第一篇：應聘IBM公司需要了解的

我選擇IBM公司，是因為看好他的發展前景與發展空間，更重要的是IBM公司的實力。

IBM公司生產的筆記本電腦以其優異的質量以及完善的售后服務在筆記本電腦市場樹立了自身良好的品牌形象和同時贏得了一定的市場分額。

TVT技術的發布彰顯出ThinkCentre與Dell、惠普在核心技術上的不同，它包括在當時獨一無二的快速恢復數據系統，應用于用戶系統升級管理的系統移植技術（SMA），應用于電腦系統安全的植入芯片加密技術（ESS），應用于ThinkPad像 汽車的安全氣囊一樣的硬盤保護技術（APS），這些獨特的技術都是可以使ThinkCentre真正強于惠普、DELL等PC商。

ThinkCentre 有一項比較先進的技術，就是遠程技術部署管理器。

優勢:

惠普: 外觀不錯,國際品牌,目前在國內市場性價比比較平衡.IBM: 金字招牌,質量好,性能穩定.DELL: 牌子算的上響亮,價格低廉,有“美國神舟”之名.聯想: 國內第一品牌,質量也不錯,享盡天時地利人和.劣勢:

惠普:和康柏合并后雖然新品不斷,但已丟掉高端市場.IBM:價格相對高昂,外觀過于樸實,基本上用戶群來自商用.DELL:一再的壓縮價使質量降低,不斷爆出“偷換CPU”“誤導消費者”等事件,造成不良反應,也直接爆出了戴爾的公關策略失敗.聯想:價格還是較高,同價可以選擇惠普,DELL等國際品牌了,而且聯想每年的盈利大部分來自政府和企業采購,產生了過分的依賴性.IBM的企業文化吸引了我。IBM公司是備受世人尊重的公司。一直堅持遵守“沃森哲學”。

1、必須尊重個人。

2、必須盡可能給予顧客最好的服務。

3、必須追求優異的工作表現。

IBM的企業文化更能激勵員工努力做好工作。

一、保持了IBM這頭企業巨象的完整；

二、讓IBM公司成功地從生產硬件轉為提供服務，成為世界上最大的一個不制造計算機的計算機公司。

1.首先在你和客戶談判時，不要一股腦的把產品的優點說出來！你首先要搞清楚客戶買電腦的主要用途和他想買什么樣檔次的電腦！然后你再跟據他的需求給他推薦一款適合他的電腦！這樣做至少顯的你較專業！并不只是想掙他的錢，要讓客戶體會到你的服務！

第二篇：IBM情況了解

近日在網上查詢了有關IBM的資料：

IBM China： IBM China Investment Co.Ltd 國際商業機器(中國)投資有限公司，以前的IBM中國有限公司，簡稱IBM China。負責戰略控股、政府公關等?？偛吭诒本?。IBM IGSC： IBM Global Services(China)Co.Ltd 國際商業機器全球服務(中國)有限公司，IBM China全資子公司。側重于IBM國內的售前售后服務等。

IBM ISSC/GDC：IBM Solution & Services Co.Ltd 國際商業機器科技(中國)有限公司，也叫IBM China Global Delivery center 國際商業機器全球服務(中國)執行中心，IBM China全資子公司。側重于IBM的技術開發支持與維護。

IBM ETC： IBM Engineering Technology Company 國際商業機器工程技術(中國)有限公司，IBM China全資子公司。

IBM CPC:IBM China Procurement Co.Ltd 國際商業機器采購(中國)有限公司，IBM China全資子公司。

IBM ITPC: IBM Technology Product Co.Ltd 國際商業機器信息產品(中國)有限公司，IBM China全資子公司。

ISTC: 長城國際系統科技（深圳）有限公司，IBM China與長城的合資公司。IBM待遇--工資、級別等（綜合網上帖子）-----

IBM的工資是這樣幾個部分組成的（非ISSC）：

1.12個月的月基本工資（Monthly Basic Salary）。

2.China New Year and spring bonus(2個月的MBS).3.performance bonus（0.8個月工資），全球也不會發給幾個人的，基本上是騙人的。

4.每月補助，700或者800。

5.對于做sales的人來說，若完成銷售任務（commission）可得到你12個月MBS的141％，其他職務無此要求。

6.housing fund是公司除了住房公積金以外給的15％（也有人說是Saving Fund，不是housing Fund,給那些服務滿3年的員工，最大額度人民幣10萬元，但需扣稅）。

再來說說IBM的定級。IBM給員工定級從band1到band10，band10最高。從band1到band5(contract)是有加班費的，從band6開始到band10(regular)，是沒有加班費的，加班也是白干。

應屆畢業生進去之后，被定級為band90（不屬于band1到band10，屬于試用期，無加班費），band90的基本工資稅前，研究生通常是6500(稅前，含補助，下同)，本科生是5500左右，band90的基本工資和band4是一樣的，但是band4有加班費。對于sales的band90來說，band90的這一年是沒有commission的。

band90會持續一年的時間，然后轉成band6，band6的基本工資是6000-11000。band6至少要呆2－4年之后能升到band7。band7的基本工資是10000-17000。band7至少要呆3－7年之后能升到band8。band8的基本工資是16000-26000。關于進入IBM

一般來說，應屆本科生進入IBM是很難的，一般都是重點大學本科生通過藍色之路計劃作為intern進入IBM實習一段時間后，根據表現來決定是否給offer的。而且現在因為擴招，畢業生大大增加，目前似乎門檻提到研究生的級別了。

而且進入IBM，要留意是否是regular或supplemental或contractor。其中regular和supplemental都算是IBM員工，不過后者的合同很少簽過1年的，一般以admin和hr居多。至于contractor就比較差了，一般不認為是IBM的員工，不享受IBM提供的各種福利和培訓機會，只是外包服務公司外派到IBM干活的。不過也有例外的情況，當一個

項目急需人的時候，有些臨時招進來的contractor的工資甚至給的比regular還高。關于面試

主要看好不好招人，一般選人有4個途徑：1.內部推薦；2.總公司統招；3.獵頭推薦；4.登廣告。

面試會有大概3到4輪，大概持續1個月左右。通常長時間沒消息也不要泄氣，因為IBM是個大公司，會有很多候選人，基本上所有人都走一輪后，根據打分來決定誰可以進入下一輪。這個過程需要時間。

至于面試內容，則根據你面試的職位不同而不同。

關于出差

IBMer的出差標準都是住協議酒店，都是4-5星級。至于補助，不送早餐的話一天250，有送早餐的話一天200，這個標準都是一樣的。

關于休假

IBM很注重員工的生活，所以休假也蠻多的。每年正式員工會有幾個大的國家規定的法定假日，另外IBMer還有年假、探親假、產假（女）、陪產假（男）、補償假等等。另外還會休圣誕節，這個是不算年假的。

關于地區

IBM在中國實行同band同酬，不存在地區差異。

以上資料在網上基本得到認同，對想進IBM的是個參考。（發布時間:2009-04-20）

第三篇：IBM公司的企業管理

IBM公司的企業管理

IMB公司（INTERNATIONALBUSINESSMACHINESCORPORATION），中文譯名為國際商用機器公司，其公司總部地址在美國紐約州的OldOrchardRoad,Armonk。在全球擁有307,401名員工。它是世界上最大的計算機、辦公設備制造公司。在電腦行業中位居世界第一，人們也經常把IBM看作是電腦的標志，它生產的產品如磁盤驅動器、軟件、外設和半導體處于世界領先地位。1999年的營業收入是875.48億美元，利潤77.12億美元。位居2000《財富》全球企業500強的第16位。

一．IBM公司的企業文化

IBM公司做為IT行業的佼佼者，其企業文化也一直被視為業界的楷模，它的企業文化可從下面幾個方面進行考察：第一、公司價值觀

IBM公司經營的宗旨是尊重人、信任人，為用戶提供最優服務及追求卓越的工作。這一經營宗旨就是IBM的價值觀，它指導IBM公司的經營活動。尊重人是尊重職工和顧客的權利和尊嚴，并幫助他們自我尊重；信任是信任職工的自覺性和創造力；追求卓越就是盡力以最優的方式達成結果，但并不是要求完美、無缺。卓越不僅指突出的工作成就，而且最大限度地培養追求杰出工作的理想和信念，激發出為企業盡忠竭力的巨大熱忱、IBM公司的價值觀曾經具體化為三原則，即“為職工利益、為顧客利益、為股東利益?！焙笥职l展成為三信條，即“尊重個人、竭誠服務、一流主義?！钡诙瑱嘧兊慕M織形式

IBM公司能順應時代的發展，不失時機地改變經營戰略和不斷地改變組織機構。如50年代中期由集權轉變為分權，廢除藍領勞動者與白領勞動者的區別，實行工資制，使IBM公司從古老質樸的時代轉變為技術專家領導的科學經營時代；隨著80年代信息革命的不斷深入發展，公司于1982年實重大改組，將所有的銷售部門歸并到信息系統聯合部，盡量了解顧客、用戶的多種特殊要求，讓技術專家直接參與市場營銷。IBM擁有一批樂觀、正直、開明，具備了進取精神、實干能力和必勝信念的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發揮想象力與創造力，制造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。

第三，以銷售為中心

IBM公司強調公司經營的各個環節都要直接或間接地參與銷售。從總裁到各制造廠的工人，都要接受嚴格的訓練，確保他們與用戶保持一種直接或間接的聯系，想銷售之所想，從而創造一個以銷售為中心，以用戶為動力的工作環境。IBM公司倡導“服務至上”的原則，要求全體員工對用戶提出的問題必須在24小時內給予落實或答復。

第四，提高績效與培養人才

IBM高度重視人力資源，善于運用激勵手段。公司的報酬決策有三個要點：

1、重視職工需要安全感和職業保障的心理需求；

2、報酬必須有很強的刺激性和鼓勵性；

3、對特別值得嘉獎的職工一定要錦上添花。

公司建立了一個自下而上了解職工工作情況，并結合職工工作性質、職位、工作經驗等合理作出正確評價的系統。這個系統用于衡量職工的工作績效，然后據此給予適當報酬。公司不但注重物質鼓勵、還注重精神鼓勵手段，如對那些在部門中刷新紀錄的市場營銷代表給予“鷹獎”、“百分之百俱樂部成員”資格等獎勵。

IBM公司注重物質加精神相結合的報酬方式和激勵手段，與美國文化中注重物質性、重視人性需要、重視人的價值的特點完全相適應。IBM從不會因錢而失去一位好職工，每一位付出了勞動的員工都不會因為得不到適當的物質將賞而感到失望。

IBM還建立了完善的教育制度。公司的教育滲透到各個階層，從經理到職工，每人每年必須接受40小時的正規培訓。同時公司還準備了種類繁多的必讀刊物、直接關到員工家中以代學習，不僅如用戶來參加多種多樣的講演和交流活動，引導公司走向有益于社會的道路。

二．IBM公司的工資管理

“藍色巨人”IBM從1910年建立以來，雖有過波折，但直到今天依然是IT界的翹楚。多年以來，它的各項管理在公司發展中不斷完善，形成了許多值得我們參考的特色，以下簡要介紹它在工資管理方面的經驗。

一、工資要與職務的重要性、工作的難度相稱

IBM根據各個部門的不同情況，根據工作的難度、重要性將職務價值分為五個系列，在五個系列中分別規定了工資最高額與最低額。假設把這五個系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與Ｅ系列。A系列是屬于最單純部類的工作，而B、C、D、Ｅ則是困難和復雜程度依次遞增的工作，其職務價值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相當于B系列的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。

做簡單工作領取A系列工資的人，如果只對本職工作感興趣，那么他可以從A系列最低額慢慢上升，但只限于到

A系列的最高額。

領取A系列工資的許多職工，當他們的工資超過B系列最低額的水準時，就提出“請讓我做再難一點的工作吧！”，向B系列挑戰，因為B系列最高額比A系列最高額高得多。

各部門的管理人員一邊對照工資限度，一邊建議職工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會好一些？”從而引導職工漸漸向價值高的工作挑戰。

二、工資要充分反映每年人的成績

職工個人成績大小是由考核評價而確定的。通常由直屬上級負責對職工工作情況進行評定，上一級領導進行總的調整。每個職工都有進行總結和與他的上級面對面討論這個總結的權利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內容相同的其他職工相比較，根據其成績是否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進行，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當?！?/p>

對營業部門或技術部門進行評價是比較簡單的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務等部門怎么辦呢？

IBM公司設法把感覺換算成數字，以宣傳為例，他們把考核期內在報刊雜志上刊載的關于IBM的報導加以搜集整理，把有利報道與不利報導進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。

評價工作全部結束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，A等級的職工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其它原因達不標準的。

從歷史看，65－75％的IBM公司職工每年都能超額完成任務，只有５－１０％的人不能完成定額。那些沒有完成任務的人中只有少數人真正遇到麻煩，大多數人都能在下一年完成任務，并且干得不錯。

三、工資要等于或高于一流企業

IBM公司認為，所謂一流公司，就應付給職工一流公司的工資。這樣才算一流公司，職工也會以身為一流公司的職工而自豪，從而轉化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。

為確保比其他公司擁有更多的優秀人才，IBM在確定工資標準時，首先就某些項目對其他企業進行調查，確切掌握同行業其他公司的標準，并注意在同行業中經常保持領先地位。

定期調查選擇對象時主要考慮以下幾點：

1.應當是工資標準、衛生福利都優越的一流企業；2.要與IBM從事相同工作的人員的待遇進行比較，就應當選擇具有技術、制造、營業、服務部門的企業；3.應是有發展前途的企業。為了與各公司交換這些秘密的資料，根據君子協定，絕對不能公開各公司的名字。

當然，IBM所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結底是要“取得高于其他公司的工作成績”。在提薪時，根據當年營業額、利潤等計算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應地提高工作成績。

三．IBM的薪酬管理

薪酬是企業管理的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這個精確制導的武器，因為使用不好會造成負面影響，這是企業制定激勵機制的共識。

許多企業拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業里有一種負向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經濟制裁來達到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負責的崗位出現責任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。西方企業的管理模式通過外企大量引入中國之后，出現了一種新的薪資管理規則——激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作干得好，在薪金上就有體現，否則就沒有體現，這樣就出現了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。

這種激勵文化是建立在高素質員工的基礎上的，員工的自我認同感很強，高淘汰率使大部分人都積極要求進步，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工會在這種情況下主動調整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發展。

如何讓員工相信企業的激勵機制是合理的，并完全遵從這種機制的裁決，是企業激勵機制成功的標志。IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經發展成為了高效績文化。

每年年初IBM的員工特別關心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現得有零有整。IBM的薪金構成很復雜，但里面不會有學歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。在IBM，你的學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得

更好待遇的憑證。

在IBM，每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃——PBC。只要你是IBM的員工，就會有個人業務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀。到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。IBM的每一個經理掌握了一定范圍的打分權力，他可以分配他領導的那個Team（組）的工資增長額度，他有權力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。

1996年初IBM推出個人業績評估計劃（PBC）。具體來說，PBC從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。企業在實現目標時無法玩概念，必須見結果，股市會非常客觀反映企業的經營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。第二是Executive，執行。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當然同時也影響了你的收入。所以執行是非常重要的一個過程監控量。最后是Team，團隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時有一個強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。一言概之：必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發揮最佳團隊精神，并徹底執行。

IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現和相對貢獻，所在業務單位的業績表現以及公司的整體薪資競爭力而進行確定。1996年調整后的新制度以全新的職務評估系統取代原來的職務系統，所有職務將按照技能、貢獻和領導能力、對業務的影響力及負責范圍等三個客觀條件，分為十個職等類別。部門經理會根據三大原則，決定薪資調整幅度。這三大原則是：

一、員工過去3年“個人業務承諾計劃”（PBC）成績的記錄；

二、員工是否擁有重要技能，并能應用在工作上；

三、員工對部門的貢獻和影響力。員工對薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經理，進行面對面溝通，或向人力資源部查詢。一線經理提出薪資調整計劃，必須得到上一級經理認可。

四．IBM的銷售培訓

IBM決不會讓一個沒有經過培訓或沒經過全面培訓的人員到銷售第一線。人員錄用后要進行一年的培訓。其中75%的時間在各地分公司進行現場實習，25%的時間在公司的教育中心接受課堂教育。

銷售培訓包括以下幾個階段：

1.第一期課程：IBM公司的經營方針與銷售政策、市場營銷實踐、計算機概念、IBM公司的產品介紹。

2.第二期課程，以理論聯系實際的方法，學習如何銷售。

這種銷售培訓的特色是：

1.時間長、壓力大：這是一段令人“心力交瘁”的課程：緊張的學習每天從早上8點到晚上6點，而附加的課外作業常常要使學生們熬到午夜。學員們在艱苦的培訓過程中，在長時間的激烈競爭中迅速成長。每天長達14~15小時的緊張學習壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學業。

2.模擬銷售角色。方法是，讓學員們在課堂上經常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向學員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。這種上課接近于一種測驗，可以對每個學員的優點和缺點兩方面進行評判。另外，還在一些關鍵的領域內對學員進行評價和衡量，如聯絡技巧，介紹與演習技能，與用戶的交流能力以及一般企業經營知識等。對于學員們扮演的每一個銷售角色和介紹產品的演習，教員們都給出評判。

3.阿姆斯特案例練習是IBM公司為銷售培訓所發展的具有代表性、最復雜的技巧之一。它集中考慮一種假設的，由飯店網絡、海洋運輸、零售批發、制造業和體育用品等部門組成的，具有復雜的國際間業務聯系。

通過這種練習可以對工程師、財務經理、市場營銷人員、主要的經營管理人員、總部執行人員等的形象進行詳盡的分析。這種分析使個人的特點、工作態度，甚至決策能力等都清楚地表現出來。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創造出了一個非常逼真的環境，在這個組織中，學員們需要對各種人員完成一系列錯綜復雜的拜訪。面對眾多的問題，他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員，從普遍接待人員到董事會成員。

由于這種學習方法非常逼真，每個“演員”的“表演”都十分令人信服，所以，每一個參加者都能像IBM公司所期望的那樣認真地對待這次學習機會。這種練習的機會就是組織一次向用戶介紹發現的問題，提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會議。

六．IBM的一般培訓

小沃森負責管理IBM之后，公司的經營規模迅速擴大，隨之產生了許多問題。而在人力資源管理方面所面臨的問題是，許多相對來說缺乏經驗的IBM員工正在被提升到管理崗位。在提拔人才時，一個分部經理只需把一個推銷人員叫

到辦公室，對他說：“現在正式提升你為助理經理。要管好你的手下，說話不要帶臟字，要穿白襯衫黑西裝?！?/p>

由推銷人員走上助理經理的過程實在太過于簡單了。小沃森決心改變這一現狀。他知道，對這些年輕的管理人員來說，最重要的不是學習其工作的專業或技術知識，而是學習對待其下屬的適當方式。如果工人和管理人員的關系不密切，互不合作、互不信任的話，IBM公司遲早將會成為一個戰場。

IBM是最早擁有自己的銷售培訓學校和技術培訓學校的企業。剛開始的時候，學校的培訓方法是不完善的，連一本關于怎樣把IBM人訓練成優秀管理人員的教材都沒有。培訓班把哈佛大學商學院講課的實例原封不動地搬了過來。小沃森對此頗為不滿。他對負責培訓的下屬說：“如果我們公司真想獨一無二，我們就必須教些獨一無二的東西。我希望你用IBM的管理方式對他們進行培訓，讓他們學會交往、做好銷售和服務工作、看望生病的員工妻子并給予幫助、對員工家屬進行慰問等?！?/p>

小沃森的這些要求，的確是任何一種教材中都沒有談到的問題。這是IBM多年以來逐漸形成的慣例。IBM的新經理們不僅要懂技術，還必須知道這些慣例。培訓負責人接受了小沃森的建議，改變了培訓方法，用IBM特有的管理經驗來培訓IBM的高級管理人員，取得了很好的效果。最后，小沃森明文規定：如果不進管理學校，就不能在IBM從事管理工作。培訓課程一般為2~6個星期。小沃森確保他自己或其他高級經理去看望每一批接受培訓者，因為讓他們看到他們在為誰工作是至關重要的。

七．IBM非同一般的激勵

IBM公司是世界上最大的計算機制造公司，它的成功在很大程度上應該歸功于員工的創新性。該公司為了激勵科技人員的創新欲望，促進創新成功的進程，在公司內部采取了一系列的別出心裁的激勵創新人員的制度。

該制度規定：對有創新成功經歷者，不僅授予“IBM會員資格”，而且對獲有這種資格的人，還給予提供一年的時間和必要的物質支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創新活動。

這是一種非同一般的激勵制度，它對于那些優秀的創新者不僅是一種有效的報酬，一種強有力的促進劑，也是一種最經濟的創新投資手段，它使創新者獲取了實物形式的自主權，有了這些時間與獎金支持，該員工就能自由地選擇怎樣行動，而不必等待公司批準。

八．IBM矩陣式的組織結構

IBM、HP等著名的外國企業都采用矩陣式的組織結構。其中，IBM的矩陣組織是一個很特別的環境。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，在企業里是非常普遍的現象，從前的IBM也不例外。而采取矩陣組織形式之后，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了“活著的”立體網絡——多維矩陣。IBM既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等；又按產品體系劃分事業部，如PC、服務器、軟件等事業部；既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工而言，他可能是IBM大中華區的一員，同時也是IBM公司AS/400產品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。

IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢？非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業進行單一劃分帶來的不足，把各種企業劃分的好處充分發揮出來。顯然，如果不對企業進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產品在各地表現出來的特點，因為每個地區都會只看重該地區整盤的生意。再比如按照行業劃分，就會專門有人來研究各個行業客戶對IBM產品的需求，從而更加有效地把握住各種產品的重點市場。

如果沒有這樣的矩陣結構，要想在某個特定市場推廣產品，就會變得非常困難。比如說在中國市場推廣AS/400這個產品，由于矩陣式組織結構的存在，公司內有華南、華東等各大區的隊伍，有金融、電信、中小企業等行業隊伍，有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產品的隊伍，大家相互協調、配合，就很容易打開局面。

任何事情都有它的“兩面性”。矩陣組織在增強企業產品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協調，所以，IBM的經理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業要長，也可能使得決策的過程放慢。其實，這也不成為問題，因為大多數情況下還是好的，IBM的經理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業績，不再是哪一個人說了算，評估的結果也會更加全面，每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。同時運用不同的標準劃分企業部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結構內部，考核員工業績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司只有“惟一客戶出口”，所有種類的產品都是一個銷售員銷售的；產品部門、行業部門

花大氣力進行產品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區域的IBM員工最后完成；等等。問題是，最后的業績怎么計算？產品部門算多少貢獻，區域、行業部門又分別算多少呢？IBM的解決策略是，設定三層銷售——產品、行業和區域，同時也采取三層評估，比如說經過各方共同努力，華南區賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區、AS/400產品部門以及金融行業部門都記上一筆。當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區的立場來看，下面各分區業績的總和，大中華區全部行業銷售總額，或者大中華區全部產品(服務)銷售總額，三個數字是一樣的，都可以說明他的業績。

在外界看來，IBM這架巨大的戰車是穩步前進的，變化非常緩慢，這其實是一種誤會。對于基層的員工，對于比較高層的經理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩定。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經理。再比如亞太區的總經理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區域的業務，建立起很好的客戶關系，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。但是，在IBM矩陣內部的變化還是很快的。中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創新，不斷地向前發展。矩陣組織結構是有機的，既能夠保證穩定地發展，又能保證組織內部的變化和創新。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。

九．IBM公司成功的關鍵因素

偉大的預見成就偉大的企業

IBM光輝的成長歷程源于創始人沃森的超凡預見能力。沃森毅然走下國家收款機公司就任CTR總裁，是因為他清楚看到霍氏機器在計算機發明與應用過程中的特殊地位。

1914年的美國發生了巨大的變化，人類的科技水平有了大幅度提高。商業活動也處于大發展時期，他認識到，高度依賴計算機的時代即將來臨。沃森對自己的預見充滿信心，并努力地實踐。事實證明了沃森的預見的無比正確。IBM正是在打孔卡片機的基礎上開發一系列新產品，為美國和全人類的進步作出了巨大貢獻。

一個好漢三個幫

背靠美國金融界IBM與華爾街的關系可以追溯到1914年。當時沃森剛任公司總栽，面臨的是一敗涂地的經營局面：公司成立時發行的1000萬美元股票只有300萬美元的價值；以年400萬美元的經營規模卻背負著600萬美元的長期負債。公司已到了生死存亡的決定性時期，最大的困難是能否籌集到一定數額的資金以維持公司的正常運轉。以公司當時的狀況，沒有哪一家銀行愿意冒這個險借款。但當沃森走房摩根·可蘭迪信托銀行時卻順利地獲得了申請的貸款。摩根說：“此一融資不是給您的公司，而是給您那誠實的人格?！钡?0年代，在摩根·可蘭迪麾下同時有兩家電子公司：一家是IBM，另一家是通用電子公司（GE），兩家公司競爭十分激烈。后來，GE在競爭中敗北，IBM便成了摩根在電子產業唯一的寵兒，得其百般愛護。

背靠美國政府在哥倫比亞大學校長艾森豪威爾況選美國總統過程是中，IBM主動提供競選資金及其他方面與洛克菲勒家族共同行動。艾森豪威爾競選成功，IBM是大功臣之一。IBM老板與歷屆政府基本上都保持密切關系。正是與政府的聯姻使得IBM獲得無可比擬的實力。

消費者利益至上IBM早在20世紀初的賣方市場條件下就明確提出并認真貫徹了消費者利益至上這一經營準則。1914年，沃森調任IBM的前身CTR總裁后就推行企業必須全心全意為消費者服務這一觀念。當時CTR的所有的董事都同時是公司的股東，他們歷來都強調股東利益優先。因此，實際上是公司股東們自我操作來保持較高的股利，毫不顧及公司的長遠利益和消費者的利益。他在極端孤立的情況下，國排眾議，在董事會上堅持必須把消費者利益擺在第一位。于此，公司特別強調，每一項開發成果，無論是小型開發項目還是大型開發項目，都必須先交使用者使用并聽取評估意見后，才允許實用化。

“當地人主義”的巨大成功

跨國公司在拓展海外事業的過程中，特別需要注意的一個問題就是如何獲得當地政府和人民的支持，而能否獲得支持是事業能否成功的關鍵。在法國，IBM堅持“當地人主義”的策略因而獲得了巨大成功，美國通用電子公司則不注意尊重當地人民的民族情緒因而全面失敗。IBM公司在法國采取“當地人主義”的策略主要有：一盡量雇用當地人員，可能的話，將經營權都交給當地人；二是注意尊重法國人的民族性和傳統觀念；三是實施利益均沾；四是分出一部份股份給當地人；五是親近社會上層人物，支持并協助當地政府的各項政策。IBM的口號是：為世界經濟發展作貢獻，致力于世界和平。這口號在整個西歐都贏得了好感。

超凡的研究開發工作

電腦，有時代主角之稱，各電腦公司無不以未來作賭注，致力于研究開發工作，為此，研究開發工作成為企業競爭的焦點。IBM公司始終把研究開發作為公司的首要任務，并將并數的利潤用于研究開發，并設立追求所有可能性的基礎部門。

第四篇：面試：需要了解企業文化

設計一份精美簡歷，參加一輪又一輪的考試，準備一套職業服裝，背好英語的自我介紹，是應屆生們求職時所做的事。

但這些準備還不夠。公司來到你們學校進行招聘宣傳的時候，你幸運地通過考試而進入面試的時候，你所要做的不僅僅是聽報告或回答面試人員的問題，你所要做的重要一點是了解企業的文化。

企業的正式員工有時也沒有融入企業的文化。因為文化不是一個實體，它包含企業的精神，見證企業的發展，也預示企業的將來。企業的理念、價值觀、團隊合作都是其中一部分。

大公司憑借自己的實力，總是有機會在很多場合宣傳自己的企業文化，應屆生們可以很容易地進行了解。但公司的宣傳詞通常比較概括、簡潔，單憑此無法真正獲得對公司的了解。公司的文化是在公司的發展過程中形成的，所以了解公司的詳細的發展歷程是應聘者應該做的。公司招聘新人，是它在發展過程中的一個鏈條?；蛘吖驹械臉I務需要擴大規模，或者公司需要開展某項新的業務等，招聘新人是為公司的進一步發展服務的，并非是公司每年有義務地來減輕大學生的就業壓力。把公司招聘看成是整個公司發展過程中的一步棋，求職者便更容易把公司的需求和自己的實際結合起來，判斷自己是否與企業的發展目標一致。而在面試的時候就能使自己思考問題上處在和面試人員同等的位置，提高自己求職成功的命中率。

通常在幾名候選人條件相似的情況下，具有與公司的文化相融的個性的求職者是最后的成功者。比如新東方學校招一個秘書，可能會選一個有培訓教師潛質的人，而不是一個只純粹做文秘工作的人。

大公司有著完整的制度和良好的發展前景，大公司自然有專門的人來建立和推廣自己公司的文化。小公司一樣也沒有，其實小公司是要等你進去后，與所有的員工一道在創業的過程中去逐步完善公司的制度，形成公司的文化。你在這里進行的是創造。小公司的招聘不像大公司那樣有那么多的考試，往往是老板親自面試你，當然也有特別的要求，如你的實習經歷。但最主要的是員工的勤勞的品質，所有的小公司都特別看重這一點。企業在初創階段，框架剛剛形成，需要所有的員工充分發揮主觀能動性，以盡量少的人力資本完成盡量多的積累。你是按照一個會計的崗位招聘進去的，但實際上卻有可能讓你去幫忙跑營銷。周末老板和別的同事在那干活你也只好加班卻不好提加班的報酬。員工的忠誠是小公司老板對求職者的重要要求之一，員工跳槽對大公司影響不大，卻很容易打斷小公司的整體規劃。

不論是大公司還是小公司，求職者的強烈的進取心和積極思考都被看好。可銳職業顧問作出總結，自己發現問題并能解決問題的業員工是優秀的，老板說一聲再去做的是一般員工，老板催了兩次才做的就是不稱職的員工了。面試的時候表現出你的上進心以及你的適應能力，是求職“放之四海而皆準”的原則。

第五篇：應聘IBM：筆試面試的過程回顧

面試一共三場，每場時間都不等，根據題型決定，我的那場是一組矩陣題，一組數字序列題，兩組數學推理題。一共需要47分鐘，是最長的那一類型。

每一組都必須在一定時間內完成，首先是矩陣題，13分鐘，共15道。一共有三個5*5的矩陣，每個矩陣5小題，在我印象中，大概有這樣一些：1，把所有的W替換成2，所有的Y替換成6，所有的X替換成4，哪一行和哪一列的和等于18？2，把第四列反轉，把第2行和第二列替換，第三列第四個下面的數字是什么？ 3，把出現了數字2次數最多的那一行的出現的唯一一個字母從矩陣中刪掉，它出現在矩陣其他地方的次數減去3出現的次數和4出現的次數減一是多少？4，把每一個出現在數字2和3左邊的字母全部與他們右邊的數字交換，出現在數字最多的那一列的兩個字母是？都是這一類型的題，換來換去，非常麻煩，最后我沒有做完，僅僅做到第11題，前面還不能保證都對。但是因為這一大題答錯不扣分，最后我想起這一點的時候就把后面4個空著的都填上了B，看運氣了。第二部分是數字序列題，4分鐘，共20題，題目簡單得要命，全是一個規律：連續幾個數字，跳一個，再連續幾個數字，再跳…… 舉幾個例子：3，4，1，1，5，6，1，1，？15，16，7，8，17，18，9，？4，5，7，10，14，19，？17，18，15，14，19，20，13，？12，14，15，17，18，19，？20道題全是這一類型，超級簡單。第三、四部分是數學推理題，其實我覺得叫快速計算題可能更合適，都是一些很簡單的數學應用題，大多數都是與比例有關，就是想考考快速理解和快速計算能力罷了，15分鐘15個題，共有兩組。也舉幾個例子：1，A復印機每天是B復印機復印的2.5倍，他們一共復印了1200份，問復印得多的那一個復印了多少份？2，一組機器共有5cluster,每個cluster有50臺機器，第一天員工們使用了135臺，第二天使用了86臺，第三天75臺，第四天105臺，問這些機器的使用率是多少？3，有60%和10%的酒精，現在需要13升30%的酒精，問需要60%的酒精多少升？ 這三個題目就是具有代表性的題目了，其他全都是這個樣子?？裼嬎懔艘煌ǎ詈笠捕际翘崆巴瓿?，應該不會錯。都是選擇題嘛。做完后除了矩陣題以外感覺都不錯，后來問同學，感覺也都差不多，有同學做的是2組數字序列題，不是兩組數學推理題，當時覺得她很幸運，因為這個簡單。后來聽說重復的一組中有一組是不計分的，都是這樣?？傮w感覺來看，不算難，IBM主要是想考英語閱讀能力、快速反應和計算能力。（智聯編輯：聞燕燕）文章來源：CSDN.NET