第一篇：聯(lián)想與IBM談判計(jì)劃書

一．談判主題

我方作為代表IBM談判小組與聯(lián)想談判小組就收購IBM所有筆記本、臺(tái)式電腦業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)

二．談判人員構(gòu)成我代表團(tuán)組成人員：

IBM 首席執(zhí)行官席猛（首席談判代表）

IBM 高級(jí)副總裁畢理堅(jiān)

IBM 財(cái)務(wù)總監(jiān)鄭元昌

IBM 技術(shù)顧問朱瑩

IBM 銷售總監(jiān)劉欣瑩

IBM 代表團(tuán)秘書長徐淋

三.談判背景介紹

我公司的背景:

PC業(yè)務(wù)是我公司的低利潤部門之一,我公司的主要業(yè)務(wù)不在于此,而在于商用解決方案,其中包括服務(wù)器之類的硬件以及商用軟件和配套的服務(wù).由于近年來,我公司的PC業(yè)務(wù)出現(xiàn)連續(xù)幾年虧損,為了回籠資金,讓我公司把更多的資金投資于利潤更高的業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)利潤的最大化,我公司打算出售整個(gè)PC業(yè)務(wù).對方公司的背景:

聯(lián)想集團(tuán)是中國大型國有企業(yè)集團(tuán),是中國第一大PC生產(chǎn)廠商,在中國國內(nèi)市場具有巨大的競爭力.近幾年聯(lián)想集團(tuán)一直在推行國際化戰(zhàn)略,但收效甚微;此外,聯(lián)想集團(tuán)還手中擁有大量的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物,有能力進(jìn)行大規(guī)模的收購.其他背景:

談判時(shí)間：2004年底

談判地點(diǎn)：美國紐約

談判性質(zhì)：商業(yè)收購談判

四．談判設(shè)計(jì)

<一>.總目標(biāo)：盡量以較高價(jià)格達(dá)成收購協(xié)議,使雙方得到雙贏

<二>.總策略：

1.內(nèi)部團(tuán)結(jié)，精誠合作：政府與電子電器行業(yè)協(xié)會(huì)信息互通、利益一致、各進(jìn)所長、密切配合2.謀求共識(shí)，申明立場：主動(dòng)為談判營造融洽、和諧、合作的氣氛。在收購價(jià)格方面申明我方的底線,扣住雙贏這一主線,同時(shí)使對方明白我方在底線上絕不讓步

3.介紹情況，申明優(yōu)勢：向?qū)Ψ浇榻BIBM在PC領(lǐng)域的各種優(yōu)勢,以及聯(lián)想在收購之后將得到的種種好處(全球品牌認(rèn)知度一流國際化管理團(tuán)隊(duì)獨(dú)特的領(lǐng)先技術(shù)更豐富、更具競爭力產(chǎn)品組合更多元化的客戶基礎(chǔ)和全球分銷網(wǎng)絡(luò)更高效的運(yùn)營能力)

4.目標(biāo)搭配，實(shí)現(xiàn)雙贏：我方在談判過程中將結(jié)合對方所提出的條件,根據(jù)自己的切身利益,對自己所提出的要求進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,從而實(shí)現(xiàn)雙方利益的最大化.<三>.分目標(biāo)：

1.通過協(xié)商就我方與聯(lián)想共同利益達(dá)成共識(shí)：

2.介紹IBM的各項(xiàng)優(yōu)勢

五.我公司與聯(lián)想談判主要議題

總的議題包括:

聯(lián)想收購IBM的n所有筆記本業(yè)務(wù)

n所有臺(tái)式電腦業(yè)務(wù)

n相關(guān)業(yè)務(wù)(包括客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道：“Think”品牌及相關(guān)專利、IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線）)

n位于大和（日本）和羅利（美國北卡羅來納州）研發(fā)中心

具體議題:

一聯(lián)想收購我公司個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的價(jià)格.根據(jù)前期我方與對方的接觸與交流,我方發(fā)現(xiàn)收購價(jià)格是雙方存在爭議的焦點(diǎn)問題之一,對方提出的收購價(jià)格要遠(yuǎn)低于我方的收購價(jià)格低線,對方嚴(yán)重低估了我公司個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的價(jià)格.此外,收購價(jià)格的多少關(guān)系到我方利益在多大程度上可以實(shí)現(xiàn).二我公司電腦專利(知識(shí)產(chǎn)權(quán) 技術(shù))的轉(zhuǎn)讓問題:

我公司是世界著名在型跨國公司,擁有很多在個(gè)人電腦方面的專利和技術(shù),這也是對方所不具有的,而且這些核心技術(shù)涉及我公司的商業(yè)機(jī)秘,因此,專利轉(zhuǎn)讓多少問題也是雙方爭議的問題之一.三我公司IBM這一品牌的使用權(quán)限問題:

品牌具有巨大的無形資產(chǎn)，多年來IBM的Thinkpad在國際上具有極大的競爭力和極高的品牌價(jià)值,而對方公司的Lenovo品牌在國際上的影響力有限,對方公司在多大程度上使用我公司的品牌將會(huì)對雙方產(chǎn)生重大影響.六.雙方優(yōu)劣勢分析

我方優(yōu)勢分析:

a具大的品牌價(jià)值

“IBM前三十年的歷史就是IT業(yè)前三十年的歷史.”便是驗(yàn)證.b巨大的技術(shù)優(yōu)勢 和 研發(fā)優(yōu)勢

如Thinkpad系列產(chǎn)品的領(lǐng)先技術(shù)

位于大和（日本）和羅利（美國北卡羅來納州）研發(fā)中心

c公司規(guī)模巨大,全球市場占有率高

作為世界上最大的信息工業(yè)跨國公司, 擁有全球雇員30萬多人，業(yè)務(wù)遍及 160 多個(gè)國家和地區(qū),在全球個(gè)人電腦市場,我公司以5.6%的市場份額位居第三,在中國和亞太市場商用筆記本收入第一

dThinkpad的產(chǎn)品線是世界上最豐富的,筆記本產(chǎn)品分為TXR 和 G 幾大系列,體現(xiàn)了”應(yīng)需應(yīng)變”的戰(zhàn)略理念,能陽大限度滿足不同客戶的需求.而且Thinkpad產(chǎn)品在國際市場很有競爭力．

e完善的全球銷售渠道和龐大的客戶群體

fIBM擁有先進(jìn)的全系列產(chǎn)品，在復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)管理、系統(tǒng)管理、密集型事物處理、龐大數(shù)據(jù)庫、強(qiáng)大的可伸縮服務(wù)器、系統(tǒng)集成等方面，IBM具有強(qiáng)大的優(yōu)勢

我方的劣勢分析:

a是我方主動(dòng)找對方收購自己，主動(dòng)權(quán)不是非常大

bＰＣ業(yè)務(wù)部門雖然規(guī)模巨大，但它是我公司低利潤的部門，而且現(xiàn)在處于虧損狀態(tài)．由于部門過于龐大，扭虧在短期很難實(shí)現(xiàn)，是個(gè)大包袱。

c我公司的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)對我公司的每股盈利貢獻(xiàn)率不足1%

d我公司在Thinkpad上投入的研發(fā)費(fèi)用遠(yuǎn)高于競爭對手惠普和戴爾,不斷的虧損使我公司不堪重負(fù).對方的優(yōu)勢分析:

a對方公司是大型國有企業(yè)集團(tuán),存在政府背景,能得到政府支持

b對方公司資產(chǎn)負(fù)債率低,資本市場對其看好,手中擁有26.5億港元及現(xiàn)金等價(jià)物,有能力進(jìn)行收購 c對方公司是中國工業(yè)巨大的代表,努力創(chuàng)造全球品牌,在國外努力爭奪市場份額,目前在全球PC市場排名第九,在日本以外的亞洲市場則排名第一,在中國市場有27%的份額.d對方公司是中國個(gè)人電腦的龍頭企業(yè),具有高度的品牌優(yōu)勢,在世界上也有一定的優(yōu)勢

e在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)方面堅(jiān)持創(chuàng)新,申請了多項(xiàng)國家專利 c.產(chǎn)品環(huán)保的大勢所趨及環(huán)保口號(hào)的號(hào)召力對方劣勢分析:

a前期國際化戰(zhàn)略收效甚微,”Lenovo”標(biāo)識(shí)在國外暫時(shí)知名度有限

b對方市場格局較為單一，這成為與國際公司競爭的短板

c全球市場占有率很低,只有2.6%.d國際企業(yè)如戴爾 惠普 富士通參與中國市場的爭奪,對方要想一直保持中國本土第一PC廠商相當(dāng)困難 e隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，越來越多富起來的人開始關(guān)注品牌，他們開始戴爾 惠普和我公司的產(chǎn)品

七．談判流程

（一）開局階段: 相互介紹，寒暄問候。

入場，注意禮儀和服裝；首席談判代表寒暄。

1目標(biāo)：為談判營造良好的氛圍，明確共同議程、議題并約定共同規(guī)程，熟悉對方人員的表達(dá)方式、風(fēng)格、心理特征、思維方式，展示我方誠意。

2策略：“寵辱不驚，穩(wěn)如泰山”——我方態(tài)度既不過于殷勤熱情，以免給對方發(fā)出我方急于達(dá)成協(xié)議的錯(cuò)誤信號(hào)，很可能造成對方在接下來的談判持強(qiáng)硬態(tài)度，給談判造成困難；也不可過于冷淡，以免對方認(rèn)為我方無誠意而制造麻煩消極談判。無論對方在開局階段給以我方何種態(tài)度何種對待，我方均應(yīng)保持風(fēng)度，以不變應(yīng)萬變，切不可輕易暴露己方底線及相關(guān)機(jī)密信息。在開局階段，有禮有節(jié)，不卑不亢乃上上策。3準(zhǔn)備資料：

（1）對方的基本資料包括聯(lián)想代表團(tuán)的談判策略、計(jì)劃、態(tài)度，代表團(tuán)人員構(gòu)成，首席談判代表的個(gè)人情況，代表團(tuán)其他成員的權(quán)限等

（2）談判所可能涉及到的公司及其基本情況: 美國的惠普、戴爾等，日本的東芝，臺(tái)灣的宏基，中國的富士康、長城國際等公司。

（3）相關(guān)法律文件。

（二）報(bào)價(jià)階段: 提出各自要求，明確談判方向。

明示與報(bào)價(jià)是談判雙方提出并明確交易條件的談判過程，內(nèi)容包括：

1目標(biāo)：提出我方的最優(yōu)期望目標(biāo),放棄低利潤的PC業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向大型機(jī)業(yè)務(wù)和服務(wù)業(yè)務(wù)，既服務(wù)于IBM的長期戰(zhàn)略，又使IBM獲得一定的收益，并了解聯(lián)想代表團(tuán)總體及各個(gè)方面具體的最高期望值，盡可能獲知聯(lián)想代表團(tuán)底線承受水平，為下一階段磋商明確目標(biāo)和具體方略。

2策略：

（1）“以逸待勞，金蟬脫殼”——看準(zhǔn)聯(lián)想代表團(tuán)在報(bào)價(jià)過程中出現(xiàn)的薄弱點(diǎn)，在談判未進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的討價(jià)還價(jià)階段之前，化對方在報(bào)價(jià)階段的的小疏忽為我方的小勝利，為進(jìn)一步磋商逐步增加己方砝碼；同時(shí)可以機(jī)智的繞開談判中對我方不利的話題，將談判引入對我公司有利的方向，避實(shí)擊虛，化被動(dòng)為主動(dòng)。

（2）“明修棧道，暗渡陳倉”——首先提出我方的報(bào)價(jià)要求，從正面與聯(lián)想代表團(tuán)進(jìn)行正面交鋒，步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，切不可冒失暴露己方的底價(jià)承受水平，力求吸引并牽制對方主要的注意力；我方可以在針鋒相

對的較量的同時(shí)，用隱蔽的迂回的委婉的方法，盡可能抓住聯(lián)想代表團(tuán)的疏忽與漏洞，并盡力旁敲側(cè)擊的打探到聯(lián)想的談判底線。

(3)“留有余地, 以退為進(jìn)”----在談判中, 對方先表明所有的要求, 我方應(yīng)耐心聽完, 抓住其破綻, 再發(fā)起進(jìn)攻, 迫其就范。有時(shí)在局部問題上可先作出讓步, 以換取對方在重大問題上的讓步;另一方面如果對方提出某項(xiàng)要求, 即使能全部滿足, 也不必馬上答復(fù), 而是先答應(yīng)其大部分要求,留有余地, 以備討價(jià)還價(jià)之用。

3準(zhǔn)備資料：

聯(lián)想公司的基本情況介紹，包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，技術(shù)水平，價(jià)格水平，盈利狀況等

(三)磋商階段：雙方合理的利益轉(zhuǎn)讓，向共同利益點(diǎn)靠攏。

在雙方的互相試探過后開始“討價(jià)還價(jià)”，就條約的修訂進(jìn)行磋商，實(shí)質(zhì)是雙方的妥協(xié)讓步。

1目標(biāo):我方的可接受目標(biāo)被對方基本接受，達(dá)到與實(shí)際要求基本相符的目標(biāo)水平，雙方在收購價(jià)格、知識(shí)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、IBM品牌使用權(quán)限等諸領(lǐng)域互有讓步，利益匯合點(diǎn)增多，分歧彌合，漸趨一致。

2策略：

（1）“有理，有利，有節(jié)”——在我方有優(yōu)勢的方面，就應(yīng)“據(jù)理力爭”，用充分的資料和詳細(xì)的數(shù)據(jù)論證，給聯(lián)想代表團(tuán)施加壓力迫其在我方志在必得的談判領(lǐng)域做出讓步；始終堅(jiān)持我公司利益最大化；明確談判的雙贏性，“要價(jià)”合理適度，避免“漫天要價(jià)”，彰顯談判合作雙贏的誠意。

（2）做不情愿的賣方：我方不可做出急于出手PC部門的模樣，以防止被聯(lián)想抓住弱點(diǎn)，故意壓低價(jià)格，而不利于我方談判。

(3)剛?cè)嵯酀?jì), 拖延回旋。在談判過程中, 談判者的態(tài)度既不可過分強(qiáng)硬, 也不可過于軟弱,前者容易刺傷對方, 導(dǎo)致雙方關(guān)系破裂, 后者則容易受制于人, 而采取“剛?cè)嵯酀?jì)”的策略比較奏效。在貿(mào)易談判中, 有時(shí)也會(huì)遇到一些態(tài)度強(qiáng)硬、咄咄逼人的對手, 他們以各種方式表現(xiàn)其居高臨下的姿態(tài)。對于這類談判者, 采取拖延交戰(zhàn)、虛與周旋的策略往往十分有效, 即通過許多回合的拉鋸戰(zhàn), 使趾高氣揚(yáng)的談判者感到疲勞生厭, 逐漸喪失銳氣, 同時(shí)也使自己的談判地位從被動(dòng)中扭轉(zhuǎn)過來, 等對手精疲力竭的時(shí)候再反守為攻。3準(zhǔn)備資料：

（1）雙方可能存在的的分歧：收購價(jià)格（資金的組成和比例）；人員的任用；核心技術(shù)的轉(zhuǎn)讓；品牌的使用權(quán)及期限。

（2）讓步方案

可以考慮我方提出的價(jià)格由最優(yōu)期望目標(biāo)水平合理過度到實(shí)際需求目標(biāo)/可接受目標(biāo)，為了防止談判陷入長時(shí)間僵局甚至談判破裂局面的出現(xiàn)，我方可適當(dāng)讓步。

我方的讓步原則

A開局時(shí)為表現(xiàn)誠意可做若干次小幅讓步，以獲得聯(lián)想代表團(tuán)的信任與好感，避免陷入僵局出現(xiàn)冷場。B循序漸進(jìn)，化整為零，多目標(biāo)搭配，進(jìn)退有度，以退為進(jìn)。

我方的讓步點(diǎn)

A減少收購中現(xiàn)金所占比例

B與新聯(lián)想建立深層次的合作或提供技術(shù)輔助

C延長IBM品牌的使用期限

（四）成交階段：明確之前的談判成果，簽訂合同。

雙方均已亮出底線，已經(jīng)基本確定履行期限、方式、違約責(zé)任、價(jià)格、解決爭議的方式等（核心是收購價(jià)格和形式），消除了達(dá)成協(xié)議的主要障礙和分歧，談判基本成功。雙方記錄人員對談判過程、內(nèi)容進(jìn)行充分的回顧、總結(jié)，包括對目標(biāo)達(dá)成程度的評(píng)價(jià)、記錄事宜的核實(shí)等，解決尚存疑問。雙方對合同條款進(jìn)行最后一步的確定，交易促成，簽署共同聲明。

1目標(biāo)：就我方的可接受目標(biāo)最終達(dá)成協(xié)議。

2策略：趁熱打鐵——經(jīng)過磋商之后，雙方都已經(jīng)明確了一個(gè)比較合意的方案。我方既已達(dá)到可接受的目標(biāo)水平，便應(yīng)迅速的與對方簽訂協(xié)議，以免拖延時(shí)間過長，對方受到各種難以預(yù)測的因素影響而推翻前面談判的成果，造成我方不必要的被動(dòng)。

態(tài)度堅(jiān)決——為應(yīng)對聯(lián)想一方或在簽約前突然提出附加要求，我方因態(tài)度堅(jiān)決，維持原協(xié)議

3準(zhǔn)備資料：

雙方已準(zhǔn)備好的談判備忘錄

八．危機(jī)處理

危機(jī)是指在組織運(yùn)行過程中，具有突發(fā)性的威脅到組織目標(biāo)的事件。組織在行為過程中隨時(shí)可能發(fā)生危機(jī)，因此危機(jī)處理在組織的運(yùn)作中就是至關(guān)重要的。

危機(jī)的發(fā)生對組織來說既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)。針對危機(jī)的突發(fā)性、不確定性、破壞性，應(yīng)建立一套完整的危機(jī)處理體系。進(jìn)行危機(jī)的事前預(yù)防、事中處理、事后控制。

我方認(rèn)為，本次談判的潛在危機(jī)可以分為會(huì)場內(nèi)危機(jī)與會(huì)場外危機(jī)兩部分。

1.會(huì)場內(nèi)危機(jī)

會(huì)場內(nèi)危機(jī)主要指與會(huì)雙方在會(huì)議過程中產(chǎn)生的突發(fā)事件。由于我方在會(huì)談開始階段將力求營造和諧、合作氛圍，故會(huì)談進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段前，發(fā)生會(huì)場內(nèi)危機(jī)的可能性不大。我方預(yù)計(jì)，危機(jī)很有可能會(huì)在談判進(jìn)入實(shí)質(zhì)性議題的報(bào)價(jià)及磋商兩階段發(fā)生。

針對會(huì)場內(nèi)危機(jī)的發(fā)生我方準(zhǔn)備審時(shí)度勢，應(yīng)之以以下危機(jī)處理方案：

a)安排專人觀察對方情緒。我方會(huì)事先安排我方談判小組特定成員，觀察對方談判代表團(tuán)成員的情緒變化，并將信息及時(shí)傳遞給我方主談人，使主談人能夠把握談判節(jié)奏，舒緩對方情緒，避免危機(jī)發(fā)生。b)靈活運(yùn)用會(huì)談間隙的休會(huì)機(jī)會(huì)。在談判陷入僵局時(shí)，我方可主動(dòng)提出休會(huì)片刻，是雙方都能重新組織思路，完善調(diào)整各自目標(biāo)。

c)綜合運(yùn)用多項(xiàng)談判議題。由于本次談判涉及議題廣泛，在某些議題陷入僵局而使整個(gè)談判寸步難行之時(shí)，我方應(yīng)適時(shí)轉(zhuǎn)移議題，開辟與對方新的共識(shí)領(lǐng)域，從而緩和危機(jī)，甚至能夠化“危”為“機(jī)”。

d)完美運(yùn)用各種談判語言（包括肢體語言：表情、手勢等）技巧。在談判過程中如雙方出現(xiàn)冷場、爭執(zhí)等極端情況，我方應(yīng)該保持沉著、冷靜，通過言語、動(dòng)作、表情等向?qū)Ψ絺鬟_(dá)友好、冷靜的信息，從而掌控談判的節(jié)奏，使談判回到正軌，達(dá)成利益雙贏。

2.會(huì)場外危機(jī)

會(huì)場外危機(jī)主要指與會(huì)雙方以外的行為者，在會(huì)談之外產(chǎn)生的對會(huì)談?dòng)兄卮笥绊懙耐话l(fā)事件。會(huì)場外危機(jī)由于其發(fā)生行為體、發(fā)生地點(diǎn)、發(fā)生時(shí)間的不確定性，將會(huì)對我方談判代表團(tuán)掌控危機(jī)的能力提出嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

針對會(huì)場外危機(jī)的具體特點(diǎn)，我方對會(huì)場外危機(jī)處理的側(cè)重點(diǎn)主要放在談判對手以外的行為者。具體應(yīng)對措施如下：

a)及時(shí)建立危機(jī)處理相關(guān)組織。面對危機(jī)，決策者必須在短時(shí)間內(nèi)作出回應(yīng)。我方計(jì)劃由談判代表團(tuán)預(yù)先設(shè)立的危機(jī)處理小組進(jìn)行集中決策、扁平化管理，以提高辦事效率，處理突發(fā)事件。

b)加強(qiáng)媒體引導(dǎo)。媒體在國際事務(wù)中的作用日趨重要。一旦外部危機(jī)發(fā)生，我方將及時(shí)掌握發(fā)言權(quán)，搶占“輿論高地”，同各大國際媒體溝通信息，向國民和世界清晰明確傳達(dá)我方立場，以贏得國人和國際社會(huì)的支持與理解。

C）我方將積極尋求國家和法律援助，在法律框架內(nèi)維護(hù)合法權(quán)益。

九．對談判結(jié)局的評(píng)判與分析

談判立足于對發(fā)展IP業(yè)務(wù)的共識(shí)，建立與聯(lián)想友好互信的談判氛圍。在此基礎(chǔ)上，有理有據(jù)的提出我方建議，以事實(shí)為依據(jù)，以法律為基礎(chǔ)，讓步與堅(jiān)持并重，預(yù)計(jì)可在某種程度上達(dá)成協(xié)議，完成談判。若談判過程不太順利，則可聯(lián)合其他公司施加影響，或?qū)ふ移溆噘I家，我公司則做好下輪談判的準(zhǔn)備。

十.可能的收購方案

一全部以現(xiàn)金方式進(jìn)行收購 但由于此種方式收購現(xiàn)金量巨大，對方公司可能會(huì)出現(xiàn)資金短

二以股票形式支付，對方公司引進(jìn)我公司成為戰(zhàn)略股東，然而目前對方公司的股價(jià)在２.９港元左右，這對對方公司也是一個(gè)巨大考量

三雙方組建合資公司來共同運(yùn)行ＰＣ業(yè)務(wù)，雙方以工廠 設(shè)備 人員 現(xiàn)金儲(chǔ)備等折合成資本金，以聯(lián)合品牌的面目出現(xiàn),但這一方案對我公司來說存在一定的負(fù)擔(dān).四以現(xiàn)金加股票的方式進(jìn)行收購,此收購方案對對方公司來說是比較可行的,而且我公司也較為贊同這一方案,因此這一方案是我公司所爭取達(dá)成的方案.十一、具體收購內(nèi)容及收購價(jià)格范圍

所有筆記本業(yè)務(wù):1億~1.3億

所有臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù):1.5億~1.8億

在深圳的合資公司:1億~1.5億

品牌及專利:6億~7.5億

客戶與銷售:1.5億~2億

兩個(gè)研發(fā)中心:1.2億~1.5億

三條生產(chǎn)線:1.2億~1.8億

債務(wù):5億

(單位:美元)

(實(shí)際價(jià)格可能有所變動(dòng)

十二、談判準(zhǔn)備工作的安排及后方工作的安排

我方對談判工作采用了分共協(xié)作，隨時(shí)交流，最終匯總，共同起草計(jì)劃書，集體準(zhǔn)備談判流程的方法。

（1）我方在接到初賽題目后馬上啟動(dòng)了準(zhǔn)備工作。按團(tuán)隊(duì)內(nèi)部規(guī)定，團(tuán)隊(duì)成員早上8：30準(zhǔn)時(shí)召開例會(huì)，討論當(dāng)天工作進(jìn)展，交換信息，并確定接下來的工作重點(diǎn)。

（2）我方針對議題特點(diǎn)，進(jìn)行了資料查找分工。具體情況如下：

a.查找聯(lián)想資料：

b.查找IBM資料：

（3）在資料匯總后，我方成員對信息進(jìn)行了篩選、整合并明確了最后有用的資料。

（4）在對談判方案磋商并基本達(dá)成一致意見后進(jìn)行書寫談判計(jì)劃書的分工。

(5)將各部分談判計(jì)劃書內(nèi)容匯總，我方團(tuán)隊(duì)全體成員集體對談判計(jì)劃書進(jìn)行了完善、修改并定稿。由于分工的不同，每個(gè)同學(xué)都參與了計(jì)劃書的起草。

（6）在談判計(jì)劃書定稿后，所有成員對計(jì)劃書全文進(jìn)行了審核，并向其他同學(xué)介紹了自己的工作成果。

（7）交流談判技巧并在內(nèi)部進(jìn)行實(shí)際操作以切實(shí)提高整體成員的談判水平。

（8）模擬賽程，全體討論，完善談判流程的各個(gè)方面，做賽前的最后準(zhǔn)備。

第二篇：案例：聯(lián)想與IBM公司

案例：聯(lián)想與IBM公司

2004年11月，聯(lián)想公司收購IBM公司的PC業(yè)務(wù)，在中國引起轟動(dòng)。那么，為什么IBM公司要將連同筆記本電腦在內(nèi)的PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給聯(lián)想公司呢？

“在這十年里，服務(wù)業(yè)將會(huì)步入產(chǎn)業(yè)的前沿”（引自IBM公司CEO路易斯·V·郭士納）。IBM公司一向被人們認(rèn)為是計(jì)算機(jī)制造業(yè)的巨頭，但是許多曾經(jīng)被視為制造業(yè)巨頭的企業(yè)已經(jīng)開始把它們的注意力轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)。郭士納斷言：在未來10年，信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)服務(wù)會(huì)成為市場的主導(dǎo)，而不是硬件和軟件。在一定程度上，“硬件和軟件都是在服務(wù)的包裝霞進(jìn)行銷售的”。

一本IBM公司的小冊子上寫道：“IBM”是世界上最大的服務(wù)行業(yè)。從20世紀(jì)90年代中期開始，服務(wù)就開始成為公司成長戰(zhàn)略的主導(dǎo)。公司通過其全球服務(wù)分部在全球范圍內(nèi)提供產(chǎn)品支持服務(wù)、專業(yè)咨詢服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)計(jì)算服務(wù)。許多公司開始向IBM公司外購整套服務(wù)職能，因?yàn)镮BM公司提供的服務(wù)比其它公司都要好。

2000年，公司的全球服務(wù)銷售額達(dá)到331億美元，在2001年的第一季度，服務(wù)和零部件第一次占道公司銷售額的一半以上。

許多公司（惠普、SUN微系統(tǒng)和思科）都注意到IBM公司的成功，并嘗試著進(jìn)行相同的向服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，從一個(gè)制造行企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)和以客戶為中心是一種挑戰(zhàn)。例如：服務(wù)營銷與一般產(chǎn)品營銷真正的不同在哪里？服務(wù)內(nèi)容是什么？從客戶角度看有那些好處？如何向客戶描述服務(wù)？如何是公司提供的服務(wù)不同于其他競爭者？銷售、服務(wù)和配送人員

在構(gòu)建和維持客戶關(guān)系方面扮演什么樣的角色？如果沒有足夠的業(yè)務(wù)該如何？當(dāng)需求超過了供給會(huì)怎樣？如何確認(rèn)和提供質(zhì)量一致的服務(wù)已實(shí)現(xiàn)重復(fù)業(yè)務(wù)？當(dāng)一個(gè)服務(wù)解決方案非常復(fù)雜如何為單個(gè)客戶定價(jià)？

第三篇：聯(lián)想并購IBM

聯(lián)想并購IBM文化管理的感想

2005年5月1日，聯(lián)想布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，任命楊元慶接替柳傳志擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，柳傳志擔(dān)任非執(zhí)行董事。前IBM高級(jí)副總裁兼IBM個(gè)人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬-沃德,出任聯(lián)想CEO及董事會(huì)董。對于聯(lián)想的這一并購的成功，給予有關(guān)企業(yè)文化整合，與企業(yè)文化管理方面很大的借鑒。

毫無疑問，文化整合決定并購的成敗。像聯(lián)想這樣規(guī)模的并購在中國還是第一次，中國PC的龍頭企業(yè)并購世界PC業(yè)的鼻祖，雙方都有各自強(qiáng)勢的企業(yè)文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異，這些問題給人們提供了巨大的討論和猜想空間。當(dāng)弱勢企業(yè)收購強(qiáng)勢企業(yè)的時(shí)候，最大的風(fēng)險(xiǎn)是如何樹立新文化，這也是為什么此類收購的成功率只有百分之幾的原因。聯(lián)想與IBM存在很大的文化差異。

首先，經(jīng)營理念的差異。在危機(jī)意識(shí)這個(gè)方面，百年輝煌的世界級(jí)跨國公司，極具美國文化的優(yōu)勢，新和進(jìn)步。聯(lián)想誕生于中國改革開放的大潮下，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域年輕有為，奮發(fā)向上，有濃厚的中國文化底蘊(yùn)，但缺乏危機(jī)意識(shí)。在經(jīng)營目標(biāo)這個(gè)方面，一。而聯(lián)想提倡高效、嚴(yán)格，是典型的生產(chǎn)企業(yè)文化，對客戶真正的需求并不了解。

然后，管理決策的差異。在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這個(gè)方面，提拔員工，給與員工上乘表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。而聯(lián)想管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)搭班子、存在消極因素，易造成大量業(yè)務(wù)和管理骨干流失。在制度與效率這個(gè)方面，常程序化的企業(yè)，員工都遵守各種程序化流程，等級(jí)深嚴(yán)，各部門間遇事推諉，缺乏配合。在競爭機(jī)制方面，企業(yè)，同輩競爭強(qiáng)烈，同時(shí)強(qiáng)調(diào)教育，能發(fā)揮員工積極性。而聯(lián)想內(nèi)部員工之間缺乏一套有效的競爭機(jī)制，以助長官僚主義和形式主義，而美國人看重自信。

再有，人才觀念差異。在人才價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)差異，生活特點(diǎn)，文化風(fēng)俗與管理特色。聯(lián)想的絕大部分員工來自中國大陸。

而聯(lián)想看重員工對公司價(jià)值觀的認(rèn)同。在人才成長環(huán)境差異方面，人才歸屬感方面，都更注重人才個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)尊重人，而聯(lián)想銷售業(yè)績，最后，是價(jià)值取向差異。在工作信念方面，觀念去工作，保持完美無缺。聯(lián)想吧奉獻(xiàn)精神擺在一個(gè)很高的位置，對于聯(lián)想來說，要很好的整合這兩種東西方企業(yè)文化，很快在新聯(lián)想內(nèi)部建立一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)文化是比較困難的，致競爭對手的乘虛而入。所以，不妨借用一國兩制的思想，暫時(shí)維持聯(lián)想與

業(yè)文化和管理模式，首先要穩(wěn)定軍心，讓員工，特別是

驚中平靜下來，讓員工感受到收購前和收購后并沒有多少區(qū)別，想的影響，讓原來IBM的員工逐漸接受新聯(lián)想。做好“三整合。

合模式選擇。然后樹立“四觀念”。以人為本觀念，樹立以人為本思想：以和為貴觀念，發(fā)展和諧文化；求同存異觀念構(gòu)建多元文化環(huán)境；循序漸進(jìn)觀念，推進(jìn)文化創(chuàng)新融合。攻城掠地只有在軍心穩(wěn)定，齊心協(xié)力的情況下才能攻無不克。

小公司做事，大公司做人。但是如何才能一本正經(jīng)地做人呢？關(guān)鍵就是在于企業(yè)文化。如何整合聯(lián)想和IBM的企業(yè)文化，對新聯(lián)想未來的發(fā)展，是個(gè)至關(guān)重要的問題。當(dāng)原個(gè)人電腦事業(yè)部的員工和原聯(lián)想的員工走進(jìn)新聯(lián)想的辦公室時(shí)矛盾必將產(chǎn)生，異的處世方針，但強(qiáng)勢文化和弱勢文化的競爭不可避免，化？。現(xiàn)在的聯(lián)想本著“坦誠、尊重、妥協(xié)”的六字方針，經(jīng)用一種全新的心態(tài)來迎接并構(gòu)帶來的文化挑戰(zhàn)。IBM的企業(yè)文化建設(shè)比聯(lián)想早始終保持危機(jī)意識(shí)，IBM追求服務(wù)顧客成為全球第IBM擁有不變的企業(yè)信念，尊重員工，公司文化注重個(gè)人。聯(lián)想內(nèi)部組織關(guān)系分立，IBM扼殺創(chuàng)新。在理解接收方面，IBM公司員工來自不同國籍，有不同的所謂注重人是注重他對公司的貢獻(xiàn)。IBM員工對任何事物都以追求最優(yōu)異最理想的易產(chǎn)生務(wù)虛、不是一件容易的事。甚至?xí)?dǎo)致員工的流失，IBM的員工，從聯(lián)想收購然后在企業(yè)內(nèi)部逐漸擴(kuò)大聯(lián)，整合目標(biāo)，整合思路，整 這個(gè)時(shí)候誰是公司的主文化與次文80年，具有堅(jiān)持不懈的追求創(chuàng) IBM是一個(gè)非中國人看重謙虛，IBM尊重人的價(jià)值，IBM 形式主義。如果說想要最終導(dǎo)IBM的原本企IBM的震IBM雖然有求同存定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍三要素是高度競爭環(huán)境的跨國

第四篇：聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù) 模擬商務(wù)談判談判方案 聯(lián)想方

lenovo

關(guān)于聯(lián)想控股有限公司并購IBM PC部門的商務(wù)談判策劃案

會(huì)議時(shí)間：2011年12月5日

會(huì)議地點(diǎn)：經(jīng)濟(jì)學(xué)院國際商務(wù)談判會(huì)議室

主方：聯(lián)想控股有限公司

Legend Holdings Ltd.客方：國際商業(yè)機(jī)器公司

International Business Machines Corporation

一、談判公司背景

我方企業(yè)背景：聯(lián)想集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1984年，一直是中國PC市場的龍頭企業(yè)。它在20世紀(jì)90年代創(chuàng)下了十分輝煌的業(yè)績。童年聯(lián)想還被世界多個(gè)投資者關(guān)系雜志評(píng)為“中國最佳企業(yè)”，僅在國內(nèi)PC業(yè)務(wù)取得成功并不是這個(gè)雄心勃勃的大企業(yè)所能滿足的，聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志在2001年就曾提出聯(lián)想要在幾年內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)，在“做大”思路的驅(qū)使下，聯(lián)想少帥楊元慶選擇了一條多元化的發(fā)展道路。從那時(shí)起，聯(lián)想不但穩(wěn)守國內(nèi)PC市場的龍頭老大位置，還同時(shí)進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)、IT三大領(lǐng)域，力求成為一個(gè)在多方面都有建樹的巨型企業(yè)。但是后來的投資卻收效甚微。2000年聯(lián)想進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)，最大的舉動(dòng)就是與2000年4月18日創(chuàng)辦了fm365門戶網(wǎng)站，可是網(wǎng)站的運(yùn)營卻是聯(lián)想步入泥沼。現(xiàn)在fm365已經(jīng)不復(fù)存在了。2001年6月聯(lián)想與美國AOL公司成立互聯(lián)網(wǎng)和子公司，科公司后來沒有運(yùn)行人和任務(wù)，最終聯(lián)想只能撤資。2001年聯(lián)想轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，但從中幾乎沒有獲得利潤。

對方企業(yè)背景：IBM，即國際商業(yè)機(jī)器公司，1914年創(chuàng)立于美國，是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司，目前擁有全球雇員30萬多人，業(yè)務(wù)遍及 160 多個(gè)國家和地區(qū)。IBM始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。但是IBM在PC部門獲取的外包和開發(fā)系統(tǒng)戰(zhàn)略卻無法形成IBM的長久競爭優(yōu)勢。生產(chǎn)IBM兼容計(jì)算機(jī)，造成IBM兼容計(jì)算機(jī)的風(fēng)行，正因?yàn)榧嫒輽C(jī)的出現(xiàn)，IBM的品牌優(yōu)勢不再明顯，IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)的獲利率逐漸降低，公司的主要業(yè)務(wù)不在于此,而在于商用解決方案,其中包括服務(wù)器之類的硬件以及商用軟件和配套的服務(wù)。近年來,IBM公司的PC業(yè)務(wù)出現(xiàn)連續(xù)幾年虧損,因此PC成為IBM的劣勢部門，所以，IBM出售PC業(yè)務(wù)對自己的資金回籠和未來發(fā)展都有好處。

二、談判的主題和內(nèi)容

我方代表聯(lián)想控股有限公司談判小組與IBM談判小組就收購IBM所有筆記本、臺(tái)式電腦及相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行談判。合理定制業(yè)務(wù)升級(jí)和售后服務(wù)問題。

三、談判目標(biāo)

總體目標(biāo)：以較低價(jià)格收購IBM的PC業(yè)務(wù)部門，并達(dá)成協(xié)議，保證業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行。

具體目標(biāo)：

1、通過協(xié)商和IBM公司就雙方的共同利益達(dá)成共識(shí)；

2、具體收購內(nèi)容及收購價(jià)格范圍（單位：美元）

所有筆記本業(yè)務(wù):0.8億~1.1億

所有臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù):1.0億~1.3億

在深圳的合資公司:0.8億~1.3億

品牌及專利:4.5億~5.0億

客戶與銷售:1.1億~1.5億

兩個(gè)研發(fā)中心:1.0億~1.3億

三條生產(chǎn)線:1.0億~1.3億

3、關(guān)于聯(lián)想并購IBM后的人員安排問題

(1)新聯(lián)想董事會(huì)主席由我方人員擔(dān)任

（2）新聯(lián)想首席執(zhí)行官由國際知名人士擔(dān)任

（3）原IBM PC所有人員都留在新聯(lián)想

（4）若原IBM PC部門員工辭職，IBM公司永遠(yuǎn)不可以任用

（5）原IBM PC部門員工進(jìn)入新聯(lián)想后，薪資待遇2年內(nèi)不變

四、談判期限

1~2年

五、談判人員

我方談判代表團(tuán)：聯(lián)想集團(tuán)人力資源主管**寧

聯(lián)想集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)*洋

聯(lián)想集團(tuán)技術(shù)總監(jiān)*萌

聯(lián)想集團(tuán)銷售總監(jiān)*月

聯(lián)想集團(tuán)法律顧問*巖

六、談判的步驟

談判雙方的優(yōu)、劣勢分析：

我方優(yōu)勢：

a是大型國有企業(yè)集團(tuán),存在政府背景,能得到政府支持

b公司資產(chǎn)負(fù)債率低,資本市場對其看好,手中擁有26.5億港元及現(xiàn)金等價(jià)物,有能力進(jìn)行收購

c是中國工業(yè)巨大的代表,努力創(chuàng)造全球品牌,在國外努力爭奪市場份額,目前在全球PC市場排名第九,在日本以外的亞洲市場則排名第一,在中國市場有27%的份額.d是中國個(gè)人電腦的龍頭企業(yè),具有高度的品牌優(yōu)勢,在世界上也有一定的優(yōu)勢 e在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)方面堅(jiān)持創(chuàng)新,申請了多項(xiàng)國家專利

f是對方主動(dòng)找我方收購自己，我們有很大的主動(dòng)權(quán)

我方劣勢:

a前期國際化戰(zhàn)略收效甚微,”Lenovo”標(biāo)識(shí)在國外暫時(shí)知名度有限

b我方市場格局較為單一，這成為與國際公司競爭的短板

c全球市場占有率很低,只有2.6%.d國際企業(yè)如戴爾 惠普 富士通參與中國市場的爭奪,我方要想一直保持中國本土第一PC廠商相當(dāng)困難

e隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，越來越多富起來的人開始關(guān)注品牌，他們開始戴爾 惠普和對方公司的產(chǎn)品

對方優(yōu)勢：

a具大的品牌價(jià)值

b巨大的技術(shù)優(yōu)勢和研發(fā)優(yōu)勢

c公司規(guī)模巨大,全球市場占有率高

dThinkPad的產(chǎn)品線是世界上最豐富的,筆記本產(chǎn)品分為TXR 和 G 幾大系列,體現(xiàn)了“應(yīng)需應(yīng)變”的戰(zhàn)略理念,能陽大限度滿足不同客戶的需求.而且ThinkPad產(chǎn)品在國際市場很有競爭力．

e完善的全球銷售渠道和龐大的客戶群體

fIBM擁有先進(jìn)的全系列產(chǎn)品，在復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)管理、系統(tǒng)管理、密集型事物處理、龐大數(shù)據(jù)庫、強(qiáng)大的可伸縮服務(wù)器、系統(tǒng)集成等方面，IBM具有強(qiáng)大的優(yōu)勢

對方劣勢:

aＰＣ業(yè)務(wù)部門雖然規(guī)模巨大，但它是公司低利潤的部門，而且現(xiàn)在處于虧損狀態(tài)．由于部門過于龐大，扭虧在短期很難實(shí)現(xiàn)，是個(gè)大包袱。

b個(gè)人電腦業(yè)務(wù)對IBM公司的每股盈利貢獻(xiàn)率不足1%

cIBM 公司在ThinkPad上投入的研發(fā)費(fèi)用遠(yuǎn)高于競爭對手惠普和戴爾,不斷的虧損使其不堪重負(fù)

（一）開局階段相互介紹，互相問候

入場，注意禮儀和服裝；首席談判互相問候。不要急于切入正題，談一些令雙方感興趣的東西。

1目標(biāo)：為談判營造良好的氛圍，明確共同議程、議題并約定共同規(guī)程，熟悉對方人員的表達(dá)方式、風(fēng)格、心理特征、思維方式，展示我方誠意。并同時(shí)表現(xiàn)出我方愿意合作但不會(huì)盲目合作的態(tài)度。

2策略：我方態(tài)度既不過于殷勤熱情，以免給對方發(fā)出我方急于達(dá)成協(xié)議的錯(cuò)誤信號(hào)，很可能造成對方在接下來的談判持強(qiáng)硬態(tài)度，給談判造成困難；也不可過于冷淡，以免對方認(rèn)為我方無誠意而制造麻煩消極談判。無論對方在開局階段給以我方何種態(tài)度何種對待，我方均應(yīng)保持風(fēng)度，以不變應(yīng)萬變，切不可輕易暴露己方底線及相關(guān)機(jī)密信息。在開局階段，有禮有節(jié)，不卑不亢乃上上策。

3準(zhǔn)備資料：

（1）對方的基本資料包括IBM代表團(tuán)的談判策略、計(jì)劃、態(tài)度，代表團(tuán)人員構(gòu)成，首席談判代表的個(gè)人情況，代表團(tuán)其他成員的權(quán)限等

（2）談判所可能涉及到的公司及其基本情況: 美國的惠普、戴爾等，日本的東芝。

（3）相關(guān)法律文件。

（二）報(bào)價(jià)階段: 先努力讓對方給出報(bào)價(jià)，我方根據(jù)本方方案見機(jī)行事

明示與報(bào)價(jià)是談判雙方提出并明確交易條件的談判過程，內(nèi)容包括：

1目標(biāo)：提出我方的最優(yōu)期望目標(biāo)，并分析IBM在PC上的弊端，主要以IBM PC低利潤作為主攻突破口，盡量以低利潤收購IBM PC部。

2策略：

（1）主要抓住IBM談判代表團(tuán)在談判過程中出現(xiàn)的漏洞，為進(jìn)一步磋商提高自己砝碼；并同時(shí)盡量以含糊的陳詞避開對我方不利的談話，一言以蔽之。

（2）先讓對方提出報(bào)價(jià)，再根據(jù)他們的想法適時(shí)對我方方案作出調(diào)整，努力獲得本來得不到的好處。并保證本方的最低可接受報(bào)價(jià)水平。一旦對方給出符合我方利益的報(bào)價(jià)一定用文字記載下來，以免在之后的談判中對方對口頭協(xié)議毀約。

(3)若雙方協(xié)議難以達(dá)成，就制造一些假性分歧，以給雙方留有回旋余地。

3準(zhǔn)備資料：

IBM公司的基本情況介紹，包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，技術(shù)水平，價(jià)格水平，盈利狀況等

(三)磋商階段：談判中最緊張、困難的階段，一定把握我方主動(dòng)權(quán)

1目標(biāo):對雙方已經(jīng)商議沒有分歧并符合我方利益的協(xié)議避開繼續(xù)討論，并在雙方存在分歧的方面盡量做出讓步，在我方的可接受范圍和對方進(jìn)行談判

2策略：

（1）分析雙方的優(yōu)勢和劣勢，在我方的優(yōu)勢方面迫使對方做出最大讓步，在我方劣勢方面，努力在不損害自己的情況下與對方協(xié)商，適時(shí)做出讓步。

（2）讓我方的態(tài)度主要以不愿接受對方條款為主，這樣可以使我方掌握主動(dòng)權(quán)，并可使對方在必要時(shí)刻對我方做出讓步。

3準(zhǔn)備資料：

（1）雙方可能存在的的分歧：收購價(jià)格（資金的組成和比例）；人員的任用；核心技術(shù)的轉(zhuǎn)讓；品牌的使用權(quán)及期限。

（2）讓步方案

可以考慮我方提出的價(jià)格由最優(yōu)期望目標(biāo)水平合理過度到可接受目標(biāo)水平，為了防止談判陷入長時(shí)間僵局甚至談判破裂局面的出現(xiàn)，我方可適當(dāng)讓步。

我方的讓步原則

A開局時(shí)為表現(xiàn)誠意可做若干次小幅讓步，以獲得IBM代表團(tuán)的信任與好感，避免陷入僵局出現(xiàn)冷場。

B 掌握讓步的尺度和時(shí)機(jī)，憑借我方的經(jīng)驗(yàn)、直覺等對對方的想法等做出合理判斷，通過對對方反應(yīng)的判斷調(diào)整我方方案。

我方的讓步點(diǎn)

A與IBM建立深層次的合作

B減少IBM品牌的使用期限

（四）成交階段：明確之前的談判成果，簽訂合同

1目標(biāo)：力求盡快達(dá)成協(xié)議，盡量保證我方已取得的談判成果不能喪失，爭取獲得最后利益。2策略：當(dāng)談判進(jìn)入成交階段，雙方在絕大多數(shù)問題上已取得一致意見，只有某一問題存在分歧、相持不下而影響成交時(shí)可以采取場外交易的策略來解決。在協(xié)議即將達(dá)成時(shí)，漫不經(jīng)心的提出一些對方很容易接受的小問題來為本方爭取最后的勝利。

3準(zhǔn)備資料：

雙方已準(zhǔn)備好的談判備忘錄。

七、危機(jī)處理

會(huì)場內(nèi)危機(jī)：

（1）靈活運(yùn)用會(huì)談間隙的休會(huì)機(jī)會(huì)。在談判陷入僵局時(shí)，我方可主動(dòng)提出休會(huì)片刻，是雙方都能重新組織思路，完善調(diào)整各自目標(biāo)。

（2）在某些議題陷入僵局而使整個(gè)談判寸步難行之時(shí)，我方應(yīng)適時(shí)轉(zhuǎn)移議題，開辟與對方新的共識(shí)領(lǐng)域，從而緩和危機(jī)。

會(huì)場外危機(jī)：

（1）及時(shí)建立危機(jī)處理相關(guān)組織。面對危機(jī)，決策者必須在短時(shí)間內(nèi)作出回應(yīng)。我方計(jì)劃由談判代表團(tuán)進(jìn)行集中決策、扁平化管理，以提高辦事效率，處理突發(fā)事件。

（2）一旦外部危機(jī)發(fā)生，我方將及時(shí)掌握發(fā)言權(quán)，搶占“輿論高地”，同各大國際媒體溝通信息，向國民和世界清晰明確的傳達(dá)我方立場，以贏得國人和國際社會(huì)的支持與理解。

（3）我方將積極尋求國家和法律援助，在法律框架內(nèi)維護(hù)合法權(quán)益。

第五篇：聯(lián)想公司與IBM并購案例分析

聯(lián)想公司與IBM重大并購案例分析

聯(lián)想集團(tuán)1984 年成立, 總部位于中國北京, 主要業(yè)務(wù)為在中國生產(chǎn)和銷售臺(tái)式電腦、筆記本、手機(jī)、服務(wù)器和外設(shè)產(chǎn)品。市場地位: 自1997 年起, 連續(xù)7 年成為中國最大PC廠商, 2003 推出的/ 深騰68000 超級(jí)計(jì)算機(jī)在世界超級(jí)計(jì)算機(jī)排名榜中名列第14 位;2004 年第三季度在中國市場的份額高達(dá)26.8%, 并成為全球第四大商用臺(tái)式機(jī)廠商。

2004年，聯(lián)想公司正式從“Legend”更名為“Lenovo”。從此樹立其自己的世界品牌。

聯(lián)想獲得如今的成功，是與其與IBM公司并購這一重大舉措分不開的。沒有那一次的并購，就沒有今天的Lenovo.下面，讓我們一起回顧并分析那一次偉大的并購。

一、聯(lián)想與IBM 公司并購背景及動(dòng)因

1.聯(lián)想并購背景及動(dòng)因

。聯(lián)想并購IBM 的動(dòng)因: 1擴(kuò)展海外業(yè)務(wù), 獲取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升國際地位和形象;o獲取IBM一流的國際化管理團(tuán)隊(duì);獲取IBM 獨(dú)特的領(lǐng)先技術(shù);并購IBM 的個(gè)人電腦事業(yè)部后, 能得到更豐富、更具競爭力的產(chǎn)品組合;獲得IBM 的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢, 并獲得IBM 遍布全球的渠道和銷售體系和國際化公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和市場運(yùn)作能力。

2.IBM 出售PC 部背景及動(dòng)因

IBM, 全稱為國際商業(yè)機(jī)器公司, 或萬國商業(yè)機(jī)器公司,總公司在紐約州阿蒙克市公司, IBM 出售個(gè)人電腦事業(yè)部動(dòng)因: 1剝離弱勢PC 核心業(yè)務(wù), 從1998年開始其個(gè)人電腦業(yè)務(wù)年年虧損, 成為各部門虧損之最, 賣掉PC 業(yè)務(wù), 卸下包袱集中資源發(fā)展服務(wù)器及1T 服務(wù)等高利潤業(yè)務(wù), 重新在另外一個(gè)高端領(lǐng)域搶占制高點(diǎn)。o將PC部賣給聯(lián)想既幫助IBM 卸掉包袱同時(shí)也借機(jī)獲取更多的中國市場。

二、聯(lián)想與IBM 公司并購過程跨國并購是一種非常復(fù)雜的投資活動(dòng), 并購過程中涉及到方方面面的專業(yè)知識(shí), 僅靠并購企業(yè)單槍匹馬是難以完成的。聯(lián)想在并購IBMPC 業(yè)務(wù)過程中, 中介機(jī)構(gòu)陣容強(qiáng)大, 比如2003 年聘請麥肯錫作為戰(zhàn)略顧問, 全面了解IBM 的PC業(yè)務(wù)和整合的可能。在進(jìn)行了長達(dá)13個(gè)多月的艱難談判之后, 2004 年12 月8 日雙方終于達(dá)成了最終的并購協(xié)議:財(cái)務(wù)方面。IBM 全球PC 業(yè)務(wù)的實(shí)際交易價(jià)格是17.5 億美元, 其中包括6.5 億美元現(xiàn)金、價(jià)值6 億美元的聯(lián)想股票及PC 部門5 億美元的債務(wù)。IBM 將持有聯(lián)想集團(tuán)約19% 的股份。2005 年第二季度起, 聯(lián)想將分三年支付給IBM7.05億美元的服務(wù)費(fèi)用, 分別為2.85 億美元, 2.23 億美元和1.97 億美元;o人事方面。董事會(huì)方面, 楊元慶先生接替聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志先生, 成為聯(lián)想董事會(huì)主席。柳傳志先生為董事會(huì)非執(zhí)行董事。前IBM 高級(jí)副總裁兼IBM 個(gè)人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理Stephen Ward 先生為聯(lián)想首席執(zhí)行官及董事會(huì)董事。另外, IBM 提名Robert W.Moffat Jr.先生及周偉餛先生進(jìn)入聯(lián)想董事會(huì)作沒有投票權(quán)的觀察員。在股權(quán)交易完成后, 將有三位來自三大財(cái)團(tuán)德克薩斯太平洋集團(tuán)、美國新橋投資集團(tuán)、泛大西洋集團(tuán)的代表加入董事會(huì)。聯(lián)想還宣布朱立南先生獲任命為非執(zhí)行董事,代替辭任董事會(huì)職務(wù)的曾茂朝先生, 聯(lián)想集團(tuán)將擁有約19, 000 名員工(約9, 500 來自IBM, 約10, 000 來自聯(lián)想集團(tuán))。?業(yè)務(wù)方面。聯(lián)想集團(tuán)和IBM 將在全球PC 銷售、服務(wù)和客戶融資領(lǐng)域結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟。IBM 的全球金融部(IBM Global Financing)和全球服務(wù)部(IBM Global Services)以其現(xiàn)有的強(qiáng)大的企業(yè)及渠道, 分別成為聯(lián)想在租憑和金融服務(wù)、授權(quán)外包維護(hù)服務(wù)方面的首選供應(yīng)商;品牌方面。此次

交易包含一個(gè)五年期的對全球知名的IBM 品牌的許可使用協(xié)議, 并且擁有了享譽(yù)全球的Think0家族商標(biāo)。

三、聯(lián)想并購IBM 所面臨的風(fēng)險(xiǎn)及其治理

1.人才整合風(fēng)險(xiǎn)及其治理

為了留住優(yōu)秀的海外員工同時(shí)又安撫老員工, 使所有的員工同心同德聯(lián)想采取了以下措施:在企業(yè)文化融合過程中, 有效的溝通是非常重要的。楊元慶提出了聯(lián)想高層員工要注意三個(gè)詞: 一是坦誠, 二是尊重, 三是妥協(xié)。為促進(jìn)聯(lián)想不同國籍員工之間文化融合，聯(lián)想以實(shí)際行動(dòng)來證實(shí)他們對人才的重視, 并購?fù)瓿珊蟮念^18 個(gè)月, 聯(lián)想把原有人才,文化整合停留在加強(qiáng)溝通、改用英語為官方語言、跨文化培訓(xùn)等。對高層管理人員和核心技術(shù)人員則認(rèn)真宣講公司愿景, 給予高級(jí)員工充分的施展空間, 并承諾在一定期限內(nèi)保證老員工的各種收入、福利、工作環(huán)境等保持與IBM 的相同, 聯(lián)想還宣布不裁員以穩(wěn)定員工心態(tài), 而且IBM 高級(jí)副總裁兼IBM 個(gè)人系統(tǒng)部總經(jīng)理史蒂芬# 沃德留任收購?fù)旰蟮穆?lián)想的CEO, 這在一定程度上使原IBM 的員工有些許親切感。

2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其治理

聯(lián)想收購IBM 的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)需要大量的資金, 而聯(lián)想并購前全年?duì)I業(yè)收入為29 億美元, 利潤為1.44 億美元。聯(lián)想的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要有:聯(lián)想并購IBM 付出了

17.5 億美元的成本代價(jià), 再加上股票和負(fù)債聯(lián)想此次收購所付出的實(shí)際成本已經(jīng)達(dá)到了24.55 億美元。聯(lián)想本次的收購大部分通過銀行貸款以及發(fā)行新股籌集資金, 使其承擔(dān)了大量債務(wù), 資產(chǎn)負(fù)債表也因此而惡化。聯(lián)想向戰(zhàn)略投資者發(fā)行了大量的可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股, 這些優(yōu)先股可以贖回, 且每季都須支付現(xiàn)金股利。聯(lián)想采取了以下措施:聯(lián)想在高盛和IBM 的幫助下, 與巴黎銀行、荷蘭銀行為首的20 家中外資銀行簽訂了6 億美元的融資協(xié)議(其中5 億美元為定期貸款), 用于收購支付的現(xiàn)金。3 月份, 聯(lián)想又獲得了美國二大基金3.5 億美元的戰(zhàn)略投資(1.5億美元作為收購資金, 2 億作為口常營運(yùn)之用)。這兩筆交易確保了對IBM的順利收購, 同時(shí)也使得聯(lián)想有足夠的現(xiàn)金維持企業(yè)運(yùn)作。在國際融資構(gòu)成中, 聯(lián)想這次還獲得了三個(gè)國際投資公司3.5 億美元的資金。根據(jù)這一投資協(xié)議, 聯(lián)想集團(tuán)將向德克薩斯太平洋集團(tuán)、美國新橋投資集團(tuán)發(fā)行2730000股非上市A類累積可換股優(yōu)先股, 以及可用作認(rèn)購2374147474 股聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。該交易總現(xiàn)金為3.5 億美元, 其中, 德克薩斯太平洋集團(tuán)投資2 億美元、泛大西洋集團(tuán)投資1 億美元, 美國新橋投資集團(tuán)投資5000 萬美元。這筆巨資的進(jìn)入為新聯(lián)想未來發(fā)展上了一大大的保險(xiǎn)。

3.客戶流失風(fēng)險(xiǎn)及其治理

原IBM 龐大的個(gè)人電腦用戶群是聯(lián)想最為重視的。IBM 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)每年可以創(chuàng)造將近100億美元的銷售收入, 聯(lián)想當(dāng)然希望并購后能繼續(xù)保持這份成果。聯(lián)想客戶流失風(fēng)險(xiǎn)來源有: IBM 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的主要客戶為企業(yè)團(tuán)體, 聯(lián)想的個(gè)人電腦有六到七成為個(gè)人消費(fèi)者, 每年美國政府及其他官方組織在IBM有10億美元的固定訂單, 這筆業(yè)務(wù)約占IBM 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的10%, 但是, 美國政府一直實(shí)行壓制中國經(jīng)濟(jì)的對華政策, 這將導(dǎo)致美國政府的PC 采購轉(zhuǎn)向其他的美國供應(yīng)商, 這部分的訂單極有可能流失。聯(lián)想收購后盡管還是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一個(gè)聯(lián)想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否還能保持原有的口碑很值得懷疑。畢竟聯(lián)想在國際市場上毫無知名度, 在美國人眼里L(fēng)enovo是一個(gè)低端品牌, 如果顧客不認(rèn)可貼上了聯(lián)想標(biāo)志的ThinkPad 品牌則會(huì)轉(zhuǎn)而購買惠普、華碩等品牌。新聯(lián)想對客戶流失風(fēng)險(xiǎn)是有預(yù)計(jì)的, 并采取了相應(yīng)措施:聯(lián)想和IBM 一起一共派

了2500 個(gè)銷售人員到各個(gè)大客戶去做安撫工作、說明情況, 一起和大客戶進(jìn)行交流和溝通, 讓新老客戶真切的認(rèn)識(shí)新聯(lián)想, 了解新聯(lián)想, 對新聯(lián)想重新定義。聯(lián)想和IBM建立了廣泛的、長期的戰(zhàn)略性商業(yè)聯(lián)盟;o全球銷售、市場、研發(fā)等部門悉數(shù)由原工BM 相關(guān)人士負(fù)責(zé), 聯(lián)想的產(chǎn)品也通過IBM 加盟到聯(lián)想的PC 專家進(jìn)行銷售。將總部搬到紐約, 目的是把聯(lián)想并購帶來的負(fù)面影響降到最低;IBM 通過其現(xiàn)有的近3 萬人的企業(yè)銷售專家隊(duì)伍, 并通過ibm.com 網(wǎng)站, 為聯(lián)想的產(chǎn)品銷售提供營銷支持, 創(chuàng)造更多的需求, 同時(shí)聯(lián)想開始大力開掘俄羅斯、印度等新興市場, 并加緊奪取成熟市場上的中小企業(yè)用戶。

4.品牌整合風(fēng)險(xiǎn)及其治理

聯(lián)想并購前的路線是走中低端市場, 這與IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端產(chǎn)品形象是不匹配的, 聯(lián)想要成功的將這兩種品牌進(jìn)行整合風(fēng)險(xiǎn)在于:聯(lián)想只擁有IBM 品牌五年的使用權(quán), 所以聯(lián)想要在短短5 年限期內(nèi)完成高端品牌建設(shè), 用5 年的時(shí)間來用自己公司的品牌價(jià)值挽救TH INK 品牌, 這意味著聯(lián)想付出比17.5 億多得多的代價(jià)。IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消費(fèi)者所信賴的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并沒有自己的品牌根基, 它一直依賴IBM 在PC 界的權(quán)威。當(dāng)這個(gè)ThinkPad 的商標(biāo)轉(zhuǎn)給了聯(lián)想, 它就不再是背靠一個(gè)強(qiáng)大的主品牌, 而是成為了聯(lián)想的一個(gè)子品牌。當(dāng)它不再屬于IBM 之后, 這些忠實(shí)的顧客是否會(huì)繼續(xù)保持對ThinkPad 的忠誠度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商標(biāo)將黯然失

色, 很多客戶將可能轉(zhuǎn)向美國或日本品牌。

聯(lián)想采取的措施有:營銷戰(zhàn)略，2004年聯(lián)想為冬奧會(huì)提供了近5000 臺(tái)臺(tái)式電腦、600 本筆記本、近400 臺(tái)服務(wù)器、1600 臺(tái)桌面打印機(jī)以及技術(shù)支持和服務(wù)。戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)想集團(tuán)與可口可樂公司結(jié)成市場戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系, 已就共同助力北京2008 年奧運(yùn)會(huì)簽署了合作意向。同時(shí), 雙方將在未來充分利用品牌、渠道及營銷等綜合優(yōu)勢, 聯(lián)合發(fā)動(dòng)一系列大規(guī)模的合作推廣活動(dòng), 共同在品牌建設(shè)和市場拓展上謀求雙贏。

四、給中國企業(yè)跨國并購帶來的啟示

(一)做好并購前的準(zhǔn)備

1.收購前進(jìn)行詳細(xì)的準(zhǔn)備

2.充分考慮自身的財(cái)務(wù)狀況

(二)注重并購后的整合1.明確總部職能, 對供應(yīng)鏈進(jìn)行整合2.快速確定新的組織結(jié)構(gòu)

3.協(xié)調(diào)文化差異