈出口已經發生變化，凈出口已經連續兩年拖累經濟增長，即中國經濟增長模式已經由三駕馬車轉變為雙輪驅動，投資和消費成為經濟增長的主要動力。由于中國經濟產能過剩仍相當嚴重，使得未來保持投資的高速增長并不現實;受高儲蓄率影響的中國消費增長潛力相當有限，因此，中國經濟可能進入增長放緩期。國家已經明確要加快經濟發展方式轉變和經濟結構調整，加快后工業化和城鎮化進程，出口導向型經濟將逐步向消費驅動型經濟轉變，產業結構加快從傳統資源型向戰略性新興產業升級，可以說未來國內宏觀經濟發展將進入高速增長后的調整期。

利率市場化改革持續推進，利差將進一步收窄。2012年6月央行首次允許商業銀行存款利率上浮10%，貸款利率下浮30%（之前僅允許對個人住房按揭貸款利率下浮30%，其他貸款利率下浮10%），標志著中國利率市場化改革邁出了重要的一步。“十八大”報告提出“穩步推進利率市場化改革”，這意味著未來中國利率市場化改革將持續推進。存款利率上浮和貸款利率下浮大大壓縮了銀行的存貸款利差，使銀行長期依賴利息收入的經營模式面臨挑戰。

金融脫媒加劇，綜合化經營成大勢所趨。金融脫媒是指在金融管制的情況下，資金的供給繞開商業銀行這個媒介體系，直接輸送到需求方和融資者手里。簡言之，金融脫媒就是社會融資總量中，直接融資占比上升，間接融資（銀行貸款）占比下降。數據顯示，2002年社會融資總量中，新增貸款占比為91.90%，到2012年這一數據降至52.10%，降幅近40個百分點。隨著金融脫媒的加劇，部分商業銀行開始通過控股、參股的方式進入證券、基金、信托、保險、租賃等金融行業，即通過金融控股集團方式實現綜合化經營。盡管目前中國仍實施的是分業經營、分業監管的模式，但金融業“十二五”規劃明確表示將“積極穩妥推進金融業綜合經營試點”，這預示著在銀行業捕捉直接融資增加的市場商機的同時，監管體制也將向綜合化方面轉變，未來金融業綜合化經營將成大勢所趨。

互聯網及相關技術日新月異，電子渠道挑戰傳統銀行業務模式。互聯網、智能手機、計算機等技術及產品的高速發展和廣泛應用，使網絡銀行、手機銀行及第三方支付業務獲得了巨大的發展空間。目前客戶越來越多地使用電子渠道進行金融交易、接受金融服務，以支付寶、財付通、快錢為代表的第三方支付公司不斷蠶食銀行的市場份額，其業務范圍已延伸到賬戶管理、轉賬結算、繳費支付、投資理財、網絡融資等諸多領域。第三方支付公司的發展和手機銀行、網絡銀行的日益普及，傳統銀行依賴物理網點的業務模式面臨挑戰。

國內流程銀行建設的必要性

流程銀行建設是應對銀行業同質化競爭、實現特色經營的需要。目前國內銀行業主流的組織架構模式是總分行制的部門銀行，它是以部門機構職責分工作業，按條塊分割配置資源和開展業務的管理模式。部門銀行的弊端之一是同質化嚴重，缺乏專業性。從總行到分行到支行，只有客戶大小和區域的差別，服務、產品、銀行之間的競爭方式都是相同的。而流程銀行的組織架構通常是事業部制，以客戶為中心劃分事業部，事業部（比如公司與投資銀行事業部）內部又可以按照行業類別和資產規模實現專業化服務。流程銀行通過專業化經營，可以形成自身的經營特色，從而實現差異化經營。

流程銀行建設是提升商業銀行核心競爭力的需要。隨著中國金融市場對外開放和國內銀行實施國際化戰略，中國銀行業必須面對國際金融機構的激烈競爭。國際大型銀行在20世紀90年代基本上完成了流程銀行建設，建立了事業部組織架構，盡管受到金融危機的沖擊，但與中資銀行相比，它們在組織架構和管理水平方面均保持一定的優勢。流程銀行建設通過流程、組織架構和人力資源三個方面的重新設計與構造，使銀行在質量、效率、成本、風險和公司價值等方面獲得根本性提升，從而成為擁有核心競爭力的現代商業銀行。

流程銀行建設是提升管理水平的需要。與國際大型銀行相比，國內銀行具有典型的部門銀行特征，比如缺乏以客戶為中心觀念，行政官僚氣氛嚴重，資源共享的信息平臺不足等，部門銀行體制一定程度上制約了中國銀行經營管理水平的提升，并導致了違法違紀現象的發生。流程銀行建設以流程再造為出發點，以信息共享為基礎，圍繞客戶需求和業務體系構建組織架構，從而可以有效處理前中后臺的相互關系，同時，通過將內部控制嵌入到流程中，能夠有效地防范和杜絕違法案件的發生。

流程銀行建設是滿足外部監管要求的需要。2006年銀監會發布的《商業銀行金融創新指引》正式提出商業銀行應當優化內部組織結構和業務流程，形成前臺營銷服務職能完善、中臺風險控制嚴密、后臺保障支持有力的業務運行架構，逐步改造現有的部門銀行，建立適應金融創新的流程銀行。銀監會先后出臺了一系列關于流程銀行建設的規章制度，表明監管機構已經將流程銀行建設提升到戰略的高度。因此，商業銀行應當堅持以客戶為中心，按照最有利于滿足客戶需求和價值創造的方式，對組織架構業務流程和人力資源等進行全面再造，建立具有核心競爭力，并有效防范風險的流程銀行。

民生銀行流程銀行建設取得成功的原因

民生銀行(600016,股吧)是國內第一家全面進行流程銀行建設的商業銀行，在組織架構方面實施了事業部制改革。從2007年開始，民生銀行先后成立了地產、能源、冶金、交通、現代農業、文化產業、石材等行業事業部，以及貿易金融部和金融市場部等產品事業部，同時分支行進行職能轉變，退出事業部經營的業務和客戶，主要從事特色經營和小微金融業務。目前民生銀行各事業部在專業化方面的優勢已經顯現，事業部在有效控制風險的同時實現了良好的盈利能力，從而使民生銀行2012年實現利潤375.6億元，同比增長34.5%，處于上市銀行領先地位，這表明民生銀行流程銀行建設已經基本取得成功。通過總結分析，我們發現民生銀行流程銀行建設取得成功主要基于以下原因：

市場化的民營銀行經營機制和穩定的核心管理團隊

民生銀行大股東主要是民營企業，且股權相對分散，這種股權結構和產權屬性使民生銀行形成了國內領先的公司治理水平和市場化的運行機制，避免陷入官僚體制和平均主義的無效激勵機制。民生銀行率先實行“兩率”（工資利潤率和費用利潤率）考核、“等級支行”和“三卡”工程以及建立長效激勵機制等，使其成為市場公認的最具營銷競爭力的銀行。民生銀行相對靈活、市場化的經營機制大大減輕了流程銀行建設和事業部改革的阻力，使部分公司業務由分行向事業部集中成為可能，并成功進行了中后臺組織體系的優化。

作為上市銀行，民生銀行的董事會和管理層一直保持穩定，這得益于相對分散的股權結構和高效的公司治理，從而實現了職業經理人對銀行的管理，并對銀行的未來發展形成了穩定的預期。自2000年以來，民生銀行的核心管理團隊基本保持穩定，這為推行流程銀行建設、事業部改革提供了必需的管理人才，也有利于事業部與分行之間的分工協作，同時避免了流程銀行建設這項中長期改革受到人事變動的影響，因為流程銀行建設是一個持續的過程。民生銀行的流程銀行建設已經歷了八個年頭，目前仍在進一步深化之中。

滿懷創業激情和憂患意識的企業文化

與同業相比，民生銀行成立時間短，基礎薄，實力弱，正是全面認識到自身的不足，民生從成立伊始就致力于打造“后發優勢”，滿懷創業激情，聚合強大的團隊執行力，主要體現在以下兩個方面：一是形成勤于思考、敢于創新的進取精神，解決發展的精神動力問題。民生銀行的成功主要得益于敢于創新和勇于實踐，其中，敢于創新不僅體現在產品和服務上，更體現在體制機制和制度創新上；勇于實踐則表現在高效的執行力，率先實現數據大集中等方面。二是心存憂患意識，不斷反思，虛心學習，為鑄就民生事業努力工作。民生銀行提出要“樹立四個觀念、抓住三個關鍵和處理好五個關系”，其核心就是要認真落實科學發展觀，心存憂患意識，合規經營，不斷學習進取，發揮集體智慧，堅持不懈地努力工作，共同發展。正是民生銀行滿懷創業激情和憂患意識的企業文化使其在經營業績快速增長的背景下，未雨綢繆，在業內率先推行流程銀行建設和事業部改革，從而獲得了專業化和管理體制方面的優勢，為業績持續快速增長提供了保障。

數據大集中和“八大系統”建設為流程銀行奠定了基礎

民生銀行在全國商業銀行中率先實現了數據大集中，建立了總行掌控的數據中心，對各支行、營業部的各類營業信息，總行通過點對點的聯網系統隨時能獲得即時數據，這就使得它的風險監控建立在信息高度透明的基礎之上。另外，民生銀行提出了“八大系統”建設目標，即建設客戶服務中心系統、信用卡系統、授信風險管理系統、管理會計系統、客戶關系管理系統、業務流程再造系統、人力資源管理系統和員工培訓系統。“八大系統”著眼于建設民生銀行內部管理的基本要素，圍繞業務計劃和業績監控、信貸評估與監控、客戶關系與服務、全行人員管理和開發等對銀行專業化管理和發展戰略實施至關重要的因素實施。數據大集中和“八大系統”建設為民生銀行進行流程銀行建設，實施業務專業化、管理流程化的事業部制奠定了物質條件。目前民生銀行新核心系統正逐步上線，將對業務發展和流程銀行建設提供支持系統。

率先引進和運用客戶之聲等先進技術工具

民生銀行從2009年開始引進客戶之聲、精益六西格瑪和平衡計分卡三大管理工具，其中客戶之聲是銀行踐行“以客戶為中心”流程銀行理念、實行集約化經營與管理活動的基礎，精益六西格瑪是流程銀行建設中不可或缺的技術手段，平衡計分卡是戰略分解、戰略執行監控的工具。目前民生銀行已經建立了客戶之聲、精益六西格瑪和平衡計分卡的專家團隊，對現有戰略、業務和流程進行監測、調整和優化。另外，民生銀行還積極運用風險計量、管理會計和小微金融數字地圖等先進技術工具，自主研發了涵蓋標準抵質押貸款、小額信用貸款以及9個特色行業小微業務的申請評分模型，推出了支持事業部體制的管理會計平臺，建立數據校驗和安全運行機制，開發了小微金融數字地圖，動態展現小微客戶全景分布，實現營銷管理可視化、團隊管理精細化、客戶管理空間化、售后管理集約化。通過引進和運用這些先進管理工具，有力地推進了民生銀行的流程銀行建設。

民生銀行通過流程銀行建設促進戰略轉型的實踐推行事業部制改革，建立“特色銀行”和“效益銀行”2009年，民生銀行在五年發展綱要中提出“特色銀行”和“效益銀行”的戰略目標。“特色銀行”主要體現在五個方面，一是市場定位的特色，定位為民營企業、小微企業和高端零售客戶；二是經營組織形式的特色，實行事業部組織體制；三是產品服務特色，事業部、小微、私人銀行實現專業化，小微“信貸工廠”實現標準化，通過交叉銷售，實現客戶服務系統化、一體化；四是自身銀行性質的特色，充分發揮民營銀行的體制優勢，通過與民營企業建立戰略伙伴關系，使之成為民生銀行的基礎客戶。效益銀行就是風險調整資本回報率在同業中相對較高的銀行，具體表現為：一是利潤增長超過規模增長，二是科學的成本控制管理體系，三是較高的資本使用效率。

目前國內商業銀行基本上實行總分行制，這種部門銀行組織架構導致了銀行業經營的同質化，民生銀行通過進行流程銀行建設，實施事業部制改革，在國內形成了獨特的事業部組織經營形式和專業化經營體制；另外，通過實施事業部制，經營單位實現獨立核算，形成了有效的激勵約束機制，促進了民生銀行盈利能力的持續提升，使之向“特色銀行”和“效益銀行”的戰略目標邁進。

推進分支行轉型，實施“聚焦小微，打通兩翼”戰略

民生銀行提出，要聚焦小微金融，帶動傳統零售銀行和產業鏈金融的兩翼發展（簡稱

“聚焦小微，打通兩翼”），實現分行戰略轉型。民生銀行“二五”綱要要求分行承擔起實施小微金融戰略的歷史使命，打造一批具有區域競爭力和影響力的重點分行，建設300家小微專業化支行，推動小微企業城市商業合作社發展。傳統銀行的分支行同時經營公司和零售業務，由于公司業務具有規模優勢因而更受分支行的青睞。目前民生銀行的分支行在退出事業部的專營公司業務之后將主要發展特色業務和小微金融業務，但小微金融和特色業務與傳統的對公業務有明顯的區別，因此，必須以流程銀行的標準來優化分支行的業務流程和管理流程，打造高效的“信貸工廠”，實現分支行的戰略轉型。

推進前中后臺配套改革，為戰略轉型提供組織保證

為了深化流程銀行改革，強化管理支持體系建設，民生銀行于2009年啟動了全行中后臺組織體系優化項目。通過對總、分行中后臺機構設置、職能定位、職責分工、管控模式、關鍵管理流程的全面梳理診斷，在廣泛征求意見，借鑒國內外銀行先進經驗的基礎上設計完成了全行中后臺組織體系調整優化方案，并已分步實施。通過對中后臺組織體系的優化，厘清了全行中后臺機構的職責邊界，理順了關鍵管理流程，提升了中后臺運行效率和專業化管理能力，為事業部和分支行實施民企戰略、小微金融戰略和私人銀行戰略提供了有力的支持保障。

中國經濟正處于轉型之中，商業銀行的戰略轉型將是一個持續過程，因而中國銀行業的流程銀行建設將是一項長期的任務。民生銀行愿意通過在戰略轉型和流程銀行方面的探索實踐，實現“二次騰飛”的戰略目標，同時為中國銀行業的持續發展提供有益的借鑒。

作者系中國民生銀行行長

關注和訊：|

相關專題：中國金融2013年第10期