第一篇：論IBM公司的文化

如果是在20世紀(jì)90年代初期，當(dāng)一個(gè)人看見(jiàn)或者聽(tīng)到“IBM”時(shí)，他會(huì)聯(lián)想到什么呢？或許是“大計(jì)算機(jī)”、“個(gè)人電腦”或者“Thinkpads”。但是，他們同時(shí)也必然會(huì)想到“大公司”、“保守”、“嚴(yán)格的管理”、“可靠”以及“黑色正裝和白色襯衫”。

有趣的是，后面的這些聯(lián)想并不是指IBM的產(chǎn)品或服務(wù)，而是指公司的員工和公司的文化。IBM或許在這一方面是獨(dú)一無(wú)二的，那就是，公司的文化和公司所制造和銷(xiāo)售的產(chǎn)品一樣的出名。即便是今天，如果你聽(tīng)到或者一想到“IBM”，你也會(huì)很快地聯(lián)想到IBM的員工和企業(yè)類(lèi)型(希望是積極的方面！)，而不是它的電腦或者軟件。我已經(jīng)在3個(gè)不同類(lèi)型的公司中擔(dān)任高級(jí)經(jīng)理超過(guò)2 5年了—而且我在此之前，我還做過(guò)多年的公司發(fā)展顧問(wèn)工作。直到我加盟IBM之前，我或許都會(huì)告訴你說(shuō)，公司文化只是公司成立和成功的幾個(gè)重要的因素之一—其他的因素還有愿景、戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)以及財(cái)務(wù)等等；我或許還會(huì)將對(duì)我的公司起作用的企業(yè)文化劃分為積極的和消極的兩個(gè)方面(“積極”和“消極”都是從它是否能夠推動(dòng)企業(yè)在市場(chǎng)中獲得成功的角度來(lái)說(shuō)的)；而且，我或許還會(huì)告訴你，我可以影響或者改變公司文化發(fā)揮作用的方式。

這些加盟IBM以前的想法都是正確的，但是，在IBM公司，它們就都不是正確的了。在IBM任職10年間，我發(fā)現(xiàn)，公司文化并不僅僅是游戲的一個(gè)方面—它就是游戲本身！從根本上說(shuō)，一個(gè)組織不過(guò)就是其員工所創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值的集合體。遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)以及財(cái)務(wù)管理—實(shí)際上是所有的管理系統(tǒng)，都既有好的一面也有壞的一面。可是，如果沒(méi)有這些因素(這些組織身上的DNA)，那么所有的組織—無(wú)論是商業(yè)、政府、教育、醫(yī)療保健，還是任何其他的人類(lèi)活動(dòng)領(lǐng)域，都不可能取得長(zhǎng)久的成功！

你或許和我一樣也發(fā)現(xiàn)了多數(shù)的公司都在用相同的語(yǔ)言談?wù)撝鼈兊墓疚幕艹龅目蛻舴?wù)、追求卓越、團(tuán)隊(duì)合作、為股東贏利、為公司的行為負(fù)責(zé)以及正直和誠(chéng)懇等。但這些價(jià)值觀并不一定都在所有這些公司中轉(zhuǎn)化成了相同的行為方式—員工是如何真正地去做他們的工作的、員工之間是如何實(shí)現(xiàn)交往和互動(dòng)的以及他們的動(dòng)機(jī)是什么等。這其中的原因就是，就像民族文化一樣，多數(shù)真正重要的規(guī)章并未被寫(xiě)得到處都是。

而且，你也可以很快發(fā)現(xiàn)—有時(shí)候可能就在幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)就可以發(fā)現(xiàn)，什么是公司文化所鼓勵(lì)的或反對(duì)的、什么又是公司文化所獎(jiǎng)勵(lì)的或懲罰的。你也可以很快發(fā)現(xiàn)，某種公司文化獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人進(jìn)取呢？還是獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作？或者，某種公司文化是看重承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的精神呢？還是更看重在公司中形成一種默契？關(guān)于文化是如何在大型組織機(jī)構(gòu)中形成和演化的這一問(wèn)題，我有這樣的一個(gè)看法：成功的組織機(jī)構(gòu)幾乎總是會(huì)建立這樣一種文化氛圍，即該組織文化能夠強(qiáng)化使組織更加強(qiáng)大的那些因素的作用。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，組織文化將很難發(fā)生變化。實(shí)際上，這個(gè)時(shí)候，組織文化就會(huì)成為組織轉(zhuǎn)型和改變自己的適應(yīng)能力的巨大障礙。

當(dāng)一家公司是由一個(gè)極富遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人建立的時(shí)候，情況尤其如此。公司最初的文化通常都是由它的創(chuàng)辦人的思想狀態(tài)所決定的—即這個(gè)人的價(jià)值觀、信仰、喜好以及習(xí)性等。據(jù)說(shuō)，所有的組織機(jī)構(gòu)都只不過(guò)是某個(gè)人的影子的延伸。在IBM，這個(gè)人就是老托馬斯?J?沃森。基本信仰

老沃森的影子可以在IBM的所有方面得到體現(xiàn)，并幾乎已經(jīng)成為IBM的部分DNA—從家長(zhǎng)制管理到嚴(yán)格的股票期權(quán)計(jì)劃、從公司聚會(huì)中不允許喝酒制度到主張雇員是已婚人士制度。作為一名白手起家的企業(yè)家，沃森的個(gè)人經(jīng)歷給公司帶來(lái)的是一種自尊、努力以及合乎商業(yè)道德規(guī)范的行為的公司文化。甚至在許多政府呼吁用工平等、晉升平等以及工資待遇平等之前很長(zhǎng)一段時(shí)間里，IBM就已經(jīng)連續(xù)數(shù)10年在這些方面成為行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者。正直感和責(zé)任感在IBM中所占的統(tǒng)治地位，是我在其他任何一家公司中所見(jiàn)不到的。IBM的員工都很忠誠(chéng)—他們忠誠(chéng)于他們的公司，也忠誠(chéng)于他們公司的所作所為。

而且，IBM的公司文化還有更為顯見(jiàn)的和更知名的(而且在現(xiàn)代人的眼里，也幾乎是老套的)符號(hào)象征—從公開(kāi)的慶功儀式、公司歌到著裝規(guī)范。IBM幾乎把公司的概念首次演變成了一個(gè)幾乎包括員工生活的所有方面的地方，而且，它也以同樣的方式來(lái)看待它的客戶。當(dāng)然，有點(diǎn)常識(shí)的公司及其領(lǐng)導(dǎo)人都知道，一個(gè)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該比任何一個(gè)人或者任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組存活的時(shí)間更長(zhǎng)。沃森也意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，而且他有意識(shí)地和系統(tǒng)地把那些在他任職期間曾經(jīng)使IBM獲得成功的價(jià)值觀制度化。他把這些價(jià)值觀總結(jié)成他所謂的“基本信仰”：

?精益求精。?高品質(zhì)的客戶服務(wù)。?尊重個(gè)人。將這些信仰制度化，并不僅僅是在所有的辦公室中貼滿標(biāo)語(yǔ)就可以了(盡管這些標(biāo)語(yǔ)確實(shí)到處都是)。信仰還要反映在公司的工資待遇和福利制度、管理制度、員工的教育和培訓(xùn)計(jì)劃、營(yíng)銷(xiāo)以及客戶支持之中。它們應(yīng)該是公司的基本宗旨—而且極少有公司能夠如此深入廣泛地貫徹這些宗旨。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，這些宗旨在IBM都很管用。公司越是走向成功，就越是希望整理自己成功的原因—而且這也是一件好事。它會(huì)帶來(lái)有組織性的學(xué)習(xí)、有效地傳播知識(shí)以及對(duì)“我們是如何做的”有清晰的認(rèn)識(shí)。盡管隨著世界的變化，這些規(guī)則、指南以及風(fēng)俗習(xí)慣會(huì)不可避免地要與現(xiàn)實(shí)之間失去聯(lián)系。

一個(gè)典型的例證就是IBM的員工著裝規(guī)范。整個(gè)商界都知道，IBM的銷(xiāo)售人員—或者更確切地說(shuō)是IBM的所有員工，都要穿著非常正規(guī)的職業(yè)套裝。這項(xiàng)制度是湯姆?沃森在一次公司高層經(jīng)理會(huì)議上宣布的—可以猜想，沃森要求公司的所有高層經(jīng)理都要穿著黑色正裝和白色襯衫！換句話說(shuō)，沃森所要發(fā)出的信息就是：尊重你們的客戶，并著裝整齊。然而，隨著時(shí)間的流逝，客戶已經(jīng)改變了他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)的著裝，而且很少有技術(shù)型的買(mǎi)家會(huì)在公司中出現(xiàn)時(shí)身穿白襯衫和藍(lán)色套裝。然而，沃森所發(fā)出的與客戶相關(guān)的信息卻被遺忘了，著裝規(guī)范卻一直持續(xù)下去。當(dāng)我于1995年廢除了IBM的著裝規(guī)范時(shí)，還曾經(jīng)引起了媒體的軒然大波。有人認(rèn)為這一舉措具有很大的預(yù)示性。實(shí)際上，這是我做的最為簡(jiǎn)單的一個(gè)決策之一—或者說(shuō)，這根本就不能叫做一個(gè)“決策”。我們并沒(méi)有用一種著裝規(guī)范去替換另一種著裝規(guī)范，我只是回到了沃森先生當(dāng)初想傳達(dá)的意圖中去，并做出

這樣的決定：根據(jù)時(shí)間和場(chǎng)合以及你要會(huì)見(jiàn)的人(客戶、政府領(lǐng)導(dǎo)人或者只是你在實(shí)驗(yàn)室中的同事)來(lái)決定你的著裝。這些影響公司價(jià)值觀和行為方式的經(jīng)過(guò)編纂的和臨終遺言式的公司宗旨，對(duì)于那些成功的公司來(lái)說(shuō)，尤其是一個(gè)問(wèn)題—而且經(jīng)常是會(huì)帶來(lái)災(zāi)難性后果的問(wèn)題。我想，許多過(guò)去在艱難時(shí)刻栽了跟斗的成功公司—包括IBM、西爾斯公司、通用汽車(chē)公司、柯達(dá)公司以及施樂(lè)公司等等，或許都十分清楚地看到了公司所面臨的環(huán)境的變化；他們或許也知道并說(shuō)出了變革的需要，甚至還為此制定了戰(zhàn)略。我想，最糟糕的可能就是，他們無(wú)力改變那些在一個(gè)截然不同的時(shí)代所建立的高度制度化的和復(fù)雜的公司文化。

就說(shuō)“高品質(zhì)的客戶服務(wù)”這個(gè)信仰吧。在IBM對(duì)行業(yè)具有絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的時(shí)代，“高品質(zhì)的客戶服務(wù)”這種公司和顧客之間的雙邊互動(dòng)關(guān)系變成了單邊的關(guān)系，也就是說(shuō)，那時(shí)的IBM的“客戶服務(wù)”實(shí)際上指的就是，“在客戶需要的前提下，用我們的機(jī)器服務(wù)”；而并非真正地去關(guān)注行業(yè)的變化—以及恰當(dāng)?shù)匾龑?dǎo)客戶拓展他們的思維(這就像IBM在S/360發(fā)布期間所做的那些有名的事情一樣)。我們基本上是在這樣的一個(gè)假想中開(kāi)展業(yè)務(wù)工作，這個(gè)假想就是：仿佛客戶所需要的東西很久以前就已經(jīng)安排好了，我們現(xiàn)在的工作就是繼續(xù)向前把客戶帶到我們的下一個(gè)系統(tǒng)那里，而無(wú)論該系統(tǒng)什么時(shí)候才能研制出來(lái)。客戶服務(wù)于是也就變成了煩瑣的后勤行為—就像已經(jīng)喪失激情很久的婚姻中的故做姿態(tài)一樣，只不過(guò)是裝裝樣子罷了。

或許這其中最有力—也是最有影響的信仰就是“尊重個(gè)人”。我來(lái)到IBM以后，腳下所踩的都是最為神圣的土地，所以，我必須每一步都要小心謹(jǐn)慎。現(xiàn)如今，“尊重個(gè)人”可是鐵桿忠誠(chéng)的戰(zhàn)斗口號(hào)—也是IBM員工們自稱(chēng)的“名副其實(shí)的IBM人”的戰(zhàn)斗口號(hào)。

但是我不得不說(shuō)，對(duì)于一家公司外部的人來(lái)說(shuō)，“尊重個(gè)人”已經(jīng)演化成了沃森當(dāng)初并沒(méi)有想到的一些含義，即首先它培育了一種理所應(yīng)得的津貼式文化氛圍，在這種文化氛圍中，“個(gè)人”不需要做任何事就可以獲得尊重—他僅僅因?yàn)槭芷笧楣竟ぷ鳎跃涂梢韵氘?dāng)然地獲得豐厚的福利和終生的工作職位。或者這只是我對(duì)于這一文化的初步印象，后來(lái)，我逐漸感覺(jué)到問(wèn)題的真正所在并不是員工們覺(jué)得他們就是有這樣的資格。他們只是已經(jīng)習(xí)慣于經(jīng)濟(jì)衰退、價(jià)格戰(zhàn)以及技術(shù)變革等現(xiàn)象，對(duì)于這些變故他們已經(jīng)擁有了處世不驚的免疫能力。而且，對(duì)于他們中的大多數(shù)人甚至并沒(méi)有意識(shí)到這種自給自足的和封閉的系統(tǒng)同時(shí)也是對(duì)他們不利的東西。例如，我驚奇地發(fā)現(xiàn)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司以及行業(yè)平均水平相比，IBM員工的工資差距非常懸殊—尤其是在非常重要的技術(shù)和銷(xiāo)售職業(yè)人員中。我們的最優(yōu)秀的員工所得到的工資報(bào)酬與他們的工作并不成比例。

“尊重個(gè)人”也逐漸意味著一個(gè)IBM的員工可以在廣義的公共關(guān)系和法律法規(guī)范圍之內(nèi)做任何一件他想做的事情，而幾乎不需要擔(dān)負(fù)什么責(zé)任。假設(shè)你是一個(gè)業(yè)績(jī)不佳的人，我們因此而解聘你，那我們就沒(méi)有尊重你個(gè)人，因?yàn)槲覀儧](méi)有對(duì)你進(jìn)行培訓(xùn)—無(wú)論你是否愿意接受培訓(xùn)；假設(shè)你的老板要求做某事，而你不同意，那你就可以不理睬這個(gè)老板的要求。

這些都是十分嚴(yán)重的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)多年的自我強(qiáng)化，這些問(wèn)題變得越發(fā)根深蒂固了，而且，最具有挑戰(zhàn)性的還是，它們幾乎都是與那些有關(guān)公司以及公司員工的良好的、聰明的和有創(chuàng)意的觀點(diǎn)錯(cuò)綜復(fù)雜地糾纏在一起—這使得任何試圖摧毀它們甚至是觸動(dòng)它們的努力都顯得十分的瘋狂。我們總不能把洗澡水和孩子一起倒掉呀。

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第二篇：IBM績(jī)效考核文化范文

IBM：通透的績(jī)效管理文化

IBM的企業(yè)文化是尊重個(gè)人，追求卓越，激發(fā)員工的潛能，達(dá)到高績(jī)效。在IBM公司里，談起業(yè)績(jī)考核，人們經(jīng)常說(shuō)的一句話是：“讓業(yè)績(jī)說(shuō)話”(Performance Says)。以PBC為中心的績(jī)效考核體系

IBM的績(jī)效考核體系是以一個(gè)稱(chēng)為“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”（PBC，Personal Business Commitments）的項(xiàng)目為中心展開(kāi)和運(yùn)作的。

這個(gè)體系是建立在一系列績(jī)效管理目標(biāo)基礎(chǔ)之上的，在這一點(diǎn)上與很多績(jī)效管理優(yōu)秀的跨國(guó)公司并沒(méi)有什么不同。

PBC是一個(gè)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，IBM的所有員工都要圍繞“力爭(zhēng)取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)精神”的價(jià)值觀設(shè)定各自的“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”。年初每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上和在部門(mén)經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績(jī)目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)。這相當(dāng)于員工與公司簽定了一個(gè)一年期的業(yè)績(jī)合同。PBC制訂具體流程。

個(gè)人業(yè)務(wù)承諾的制訂是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，是通過(guò)員工個(gè)人與直屬主管和經(jīng)理不斷的溝通過(guò)程中制定的，不是簡(jiǎn)單的任務(wù)分解和對(duì)上級(jí)命令的執(zhí)行。這種做法可以使員工個(gè)人的業(yè)務(wù)目標(biāo)與整個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)目標(biāo)相融合，進(jìn)而與公司業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密結(jié)合，提高員工個(gè)人的參與感，落實(shí)每個(gè)崗位的責(zé)任并調(diào)動(dòng)了員工工作的主動(dòng)性，同時(shí)可以保證其目標(biāo)切得到切實(shí)的執(zhí)行。要想在PBC評(píng)分上取得好的等級(jí)，就必須清晰了解自己部門(mén)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，抓住工作的中心，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作優(yōu)勢(shì)，并強(qiáng)調(diào)切實(shí)執(zhí)行。這三個(gè)承諾具體細(xì)節(jié)如下：

第一個(gè)承諾：承諾必勝（win），贏得市場(chǎng)地位，高效率運(yùn)作，快速作出反應(yīng)，準(zhǔn)確無(wú)誤的執(zhí)行，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，取得有利形勢(shì)。這個(gè)承諾要求成員要抓住任何可以獲取成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來(lái)鼓勵(lì)自己和團(tuán)隊(duì), 并且竭力完成如市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售目標(biāo)等重要的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。每個(gè)人都要求自己必需完成在PBC中制定的承諾，無(wú)論遇到多大的困難，都要努力向前。大家都必須知道勝利是第一位的，完成業(yè)績(jī)目標(biāo)最重要。

企業(yè)在充滿競(jìng)爭(zhēng)的運(yùn)營(yíng)環(huán)境中是要遭遇很大壓力的，非常現(xiàn)實(shí)，股東關(guān)心的是公司的最終績(jī)效結(jié)果，是投資回報(bào)和股票價(jià)格，股市會(huì)非常客觀地反映出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，達(dá)不到事先承諾的目標(biāo)，董事會(huì)對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)層和總裁是不會(huì)手軟的。因此，必勝的信念和對(duì)自己承諾的目標(biāo)的堅(jiān)決執(zhí)行是十分重要的。

第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行（execute），在IBM永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)三個(gè)詞，即執(zhí)行、執(zhí)行、執(zhí)行，不僅需要計(jì)劃、目標(biāo)和承諾，更重要的是執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過(guò)程，它全方位地反映了員工的素質(zhì)，業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和執(zhí)行能力的加強(qiáng)需要無(wú)止境的挑戰(zhàn)自我潛能在管理上效力于修煉和創(chuàng)新。

第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神（team），即各個(gè)不同單位和部門(mén)在同一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)下相互溝通，共同合作。IBM采用非常成熟的矩陣式組織結(jié)構(gòu)管理模式，往往一個(gè)項(xiàng)目或一項(xiàng)業(yè)務(wù)會(huì)涉及到很多部門(mén)，需要跨部門(mén)的溝通和協(xié)作，才能充分發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢(shì)并充分利用公司資源，同樣，如果在業(yè)務(wù)中遇到了麻煩，也能從全球的各個(gè)單位和同事那里獲得幫助，記得當(dāng)年公司在執(zhí)行一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，北京的團(tuán)隊(duì)在技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)上存在困難，公司向總部申請(qǐng)幫助，五天內(nèi)總部就派遣了一支由來(lái)自五個(gè)國(guó)家的16名工程師組成的團(tuán)隊(duì)與北京團(tuán)隊(duì)共同協(xié)作，三周的時(shí)間就基本解決了問(wèn)題，充分展示了資源調(diào)配和團(tuán)隊(duì)合作的力量。在IBM，Teamwork的意識(shí)是非常重要的，任何人在工作中隨時(shí)要準(zhǔn)備與人溝通，與人合作。只會(huì)自己努力做事不行，許多業(yè)務(wù)是一個(gè)人無(wú)法完成的，必須學(xué)習(xí)把團(tuán)隊(duì)合作作為思考問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)和工作習(xí)慣。

一言概之：IBM的PBC績(jī)效管理模式要求每一名員工都必須清晰理解公司和自己部門(mén)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，抓住工作重點(diǎn)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，并徹底執(zhí)行。

PBC考核的作用

PBC這種績(jī)效考核模式對(duì)一般工作人員具有重要意義，因?yàn)镻BC的結(jié)果不僅在員工的獎(jiǎng)金分配、薪資調(diào)整上有直接的影響，還影響到其未來(lái)職業(yè)生涯的發(fā)展，如職位晉升等。

對(duì)被賦予管理責(zé)任的管理人員（People Manager）則還要在PBC的基礎(chǔ)上，加上根據(jù)員工意見(jiàn)調(diào)查(employee opinion survey)，高級(jí)主管面談(executive interview)，和門(mén)戶開(kāi)放政策(open door policy)的反饋?zhàn)鳛闃I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的補(bǔ)充衡量指標(biāo)。在執(zhí)行PBC評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)管理人員的職責(zé)界定還包括：如果你是一名經(jīng)理，要積極地肯定并認(rèn)同員工對(duì)公司和部門(mén)做出的貢獻(xiàn)，要注意平衡各種資源，使員工隊(duì)伍保持高昂的士氣，盡可能的公平行事，不做任何帶有歧視性的決策。

PBC考核通常的做法是由直接上級(jí)經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)員工工作情況進(jìn)行評(píng)定，再上一級(jí)經(jīng)理進(jìn)行總的調(diào)整。每個(gè)員工都需要進(jìn)行總結(jié)，并與他的直接經(jīng)理面對(duì)面討論這個(gè)總結(jié)，根據(jù)考核和評(píng)價(jià)的結(jié)果，PBC結(jié)果不同的人會(huì)有不同的待遇：Ａ級(jí)員工（PBC1）將會(huì)拿到金額最多的獎(jiǎng)金和下一大幅度的工資調(diào)整，Ｂ等（PBC2）是順利完成任務(wù)，按正常標(biāo)準(zhǔn)獲得獎(jiǎng)金和調(diào)整工資者，Ｃ等（PBC3）被認(rèn)為是需要努力的，Ｄ等（PBC4）則是因各種原因達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的。從歷史看，70％左右的IBM公司職工每年都能完成任務(wù)，只有15％的人超額完成任務(wù)或不能完成定額。

從其界定的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)看：

PBC1：優(yōu)(超出所有的要求)出色完成任務(wù)，員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)目標(biāo)的要求,并對(duì)公司目標(biāo)的達(dá)成做出重大貢獻(xiàn)；

PBC2：良(達(dá)到所有的要求)員工完成或部分超過(guò)了承諾的要求；

PBC3：中(沒(méi)有達(dá)到所有的要求)員工達(dá)到了多數(shù)目標(biāo)要求，但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)并改善其原有的結(jié)果；

PBC4：差（結(jié)果不滿意）員工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，須通過(guò)相應(yīng)的努力來(lái)提高，如在既定的期限內(nèi)沒(méi)有改善將導(dǎo)致離職。

從實(shí)踐上看，絕大多數(shù)的員工都能達(dá)到PBC2的要求。

績(jī)效獎(jiǎng)懲量化處理

在IBM，年終獎(jiǎng)金的發(fā)放是由公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)共同決定的。在計(jì)算個(gè)人業(yè)績(jī)部分時(shí)，不同的PBC結(jié)果將按以下不同比例計(jì)算，PBC1：150%；

PBC2：100%；

PBC3：80%；

PBC4：0%

在做PBC考核時(shí)，除了與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤外，還與公司的整體業(yè)績(jī)緊密相連。這樣做的主要目的是鼓勵(lì)員工更關(guān)注公司的營(yíng)運(yùn)成功。

公司的業(yè)績(jī)是根據(jù)以下五項(xiàng)重要指標(biāo)來(lái)衡量的，它們?cè)跊Q定公司業(yè)績(jī)時(shí)所占的權(quán)重分別如下：

銷(xiāo)售收入

20%

利潤(rùn)

25%

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

15%

產(chǎn)品品質(zhì)

20%

客戶滿意度

20%

不同級(jí)別的員工，年終獎(jiǎng)金中公司和個(gè)人業(yè)績(jī)所占的比例不同，不同級(jí)別的員工年終獎(jiǎng)所占其本人全年基本工資的比例可能有所不同。總體來(lái)說(shuō)，高級(jí)別員工的年終獎(jiǎng)，也即風(fēng)險(xiǎn)性收入所占其個(gè)人全年基本工資的比例較高，而基層員工的基本工資，即固定收入在其個(gè)人全年總收入中所占的比例較大。也就是說(shuō)，高級(jí)別的員工將承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，而基層員工的收入則相對(duì)穩(wěn)定。另外，因?yàn)榧?jí)別較高的員工對(duì)公司承擔(dān)更大的責(zé)任，故其年終獎(jiǎng)中公司業(yè)績(jī)所占比例較大，個(gè)人業(yè)績(jī)部分所占比例較小，而基層員工的年終獎(jiǎng)中公司業(yè)績(jī)所占比例較小，個(gè)人業(yè)績(jī)所占比例較大。總之，業(yè)績(jī)表現(xiàn)越好，對(duì)公司貢獻(xiàn)越大的員工，年終獎(jiǎng)金越高。

IBM績(jī)效管理六項(xiàng)原則

雙向溝通原則

在執(zhí)行環(huán)節(jié)需要持續(xù)不斷的溝通，在其他環(huán)節(jié)同樣如此：計(jì)劃需要管理者與員工共同參與，達(dá)成共識(shí)，形成承諾；評(píng)估需要就績(jī)效進(jìn)行討論，形成評(píng)估結(jié)果，員工在對(duì)評(píng)估結(jié)果有不同意見(jiàn)時(shí)應(yīng)有可以向更上層申述的通道；不論將結(jié)果用于薪酬、職位變動(dòng)還是職業(yè)生涯發(fā)展，都應(yīng)與員工進(jìn)行明確的溝通。IBM采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構(gòu)成、支付方式、獎(jiǎng)金計(jì)算方式等方面與員工進(jìn)行明晰的溝通。

溝通是理解的橋梁，而理解是合作的基礎(chǔ)。無(wú)論是同事與同事之間，還是領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，只有建立了充分的理解，才能使我們更好地合作，使公司的工作氛圍更加和諧，工作效率更高。IBM鼓勵(lì)每一位員工與他們的直接經(jīng)理乃至更高領(lǐng)導(dǎo)層坦誠(chéng)相待，告訴經(jīng)理們困擾員工的問(wèn)題，直呈員工的意見(jiàn)或建議。經(jīng)理們會(huì)認(rèn)真傾聽(tīng)、回答并為你解決問(wèn)題。IBM的文化中特別強(qiáng)調(diào)雙向溝通（Two Way Communicarion），不存在單向指令和無(wú)處申訴的情況。員工至少有四條制度化的通道可以使員工順暢地提出個(gè)人看法。這四條特別通道，是建立在IBM基本的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的，充分體現(xiàn)了公司尊重員工，尊重個(gè)人的企業(yè)信條。

第一條通道是與高層管理人員面談（Executive Interview）。IBM經(jīng)常會(huì)安排基層員工與公司高層經(jīng)理直接面談，這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會(huì)比你的直接經(jīng)理的職位高，這種面談是保密的。面談的內(nèi)容由員工自由選擇，包括個(gè)人的意見(jiàn)，自己所關(guān)心的問(wèn)題，交談過(guò)后，高層經(jīng)理會(huì)認(rèn)真記錄，將員工反映的問(wèn)題交由相關(guān)責(zé)任部門(mén)處理。

第二條通道是員工意見(jiàn)調(diào)查（Employee Opinion Survey）。這條通道定期開(kāi)通，IBM通過(guò)定期對(duì)員工的調(diào)查，了解員工對(duì)公司管理層、企業(yè)文化、組織效率、工資、福利待遇等方面有價(jià)值的意見(jiàn)和建議、以便協(xié)助公司不斷改進(jìn)管理流程，營(yíng)造一個(gè)相對(duì)完美的工作和學(xué)習(xí)環(huán)境。

第三條通道是直話直說(shuō)（Speak up）。這是一條“直通車(chē)”，可以使任意一名普通員工不經(jīng)過(guò)其直屬經(jīng)理而獲得高層領(lǐng)導(dǎo)甚至CEO對(duì)其所關(guān)心的問(wèn)題的關(guān)注。直話直說(shuō)的價(jià)值在于使員工在不暴露身份的情況下把問(wèn)題反映給管理層。整個(gè)過(guò)程由人力資源部員工關(guān)系協(xié)調(diào)員進(jìn)行協(xié)調(diào)，只有他們知道直話直說(shuō)者的姓名。

如果員工對(duì)公司或工作有任何意見(jiàn)和看法，或者想?yún)R報(bào)所發(fā)現(xiàn)的違法違紀(jì)行為或提出任何疑問(wèn)，可直接從公司“直話直說(shuō)箱”旁取出表格，填好想法后投入箱中。員工關(guān)系協(xié)調(diào)員會(huì)每周檢查直話直說(shuō)箱。收到稿件后，會(huì)重新打印所有稿件，并隱去作者姓名，交相關(guān)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行調(diào)查處理，并于第10個(gè)工作日取回調(diào)查處理結(jié)果，反饋給直話直說(shuō)作者。如果問(wèn)題較為復(fù)雜，在10個(gè)工作日內(nèi)未能解決，員工關(guān)系協(xié)調(diào)員也會(huì)向該員工做出說(shuō)明。這不僅不會(huì)給員工帶來(lái)任何麻煩，而且便于使問(wèn)題更好地得到解決。

第四條通道是員工申述（Open door），IBM稱(chēng)其為“門(mén)戶開(kāi)放”政策。這是一項(xiàng)“歷史悠久”的民主文化。員工申述為每一位員工敞開(kāi)了直接向公司高層領(lǐng)導(dǎo)抒發(fā)己見(jiàn)、提出申述的大門(mén)。員工可就未能解決的、與公司或工作有關(guān)的問(wèn)題向申訴受理人（人力資源部經(jīng)理或總經(jīng)理）提出申述，申述的內(nèi)容既可以是關(guān)系到公司利益的，也可以是關(guān)系到員工自身利益的。必要時(shí)，受理人會(huì)親自或指定一名資深調(diào)查者進(jìn)行全面調(diào)查，并盡可能在30日內(nèi)處理完畢。但在此之前，員工必須給自己的直接經(jīng)理、二線經(jīng)理解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)，員工應(yīng)首先向直接經(jīng)理反映問(wèn)題，如果不滿意，再向二線經(jīng)理匯報(bào)，管理層會(huì)力圖解決員工所反映的問(wèn)題。如果對(duì)經(jīng)理層的回答或解決方式不滿意，可向申述受理人申述。申述可通過(guò)信件、NOTES 郵件、電話或面談的方式進(jìn)行。員工的申述會(huì)被嚴(yán)格保密，且不會(huì)對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估產(chǎn)生任何影響。

透明原則

對(duì)員工來(lái)說(shuō)，管理上的透明，首先可以滿足員工的“知情權(quán)”，能讓員工知道目前成就及如何做得更好，容易讓員工有成就感并愿意接受挑戰(zhàn)，激發(fā)大家的工作熱情和斗志。IBM要求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的結(jié)果由主管和經(jīng)理直接在第一時(shí)間與員工溝通，以提供信息，消除猜忌。

透明的業(yè)績(jī)考核可以使員工之間以公正、公開(kāi)、透明的方式進(jìn)行交往和溝通，大大提高工作效率；以目標(biāo)執(zhí)行之成就來(lái)處理員工在公司之得失（薪酬，級(jí)別等）。不同績(jī)效表現(xiàn)的員工待遇不同，獎(jiǎng)勵(lì)那些對(duì)公司有貢獻(xiàn)，做了超出工作職責(zé)范圍的優(yōu)秀員工。對(duì)公司而言，可以從制度和流程上確保公平對(duì)待員工，減少不平之鳴，進(jìn)而降低沖突，達(dá)到留才目的。

正面激勵(lì)原則

考核的目的是為了更好的激勵(lì)，因?yàn)椴⒎撬袉T工必然地正確、勤奮地在合適的時(shí)間做正確的事情。員工需要被肯定和激勵(lì)——因?yàn)樗麄兘o企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值做出了貢獻(xiàn)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，并被鼓勵(lì)去改進(jìn)其他有待改善的業(yè)務(wù)和流程。

IBM對(duì)員工采取積極的激勵(lì)政策，基本上沒(méi)有懲罰的方式。在IBM不允許從工資中扣任何的懲罰款項(xiàng)；工作做得好，PBC評(píng)估結(jié)果好，在獎(jiǎng)金分配和薪金調(diào)整上就會(huì)有體現(xiàn)，否則，獎(jiǎng)金沒(méi)有可能，工資也漲不了，員工自然會(huì)意識(shí)到，沒(méi)有獲得漲工資或晉升，就等于被懲罰。這種激勵(lì)文化是建立在IBM高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上的，員工的自我實(shí)現(xiàn)意識(shí)都很強(qiáng)，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感很高，清晰的PBC評(píng)估使大部分人都積極進(jìn)取，如果自己的工作業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)到承諾的目標(biāo)，沒(méi)有得到激勵(lì)，就意味著自己做得沒(méi)有其他同事好，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不大，自己存在的價(jià)值受到挑戰(zhàn)，員工會(huì)在自我進(jìn)取的壓力下主動(dòng)調(diào)整自己，更加努力工作，實(shí)在無(wú)法適應(yīng)，會(huì)選擇辭職另謀發(fā)展。

指標(biāo)精練原則

復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單做，最簡(jiǎn)單的往往是最本質(zhì)的。設(shè)定三五個(gè)績(jī)效指標(biāo)所得到的績(jī)效結(jié)果遠(yuǎn)比設(shè)定十個(gè)或者更多無(wú)所不包的績(jī)效指標(biāo)效果要好。IBM一般最關(guān)注銷(xiāo)售收入、存貨周轉(zhuǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度和利潤(rùn)等幾個(gè)指標(biāo)。

強(qiáng)調(diào)執(zhí)行原則

績(jī)效管理中強(qiáng)調(diào)溝通，常常會(huì)被歪曲并導(dǎo)致部分語(yǔ)言表達(dá)能力好、人際關(guān)系好、擁有資源多或影響力強(qiáng)的人或業(yè)務(wù)單元獲得更好的評(píng)估結(jié)果。這些人常常可以把“想”做什么事表達(dá)得非同一般。對(duì)此，IBM績(jī)效管理的原則是，永遠(yuǎn)根據(jù)員工所完成的承諾進(jìn)行評(píng)估，而不僅僅是報(bào)告上所說(shuō)的。注重看結(jié)果，而較少關(guān)注過(guò)程表達(dá)。

建立健康績(jī)效管理文化

績(jī)效管理是一種結(jié)果導(dǎo)向的管理活動(dòng)，其最終目標(biāo)是建立高績(jī)效的企業(yè)文化，營(yíng)造具有激勵(lì)作用的工作氛圍。企業(yè)的成功，在于扎扎實(shí)實(shí)把簡(jiǎn)單的事情盡可能的做好，績(jī)效管理也是如此。

績(jī)效考核除了考核本身所需要的考核方法及指標(biāo)體系外，考核的實(shí)施需要明確的企業(yè)目標(biāo)和相應(yīng)的企業(yè)文化作為前提條件。

在企業(yè)管理中，任何一種制度的實(shí)施，在很大程度上取決于員工真正理解和認(rèn)同這項(xiàng)制度的價(jià)值，如果企業(yè)實(shí)行一項(xiàng)制度，卻將員工推到抵觸和不合作的對(duì)立面，真正的溝通是無(wú)法建立的，只會(huì)造成相互的不信任。失去信任感的企業(yè)將是管理成本最高的企業(yè)，是很難將一種好的管理制度高效率執(zhí)行下去的。好的溝通渠道能夠形成通達(dá)的企業(yè)氛圍，員工和企業(yè)制度形成互動(dòng)，就可以激發(fā)員工的潛能，改進(jìn)流程，這將從根本上創(chuàng)造一個(gè)企業(yè)的價(jià)值。

第三篇：IBM公司的企業(yè)管理

IBM公司的企業(yè)管理

IMB公司（INTERNATIONALBUSINESSMACHINESCORPORATION），中文譯名為國(guó)際商用機(jī)器公司，其公司總部地址在美國(guó)紐約州的OldOrchardRoad,Armonk。在全球擁有307,401名員工。它是世界上最大的計(jì)算機(jī)、辦公設(shè)備制造公司。在電腦行業(yè)中位居世界第一，人們也經(jīng)常把IBM看作是電腦的標(biāo)志，它生產(chǎn)的產(chǎn)品如磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器、軟件、外設(shè)和半導(dǎo)體處于世界領(lǐng)先地位。1999年的營(yíng)業(yè)收入是875.48億美元，利潤(rùn)77.12億美元。位居2000《財(cái)富》全球企業(yè)500強(qiáng)的第16位。

一．IBM公司的企業(yè)文化

IBM公司做為IT行業(yè)的佼佼者，其企業(yè)文化也一直被視為業(yè)界的楷模，它的企業(yè)文化可從下面幾個(gè)方面進(jìn)行考察：第一、公司價(jià)值觀

IBM公司經(jīng)營(yíng)的宗旨是尊重人、信任人，為用戶提供最優(yōu)服務(wù)及追求卓越的工作。這一經(jīng)營(yíng)宗旨就是IBM的價(jià)值觀，它指導(dǎo)IBM公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。尊重人是尊重職工和顧客的權(quán)利和尊嚴(yán)，并幫助他們自我尊重；信任是信任職工的自覺(jué)性和創(chuàng)造力；追求卓越就是盡力以最優(yōu)的方式達(dá)成結(jié)果，但并不是要求完美、無(wú)缺。卓越不僅指突出的工作成就，而且最大限度地培養(yǎng)追求杰出工作的理想和信念，激發(fā)出為企業(yè)盡忠竭力的巨大熱忱、IBM公司的價(jià)值觀曾經(jīng)具體化為三原則，即“為職工利益、為顧客利益、為股東利益。”后又發(fā)展成為三信條，即“尊重個(gè)人、竭誠(chéng)服務(wù)、一流主義。”第二，權(quán)變的組織形式

IBM公司能順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，不失時(shí)機(jī)地改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和不斷地改變組織機(jī)構(gòu)。如50年代中期由集權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)，廢除藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)者與白領(lǐng)勞動(dòng)者的區(qū)別，實(shí)行工資制，使IBM公司從古老質(zhì)樸的時(shí)代轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)專(zhuān)家領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)經(jīng)營(yíng)時(shí)代；隨著80年代信息革命的不斷深入發(fā)展，公司于1982年實(shí)重大改組，將所有的銷(xiāo)售部門(mén)歸并到信息系統(tǒng)聯(lián)合部，盡量了解顧客、用戶的多種特殊要求，讓技術(shù)專(zhuān)家直接參與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。IBM擁有一批樂(lè)觀、正直、開(kāi)明，具備了進(jìn)取精神、實(shí)干能力和必勝信念的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發(fā)揮想象力與創(chuàng)造力，制造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。

第三，以銷(xiāo)售為中心

IBM公司強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都要直接或間接地參與銷(xiāo)售。從總裁到各制造廠的工人，都要接受?chē)?yán)格的訓(xùn)練，確保他們與用戶保持一種直接或間接的聯(lián)系，想銷(xiāo)售之所想，從而創(chuàng)造一個(gè)以銷(xiāo)售為中心，以用戶為動(dòng)力的工作環(huán)境。IBM公司倡導(dǎo)“服務(wù)至上”的原則，要求全體員工對(duì)用戶提出的問(wèn)題必須在24小時(shí)內(nèi)給予落實(shí)或答復(fù)。

第四，提高績(jī)效與培養(yǎng)人才

IBM高度重視人力資源，善于運(yùn)用激勵(lì)手段。公司的報(bào)酬決策有三個(gè)要點(diǎn)：

1、重視職工需要安全感和職業(yè)保障的心理需求；

2、報(bào)酬必須有很強(qiáng)的刺激性和鼓勵(lì)性；

3、對(duì)特別值得嘉獎(jiǎng)的職工一定要錦上添花。

公司建立了一個(gè)自下而上了解職工工作情況，并結(jié)合職工工作性質(zhì)、職位、工作經(jīng)驗(yàn)等合理作出正確評(píng)價(jià)的系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)用于衡量職工的工作績(jī)效，然后據(jù)此給予適當(dāng)報(bào)酬。公司不但注重物質(zhì)鼓勵(lì)、還注重精神鼓勵(lì)手段，如對(duì)那些在部門(mén)中刷新紀(jì)錄的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)代表給予“鷹獎(jiǎng)”、“百分之百俱樂(lè)部成員”資格等獎(jiǎng)勵(lì)。

IBM公司注重物質(zhì)加精神相結(jié)合的報(bào)酬方式和激勵(lì)手段，與美國(guó)文化中注重物質(zhì)性、重視人性需要、重視人的價(jià)值的特點(diǎn)完全相適應(yīng)。IBM從不會(huì)因錢(qián)而失去一位好職工，每一位付出了勞動(dòng)的員工都不會(huì)因?yàn)榈貌坏竭m當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)將賞而感到失望。

IBM還建立了完善的教育制度。公司的教育滲透到各個(gè)階層，從經(jīng)理到職工，每人每年必須接受40小時(shí)的正規(guī)培訓(xùn)。同時(shí)公司還準(zhǔn)備了種類(lèi)繁多的必讀刊物、直接關(guān)到員工家中以代學(xué)習(xí)，不僅如用戶來(lái)參加多種多樣的講演和交流活動(dòng)，引導(dǎo)公司走向有益于社會(huì)的道路。

二．IBM公司的工資管理

“藍(lán)色巨人”IBM從1910年建立以來(lái)，雖有過(guò)波折，但直到今天依然是IT界的翹楚。多年以來(lái)，它的各項(xiàng)管理在公司發(fā)展中不斷完善，形成了許多值得我們參考的特色，以下簡(jiǎn)要介紹它在工資管理方面的經(jīng)驗(yàn)。

一、工資要與職務(wù)的重要性、工作的難度相稱(chēng)

IBM根據(jù)各個(gè)部門(mén)的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為五個(gè)系列，在五個(gè)系列中分別規(guī)定了工資最高額與最低額。假設(shè)把這五個(gè)系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與Ｅ系列。A系列是屬于最單純部類(lèi)的工作，而B(niǎo)、C、D、Ｅ則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，其職務(wù)價(jià)值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相當(dāng)于B系列的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。

做簡(jiǎn)單工作領(lǐng)取A系列工資的人，如果只對(duì)本職工作感興趣，那么他可以從A系列最低額慢慢上升，但只限于到

A系列的最高額。

領(lǐng)取A系列工資的許多職工，當(dāng)他們的工資超過(guò)B系列最低額的水準(zhǔn)時(shí)，就提出“請(qǐng)讓我做再難一點(diǎn)的工作吧！”，向B系列挑戰(zhàn)，因?yàn)锽系列最高額比A系列最高額高得多。

各部門(mén)的管理人員一邊對(duì)照工資限度，一邊建議職工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會(huì)好一些？”從而引導(dǎo)職工漸漸向價(jià)值高的工作挑戰(zhàn)。

二、工資要充分反映每年人的成績(jī)

職工個(gè)人成績(jī)大小是由考核評(píng)價(jià)而確定的。通常由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)職工工作情況進(jìn)行評(píng)定，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。每個(gè)職工都有進(jìn)行總結(jié)和與他的上級(jí)面對(duì)面討論這個(gè)總結(jié)的權(quán)利。上級(jí)在評(píng)定時(shí)往往與做類(lèi)似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，根據(jù)其成績(jī)是否突出而定。評(píng)價(jià)大體上分十到二十個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行，這些項(xiàng)目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡(jiǎn)單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)。”

對(duì)營(yíng)業(yè)部門(mén)或技術(shù)部門(mén)進(jìn)行評(píng)價(jià)是比較簡(jiǎn)單的，但對(duì)憑感覺(jué)評(píng)價(jià)的部門(mén)如秘書(shū)、宣傳、人事及總務(wù)等部門(mén)怎么辦呢？

IBM公司設(shè)法把感覺(jué)換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報(bào)刊雜志上刊載的關(guān)于IBM的報(bào)導(dǎo)加以搜集整理，把有利報(bào)道與不利報(bào)導(dǎo)進(jìn)行比較，以便作為衡量一定時(shí)期宣傳工作的尺度。

評(píng)價(jià)工作全部結(jié)束，就在每個(gè)部門(mén)甚至全公司進(jìn)行平衡，分成幾個(gè)等級(jí)。例如，A等級(jí)的職工是大幅度定期晉升者，B等是既無(wú)功也無(wú)過(guò)者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其它原因達(dá)不標(biāo)準(zhǔn)的。

從歷史看，65－75％的IBM公司職工每年都能超額完成任務(wù)，只有５－１０％的人不能完成定額。那些沒(méi)有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務(wù)，并且干得不錯(cuò)。

三、工資要等于或高于一流企業(yè)

IBM公司認(rèn)為，所謂一流公司，就應(yīng)付給職工一流公司的工資。這樣才算一流公司，職工也會(huì)以身為一流公司的職工而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛(ài)公司的精神和對(duì)工作充滿熱情。

為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，首先就某些項(xiàng)目對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。

定期調(diào)查選擇對(duì)象時(shí)主要考慮以下幾點(diǎn)：

1.應(yīng)當(dāng)是工資標(biāo)準(zhǔn)、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)；2.要與IBM從事相同工作的人員的待遇進(jìn)行比較，就應(yīng)當(dāng)選擇具有技術(shù)、制造、營(yíng)業(yè)、服務(wù)部門(mén)的企業(yè)；3.應(yīng)是有發(fā)展前途的企業(yè)。為了與各公司交換這些秘密的資料，根據(jù)君子協(xié)定，絕對(duì)不能公開(kāi)各公司的名字。

當(dāng)然，IBM所說(shuō)的“必須高于其他公司的工資”，歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作成績(jī)”。在提薪時(shí)，根據(jù)當(dāng)年?duì)I業(yè)額、利潤(rùn)等計(jì)算出定期提薪額，由人事部門(mén)提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應(yīng)地提高工作成績(jī)。

三．IBM的薪酬管理

薪酬是企業(yè)管理的一個(gè)有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個(gè)公司都不輕易使用這個(gè)精確制導(dǎo)的武器，因?yàn)槭褂貌缓脮?huì)造成負(fù)面影響，這是企業(yè)制定激勵(lì)機(jī)制的共識(shí)。

許多企業(yè)拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業(yè)里有一種負(fù)向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過(guò)經(jīng)濟(jì)制裁來(lái)達(dá)到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負(fù)責(zé)的崗位出現(xiàn)責(zé)任事故等等，一般都會(huì)讓員工填表挨罰。西方企業(yè)的管理模式通過(guò)外企大量引入中國(guó)之后，出現(xiàn)了一種新的薪資管理規(guī)則——激勵(lì)文化，對(duì)員工基本上沒(méi)有懲罰的方式，全是激勵(lì)，工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)，否則就沒(méi)有體現(xiàn)，這樣就出現(xiàn)了一種闡述懲罰的新話語(yǔ)：如果你沒(méi)有漲工資或晉升，就是被懲罰。

這種激勵(lì)文化是建立在高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上的，員工的自我認(rèn)同感很強(qiáng)，高淘汰率使大部分人都積極要求進(jìn)步，如果自己的工作一直沒(méi)有得到激勵(lì)，就意味著自己存在的價(jià)值受到忽視，許多員工會(huì)在這種情況下主動(dòng)調(diào)整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發(fā)展。

如何讓員工相信企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是合理的，并完全遵從這種機(jī)制的裁決，是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制成功的標(biāo)志。IBM的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過(guò)薪金管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績(jī)文化。

每年年初IBM的員工特別關(guān)心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過(guò)工資漲幅可以體現(xiàn)得有零有整。IBM的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會(huì)有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，工作時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷高低與薪金沒(méi)有必然關(guān)系。在IBM，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門(mén)磚，但決不會(huì)是你獲得

更好待遇的憑證。

在IBM，每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃——PBC。只要你是IBM的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大家誰(shuí)也不特殊，都按這個(gè)規(guī)則走。IBM的每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)Team（組）的工資增長(zhǎng)額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱(chēng)的高效績(jī)文化。

1996年初IBM推出個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃（PBC）。具體來(lái)說(shuō)，PBC從三個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計(jì)劃，無(wú)論過(guò)程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)無(wú)法玩概念，必須見(jiàn)結(jié)果，股市會(huì)非常客觀反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，懂事會(huì)對(duì)總裁也不會(huì)心太軟。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過(guò)程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無(wú)止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當(dāng)然同時(shí)也影響了你的收入。所以執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過(guò)程監(jiān)控量。最后是Team，團(tuán)隊(duì)精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時(shí)有一個(gè)強(qiáng)烈的感覺(jué)：IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會(huì)牽涉到很多部門(mén)，有時(shí)候會(huì)從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí)，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作一把。一言概之：必須確實(shí)了解自己部門(mén)的運(yùn)作目標(biāo)，掌握工作重點(diǎn)，發(fā)揮最佳團(tuán)隊(duì)精神，并徹底執(zhí)行。

IBM的薪資政策精神是通過(guò)有競(jìng)爭(zhēng)力的策略，吸引和激勵(lì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。個(gè)人收入會(huì)因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)和相對(duì)貢獻(xiàn)，所在業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)以及公司的整體薪資競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行確定。1996年調(diào)整后的新制度以全新的職務(wù)評(píng)估系統(tǒng)取代原來(lái)的職務(wù)系統(tǒng)，所有職務(wù)將按照技能、貢獻(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)能力、對(duì)業(yè)務(wù)的影響力及負(fù)責(zé)范圍等三個(gè)客觀條件，分為十個(gè)職等類(lèi)別。部門(mén)經(jīng)理會(huì)根據(jù)三大原則，決定薪資調(diào)整幅度。這三大原則是：

一、員工過(guò)去3年“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃”（PBC）成績(jī)的記錄；

二、員工是否擁有重要技能，并能應(yīng)用在工作上；

三、員工對(duì)部門(mén)的貢獻(xiàn)和影響力。員工對(duì)薪資制度有任何問(wèn)題，可以詢問(wèn)自己的直屬經(jīng)理，進(jìn)行面對(duì)面溝通，或向人力資源部查詢。一線經(jīng)理提出薪資調(diào)整計(jì)劃，必須得到上一級(jí)經(jīng)理認(rèn)可。

四．IBM的銷(xiāo)售培訓(xùn)

IBM決不會(huì)讓一個(gè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或沒(méi)經(jīng)過(guò)全面培訓(xùn)的人員到銷(xiāo)售第一線。人員錄用后要進(jìn)行一年的培訓(xùn)。其中75%的時(shí)間在各地分公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)，25%的時(shí)間在公司的教育中心接受課堂教育。

銷(xiāo)售培訓(xùn)包括以下幾個(gè)階段：

1.第一期課程：IBM公司的經(jīng)營(yíng)方針與銷(xiāo)售政策、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐、計(jì)算機(jī)概念、IBM公司的產(chǎn)品介紹。

2.第二期課程，以理論聯(lián)系實(shí)際的方法，學(xué)習(xí)如何銷(xiāo)售。

這種銷(xiāo)售培訓(xùn)的特色是：

1.時(shí)間長(zhǎng)、壓力大：這是一段令人“心力交瘁”的課程：緊張的學(xué)習(xí)每天從早上8點(diǎn)到晚上6點(diǎn)，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到午夜。學(xué)員們?cè)谄D苦的培訓(xùn)過(guò)程中，在長(zhǎng)時(shí)間的激烈競(jìng)爭(zhēng)中迅速成長(zhǎng)。每天長(zhǎng)達(dá)14~15小時(shí)的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過(guò)氣來(lái)，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個(gè)人都能完成學(xué)業(yè)。

2.模擬銷(xiāo)售角色。方法是，讓學(xué)員們?cè)谡n堂上經(jīng)常扮演銷(xiāo)售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種問(wèn)題，以檢查他們接受問(wèn)題的能力。這種上課接近于一種測(cè)驗(yàn)，可以對(duì)每個(gè)學(xué)員的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)兩方面進(jìn)行評(píng)判。另外，還在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域內(nèi)對(duì)學(xué)員進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量，如聯(lián)絡(luò)技巧，介紹與演習(xí)技能，與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)知識(shí)等。對(duì)于學(xué)員們扮演的每一個(gè)銷(xiāo)售角色和介紹產(chǎn)品的演習(xí)，教員們都給出評(píng)判。

3.阿姆斯特案例練習(xí)是IBM公司為銷(xiāo)售培訓(xùn)所發(fā)展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一。它集中考慮一種假設(shè)的，由飯店網(wǎng)絡(luò)、海洋運(yùn)輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門(mén)組成的，具有復(fù)雜的國(guó)際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。

通過(guò)這種練習(xí)可以對(duì)工程師、財(cái)務(wù)經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員、主要的經(jīng)營(yíng)管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進(jìn)行詳盡的分析。這種分析使個(gè)人的特點(diǎn)、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚地表現(xiàn)出來(lái)。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個(gè)非常逼真的環(huán)境，在這個(gè)組織中，學(xué)員們需要對(duì)各種人員完成一系列錯(cuò)綜復(fù)雜的拜訪。面對(duì)眾多的問(wèn)題，他們必須接觸這個(gè)組織中幾乎所有的人員，從普遍接待人員到董事會(huì)成員。

由于這種學(xué)習(xí)方法非常逼真，每個(gè)“演員”的“表演”都十分令人信服，所以，每一個(gè)參加者都能像IBM公司所期望的那樣認(rèn)真地對(duì)待這次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。這種練習(xí)的機(jī)會(huì)就是組織一次向用戶介紹發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，提出該公司的解決方案和爭(zhēng)取定貨的模擬用戶會(huì)議。

六．IBM的一般培訓(xùn)

小沃森負(fù)責(zé)管理IBM之后，公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)大，隨之產(chǎn)生了許多問(wèn)題。而在人力資源管理方面所面臨的問(wèn)題是，許多相對(duì)來(lái)說(shuō)缺乏經(jīng)驗(yàn)的IBM員工正在被提升到管理崗位。在提拔人才時(shí)，一個(gè)分部經(jīng)理只需把一個(gè)推銷(xiāo)人員叫

到辦公室，對(duì)他說(shuō)：“現(xiàn)在正式提升你為助理經(jīng)理。要管好你的手下，說(shuō)話不要帶臟字，要穿白襯衫黑西裝。”

由推銷(xiāo)人員走上助理經(jīng)理的過(guò)程實(shí)在太過(guò)于簡(jiǎn)單了。小沃森決心改變這一現(xiàn)狀。他知道，對(duì)這些年輕的管理人員來(lái)說(shuō)，最重要的不是學(xué)習(xí)其工作的專(zhuān)業(yè)或技術(shù)知識(shí)，而是學(xué)習(xí)對(duì)待其下屬的適當(dāng)方式。如果工人和管理人員的關(guān)系不密切，互不合作、互不信任的話，IBM公司遲早將會(huì)成為一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。

IBM是最早擁有自己的銷(xiāo)售培訓(xùn)學(xué)校和技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校的企業(yè)。剛開(kāi)始的時(shí)候，學(xué)校的培訓(xùn)方法是不完善的，連一本關(guān)于怎樣把IBM人訓(xùn)練成優(yōu)秀管理人員的教材都沒(méi)有。培訓(xùn)班把哈佛大學(xué)商學(xué)院講課的實(shí)例原封不動(dòng)地搬了過(guò)來(lái)。小沃森對(duì)此頗為不滿。他對(duì)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的下屬說(shuō)：“如果我們公司真想獨(dú)一無(wú)二，我們就必須教些獨(dú)一無(wú)二的東西。我希望你用IBM的管理方式對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們學(xué)會(huì)交往、做好銷(xiāo)售和服務(wù)工作、看望生病的員工妻子并給予幫助、對(duì)員工家屬進(jìn)行慰問(wèn)等。”

小沃森的這些要求，的確是任何一種教材中都沒(méi)有談到的問(wèn)題。這是IBM多年以來(lái)逐漸形成的慣例。IBM的新經(jīng)理們不僅要懂技術(shù)，還必須知道這些慣例。培訓(xùn)負(fù)責(zé)人接受了小沃森的建議，改變了培訓(xùn)方法，用IBM特有的管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)培訓(xùn)IBM的高級(jí)管理人員，取得了很好的效果。最后，小沃森明文規(guī)定：如果不進(jìn)管理學(xué)校，就不能在IBM從事管理工作。培訓(xùn)課程一般為2~6個(gè)星期。小沃森確保他自己或其他高級(jí)經(jīng)理去看望每一批接受培訓(xùn)者，因?yàn)樽屗麄兛吹剿麄冊(cè)跒檎l(shuí)工作是至關(guān)重要的。

七．IBM非同一般的激勵(lì)

IBM公司是世界上最大的計(jì)算機(jī)制造公司，它的成功在很大程度上應(yīng)該歸功于員工的創(chuàng)新性。該公司為了激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵(lì)創(chuàng)新人員的制度。

該制度規(guī)定：對(duì)有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予“IBM會(huì)員資格”，而且對(duì)獲有這種資格的人，還給予提供一年的時(shí)間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時(shí)間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。

這是一種非同一般的激勵(lì)制度，它對(duì)于那些優(yōu)秀的創(chuàng)新者不僅是一種有效的報(bào)酬，一種強(qiáng)有力的促進(jìn)劑，也是一種最經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新投資手段，它使創(chuàng)新者獲取了實(shí)物形式的自主權(quán)，有了這些時(shí)間與獎(jiǎng)金支持，該員工就能自由地選擇怎樣行動(dòng)，而不必等待公司批準(zhǔn)。

八．IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)

IBM、HP等著名的外國(guó)企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。其中，IBM的矩陣組織是一個(gè)很特別的環(huán)境。IBM是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T(mén)。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來(lái)劃分部門(mén)，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。而采取矩陣組織形式之后，IBM公司把多種劃分部門(mén)的方式有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，其組織結(jié)構(gòu)形成了“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)——多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷(xiāo)售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門(mén)劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。對(duì)于這個(gè)矩陣中的某一位員工而言，他可能是IBM大中華區(qū)的一員，同時(shí)也是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門(mén)里。

IBM公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的好處是什么呢？非常明顯的一點(diǎn)就是，矩陣組織能夠彌補(bǔ)對(duì)企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來(lái)的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來(lái)。顯然，如果不對(duì)企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，比如說(shuō)只有大中華而沒(méi)有華南、華東、香港、臺(tái)灣，就無(wú)法針對(duì)各地區(qū)市場(chǎng)的特點(diǎn)把工作深入下去。而如果只進(jìn)行地域上的劃分，對(duì)某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會(huì)有一個(gè)人能夠非常了解這個(gè)產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來(lái)的特點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)都會(huì)只看重該地區(qū)整盤(pán)的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會(huì)專(zhuān)門(mén)有人來(lái)研究各個(gè)行業(yè)客戶對(duì)IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場(chǎng)。

如果沒(méi)有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，要想在某個(gè)特定市場(chǎng)推廣產(chǎn)品，就會(huì)變得非常困難。比如說(shuō)在中國(guó)市場(chǎng)推廣AS/400這個(gè)產(chǎn)品，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，公司內(nèi)有華南、華東等各大區(qū)的隊(duì)伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊(duì)伍，有市場(chǎng)推廣、技術(shù)支持等各職能部門(mén)的隊(duì)伍，以及專(zhuān)門(mén)的AS/400產(chǎn)品的隊(duì)伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開(kāi)局面。

任何事情都有它的“兩面性”。矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項(xiàng)目推廣能力、市場(chǎng)滲透能力的同時(shí)，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個(gè)人都有不止一個(gè)老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，IBM的經(jīng)理開(kāi)會(huì)的時(shí)間，溝通的時(shí)間，肯定比許多小企業(yè)要長(zhǎng)，也可能使得決策的過(guò)程放慢。其實(shí)，這也不成為問(wèn)題，因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個(gè)好的決定應(yīng)該是怎樣的。另外，每一位員工都由不同的老板來(lái)評(píng)估他的業(yè)績(jī)，不再是哪一個(gè)人說(shuō)了算，評(píng)估的結(jié)果也會(huì)更加全面，每個(gè)人都會(huì)更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。同時(shí)運(yùn)用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門(mén)，就會(huì)形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績(jī)的辦法也無(wú)法簡(jiǎn)單。在特定客戶看來(lái)，IBM公司只有“惟一客戶出口”，所有種類(lèi)的產(chǎn)品都是一個(gè)銷(xiāo)售員銷(xiāo)售的；產(chǎn)品部門(mén)、行業(yè)部門(mén)

花大氣力進(jìn)行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對(duì)于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等。問(wèn)題是，最后的業(yè)績(jī)?cè)趺从?jì)算？產(chǎn)品部門(mén)算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門(mén)又分別算多少呢？IBM的解決策略是，設(shè)定三層銷(xiāo)售——產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時(shí)也采取三層評(píng)估，比如說(shuō)經(jīng)過(guò)各方共同努力，華南區(qū)賣(mài)給某銀行10套AS/400，那么這個(gè)銷(xiāo)售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門(mén)以及金融行業(yè)部門(mén)都記上一筆。當(dāng)然，無(wú)論從哪一個(gè)層面來(lái)看，其總和都是一致的。比如從大中華區(qū)的立場(chǎng)來(lái)看，下面各分區(qū)業(yè)績(jī)的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷(xiāo)售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務(wù))銷(xiāo)售總額，三個(gè)數(shù)字是一樣的，都可以說(shuō)明他的業(yè)績(jī)。

在外界看來(lái)，IBM這架巨大的戰(zhàn)車(chē)是穩(wěn)步前進(jìn)的，變化非常緩慢，這其實(shí)是一種誤會(huì)。對(duì)于基層的員工，對(duì)于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對(duì)比較小，比較穩(wěn)定。比如說(shuō)一名普通員工進(jìn)入IBM，做AS/400的銷(xiāo)售，差不多四五年時(shí)間都不會(huì)變化，然后，可能有機(jī)會(huì)升任一線經(jīng)理。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因?yàn)槭煜み@么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。所以，外界就覺(jué)得IBM變動(dòng)緩慢。但是，在IBM矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個(gè)組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰(shuí)也無(wú)所謂。

九．IBM公司成功的關(guān)鍵因素

偉大的預(yù)見(jiàn)成就偉大的企業(yè)

IBM光輝的成長(zhǎng)歷程源于創(chuàng)始人沃森的超凡預(yù)見(jiàn)能力。沃森毅然走下國(guó)家收款機(jī)公司就任CTR總裁，是因?yàn)樗宄吹交羰蠙C(jī)器在計(jì)算機(jī)發(fā)明與應(yīng)用過(guò)程中的特殊地位。

1914年的美國(guó)發(fā)生了巨大的變化，人類(lèi)的科技水平有了大幅度提高。商業(yè)活動(dòng)也處于大發(fā)展時(shí)期，他認(rèn)識(shí)到，高度依賴計(jì)算機(jī)的時(shí)代即將來(lái)臨。沃森對(duì)自己的預(yù)見(jiàn)充滿信心，并努力地實(shí)踐。事實(shí)證明了沃森的預(yù)見(jiàn)的無(wú)比正確。IBM正是在打孔卡片機(jī)的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)一系列新產(chǎn)品，為美國(guó)和全人類(lèi)的進(jìn)步作出了巨大貢獻(xiàn)。

一個(gè)好漢三個(gè)幫

背靠美國(guó)金融界IBM與華爾街的關(guān)系可以追溯到1914年。當(dāng)時(shí)沃森剛?cè)喂究傇裕媾R的是一敗涂地的經(jīng)營(yíng)局面：公司成立時(shí)發(fā)行的1000萬(wàn)美元股票只有300萬(wàn)美元的價(jià)值；以年400萬(wàn)美元的經(jīng)營(yíng)規(guī)模卻背負(fù)著600萬(wàn)美元的長(zhǎng)期負(fù)債。公司已到了生死存亡的決定性時(shí)期，最大的困難是能否籌集到一定數(shù)額的資金以維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。以公司當(dāng)時(shí)的狀況，沒(méi)有哪一家銀行愿意冒這個(gè)險(xiǎn)借款。但當(dāng)沃森走房摩根·可蘭迪信托銀行時(shí)卻順利地獲得了申請(qǐng)的貸款。摩根說(shuō)：“此一融資不是給您的公司，而是給您那誠(chéng)實(shí)的人格。”到60年代，在摩根·可蘭迪麾下同時(shí)有兩家電子公司：一家是IBM，另一家是通用電子公司（GE），兩家公司競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。后來(lái)，GE在競(jìng)爭(zhēng)中敗北，IBM便成了摩根在電子產(chǎn)業(yè)唯一的寵兒，得其百般愛(ài)護(hù)。

背靠美國(guó)政府在哥倫比亞大學(xué)校長(zhǎng)艾森豪威爾況選美國(guó)總統(tǒng)過(guò)程是中，IBM主動(dòng)提供競(jìng)選資金及其他方面與洛克菲勒家族共同行動(dòng)。艾森豪威爾競(jìng)選成功，IBM是大功臣之一。IBM老板與歷屆政府基本上都保持密切關(guān)系。正是與政府的聯(lián)姻使得IBM獲得無(wú)可比擬的實(shí)力。

消費(fèi)者利益至上IBM早在20世紀(jì)初的賣(mài)方市場(chǎng)條件下就明確提出并認(rèn)真貫徹了消費(fèi)者利益至上這一經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則。1914年，沃森調(diào)任IBM的前身CTR總裁后就推行企業(yè)必須全心全意為消費(fèi)者服務(wù)這一觀念。當(dāng)時(shí)CTR的所有的董事都同時(shí)是公司的股東，他們歷來(lái)都強(qiáng)調(diào)股東利益優(yōu)先。因此，實(shí)際上是公司股東們自我操作來(lái)保持較高的股利，毫不顧及公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和消費(fèi)者的利益。他在極端孤立的情況下，國(guó)排眾議，在董事會(huì)上堅(jiān)持必須把消費(fèi)者利益擺在第一位。于此，公司特別強(qiáng)調(diào)，每一項(xiàng)開(kāi)發(fā)成果，無(wú)論是小型開(kāi)發(fā)項(xiàng)目還是大型開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，都必須先交使用者使用并聽(tīng)取評(píng)估意見(jiàn)后，才允許實(shí)用化。

“當(dāng)?shù)厝酥髁x”的巨大成功

跨國(guó)公司在拓展海外事業(yè)的過(guò)程中，特別需要注意的一個(gè)問(wèn)題就是如何獲得當(dāng)?shù)卣腿嗣竦闹С郑芊瘾@得支持是事業(yè)能否成功的關(guān)鍵。在法國(guó)，IBM堅(jiān)持“當(dāng)?shù)厝酥髁x”的策略因而獲得了巨大成功，美國(guó)通用電子公司則不注意尊重當(dāng)?shù)厝嗣竦拿褡迩榫w因而全面失敗。IBM公司在法國(guó)采取“當(dāng)?shù)厝酥髁x”的策略主要有：一盡量雇用當(dāng)?shù)厝藛T，可能的話，將經(jīng)營(yíng)權(quán)都交給當(dāng)?shù)厝耍欢亲⒁庾鹬胤▏?guó)人的民族性和傳統(tǒng)觀念；三是實(shí)施利益均沾；四是分出一部份股份給當(dāng)?shù)厝耍晃迨怯H近社會(huì)上層人物，支持并協(xié)助當(dāng)?shù)卣母黜?xiàng)政策。IBM的口號(hào)是：為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展作貢獻(xiàn)，致力于世界和平。這口號(hào)在整個(gè)西歐都贏得了好感。

超凡的研究開(kāi)發(fā)工作

電腦，有時(shí)代主角之稱(chēng)，各電腦公司無(wú)不以未來(lái)作賭注，致力于研究開(kāi)發(fā)工作，為此，研究開(kāi)發(fā)工作成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。IBM公司始終把研究開(kāi)發(fā)作為公司的首要任務(wù)，并將并數(shù)的利潤(rùn)用于研究開(kāi)發(fā)，并設(shè)立追求所有可能性的基礎(chǔ)部門(mén)。

第四篇：IBM 高績(jī)效的薪酬文化

IBM 高績(jī)效的薪酬文化

IBM公司有令人羨慕的名聲，通常被認(rèn)為是力量、成功和道德的化身。這與他們堅(jiān)持貫徹道德規(guī)范，注重職場(chǎng)作風(fēng)有著直接的聯(lián)系.公司一再?gòu)?qiáng)調(diào)，每個(gè)職員的行為要符合高標(biāo)準(zhǔn)的道德規(guī)范，現(xiàn)在如此，將來(lái)也是如此。IBM的座右銘是：負(fù)你應(yīng)負(fù)的責(zé)任；公司的名譽(yù)在你的手中；必須按道德辦事；公平競(jìng)爭(zhēng)；合乎道德；追求卓越；從商業(yè)實(shí)踐和法律知識(shí)中尋找答案；慎重處理信息；不要自夸；不要欺騙；公平待人；不做場(chǎng)外交易；嚴(yán)格守密等。而要使員工行為真正得到這樣的規(guī)范，則必須在企業(yè)內(nèi)形成濃厚的企業(yè)文化，以引導(dǎo)員工和指導(dǎo)他們的行為模式。為此，IBM采取了一套獨(dú)特而有效的薪酬管理體系，以促進(jìn)企業(yè)文化的形成。

IBM的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過(guò)薪金管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步、督促平庸的目的，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為高績(jī)效文化(High Performance Culture)，下面，讓我們來(lái)解讀IBM高績(jī)效文化的精髓。

案例內(nèi)容：

(1)IBM的工資與福利項(xiàng)目有如下內(nèi)容：

(a)基本月薪：是對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同。

(b)綜合補(bǔ)貼：對(duì)員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持。

(c)春節(jié)獎(jiǎng)金：農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過(guò)一個(gè)富足的新年。

(d)休假津貼：為員工報(bào)銷(xiāo)休假期間的費(fèi)用。

(e)浮動(dòng)獎(jiǎng)金：當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)。

(f)銷(xiāo)售獎(jiǎng)金：銷(xiāo)售及技術(shù)支持人員在完成銷(xiāo)售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)。

(g)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：?jiǎn)T工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。

(h)住房資助計(jì)劃：公司提取一定數(shù)額資金存人員工個(gè)人賬戶，以資助員工購(gòu)房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問(wèn)題。

(i)醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃：?jiǎn)T工醫(yī)療及體檢的費(fèi)用由公司解決。

(j)退休金計(jì)劃：積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障。(k)其他保險(xiǎn)：包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工每時(shí)每刻的安全。

(1)休假制度：鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等。

(m)員工俱樂(lè)部：公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營(yíng)造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動(dòng)、大型晚會(huì)、集體旅游等。可是，雖然IBM的薪金構(gòu)成包含了以上諸多因素，但里面卻沒(méi)有學(xué)歷工資和工齡工資。在IBM，學(xué)歷是一塊很好的敲門(mén)磚，但決不會(huì)是獲得更好待遇的憑證。IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，工作時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷高低與薪金沒(méi)有必然關(guān)系。

(2)IBM公司的薪酬發(fā)放方式：

IBM公司采取了與個(gè)人承諾計(jì)劃結(jié)果相結(jié)合的方式。

在IBM，每一個(gè)員工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃——PBC。只要你是IBM的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做得切合實(shí)際。幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)1年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點(diǎn)，你自己對(duì)一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大家誰(shuí)也不特殊，都按這個(gè)規(guī)則走。IBM的每一個(gè)經(jīng)理都掌握著一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)Team(組)的工資增長(zhǎng)額度，他有權(quán)力決定將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱(chēng)的高績(jī)效文化。

(3)IBM的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃從三個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況：

第一是Win，致勝。勝利是第一位的，首先你必須完成你在PBC里面制定的計(jì)劃，無(wú)論過(guò)程多么艱辛，到達(dá)目的地最重要。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過(guò)程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過(guò)程監(jiān)控量。最后是 Team，團(tuán)隊(duì)精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會(huì)牽涉到很多部門(mén)，有時(shí)候會(huì)從全球的同事那里獲得幫助，所以團(tuán)隊(duì)意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí)，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作。

(4)IBM公司還為員工就薪酬福利待遇問(wèn)題提供了多種雙向溝通的途徑：

如果員工自我感覺(jué)良好，但次年初卻并沒(méi)有在工資卡上看到自己應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)有不止一條途徑給你，讓你提出個(gè)人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎(jiǎng)勵(lì)情況。IBM的文化中特別強(qiáng)調(diào)Two way communication——雙向溝通，不存在單向的命令和無(wú)處申述的情況。IBM至少有四條制度化的通道給你提供申述的機(jī)會(huì)。

(a)高層管理人員面談(Executive Interview)。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經(jīng)理進(jìn)行正式的談話。這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會(huì)比你的直屬經(jīng)理的職位高，也可能是你的經(jīng)理的經(jīng)理或是不同部門(mén)管理人員。員工可以選擇任何個(gè)人感興趣的事情來(lái)討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面

談的內(nèi)容可以包括個(gè)人對(duì)問(wèn)題的傾向意見(jiàn)，自己所關(guān)心的問(wèn)題。你反映的這些情況公司將會(huì)交直接有關(guān)的部門(mén)處理。所面談的問(wèn)題將會(huì)分類(lèi)集中處理，不暴露面談?wù)呱矸荨?/p>

(b)員工意見(jiàn)調(diào)查(Employee Opinion Survey)。這條路徑不是直接面對(duì)你的收入問(wèn)題，而且這條通道會(huì)定期開(kāi)通。IBM通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行征詢，可以了解員工對(duì)公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價(jià)值的意見(jiàn)，使之協(xié)助公司營(yíng)造一個(gè)更加完美的工作環(huán)境。很少看到IBM經(jīng)理態(tài)度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關(guān)系密切。

(c)直言不諱(Speak up)。在IBM，一個(gè)普通員工的意見(jiàn)完全有可能被送到總裁郭士納的信箱里。“Speak up”就是一條直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下獲得高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你關(guān)心的問(wèn)題的答復(fù)。沒(méi)有經(jīng)過(guò)員工同意，“Speak up”的員工身份只有一個(gè)人知道，那就是負(fù)責(zé)整個(gè)“Speakup”的協(xié)調(diào)員，所以不必?fù)?dān)心暢所欲言過(guò)后會(huì)帶來(lái)危險(xiǎn)。

(d)申訴(Open door)，IBM稱(chēng)其為“門(mén)戶開(kāi)放”政策。這是一個(gè)非常悠久的IBM民主制度，IBM總裁郭士納剛上臺(tái)就一改IBM老臣的作風(fēng)，他經(jīng)常反向執(zhí)行 Open door；直接跑到下屬的辦公室問(wèn)某件事做得怎么樣了。IBM用Open door來(lái)尊重每一個(gè)員工的意見(jiàn)。員工如果有關(guān)于工作或公司方面的意見(jiàn)，應(yīng)該首先與自己的直屬經(jīng)理懇談。與自己的經(jīng)理懇談是解決問(wèn)題的捷徑，如果有解決不了的問(wèn)題，或者你認(rèn)為你的工資漲幅問(wèn)題不便于和直屬經(jīng)理討論，你可以通過(guò) Open door向各事業(yè)單位主管、公司的人事經(jīng)理、總經(jīng)理或任何總部代表申述，你的申述會(huì)得到上級(jí)的調(diào)查和執(zhí)行。

即使是到了離職面談的階段，IBM也不放棄解決薪酬方面問(wèn)題的努力。

(5)IBM的薪金保密制度：

IBM的薪金是背靠背保密的，薪金沒(méi)有上下限，工資漲幅也不定，沒(méi)有降薪的情況。如果你覺(jué)得工資實(shí)在不能滿足你的要求，那只有走人。如果因?yàn)楣べY問(wèn)題要辭職，IBM不會(huì)讓你的煩惱沒(méi)有表達(dá)的機(jī)會(huì)，人力資源部會(huì)非常惋惜地挽留你，而且跟你談心。IBM會(huì)根據(jù)情況，看員工的真實(shí)要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC執(zhí)行不力的情況，如果是公司不合理，IBM會(huì)進(jìn)行改善，公司對(duì)待優(yōu)秀員工非常重視。第二種情況是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的原因，通過(guò)交談和調(diào)查，IBM會(huì)讓每一個(gè)辭職者有一種好的心態(tài)離開(kāi)IBM。

為了使自己的薪資有競(jìng)爭(zhēng)力，IBM專(zhuān)門(mén)委托咨詢公司對(duì)整個(gè)人力市場(chǎng)的待遇進(jìn)行非常詳細(xì)的了解，公司員工的工資漲幅會(huì)根據(jù)市場(chǎng)的情況有一個(gè)調(diào)整，使自己的工資有良好的競(jìng)爭(zhēng)力。

案例分析：

企業(yè)文化不是空洞的口號(hào)，也不是對(duì)時(shí)髦潮流的追趕，它是針對(duì)企業(yè)員工和企業(yè)發(fā)展的真正需要，樹(shù)立起的一種對(duì)于達(dá)到企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)都有指導(dǎo)作用的價(jià)值觀，一種對(duì)待工作、對(duì)待工作中人與人之間的關(guān)系、對(duì)待組織與內(nèi)外部環(huán)境關(guān)系等的方法與準(zhǔn)則以及由此而形成的企業(yè)全體成員的行為模式表現(xiàn)。IBM公司的薪資福利政策充分體現(xiàn)出公司以人為本的經(jīng)營(yíng)理念，成為公司企業(yè)文化最有說(shuō)明力的注解。IBM公司要使自己繼續(xù)成為力量、成功和道德的化身，就只有在公司范圍內(nèi)推行追求卓越的企業(yè)文化。IBM公司的薪資福利政策在這一企業(yè)文化與價(jià)值觀的驅(qū)動(dòng)下，采取了大量別出心裁和有效的方式，營(yíng)造了公司高績(jī)效的文化氛圍。

(a)IBM公司的全面薪酬項(xiàng)目真正為員工考慮到了方方面面的需求。公司除為員工提供基本薪酬外，還設(shè)置了各式各樣的補(bǔ)貼、資助、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、保險(xiǎn)福利項(xiàng)目以及員工俱樂(lè)部等。盡管投資巨大，但公司仍支付全面的保險(xiǎn)費(fèi)用，以此來(lái)表示公司對(duì)員工每時(shí)每刻安全的關(guān)心，此外春節(jié)資金、休假津貼、住房資助計(jì)劃等的提供反映了公司對(duì)員工深切的人性化關(guān)懷，不僅解決了員工的后顧之憂，更主要的是，公司以這種體貼的關(guān)懷傳達(dá)了公司對(duì)員工的重視與期望。全面的薪酬項(xiàng)目實(shí)際上代表著公司將員工作為一個(gè)全面的人來(lái)看待，因此員工必然會(huì)深深感受到來(lái)自公司的尊重，這就使得員工的安全、自尊、交際以及自我實(shí)現(xiàn)的需要都能在公司里找到很好的結(jié)合點(diǎn)：那就是努力為公司的使命實(shí)現(xiàn)而貢獻(xiàn)自己的智慧與力量，因?yàn)樵谶@一過(guò)程的同時(shí)也能實(shí)現(xiàn)自身的各種需要。(b)IBM公司的薪酬福利待遇雖然十分優(yōu)厚，但公司的人工成本卻仍然得到了極為有效的控制。這是因?yàn)椋m然薪酬項(xiàng)目很多，但其發(fā)放卻是以員工的工作業(yè)績(jī)的優(yōu)劣為依據(jù)的，不僅沒(méi)有工齡工資，也不存在學(xué)歷工資。根據(jù)人工成本的含義，公司的薪酬支付項(xiàng)目或總量雖然可能要比其他公司更多，但由于支付是以業(yè)績(jī)?yōu)榍疤幔疵恳粏挝坏男匠晖度胧且愿嗟漠a(chǎn)出或利潤(rùn)的增加為前提的，因此人工成本的增長(zhǎng)速度始終要小于公司經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，從而使得總?cè)斯こ杀镜玫搅擞行У目刂啤＿@一機(jī)制在公司主要是通過(guò)個(gè)人承諾制度來(lái)實(shí)施的。IBM的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃從致勝(Win)、執(zhí)行(Executive)、團(tuán)隊(duì)精神(Team)三個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況。這就在確保公司工作任務(wù)達(dá)成的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)員工行為朝著企業(yè)文化所倡導(dǎo)的方向?qū)崿F(xiàn)良性的發(fā)展。

(c)IBM公司的雙向溝通方案，體現(xiàn)出了對(duì)公司員工的高度尊重和盡力創(chuàng)造員工對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)價(jià)、傳播與溝通的最大自由空間。無(wú)論是與高層管理人員面談、員工意見(jiàn)調(diào)查、直言不諱通道，還是申訴政策，都體現(xiàn)出企業(yè)真正對(duì)員工工作與生活的關(guān)心，并想盡辦法為企業(yè)與員工實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，在觀點(diǎn)、思想領(lǐng)域

取得一致看法而創(chuàng)造切實(shí)的途徑。這些舉措真正促進(jìn)了企業(yè)文化的形成、推廣與完善，并且大大提高了員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，真正將員工的智力資源引為己用。(d)IBM公司的薪酬政策有意識(shí)地關(guān)注了維持薪酬體系的適應(yīng)性，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。比如，IBM公司專(zhuān)門(mén)委托咨詢公司對(duì)整個(gè)人力市場(chǎng)的待遇進(jìn)行非常詳細(xì)的了解，并隨之會(huì)根據(jù)市場(chǎng)的情況對(duì)公司員工的工資漲幅進(jìn)行調(diào)整，以保持公司工資的外部公平性。此外IBM公司的人力資源部門(mén)會(huì)真誠(chéng)地挽留因工資問(wèn)題提出辭職申請(qǐng)的員工，并與其進(jìn)行談心，讓員工的煩惱有表達(dá)的機(jī)會(huì)，確保每個(gè)離職的員工以良好的心態(tài)離開(kāi)。這樣不僅可以通過(guò)離職員工擴(kuò)大公司在市場(chǎng)的良好聲譽(yù)，同時(shí)也為公司了解薪酬政策的功能與其局限性，并根據(jù)所了解的信息進(jìn)一步來(lái)調(diào)整薪酬體系，使它能適應(yīng)公司環(huán)境的變化和促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。

當(dāng)然，對(duì)于IBM公司而言，它是一個(gè)發(fā)展成熟和有著獨(dú)特企業(yè)文化的大型知名企業(yè)，公司的員工素質(zhì)與技術(shù)水平都是勞動(dòng)力市場(chǎng)上的佼佼者，公司在招聘期間就能篩選到與公司文化價(jià)值觀相一致的候選者；此外，它有雄厚的資金實(shí)力來(lái)支持其薪酬體系對(duì)企業(yè)文化的引導(dǎo)，這是因?yàn)槿诵曰男匠暾唠m然不一定要增加員工的現(xiàn)金收入，但卻往往會(huì)增大企業(yè)的總體貨幣支出。這些特殊的條件也限制了不具備這些條件的企業(yè)必須從自身?xiàng)l件和實(shí)際情況出發(fā)，以薪酬政策的文化功能為導(dǎo)向建立適合自身的薪酬體系。

第五篇：IBM公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理

IBM公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理

[編者按]知識(shí)產(chǎn)權(quán)涉及每一個(gè)企業(yè)。中國(guó)入世后，必須要全面履行自己在知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域中應(yīng)承擔(dān)的權(quán)利和義務(wù)，加強(qiáng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，特別是對(duì)假冒、盜版等行為進(jìn)行有效、有力的打擊和制裁。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，我們的企業(yè)要生存發(fā)展，要想在更大程度上參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，也必須更多地依靠和運(yùn)用知識(shí)產(chǎn)權(quán)來(lái)激勵(lì)和保護(hù)自己，提高掌握和運(yùn)用知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的能力和水平。一個(gè)企業(yè)對(duì)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)如何管理？要定哪些策略？對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)還是一個(gè)新課題。為了給企業(yè)提供信息，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人了解國(guó)外企業(yè)這方面的管理經(jīng)驗(yàn)，本刊將陸續(xù)刊登國(guó)外著名電氣公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理辦法和策略，供國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒。

一、知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸屬及管理

IBM相當(dāng)重視研究開(kāi)發(fā)，每年花費(fèi)在這方面的經(jīng)費(fèi)不下數(shù)十億美元，而其對(duì)于知識(shí)產(chǎn)權(quán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)IPR）的管理及相關(guān)策略更是相當(dāng)有系統(tǒng)。目前其對(duì)于IPR的歸屬及管理是實(shí)行中央集中管理制，由總公司來(lái)集中管理此類(lèi)事務(wù)。總公司及其子公司開(kāi)發(fā)部門(mén)的員工所完成的發(fā)明、著作及其他成果的 IPR均歸屬于總公司所有，然后再由總公司負(fù)責(zé)處理有關(guān)授權(quán)事項(xiàng)。各員工和公司之間要簽署一份“有關(guān)信息、發(fā)明及著作物的同意書(shū)”，其中規(guī)定，只要他是從IBM內(nèi)部取得若干機(jī)密信息或是從以前員工完成的發(fā)明、著作等創(chuàng)作物中擷取若干信息來(lái)完成IBM的有關(guān)研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成果，以及其因執(zhí)行職務(wù)或?yàn)楣緲I(yè)務(wù)而產(chǎn)生的成果，都應(yīng)該將這些成果的IPR移轉(zhuǎn)給公司。

IBM各子公司都和總公司簽署一份“綜合技術(shù)協(xié)助契約”，依此，總公司替各子公司出研究開(kāi)發(fā)的費(fèi)用，子公司的研究開(kāi)發(fā)工作如有成果，其IPR必須移轉(zhuǎn)給總公司所有。這樣，總公司不僅擁有其員工移轉(zhuǎn)來(lái)的IPR，也有從全球公司移轉(zhuǎn)來(lái)的IPR，然后總公司再集中管理這些IPR。進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，當(dāng)總公司與全球的其他企業(yè)締結(jié)專(zhuān)利或其他IPR授權(quán)契約時(shí)，總公司也可通過(guò)再授權(quán)的方式，將相關(guān)技術(shù)提供子公司使用。這種授權(quán)方式，使IPR得以流通。當(dāng)子公司制造、銷(xiāo)售產(chǎn)品，侵害到第三人之IPR并遭訴時(shí)，總公司也出資協(xié)助子公司進(jìn)行抗辯。有關(guān)商標(biāo)之使用，原則上是由總公司集中管理，各子公司要使用時(shí)再由總公司授權(quán)。對(duì)于總公司的上述各種授權(quán)，各子公司是以營(yíng)業(yè)額中的一定數(shù)額支付給總公司做為使用費(fèi)。

二、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理部門(mén)

IBM公司總部的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理部門(mén)（INTELLECTUAL PRORERTYLAW；簡(jiǎn)稱(chēng)IPL）管轄全球4地區(qū)的IPL。美國(guó)本土雖有2個(gè)基礎(chǔ)研究所和28個(gè)開(kāi)發(fā)研究所，但只在主要的研究所設(shè)有IPL，共計(jì)21 個(gè)IPL。亞太地區(qū)中5個(gè)國(guó)家設(shè)有IPL，其中日本設(shè)有3個(gè)、歐洲、中東、非洲地區(qū)8個(gè)國(guó)家有IPL，美國(guó)本土以外的美洲地區(qū)則只有兩國(guó)設(shè)有IPL。至于沒(méi)設(shè)IPL的國(guó)家，則由該地區(qū)的各國(guó)IPL代理人來(lái)一并管理。例如亞太地區(qū)未設(shè)IPL的國(guó)家，則由日本的IPL來(lái)管理。

IBM的IPL特色之一就是，有關(guān)專(zhuān)利的專(zhuān)利事務(wù)由專(zhuān)利律師及專(zhuān)利代理人來(lái)處理。因此，在美國(guó)就有一百多位專(zhuān)利律師，其他地區(qū)則有將近一百名的專(zhuān)利代理人。

各子公司的IPL除依隸屬關(guān)系向主管做業(yè)務(wù)報(bào)告外，各子公司的IPL也受總部的IPL極強(qiáng)的功能性指導(dǎo)，依總部IPL的統(tǒng)一政策來(lái)運(yùn)作。

三、IPL的重要使命

IPL的職責(zé)范圍是處理一切有關(guān)IBM業(yè)務(wù)上的知識(shí)產(chǎn)權(quán)事務(wù)，如專(zhuān)利、商標(biāo)、著作權(quán)、集成電路布圖設(shè)計(jì)保護(hù)、商業(yè)秘密、字型及其他 IPL的事務(wù)。至于法務(wù)部門(mén)則負(fù)責(zé)IPR以外有關(guān)法律的事務(wù)。

由于IBM每年都必須花費(fèi)其總收入的一成以上用于研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)，因此IPL最重要的使命之一就是適當(dāng)?shù)乇Ｗo(hù)其研究開(kāi)發(fā)的成果，在確保其營(yíng)業(yè)活動(dòng)自由的必要范圍內(nèi)，持久地維護(hù)較好的專(zhuān)利財(cái)產(chǎn)。

（一）申請(qǐng)專(zhuān)利

一般來(lái)說(shuō)，有關(guān)專(zhuān)利的申請(qǐng)，都是由IPL的專(zhuān)利律師以及專(zhuān)利代理人來(lái)提出，發(fā)明人只要簡(jiǎn)單地以書(shū)面或口頭方式向?qū)＠蓭熣f(shuō)明其發(fā)明即可。關(guān)于有關(guān)產(chǎn)品IPR的調(diào)查以及制造產(chǎn)品的有關(guān)技術(shù)，技術(shù)人員只要對(duì)專(zhuān)利律師說(shuō)明技術(shù)特征，專(zhuān)利律師會(huì)從專(zhuān)業(yè)的角度來(lái)調(diào)查及判斷有無(wú)侵害他人IPR之可能。

（二）尋找合適的發(fā)明

另外IPL的另一個(gè)使命就是常常與研究開(kāi)發(fā)部門(mén)的經(jīng)理人員、技術(shù)人員等密切合作，一方面向其灌輸IPR的觀念，一方面從中發(fā)掘優(yōu)良的發(fā)明。對(duì)研究開(kāi)發(fā)中的產(chǎn)品必須調(diào)查有關(guān)專(zhuān)利問(wèn)題，因此盡早發(fā)現(xiàn)這些信息便顯得更加重要。

（三）授權(quán)契約的談判

IBM在調(diào)查其有關(guān)產(chǎn)品的IPR時(shí)，同時(shí)也監(jiān)視別人的產(chǎn)品有無(wú)侵害IBM的IPR，然后再促成他人與之訂立授權(quán)契約，因此，擬定授權(quán)契約的談判策略也是IPL的重要使命之一。

（四）有關(guān)IPL條款之審核

最后，IBM與其他公司所簽訂的開(kāi)發(fā)契約、買(mǎi)賣(mài)契約、委托制造契約、合并契約等，有關(guān)IPR的條款，例如IPR的歸屬、機(jī)密信息的取得等規(guī)定，也是由IPL負(fù)責(zé)審核。

四、專(zhuān)利管理的基本方針

（一）保證活動(dòng)自由

IBM專(zhuān)利管理的基礎(chǔ)思想是保證活動(dòng)的自由，也就是總公司和子公司在開(kāi)發(fā)、制造、買(mǎi)賣(mài)產(chǎn)品時(shí)，如不侵害他人之IPR，那么這些開(kāi)發(fā)、制造、買(mǎi)賣(mài)的活動(dòng)就能暢通無(wú)阻。實(shí)施專(zhuān)利管理制度的目的就在于確保其活動(dòng)的自由。為此，常要獲得優(yōu)良的IPR資產(chǎn)，并且有必要加以維持。而專(zhuān)利權(quán)也不只是取得而已，還必須有效地加以運(yùn)用，例如和其他公司進(jìn)行授權(quán)談判，甚至是進(jìn)行相互授權(quán)。

IBM的專(zhuān)利授權(quán)原則上是采取開(kāi)放政策，對(duì)任何人都加以提供，但I(xiàn)BM在必要的時(shí)候也會(huì)要求對(duì)方提供授權(quán)。此外，IBM在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前，為確定該產(chǎn)品并未侵害到他人的IPR，會(huì)徹底地調(diào)查有關(guān)的IPR。

若調(diào)查結(jié)果顯示，有必要使用到他人的專(zhuān)利權(quán)時(shí)，IBM就運(yùn)用前述的專(zhuān)利資產(chǎn)，與有關(guān)權(quán)利人進(jìn)行授權(quán)談判。因此，為了與對(duì)方談判時(shí)爭(zhēng)取有利的授權(quán)條件，就必須常保有優(yōu)良的專(zhuān)利資產(chǎn)，反之，對(duì)無(wú)用的專(zhuān)利就沒(méi)有必要維持。為此，IBM實(shí)施徹底的選擇申請(qǐng)專(zhuān)利方式，也就是只申請(qǐng)談判上對(duì)方有興趣（授權(quán)價(jià)值高）的專(zhuān)利，并加以維持。

（二）有選擇地申請(qǐng)專(zhuān)利 如前所述，IBM申請(qǐng)專(zhuān)利的最終目的是以有效的專(zhuān)利來(lái)保證活動(dòng)的自由，也就是想取得授權(quán)價(jià)值高的專(zhuān)利，而這個(gè)價(jià)值的高低就是決定申請(qǐng)與否所要考慮的。但是實(shí)施這樣的選擇申請(qǐng)方式，造成有許多發(fā)明空具發(fā)明性但未申請(qǐng)專(zhuān)利，而這些發(fā)明一旦被其他有相同發(fā)明的人拿去申請(qǐng)，又會(huì)阻礙IBM活動(dòng)的自由。為防止這種情形發(fā)生，IBM自1950年開(kāi)始就自行出版技術(shù)公報(bào)，每月公開(kāi)那些未申請(qǐng)專(zhuān)利的發(fā)明，使其失去新穎性，而使別人無(wú)法再申請(qǐng)專(zhuān)利。以這幾年為例，IBM每年申請(qǐng)的專(zhuān)利約有六、七百件，但刊載在技術(shù)公報(bào)上的發(fā)明卻高達(dá)8,000件以上，可見(jiàn)其選擇申請(qǐng)專(zhuān)利之嚴(yán)謹(jǐn)。

1、篩選的流程及職責(zé)

IBM篩選申請(qǐng)專(zhuān)利的發(fā)明，是由發(fā)明人所屬的研究所主管及管轄研究所的IPL來(lái)共同進(jìn)行的。首先，研究所主管評(píng)價(jià)后決定是否推薦申請(qǐng)專(zhuān)利、刊載于技術(shù)公報(bào)，或者甚至不采用。如果是推薦申請(qǐng)專(zhuān)利IPL就再對(duì)其是否為公知的技術(shù)、有無(wú)專(zhuān)利性、授權(quán)價(jià)值如何等從專(zhuān)業(yè)的角度再予以評(píng)價(jià)。由于研究所主管要做這樣的評(píng)價(jià)，所以他必須熟知IBM本身的專(zhuān)利，并且也要知道別人專(zhuān)利技術(shù)的最新動(dòng)向，因此研究所主管要定期和IPL交換情報(bào)以更新他的知識(shí)。IBM的IPL將專(zhuān)利分為五個(gè)技術(shù)領(lǐng)域，每一個(gè)領(lǐng)域由一名專(zhuān)任律師負(fù)責(zé)，稱(chēng)為專(zhuān)利經(jīng)理。目前IBM全球的IPL都有5名專(zhuān)利經(jīng)理負(fù)責(zé)收集情報(bào)，決定是否申請(qǐng)專(zhuān)利、建議申請(qǐng)國(guó)家的范圍、提供有關(guān)之先前技術(shù)以及權(quán)利要求的范圍應(yīng)如何比較妥當(dāng)?shù)鹊取?/p>

IBM是一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，它的產(chǎn)品通常在許多國(guó)家都有銷(xiāo)售。因此，IBM會(huì)在許多國(guó)家申請(qǐng)專(zhuān)利，尤其是重要的發(fā)明，更會(huì)同時(shí)在數(shù)十個(gè)國(guó)家申請(qǐng)專(zhuān)利。

2、各種獎(jiǎng)勵(lì)制度

由于IBM嚴(yán)格篩選發(fā)明來(lái)申請(qǐng)專(zhuān)利，刊載于技術(shù)公報(bào)的發(fā)明約為申請(qǐng)專(zhuān)利的10倍，因此對(duì)于申請(qǐng)專(zhuān)利的發(fā)明人給予3點(diǎn)計(jì)分（若為多數(shù)，則每人各3點(diǎn)），而刊載于技術(shù)公報(bào)的發(fā)明，給該發(fā)明人1點(diǎn)，當(dāng)這些點(diǎn)數(shù)合計(jì)累積到12點(diǎn)時(shí)，給予美金3,600元的發(fā)明業(yè)績(jī)獎(jiǎng)。發(fā)明人的發(fā)明如屬第一次被采用來(lái)申請(qǐng)專(zhuān)利，還頒發(fā)美金1,500元的獎(jiǎng)金，稱(chēng)為第一次申請(qǐng)獎(jiǎng)。至于第二次以后被采用時(shí)，則每次發(fā)500美元的獎(jiǎng)金，稱(chēng)為發(fā)明申請(qǐng)獎(jiǎng)。上述制度在總公司及子公司都共同實(shí)行。另外，如專(zhuān)利權(quán)對(duì)整個(gè)公司有重大的貢獻(xiàn)時(shí)，該發(fā)明人還可依其貢獻(xiàn)程度的大小得到若干的獎(jiǎng)金，此稱(chēng)為特別功勞獎(jiǎng)。

（三）有關(guān)產(chǎn)品IPR的調(diào)查

IBM尊重他人有效的IPR，并以明知?jiǎng)t絕不侵害為原則，因此在新產(chǎn)品推出前，必先徹底地調(diào)查IPR。如前所述，IBM產(chǎn)品通常都在許多國(guó)家銷(xiāo)售，為避免侵害他人的IPR，尤其是商標(biāo)及專(zhuān)利權(quán)，IBM在產(chǎn)品制造國(guó)、銷(xiāo)售國(guó)都詳細(xì)調(diào)查他人的相關(guān)權(quán)利。

1、商標(biāo)專(zhuān)利調(diào)查

研究所在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，就委托直屬I(mǎi)PL進(jìn)行專(zhuān)利調(diào)查（包括新式樣）。直屬I(mǎi)PL依據(jù)該產(chǎn)品的預(yù)定生產(chǎn)國(guó)、預(yù)定上市國(guó)以及技術(shù)內(nèi)容指定須調(diào)查的國(guó)家來(lái)確定調(diào)查的范圍，各IPL對(duì)其自己管理的國(guó)家則由其自己進(jìn)行調(diào)查，對(duì)其他的國(guó)家則委托管轄該國(guó)的IPL進(jìn)行調(diào)查，然后再要求各IPL將調(diào)查結(jié)果送回原IPL。原IPL匯總各調(diào)查結(jié)果，確定沒(méi)有問(wèn)題時(shí)，才同意原研究所的主管發(fā)表新產(chǎn)品。如調(diào)查結(jié)果發(fā)明有專(zhuān)利上的問(wèn)題時(shí)，原IPL就將該信息傳給各國(guó)的IPL，彼此交換有關(guān)先前技術(shù)、有效性、回避的策略、對(duì)應(yīng)專(zhuān)利等信息等各國(guó)IPL做出在其管轄國(guó)有無(wú)問(wèn)題的結(jié)論時(shí)，再向原IPL報(bào)告。在此階段，有關(guān)先前技術(shù)的問(wèn)題，就必須請(qǐng)求前述的專(zhuān)利經(jīng)理協(xié)助。如IPL認(rèn)為有專(zhuān)利上的問(wèn)題時(shí)，會(huì)通知原研究所主管，并且勸告其在必要時(shí)候取得相關(guān)授權(quán)。

如調(diào)查結(jié)果得出新產(chǎn)品有專(zhuān)利上的問(wèn)題，那么就應(yīng)加以解決（如變更設(shè)計(jì)、或取得授權(quán)等），在問(wèn)題沒(méi)有解決前不發(fā)表新產(chǎn)品。同樣的，有關(guān)商標(biāo)的調(diào)查也是各IPL來(lái)進(jìn)行，必要時(shí)事前就受讓某商標(biāo)權(quán)或是取得授權(quán)。

2、作品創(chuàng)作過(guò)程存證

有關(guān)計(jì)算機(jī)軟件等知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，也要仔細(xì)地針對(duì)創(chuàng)作過(guò)程進(jìn)行調(diào)查。由于其知識(shí)產(chǎn)權(quán)的取得是實(shí)行創(chuàng)作主義，只要是具有原創(chuàng)性的作品均有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，縱使該作品與他人的作品類(lèi)似，也不算侵害，因此IBM要求計(jì)算機(jī)程序及其他作品的開(kāi)發(fā)創(chuàng)作者，必須對(duì)有關(guān)的開(kāi)發(fā)創(chuàng)作過(guò)程、背景等詳細(xì)情況依一定格式做報(bào)告，如該作品有沒(méi)有利用到IBM或者他人現(xiàn)有的作品，使用程度如何，如利用到他人作品時(shí)有無(wú)取得同意書(shū)、有無(wú)參考他人計(jì)算機(jī)程序的熒屏顯示或其他外觀設(shè)計(jì)等。在委托他人開(kāi)發(fā)時(shí)，也要取得同樣格式的確認(rèn)書(shū)，以確保無(wú)侵權(quán)情況發(fā)生。另外，在著作權(quán)存續(xù)期間，要同時(shí)保有程序源碼的微縮影片。至于重要且基本的程序及有大量被盜版可能的程序，則向美國(guó)著作權(quán)局登記，以便必要時(shí)能主張權(quán)利或做為訴訟證據(jù)用。

（四）專(zhuān)利實(shí)施許可

今日全球許多企業(yè)、政府機(jī)關(guān)及其他團(tuán)體等都和IBM專(zhuān)利實(shí)施許可合同，且多數(shù)是屬于交叉許可的類(lèi)型。單在日本一地就有幾十個(gè)企業(yè)及團(tuán)體和IBM簽訂交叉許可合同。

交叉許可包含兩種基本形式：一種是在信息處理產(chǎn)品中，概括地交叉許可所有需要使用的專(zhuān)利，然后雙方預(yù)計(jì)在一定期間內(nèi)各自會(huì)使用對(duì)方專(zhuān)利，又應(yīng)支付對(duì)方權(quán)利金，交叉計(jì)算后由預(yù)計(jì)會(huì)多使用的一方支付給另一方其間之差額。在此期間內(nèi)，雙方均自由使用對(duì)方的專(zhuān)利，以后也不必再追加支付權(quán)利金；另一種雖然也是概括地交叉許可，但是每利用一專(zhuān)利就必須依一定比率支付權(quán)利金。前一種支付方式雖然需要雙方在事前先核算權(quán)利金總額并達(dá)成協(xié)議，但一旦談成便不再管對(duì)方究竟使用了哪些專(zhuān)利，應(yīng)付多少權(quán)利金，而自己產(chǎn)品又使用了對(duì)方哪些專(zhuān)利應(yīng)付多少權(quán)利金。可謂省時(shí)少事得多。后者則每使用一專(zhuān)利，制出多少產(chǎn)品都必須調(diào)查清楚才能算出應(yīng)支付的權(quán)利金數(shù)額。雖然這種支付權(quán)利金的方式較為合理，但是要費(fèi)很多人力去調(diào)查，并管理這些權(quán)利金的支付事務(wù)。至于新式樣、商標(biāo)、著作權(quán)、半導(dǎo)體集成電路等其他的IPR，原則上是不許可的。因?yàn)樾率綐蛹吧虡?biāo)是產(chǎn)品的外觀、品質(zhì)的保證及制造公司的象征，許可別人使用，將導(dǎo)致消費(fèi)者誤認(rèn)的結(jié)果，因此單由一公司專(zhuān)用并不會(huì)對(duì)業(yè)者有害。有關(guān)著作權(quán)部分，這跟專(zhuān)利權(quán)不一樣，不是絕對(duì)的獨(dú)占權(quán)而是相對(duì)的獨(dú)占權(quán)，他人的作品如具原創(chuàng)性侵害行為。作品的復(fù)制，尤其是計(jì)算機(jī)程序的復(fù)制，由于相當(dāng)簡(jiǎn)單，又不需要投資，但不能百分之百的正確，如加以許可，將威脅到已開(kāi)發(fā)者的利益，因此這是不被許可的。

五、商業(yè)秘密的保護(hù)及管理

有關(guān)機(jī)密信息部分，IBM是將機(jī)密分為4等級(jí)來(lái)管理。也就是依該機(jī)密與IBM業(yè)務(wù)的關(guān)系、與IBM業(yè)務(wù)的施政方針的關(guān)系，有關(guān)業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)的影響度、是否為IBM產(chǎn)品技術(shù)上及收益上成功的關(guān)鍵等因素，將其依重要程度高低，依次分為絕密、限閱、機(jī)密、僅內(nèi)部使用四種。然后再依其等級(jí)，決定其復(fù)印、對(duì)外公開(kāi)、對(duì)內(nèi)公開(kāi)、廢棄、保管、資料傳送時(shí)候的處理規(guī)定。例如：對(duì)外公開(kāi)時(shí)，前三類(lèi)的資料必須得到特定人員的同意；復(fù)印資料時(shí)，前二類(lèi)的資料只有原制作單位才印；傳送資料時(shí)，前二類(lèi)的資料必須轉(zhuǎn)成密碼才可傳送。為了徹底實(shí)施公司的規(guī)定，公司內(nèi)部也設(shè)有自我檢查制度，隨時(shí)實(shí)施內(nèi)部檢查并指導(dǎo)員工養(yǎng)成自我管理的習(xí)慣。接受他人的機(jī)密資料也要得到特定人員的同意。至于接受機(jī)密資料的有關(guān)條件，則必須得到IPL以及法務(wù)部門(mén)同意。另外，未被指定為機(jī)密信息者，以及未限定保密期間者，如有礙于IBM的開(kāi)發(fā)及銷(xiāo)售，IBM都會(huì)再加批示修改。（常凱）