第一篇：IBM案例分析

請思考：

ibm公司的慶功會在公司內部究竟都有哪些重大意義?這種活動對其他公司有何借鑒呢?

ibm公司的“金環慶典”活動屬于企業內部的公共關系活動，它對企業公共關系有著極其重要現實意義。

第一，它可以增強企業內部的凝聚力與向心力，顯現企業文化的氛圍。通過“慶典”活動，讓對企業有功的人員親身感受到企業高層主管對他們工作、學習、家庭及個人發展的關心，感受到企業ibm公司每年一度的“金環慶典”活動，一方面是為了表彰有功人員，另一方面也是同企業職工聯絡感情，增進友情的一種手段。大家庭的溫暖。這是一種企業文化的氛圍，是企業發展的基石。它可以使公司內部更多地聯絡感情，增進友情，協調企業內部人際關系。

第二，它可以使員工家庭和睦、健康。為企業做出突出貢獻的銷售人員的家屬、親友也被企業邀請參加慶典活動，這會使這些受表彰者的家屬更多地了解自己的親人在工作中的表現，使其家屬在以后的工作中更多地支持親人們的工作，使之多一份理解與關愛，從而保證這些家庭的和諧氣氛。

第三，它可以使企業員工的積極性更高，使企業形象更好。接受表揚者會產生一種繼續奮發向上，為企業多做貢獻的決心。同時也會鼓勵更多的員工努力工作。在這種企業氛圍中，員工們會處處為企業著想，在工作中表現出良好的員工形象，進而展示出企業的風格。第四，它可以使企業的社會效益和經濟效益得到同步增長。企業員工熱愛自己的企業，以企業為榮，會自覺地為企業樹立良好的形象。這樣會使企業在社會公眾心目中擁有良好的形象，如人們會認定ibm公司是一個有文化的公司、關愛社會的公司等社會效益的提高會最終轉化為企業經濟效益的提高。

IBM公司的“金環慶典”活動屬于企業內部的公共關系活動，不但影響到企業內部的建設，對其外部形象的樹立與傳播也有很大作用，它對企業公共關系的發展有著極其重要的現實意義。

美國IBM公司每年都要舉行一次規模隆重的慶功會，對那些在一年中做出過突出貢獻的銷售人員進行表彰。這種活動常常是在風光旖旎的地方，如歹幕大或馬霍卡島等地進行。對3％的作出了突出貢獻的人所進行的表彰，被稱作“金環慶典”。在慶典中，IBM公司的最高層管理人員始終在場，并主持盛大、莊重的頒獎酒宴，然后放映由公司自己制作的表現那些作出了突出貢獻的銷售人員工作情況、家庭生活，乃至業務愛好的影片。在被邀請參加慶典的人中，不僅有股東代表、工人代表、社會名流，還有那些作出了突出貢獻的銷售人員的家屬和親友。整個慶典活動，自始至終都被錄制成電視或電影片，然后被拿到IBM公司的每一個單位去放映。

IBM公司每年一度的“金環慶典”活動，一方面是為了表彰有功人員，另一方面也是同企業職工聯絡感情，增進友情的一種手段。在這種慶典活動中，公司的主管同那些常年忙碌，難得一見的銷售人員聚集在一起，彼此毫無拘束地談天說地。

“金環慶典”公關活動增強了企業內部的凝聚力與向心力，顯現企業文化的氛圍。通過“慶典”活動，讓對企業有功的人員親身感受到企業高層主管對他們工作、學習、家庭及個人發展的關心，感受到企業大家庭的溫暖。使公司內部更多地聯絡感情，增進友情，協調企業內部的人際關系。

“金環慶典”活動促使員工家庭和睦、健康。為企業做出突出貢獻的銷售人員的家屬、親友也被企業邀請參加慶典活動，這會使這些受表彰者的家屬更多地了解自己的親人在工作中的表現，使其家屬在以后的工作中更多地支持親人們的工作，使之多一份理解與關愛，從而保證這些家庭的和諧氣氛。

“金環慶典”公關活動可以使企業員工的積極性更高，使企業形象更好。在這樣的慶典活動中，接受表揚者會產生一種繼續奮發向上，為企業多做貢獻的決心。同時也會鼓勵更多的員工努力工作。在這種企業氛圍中，員工們會處處為企業著想，在工作中表現出良好的員工形象，進而展示出企業的風格。

“金環慶典”公關活動使企業的社會效益和經濟效益得到同步增長。企業員工熱愛自己的企業，以企業為榮，會自覺地為企業樹立良好的形象。這樣會使企業在社會公眾心目中擁有良好的形象，如人們會認定IBM公司是一個有文化的公司、關愛社會的公司等社會效益的提高會最終轉化為企業經濟效益的提高。人們認定，擁有良好形象的企業，一定會生產出優質的產品和提供優質的服務，進而愿意購買這樣企業的產品。

IBM的這種做法也值得其他企業借鑒，更多地開展企業內部的公關活動，以增強企業職工與領導、職工與職工之間的感情，創造出良好的內部公共關系氛圍。除了可以舉辦像IBM公司這樣的慶典活動來聯絡感情、增進友情之外，還可以采用諸如組織全體職工開展文體活動，利用各種有意義的事件（如廠慶日，新產品投產和新設施的剪彩等）和有意義的節目（如新年、元旦、國慶節、五一節以及職工的生日等）舉辦各種形式的工作聚餐會、周末、文化沙龍、知識競賽以及其他聯宜活動。

第二篇：聯想并購IBM案例分析

聯想并購IBM案例分析

J11021334 劉燈輝

摘要：

隨全球經濟形勢的大幅度變化，企業并購也逐漸成為了企業快速發展的一種途徑。面對全球經濟化的大變化，我國經濟與世界經濟的聯系也日益緊密。這股企業并購熱潮更是席卷我國，造成了不可避免的趨勢。

并且隨著企業并購的高峰期到來，有相當多的企業并購方案最終卻以失敗而告終。失敗的重要原因之一，就是忽略了并購后，企業與企業的整合后，對并購方案效果決定性作用差異。因此，研究企業并購后的整合問題，這是關鍵性的。也是提高企業并購成功率的重中之重。本文從企業的并購的理論入手，闡述了企業并購與跨國并購的基本概念。以聯想公司的并購IBM整合結果為基本案例，將相關企業并購整合理論，綜合運用到聯想集團的并購實踐中，對其企業并購整合效果進行詳細的分析。最后對其可借鑒性進行探討并得出結論。

關鍵詞： 企業并購、聯想、IBM、整合

無論對企業還是社會而言，企業并購是社會資源的重組，意義都非常重要。并購方案的失敗，將會將并購雙方企業拖入困難的境地甚至不可挽回。而且自然資源、社會資源大幅度浪費，造成社會損失。從而企業并購的各種要素在企業并購后整合，及在企業并購中，都有著相當重要的意義。也是保證企業并購整合順利，并購方案實施成功的重中之重。

企業并購整合在經濟一體化的全球，倍加受到我國企業界與我國理論界相當大的關注量，吸引了各方企業的眼球。企業并購整合的具體實例著實不少。值得一說的是，2004年底的一起跨國并購案，夜就是聯想集團并購IBM PC部門。這個跨國并購卻引起了爭議。不光在全中國，全世界各個企業領域也引發了極大的爭議。因為在我國，企業的并購還像個新生兒，并不是很成熟。更別說是大型的跨國并購。所以在企業并購中，我國各企業對整合工作的研究相當不足，技術和經驗也是相當欠缺。但是值得預見的是，隨著全球經濟一體化的趨勢，我國市場化程度也會逐漸提高。也因為如此，我國各企業之間的經濟競爭也會越來越激烈，物競天擇。在這樣的大環境下，企業并購整合也會出充滿發生的可能性。

然而對企業并購后，應該如何整合雙方企業的的資源，也是一個嚴峻的問題。我們試圖從企業并購與跨國并購的理論，聯系聯想并購案例的的實際，從客觀角度出發，并且對企業并購整合的意義，企業并購整合的具體步驟，進行一個實務分析，并有助于企業并購的實際工作。

一、企業并購與跨國并購

企業并購形象的來說，是企業的控制權的一種讓渡行為。這是各企業增強自己企業實力，向外部擴張策略經營的一種途徑。其目的是為了擴大企業的經營規模，增長企業的受益。實現企業規模經營，拓并且寬企業經營范圍，最終實現分散經營形式的綜合化經營。而且，在企業并購的行為中，企業收購行為都是以企業控制產權作為企業的交易對象。

而跨國并購實質是企業并購的延伸，因此也可以細分為跨國兼并和跨國收購。跨國并購的基本含義：一國的企業為了達到某種目的，去也通過手段，一定的支付手段和渠道，將另一國的企業，其整個企業資產，或者是足夠能行使經營企業的控制權的大部分股份購買下來。跨國并購涉及的是兩個國家甚至的兩個以上國家的企業。其本身是某企業，對全球經濟環境進行分析，并根據其內部組織結構的變化，針對自己企業的結構、體制、規模、功能等一系列方面進行重新組合。并將調整企業的的組織，進行變革或企業制度創新維護，也將是企業對全球經濟市場的直接投資的另外一種重要形式。

二、雙并購方簡介

聯想集團簡介

一、1989-1993年創業階段

1984年由中國科學院計算機研究所投資二十萬元成立的。1988年在香港成立“香港聯想科技有限公司”并實現了1.2億港元的營業額。

1989年正式命名為“聯想集團公司”擁有北京聯想和香港聯想，6月份在深圳成立深圳聯想公司，建成低成本的生產基地。從此開始批量生產和出口主板。

1990年分別在美國洛杉磯和法國德斯多夫設立分公司，開始跨國經營。1992年初在美國硅谷設立實驗室，以便及時獲取電腦最新技術情況與信息。1993年國際PC巨頭紛紛搶灘中國市場，大批國內電腦生產廠商處境艱難。

二、1994-2003年的PC階段

1994年2月聯想在香港掛牌上市。標志著公司已經正式成為一個集研究、生產和銷售于一身的大型企業。開始以市場為導向，改變管理體制，精簡人員，改直銷為分銷，一舉扭轉了聯想的頹勢。

1997年北京聯想和香港聯想合并為中國聯想，柳傳志為董事局主席兼總經理。同年以10%的市場占有率居國內市場首位。

2000年聯想集團分為“聯想電腦”和“神州數碼”由聯想集團控股公司作為母公司。

2001年楊元慶出任聯想總裁兼CEO

三、2004年開始的全球化階段。2004年，聯想公司正式從“legend”更名為“lenovo”，并與國際奧委會簽署合作協議，宣布成為第六期國際奧委會全球合作伙伴。

2005年聯想正式宣布并購IBM全球PC業務，標志著聯想集團國際化戰略邁出實質性的第一步。

IBM公司簡介

IBM是“國際商業機器公司”的簡稱，1911年創立于美國，是全球的信息技術和業務解決方案公司，曾列美國四大工業公司之一，被稱為“藍色巨人”。該公司的主要業務為商用打字機，轉為文字處理機，最后才到計算機及其有關服務。

IBM仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，IBM連續十七年出現在全美專利注冊排行榜的榜首位置。

公司的業務可分為全球服務、硬件、軟件、全球融資和企業投資及其他總共五大部分。

IBM是計算機產業長期的領導者，在大小型和便攜機（Thinkpad）方面成就相當矚目。其創立的個人計算機標準，仍不斷的沿用和發展。

另外IBM還在大型機，超級計算機，UNIX，服務器方面都領先于業界。軟件方面也為軟件界的領先者和強有力的競爭者。

三、企業并購

（一）、并購目的

央視財經《高朋滿座》論壇，我國的聯想控股有限公司總裁，柳傳志曾在在論壇上這樣說道：“如果當時不做并購今天的聯想充其量就是一個非常平庸的企業，甚至有可能在這幾年被強勢國外企業兼并，落得溫水煮青蛙的結果。”

聯想并購IBM PC業務的目的是： 隨著中國市場的開放，計算機行業的競爭也趨于白熱化。隨著激烈的價格戰，市場上個人電腦的平均售價逐漸降低，中國計算機市場的利潤空間逐漸變小，國際化已成為計算機行業攫取新的利潤增長點的必由之路。對于有國際化戰略的聯想集團，并購成為其短時間之內獲取有利資源的最佳選擇。

曾經，聯想作為一家上市公司，但是由于主營業務單一，屆時在國內由于電腦市場同質化加劇，價格拉鋸戰慘烈。而聯想的CEO楊元慶提出了多元化的發展聯想企業的多元化戰略。但是在其實施過程中受到各種阻礙，聯想做出了一個決定：回歸PC主業、進行戰略收縮和剝離ＩＴ服務的決定。并且將將商標更改為“Lenovo”，在當時成為了奧運會全球的合作伙伴。新生的聯想的戰略意圖是“專業化與國際化”。

（二）并購方法：

根據收購交易條款，聯想企業支付給IBM的交易代價是12.5億美元。包括約6.5億美元現金，和按2004年12 月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6 億美元的聯想企業的股份。雙方的交易完成后，IBM將擁有聯想18.9%股權。此外，聯想將承擔來自IBM約5億美元的凈負債。他們的具體實施方法如下： 1、1+1=股權 + 現金

并購后，IBM 將成為聯想的首選服務和客戶融資提供商。雙方企業在股權結構方面，IBM無疑 成為并購后的聯想集團的第二大股東。聯想集團此次并購的總價為12.5億美元。但在三年鎖定期結束時，IBM 也將獲得至少6.5 億美元的現金和價值至多6 億美元的聯想集團的股份。但聯想還承擔了來自 IBM約5 億美元的凈負債。而IBM 將持有聯想集團18.9%的股份，成為聯想第二大股東之前，IBM的股權在三年之內都不可以對外出售。2、1+1= 并購融資 + 股權投資

對于交易額中聯想企業應支付的6.5億美元現金。聯想不僅得到了充足的資金，并且采取了合理轉嫁風險的方式。

四、并購面臨的風險和制約因素

（一）政治與法律因素

據熟悉美國法律的律師稱，美國聯邦貿易委員會(FTc)和司法部的反壟斷審查以及外國企業投資委員會(CFIUS)國家安全審查，是外商并購美國公司必須通過的兩個最重要的政府審查環節。2005年1月26日，3名美國共和黨議員聯名致信美國外國投資委員會，認為這一并購可能危及美國國家安全。美國外國投資委員會決定，對此次展開全面調查，45天后美國外國投資委員會宣布批準聯想收購IBM個人電腦業務。2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務。

（二）市場因素

IBM電腦的金字招牌在市場上占據著較大的消費群體，當PC部門被一家中國的企業收購之后，推出的產品是否還會得到市場的認可，能否避免客戶流失是聯想需要思考的問題。因為在2002年，惠普收購康柏電腦時就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯想需要制定新的市場戰略吸引新客戶的購買。并購前聯想的市場范圍僅為亞太地區，對于識別其他區域消費傾向能力，市場推廣能力，服務能力等積累甚少，歐美市場能否認可聯想品牌及其產品存在未知性。

（三）文化因素

聯想集團與IBM公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發展角度來看，IBM的公司歷史比聯想長80年，文化的深度自然不能相提并論。地區上的不同也造就了文化差異，聯想是以亞太區為主的公司要接收管理IBM來自全球50多個國家的PC機構，只從文化差異的角度來看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯想在文化整合時，也凸顯了文化差異問題，到底是誰要融合誰的文化?是IBM將聯想變成其PC業務部，還是聯想的紅色文化浸染藍色巨人?突然間被一家發展中國家的公司收購了，對于原有的JBM員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規模離職并使他們認同聯想的管理模式與文化特征，對聯想來說存在不小的整合難度。

五、并購帶來的收益與機會

(一)產生規模經濟效應 并購提高了企業規模，使聯想對上游廠商的議價能力加大，控制供應鏈的能力增強，不但利用IBM原有的歐美供應鏈，而且雙方的供應鏈可以合并使用降低全球采購成本。此次并購意味著聯想的PC年出貨量將達到1190萬臺，銷售額達到120億美元，從而使得聯想在目前PC業務規模的基礎上增長4倍。戴爾在全球PC市場以16.8%的份額位居第一，惠普緊隨其后，而合并之后聯想以約占全球PC份額的7.8%躋身前三。

（二）有利于國際化戰略實施

聯想在多元化戰略失敗后，開始向專業化轉型，回歸PC主業并決心打造成為國際品牌。聯想得到了全球認知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年內使用IBM品牌，為聯想的品牌過渡做好鋪墊。

（三）提升技術研發與產品競爭優勢 通過并購，聯想集團得到了IBM關于臺式機與筆記本電腦的所有專利和位于美國羅利、日本大和的兩個研發中心，對于聯想在PC領域技術上的積累獲得了優勢，彌補了聯想在核心領域缺少關鍵性技術的劣勢。

六、總結

企業并購并不是兩個企業生產要素的簡單相加，而是必須通過有效地整合形成一個有機的整體。因此并購整合被稱為并購過程中最關鍵、風險最大的危險期。它涉及到了企業全球化戰略、財務控制、國際營銷、人才國際化以及企業文化等多方面的整合。這是關系并購能否成功的最重要環節。

由于并購本身的高難度、高風險。聯想高層在并購談判過程中，充分估計了可能遇到的風險，并采取相應的防范措施，極大地降低了并購的 風險。并購雙方在咨詢公司美林和高盛的協助下，經過13個月的艱苦談判，最后在董事會結構、CEO人選、總部位置等方面達成了協議，最終達成交易。根據雙方協議，整個并購交易在2005年第二季度之前完成。之后，新聯想從整合雙方的物流、制造、采購業務等入手，開始進入歷時3~5年的整合期。第一步，明確總部的職能，對供應鏈進行整合，通過聯 合采購，重新規劃兩個公司原有的生產制造布局、物流、生產等環節，從而降低其營運成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開始對整個市場、銷售渠道和研發等進行整合；第三步，聯想利用全球整合的品牌進入到一些新的業務和新的市場。

隨著越來越多的企業采用并購式的擴張和發展模式，面對日趨激烈的國內外市場競爭，中國企業必須做大做強，但不能再認為只要有足夠的資金就可以實現成功的企業并購，購買有形資產是一回事，如何將有 形資產和無形資產（包括技術、人才、經驗、思想觀念等）有機結合、發揮創造性的價值增值功能，才是企業應該認真思考的問題。

參考文獻：

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[6]中國青年報2005-05-20 新聯想：收購IBM只是萬里長征第一步.

第三篇：聯想并購ibm案例分析

聯想并購ibm案例分析

目錄：

一．聯想并購的過程。

二．聯想并購的動機及其原因。

三．聯想并購ibm的啟示。

四．我自己的看法。

一．北京時間3月9日晚上21時，聯想集團與IBM正式對外宣布說，美國外國投資委員會(CFIUS)提前完成對聯想收購IBM PC業務的審查，通過該審查為交易的繼續進行鋪平了道路，有關合并工作將繼續按照原計劃進行。

IBM現任高級副總裁、IBM個人系統部總經理、候任聯想首席執行官Steve Ward表示：“聯想致力于成為優秀的企業公民,此次積極迅速的配合CFIUS審查工作就是一個很好的-->例子。在全球任何地方，我們都會這樣做，因為新公司將致力于客戶、員工和社會的最佳發展。新聯想將是不斷創新的國際PC公司，提供業界最好的產品.”他補充道：“現在美國政府的審查已經完成，聯想和IBM正在迅速的行動，整合雙方的PC業務，并且一切進展順利。我們正在努力按計劃于第二季度完成交易，同時繼續為客戶提供世界級的PC產品和服務。”

現任聯想首席執行官，候任聯想董事局主席楊元慶指出：“我們很高興最終通過美國政府的全部審查，這向著我們最終完成這筆交易邁出了一大步。審查結果保障了新聯想的合法權益和競爭力，我們將按照現有的業務方式繼續向美國各個政府機構提供產品和服務。”他同時說：“此次審查讓我們對國際法律法規體系以及國家安全管理等有了更深刻的了解，這將幫助我們更好的為聯想在全球范圍內開展業務做好準備。我們在全球任何地方都將堅持以誠信為最高準則開展業務，新聯想將尊重各國在法律法規方面的要求和對國家安全的關注。”

據悉，此次聯想和IBM的合作將成為IBM業務戰略的重要組成部分，IBM將通過全球約30，000名專業的銷售人員及IBM網站為聯想的產品提供銷售支持和服務。同時，IBM全球融資服務部將成為聯想的租賃、融資服務的首選供應商，在全球IT服務方面排名第一并擁有強大企業客戶渠道的IBM全球服務部將成為聯想保修、維修服務的首選提供商。

近期，聯想的整合動作不斷浮出水面。2月4日，聯想公布了由聯想和IBM PC業務現任高級管理人員組成的管理團隊。2月23日對外宣布了聯想中國2005財年的策略。2月28日在IBM一年一度的合作伙伴大會上，IBM隆重推出并介紹了聯想，這是對兩家公司長期戰略合作伙伴關系承諾的表現。聯想的產品在本

次合作伙伴大會上的亮相也吸引了來自全球IT產品銷售商的眼球，并得到高度贊賞和評價。隨后3月2日，新聯想改革與轉型委員會近30名成員在拉斯維加斯召開了為期兩天的第一次會議，在了解彼此的業務、人員和文化的同時，為新公司戰略和文化建設開始籌劃。隨著一系列工作穩健有序的展開，社會各界對聯想的收購行為更加認可，最近的一次對全球4，000多名客戶的調查表明90%以上的客戶對聯想以及此次收購持支持態度。聯想內部更是對未來的發展充滿信心，一個PC行業的全球領導廠商和強大的競爭者已經走來!

二．聯想為什么要收購IBM的PC業務？回答這個問題必須從聯想的發展戰略著手。

2004年前，聯想制定了多元化的經營戰略，但中國市場的嚴酷事實讓聯想嘗進了苦頭.多元化經營的失敗也讓聯想清醒地認識到反展還是要有自己的核心業務—PC業務。但是國內市場激烈競爭讓聯想意識到必須走出國門尋找新的增長點。事實上，國內競爭激烈，國外市場進入緩慢，這是中國企業普遍面臨的問題。在嚴峻的現實前面，聯想選擇了一招險棋，以12.5億美元的代價并購了IBM的PC業務。

聯想并購IBM的PC業務雖說是險棋，但也是很高明之舉。試想一下，如果聯想不并購IBM的PC業務部門，而是按照現在的路走下去，雖然中國PC市場在全球市場一支獨秀，在未來的一段時間內會保持高速增長，但是市場競爭也是非常激烈的，低端有國內廠商價格血拼，高端有歐美日各大品牌無可動搖的優勢，聯想一不能象新天下那樣控制成本，二沒有國外品牌的研發實力，當中國市場逐漸開放之后，聯想面臨的路會越來越窄。而國外市場更是聯想無法觸及的夢想，聯想一沒有核心技術，二沒有營銷渠道，用什么去擴展國外市場？

而IBM有聯想夢想擁有的一切，技術，渠道，研發能力，一流的管理團隊等等，并且IBM在國內市場幾乎很少有跟聯想重疊的業務，因此并購之后對聯想的國內市場營銷方面并不需要太大的調整，也豐富了聯想的產品涵蓋的范圍。當然對IBM本身的營銷確實會帶來很大的風險，很可能會將IBM一些老客戶推向競爭對手。IBM的PC業務在運營體系上已經非常成熟，聯想明智地選擇了讓IBM的品牌獨立，請IBM的資深副總裁來擔任CEO，從目前的情況來看，聯想是抱著一種尊敬和學習的態度切入到IBM現有業務中。如果兩者順利融合，聯想在研發，品牌，渠道等各方面將會發生質的飛躍，而IBM也會給聯想在管理方面帶來巨大的飛躍，這樣的聯想才是真正的世界性的PC巨子。

不過并購在PC產業是一次巨大的冒險。在過去的二十年內，無數的并購都最終失敗，最明顯的就是HP并購compad的教訓，不但喪失了compad這一金字招牌，HP本身的品牌也沒有得到大的提升，屬于典型的1+1<2。就算是dell，也有很多失敗的案例，比如并購ConvergeNet卻最終解散了并購的部門。

而聯想采用了“蛇吞象”的方式并購了IBM的PC業務，無疑面臨巨大的風險。產品、銷售隊伍、以及渠道、研發的整合無疑將是一個長期而艱巨的過程，一招不慎，可能導致滿盤皆輸。

對于聯想來說，風險可謂是非常巨大，因為IBM的業務部門的運營體系非常成熟，雖說目前是蛇吞象，而聯想本身的現金有限，能不能支撐起IBM原有的PC業務，一旦支撐不起，只能玩完。不過據說聯想準備在美國上市，這倒是聰明的一招，用美國人的錢來收購美國人的公司，但是這樣一來中國人很可能最終喪失對于聯想的控制權，蛇吞象最終演變成象吞蛇。

對于IBM來說，這次事件確實相當于它的PC業務部門獨立，而老美的精明之處在于既剝離了虧損的業務，又找到了買單的接手人，賺到實實在在的美金。但是由于PC業務對IBM其他產品有巨大的協同效應，同時為了維持在企業消費者和個人消費者強大的影響力，IBM也不會完全放手PC業務，會跟聯想配合做好兩品牌的過渡工作，等平穩過度之后，IBM持有的聯想的股份就能夠進退自如了。

三.1．戰略并購是并購成功的關鍵

國際化始終是聯想的長期戰略。2001年提出“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的企業遠景，2002年的技術創新大會，2003年4月8日聯想啟用新的英文標識(LENOVO)，2004簽約成為國際奧運會合作伙伴，都是聯想國際化的組成部分。此次收購IBM

PC是聯想國際化戰略的繼續，是聯想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。

2．合理選擇目標企業是并購成功的根本

PC業務是虧損的，聯想憑什么敢接過這個“燙手的山芋”呢?IBM的PC業務毛利率高達24%卻沒錢賺，聯想的毛利率僅有14％卻有5％的凈利潤。IBM在如此高的毛利率條件下仍然虧損，是其高昂成本所致：一是體系性成本高。整個IBM的管理費用要分攤到旗下的各個事業部，PC部分毛利率相比其他事業部要低得多，利潤就被攤薄了，但聯想沒有這部分費用；二?芾矸延酶摺BM歷來是高投入、高產出，花錢大手大腳，因此管理費用高昂。譬如生產一臺PC機，IBM要24美元，聯想只要4美元；IBM

PC每年交給總部信息管理費2億美元，這里有很大的壓縮空間。IBM

PC本身的業務是良好的，聯想控制成本能力很強，二者結合可以使成本大大減少，并很快實現盈利。

我國企業走向世界最缺少的是品牌和技術。核心技術受制于人是聯想成長的隱痛。通過收購，聯想得到了需要多年積累的資產：高端品牌、核心技術。聯想今后可以在IBM搭建的平臺上從事業務，可以說，聯想已站在巨人的肩膀上。聯想從創立初期，就提出了“貿工技”的發展思路。通過收購，聯想可以獲得IBM在日本和美國的兩個研發中心，并可以獲得相關專利，這與當初的目標更接近了一步。

3．雙方互補性強是并購成功的基礎

(1)IBM業務是在全世界的，而聯想以前的業務是集中在國內的；(2)IBM最好的產品是高端筆記本，聯想是臺式機；(3)IBM服務的多為高端客

四.3.從我個人的角度來說，我很欣賞聯想這種破釜沉舟的做法，畢竟相比新天下，這個策略要高明得太多了。新天下唯一的武器就是價格，除非他能夠象dell一樣在控制成本方面形成自己的核心競爭力，否則沒有研發能力的公司如果也能代表民族工業的希望的話，那我們的民族工業還有什么希望。而聯想，雖然目前看來成功的希望很小，但是如果能夠成功，中國也會擁有真真正正的世界級的企業，而不是象中石油，中石化這樣是依賴資源壟斷地位進入500強。我是衷心預祝聯想獲得成功，這也是大大漲了我們中華民族的志氣。

第四篇：IBM的SWOT和BCG分析案例

IBM的SWOT和BCG分析案例（放棄PC業務）作者:admin 日期:2006-11-08 2005年對IBM來說，是具有里程碑的一年。2005年公司做出了重大的戰略調整，公司通過這些調整，實現了收益的穩定迅速增長。該年公司聚焦于一些高價值產業領域，與前幾年相比，IBM的發展變得更為均衡，更為效率。

IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領域的領頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業務的虧損達到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業務，無疑會是一個明智之舉。

2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務，至此，IBM徹底結束了它在全球的PC業務，而聯想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，也更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰略選擇，還為它日后的戰略調整作了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務，并不是一次“蛇吞象”式的“逼宮”，而是IBM這個巨人的又一主動選擇。聯想作為亞洲最大的電腦生產企業，又獲得了2008北京奧運會TOP贊助商的地位---將PC業務出讓給這樣的一家企業，于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展，以及原有業務的延伸，都是最理想的。

對此，我們也可進行SWOT分析：

首先，我們看IBM公司的優勢（strength）：IBM公司創建于1914年，是一家歷史悠久，經驗豐富，技術完善，實力雄厚的國家，它擁有一流的人才，和無人堪與匹敵的企業精神，自九十年代組織改造后，完成戰略轉型，重新定位。IBM不再以計算機硬件公司自居，而提供顧客完整解決方案，因此IBM積極進入顧客服務，成立全球服務部門，擴大軟件的服務。至此之后，IBM銷售的成長幾乎全來自服務和軟件部門，并且它們逐漸成為IBM的優勢。

其次，我們再來看IBM公司在PC部門的劣勢(weakness)：在PC部門采取的外包和開發系統戰略無法形成IBM的長久競爭優勢。生產IBM兼容計算機，造成IBM兼容計算機的風行，唯一差異在于是否掛上IBM的品牌罷了，造成第一個敗筆是“沒有模仿障礙”；正因為兼容機的出現，IBM品牌優勢不再明顯，IBM個人計算機的獲利率逐漸降低，但最大的沖擊在于個人計算機越來越快，使用界面愈來愈友好，功能越來越強大，在使用便利性上，IBM大型計算機無法與之抗衡。當時大型計算機是IBM的“金母雞”，毛利高達70%，然而好景不長，逐漸受到個人計算機的侵蝕，獲利逐漸衰退，因此，PC部門著實成為IBM的劣勢部門。

再次，我們來看IBM公司的機會（opportunity）：機會是組織外部環境的積極趨勢。今天客戶的需求正在轉移，具體表現在他們的需求從零散的系統轉為業務解決方案、從各自獨立運作轉向整合的基礎設施、從專屬轉向開放的標準、從維護信息系統運營轉向更加專注于業務創新、從手工操作變為自動化和自感式方向發展。在這樣的趨勢下，剝離PC業務后,IBM將戰略重點放在更高價值的領域,IBM直面市場和客戶需求的變化趨勢，進一步加強系統科技、軟件和服務方面的能力，提升核心競爭力，幫助客戶實現價值。最后，我們來分析IBM公司的威脅（threat）：威脅是組織外部環境因素的負面趨勢。PC業務早已不再“高深莫測”，利潤也已經很微薄，IBM當年在該領域的主要競爭對手--美國康柏公司已經退出了歷史舞臺，IBM何苦還死死吊在這棵樹上呢？

事實也證明，這種選擇是正確的。轉讓PC業務，對聯想，對IBM，對整個IT產業是一舉數得。首先，從聯想的角度來看：通過這次購并，聯想發展歷程的努力縮短了整整一代人。從30億美元，一下子進入100多億美元，一下子躋身全球IT巨頭的行列，而且聯想換標和贊助奧運的幾大舉措效應由負面轉為正面。一舉多得，而且間接效應價值將遠遠超越直接購并耗費的成本。一流的產品、技術、品牌、市場、渠道、管理等直接獲得，完全物有所值。這是一次巨大的升華。其次，整個中國IT產業成為最大的間接受益者。往往是少數企業的崛起，從而帶動整個產業和國家的崛起。三星等公司帶動了韓國產業，Infosys等帶動了印度的軟件業崛起。聯想以及華為的全球崛起將直接帶動中國高科技產業在全球的崛起。因此，這次購并，對中國高科技產業，乃至整個中國的經濟發展，都是一次極大的推動和促進。最后，對于IBM來說,這次購并對于它這個巨頭來說，幾乎是一個“免費贈送”的舉措。那么，IBM真的那么慷慨嗎？真的那么愚昧嗎？完全不是。通過這次購并IBM達到了兩大目的：一是放棄一個越來越不適合它做的業務，減少了損失；二是將直接痛擊和制約幾大競爭對手：英特爾、微軟、惠普和戴爾，“變廢為寶”。可謂真正的老謀深算，一箭雙雕。所以即使“送”給聯想，也不想高價賣給對手。這也解釋了為什么這次購并是IBM處于主動地位。此外IBM結盟聯想，也將在中國市場獲得更多的回報。

另外，我們也可以利用BCG矩陣來研究這個問題：

BCG的精華在于動態的觀點。由于產品生命周期變動的緣故，某些行業逐漸由問題行業長成為明星行業，而明星行業會隨著產品生命周期的循環，成長率逐漸降低，進入成熟期，轉化為金牛行業，等到了產品衰退期，產品開始沒落，就有現金牛行業轉為瘦狗行業。這正如IBM的PC產業，在80年代初時，由于它的剛出現，市場需求很大，因此IBM大力研發，使之成為“明星產業”；但隨著時間的推移，越來越多的廠商都能進行大規模生產，雖然IBM占有70%的市場份額，但PC行業的增長率變得很低，逐年變為“現金牛”事業，到八十年代后期與整個九十年代，由于沒有模仿障礙，毫無差異化，IBM創造了競爭者崛起的機會，這使得它在PC行業的市場占有率逐漸下降，伴隨著PC部門極低的增長率，PC行業基本無利可圖，淪為了“瘦狗行業”。因此，果斷處理掉PC部門絕對是一個明智之舉。

在剝離PC業務后,IBM將戰略重點放在更高價值的領域,IBM直面市場和客戶需求的變化趨勢，進一步加強系統科技、軟件和服務方面的能力，提升核心競爭力，幫助客戶實現價值.今天客戶的需求正在轉移，具體表現在他們的需求從零散的系統轉為業務解決方案、從各自獨立運作轉向整合的基礎設施、從專屬轉向開放的標準、從維護信息系統運營轉向更加專注于業務創新、從手工操作變為自動化和自感式方向發展。

在這樣的趨勢下，IBM將自身的核心競爭力定位于幫助客戶實現商業價值與IT價值的融合，在進行業務轉型的同時，有效減少運營成本，使企業決策人能夠將更多的精力付諸于創新和新的市場領域，從而帶來業務上的突破。為實現這一目標定位，IBM將在完善已有的軟件、硬件和服務的基礎之上，充分發揮和融合三者的能力和優勢，幫助客戶真正邁向隨需應變:

第一，在服務領域，首先從業務咨詢入手，幫助客戶進行業務分析;其次，建立組件化業務模型，即將企業業務活動細分成獨立插件但又彼此結合;最后，幫助實施業務轉型外包，即利用整體運營流程方面的優勢、專業技能和規模經濟，幫助客戶承擔非核心業務甚至核心業務，提供客戶更迅速、更成功和持久的業務轉型。例如，在這一思路的指引下，IBM已與寶潔簽訂價值4億美元為期10年的全球人力資源業務流程外包協議。外包以其有效降低成本、增強企業的核心競爭力等特性成了越來越多企業采取的一項重要的商業措施。根據CorbettGroup對200余家全球超大型企業的決策人物的一項關于外包市場的調查結果顯示，外包已經成為一項企業用以提高核心競爭力、降低運營成本、鞏固自己市場份額的戰略性手段。2003年9月2日，寶潔公司決定與IBM公司簽訂BPO（商業處理外包）合同。作為合同的一部分，IBM將為寶潔公司提供賠償金、薪水、員工工作重新分配和旅行的安排。寶潔公司之所以將這些商業功能以低價外包給IBM，是因為，公司意圖將精力集中在產品的配送與公司資源的重組，這樣寶潔公司將有更充足的精力致力開發核心的業務。

第二，在軟件領域，幫助客戶建立面向服務的架構、實現整合及保證業務靈活性。IBM認為，隨需應變的業務就是要能夠把它的客戶、供應商，所有的流程端到端的整合在一起，對客戶的需求和市場的改變反應得更快。為此，IBM將著眼于幫助企業實現戰略跟IT戰略的融合，技術跟業務方面的整合，以及信息、流程、人員方面的融合。

第三,在硬件系統領域，IBM認為未來IT基礎設施正在不斷從復雜不斷走向簡化。IBM致力于通過服務器優化、存儲整合、信息生命周期管理和災難恢復，最終實現基礎設施虛擬化，從而幫助客戶將更多時間專注于業務創新帶來突破。在這點上，IBM做得尤為成功。我們可以分別從服務器與存儲整合兩方面來具體考察：

1）服務器

在以往，IBM服務器在中國市場總是給人以中高端稱雄的印象，而在低端，IBM優勢則不是那么明顯了，而且IBM一向追求的是以技術創新來領導市場，但經過新的戰略調整，IBM利用中低端產品的規模效應，力推低端p系列服務器、x系列服務器和BladeCenter刀片服務器，并加強區域覆蓋及渠道合作，使得IBM的產品市場覆蓋力度得到進一步加大。從下面的調查報告中我們便可發現： Gartner提供的報告顯示，IBM UNIX市場收入份額實現了3.7%的年增長率。此外，IBM刀片服務器收入實現了82%的年增長率，占據了第三季度刀片服務器市場收入超過45%的份額。根據Gartner提供的數據顯示，IBM在多個關鍵領域都實現了增長，這份報告的重點內容包括：

* IBM以32.7%的收入份額排名全球服務器市場收入第一，服務器總收入實現了9%的年增長率。

* 截止至2005年三季度，IBM的UNIX服務器收入已經連續5個季度實現了年增長，占據了29.4%的收入份額（增加了3.7%），總收入年增長率達12%。

* 截止至2005年三季度，IBM的刀片服務器收入份額已經連續6個季度處于領先，占據了超過45%的收入份額，總收入年增長率達82%。

* IBM在2005年三季度的全球Linux服務器總收入排名全球第一，占據了29.7%的收入份額，年增長率達32% * IBM eServer i系列系統收入年增長率為25%。

2）存儲整合與信息生命周期管理 從2003年的存儲年，再到之后業界廠商先后提出的存儲概念，“簡約存儲”、“簡化存儲”、“活性存儲”等等的出現，都為今天存儲市場的蓬勃發展奠定了基礎。不難看出，今天存儲產業正在經歷著一場天翻地覆的變化。今天，企業對于業務連續性以及信息生命周期管理等方面的需求增大，拉動存儲市場繼續高速增長。特別是近幾年中小企業市場的蓬勃發展，也讓我們看到了中低端存儲市場的巨大潛力，從高到低、全面競爭的存儲時代已經來臨。

2005年三月，IBM存儲系統事業部提出了三維存儲的新概念，用高價值解決方案從業務連續性、信息生命周期管理和存儲整合三個方面，幫助企業實施全面的存儲戰略。面對存儲問題，IBM認為企業應當從業務層面、信息層面和基礎架構層面有一個全盤的考慮，而不能一葉障目，以偏概全。

存儲整合的目標是降低總擁有成本同時提高投資回報, 幫助企業實現整合分散的存儲資源并提供給他們自身數據統一的戰略視圖。同時采用先進的管理功能來打破傳統存儲管理的復雜性，通過創新來統一和簡化異構存儲環境；信息生命周期管理的出現使得存儲與數據的價值保持匹配，為企業實現最大的投資回報，通過基于策略的方法來管理信息從創建到清除的全過程，降低管理成本；業務連續性確保企業的業務不間斷運營，降低業務風險，保護業務安全穩定，提高業務彈性，從而保持企業的競爭優勢。IBM 2005年不斷完善的解決方案涵蓋快速數據恢復、數據備份和連續可用性等實現業務連續性的三大關鍵領域。

IBM推出了全面的存儲產品和解決方案，從上述三個方面為企業提供支持。可幫助企業簡化基礎架構及其管理，提供綜合的業務連續性戰略，在生命周期內對信息進行有效管理。借助這些產品企業可以降低成本、降低基礎架構管理的復雜性、建立真正一體化的運營環境，同時實現業務模式轉型并保持競爭的領先優勢。

通過不斷的自我完善，2005年IBM在服務領域，軟件領域，硬件系統領域取得了驕人的成績：在服務領域，IBM繼續保持全球IT服務業的領頭羊地位，2005年來自全球服務業的收益為474億美元，比2004年上升兩個百分點；在軟件領域，05年總收益達到158億美元，比04年上升四個百分點；在硬件系統領域，由于長時間的投資發展，05年總收益上升五個百分點。由于這些優秀的成績，服務領域，軟件領域，硬件系統領域便成為05年IBM的主要盈利區，如下圖所示：

在放棄PC業務后，IBM不但在上領域繼續保持優勢，還不斷抓住機遇，拓展新的市場。(1)在一些國家

IBM繼續在世界上一些高增長市場擴展業務。在2005年，剝除PC業務后，公司在下列地區均有增長

巴西…………………………………………….29% 中國………………………………………………9% 印度…………………………………………….59% 俄羅斯……………………………………………29%(2)新型商業轉變機會

* 商業轉變服務：提供轉變經營服務，例如提供連鎖管理，人力資源管理，這是一個具有5000億美元價值的市場。IBM的BPTS（business performance transformation services）抓住機會，在2005年創益40億，比04年上升28個百分點。* SOA(service-oriented architecture): 建立在工業基礎與網絡服務軟件的基礎之上，SOA是一種實現商業共享，整合先前碎片數據的十分重要的新方法。IBM是SOA的主要提供者，在世界范圍內有500個指定合作伙伴。

(3)剝離PC業務，2005年IBM在下列關鍵領域也取得突破式增長：

醫療保健………………………………………..20% 旅行&運輸………………………………………16% 用戶產品…………………………………………11% 小型&中型商業…………………………………..6%(4)新出現的技術機遇：

*技術合并方案：這個新單元合并了IBM的許多技術優勢，加快了他們產品與服務的研究與開發。2005年，工程與技術服務部門收益上升39個百分點。

現在我們可以將剝離個人計算機業務后的IBM收入與之前進行一項詳細比較，參照圖表： FOR THE YEAR ENDED DECEMBER 31 2005 2004 Statement of Earnings Revenue Presentation: Global Services $47,357 $46,213 Hardware 21439 20,417 Software 15753 15,094 Global Financing 2407 2,608 Enterprise Investments/Other 1303 1,224 Total $88,259 $85,556

FOR THE YEAR ENDED DECEMBER 31 2005 2004 Industry Sector: Financial Services $23,789 $23,393 Public 13556 12858 Indus 11437 11702 Distribution 8722 8309 Communications 8458 8391 Small & Medium 16387 15393 OEM 3271 2885 Other 2639 2625 Total $88,259 $85,556 資料來源：2005年公司年報

評論：幾乎所有數據顯示，在剝除PC業務后，IBM在軟件，硬件，服務及其他各項領域的收入都有所增加，這也是在預期之內的。由于剝除利潤已很微薄的PC業務，IBM可以投入更大的精力，財力去開發研究完善其他領域，而這些領域的回報率比PC部門的回報率要高得多。

由于策略的正確選擇，IBM在2005年發展勢頭良好，業績穩步快速增長，可參照下表： Selected Quarterly Data(季度數據)(Dollars in millions except per share amounts and stock prices)2005 1~3 4~6 7~9 10~12 Revenue $22,908 $ 22,270 $21,529 $24,427 Gross profit $8,254 $8,775 $8,738 $10,765 Income from continuing operations $1,407 $1,851 $1,516 $3,220(Loss)/income from discontinued operations(5)(22)---(24)Income before cumulative effect of change in accounting principle 1,420 1,829 1,516 3.223 Cumulative effect of change in accounting principle**-----------------(36)Net income 1,420 1,829 1,516 3,187 Earnings/(loss)per share of common stock: Assuming dilution: Continuing operations $0.85 $1.14 $0.94 $2.01 Discontinued operations-----(0.01)----------Before cumulative effect of change in accounting principle 0.84 1.12 0.94 2.01 Cumulative effect of change in accounting principle**----------------(0.02)Total 0.84 1.12 0.94 1.99 Dividends per share of common stock 0.18 0.20 0.20 0.20 Stock prices:++ High $99.1 $91.76 $85.11 $89.94 Low $89.09 $71.85 $74.16 $78.7

資料來源：2005年公司年報

評論：從圖表中可以發現，總收入在二三季度略有下滑，但在第四季度迅速上升，并超過年初水平；來自持續經營的一些領域的收入基本呈上升趨勢，尤其在第四季度，上升尤為明顯，因此也易發現在繼續經營的一些領域的股票的每股價格也在呈上升趨勢，第四季度更為明顯，公司狀況良好，因此每股分紅也比年初要高。

第五篇：“聯想并購IBM PC業務”案例分析（本站推薦）

“聯想并購IBM PC業務”

案例分析報告

一、聯想、IBM簡介

聯想集團成立于1989年11月，自1997年起，連續7年為中國最大PC廠商，自1999年起成為亞太區最大PC廠商。其主要業務為生產和銷售臺式電腦、筆記本、手機、服務器和外設產品及網絡產品等，總部位于中國北京，在北京和上海等地設有PC生產基地，年產量約500萬臺。聯想集團擁有龐大的PC分銷網絡，包括約4,400家零售店，員工總數約為10,000人。2003-2004財年，聯想集團銷售收入為231.8億港元；全年實現凈利潤10.5億港元。至2004年第三季度聯想集團在中國市場占有率為26.8%。

IBM于1914年創立于美國，是世界上最大的信息工業跨國公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業務遍及160多個國家和地區。2000年，IBM公司的全球營業收入達到八百八十多億美元。二十多年來，IBM的各類信息系統已成為中國金融、冶金、石化、交通、制造業、商品流通業等許多重要業務領域中最可靠的信息技術手段。IBM的客戶遍及中國經濟的各條戰線。

二、并購動因

（一）謀求經營協同效應

IBM PC業務長期處于虧損狀態，毛利率高達24%，完全是其高昂成本所致——高投入、高產出、花錢大手大腳導致了IBM高昂的管理費用。而聯想具有良好的成本控制能力，毛利率僅為14%，卻有5%的凈利潤。所以，聯想與IBM在經營方面有較強的互補性。

（二）謀求財務協同效應

IBM的優勢在于其IT服務業具有盈利構架。僅2001年第一季度，IBM的服務咨詢費用與相配套的硬件服務器的總和就幾乎占到了總收入的80%。這對于聯想來說是其繼續創造利潤的良好根基。

三、并購過程

2000年：IBM曾找到聯想，并購被提及，但聯想當時因把難度和風險看得過重而沒有考慮。

2003年冬：事情出現轉機，并購再次被提及。

2003年11月：聯想組成了談判隊伍飛往美國，與IBM進行了第一次接觸。

2003年11月—2004年5月：談判的第一階段。這一階段的主要工作是了解對方情況并提出有關收購的商業方案。這次并購談判涉及范圍很廣，聯想集團的各部門都派出專門小組全程跟蹤談判，并聘請專業公司協助談判。

2004年6月—10月：談判最艱苦的實質性階段。談判雙方就并購所涉及的各個細節逐一敲定。

2004年12月6日：談判的沖刺階段。當天早晨，聯想向香港聯交所遞交了有關收購IBM PC業務的申請。聯想宣布停牌。

2004年12月8日：聯想集團宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦事業部，包括IBM個人電腦事業部的所有業務及IBM相關研發團隊和技術。同時，聯想方面也拿出了包括收購價格、支付方式、合作方式等的初步商業方案。

2005年5月1日：聯想正式宣布完成對IBM PC業務的收購。合并后，聯想PC業務的年收入將達到約130億美元，年銷售PC約為1400萬臺。新聯想將成為IBM首選的個人電腦供應商，而IBM亦將成為新聯想的首選維修與質保服務以及融資服務供應商。

四、并購支付方式

（一）混合支付方式

在交易過程中，根據雙方簽訂的資產購買協議，聯想向IBM支付了6.5億美元的現和占聯想集團18.9%的6億美元股票。

其中，股票支付方式包括以每股2.675港元向IBM股東發行占比8.9%的新股份和占比10%的新無投票權股份。

（二）承擔債務式支付

聯想集團還將承擔IBM 5億美元的債務。

五、并購融資安排

（一）銀團貸款

根據我國法律規定，銀團貸款是指由兩家或兩家以上銀行基于相同貸款條件，依據同一貸款協議，按約定時間和比例，通過代理行向借款人提供的本外幣貸款或授信業務。銀團貸款又稱為辛迪加貸款（Syndicated Loan），是由獲準經營貸款業務的一家或數家銀行牽頭，多家銀行與非銀行金融機構參加而組成的銀行集團（Banking Group）采用同一貸款協議，按商定的期限和條件向同一借款人提供融資的貸款方式。國際銀團是由不同國家的多家銀行組成的銀行集團。

聯想集團獲得了一項6億美元5年期的銀團貸款，主要用于支付并購對價。

（二）過橋貸款

過橋貸款（bridge loan）又稱搭橋貸款，是指金融機構A拿到貸款項目之后，本身由于暫時缺乏資金沒有能力運作，于是找金融機構B商量，讓它幫忙發放資金，等A金融機構資金到位后，B則退出。這筆貸款對于B來說，就是所謂的過橋貸款。在我們國家，扮演金融機構A角色的主要是國開行/進出口行/農發行等政策性銀行，扮演金融機構B角色的主要是商業銀行。

從一般意義上講，過橋貸款是一種短期貸款（short－term loan），其是一種過渡性的貸款。過橋貸款是使購買時機直接資本化的一種有效工具，回收速度快是過橋貸款的最大優點。過橋貸款的期限較短，最長不超過一年，利率相對較高，以一些抵押品諸如房地產或存貨來作抵押。因此，過橋貸款也稱為“過橋融資”（bridge financing）、“過渡期融資”（interim financing）、“缺口融資”（gap financing）或“回轉貸款”（swing loan）。

聯想集團獲得了全球著名投資銀行高盛公司的過橋貸款5億美元。

（三）私募資金

私募是相對于公募而言，是就證券發行方法之差異，以是否向社會不特定公眾發行或公開發行證券的區別，界定為公募和私募，或公募證券和私募證券。

金融市場中常說的“私募基金”或“地下基金”，是一種非公開宣傳的，私下向特定投資人募集資金進行的一種集合投資。其方式基本有兩種，一是基于簽訂委托投資合同的契約型集合投資基金，二是基于共同出資入股成立股份公司的公司型集合投資基金。

首先，私募基金通過非公開方式募集資金。其次，在募集對象上，私募基金的對象只是少數特定的投資者，圈子雖小門檻卻不低。第三，和公募基金嚴格的信息披露要求不同，私募基金這方面的要求低得多，加之政府監管也相應比較寬松，因此私募基金的投資更具隱蔽性，運作也更為靈活，相應獲得高收益回報的機會也更大。

聯想集團與全球三大私人股權投資公司——德克薩斯太平洋集團、General

Atlantic、美國新橋投資集團達成協議，三大私人股權投資公司向聯想集團提供3.5億美元的戰略投資，以供聯想收購IBM全球PC業務及日常運營之用。

六、并購后的效果

（一）并購整合的類型

控制型整合適用對象：并購雙方的戰略依賴性不強，目標企業的組織獨立性需求較低。

特點：并購企業注重對目標企業資產和營業部門的管理，最大限度地利用目標企業潛在的資源和優勢。

（二）并購整合的內容

1.人力資源整合（戰略整合）：留用外方人才

新聯想啟用楊元慶擔任董事局主席，而CEO則原IBM高級副總裁兼IBM PC事業部總經理蒂芬·沃德擔任。而實踐表明，留用蒂芬·沃德穩定了軍心，實現了平穩過渡。對員工的去留，新聯想承諾暫時不會解雇任何員工。這些措施都使IBM PC部門的人員流失降到了最低。

2.客戶整合（管理整合）：留住客戶

新聯想通過全球銷售、市場、研發等部門悉數由原IBM相關人士負責，將總部搬往紐約，在全球發行的《紐約時報》和《華爾街日報》上刊登巨幅廣告等方式穩定了市場，留住了客戶。

3.文化整合（管理整合）：融合雙方優秀的企業文化因素

為了跨越東西方文化的鴻溝，減少文化差異，增加交流，融合雙方優秀的企業文化因素，形成新的企業文化，新聯想將總部搬往紐約，且楊元慶常駐紐約總部。

4.品牌整合（產業整合）：保留IBM的高端品牌形象

新聯想在今后五年內無償使用IBM產品，并完全獲得“Think”系列商標及相關技術。與此同時，新聯想確定了國內“聯想主打家用消費，IBM主打商用”的策略，兩條產品線將繼續保持不同的品牌和市場定位，并在性能和價格方面做出相應配合。