第一篇：聯(lián)想收購(gòu)IBM文化差異分析

組織行為學(xué)無小組討論——聯(lián)想和IBM，吉利和沃爾沃的文化差異沖突問題。

一．聯(lián)想并購(gòu)IBM的文化沖突問題

【摘要】 聯(lián)想和IBM同屬于當(dāng)代興起的IT行業(yè)，但它們?cè)谄髽I(yè)文化乃至其所代表的商業(yè)文化價(jià)值取向方面存在明顯的差異。本文從兩家企業(yè)的核心價(jià)值觀、企業(yè)管理制度和市場(chǎng)戰(zhàn)略三個(gè)方面來分析當(dāng)代中美商業(yè)文化的特征和差異，通過分析和比較，揭示出了差異的根源和利弊，為理解和促進(jìn)中美商業(yè)文化發(fā)展提供以一個(gè)全新的、健康的視角。

【關(guān)鍵詞】 聯(lián)想IBM商業(yè)文化

差異

一、IT里的當(dāng)代商業(yè)文化IT作為20世紀(jì)30年代興起的高科技服務(wù)行業(yè)，從時(shí)間軸上來看，它是全新商業(yè)時(shí)代到來的標(biāo)志，也是當(dāng)代商業(yè)文化的代表和縮影。聯(lián)想和IBM作為中美IT行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，它們的企業(yè)文化能夠直接反映出整個(gè)行業(yè)的價(jià)值取向。每一個(gè)時(shí)代的商業(yè)文化都會(huì)有它的時(shí)代烙印，在過去的中美商業(yè)文化研究中，大多文獻(xiàn)都在批斗中國(guó)的種種弊端而將美國(guó)的優(yōu)勢(shì)放大化。本文將從正面、健康的視角來比較和分析聯(lián)想和IBM背后的當(dāng)代中美商業(yè)文化所獨(dú)具的特色，并給它們賦予全新的含義。

差異

二、聯(lián)想和IBM背后的中美當(dāng)代商業(yè)文化

1、核心價(jià)值觀（1）中國(guó)聯(lián)想——與時(shí)俱進(jìn)。各方參考文獻(xiàn)對(duì)于聯(lián)想核心價(jià)值觀的說法不一，有的說是“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”、“贏文化”，還有的說是“拼”、“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”和2001年聯(lián)想副總裁杜建華提出的“12345”。聯(lián)想集團(tuán)從1984年成立至今仍沒有一個(gè)統(tǒng)一不變的核心價(jià)值觀，這種情況在美國(guó)必然對(duì)企業(yè)是一個(gè)致命的威脅，但中國(guó)是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，經(jīng)濟(jì)和政治體制不斷的變化和完善就是它的特點(diǎn)，例如從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。在這樣特殊的國(guó)情下，聯(lián)想的核心價(jià)值觀為了適應(yīng)不斷發(fā)展的國(guó)情而逐步改變，這是不斷自我更新的過程，只有這樣才能與時(shí)俱進(jìn)，如圖1所示。圖1中國(guó)聯(lián)想——與時(shí)俱進(jìn)（2）IBM——恪守規(guī)律。都說中國(guó)商人墨守成規(guī)，但其實(shí)最“墨守成規(guī)”的是美國(guó)商人。中國(guó)商人雖無法比擬美國(guó)的創(chuàng)新時(shí)代，但能與時(shí)俱進(jìn)是當(dāng)之無愧的。IBM經(jīng)歷百年洗禮，仍然堅(jiān)守老祖宗的“沃森哲學(xué)”——必須尊重個(gè)人、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。這三點(diǎn)是企業(yè)在美國(guó)生存的守則但又非常普通，發(fā)展較好的美國(guó)公司都具有這三點(diǎn)特征。IBM從老祖宗哲學(xué)中發(fā)展出了管理人性化、客戶第一和追求高績(jī)效文化，形成了三足而鼎立核心價(jià)值觀。美國(guó)百年來只堅(jiān)持一個(gè)市場(chǎng)體制，并施加嚴(yán)刑峻法規(guī)范市場(chǎng)，在這樣嚴(yán)格統(tǒng)一的環(huán)境下企業(yè)的建立是有規(guī)律可循的。正如圖2所表示的那樣，IBM第一個(gè)找出了這個(gè)規(guī)律，在三足鼎立的基礎(chǔ)上從技術(shù)創(chuàng)新、制度完善等方面瘋狂的開枝散葉。圖2IBM——恪守規(guī)律

2、企業(yè)管理制度核心價(jià)值觀是企業(yè)的精神脊柱，精神脊柱的壯大或萎縮還要看企業(yè)如何調(diào)配和管理內(nèi)部和外部的資源。（1）中國(guó)聯(lián)想——家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)、道德思想統(tǒng)一和權(quán)利調(diào)配。聯(lián)想的第一批領(lǐng)導(dǎo)班子是由中科院的11名公務(wù)員組成并且一半以上的股權(quán)為政府所控，因此聯(lián)想的管理和決策無不有中央集權(quán)的影子。然而在當(dāng)今中華新生兒都高喊著言論自由和個(gè)性化的潮流中，老傳統(tǒng)的集權(quán)根本不可能造就全球化的聯(lián)想。那么當(dāng)代的集權(quán)管理到底是怎樣的呢？聯(lián)想管理層的集權(quán)不是拒絕聽取或提出意見，對(duì)于改革和挽救性的意見他們的態(tài)度是當(dāng)機(jī)立斷，但是對(duì)于完善性的意見則要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間去消化。但是家長(zhǎng)制家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點(diǎn)是執(zhí)行力度高、完成獨(dú)立項(xiàng)目速度快。

這就是為什么聯(lián)想能夠成為國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運(yùn)會(huì)和2008年北京奧運(yùn)會(huì)獨(dú)家提供計(jì)算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持，與此同時(shí)還能成功收購(gòu) IBM 全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。如此迅速的調(diào)配整合速度，沒有家長(zhǎng)指引和紀(jì)律制約是不可能完成的。聯(lián)想的紀(jì)律不是強(qiáng)行的命令，而是自愿的道德思想統(tǒng)一。無論是儒家、法家還是墨家，中國(guó)自古就有一套統(tǒng)一的道德標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)想推出“從我做起，共建親情文化”的統(tǒng)一道德標(biāo)準(zhǔn)，易調(diào)動(dòng)員工的主觀自我約束性，促使員工主動(dòng)改變自己的品行作風(fēng)來配合企業(yè)的發(fā)展，無疑有利于企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化。另一方面，也約束了員工的思維、個(gè)性和風(fēng)格。此外從經(jīng)濟(jì)利益層面分析，聯(lián)想的德治化管理相當(dāng)節(jié)約成本的。員工的付出是基于道德標(biāo)準(zhǔn)，其索取的只是精神上的滿足感和安慰感。然而這種付出給聯(lián)想創(chuàng)造了高度統(tǒng)一的執(zhí)行力，其所帶來的經(jīng)濟(jì)效益并不計(jì)入員工回報(bào)中。就算是聯(lián)想的高層也要遵循道德標(biāo)準(zhǔn)。固然他們不可能去私吞沒有分配給員工的利潤(rùn)。這些利潤(rùn)到底去了哪里呢？此時(shí)的聯(lián)想管理層開始動(dòng)用家長(zhǎng)的權(quán)利，將這些利潤(rùn)調(diào)用到產(chǎn)品研發(fā)、員工培訓(xùn)、售后服務(wù)和基礎(chǔ)建設(shè)改良中去了。這就是顧全大局下的用權(quán)利來調(diào)配資源。如果聯(lián)想的家長(zhǎng)們一直自我反省并保持道德和理智，如果員工一直信仰道德標(biāo)準(zhǔn)并且能源源不斷得到滿足感的話，那么聯(lián)想的持久發(fā)展是絕對(duì)可行的。這兩個(gè)如果也將是長(zhǎng)期存在的，因?yàn)檫@就是中國(guó)國(guó)情——不僅法制和德治相結(jié)合，經(jīng)濟(jì)和道德也互相作用。雖然這種模式可以使企業(yè)存活并發(fā)展，但并沒有將資源最佳合理配置，長(zhǎng)此以往，員工創(chuàng)造的利益將大多服務(wù)于公司和社會(huì)而不是員工自己，如圖3所示。（2）美國(guó)IBM——法制化、利益第一和效益調(diào)配。美國(guó)人多是從歐洲流放的罪犯或是狂熱淘金者的后裔，因而美國(guó)是一個(gè)道德精神并不濃厚的國(guó)家，它追求的自由、平等和民主必須建立在嚴(yán)厲的法制化框架下才可能行之有效。在這樣的前提下，聯(lián)想和IBM的不同顯而易見：聯(lián)想是用情和理讓員工配合企業(yè)、為企業(yè)改變，而IBM不斷完善人力和績(jī)效制度是在配合員工的需求，為員工的利益而改變企業(yè)。IBM對(duì)員工的工作和生活進(jìn)行整合，遵循靈活的工作方式，提出“彈性辦公”的概念，使員工可以在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)，以任何方式工作，重要的是在工作的同時(shí)兼顧對(duì)家人的照顧。IBM在1935年雇傭了首批25名女性系統(tǒng)工程師，同時(shí)宣布“不論男女，同工同酬”，然而美國(guó)政府直到1963年才頒布“同酬法案”。1914年，IBM就雇傭了第一個(gè)殘疾員工，而76年后，美國(guó)殘障人法案才問世。此外，IBM還培養(yǎng)每個(gè)員工對(duì)多民族、多種族、多樣文化的包容心理，為不同性取向的員工創(chuàng)造平等、開放和包容的環(huán)境。上述行為并不是IBM的親情政策或者道德約束，IBM這么做的唯一目的就是為了讓員工給它創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)利益。IBM管理層將員工看作是他們的第一批顧客，從工作時(shí)間、員工年代、性別、種族、性取向等方面對(duì)員工進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，按員工的特質(zhì)來進(jìn)行需求配置，從而提高績(jī)效管理和員工忠誠(chéng)度。與此同時(shí)，IBM受法律制約也必須這么做。如果員工的付出沒有得到相應(yīng)的利益回報(bào)，員工可以將公司告上法庭；如果公司想要員工為其付出更多，必須先完善自身，員工才愿意與其平等交易。在思想和道德不統(tǒng)一的環(huán)境下，IBM想要員工為企業(yè)付出更多，其必須按效益相應(yīng)的回饋利潤(rùn)給員工，從而形成了按效益來調(diào)配資源。IBM和員工的目標(biāo)共同化為企業(yè)提供了長(zhǎng)久發(fā)展并帶來資源的最佳合理配置，如圖4所示。

3、市場(chǎng)戰(zhàn)略（1）中國(guó)聯(lián)想——步步為營(yíng)、穩(wěn)扎穩(wěn)打。聯(lián)想作為發(fā)展中國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)，深知沒有國(guó)內(nèi)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)難以攻下發(fā)達(dá)國(guó)家的壁壘，所以在穩(wěn)扎穩(wěn)打的全球化戰(zhàn)略中它打響的第一槍不是大舉攻外，而是夯實(shí)大本營(yíng)。聯(lián)想將消費(fèi)者分為個(gè)人及家庭用戶、成長(zhǎng)型企業(yè)、政教及大型企業(yè)三個(gè)等級(jí)，進(jìn)而推出各系列品牌以滿足不同消費(fèi)群。為了進(jìn)一步鞏固內(nèi)地市場(chǎng)占有率，通過細(xì)化國(guó)內(nèi)消費(fèi)者在需求和購(gòu)買力上的差異化，聯(lián)想不僅鎖住了白領(lǐng)和游戲類的高端用戶，更敏銳的抓住了跨國(guó)企業(yè)容易忽視的農(nóng)村和大學(xué)生的低端用戶。中國(guó)2/3的人口都是農(nóng)民，他們是聯(lián)想在國(guó)內(nèi)站穩(wěn)腳跟的基石；而大學(xué)生將是未來社會(huì)的中流砥柱，是聯(lián)想長(zhǎng)線投資的潛力股。顯然，聯(lián)想抓住了中國(guó)最具影響力和潛力的用戶群，這正是它步步為營(yíng)的核心。

（2）美國(guó)IBM——?jiǎng)?chuàng)新和冒險(xiǎn)精神。當(dāng)聯(lián)想在PC和電子領(lǐng)域穩(wěn)扎穩(wěn)打時(shí)，IBM早于五年前摒棄了硬件行業(yè)，而主攻軟件和信息服務(wù)領(lǐng)域。IBM的“智慧的地球”計(jì)劃是未來十年中IBM戰(zhàn)略發(fā)展的核心，IBM每年的研發(fā)投資達(dá)60億美元，其中一半都用在“智慧的地球”項(xiàng)目上。該戰(zhàn)略定義大致為：將感應(yīng)器嵌入和裝備到電網(wǎng)、鐵路、建筑、大壩、油氣管道等各種現(xiàn)實(shí)物體中，形成物物相聯(lián)，然后通過超級(jí)計(jì)算機(jī)和云計(jì)算將其整合，實(shí)現(xiàn)社會(huì)與物理世界融合。在此基礎(chǔ)上，人類可以以更加精細(xì)和動(dòng)態(tài)的方式管理生產(chǎn)和生活，提高資源利用率和生產(chǎn)力水平，改善人與自然間的關(guān)系。當(dāng)IBM提出這項(xiàng)發(fā)展計(jì)劃的同時(shí)，也描繪出了IT行業(yè)未來的走勢(shì)，從而又一次證明了IBM是IT行業(yè)的領(lǐng)軍者，它向世人展示了它的創(chuàng)新與冒險(xiǎn)精神。

差異三.中美當(dāng)代商業(yè)文化差異給我國(guó)的啟示每個(gè)企業(yè)都有自己的獨(dú)特之處，有特色的企業(yè)文化才具有生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。但是只要談到中美商業(yè)文化對(duì)比，大多國(guó)內(nèi)學(xué)者都將我國(guó)的民族特色當(dāng)作弊端進(jìn)行批斗而將美國(guó)的優(yōu)勢(shì)夸張化，這種偏見的根源是中國(guó)不如美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)。如果中國(guó)經(jīng)濟(jì)超越了美國(guó)，我們還會(huì)說自己的管理方式和企業(yè)文化不如美國(guó)嗎?我國(guó)經(jīng)濟(jì)已騰飛30年之久，其持續(xù)發(fā)展的事實(shí)已經(jīng)描繪出一幅具有中國(guó)特色商業(yè)文化雛形的藍(lán)圖。我們應(yīng)該拋開以往的偏見，以全新的、健康的視角看待中國(guó)當(dāng)代商業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展。另外，我國(guó)商業(yè)文化在很多方面的確不如美國(guó)完善和健全。美國(guó)的先進(jìn)自然有很多優(yōu)勢(shì)值得我國(guó)學(xué)習(xí)和借鑒，但我們?cè)谌〗?jīng)時(shí)不可盲目的取其精華，并不是所有的精華都符合我國(guó)自身的國(guó)情。我們要學(xué)習(xí)的是最適合自己的精髓，并結(jié)合本國(guó)國(guó)情創(chuàng)造性營(yíng)造出適合本土企業(yè)發(fā)展的商業(yè)文化環(huán)境。一個(gè)保有自身特色的民族企業(yè)和國(guó)家才可能在世界上做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，而不是追隨者！

第二篇：聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)案例分析

聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)案例分析我們都知道在2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布購(gòu)買IBM PC業(yè)

務(wù)部，這件事引起了全球極大的關(guān)注和反響。同時(shí)宣布的幾個(gè)消息是聯(lián)想的總部將設(shè)在美國(guó)紐約，原聯(lián)想總裁楊元慶將升任董事長(zhǎng)，而新聯(lián)想的CEO將由原來負(fù)責(zé)IMB PC業(yè)務(wù)高級(jí)副總裁史蒂芬?沃德?lián)巍Ｍ瑫r(shí)新聯(lián)想的官方語言很可能由原來的中文改成英文。這樣的改變一定會(huì)使聯(lián)想文化發(fā)生較大程度的改變。而這一系列的變化，也使得新聯(lián)想面臨著許多的挑戰(zhàn)。

我認(rèn)為聯(lián)想做了一個(gè)正確的決策就是收購(gòu)IBM，因?yàn)闆Q策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則，所以對(duì)于聯(lián)想來說收購(gòu)了IBM PC業(yè)務(wù)部后，使得聯(lián)想的PC成為了全球第三。但是這個(gè)決策也是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策，在這種決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)或是每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。

聯(lián)想所經(jīng)歷的風(fēng)險(xiǎn)一便是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，新公司成立后原來的客戶是否承認(rèn)你的產(chǎn)品，以前買IBM的客戶是否會(huì)流失？聯(lián)想采取了以下措施：一是產(chǎn)品品牌不變；二是和客戶打交道的業(yè)務(wù)人員不變；三是把總部設(shè)在紐約，說明這是一家真正的國(guó)際公司。風(fēng)險(xiǎn)二是員工流失，對(duì)此聯(lián)想做了兩方面的工作：一是對(duì)IBM的高層骨干員工講述新公司的遠(yuǎn)景；二是人員待遇不變，而且部分高層的待遇還大幅度提高。風(fēng)險(xiǎn)三也是最大的風(fēng)險(xiǎn)便是業(yè)務(wù)怎么整合，人員、文化怎么磨合？其實(shí)聯(lián)想應(yīng)該慶幸的是之前有經(jīng)過ERP的業(yè)務(wù)整合和一系列的重大的改革措施，使得雙方的工作語言是共同的，管理模式基本上是一個(gè)層次；雙方的業(yè)務(wù)室互補(bǔ)的，這減少了碰撞的機(jī)會(huì)；再有就是史

蒂芬?沃德和楊元慶共同提出了三個(gè)詞作為合作的指導(dǎo)思想：坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)，他們?cè)谛袆?dòng)上為員工們做出了表率，使得兩國(guó)人員配合融洽。聯(lián)想這一系列的措施解決了所有的風(fēng)險(xiǎn)，大大地提高了新聯(lián)想的業(yè)績(jī)。

對(duì)于聯(lián)想來說，所有的員工及所有的管理者擁有的各種技能都是不等的，而人際技能對(duì)于所有的管理者的重要性大體相同，而具有概念技能的管理者能夠準(zhǔn)確把握工作單位之間以及個(gè)人之間的工作關(guān)系，深刻了解組織中任何行動(dòng)的后果，而聯(lián)想的高層在決定之前，也是考慮到了這許許多多的后果以及中間關(guān)系，做大量的調(diào)查、市場(chǎng)分析等等。

柳傳志說：“這個(gè)企業(yè)使我們的命，我們要靠它吃飯，所以會(huì)把很多問題想的清楚又清楚”，所以聯(lián)想做了很久的利益權(quán)衡，最重要的是聯(lián)想的計(jì)劃工作和戰(zhàn)略管理做得很好，人員配備、組織力量的調(diào)整、組織文化的交流等等都方方面面都想到.我們都知道IBM業(yè)務(wù)是在全世界的，而聯(lián)想以前的業(yè)務(wù)是集中在國(guó)內(nèi)的；IBM最好的產(chǎn)品是高端筆記本，聯(lián)想是臺(tái)式；IBM服務(wù)的多為高端客戶，而聯(lián)想服務(wù)的多位大眾客戶。這么強(qiáng)的互補(bǔ)性也真的算是并購(gòu)成功的基礎(chǔ)，所以聯(lián)想也是幸運(yùn)的。

從聯(lián)想真正成功的那天起，中國(guó)擁有了真真正正的世界級(jí)的企業(yè)，使得中華民族的企業(yè)走進(jìn)世界，這是一件令中華兒女興奮的重大事件。

第三篇：聯(lián)想收購(gòu)IBM pc業(yè)務(wù)案例分析

聯(lián)想收購(gòu)IBM pc業(yè)務(wù)案例分析

事件：

2004年12月8日，中國(guó)最大的電腦制造商，在中國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)占有30％市場(chǎng)份額的聯(lián)想集團(tuán)，以12.5億美元的價(jià)格并購(gòu)了IBM的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，包括臺(tái)式機(jī)和筆記本電腦以及個(gè)人電腦業(yè)務(wù)相關(guān)的研發(fā)中心、制造工廠、全球經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心。新聯(lián)想將在5年內(nèi)無償使用IBM的品牌，并永久保留使用全球著名的“think”商標(biāo)的權(quán)利。聯(lián)想收購(gòu)的動(dòng)機(jī)：

一、國(guó)內(nèi)個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)遭遇瓶頸。

國(guó)外廠商的進(jìn)入，國(guó)內(nèi)個(gè)人電腦市場(chǎng)容量雖然增加，但是隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和PC產(chǎn)業(yè)的成熟，售價(jià)逐漸降低，并且幅度很大，利潤(rùn)空間大幅降低。

二、國(guó)際化發(fā)展的抱負(fù)，并購(gòu)成為聯(lián)想國(guó)際化路徑的首選

聯(lián)想在20世紀(jì)90年代就有國(guó)際化的品牌的發(fā)展思路，但是樹立品牌，打通渠道靠一己之力很難。

三、發(fā)展品牌、技術(shù)、營(yíng)銷渠道的需要

聯(lián)想缺乏核心技術(shù)和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，在全球市場(chǎng)上品牌認(rèn)知度不高，缺乏銷售渠道。而IBM擁有覆蓋全球的強(qiáng)大品牌知名度、世界領(lǐng)先的研發(fā)能力以及龐大分銷和銷售網(wǎng)絡(luò)。

四、聯(lián)想商譽(yù)的增加大于收購(gòu)成本。

并購(gòu)企業(yè)購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)時(shí)，必須考慮當(dāng)時(shí)目標(biāo)企業(yè)的全部重置成本與該企業(yè)股票市場(chǎng)價(jià)格總額的大小，如果前者大于后者，并購(gòu)可能性大。對(duì)于聯(lián)想而言，完全憑借自身力量要打造IBM這樣一個(gè)品牌，資金和時(shí)間上的成本不可預(yù)計(jì)。

IBM公司動(dòng)機(jī)：

一、IBM面臨危機(jī)

全球計(jì)算機(jī)需求量出現(xiàn)下滑，經(jīng)濟(jì)蕭條導(dǎo)致企業(yè)開支縮減，IBM增長(zhǎng)率下降。

二、PC業(yè)務(wù)拖累IBM的整體業(yè)績(jī)

IBM的服務(wù)業(yè)務(wù)收入金額和占比在1994-2004年間成上升趨勢(shì)，軟件業(yè)務(wù)占總收入的比例維持在15%-18%之間，且利潤(rùn)貢獻(xiàn)率達(dá)33%，但PC業(yè)務(wù)2001-2004年上半年期間累計(jì)虧損9.65億美元。

三、IBM戰(zhàn)略要求

IBM的市場(chǎng)戰(zhàn)略已經(jīng)與PC業(yè)務(wù)之間的距離越來越遠(yuǎn)。IBM要全力爭(zhēng)奪的是IT服務(wù)以及服務(wù)器等高技術(shù)含量、高利潤(rùn)高附加值的領(lǐng)域。

四、進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的需要

通過交易IBM擁有聯(lián)想18.9%的股份。而且其也能通過與在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擁有巨大影響力的聯(lián)想合作來提升其在中國(guó)的影響力，開拓一個(gè)有巨大潛力的市場(chǎng)。

第四篇：聯(lián)想收購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)案例分析

聯(lián)想收購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)案例分析

金融工程

1340416219 2班張羽

1.聯(lián)想為什么要收購(gòu)IBM—PC？

答： 1）聯(lián)想多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的失敗使其認(rèn)識(shí)到必須走出國(guó)門尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。早在之前，聯(lián)想就開始面臨國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)飽和，增長(zhǎng)緩慢，競(jìng)爭(zhēng)激烈的情勢(shì)，低端有國(guó)內(nèi)廠商價(jià)格血拼，高端有歐美日各大品牌無可動(dòng)搖的優(yōu)勢(shì)，聯(lián)想既不能控制成本，又沒有國(guó)外品牌的研發(fā)實(shí)力。當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)逐漸開放之后，聯(lián)想面臨的路會(huì)越來越窄，所以聯(lián)想必須盡快擴(kuò)展國(guó)外市場(chǎng)。

2）收購(gòu)IBM可以使聯(lián)想獲得進(jìn)軍全球的渠道。聯(lián)想此次收購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，可以獲得相應(yīng)的品牌、銷售渠道、人才和專利技術(shù)，使聯(lián)想公司在國(guó)際化的進(jìn)程上實(shí)現(xiàn)躍進(jìn)，對(duì)公司的管理者而言是一個(gè)充滿誘惑的選擇。聯(lián)想是中國(guó)最大的個(gè)人電腦生產(chǎn)商，接掌IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)可以發(fā)揮專長(zhǎng)，并彌補(bǔ)聯(lián)想本身的技術(shù)缺陷，提高研發(fā)能力，而且可以繼續(xù)使用IBM品牌五年，從而提高聯(lián)想的品牌知名度有利于聯(lián)想進(jìn)入世界市場(chǎng)。

2.聯(lián)想是如何收購(gòu)IBM-PC的？

答：具體方式是：聯(lián)想把手機(jī)業(yè)務(wù)剝離出去，留下非常單純的電腦業(yè)務(wù)；同時(shí)IBM分拆出自己的臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)。然后，雙方共同成立一家合資公司，把和電腦相關(guān)的這兩塊業(yè)務(wù)注進(jìn)去。

聯(lián)想收購(gòu) IBM 情況

交易總額 17.5 億美元，其中現(xiàn)金 6.5 億美元，聯(lián)想普通股票 6億美元，債務(wù)轉(zhuǎn)讓 5億美元，IBM持有聯(lián)想股票份額 18.9%，收購(gòu)范圍;IBM在全球的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)

3.聯(lián)想收購(gòu)IBM—PC會(huì)遇到哪些風(fēng)險(xiǎn)？

答：1)并購(gòu)前決策風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)本身也是一種能力，目標(biāo)企業(yè)的選擇和對(duì)自 身能力的評(píng)估是一個(gè)科學(xué)、理智、嚴(yán)密謹(jǐn)慎的分析過程，是企業(yè)實(shí)施并購(gòu)決策的首要問題。如果對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)選擇和自身能力評(píng)估不當(dāng)或失誤，就會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來不可估量的負(fù)面影響。作為一個(gè)沒有多少海外經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)并購(gòu)一個(gè)大于自己數(shù)倍的跨國(guó)大公司業(yè)務(wù)，聯(lián)想面對(duì)眾多的質(zhì)疑和決策風(fēng)險(xiǎn)。

2)并購(gòu)中資金風(fēng)險(xiǎn)：聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)發(fā)生前公司運(yùn)營(yíng)多年積累了達(dá)20

3億港元現(xiàn)金資產(chǎn)。這筆資金的存在可以說是聯(lián)想集團(tuán)公司保持良好資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，即使短期內(nèi)出現(xiàn)再大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也不會(huì)波及公司的整體財(cái)務(wù)運(yùn)行。但是并購(gòu)成交后，聯(lián)想集團(tuán)的這筆現(xiàn)金保證將不復(fù)存在，而且還要接收 5 億美元的債務(wù)。這必將影響未來公司的資債結(jié)構(gòu)，造成流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。然后是融資風(fēng)險(xiǎn)。在公司的足夠的現(xiàn)金資本存放于銀行時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)公司的資產(chǎn)信用等級(jí)當(dāng)然是很高的，合并前的聯(lián)想集團(tuán)有著廣闊的融資渠道。但是發(fā)生并購(gòu)行為后，新公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生變化，資產(chǎn)信用等級(jí)顯然會(huì)受到影響。

3)并購(gòu)后管理風(fēng)險(xiǎn)：第一，IBM 在全球范圍內(nèi)擁有完善的渠道和穩(wěn)定的客戶群，但業(yè)務(wù)易主后，聯(lián)想集團(tuán)首先要面對(duì)的就是客戶對(duì)原品牌是否持續(xù)信任的問題，因?yàn)槁?lián)想集團(tuán)的品牌知名度在國(guó)際上是極其微弱的。如何實(shí)現(xiàn)整合后的規(guī)模效應(yīng)，保證合并后整個(gè)市場(chǎng)份額和營(yíng)業(yè)收入不會(huì)縮水將是新

聯(lián)想集團(tuán)面臨的又一挑戰(zhàn)。第二，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化整合？從IBM PC來看，IBM PC擁有10000 多名員工，員工國(guó)籍?dāng)?shù)量高達(dá)數(shù)十個(gè)。每個(gè)區(qū)域擁有每個(gè)區(qū)域的生活特點(diǎn)、文化風(fēng)俗、管理特色以及法律規(guī)則，這一切將是架在聯(lián)想集團(tuán)人與IBM PC 全球員工之間一座難以逾越的大山。人員、文化怎么磨合？并購(gòu)雙方能否達(dá)成企業(yè) 文化的融合，形成共同的經(jīng)營(yíng)理念、團(tuán)隊(duì)精神、工作作風(fēng)？并購(gòu)發(fā)生后到底是IBM PC文化融合聯(lián)想集團(tuán)文化，還是聯(lián)想集團(tuán)文化來融合IBM PC的文化呢？對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)來說，這將是一個(gè)非常棘手的問題。第三，事實(shí)上僅保持原有經(jīng)營(yíng)模式也無法實(shí)現(xiàn)國(guó)外業(yè)務(wù)實(shí)施扭虧為盈的目標(biāo)。因此如何盡快探索出一條適合新公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的管理模式是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略后聯(lián)想所面臨的又一大挑戰(zhàn)。

4.聯(lián)想收購(gòu)IBM-PC的利弊

答：利：第一，可以繼續(xù)使用IBM品牌五年，致使聯(lián)想在IBM的帶動(dòng)下提升品牌知名度；第二，獲得IBM的技術(shù)，渠道，研發(fā)能力，一流的管理團(tuán)隊(duì)等等，可以彌補(bǔ)聯(lián)想本身的缺陷；第三，聯(lián)想通過管理合資企業(yè)，能夠介入到IBM公司PC業(yè)務(wù)的銷售渠道當(dāng)中，獲得一些IBM的客戶流，拓寬了企業(yè)發(fā)展空間。第四，IBM在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)幾乎很少有跟聯(lián)想重疊的業(yè)務(wù)，因此并購(gòu)之后對(duì)聯(lián)想的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷方面并不需要太大的調(diào)整，也豐富了聯(lián)想的產(chǎn)品涵蓋的范圍。

弊：第一，IBM的業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營(yíng)體系非常成熟，雖說目前是蛇吞象，而聯(lián)想本身的現(xiàn)金有限，能不能支撐起IBM原有的PC業(yè)務(wù)，以及對(duì)產(chǎn)品、銷售隊(duì)伍、以及渠道、研發(fā)的整合無疑將是一個(gè)長(zhǎng)期而艱巨的過程，一招不慎，可能導(dǎo)致滿盤皆輸；第二，IBM公司PC業(yè)務(wù)存在多年的虧損，而且目前在中國(guó)的市場(chǎng)占有率僅約5％，聯(lián)想的此次收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)巨大；第三，聯(lián)想收購(gòu)IBM-PC是想借IBM的名聲打開歐美市場(chǎng)，但由于歐美人天生的傲慢，對(duì)黃種人，黑種人的看不起，也許并不買票，從而便宜了戴爾，惠普等歐美企業(yè)；第四，IBM賣的只是PC薄利的制造銷售等低端，可是不包括“服務(wù)”最賺錢的這一塊，而且，協(xié)議規(guī)定聯(lián)想必須把這一塊交給IBM來做，利潤(rùn)大部分最終流到美國(guó)人的手里，只能是聯(lián)想在為IBM打工。

第五篇：聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC案例利與弊的分析

聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC案例利與弊的分析

一、案例回顧

（一）背景

2004年12月8日，中國(guó)和亞洲領(lǐng)先的個(gè)人計(jì)算機(jī)廠商——聯(lián)想集團(tuán)有限公司和IBM宣布了一項(xiàng)重大協(xié)議：在中國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)占有近30%市場(chǎng)份額的聯(lián)想集團(tuán) 以12.5 億美元的現(xiàn)金和股票收購(gòu)知名品牌IBM的全球臺(tái)式電腦和筆記本業(yè)務(wù)，及5億美元的凈負(fù)債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下，交易總額達(dá)到17.5億美元。屆時(shí)，IBM將持有聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股份，成為聯(lián)想的第二大股東。此次聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，組建起了繼戴爾、惠普之后的世界第三大個(gè)人電腦廠商，并使聯(lián)想在目前個(gè)人電腦業(yè)務(wù)規(guī)模基礎(chǔ)上增長(zhǎng)4倍。這一具有歷史意義的交易，將對(duì)全球PC業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，聯(lián)想公司正式從“Legend”更名為“Lenovo”，從此樹立其自己的世界品牌。現(xiàn)任IBM高級(jí)副總裁兼IBM個(gè)人系統(tǒng)部總經(jīng)理Stephen M.Ward, Jr.先生將擔(dān)任收購(gòu)?fù)旰蟮穆?lián)想CEO。而現(xiàn)任聯(lián)想董事局副主席、總裁兼CEO楊元慶先生將擔(dān)任收購(gòu)?fù)旰蟮穆?lián)想董事局主席。

圖1

（二）決策和行為

1、籌備安排

從2003年12月起，聯(lián)想開始著手對(duì)該項(xiàng)收購(gòu)進(jìn)行盡職調(diào)查，聘請(qǐng)麥肯錫為顧問全面評(píng)估并購(gòu)的可行性。2004年春節(jié)過后，聯(lián)想又聘請(qǐng)高盛作為財(cái)務(wù)顧問，開始了與IBM長(zhǎng)達(dá)一年的艱苦談判。聯(lián)想進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)候，先實(shí)施了兩次戰(zhàn)術(shù)準(zhǔn)備，即全球改換標(biāo)識(shí)和加入奧運(yùn)TOP計(jì)劃，因此，此次收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)是聯(lián)想實(shí)施國(guó)際化重要標(biāo)識(shí)，而不是起點(diǎn)。

雙方為本次交易能夠順利通過美國(guó)政府的審查做了充分的準(zhǔn)備。IBM曾邀請(qǐng)包括前國(guó)家安全顧問在內(nèi)的正要出面游說政府部門。聯(lián)想方面積極配合美國(guó)政府部門調(diào)查，并做出讓步：不尋求獲得IBM美國(guó)政府客戶的名單等。審查最終于2005年3月9日通過。

2、交易結(jié)構(gòu)（1）代價(jià)支付

聯(lián)想集團(tuán)以17.5億美元收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，成為新聯(lián)想。收購(gòu)的代價(jià)包括6.5億美

元的現(xiàn)金、6億美元聯(lián)想集團(tuán)股票以及要承擔(dān)IBM PC的5億美元債務(wù)。6億美元股票包括以發(fā)行價(jià)每股2.675港元向其發(fā)行最多821234569股(占比8.9%)新股份和921636459股(占比10%)新無投票權(quán)股份總共18.9%。采用現(xiàn)金、股票混合支付方式,并購(gòu)雙方均結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略精心做出了安排,既綜合享有了兩種支付方式各自的優(yōu)點(diǎn),又有利于合作雙方在未來的合作中共享利益。部分以股票支付有兩個(gè)因素。一方面是聯(lián)想不愿動(dòng)用太多的現(xiàn)金,以免降低資產(chǎn)流動(dòng)性,影響其償債能力。聯(lián)想必須保障并購(gòu)后新集團(tuán)的正常運(yùn)轉(zhuǎn);另一方面IBM也有意持有聯(lián)想股票,一是分享其可能的利潤(rùn),二是仍將維持其在PC業(yè)務(wù)的影響力,這對(duì)它的整體銷售策略有著很大影響。（2）品牌管理

品牌管理為期5年，分成三個(gè)階段。①2004年12月-2006年5月，聯(lián)想在合作中只能使用IBM原品牌以及旗下的ThinkPad系列，IBM將繼續(xù)銷售貼有其品牌的電腦。

②2006年5月-2008年3月，IBM與聯(lián)想合作開發(fā)新的品牌。③2008年4月-2009年12月，聯(lián)想的品牌Lenovo將成為雙方合作中的主要品牌，IBM將以標(biāo)簽的形式注明其在品牌中的貢獻(xiàn)。（3）業(yè)務(wù)整合

① IBM的全球PC業(yè)務(wù)全部交給聯(lián)想管理

② IBM向聯(lián)想提供范圍廣泛的三年期過渡服務(wù)

③ IBM向聯(lián)想提供策略性融資和資產(chǎn)處置的五年服務(wù)

④ 聯(lián)想委托IBM進(jìn)行五年期維修服務(wù)和質(zhì)保服務(wù)

⑤ IBM向聯(lián)想提供五年期市場(chǎng)支持服務(wù)

⑥ 聯(lián)想向IBM出售作為內(nèi)部使用的PC，為期五年

（三）效應(yīng)

1、經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)

IBM PC業(yè)務(wù)長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，毛利率高達(dá)24%，完全是其高昂成本所致——高投入、高產(chǎn)出、花錢大手大腳導(dǎo)致了IBM高昂的管理費(fèi)用。而聯(lián)想具有良好的成本控制能力，毛利率僅為14%，卻有5%的凈利潤(rùn)。所以，聯(lián)想與IBM在經(jīng)營(yíng)方面有較強(qiáng)的互補(bǔ)性。

2、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)

IBM的優(yōu)勢(shì)在于其IT服務(wù)業(yè)具有盈利構(gòu)架。僅2001年第一季度，IBM的服務(wù)咨詢費(fèi)用與相配套的硬件服務(wù)器的總和就幾乎占到了總收入的80%。這對(duì)于聯(lián)想來說是成為了其繼續(xù)創(chuàng)造利潤(rùn)的良好根基。

協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)：

1.產(chǎn)品：多元化的產(chǎn)品定位，細(xì)分市場(chǎng) 2.戰(zhàn)略：多方面長(zhǎng)期支持、銷售服務(wù) 3.運(yùn)營(yíng)：采購(gòu)和營(yíng)銷成本優(yōu)化過程

（四）結(jié)果

在連續(xù)兩個(gè)季度出現(xiàn)虧損后，聯(lián)想又采取了一項(xiàng)果斷行動(dòng)：2009年2月，楊元慶接替阿梅里奧，重新出任首席執(zhí)行官，聯(lián)想聯(lián)合創(chuàng)始人柳傳志也重掌董事長(zhǎng)之職。聯(lián)想在第二財(cái)季恢復(fù)盈利，市場(chǎng)份額再度擴(kuò)大。目前可能還說不準(zhǔn)聯(lián)想能否成為全球PC領(lǐng)頭羊。不過，在成功完成一次具有里程碑意義的收購(gòu)，并安然度過了一場(chǎng)金融危機(jī)后，聯(lián)想已清楚證明了自身的應(yīng)變能力。聯(lián)想獲得如今的成功，是與其與IBM公司并購(gòu)這一重大舉措分不開的，沒有那一次的并購(gòu)，就沒有今天的Lenovo。所以此次收購(gòu)還是比較成功的。

圖2

圖3

二、過程及背景分析

（一）聯(lián)想集團(tuán)的背景和市場(chǎng)地位

1、背景

聯(lián)想集團(tuán)公司是一家極富創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成，于1984年成立,總部位于中國(guó)北京,主要業(yè)務(wù)為在中國(guó)生產(chǎn)和銷售臺(tái)式電腦、筆記本、手機(jī)、服務(wù)器和外設(shè)產(chǎn)品。

2、市場(chǎng)地位

?自1997年起，連續(xù)7年為中國(guó)最大PC廠商，2004年第三季度在中國(guó)PC市場(chǎng)的份額高達(dá)26.8% ?亞太地區(qū)最大PC廠商(除日本外)，占有12.6%的市場(chǎng)份額 ?2004年第三季度全球第四大商用臺(tái)式機(jī)廠商 ?2004年第三季度全球第四大消費(fèi)臺(tái)式機(jī)銷售廠商 ?2004年第三季度全球第八大PC銷售廠商

?2003年8月獲《財(cái)富》雜志評(píng)選為中國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)第13位

?2003年, 獲《亞洲貨幣》雜志評(píng)選為 “最佳管理公司”第四名，“最佳財(cái)務(wù)管理”第二名, “最佳公司治理” 和 “最佳投資者關(guān)系”第一名

?根據(jù)世界品牌實(shí)驗(yàn)室與世界經(jīng)濟(jì)論壇的聯(lián)合調(diào)查，聯(lián)想品牌是中國(guó)最有價(jià)值的四大品牌之一

?聯(lián)想集團(tuán)累計(jì)獲得中國(guó)國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局專利局授權(quán)專利789個(gè) ?1994年：聯(lián)想集團(tuán)在香港聯(lián)合交易所上市

?1999年：聯(lián)想集團(tuán)成為亞太區(qū)(除日本外)首要PC廠商

?2003年：聯(lián)想集團(tuán)推出的“深騰 6800”超級(jí)計(jì)算機(jī)，在世界超級(jí)計(jì)算機(jī)排行榜中名

列第14位

?2004年：聯(lián)想集團(tuán)將其英文名稱修改為L(zhǎng)enovo Group Limited，并成為國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴

---(資料來源：IDC)

（二）IBM的背景和市場(chǎng)地位 圖4

1、背景

IBM是“國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司”的英文簡(jiǎn)稱，1911年創(chuàng)立于美國(guó)，是全球的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，她曾列為美國(guó)四大工業(yè)公司之一，被稱為“藍(lán)色巨人”。該公司創(chuàng)立是主要業(yè)務(wù)為商用打字機(jī)，然后轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，最后才轉(zhuǎn)到計(jì)算機(jī)和有關(guān)服務(wù)。IBM目前仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自 1993年起，IBM連續(xù)十七年出現(xiàn)在全美專利注冊(cè)排行榜的榜首位置。

公司的業(yè)務(wù)可分為全球服務(wù)、硬件、軟件、全球融資和企業(yè)投資及其他總共五大部分。IBM是計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大型/小型和便攜機(jī)方面成就矚目。其創(chuàng)立的個(gè)人計(jì)算機(jī)（PC）標(biāo)準(zhǔn)，至今仍不斷的沿用和發(fā)展。另外IBM還在大型機(jī)，超級(jí)計(jì)算機(jī)，UNIX，服務(wù)器方面領(lǐng)先業(yè)界。軟件方面也為軟件界的領(lǐng)先者和強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。

圖5

2、市場(chǎng)地位

?商用筆記本市場(chǎng)：110億美元(IBM份額：14%)?商用臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)：168億美元(IBM份額：8%)?商用客戶市場(chǎng)：278億美元(IBM份額：11%)?在中國(guó)和亞太市場(chǎng)商用筆記本收入第一，中國(guó)同比增長(zhǎng)29%，亞太同比增長(zhǎng)19% ?自2000年以來，在中國(guó)市場(chǎng)的商用筆記本收入持續(xù)高居首位 ?中國(guó)發(fā)展最快的PC商，商用PC出貨量同比增長(zhǎng)45% ?商用PC出貨量世界第三位(同比增長(zhǎng)19%；整個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)16%)?面向大企業(yè)的商用PC出貨量世界第三位(同比增長(zhǎng)20%；整個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)19%)?面向中小企業(yè)的商用PC出貨量世界第三位(同比增長(zhǎng)18%；整個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)16%)?1994年以來，IBM一直在中國(guó)市場(chǎng)上占有領(lǐng)先地位，年復(fù)合增長(zhǎng)率33%---(資料來源：IDC的調(diào)查)

（三）目標(biāo)訴求和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度

2000年：IBM曾找到聯(lián)想，并購(gòu)被提及，但聯(lián)想當(dāng)時(shí)因把難度和風(fēng)險(xiǎn)看得過重沒有考慮。2003年冬：事情出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，并購(gòu)再次被提及。

2003年11月：聯(lián)想組成了談判隊(duì)伍飛往美國(guó)，與IBM進(jìn)行了第一次接觸。2003年11月—2004年5月：談判的第一階段。這一階段的主要工作是了解對(duì)方情況并提出有關(guān)收購(gòu)的商業(yè)方案。這次并購(gòu)談判涉及范圍很廣，聯(lián)想集團(tuán)的各部門都派出專門小組全程跟蹤談判，并聘請(qǐng)專業(yè)公司協(xié)助談判。

2004年6月—10月：談判最艱苦的實(shí)質(zhì)性階段。談判雙方就并購(gòu)所涉及的各個(gè)細(xì)節(jié)逐一敲定。

2004年12月6日：談判的沖刺階段。，聯(lián)想向香港聯(lián)交所遞交了有關(guān)收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的申請(qǐng)。聯(lián)想宣布停牌。

2004年12月8日：聯(lián)想集團(tuán)宣布以12.5億美元收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，包括IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的所有業(yè)務(wù)及IBM相關(guān)研發(fā)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)。同時(shí)，聯(lián)想方面也拿出了包括收購(gòu)價(jià)格、支付方式、合作方式等的初步商業(yè)方案。

2005年5月1日：聯(lián)想正式宣布完成對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)。合并后，聯(lián)想PC業(yè)務(wù)的年收入將達(dá)到約130億美元，年銷售PC約為1400萬臺(tái)。新聯(lián)想將成為IBM首選的個(gè)人電腦供應(yīng)商，而IBM亦將成為新聯(lián)想的首選維修與質(zhì)保服務(wù)以及融資服務(wù)供應(yīng)商。

最終聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)。

（四）購(gòu)并動(dòng)機(jī)

聯(lián)想：

1、國(guó)內(nèi)個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)遭遇瓶頸

國(guó)外廠商的進(jìn)入，國(guó)內(nèi)個(gè)人電腦市場(chǎng)容量雖然增加，但是隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和PC產(chǎn)業(yè)的成熟，售價(jià)逐漸降低，并且幅度很大，利潤(rùn)空間大幅降低。

2、國(guó)際化發(fā)展的抱負(fù)，并購(gòu)成為聯(lián)想國(guó)際化路徑的首選

聯(lián)想在20世紀(jì)90年代就有國(guó)際化的品牌的發(fā)展思路，但是樹立品牌，打通渠道靠一己之力很難。

3、發(fā)展品牌、技術(shù)、營(yíng)銷渠道的需要

聯(lián)想缺乏核心技術(shù)和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，在全球市場(chǎng)上品牌認(rèn)知度不高，缺乏銷售渠道。而IBM擁有覆蓋全球的強(qiáng)大品牌知名度、世界領(lǐng)先的研發(fā)能力以及龐大分銷和銷售網(wǎng)絡(luò)。

IBM：

1、IBM面臨危機(jī)

全球計(jì)算機(jī)需求量出現(xiàn)下滑，經(jīng)濟(jì)蕭條導(dǎo)致企業(yè)開支縮減，IBM增長(zhǎng)率下降。

2、PC業(yè)務(wù)拖累IBM的整體業(yè)績(jī)

IBM的服務(wù)業(yè)務(wù)收入金額和占比在1994-2004年間呈上升趨勢(shì)，軟件業(yè)務(wù)占總收入的比例維持在15%-18%之間，且利潤(rùn)貢獻(xiàn)率達(dá)33%，但PC業(yè)務(wù)2001-2004年上半年期間累計(jì)虧損9.65億美元。

3、IBM戰(zhàn)略要求

IBM的市場(chǎng)戰(zhàn)略已經(jīng)與PC業(yè)務(wù)之間的距離越來越遠(yuǎn)。IBM要全力爭(zhēng)奪的是IT服務(wù)以及服務(wù)器等高技術(shù)含量、高利潤(rùn)高附加值的領(lǐng)域。

（五）應(yīng)用方法

1、橫向一體化并購(gòu)

橫向并購(gòu)是指同屬于一個(gè)產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，或產(chǎn)品處于同一市場(chǎng)的企業(yè)之間發(fā)生的并購(gòu)行為。橫向并購(gòu)可以擴(kuò)大同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，消除競(jìng)爭(zhēng)，提高市場(chǎng)占有率。

2、“以小購(gòu)大”的逆向并購(gòu)

聯(lián)想收購(gòu)IBM的收購(gòu)金額：實(shí)際交易價(jià)格為17.5億美元，其中含6.5億美元現(xiàn)金、6億股票以及5億的債務(wù)。在股份收購(gòu)上，聯(lián)想會(huì)以每股2.675港元，向IBM發(fā)行包括8.21億股新股，及9.216億股無投票權(quán)的股份。

3、其他方式并購(gòu)的支付方式

聯(lián)想集團(tuán)以17．5億美元收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，成為新聯(lián)想。可見，按并購(gòu)的支付方式劃分，此次收購(gòu)屬于其他方式，混合了現(xiàn)金、股票、負(fù)債的方法。

（六）應(yīng)用策略選擇

1、總體的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來基本發(fā)展方向所做出的長(zhǎng)期性、總體性的謀策。對(duì)于聯(lián)想來說，要不斷地?cái)U(kuò)大營(yíng)銷的面積，從而加大產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。市場(chǎng)向國(guó)際化推廣是主要的策略之一，聯(lián)想全球各地建立生產(chǎn)基地、研發(fā)部門，為的是加大消費(fèi)群體、面向更為廣闊的消費(fèi)人群，建立國(guó)際化的市場(chǎng)環(huán)境。

2、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇

聯(lián)想企業(yè)目前已進(jìn)入行業(yè)的成熟階段，就只有兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（1）低成本:聯(lián)想可以采用該戰(zhàn)略承受縮水利潤(rùn)，并且成為領(lǐng)頭羊，這樣聯(lián)想可以做到比供應(yīng)商和購(gòu)買者具有更強(qiáng)的實(shí)力，更好的發(fā)展。（2）差異化戰(zhàn)略:聯(lián)想已具有IBM所帶來的領(lǐng)先的技術(shù)，再加之自身所擁有的技術(shù)研發(fā)部門，相對(duì)于其它的企業(yè)技術(shù)方面已占有一定的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)也可以通過直接的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來避免承擔(dān)價(jià)格壓力。

3、公司戰(zhàn)略發(fā)展的方法 聯(lián)想公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略：電子信息行業(yè)在金融危機(jī)下正處在行業(yè)轉(zhuǎn)型的拐點(diǎn)，處理得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)可以發(fā)展迅速，而一旦把握不住重點(diǎn)，處理失當(dāng)就將面臨被淘汰的威脅。對(duì)于企業(yè)而言，與消費(fèi)者直接接觸的就是該企業(yè)的產(chǎn)品，此時(shí)，聯(lián)想采取的是產(chǎn)品戰(zhàn)略。產(chǎn)品是一個(gè)公司的核心。

對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)來講，主要是以下幾個(gè)方面：（1）個(gè)人電腦業(yè)務(wù)：對(duì)于個(gè)人電腦這一聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)，應(yīng)該更注重技術(shù)的開發(fā)與研究，同時(shí)應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣，消費(fèi)喜好的變化。將資源重點(diǎn)投入新的消費(fèi)增長(zhǎng)點(diǎn)。因?yàn)槟壳皞€(gè)人消費(fèi)群成為各個(gè)行業(yè)的最大消費(fèi)群體。做好個(gè)人消費(fèi)成為了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之處。IT業(yè)務(wù)等新開發(fā)業(yè)務(wù)：對(duì)于IT業(yè)務(wù)等新開發(fā)業(yè)務(wù)，聯(lián)想應(yīng)保持謹(jǐn)慎的態(tài)度，詳細(xì)的做好市

場(chǎng)調(diào)查，明確消費(fèi)者的消費(fèi)需求，不盲目跟風(fēng)，浪費(fèi)資源，有目的的發(fā)展。

（2）開發(fā)新產(chǎn)品：對(duì)于新產(chǎn)品的開發(fā)，聯(lián)想集團(tuán)牢牢抓住消費(fèi)的趨勢(shì)。不斷地尋求企業(yè)的新的增長(zhǎng)點(diǎn)，將成為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)突破點(diǎn)。

4、全球化戰(zhàn)略

聯(lián)想集團(tuán)的全球化戰(zhàn)略一個(gè)是把聯(lián)想這樣一個(gè)以電子計(jì)算機(jī)起家的，以多元化業(yè)務(wù)模式的形式向全世界推廣，開發(fā)歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家電子產(chǎn)品消費(fèi)較高的市場(chǎng)。這一過程中，技術(shù)的研發(fā)固然是重中之重，但如何進(jìn)行企業(yè)內(nèi)文化的融合，業(yè)務(wù)的整合等也是聯(lián)想集團(tuán)需要迫切解決的問題。文化融合是聯(lián)想所要面臨的一個(gè)重大問題。但無論如何，作為本行業(yè)中國(guó)本土最大的龍頭企業(yè)，聯(lián)想的全球化戰(zhàn)略必將實(shí)行。作為打出國(guó)內(nèi)，本想全球的中國(guó)企業(yè)，將會(huì)為帶動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著相當(dāng)重要的作用。

三、相關(guān)問題及結(jié)論分析

（一）存在問題及不足處

1、國(guó)際市場(chǎng)未良好開拓

聯(lián)想要收購(gòu)IBM主要是看好國(guó)外市場(chǎng)。在過去幾年內(nèi)聯(lián)想把它幾乎所有的力量都放在了中國(guó)內(nèi)地, 當(dāng)然聯(lián)想也還沒有實(shí)力到世界市場(chǎng)上去和那些世界一流企業(yè)去競(jìng)爭(zhēng), 所以聯(lián)想在世界市場(chǎng)方面幾乎可以說是一片空白。

2、技術(shù)上的缺陷

聯(lián)想在PC技術(shù)的研發(fā)上沒有IBM 好，IBM的優(yōu)勢(shì)在于，擁有全球首屈一指的IT領(lǐng)先科技，筆記本領(lǐng)域具有強(qiáng)大的實(shí)力。IBM的PC業(yè)務(wù)擁有龐大的用戶群體，每年可以創(chuàng)造100億美元左右的銷售收入。

3、管理戰(zhàn)略模式

聯(lián)想注重成本控制，注重結(jié)果，是典型的結(jié)果導(dǎo)向性公司。而IBM是一家管理極其嚴(yán)格規(guī)范的公司，公司的運(yùn)作以各種流程為導(dǎo)向，在考核上注重過程，是典型的過程導(dǎo)向性公司。

4、面臨著很多風(fēng)險(xiǎn)

（1）人才整合風(fēng)險(xiǎn)（2）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（3）客戶流失風(fēng)險(xiǎn)（4）品牌整合風(fēng)險(xiǎn)

（二）并購(gòu)的利弊分析

1、有利之處

（1）強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，打造全球PC領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。聯(lián)想收購(gòu)IBM全球臺(tái)式電腦和筆記本業(yè)務(wù), 與IBM組成戰(zhàn)略聯(lián)盟從而將IBM的企業(yè)級(jí)PC技術(shù)帶給消費(fèi)市場(chǎng)和高速增長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)賦予聯(lián)想在中國(guó)和亞洲之外、全球市場(chǎng)范圍的覆蓋能力。

（2）以雙方2003年的銷售業(yè)績(jī)合并計(jì)算，此次并購(gòu)意味著聯(lián)想的PC年出貨量將達(dá)到1190萬臺(tái)，銷售額將達(dá)到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前PC業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)4倍。按照2003年同比計(jì)算，將產(chǎn)生收入約120億美元的世界第三大PC廠商。

（3）收購(gòu)?fù)旰蟮穆?lián)想將把IBM舉世聞名的“Think”品牌筆記本業(yè)務(wù)、聯(lián)想在中國(guó)首屈一指的品牌知名度、對(duì)消費(fèi)和商用客戶的高品質(zhì)服務(wù)和支持、在中國(guó)這個(gè)全球增長(zhǎng)最快的IT市場(chǎng)上的強(qiáng)大實(shí)力和領(lǐng)導(dǎo)地位整合在一起，從而形成遍及全球160國(guó)家的龐大分銷和銷售網(wǎng)絡(luò)和廣泛的全球認(rèn)知度。

（4）使聯(lián)想和IBM 在PC銷售、服務(wù)和融資方面建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作。根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想和IBM將結(jié)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟，屆時(shí)，IBM將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。聯(lián)想將成為IBM的首選PC供應(yīng)商，這樣IBM就可以為其大中小企業(yè)客戶提供各種個(gè)人電腦解決方案。

（5）總體上是肯定的。這對(duì)中國(guó)企業(yè)走上世界沖刺世界500強(qiáng)是一次很好的嘗試。

2、不利之處

（1）股市反映是對(duì)IBM是利好消息，業(yè)界人士普遍認(rèn)為是甩掉包袱。對(duì)聯(lián)想持謹(jǐn)慎態(tài)度，因?yàn)榈侥壳盀橹梗衅髽I(yè)間此類收購(gòu)整合都不成功。

（2）對(duì)于聯(lián)想，是背水一戰(zhàn)。整合成功則成為世界第三大PC廠商，整合不好，將使聯(lián)想陷入萬劫不復(fù)之地。

（3）交易完成時(shí)，聯(lián)想將擁有大約19,000名員工。其中大約10000名員工來自IBM（他們中間有接近40%的人現(xiàn)在已經(jīng)在中國(guó)工作，少于25%的員工在美國(guó)工作），大約10000名員 工來自聯(lián)想。聯(lián)想管理和駕馭全球市場(chǎng)的能力將經(jīng)受嚴(yán)峻的考驗(yàn),同時(shí)可以預(yù)見，管理成本和費(fèi)用將不可小視。

（4）能否使兩家公司在持續(xù)創(chuàng)新、客戶導(dǎo)向、創(chuàng)造股東價(jià)值方面擁有共同的文化理念，這也是一個(gè)艱巨的考驗(yàn)。

（三）給中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)帶來的啟示

通過聯(lián)想收購(gòu)IBM的重大事例，為我國(guó)企業(yè)在今后的跨國(guó)并購(gòu)案提供了一些建議。

1、選擇正確的跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合模式。

2、領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)文化整合的重視和對(duì)文化整合戰(zhàn)略的正確把握。

3、建立在共同的核心價(jià)值觀基礎(chǔ)之上的企業(yè)文化。

4、員工的積極參與和支持，對(duì)企業(yè)文化整合充滿信心。5建立在相互尊重基礎(chǔ)上的企業(yè)文化。

6、良好的溝通環(huán)境是企業(yè)文化整合的有效協(xié)助機(jī)制。

7、保持開放的國(guó)際化心態(tài)

（四）實(shí)際成敗分析

從上述分析可見，合并前的舊聯(lián)想與IBM都有各自的“硬傷”——聯(lián)想較低的整體品質(zhì)與IBM的高昂價(jià)格，導(dǎo)致它們?cè)谂c戴爾的競(jìng)爭(zhēng)中已處于劣勢(shì)；合并后的新聯(lián)想能否超越自我并逐漸取得優(yōu)勢(shì)地位，兩個(gè)企業(yè)資源的整合和營(yíng)銷戰(zhàn)略是其中的關(guān)鍵，同時(shí)必須對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作全程進(jìn)行密切的監(jiān)控，防范風(fēng)險(xiǎn)的凸現(xiàn)。所以這是一個(gè)成功的收購(gòu)案例，原因是：

圖6

圖7

1、彌補(bǔ)了聯(lián)想的PC品牌空白。

聯(lián)想一直以來在PC商務(wù)應(yīng)用領(lǐng)域缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，在收購(gòu)之前多由DELL（當(dāng)然還有IBM）等廠商占據(jù)，國(guó)內(nèi)本土還好說，在國(guó)際上則缺乏影響力，在完成IBM PC部的收購(gòu)之后，一下彌補(bǔ)了這一缺陷，品牌形象躍升，真正的走出國(guó)門成為一個(gè)國(guó)際大品牌，我覺得這是聯(lián)想在此次收購(gòu)中最大的收獲。

2、提升了聯(lián)想品牌形象和競(jìng)爭(zhēng)力。

聯(lián)想與IBM的博弈不是簡(jiǎn)單“收購(gòu)”式的買賣行為，而是各自企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，是兩個(gè)企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，這種強(qiáng)強(qiáng)合作的形式，可以互相促進(jìn)，各取所需，這種合作利用對(duì)方的品牌優(yōu)勢(shì)，將產(chǎn)生強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)和多樣化的產(chǎn)品。

3、技術(shù)和業(yè)績(jī)，這個(gè)從現(xiàn)有聯(lián)想新機(jī)上就體現(xiàn)很多，從上面的圖也可以看出，聯(lián)想所占的市場(chǎng)份額也是很大的。

所以，并購(gòu)不能只看收購(gòu)后的財(cái)務(wù)狀況，要看他得到了他所想要的東西沒有。聯(lián)想雖然前兩年的財(cái)務(wù)狀況不好，但是目前來講是越來越好。綜上所述，聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC是一個(gè)比較成功的案例。

參考文獻(xiàn)及資料：

（1）聯(lián)想并購(gòu)以后:中國(guó)最著名的跨國(guó)并購(gòu)案整合紀(jì)實(shí)（2）聯(lián)想結(jié)束六年長(zhǎng)征開始新征程：并購(gòu)IBM已經(jīng)成功（3）IDC的調(diào)查結(jié)果