第一篇：關于IBM公司治理結構與啟示—赴IBM考察報告

關于IBM公司治理結構與啟示—赴IBM考察報告

一、ibm公司治理結構概況 ibm公司是美國最大的信息產業公司，被稱為美國的“藍色巨人”，20**年ibm員工31.6萬人，稅前收入115億美元，公司市值達到了2030億美元，銷售收入884億美元，銷售收入在美國it行業排行第一。ibm公司也是美國歷史最悠久的企業之一，在創辦80多年的歷史中，ibm一直被視為美國 “歷史上最成功的公司”。即使在美國經濟景氣不再的2001年，ibm首季營業額和利潤仍然比去年同期分別增長9%和15%，繼續保持領先勢頭。(一)ibm公司股權及治理結構 ibm是一個股權高度分散的上市公司。公司全部18億股股份，除小部分為散戶所有外，主要由各種基金機構所有，但最大股東所掌握的股份也不超過 0.3～0.4%。這樣分散的股東結構決定了股東大會只能局限于選舉董事會成員和董事長，審查公司業績和經理人員薪酬，批準任命獨立會計師等影響最終控制權的重大事項。董事會一旦成立，就全權負責公司經營事宜，股東不再干預董事會的工作。董事會不直接參與公司日常管理和決策，也不直接處理公司資產和任免公司部門以下管理人員。董事會主要是任免高級管理人員，進行戰略指導和重大決策，并通過其下設委員會的審計、業績評估、和薪酬獎勵等活動實現對公司的監控。從而實現了股東——董事會——經理層這個三角關系中的權力制衡和利益協調。從ibm的歷史看，這樣的治理結構比較好地解決了公司有效監督和靈活經營的難題。(二)董事會組成及作用 ibm現任董事會共15名董事，其中12名是外部人員擔任的獨立董事。獨立董事多數是管理專家，由非同業公司的經理人員和大學校長、教授等兼任。董事任期 1年，可連選連任。董事會下設“執行委員會”（在董事會閉會間代行部分董事會職能）、“董事和公司法人治理委員會”（推薦董事人選，制定董事會的有關政策和制度）、“審計委員會”（審查公司財務審計報告，推薦會計師）及“薪酬和管理資源委員會”（審定公司高級管理人員薪酬，推薦執行官人選）等4個委員會。其中后兩個委員會是董事會最活躍的兩個機構，全部由獨立董事組成。董事由原董事會成員推薦，股東大會選舉產生，因此董事長對董事會人選影響很大。現任董事長郭士納上任后曾一舉撤免9名董事，并將董事會董事由19名減為15名。ibm首席執行官（ceo）通常都由董事長兼任，且沒有任期限制，這樣的董事會構成必然形成ceo高度集權的局面。在公司運轉和業績考核正常情況下，董事會更像ceo的助手和參謀，但在特殊情況下董事會則發揮重要作用，直至罷免 ceo。(三)經理層及公司管理組織結構 ibm公司的日常經營管理由以ceo為首的管理體系負責進行，ceo為公司日常經營管理的全權負責人。在ibm公司的機構組織中，我們可以看到兩個職務系列，一個是總裁、高級副總裁、副總裁等職務系列；一個是首席運營官（coo）、首席財務官（cfo）、首席技術官（cto）、首席信息官（cio），甚至首席隱私官（cpo）等具體明確業務領域和責任范圍的職務系列。前一個系列似乎主要是表征身份和級別的高低，有一定的數量限制；而后一個系列則主要是界定工作職責和業務權利，不一定有數量限制。高級管理人員通常是兩個頭銜俱有，而身份較低者通常只有后者。ibm總部設若干部門分別管理公司各種事務和產品，如市場部、人力資源部、策劃傳播部、租賃業務部及軟件集團、服務器集團等。適應全球跨國管理的需要，還按地區設立了地區公司。對于一項具體業務，有關部門和地區依據矩陣原則由銷售部門進行組合與分工，并整合整個銷售和服務的全過程。一些綜合性的事務，如公司戰略、技術與制造、信息管理等則由高級管理人員負責牽頭進行，例如副董事長thompson就具體負責公司技術戰略。這樣的組織機構責權明晰，有利于整合和調動ibm公司的全部資源和潛力。(四)公司財務管理制度 ibm公司財務管理實行高度集中的統一管理，在整個管理系統中明顯的居于中心地位。財務主管負責提出包括收入、利潤、股票收益和現金流的公司財務目標，制定年度預算，參與全公司業務的執行、業績預測和評估，通過資產并購與剝離、股票回購與拋出、制定融資與稅務策略等途徑參與資本結構優化、風險管理和投資決策。顯然，ibm的財務管理已遠遠突破會計的概念，滲透到公司整個經營活動的全過程中，不僅是公司的財務管理部門，也是公司管理的審查和監控、業績評估和協調部門。ibm公司除了進行獨立的內部審計和業務監控外，還聘請權威會計事務所進行外部審計，確保公司財務狀況和財務報告的真實與客觀。(五)人事管理與激勵制度 ibm作為一個跨國公司，如何凝聚和激勵全體員工敬業的工作，是公司一大任務。這一點從公司的成本結構中也可以看出來，2000年ibm公司用于薪酬和福利支出高達270億美元，幾乎是當年銷售收入884億美元的1／3。ibm對經理層、技術人員和一般雇員的考核、選拔、任用和激勵辦法雖然有所差別，但都堅持了業績第一的標準。公司50名高級經理和3000名主管級管理人員是公司人事管理和激勵的重點，他們的薪酬由兩部分構成。一是與公司盈利情況直接聯系的工資和獎金，二是由認股權、業績股票等構成的長期激勵獎勵。按照ibm的說法，“建立股份持有方針的目地是為了提高高級管理人員與公司股東利益相關，使其利益同股東利益更加緊密的聯系起來。”這些方針規定：“根據個人職責范圍，5年內高級經理對ibm的股票投資所得應達到每年基本工資每年激勵目標總和的兩到4倍。”出于同一目的，公司也鼓勵員工持有ibm股份，公司給與15%的價格折扣。對于技術人員，除了薪酬和獎金外，公司還授予內部“院士”等稱號。

二、對ibm公司治理結構的分析和評價 ibm公司的治理結構與絕大多數美國公司相近，在成立80多年的歷史中，公司治理結構幾經調整和改革。現行的公司治理結構反映了美國近十幾年公司治理結構的理論和實踐動向。(一)ibm公司治理結構的幾個特點 1.權力的制衡。現代公司的一個基本標志就是所有權與經營權的分離，在成熟的市場經濟國家里，越是大型公司這一分離越徹底，美國公司的這一特點尤為明顯。公司治理結構就是要提供一個架構或平臺，在投資者不直接參與經營管理的情況下，能夠保障所有者權益，解決董事會、公司經理層、股東及其他利益相關者的利益和制衡問題。ibm公司經理層盡管具有相當大的授權，幾乎可以對公司的所有經營活動進行全權處置，但前提是董事會的授權和所有的活動必須要符合股東的利益，董事會要及時準確地披露公司經營的所有重大問題，包括所有權狀況、財務狀況和公司管理狀況，董事長和經理層的薪酬需經過一定程序的認定，要經過股東大會批準。 2.市場約束為主。ibm公司的股東高度分散，任何一個股東都不可能控股，也沒有任何一個股東圖謀擔任董事長以代表自己的權益。股東選擇董事會考慮更多的是董事會的經營管理能力，而不是董事對個別股東的忠誠程度。所以如此，一個重要原因是董事會除了受到股東大會有形的約束外，更大的制約來自無形的市場。董事和經理層的業績直接體現在股票的市值上，股民通過股票的拋出或購入，即“用腳投票”的辦法實現了對公司的評價和取舍。也就是說，董事會盡管不代表任何一個具體的股東，但卻總的代表了所有股東的經濟利益，也正是通過市場這一樞紐，董事會切實地承擔起了對股東和公司雙重的責任。 3.有效的制度規范。無論是股東權益的體現，還是公司經營活動健康的進行，都離不開一定制度的規范和制約。從ｉｂｍ公司治理結構的運行中，可以看到這樣幾個特征，首先是各種制度全面而系統，公司對可能涉及到的各個層次、各個方面、各個階段、各種活動都制定了詳盡的規章制度和具體的行為準則；其次是各種制度的運行透明而規范；最后，也是最重要的是制度執行的堅決而徹底，這一點不僅表現在所有制度都包含了相應的監督和評估辦法外，還表現在制度的權威性上。一些關鍵制度，如財務活動和投資決策，還特設了必須有外部或獨立人士參與的規定和程序。 4.在可制約條件下充分授權。ibm公司eco不僅兼任董事長，而且對董事會董事及各委員會成員的提名也具有很大的影響力。當董事或經理人員與ceo發生不協調或矛盾，被“炒魷魚”的往往是董事或經理人員，而不是ceo。這樣的授權使ceo可以放手大膽地進行經營管理，不會受到掣肘和干預。其他各級管理人員也類似，責、權、利十分確定，每一個工作人員只對一個上級負責，也只有一個上級有權對他的表現和薪酬做出評定。這樣一種類似軍隊的嚴密組織和行事程序，顯然是提高公司運轉效率，降低公司協調成本，調動公司資源和潛力，應對劇烈的市場競爭所必須的制度安排。 5.強有力的激勵機制。在一個競爭的社會里，只有制衡和約束機制并不能保證股東利益最大化，實現股東利益最大化的前提是所委托的公司經營必須良好。在所有權和經營權分離的情況下，經理層大多是管理專家，一般與股東沒有利益上的必然相關性，要充分調動經理層的積極性和創造力，還必須輔以強勁的利益機制，使管理者與所有者結成一定程度的利益共同體。ibm公司突出的體現了這一思想。ibm公司的ceo郭士納2000年年薪高達數千萬美元，年度獎金高達800萬美元，還有數倍于年薪的股權激勵。ibm公司還規定經理層必須強制性持股，使經理層的個人利益緊緊地與公司業績綁在了一起。為了調動員工的積極性，ibm 公司通過高額工資、優厚福利、鼓勵購買ibm股票等措施增強公司凝聚力，還將“員工滿意度”視為考核公司各級主管工作的一個重要指標。(二)ibm公司治理結構的環境條件 ibm公司的治理機構能夠取得成功，與其所處的高度成熟的美國市場環境及社會環境密不可分。ibm公司的ceo和經理層雖然大權在握，但并沒有發生“內部人控制”現象，所有者的權益依然得到充分保證，一個根本原因是市場對他們形成了巨大的制約。任何無視或損害所有者利益的行為，都會使經理層付出巨大的代價和風險；而努力搞好企業，保證了所有者的利益，經理層也就同時獲得了地位、榮譽和財富。美國社會形成了這樣的機制，主要是通過五個環境因素實現的。一是成熟的商品競爭市場，促使所有的企業只有通過嚴格而科學的管理，提高產品質量和服務水平，降低成本才能贏得生存和發展。激烈競爭形成了巨大的刺激和壓力，促使經理層不斷改善經營。因此，企業經營的目標變得十分清晰而具體，評價標準簡單而明確。二是成熟的資本市場，使企業經營的業績直接而及時的反映在公司股票的漲落上。華爾街形形色色的投資分析員、各種新聞媒體以及各種機構投資者都和股民一起密切注視著公司的每一個得失成敗。他們的每一項評論和意見都會影響公司股票行情，這些力量直接影響和左右著公司經理層的行為，成為無形的制約力量。三是活躍的人力資源市場，不僅提供了豐富的經理層人選，市場也為每一個經理候選人評定了身價。現任ibm公司首席執行官郭士納就是ibm公司董事會從一家大型零食和香煙公司聘請來的。郭士納并不具備管理技術公司的直接經驗，但他具有扭虧增盈的名聲。就是說，一個經理人員的業績直接決定其生涯和價值，任何的失敗也會給經理人員帶來極大的風險。一個經理人員的信譽就是他安身立命的全部資本，一般情況下，任何一個經理人員都不會拿信譽作為代價換取私利。四是嚴密的司法環境，不僅提供了公司治理結構的基本框架，也進一步增大了經理人員瀆職的成本和風險。例如，對于公司任何的虛假報告和誤導，以及導致股東利益損失，股東可以對公司和公司主要負責人提起訴訟。五是種類齊全、信譽和能力俱佳的各種中介機構，可以對公司做出客觀而準確的評價。這些機構不僅提供服務，更重要的是保證了公司經營和披露信息的高度可靠性，較好地防止了股東因“信息不對稱”而可能導致的利益損失。(三)美國與日本、歐洲公司治理結構的比較 由于經濟體制、發展階段和文化傳統的不同，各個國家公司治理結構有很大差別。即，不存在一般意義上的“好”的公司治理結構模式，評價一種公司治理結構優劣的唯一標準是看其是否有效。大致劃分下來，國際上主要有兩類公司治理結構：一類以德國、日本、韓國為代表，一類以美國、英國、法國為代表。但無論哪一種類型，它們的基本原則都是相近的，主要包括：在所有權與管理權分離的現代企業里，接受委托管理企業的經理層必須確保股東，特別是小股東的權益；為此，必須建立有效的制約、監督和激勵制度，必須確保企業信息披露的及時和可靠，必須建立股東利益的風險和保障機制。在公司治理結構中，董事會的作用居于關鍵的地位，德日和英美兩大體系的差別主要在于董事會的不同。德日體系設立了監事會行使監督權，英美體系沒有監事會，代之以獨立董事制度。發展到今天，美國公司的董事會中，獨立董事的比例和作用越來越大。近10年由于美國公司在新經濟中所表現出來的特別活力，美國公司治理結構也受到了格外的青睞。但這是否就意味著英美模式優于德日模式，目前尚無定論。(四)ibm公司治理結構的評價 總的看，ibm公司的治理結構是成功的，保證了公司持續的發展和良好的業績，保障了大大小小股東的利益，也沒有出現“內部人控制”的跡象，在遇到挫折或危機時，也表現出了必需的自我調適能力。90年代，ibm公司陷入利潤連續下降，不斷虧損的經濟困境。ibm通過更換董事長、裁減員工、改革管理、變換經營戰略等重新站了起來。當然，ibm公司治理結構也存在不足之處。例如，經理層收入過高，3000名高級經理人員的年薪高達30億美金，幾乎占公司全體30 萬員工年薪170億的1／5。而且公司管理有過分倚重ceo個人能力之嫌，這樣的制度設計固然有利于ceo能力的充分發揮，但同時也潛伏著巨大風險。ibm公司80年代末期即已出現經營管理失誤的先兆，但由于ceo權高位重，一直拖了五六年才得以撤換。

三、ibm公司治理結構對我國的啟示 我國正處于社會主義市場經濟體制的建設和完善過程中，企業要從過去傳統的計劃經濟管理模式轉變為現代企業制度，其中關鍵的一步就是要盡快建立和完善我國現代公司治理結構。從ibm公司的治理結構可以得到這樣一些啟示：(一)分權分責的制衡關系是現代公司治理結構的核心 我國一些國有企業經營績效不佳，一些企業領導人或者積極性不高，或者出現“59歲現象”，與我國尚缺乏有效的治理結構不無關系。現代公司治理結構的目的是既要保證所有者的最終控制權，又使公司能夠適應市場，靈活經營，為股東創造價值。股東、董事會和經理層是分權、分責的層級制衡關系。傳統企業制度走向現代企業制度的一個特征是所有權與經營權的分離，但前提是必須創立相應的公司治理結構。公司治理結構決定了企業為誰負責，由誰控制，風險和利益如何在各利益集團之間分配等一系列問題。公司治理結構要建立經理層和內部人的利益機制及其與投資者和社會利益的協調機制，解決如何保證外部投資者的合法權益，解決如何保證企業領導層的管理能力和企業內部領導體系的架構問題，以及保證企業重大決策正確與及時問題。沒有這一系列的保證，企業難以健康地經營和發展。(二)董事會在履行受托責任中具有關鍵作用 董事會在公司治理結構中居于特殊的地位，董事會的存在及其活動使股東和公司之間架起了一座制衡和利益相關的橋梁。一方面董事會受股東信托管理公司資產，決定公司法人事項，聘用和監督經理層；另一方面，董事會是企業經營的最高決策機構，但又不管理公司日常經營活動。這樣的制度安排，既保證了股東的最終控制權，使公司經營目標集中于創造價值和股權權益，也杜絕了股東對公司經營的直接干預和無序影響，使公司管理層得以放手經營管理。董事會完成所有者受托責任的前提，是要建立合格有效的董事會體制，為此，各國采取了各種制度設計。ibm公司規定董事會中必須保持一定數量的外部董事，還規定董事會一些職能必須由獨立董事負責，就是一種有效的制度和程序。(三)利用多種機制充分發揮經理層的作用 優秀的管理人員即使在美國也是稀缺的資源。因此，在公司治理結構的制度設計中，如何保證在一定制約條件下，充分發揮經理人員的敬業精神和創造力就成為一項重要考慮。股東、董事會與經理層既有制約問題，還必須考慮利益激勵問題。對企業經理層的基本約束包括直接的監督（如監事會、獨立董事）和制度的約束（包括人事和審計制度，重大決策的審查和評估等），還包括基于市場機制的間接監督。從ｉｂｍ的經驗看，這種市場的監督比直接監督更為有效，直接監督只是抬高了經理層瀆職的門檻，而市場制約則增大了經理層瀆職的成本和風險。對經理層的激勵除了物質和地位的獎勵外，還應該包括充分的授權，必需的信任和充足的活動空間，不是監督越嚴越好，也不是年薪越多越好。(四)有效的公司治理結構需要良好的社會經濟環境 ibm的公司治理結構根植于美國的社會經濟環境，與美國的發展階段及歷史背景密不可分。我國公司治理結構所以存在種種不足之處，除了我國改革開放的歷史只有短短的20年，不可能一下子建立完美的現代企業制度。更重要的是建立現代公司治理結構的社會經濟大背景就存在不完善之處，包括完備的市場體系、法制環境、信用制度、企業制度等等的完善還需要一個過程。從黨的十四屆三中全會關于建立現代企業制度的決定開始，黨的歷次會議，特別是黨的十五屆四中全會對國有企業改革的決定，都使我國對現代企業的認識不斷豐滿，從理論上、政策上為國有企業改革指明了方向，鋪平了道路。四中全會決定所提出的產權多元化、所有權與經營權分離、完善法人治理結構、轉換企業經營機制等許多問題的論述，都是創立我國社會主義市場經濟條件下現代企業治理結構的基石。應該說，我國已具備了完善大型企業治理結構的基本條件。 探索有效的公司治理結構是當前一個世界性的課題，對我國企業，特別是國有企業的改革而言，更是一個緊迫的現實問題。1994年以來，我國大多數國有大中型企業都進行了公司化改制，但股權結構大多數是“一股獨大”，與ibm分散的股權結構，以及所處的經濟、法律環境都存在相當大的差別，不可能照搬ibm的做法。但全世界公司治理結構的基本原則又是相通的，因此，完全可以依據我國國情將這些原則具體化為我國的法人治理結構。首頁12尾頁

第二篇：案例：聯想與IBM公司

案例：聯想與IBM公司

2004年11月，聯想公司收購IBM公司的PC業務，在中國引起轟動。那么，為什么IBM公司要將連同筆記本電腦在內的PC業務轉讓給聯想公司呢？

“在這十年里，服務業將會步入產業的前沿”（引自IBM公司CEO路易斯·V·郭士納）。IBM公司一向被人們認為是計算機制造業的巨頭，但是許多曾經被視為制造業巨頭的企業已經開始把它們的注意力轉向服務業。郭士納斷言：在未來10年，信息技術產業內服務會成為市場的主導，而不是硬件和軟件。在一定程度上，“硬件和軟件都是在服務的包裝霞進行銷售的”。

一本IBM公司的小冊子上寫道：“IBM”是世界上最大的服務行業。從20世紀90年代中期開始，服務就開始成為公司成長戰略的主導。公司通過其全球服務分部在全球范圍內提供產品支持服務、專業咨詢服務和網絡計算服務。許多公司開始向IBM公司外購整套服務職能，因為IBM公司提供的服務比其它公司都要好。

2000年，公司的全球服務銷售額達到331億美元，在2001年的第一季度，服務和零部件第一次占道公司銷售額的一半以上。

許多公司（惠普、SUN微系統和思科）都注意到IBM公司的成功，并嘗試著進行相同的向服務業的轉變。當然，從一個制造行企業轉向服務和以客戶為中心是一種挑戰。例如：服務營銷與一般產品營銷真正的不同在哪里？服務內容是什么？從客戶角度看有那些好處？如何向客戶描述服務？如何是公司提供的服務不同于其他競爭者？銷售、服務和配送人員

在構建和維持客戶關系方面扮演什么樣的角色？如果沒有足夠的業務該如何？當需求超過了供給會怎樣？如何確認和提供質量一致的服務已實現重復業務？當一個服務解決方案非常復雜如何為單個客戶定價？

第三篇：聯想IBM組織結構分析

聯想與IBM組織結構比較

一． 公司介紹

1.聯想

聯想是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始，聯想電腦銷量位居中國國內市場首位。2004年4月1日，聯想集團的英文名稱由“Legend”改為現在的“Lenovo”。“Lenovo”是個混成詞，“Le”來自“Legend”，“-novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的(nova)”而來。同年，聯想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價格收購 IBM PC事業部，并獲得在5年內使用IBM品牌權，成為全球第三大PC廠商。聯想的總部設在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅來納州的羅利設立兩個主要運營中心，通過聯想自己的銷售機構、聯想業務合作伙伴以及與IBM的聯盟，新聯想的銷售網絡遍及全世界。聯想在全球有19000多名員工。研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅來納州的羅利。聯想和 IBM 宣布達成協議，聯想將收購 IBM 全球個人電腦（臺式電腦和筆記本電腦）業務。新聯想將成為全球個人電腦行業的第三大供應商。

2007年加入了idea品牌

2008年聯想總營收達到167.88億美元，首度進入全球500強企業排行榜，排名第499位。2.IBM 國際商業機器公司，或萬國商業機器公司，簡稱IBM（International Business Machines Corporation），公司網址：www.tmdps.cn。總公司在紐約州阿蒙克市公司，1911年創立于美國，是全球最大的信息技術和業務解決方案公司，目前擁有全球雇員 30萬多人，業務遍及 160多個國家和地區。2006年，IBM 公司的全球營業收入達到 914億美元。該公司創立時的主要業務為商用打字機，及后轉為文字處理機，然后到計算機和有關的服務。

在過去的九十多年里，世界經濟不斷發展，現代科學日新月異，IBM 始終以超前的技術、出色的管理和獨樹一幟的產品領導著全球信息工業的發展，保證了世界范圍內幾乎所有行業用戶對信息處理的全方位需求。眾所周知，早在 1969年，阿波羅宇宙飛船載著三名宇航員，肩負著人類的使命，首次登上了月球；1981年哥倫比亞號航天飛機又成功地飛上了太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著 IBM 無與倫比的智慧。

IBM創始人為老托馬斯·沃森,后來公司在他的兒子小托馬斯·沃森的率領下開創了計算機時代。

IBM現任CEO為Samuel Palmisano,音譯薩繆爾·帕米沙諾, 他的中文名叫彭明盛。

IBM中國, 也即 IBM(國際商業機器有限公司)大中華區現任董事長是周偉焜（Henry Chow）, 2007年初由錢大群擔任CEO。

IBM 為計算機產業長期的領導者，在大型/小型機和便攜機(ThinkPad)方面的成就最為矚目。其創立的個人計算機(PC)標準，至今仍被不斷的沿用和發展。

另外，IBM還在大型機，超級計算機（主要代表有深藍和藍色基因），UNIX，服務器方面領先業界。

軟件方面，IBM軟件部(Software Group)整合有五大軟件品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是軟件界的領先者或強有力的競爭者。99年以后,微軟的總體規模才超過IBM軟件部。截止目前,IBM軟件部也是世界第二大軟件實體。

IBM 還在材料、化學、物理等科學領域有很大造詣。硬盤技術即為IBM所發明，掃描隧道顯微鏡(STM)，銅布線技術，原子蝕刻技術也為IBM研究院發明。

IBM目前仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自 1993年起，IBM連續十三年出現在全美專利注冊排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研發人員共累積榮獲專利22358項，這一記錄史無前例，遠遠超過IT界排名前十一大美國企業所取得的專利總和，這11家IT強手包括：惠普、英特爾、Sun、微軟、戴爾等.IBM在2005年提出了2,941項專利申請，雖然少于2004年的3,248項專利申請，但是仍舊將第二名甩開很大的距離。

二． 組織結構分析

IBM IBM公司作為備受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能夠在近百年的歷史過程中，多次領導產業革命，尤其是在IT行業中，制定多項標準，并努力幫助客戶成功。另，該公司一直在世界500強中位居前列。最最重要的是，其受人尊重的原因在于，IBM公司近百年的歷史當中，一直堅持遵守“沃森哲學”，而IBM的組織結構同意是通過時間考證。

IBM 并不把自身定位為一個服務于低端，大眾市場的，以低成本見長的企業，它的組織結構和運作特點符合其為高端高利潤市場服務的特點。PC 部門作為一個分支機構，也不可避免的帶有了這種“高貴血統”。IBM 的整體組織結構如下，是一個典型的網狀結構：

IBM 通常以橫向和縱向來組織營銷，在縱向上，所有銷售組織以行業（如金融，制造，運輸，中小企業，石油化工等等）為縱向組織銷售，強調客戶關系和行業的深入，因此，包括 IBM ＰＣ在內的所有產品分橫向排列，稱為產品組。包括硬件（大型機，高端服務器，ＩＢＭ ＰＣ），軟件，服務，等等。每一格有兩個匯報體系，即縱向匯報到行業銷售，橫向匯報到產品線上。可見，該網狀的組織結構在管理復雜度，匯報關系，溝通成本，運作效率，管理成本上都要求很高，同時，部門之間的權責定義要非常明確，主和次的匯報線要定義的非常明確，否則會引出許多溝通的成本。正是由于這個復雜的網狀組織，ＩＢＭ的反應遲緩，被行業戲稱為“大象“。為了加強有效管理，ＩＢＭ不得不采用了泰勒式的管理方式來加快組織運作和溝通。

1.管理層次很深。在中國，據我所知，從一個普通工程師到ＩＢＭ中國總經理大概有９層管理層。由于管理層次很深，ＩＢＭ部門中有許多高級經理在ＩＢＭ已經工作了１５年以上，因循守舊，深受ＩＢＭ“深藍”文化的影響并對此深信不疑。這可能是新聯想文化整合的一個難題。

2.每一個位置上的權力和責任被清楚的定義，因此，ＩＢＭ的員工在流程創新上是缺乏主動的。這點在ＩＴ行業里都有共識。ＩＢＭ的員工往往離開ＩＢＭ到其它公司以后，缺乏主動意識和創新動力，工作上“等，要，拿”的思想比較嚴重。同時，由于工作職責定義關系，往往一個大的銷售案子中有７，８個不同的角色，如產品銷售，解決方案顧問，銷售經理，服務銷售經理，等等，這樣龐大的銷售組織帶來的是流程的復雜，時間的浪費和效率的降低。但是對于特別大的單子卻十分有效，顯示了一個公司的實力和完善的解決方案的能力。因此，該銷售的組織方式是對大不對小，對高（端）不對低（端）。

3.盡管對外宣稱尊重個人，實質上ＩＢＭ不鼓勵權力下發。實際上ＩＢＭ是采取集權方式。各個地區在標準合同的修改，合同條款的本地化，以及價格的審批上的權限是有限的。尤其在合同主要的條款上各個地區是沒有修改權力的。同時，各個階層的老板都有明確的審批權限，越權處理是會造成嚴重處分的。筆者之一經歷過一個案例，一個普通的合同審核大概要有至少７個部門以上的主管同意才能夠拿給客戶討論。在審查階段會有許多職能部門提出各種問題，來規避風險。該管理方式對于大的風險型項目特別有效。筆者之一在ＩＢＭ幾年工作經歷中，較少發現項目在實施中出現重大問題的情況，就源于合同的完善管理。但是，該流程放在 PC 行業，就成為了不利因素。該行業技術成熟，風險較低，如果采取該種方式，就會運作效率下降。對市場反應遲鈍。這是戴爾電腦取勝 IBM 的主要原因之一。4.IBM 人員有較高的薪水水平。在中國，平均工資大概在年薪 20 萬元左右，而且，由于福利非常好，公司在人員的費用方面支出很大。這一點上與中國 PC 行業的平均工資差別很大。舊聯想大概平均工資在 7 萬元左右。兩個組織合并后，尤其聯想承諾不降工資，不裁員，這將是一個很大的挑戰。當年 IBM 收購普華永道，由于兩邊的工資有差異，就引起了很多內部矛盾。

從IBM中國公司網站可以查到以下文字“IBM 中國公司，正秉承“成就客戶、創新為要、誠信負責”的核心價值觀，引領中國客戶共同走向隨需應變的轉型之路。”，其引號中的內容，正是“沃森哲學”對客戶態度的表述。

聯想集團

1998年的聯想集團采用的是事業部制的組織結構，按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若干事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。

聯想事業部制是總公司下面按產品、地區、業務范圍劃分事業部分公司。事業部分公司自主經營，獨立核算。其特征是：決策權并不完全集中于公司最高管理層，而是分權給事業部，有利于它們統一管理、獨立核算；公司最高管理層擺脫了日常事務，集中精力進行重大決策的研究；公司的適應性強；適于規模大，產品種類多，經營范圍廣，分地區經營，技術上，生產上可以相互獨立進行的企業； 管理層次多，管理費用高，各事業部協助比較困難，易產生各自為政、本位主義的傾向。

現在的聯想組織架構圖

聯想實現收購 IBM PC事業部后組織結構發生了轉變，以類化的形式與IBM相似的聯想式的矩陣型組織結構，結合了職能型組織和項目型組織的優點，克服了二者的缺點。主要表現為：

★有了直接對項目負責的人

★能夠以項目為導向

★有了客戶問題處理中心

★協調工作由項目管理隊伍承擔

★能夠明確責任

★資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享

★專業人員在技術上可相互支持 ★各專業員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結束后，員工“有家可歸”

項目組織與職能部門同時存在，既發揮職能部門縱向優勢，又發揮項目組織橫向優勢。專業職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配和業務指導的責任，項目經理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經理對項目的結果負責，而職能經理則負責為項目的成功提供所需資源。

鉅陣型組織是一種混合體，是職能型組織結構和項目型組織結構的混合。它既有項目型組織結構注重項目和客戶（業主）的特點，也保留了職能型組織結構的職能特點。這種結構將職能與任務很好地結合在一起，既可滿足對專業技術的要求，又可滿足對每一項目任務快速反應的要求。對于現在IT行業快速發展提高了適應能力。

三．總結

一個公司是否成功，關鍵看文化是否支持公司的目標方向。由于 IBM 面對的復雜的企業解決方案市場，客戶差異程度大，人員要求高，因此，我們認為這種網狀的組織和不同專業人員組成的方案隊伍的方式非常適合該行業特點。目前，恐怕還沒有哪一家在面對高端高利潤市場上能夠有 IBM 強大的競爭能力。在微軟公司目的之一就是建立在企業級用戶市場上和 IBM 抗衡的能力，但目前客觀來說，兩家公司在這個市場上還是有較大差距。但是，尺有所長，寸有所短，該文化和組織方式放在大眾化的低端消費者的 PC 市場上，就成為了不利因素了:反應遲鈍，運作成本高昂，人員負擔重，缺乏進取精神和市場創新意識等，反之都是戴爾電腦的強項，因此，可見聯想和IBM結合如果想成功，新公司的文化必須進行變革，組織結構的機動性與靈活性與應變能力成為成功的踏板，充分發揮組織結構的優勢進行新一代的電子商務革命。

第四篇：IBM公司的企業管理

IBM公司的企業管理

IMB公司（INTERNATIONALBUSINESSMACHINESCORPORATION），中文譯名為國際商用機器公司，其公司總部地址在美國紐約州的OldOrchardRoad,Armonk。在全球擁有307,401名員工。它是世界上最大的計算機、辦公設備制造公司。在電腦行業中位居世界第一，人們也經常把IBM看作是電腦的標志，它生產的產品如磁盤驅動器、軟件、外設和半導體處于世界領先地位。1999年的營業收入是875.48億美元，利潤77.12億美元。位居2000《財富》全球企業500強的第16位。

一．IBM公司的企業文化

IBM公司做為IT行業的佼佼者，其企業文化也一直被視為業界的楷模，它的企業文化可從下面幾個方面進行考察：第一、公司價值觀

IBM公司經營的宗旨是尊重人、信任人，為用戶提供最優服務及追求卓越的工作。這一經營宗旨就是IBM的價值觀，它指導IBM公司的經營活動。尊重人是尊重職工和顧客的權利和尊嚴，并幫助他們自我尊重；信任是信任職工的自覺性和創造力；追求卓越就是盡力以最優的方式達成結果，但并不是要求完美、無缺。卓越不僅指突出的工作成就，而且最大限度地培養追求杰出工作的理想和信念，激發出為企業盡忠竭力的巨大熱忱、IBM公司的價值觀曾經具體化為三原則，即“為職工利益、為顧客利益、為股東利益。”后又發展成為三信條，即“尊重個人、竭誠服務、一流主義。”第二，權變的組織形式

IBM公司能順應時代的發展，不失時機地改變經營戰略和不斷地改變組織機構。如50年代中期由集權轉變為分權，廢除藍領勞動者與白領勞動者的區別，實行工資制，使IBM公司從古老質樸的時代轉變為技術專家領導的科學經營時代；隨著80年代信息革命的不斷深入發展，公司于1982年實重大改組，將所有的銷售部門歸并到信息系統聯合部，盡量了解顧客、用戶的多種特殊要求，讓技術專家直接參與市場營銷。IBM擁有一批樂觀、正直、開明，具備了進取精神、實干能力和必勝信念的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發揮想象力與創造力，制造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。

第三，以銷售為中心

IBM公司強調公司經營的各個環節都要直接或間接地參與銷售。從總裁到各制造廠的工人，都要接受嚴格的訓練，確保他們與用戶保持一種直接或間接的聯系，想銷售之所想，從而創造一個以銷售為中心，以用戶為動力的工作環境。IBM公司倡導“服務至上”的原則，要求全體員工對用戶提出的問題必須在24小時內給予落實或答復。

第四，提高績效與培養人才

IBM高度重視人力資源，善于運用激勵手段。公司的報酬決策有三個要點：

1、重視職工需要安全感和職業保障的心理需求；

2、報酬必須有很強的刺激性和鼓勵性；

3、對特別值得嘉獎的職工一定要錦上添花。

公司建立了一個自下而上了解職工工作情況，并結合職工工作性質、職位、工作經驗等合理作出正確評價的系統。這個系統用于衡量職工的工作績效，然后據此給予適當報酬。公司不但注重物質鼓勵、還注重精神鼓勵手段，如對那些在部門中刷新紀錄的市場營銷代表給予“鷹獎”、“百分之百俱樂部成員”資格等獎勵。

IBM公司注重物質加精神相結合的報酬方式和激勵手段，與美國文化中注重物質性、重視人性需要、重視人的價值的特點完全相適應。IBM從不會因錢而失去一位好職工，每一位付出了勞動的員工都不會因為得不到適當的物質將賞而感到失望。

IBM還建立了完善的教育制度。公司的教育滲透到各個階層，從經理到職工，每人每年必須接受40小時的正規培訓。同時公司還準備了種類繁多的必讀刊物、直接關到員工家中以代學習，不僅如用戶來參加多種多樣的講演和交流活動，引導公司走向有益于社會的道路。

二．IBM公司的工資管理

“藍色巨人”IBM從1910年建立以來，雖有過波折，但直到今天依然是IT界的翹楚。多年以來，它的各項管理在公司發展中不斷完善，形成了許多值得我們參考的特色，以下簡要介紹它在工資管理方面的經驗。

一、工資要與職務的重要性、工作的難度相稱

IBM根據各個部門的不同情況，根據工作的難度、重要性將職務價值分為五個系列，在五個系列中分別規定了工資最高額與最低額。假設把這五個系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與Ｅ系列。A系列是屬于最單純部類的工作，而B、C、D、Ｅ則是困難和復雜程度依次遞增的工作，其職務價值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相當于B系列的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。

做簡單工作領取A系列工資的人，如果只對本職工作感興趣，那么他可以從A系列最低額慢慢上升，但只限于到

A系列的最高額。

領取A系列工資的許多職工，當他們的工資超過B系列最低額的水準時，就提出“請讓我做再難一點的工作吧！”，向B系列挑戰，因為B系列最高額比A系列最高額高得多。

各部門的管理人員一邊對照工資限度，一邊建議職工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會好一些？”從而引導職工漸漸向價值高的工作挑戰。

二、工資要充分反映每年人的成績

職工個人成績大小是由考核評價而確定的。通常由直屬上級負責對職工工作情況進行評定，上一級領導進行總的調整。每個職工都有進行總結和與他的上級面對面討論這個總結的權利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內容相同的其他職工相比較，根據其成績是否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進行，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當。”

對營業部門或技術部門進行評價是比較簡單的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務等部門怎么辦呢？

IBM公司設法把感覺換算成數字，以宣傳為例，他們把考核期內在報刊雜志上刊載的關于IBM的報導加以搜集整理，把有利報道與不利報導進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。

評價工作全部結束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，A等級的職工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其它原因達不標準的。

從歷史看，65－75％的IBM公司職工每年都能超額完成任務，只有５－１０％的人不能完成定額。那些沒有完成任務的人中只有少數人真正遇到麻煩，大多數人都能在下一年完成任務，并且干得不錯。

三、工資要等于或高于一流企業

IBM公司認為，所謂一流公司，就應付給職工一流公司的工資。這樣才算一流公司，職工也會以身為一流公司的職工而自豪，從而轉化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。

為確保比其他公司擁有更多的優秀人才，IBM在確定工資標準時，首先就某些項目對其他企業進行調查，確切掌握同行業其他公司的標準，并注意在同行業中經常保持領先地位。

定期調查選擇對象時主要考慮以下幾點：

1.應當是工資標準、衛生福利都優越的一流企業；2.要與IBM從事相同工作的人員的待遇進行比較，就應當選擇具有技術、制造、營業、服務部門的企業；3.應是有發展前途的企業。為了與各公司交換這些秘密的資料，根據君子協定，絕對不能公開各公司的名字。

當然，IBM所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結底是要“取得高于其他公司的工作成績”。在提薪時，根據當年營業額、利潤等計算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應地提高工作成績。

三．IBM的薪酬管理

薪酬是企業管理的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這個精確制導的武器，因為使用不好會造成負面影響，這是企業制定激勵機制的共識。

許多企業拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業里有一種負向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經濟制裁來達到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負責的崗位出現責任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。西方企業的管理模式通過外企大量引入中國之后，出現了一種新的薪資管理規則——激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作干得好，在薪金上就有體現，否則就沒有體現，這樣就出現了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。

這種激勵文化是建立在高素質員工的基礎上的，員工的自我認同感很強，高淘汰率使大部分人都積極要求進步，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工會在這種情況下主動調整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發展。

如何讓員工相信企業的激勵機制是合理的，并完全遵從這種機制的裁決，是企業激勵機制成功的標志。IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經發展成為了高效績文化。

每年年初IBM的員工特別關心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現得有零有整。IBM的薪金構成很復雜，但里面不會有學歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。在IBM，你的學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得

更好待遇的憑證。

在IBM，每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃——PBC。只要你是IBM的員工，就會有個人業務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀。到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。IBM的每一個經理掌握了一定范圍的打分權力，他可以分配他領導的那個Team（組）的工資增長額度，他有權力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。

1996年初IBM推出個人業績評估計劃（PBC）。具體來說，PBC從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。企業在實現目標時無法玩概念，必須見結果，股市會非常客觀反映企業的經營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。第二是Executive，執行。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當然同時也影響了你的收入。所以執行是非常重要的一個過程監控量。最后是Team，團隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時有一個強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。一言概之：必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發揮最佳團隊精神，并徹底執行。

IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現和相對貢獻，所在業務單位的業績表現以及公司的整體薪資競爭力而進行確定。1996年調整后的新制度以全新的職務評估系統取代原來的職務系統，所有職務將按照技能、貢獻和領導能力、對業務的影響力及負責范圍等三個客觀條件，分為十個職等類別。部門經理會根據三大原則，決定薪資調整幅度。這三大原則是：

一、員工過去3年“個人業務承諾計劃”（PBC）成績的記錄；

二、員工是否擁有重要技能，并能應用在工作上；

三、員工對部門的貢獻和影響力。員工對薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經理，進行面對面溝通，或向人力資源部查詢。一線經理提出薪資調整計劃，必須得到上一級經理認可。

四．IBM的銷售培訓

IBM決不會讓一個沒有經過培訓或沒經過全面培訓的人員到銷售第一線。人員錄用后要進行一年的培訓。其中75%的時間在各地分公司進行現場實習，25%的時間在公司的教育中心接受課堂教育。

銷售培訓包括以下幾個階段：

1.第一期課程：IBM公司的經營方針與銷售政策、市場營銷實踐、計算機概念、IBM公司的產品介紹。

2.第二期課程，以理論聯系實際的方法，學習如何銷售。

這種銷售培訓的特色是：

1.時間長、壓力大：這是一段令人“心力交瘁”的課程：緊張的學習每天從早上8點到晚上6點，而附加的課外作業常常要使學生們熬到午夜。學員們在艱苦的培訓過程中，在長時間的激烈競爭中迅速成長。每天長達14~15小時的緊張學習壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學業。

2.模擬銷售角色。方法是，讓學員們在課堂上經常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向學員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。這種上課接近于一種測驗，可以對每個學員的優點和缺點兩方面進行評判。另外，還在一些關鍵的領域內對學員進行評價和衡量，如聯絡技巧，介紹與演習技能，與用戶的交流能力以及一般企業經營知識等。對于學員們扮演的每一個銷售角色和介紹產品的演習，教員們都給出評判。

3.阿姆斯特案例練習是IBM公司為銷售培訓所發展的具有代表性、最復雜的技巧之一。它集中考慮一種假設的，由飯店網絡、海洋運輸、零售批發、制造業和體育用品等部門組成的，具有復雜的國際間業務聯系。

通過這種練習可以對工程師、財務經理、市場營銷人員、主要的經營管理人員、總部執行人員等的形象進行詳盡的分析。這種分析使個人的特點、工作態度，甚至決策能力等都清楚地表現出來。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創造出了一個非常逼真的環境，在這個組織中，學員們需要對各種人員完成一系列錯綜復雜的拜訪。面對眾多的問題，他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員，從普遍接待人員到董事會成員。

由于這種學習方法非常逼真，每個“演員”的“表演”都十分令人信服，所以，每一個參加者都能像IBM公司所期望的那樣認真地對待這次學習機會。這種練習的機會就是組織一次向用戶介紹發現的問題，提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會議。

六．IBM的一般培訓

小沃森負責管理IBM之后，公司的經營規模迅速擴大，隨之產生了許多問題。而在人力資源管理方面所面臨的問題是，許多相對來說缺乏經驗的IBM員工正在被提升到管理崗位。在提拔人才時，一個分部經理只需把一個推銷人員叫

到辦公室，對他說：“現在正式提升你為助理經理。要管好你的手下，說話不要帶臟字，要穿白襯衫黑西裝。”

由推銷人員走上助理經理的過程實在太過于簡單了。小沃森決心改變這一現狀。他知道，對這些年輕的管理人員來說，最重要的不是學習其工作的專業或技術知識，而是學習對待其下屬的適當方式。如果工人和管理人員的關系不密切，互不合作、互不信任的話，IBM公司遲早將會成為一個戰場。

IBM是最早擁有自己的銷售培訓學校和技術培訓學校的企業。剛開始的時候，學校的培訓方法是不完善的，連一本關于怎樣把IBM人訓練成優秀管理人員的教材都沒有。培訓班把哈佛大學商學院講課的實例原封不動地搬了過來。小沃森對此頗為不滿。他對負責培訓的下屬說：“如果我們公司真想獨一無二，我們就必須教些獨一無二的東西。我希望你用IBM的管理方式對他們進行培訓，讓他們學會交往、做好銷售和服務工作、看望生病的員工妻子并給予幫助、對員工家屬進行慰問等。”

小沃森的這些要求，的確是任何一種教材中都沒有談到的問題。這是IBM多年以來逐漸形成的慣例。IBM的新經理們不僅要懂技術，還必須知道這些慣例。培訓負責人接受了小沃森的建議，改變了培訓方法，用IBM特有的管理經驗來培訓IBM的高級管理人員，取得了很好的效果。最后，小沃森明文規定：如果不進管理學校，就不能在IBM從事管理工作。培訓課程一般為2~6個星期。小沃森確保他自己或其他高級經理去看望每一批接受培訓者，因為讓他們看到他們在為誰工作是至關重要的。

七．IBM非同一般的激勵

IBM公司是世界上最大的計算機制造公司，它的成功在很大程度上應該歸功于員工的創新性。該公司為了激勵科技人員的創新欲望，促進創新成功的進程，在公司內部采取了一系列的別出心裁的激勵創新人員的制度。

該制度規定：對有創新成功經歷者，不僅授予“IBM會員資格”，而且對獲有這種資格的人，還給予提供一年的時間和必要的物質支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創新活動。

這是一種非同一般的激勵制度，它對于那些優秀的創新者不僅是一種有效的報酬，一種強有力的促進劑，也是一種最經濟的創新投資手段，它使創新者獲取了實物形式的自主權，有了這些時間與獎金支持，該員工就能自由地選擇怎樣行動，而不必等待公司批準。

八．IBM矩陣式的組織結構

IBM、HP等著名的外國企業都采用矩陣式的組織結構。其中，IBM的矩陣組織是一個很特別的環境。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，在企業里是非常普遍的現象，從前的IBM也不例外。而采取矩陣組織形式之后，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了“活著的”立體網絡——多維矩陣。IBM既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等；又按產品體系劃分事業部，如PC、服務器、軟件等事業部；既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工而言，他可能是IBM大中華區的一員，同時也是IBM公司AS/400產品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。

IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢？非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業進行單一劃分帶來的不足，把各種企業劃分的好處充分發揮出來。顯然，如果不對企業進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產品在各地表現出來的特點，因為每個地區都會只看重該地區整盤的生意。再比如按照行業劃分，就會專門有人來研究各個行業客戶對IBM產品的需求，從而更加有效地把握住各種產品的重點市場。

如果沒有這樣的矩陣結構，要想在某個特定市場推廣產品，就會變得非常困難。比如說在中國市場推廣AS/400這個產品，由于矩陣式組織結構的存在，公司內有華南、華東等各大區的隊伍，有金融、電信、中小企業等行業隊伍，有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產品的隊伍，大家相互協調、配合，就很容易打開局面。

任何事情都有它的“兩面性”。矩陣組織在增強企業產品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協調，所以，IBM的經理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業要長，也可能使得決策的過程放慢。其實，這也不成為問題，因為大多數情況下還是好的，IBM的經理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業績，不再是哪一個人說了算，評估的結果也會更加全面，每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。同時運用不同的標準劃分企業部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結構內部，考核員工業績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司只有“惟一客戶出口”，所有種類的產品都是一個銷售員銷售的；產品部門、行業部門

花大氣力進行產品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區域的IBM員工最后完成；等等。問題是，最后的業績怎么計算？產品部門算多少貢獻，區域、行業部門又分別算多少呢？IBM的解決策略是，設定三層銷售——產品、行業和區域，同時也采取三層評估，比如說經過各方共同努力，華南區賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區、AS/400產品部門以及金融行業部門都記上一筆。當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區的立場來看，下面各分區業績的總和，大中華區全部行業銷售總額，或者大中華區全部產品(服務)銷售總額，三個數字是一樣的，都可以說明他的業績。

在外界看來，IBM這架巨大的戰車是穩步前進的，變化非常緩慢，這其實是一種誤會。對于基層的員工，對于比較高層的經理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩定。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經理。再比如亞太區的總經理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區域的業務，建立起很好的客戶關系，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。但是，在IBM矩陣內部的變化還是很快的。中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創新，不斷地向前發展。矩陣組織結構是有機的，既能夠保證穩定地發展，又能保證組織內部的變化和創新。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。

九．IBM公司成功的關鍵因素

偉大的預見成就偉大的企業

IBM光輝的成長歷程源于創始人沃森的超凡預見能力。沃森毅然走下國家收款機公司就任CTR總裁，是因為他清楚看到霍氏機器在計算機發明與應用過程中的特殊地位。

1914年的美國發生了巨大的變化，人類的科技水平有了大幅度提高。商業活動也處于大發展時期，他認識到，高度依賴計算機的時代即將來臨。沃森對自己的預見充滿信心，并努力地實踐。事實證明了沃森的預見的無比正確。IBM正是在打孔卡片機的基礎上開發一系列新產品，為美國和全人類的進步作出了巨大貢獻。

一個好漢三個幫

背靠美國金融界IBM與華爾街的關系可以追溯到1914年。當時沃森剛任公司總栽，面臨的是一敗涂地的經營局面：公司成立時發行的1000萬美元股票只有300萬美元的價值；以年400萬美元的經營規模卻背負著600萬美元的長期負債。公司已到了生死存亡的決定性時期，最大的困難是能否籌集到一定數額的資金以維持公司的正常運轉。以公司當時的狀況，沒有哪一家銀行愿意冒這個險借款。但當沃森走房摩根·可蘭迪信托銀行時卻順利地獲得了申請的貸款。摩根說：“此一融資不是給您的公司，而是給您那誠實的人格。”到60年代，在摩根·可蘭迪麾下同時有兩家電子公司：一家是IBM，另一家是通用電子公司（GE），兩家公司競爭十分激烈。后來，GE在競爭中敗北，IBM便成了摩根在電子產業唯一的寵兒，得其百般愛護。

背靠美國政府在哥倫比亞大學校長艾森豪威爾況選美國總統過程是中，IBM主動提供競選資金及其他方面與洛克菲勒家族共同行動。艾森豪威爾競選成功，IBM是大功臣之一。IBM老板與歷屆政府基本上都保持密切關系。正是與政府的聯姻使得IBM獲得無可比擬的實力。

消費者利益至上IBM早在20世紀初的賣方市場條件下就明確提出并認真貫徹了消費者利益至上這一經營準則。1914年，沃森調任IBM的前身CTR總裁后就推行企業必須全心全意為消費者服務這一觀念。當時CTR的所有的董事都同時是公司的股東，他們歷來都強調股東利益優先。因此，實際上是公司股東們自我操作來保持較高的股利，毫不顧及公司的長遠利益和消費者的利益。他在極端孤立的情況下，國排眾議，在董事會上堅持必須把消費者利益擺在第一位。于此，公司特別強調，每一項開發成果，無論是小型開發項目還是大型開發項目，都必須先交使用者使用并聽取評估意見后，才允許實用化。

“當地人主義”的巨大成功

跨國公司在拓展海外事業的過程中，特別需要注意的一個問題就是如何獲得當地政府和人民的支持，而能否獲得支持是事業能否成功的關鍵。在法國，IBM堅持“當地人主義”的策略因而獲得了巨大成功，美國通用電子公司則不注意尊重當地人民的民族情緒因而全面失敗。IBM公司在法國采取“當地人主義”的策略主要有：一盡量雇用當地人員，可能的話，將經營權都交給當地人；二是注意尊重法國人的民族性和傳統觀念；三是實施利益均沾；四是分出一部份股份給當地人；五是親近社會上層人物，支持并協助當地政府的各項政策。IBM的口號是：為世界經濟發展作貢獻，致力于世界和平。這口號在整個西歐都贏得了好感。

超凡的研究開發工作

電腦，有時代主角之稱，各電腦公司無不以未來作賭注，致力于研究開發工作，為此，研究開發工作成為企業競爭的焦點。IBM公司始終把研究開發作為公司的首要任務，并將并數的利潤用于研究開發，并設立追求所有可能性的基礎部門。

第五篇：IBM公司戰略轉型與文化變革的經驗與啟示

IBM公司戰略轉型與文化變革的經驗與啟示

當前，我國經濟發展正處于新舊體制轉換、經濟發展方式轉變、產業結構大調整和大改組的時期，也是企業制度創新、資產重組、管理變革和產品更新換代的加速期，可以說，許多中國企業進入了一個新的戰略轉型期。戰略轉型需要文化變革的支撐。這方面，國外一些優秀企業的經驗值得借鑒，如IBM。

在20世紀50年代初，IBM生產出了改變人們生活方式的計算機。由于IBM計算機的性能優越，公司的年收益和利潤迅速增長，奠定了它在計算機行業的領先地位。其成功持續了整個20世紀70年代。

70年代末期，盡管當時個人計算機方興未艾，但IBM卻對此熟視無睹。在很長一段時期，不再重視新技術的研發，某些研發人員想用新的低成本微型芯片來取代傳統的大型機處理器，卻被IBM的管理層否定。即使當個人計算機已然成為20世紀80年代的熱門新產品時，IBM還是固執地堅持過去的做法。由于IBM狹隘地專注于大型機，它最終失去了增長的機遇。到1994年底，公司累計虧損達150億美元，市值也從1 050億美元暴跌至320億美元。

就在IBM陷入機構臃腫、步履蹣跚、頹勢顯現的局面時，1993年，郭士納臨危授命擔任IBM首席執行官，開啟了IBM戰略轉型與文化變革之旅。

IBM的戰略轉型

轉型是企業對業務和管理進行結構性改變，從而獲取經營績效大幅度提升的變革。IBM曾經歷了被動轉型，后來開始轉向主動轉型。

郭士納時代的戰略轉型

1993年郭士納開始了IBM的轉型之路，將這家曾經的信息產業硬件巨頭轉型向客戶提供產品和服務的整體解決方案提供商，并開啟了信息產業的電子商務時代。1995年，IBM在很多人還不知道電子商務為何物的情況下，提出了“電子商務”的戰略理念。IBM所提供的“電子商務”包含硬件、軟件的信息架構構建和企業流程改造，這個以網絡為中心的模式不同于賣硬件的價格戰，也不同于賣軟件的版本升級，它的內涵是替客戶進行信息架構、企業流程的重新改造。這一理念的提出驅使IBM實現硬件廠商到“軟件+硬件”的轉型。

在服務轉型的歷程中，IBM開發了很多基于產品的增值服務，比如說基于IBM硬件產品的優化調試、系統整合、存儲系統的設計，乃至互聯網數據中心的設計，甚至包括互聯網數據中心的機房建設、運營維護系統、安全系統等。

到2000年，IBM公司40%的利潤已來自服務業務，軟件利潤占比達到25%，硬件業務利潤下降至24%，全球融資業務占比11%。到2001年，IBM已成功轉型為一家完全與眾不同的IT解決方案提供商。

彭明盛時代的戰略轉型

2002年彭明盛接替郭士納擔任IBM的CEO，適時提出了“隨需應變”的戰略。IBM從收購普華永道的咨詢業務、剝離PC業務到同時收購多家軟件公司，IBM全面轉向服務，力求通過打包齊全的軟件產品，向客戶提供從戰略咨詢到解決方案的一體化服務。彭明盛將IBM的全球工作體系進行了進一步的整合。在全球范圍內重新設計和分配自己的資源和運營體系，使得IBM運營成本極大地降低，資源的分配盡可能得到了優化。到2009年，IBM公司42%的利潤來自于軟件，另外42%的利潤來自于服務業務（包括全球業務咨詢、全球技術咨詢）；硬件的利潤進一步降至7%；融資租賃利潤占比9%。

羅睿蘭時代開啟的戰略轉型

2012年，羅睿蘭接替彭明盛擔任IBM的CEO。他提出“智慧地球”的概念，將基于云計算的智能化綜合管理服務作為IBM公司戰略轉型的重中之重。這次轉型被業界認為是IBM具有顛覆性的一次產業轉型，使IBM一腳跨出IT領域，不僅提供IT服務解決方案，也提供商業和戰略咨詢。彭明盛2008年提出“智慧地球”的概念和戰略，將新一代IT技術充分運用到各行各業之中，即把感應器嵌入和裝備到電網、鐵路、橋梁、隧道、公路、建筑、供水系統、大壩、油氣管道等各種物體中，并且被普遍連接，形成所謂的“物聯網”。通過超級計算機和云計算將“物聯網”整合起來，實現人類社會與物理系統的整合。在此基礎上，人類可以更加精細和動態的方式管理生產和生活，從而達到“智慧”狀態。

IBM的文化變革

傳統價值觀及其蛻變

IBM傳統的企業文化包括三條準則：

第一條準則：必須尊重個人。沃森家族都知道，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工。自從IBM公司創立以來，公司就有一套完備的人事運用傳統。老沃森制定了一系列政策以保證合理地安排員工的工作崗位，促使員工充分發揮自己的專長；企業碰到了困難，環境發生了變化，對每一個員工也都盡量繼續留用；員工工作中發生了差錯，公司也盡量不開除，而是創造機會使其得到改正，以將功補過。在日常管理中IBM公司注意尊重員工人格，啟發員工自己尊重自己。正是這些政策，使大多數員工都有一種忠于企業、獻身企業的精神。

第二條準則：為顧客服務。為顧客服務是IBM文化的精髓。IBM的成功也歸功于它是一個“顧客至上”的公司，公司的行為都以顧客需要為前提，公司鼓勵員工竭盡所能地提供給顧客最佳的服務。老托馬斯?沃森所謂要使IBM的服務成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產品的公司也遵循這一原則。他特別訓令IBM將是一個“顧客至上”的公司，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。為了提高服務的品質，IBM投入了大量的資金，用于員工的訓練和教育，對于業務人員的密集訓練以及各種培訓也是圍繞以服務為中心的企業文化而展開的。

第三條準則：必須追求優異的工作表現。“任何事情都能辦到，都可以成功”――這就是IBM的“追求卓越”原則，凡是進入IBM的員工，都會被這種“精益求精”追求卓越的氣氛所感染。在IBM，所有的事物都力求以最理想的方式出現，因此，每位員工都被要求以最優的方式達成目標。優異不僅指突出的工作成績，更是最大限度地培養杰出工作的信念和理想，激發出為企業盡忠竭力的巨大熱忱。IBM公司對任何事物都以追求最理想的觀念去對待，無論是產品或服務都要永遠保持完美無缺。沃森父子堅信，任何事情都有最佳的操作方法。產品和服務“無差錯，無次品”是公司永恒的目標。公司設立一些滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場以設立服務的品質。

IBM傳統價值觀的蛻變。因為長期的成功，IBM逐漸形成了一種固步自封的市場態度，開始忽視客戶的需要和市場的變化，眼光只是看著自己的內部，從而一度使公司強大并且獲得普遍尊重的IBM文化在那個時候也開始發生了蛻變：“必須尊重個人”開始演變為封閉與保守，“為顧客服務”開始演變為對現實利益的滿足，“必須追求優異的工作表現”開始演變為以自我為中心；進而形成一種衰退的文化特征：（1）僵化和千篇一律的風格。（2）客戶是次要的。（3）有害的官僚機構。（4）“不”文化。在IBM文化中，公司中任何人、任何團隊及任何事業單位都喜歡說“不”。“尊重個人”在這里已經演化成一種對不合作行為的制度性支持。在這樣一種文化中，IBM的各個部門之間充滿了各種各樣的矛盾，互相傾軋、互相隱瞞及互相爭奪地盤等，他們不是去幫助各個部門實現協調，而是操縱著各個部門的紛爭和保護各自的勢力范圍。公司內各個事業部之間的爭斗，似乎要比整個公司和外部競爭對手之間的競爭還要激烈和重要。

郭士納領導的文化變革

IBM成功轉型的真正核心是文化的轉型。郭士納通過一系列措施改變了公司內部那種保守、封閉、呆板的文化傳統。

1993年9月，郭士納起草了八項原則，作為IBM新文化的核心支柱，并將這八個原則以掛號信的形式郵寄給了IBM遍布全球的所有員工。這八個原則是：（1）市場是我們一切行為的原動力。（2）從本質上說，我們是一家追求高品質的科技公司。（3）我們最重要的成功標準，就是客戶滿意和實現股東價值。（4）我們是一家具有創新精神的公司，我們要盡量減少官僚習氣，并永遠關注生產力。（5）絕不要忽視我們的戰略性遠景規劃。（6）我們的思想和行動要有一種緊迫感。（7）杰出的和有獻身精神的員工將無所不能，特別是當他們的業務得以開拓時更是如此。（8）我們將關注所有員工的需要以及我們的業務得以開展的所有社區的需要。

隨后，郭士納意識到以上內容太多，不適合迅速推廣，就立即提出了更加簡潔的、適應轉型時期特點的核心價值觀：贏（win）、團隊（team）、執行（execute）。這三個關鍵詞就像沖鋒的號令，迅速傳遍了全公司，喚醒了IBM員工對成功的渴望，并明確強調了成功執行的方向。（1）贏。郭士納要求IBM員工重新煥發出贏的渴望，就是眼光朝外，在市場上獲取成功的那種激情，并為此建立起相應的評價體系。（2）團隊。那時的IBM因為以自身產品為導向，條塊分割，彼此之間無法協同，在郭士納手里他將IBM重新整合為以客戶為導向，從而組織內部資源，并將各種產品整合成客戶需要的解決方案，帶向市場的模式。在這個模式下最為迫切的就是團隊合作。（3）執行。有了贏的目標，贏的渴望和團隊的支撐后，剩下的便是不折不扣的執行，把事情做成功。

IBM大力倡導高績效文化，即在組織里面建立一種氛圍和共同認知，組織里面的人員要對贏得成功有發自內心的渴望，對贏得成功的行為和事件給予贊揚和正面的鼓勵，而對相反的行為不予接受和認同。在公司的薪酬制度、職業發展、職位升遷上也要為能夠創造佳績的人開辟更廣闊的通道。

在領導IBM戰略轉型的過程中，郭士納推動了以下重要方面的變革：

擁抱客戶：以客戶為導向。在上任的第一個月，郭士納即要求50名直接向他匯報的高管，每個人都要在未來的3個月內，至少要拜訪公司5個最大客戶中的一個。他們的直接屬下（總共大約有200名高級經理）也要做相同的事。在每一次拜訪活動之后，高管們都要遞交一份1～2頁紙的報告給郭士納，郭士納與高管們一同感受客戶的溫度，讓客戶也感受到IBM的溫暖。最終的目的自然是將IBM的“硬件+軟件+服務”的盈利模式復制到盡量多的客戶。

變革終身雇傭制度。郭士納通過打破終身雇傭制度，使IBM的企業用人制度發生了重大變化，人才流動有了正常的、規范的渠道，同時也能留住和吸納不斷創新進取的優秀人才，從而使企業具備了一定的靈活性和不斷發展的能力。

廢除固定著裝制度。廢除固定著裝制度是變革保守企業文化、營造一種創新導向的企業文化的象征性行為，能夠幫助IBM的員工深入了解公司將要塑造的精神文化，即不拘一格、靈活適應、不斷創新。

改變傳統習慣，實行有秩序授權與分權。IBM根據新的領導體制和地區子公司的改組情況，分層次有秩序地擴大授權范圍和推進分級管理。

改善支持系統，提高領導體制的適應性。IBM健全了咨詢會議和董事會下的各種委員會，聘請社會名流參加咨詢，擔任董事，組成有威望的咨詢班子、工作班子和監督班子；嚴格執行業務報告制度，建立評價與指導系統，一切職員必須向直屬上司報告工作。上級和下級要通過定期檢查和總結評價方法改進工作；實行門戶開放政策，建立直言制度。

經過上述一系列的變革措施，IBM公司最終成功地實現了從保守僵化的官僚文化到一種創新導向的、靈活適應的新的企業文化的轉變。新型的IBM公司文化在企業價值觀念上表現為：十分關注顧客、股東、員工等企業構成要素，重視對企業發展有益的改革人才和改革過程；公司員工普遍密切關注公司構成要素的變化，特別是顧客要素的變化。

彭明盛接力領導的文化創新

2002年，彭明盛接替郭士納執掌IBM。當時正處在整個產業變革的時期，IBM的傳統強項業務已經逐漸失去增長的潛力。彭明盛在繼承中創新，IBM形成了“隨需應變”的戰略。

戰略的轉型促使IBM確立新的價值觀。在新的轉型道路上，傳統的IBM價值觀中，哪些還適用于未來的轉型戰略，哪些需要重新塑造呢？2004年，IBM通過互聯網，在全球員工中發起了一次關于企業價值觀的大討論，被稱為ValueJam。它使得IBM全球30多萬員工，通過全程的參與和互動，來重新思考、重新提出這家公司新的價值觀。經過72小時的激烈辯論、熱烈討論，最終IBM新的價值觀被確立了，即“成就客戶、創新為要、誠信負責”。

成就客戶。IBM認為僅僅達到客戶滿意只能在市場上生存，不能在市場上領先。成就客戶就是不僅讓他們滿意，而且要幫他們成功。IBM應當變成客戶的委托人。

創新為要。當IBM的大部分利潤都是靠軟件和服務得來時，創新已不只是研發人員的責任，而是公司每一個人的責任。研發固然很重要，但更重要的是與客戶接觸的人是否有創新能力，有沒有新的方法幫助客戶。

誠信負責。客戶把很重要的事情委托給IBM來做，IBM的員工就一定要用誠信負責的精神讓客戶信任。另一方面在IBM這樣龐大的公司，隨需應變戰略所需要的部門之間的協同也需要員工之間互相信任。

經過彭明盛一系列大刀闊斧的改革，2006年公司盈利高達95億美元，股價上漲了18%。隨后，從重新設計IBM產品和服務組合，到全球業務整合，甚至在全球衰退低谷推出“智慧地球”計劃，彭明盛一系列清晰的戰略為IBM注入了蓬勃的生機。

IBM戰略轉型與文化變革的若干方法

IBM人的“童子功”

IBM公司在企業轉型的階段能夠走得如此成功，員工的表現能夠如此卓越，管理層的領導力能夠如此出色，與所有員工入職時接受的“魔鬼訓練”是有密切關系的。IBM入職培訓的課程設計服務于公司戰略轉型的戰略目標。以20世紀90年代的“魔鬼訓練”為例，IBM將總結出來的最佳銷售流程和模式等融入其中。經過三個階段四個月的集中體驗式的培訓，使得受訓人員建立起了一套終生難忘的思考和行為模式。在IBM內部有一句話叫作“不管你進來之前是什么顏色，經過這個培訓都會變成藍色”。

個人業績承諾PBC與評價

在郭士納時代，“贏、團隊、執行”最終演變成IBM新的績效管理系統。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個方面制定他們的“個人業績承諾”PBC（personalbusinesscommitment），并列舉出在來年為了完成這3個方面的任務所需要采取的行動。為配合每年個人業績承諾PBC的設定，IBM公司還設計了一個相應的員工技能發展體系，稱為IDP（individualdevelopmentplan），即個人成長計劃。PBC和IDP是在年初同時做的，先有PBC，之后有IDP。IDP一旦得到經理的認可，員工就等于拿到了企業的支持承諾，可以獲得時間的保障以及培訓預算的支持。

領導力模型

在IBM，領導力可以寬泛地稱為影響力，就是帶領團隊影響他人，一起向一個新的轉型目標前進的綜合能力。

1996年，IBM公司發布了第一套領導力模型，包括11項領導素質和62個具體的領導特質，希望能夠用這套明確的領導力模型和指標描述，來衡量IBM高層管理者的領導能力，指導他們的領導力開發，從而使企業的變革得到強有力的轉型人才支撐。IBM總結的這11項優秀素質包括以下四個方面：第一方面是必勝的決心，最重要的一點就是行業的洞察力，要了解客戶，而且要使客戶取得成功。第二方面強調應有團隊和協作的精神，以便更好地執行公司的策略，確保整個公司在IT行業保持領導者的地位。第三方面強調個人的責任和傳幫帶的責任，如果只在乎今天領導者的培養，不在乎未來的領導者，公司很難生存下去。第四方面非常重要。作為IBM員工，必須熱愛自己的事業，要感覺事業和個人是密不可分的，即要有“藍色的血管”。1999年，IBM高層管理者希望這套模型能夠用到更多的管理人員身上，于是將62個領導特質發展為72個。2004年，為了配合新的轉型步伐，IBM將11項領導素質調整為10項。

IBM領導力模型的建立和運用，造就了一批樂觀、正直、開明，具備了進取精神、實干能力和必勝信念的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發揮想象力與創造力，并能夠共同營造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。

IBM戰略轉型與文化變革的重要啟示

構建學習型組織推進企業戰略轉型

當前，我國經濟發展也已步入新常態，也是企業制度創新、資產重組、管理變革和產品更新換代的加速期，必然會對各企業的戰略和文化傳統提出變革的要求。

IBM公司在企業戰略轉型的階段能夠取得成功，與公司注重構建學習型組織密不可分。以所有員工入職時接受的“魔鬼訓練”為例，IBM將總結出來的戰略轉型所需的知識和方法等融入課程。這種集中體驗式的培訓，使得受訓人員在四個月內建立起了一套終生難忘的思考和行為模式，從而能夠順利地投身于公司戰略轉型的實踐之中。

IBM通過構建學習型組織，運用體驗式的入職培訓和針對性的在職培訓等方式，較為迅速地在公司員工中建立起一種基于新商業模式的新文化，從而有效支撐著公司的戰略轉型。

運用績效評價實現價值觀管理

企業價值觀從確立到轉化為企業成員的普遍信念，是一個價值觀內化的過程，也就是讓員工接受并能夠去自覺遵循價值觀的過程。在郭士納時代，為促進IBM的戰略轉型，郭士納為IBM確立了適應轉型時期特點的核心價值觀――“贏、團隊、執行”，并將其演變成IBM新的績效管理系統。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個方面制定他們的“個人業績承諾”PBC，并列舉出在來年中所需要采取的行動。彭明盛擔任CEO后，一方面通過集思廣益確立了“成就客戶、創新為要、誠信負責”的新核心價值觀；另一方面同樣沿襲運用個人業績承諾PBC將其納入公司的績效管理系統。可見，基于價值觀的績效評價和績效獎勵是價值觀管理的重要且富有成效的途徑。

通過文化變革驅動企業重返盛年期

企業就像生物體，其發展也有生命周期性。

當企業處于老化階段時，企業會過度關注內部的控制。此時企業有大量的制度和程序，管理機構龐大，他們不愿承擔風險，以企業安全為導向，講究形式，如衣著、稱呼等。公司內部變得依賴于傳統的能力，而無法做出適應性的調整。企業的靈活性和創新性喪失，內部彌漫著官僚式的組織文化。因此，處于老化階段的企業要繼續發展，進行文化的變革是當務之急。

企業進入盛年期以后，具有完善的企業制度和組織結構，并能充分發揮作用，企業的靈活性和控制性達到了平衡。企業既關注內部員工的需要，又關注外部顧客的需要和市場變化，盛年期是所有企業追求的理想狀態。

如前所述，1993年郭士納接手IBM時，當時的IBM已步入企業生命周期的老化期，已經逐漸失去了它的戰略重點和驅動力。為此郭士納和彭明盛接力重新定義了IBM的業務，通過分析判斷哪一塊業務是合理的，并撤出不適當的業務。他們關注企業資源的配置，不斷提升組織的靈活性。

IBM文化變革的實踐表明，當企業處于生命周期的老化階段時，主導文化往往會表現為強層級文化，企業此時應該朝著關注外部、提高企業靈活性和創新性的方向進行文化變革，從而驅動企業重返盛年期。

（責任編輯：羅志榮）