第一篇：戰略管理案例分析——IBM出售PC業務

IBM出售PC業務案例分析

姓名：陸歡 學號：0811958 2011年5月20日

IBM出售PC業務案例分析

一、IBM出售PC業務

2004年12月8日，中國IT龍頭企業聯想集團有限公司（簡稱“聯想集團”）以17.5億美元的價格收購世界IT巨頭IBM的PC部門。收購完成之后，IBM將持有聯想集團大約18.5%的股份，同時IBM的高級副總裁史蒂芬沃德（Stephen Ward）將出任聯想集團新任首席執行長，而現任聯想首席執行長楊元慶則改任公司董事長。

聯想集團借助收購躍身成為一家擁有強大品牌、豐富產品組合和領先研發能力的國際化大型企業，按2003你那業績算，聯想將憑借約達120億美元的全年收入成為世界第三大PC商。此次收購的資產包括IBM所有筆記本、臺式電腦業務及相關業務，包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道，“Think”品牌及相關專利，IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產線）；以及位于大和（日本）和羅利（美國北卡羅萊州）研發中心。

收購完成之后，聯想新PC部門的總部將設在紐約，但主要業務仍設在北京和美國北卡羅萊州的洛里（Raleigh），這兩個地方分別是聯想和IBMPC部門的所在地。

二、IBM出售PC業務的具體操作內容

（一）價格

根據協議，聯想需要向IBM支付6.5億美元現金，價值6.5億美元的聯想集團股票，以及承擔IBMPC部門的5億美元債務。

（二）員工

根據雙方交易，原屬IBMPC業務部門的一萬名員工將轉入新的聯想集團，這一萬名員工中25%在美國工作，30%在中國工作，其他的分散在世界各地。“吸收和利用“好這些員工顯得至關重要。聯想在收購之前，其國外的業務只占其總業務的3%，而收購之后，瞬間成了一個跨國大集團，需要為歐洲、美洲乃至全世界的消費者提供服務，這些員工正是聯想所需要的，然而如何管理和領導這些自身不了解的外國員工，聯想集團急需IBM的幫助。

（三）產品

交易規定為期5年的品牌管理，分為三個階段。第一階段（2004年12月~2006年5月，18個月），在剛開始合作的一年半中，聯想只能使用IBM原品牌及其旗下的Think系列。在此階段，IBM將繼續銷售貼有其品牌的電腦，其目的是避免自己原有的客戶不會被戴爾與惠普奪走。第二階段（2006年5月~2008年3月，22個月），IBM與聯想雙方將合作開發新的標為“IBM”的新品牌，它將是IBM與聯想的“混血兒”。第三階段（2008年4月~2009年12月，20個月），標為“聯想”（Lenovo）的品牌將成為雙方合作中的主要品牌。這段時間，IBM將以標簽的形式注明它在該品牌中的技術貢獻。

（四）業務

聯想在交易后所面對的不再是其了解的中國消費者，而是世界各地的顧客，如何保持這些需求并為之提供滿意的產品是聯想的一大挑戰，同時也需要兩家企業的互相協助，因為IBM的PC業務除了在中國盈利外，在其他地區都是虧損的。

三、IBM為什么要出售PC業務

IBM于1981年進入PC領域，第二年，IBM的第一部PC機便投向了市場，1983年，IBm的市場份額為26%，1984年，IBM占據了全球PV機市場41%的份額，一舉超越專業PC機制造商蘋果電腦公司，成為PC行業的老大，并一直處于領先地位達十年之久。雖然PC行業給IBM帶來了利潤，但是IBM長期以來在小型機、大型機和服務器上獲得的利潤遠大于PC機，這導致了IBM沒有對PC機予以足夠的重視，以至于后來IBM將個人電腦微處理器設計交給了比爾蓋茨的微軟公司；將個人電腦軟件操作系統外包給了另一個小公司——Intel。這兩家公司在短短20年之內迅速成長成為行業巨頭，成為IBM強有力的競爭對手。在1993~2003這IBM風光過后的10年時間中，微軟公司保持著30%以上的增長速度，而IBM的市場份額已經從1995年的7.3%降到了2004年的5%。可以說IBM在PC機領域已經戰敗了。

隨著時代的不斷發展，個人PC方面是生產已經變得越來越簡便，而IBM投入大量研發經費的PC設計、制造和軟件已不再是PC領域競爭的關鍵。這使得IBM的產品憑空增加了成本造成了價格劣勢。IBM通常并不對外公布其個人電腦部門的財務狀況的，但是2004年IBM向美國證券和交易委員會提交的財務狀況報告顯示，IBM公司個人電腦部2001年虧損狀況為3.97億美元，2002年虧損為1.71億美元，2003年為2.58億美元，2004年上半年虧損1.39億美元，累計虧損近10億美元。隨著PC行業競爭的白熱化，個人PC的利潤不斷縮水，例如2004年IBMPC部門銷售額約為100億美元，2003年年度總銷售額為891億美元，雖然PC業務占了九分之一，但是由于利潤實在太薄，據美國摩根士丹利公司估計，IBM個人PC業務對該公司每股盈利貢獻率不到1%。

IBM真正賺錢的業務是小型機、大型機和服務。例如eserverp570，一臺16C的就要100多萬，P590兩米多高的機柜小型機，64核CPC一臺要300多萬。IBM為用戶提供電腦的同時，也為他們提供網絡服務與軟件支持，而網絡服務占到了其營業收入的一半。又如中國移動一臺核心小型機故障后，所有通話業務就會中斷，這時IBM的工程師出門后，移動付費每小時5000美元，2小時恢復業務。

IBM以32.7%的收入份額排名全球服務器市場收入第一，服務器總收入實現了9%的年增長率：截止至2005年三季度，IBM的UNIX服務器收入已經連續5個季度實現了年增長，占據了29.4%的收入份額（增加了3.7%），總收入年增長率達12%；IBM的刀片服務器收入份額已經連續6個季度處于領先，占據了超過45%的收入份額，總收入年增長率達82%；全球Linux服務器總收入排名全球第一，占據了29.7%的收入份額，年增長率達32%；IBM eServer i系列系統收入年增長率為25%。

筆者對IBM在PC領域的形勢進行了SWOT分析。優勢：IBM是一家歷史悠久、經驗豐富、技術先進的大公司，是計算機生產制造的鼻祖，獨自擁有數千項專利，公司的員工也都是一流的人才，更兼有先進的管理運行機制。IBM的服務更是完美，IBM創始人之一小沃森的最大遺產也被概括成了“IBM就是服務”。2003年，IBM的咨詢業務部門——IBM Global Services成為了全球最大的咨詢公司，為IBM公司公司帶來了超過400億美元的收入，而PC部門的收入僅是這一數字的十分之一。服務已經成為 IBM的優勢。

劣勢：因為兼容機的出現，IBM品牌優勢不再明顯，IBM個人計算機的獲利率逐漸降低，但最大的沖擊在于個人計算機越來越快，使用界面愈來愈友好，功能越來越強大，在使用便利性上，IBM大型計算機無法與之抗衡。當時大型計算機是IBM的“金母雞”,毛利高達70%,然而好景不長，逐漸受到個人計算機的侵蝕，獲利逐漸衰退，因此，PC部門著實成為IBM的劣勢部門。

機會：如果去除PC業務，IBM就可以將戰略重點放在更高價值的領域，進一步加強系統科技，軟件和服務方面的能力，提升核心競爭力，避開自身已經不熟悉的個人PC機領域，將資金運用于利潤大且經驗豐富的大型機等生產上面。可以從面面俱到轉變為精通于某幾個領域，切實提高企業的生存和競爭能力。

威脅：PC機領域變化迅速，IBM當時的戰略計劃無法使PC業務重新振作起來，且PC的利潤已經相當微薄，與其繼續硬撐下去，還不如抽出身來去謀求別的發展。

四、IBM為何選擇聯想

首先，聯想公司是亞洲最大的電腦生產企業，是中國第一PC品牌，在中國知名度最高，市場占有率最高，又獲得了2008年北京奧運會TOP贊助商的地位，將PC業務出讓給這樣的一家企業，于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置和發展，以及原有業務的延伸，都是最理想的。而且聯想具有在個人消費者跟小型企業領域專業的技能，也有一個很高效率的營運團隊，能夠做的比IBM好。

其次，IBM看重聯想的“國有”身份，聯想是由中國科學院控股的，中國正處于迅速發展的過程當中，鐵路、通信、有點、銀行、公共安全等領域都需要網絡設施，這里面隱藏的無限的商機，而聯想的“國有”身份可以幫助IBM得到中國政府的支持順利進入并控制這些領域，這于IBM的發展是極為有利的。

然后，IBM比較擅長的是大型機方面的生產，而戴爾和惠普又已經形成了自己的體系，IBM需要一個有一定能力的企業來寄托它的PC業務，聯想正好符合了這一條件。最后，正如前面提到的，IBM的主要盈利領域并非PC機業務，當IBM自己運營時時不會發揮團隊的最大效應的，投入產出比不高。而反過來，聯想是把PC業務作為自己主要的盈利的領域的，聯想是賠不起的，這要求聯想發揮最大的潛力來把PC也做成功，跟IBM自己做起來成功的可能性要高的多。

那么聯想為何選擇IBM呢?第一，IBM是世界一流的老牌企業，在全世界擁有3400項專利，正是聯想發展自身所沒有的技術要求。第二，聯想的發展軌跡同IBM有相似之處，它們都是以PC制造起家，同樣是戴爾等PC的進入使得其市場占有率下降到了20%左右，PC業務的發展也遇到的瓶頸，嘗試過多元化戰略卻慘遭失敗。第三，聯想集團在國內的市場已經沒有多大的發展空間，急需打開歐美市場，然而憑一己之力去樹立品牌、打通渠道實在是沒有多大效果，選擇IBM就一下子解決了所有問題。

五、IBM出售PC業務是否雙贏

IBM方面：IBM并沒有把PC業務的全部賣給聯想集團。眾所周知，個人電腦業務當中服務器、客戶融資、售后服務是三個產生最大利潤的部分，而此次聯想收購IBM個人電腦恰恰不包括這三個部分。而聯想為了保持IBM品牌原有的高品質和優質客戶服務，就必須使用IBM提供的服務器和IBM的售后服務系統，而且這是有償的。根據前文的介紹，至少在5年內，無論新聯想PC部的業務是否盈利，聯想集團都將花錢購買IBM的服務器和售后服務。

IBM擁有聯想集團約18.5%的股份，且獨自保留了IIPC的一條生產線，既可以繼續和聯想集團合作，又可以抽身出來重操舊業，對IBM來說是一個進退自如的選擇。聯想只是作為其當時和惠普戴爾競爭的第二品牌。

聯想方面：與IBM相反，聯想在收購之后則面臨一系列的問題。原先IBM的客戶可能不再購買IBM的產品，據一家市場調研廠商的報告，有48%的IBM臺式機、筆記本電腦潛在的美國企業客戶稱，在IBM出售其個人電腦業務后，他們準備考慮購買戴爾或惠普的產品。另外，企業文化的差異和人員的調整可能會導致原有IBM的高級員工離職。財務方面也是一個大問題，根據聯想2004至2005年中期年報顯示，聯想共有約值31億元的港幣現金，很有可能是政府支持了聯想了這次收購，而且除了之前提到的17.5億美元之外，聯想還需向IBM支付7.05億美元的服務費用，從2005年第二季度起開始分三年（2.85億美元。、2.33億美元、1.97億美元）支付給IBM。

依照協議，IBM5年后完全退出，到時候沒有了IBM的技術支持，不知道聯想能否繼續保持并開拓市場，這次收購對聯想實在是風險重重。能否雙贏就看聯想和IBM的和做與市場給予聯想的機遇了。最后事實證明此次交易是一個雙贏的交易。

六、總結

IBM出售PC業務是一種收縮型戰略，表面上看似退出了個人PC機領域，實際上卻是一種暫時收縮的“以退為進”。IBM公司曾經因為2001至2002年度的嚴重虧損，一次裁員近1.5萬人，此次至多以會出售與這件事業有不少關聯。

采用收縮型戰略能夠幫助IBM在PC業行業環境惡劣的情況下，節約開支和費用，最大限度的降低損失，避免了盲目地在PC行業投入大量資金以圖扭虧為盈，正是IBM采用了收縮型戰略，是公司更好的實行了資源整合，將資金運用到IBM擅長的小型機、大型機和服務器上去。企業運用收縮型戰略的時候可以節約出一筆空閑資金，當機遇出現時就可以迅速果斷地進行投資，這也能給企業帶來好處。

當然任何戰略都是有兩方面的，收縮型戰略也有自身的缺點，收縮型戰略實施是時候必須把握好度，看好應該收縮那部分，不應該收縮那部分，如果IBM收縮的不是PC業務而是服務器業務，那么可想而知，IBM就自己遏制了自己的發展。一般的企業采取收縮型戰略的時候都會引起員工的不滿，像這次出售直接導致了一萬名員工的工作變動，對企業內部員工的積極性會產生一定的影響，所以積極做好企業內部的思想工作也是收縮型戰略的一個部分。

這次IBM的出售是成功了，但是下次碰上別的企業，別的行業就不一定成功了，所以企業要在當今殘酷的市場競爭中生存下去還是得依靠我們優秀的企業管理者制定正確的和最適合的戰略。

第二篇：聯想收購IBM PC業務案例分析

聯想收購IBM PC業務案例分析我們都知道在2004年12月8日，聯想集團宣布購買IBM PC業

務部，這件事引起了全球極大的關注和反響。同時宣布的幾個消息是聯想的總部將設在美國紐約，原聯想總裁楊元慶將升任董事長，而新聯想的CEO將由原來負責IMB PC業務高級副總裁史蒂芬?沃德擔任。同時新聯想的官方語言很可能由原來的中文改成英文。這樣的改變一定會使聯想文化發生較大程度的改變。而這一系列的變化，也使得新聯想面臨著許多的挑戰。

我認為聯想做了一個正確的決策就是收購IBM，因為決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則，所以對于聯想來說收購了IBM PC業務部后，使得聯想的PC成為了全球第三。但是這個決策也是一個風險性決策，在這種決策中，自然狀態不止一種，決策者可能不知道有多少種自然狀態或是每種自然狀態發生的概率。

聯想所經歷的風險一便是市場風險，新公司成立后原來的客戶是否承認你的產品，以前買IBM的客戶是否會流失？聯想采取了以下措施：一是產品品牌不變；二是和客戶打交道的業務人員不變；三是把總部設在紐約，說明這是一家真正的國際公司。風險二是員工流失，對此聯想做了兩方面的工作：一是對IBM的高層骨干員工講述新公司的遠景；二是人員待遇不變，而且部分高層的待遇還大幅度提高。風險三也是最大的風險便是業務怎么整合，人員、文化怎么磨合？其實聯想應該慶幸的是之前有經過ERP的業務整合和一系列的重大的改革措施，使得雙方的工作語言是共同的，管理模式基本上是一個層次；雙方的業務室互補的，這減少了碰撞的機會；再有就是史

蒂芬?沃德和楊元慶共同提出了三個詞作為合作的指導思想：坦誠、尊重、妥協，他們在行動上為員工們做出了表率，使得兩國人員配合融洽。聯想這一系列的措施解決了所有的風險，大大地提高了新聯想的業績。

對于聯想來說，所有的員工及所有的管理者擁有的各種技能都是不等的，而人際技能對于所有的管理者的重要性大體相同，而具有概念技能的管理者能夠準確把握工作單位之間以及個人之間的工作關系，深刻了解組織中任何行動的后果，而聯想的高層在決定之前，也是考慮到了這許許多多的后果以及中間關系，做大量的調查、市場分析等等。

柳傳志說：“這個企業使我們的命，我們要靠它吃飯，所以會把很多問題想的清楚又清楚”，所以聯想做了很久的利益權衡，最重要的是聯想的計劃工作和戰略管理做得很好，人員配備、組織力量的調整、組織文化的交流等等都方方面面都想到.我們都知道IBM業務是在全世界的，而聯想以前的業務是集中在國內的；IBM最好的產品是高端筆記本，聯想是臺式；IBM服務的多為高端客戶，而聯想服務的多位大眾客戶。這么強的互補性也真的算是并購成功的基礎，所以聯想也是幸運的。

從聯想真正成功的那天起，中國擁有了真真正正的世界級的企業，使得中華民族的企業走進世界，這是一件令中華兒女興奮的重大事件。

第三篇：聯想并購IBM PC業務案例分析

聯想并購IBM PC業務案例分析

鋪墊：

一、投資

投資是經濟主體（國家、企業和個人）以獲得未來收益為目的，將一定數量的資產投入某種對象或者事業，以取得一定經濟收益或社會效益的活動。

二、并購與跨國并購

企業并購是企業控制權的一種運動過程或者說讓渡行為，是增強企業實力的外部擴張策略或途徑。其目的或為擴大經營規模，實現規模經營；或為拓寬企業經營范圍，實現分散經營或綜合化經營。企業兼并行為和企業收購行為都以企業產權為交易對象。

圖1 跨國并購結構圖

跨國并購實質是企業并購的延伸，因此也可以細分為跨國兼并和跨國收購。跨國并購的基本含義是:一國企業為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業的整個資產或足以行使經營控制權的股份收買下來。跨國并購涉及兩個或兩個以上國家的企業。跨國并購是企業根據全球經濟環境和內部組織結構的變化而對企業自身的體制、結構、功能、規模等進行重新組合調整的組織變革或制度創新，是企業對國外直接投資的一種重要方式。

案例分析：

一、并購背景

（一）并購雙方簡介

聯想：聯想集團成立于，984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，目前在全球66個國家擁有分支機構，在166個國家開展業務，在全球擁有超過25000名員工，己經發展成為一家全球個人電腦市場的領導企業。

IBM：即國際商業機器公司(International Business Maehines Corporation)的英文縮寫。1911年創立于美國，是全球最大的信息技術和業務解決方案公司，目前在全球擁有雇員31萬多人，業務遍及160多個國家和地區。

（二）聯想并購IBM PC 案例描述 2004年12月8日上午9點，聯想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購IBM 的全球 PC 業務，其中包括臺式機業務和筆記本業務。

同時聯想集團宣布了高層變更調整。IBM 高級副總裁史蒂芬-沃德將出任聯想集團新 CEO，楊元慶則改任公司董事長。新的聯想集團在五年內有權根據有關協議使用IBM的品牌，并完全獲得商標及相關技術，這就使聯想的產品在全球 PC市場上具有了最廣泛的品牌認知。這次聯想的收購行為，是中國IT行業在海外投資最大的一場，至此，聯想集團將成為年收入超過百億美元的世界第三大 PC 廠商。

二、并購目的

在央視財經《高朋滿座》論壇上，聯想控股有限公司總裁柳傳志在論壇上說道：“如果當時不做并購今天的聯想充其量就是一個非常平庸的企業，甚至有可能在這幾年被強勢國外企業兼并，落得溫水煮青蛙的結果。

聯想并購IBM PC業務的目的是：

（一）國際化戰略的需要：隨著中國市場的開放，計算機行業的競爭也趨于白熱化。隨著激烈的價格戰，市場上個人電腦的平均售價逐漸降低，中國計算機市場的利潤空間逐漸變小，國際化已成為計算機行業攫取新的利潤增長點的必由之路。對于有國際化戰略的聯想集團，并購成為其短時間之內獲取有利資源的最佳選擇。

（二）回歸PC業務戰略的需要：曾經，作為上市公司，聯想主營業務單一，同時由于國內電腦市場同質化加劇，價格戰愈演愈烈，聯想CEO楊元慶提出了多元化的發展戰略。但是實施過程中受阻，聯想做出了回歸PC主業、進行戰略收縮、剝離ＩＴ服務的決定，將商標更改為“Lenovo”并成為奧運會全球合作伙伴，新的戰略意圖是“專業化、國際化”。

三、并購方案

（一）并購前評估：

2003年底，聯想集團開始進行細致的調查評估并購的可能性，聘請麥肯錫作為戰略顧問，全面了解IBM的PV業務和整合的可能，馮清高盛作為并購顧問，安永、普華永道作為財務顧問，奧美公司作為公關顧問。

（二）并購方法：

根據收購交易條款，聯想支付給IBM的交易代價為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現金，及按2004年12 月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6 億美元的聯想股份。交易完成后，IBM擁有聯想18.9%股權。此外，聯想將承擔來自IBM約5億美元的凈負債。具體實施方法如下： 1、1+1=股權 + 現金

并購后，IBM 將成為聯想的首選服務和客戶融資提供商。在股權結構方面，IBM 成為聯想集團的第二大股東。聯想集團此次并購的總價為12.5億美元，在三年鎖定期結束時，IBM 將獲得至少6.5 億美元的現金和價值至多6 億美元的聯想集團普通股股票，此外聯想還將承擔來自 IBM約5 億美元的凈負債，IBM 將持有聯想集團18.9%的股份，成為聯想第二大股東，股權在三年之內不得出售。

這種你中有我、我中有你的游戲，使收購 I B M 后的聯想將不是一個純粹的聯想，而是一個與IBM 捆綁的聯想。另一方面，這也是IBM 的一種主動性安排。即便合并不成功，為確保IBM的PC 價值不至于貶值、不至于使原有IBM 人員大規模、快速流動。

那么，為什么聯想收購采用的是“6.5 億美元現金 +6 億美元聯想股票”？世紀證券盧長才：“應該說，并購中的稅費是很重的，有時能占到整個并購成本的10%甚至更多的比例，不同的并購方式以及不同的并購結構，會產生差別迥異的稅負。這時并購企業要學會調整法律架構，進行合理避稅。”

聯想從1999 年到2003年，其營業額從110億港元增加231 億港元，利潤從4.3億港元增長到11 億港元，五年內實現了翻番。而在2004年，IBM PC業務持續虧損已達三年半之久，累計虧損額近10 億美元。一個是年利潤超過10億港元，承擔著巨額稅負的新銳企業，一個是累計虧損額近10億美元、虧損可能還在持續上漲但虧損遞延及稅收優惠仍有待繼續的全球頂尖品牌，在這種情況下實現的并購，很大程度上帶有稅收籌劃的色彩。

根據并購稅制，6.5億美元現金恰好是一個避稅節點，IBM的虧損很大程度上減少了聯想的稅賦，聯想并購IBM是隨手籌劃案例中的典范。2、1+1= 并購融資 + 股權投資

對于交易額中聯想應支付的現金部分，聯想不僅得到了充足的資金，還采取了合理轉嫁風險的方式。

2005年3月31日，聯想集團與全球三大私人股權投資公司得克薩斯太平洋集團(TexasPacificGroup)、泛大西洋集團(GeneralAtlantic)及美國新橋投資集團(NewbridgeCapitalLLC)達成協議，三者向聯想集團提供 3.5 億美元的戰略投資，其中得克薩斯太平洋集團投資 2 億美元、泛大西洋集團投資1 億美元、美國新橋投資集團投資5000萬美元。這3.5億美元將用于收購 IBM 全球PC 業務，其中約 1.5億美元將用做收購資金，余下約2 億美元用做日常運營。

根據投資協議，聯想集團將向三者發行優先股及認股權證：發行共27萬余股非上市A 類優先股，以及可用做認購2 億多股聯想股份的非上市認股權證。這些優先股將獲得每年4.5% 的固定累積優先現金股息(每季度支付)，并且在交易完成后第七年起，聯想或優先股持有人可隨時贖回。在這種融資方式下，這三家投資者將最終共擁有約12.4% 的股權。這三家投資方還為聯想吸納了 20 家銀行提供的五年期6億美元的銀行貸款。對于聯想而言，引入三家戰略投資者如此巨額的戰略投資既是一個被動的選擇，也是“一舉三得”的決策。第一，聯想集團并沒有足夠的全球經營經驗，只有依靠必要的外來支持才可能度過全球化經營最為艱難的時期；第二，從提供并購融資到成為戰略投資者，資本交易的安排保證了雙方利益的逐步對接；第三，并購融資可以減少聯想自身的資本投入，同時化解財務風險。

圖2 交易前后聯想股權結構圖

（三）并購階段：

1、第一階段:平穩整合，保護能力

聯想的第一階段整合目標是保護組織能力，提出了/穩定壓倒一切0的整合方針。在這一階段中，新聯想采用雙運營中心，原IBM PC部被劃分為聯想國際，從人員待遇到渠道銷售，保持不變。聯想國際和聯想中國兩塊業務各自獨立運作，任命前IBM個人系統集團總經理斯蒂夫#沃德(Steve研/ard)為聯想全球CEO，沃德在IBM工作多年，個性沉穩，人脈廣泛，是聯想實現平穩過渡的合適人選。

與此同時，聯想從部分容易整合的職能部門，如:財務、法務、采購等容易形成協同效應的部門開始整合，并購后60天的時間里就實現了1000萬美元的協同效益。聯想并購后的聯想集團并購整合IBM PC業務05/06財年一季度(4一6月)財報顯示:營業額為196億港元，同比增長234%，凈利潤3.57億港元，同比增長6%，集團整體毛利率較去年上升1.58%，達巧.3%，同時，從IBM處收購的個人電腦業務也取得增長。.業績表明，聯想第一階段整合達到預期目標。

2、第二階段:發展優勢能力，獲取競爭優勢

經過第一階段的平穩整合，聯想只是達到了對能力的保護，實現了1+1=2。但是為了使組織能夠創造新的價值，必須轉移、擴散組織的能力產生協同達到1+1>2。（1）組織整合

錢德勒(Chandier)在5戰略與結構6中指出:戰略決定結構，結構緊隨戰略。因此整合企業的組織結構、組織權力、組織制度為了實現能力的提升必須匹配于戰略導向，并隨之改變而改變。

1雙運營中心結構 ○ 聯想在宣布交易之后沒有急于進行大規模的組織結構整合，而是選擇了分步整合，以降低震蕩的風險，聯想在組織整合過程基于以下路徑:穩定、觀察一融合、提升。這樣做是出于以下兩點考慮:一是聯想缺乏國際性管理經驗，管理能力無法向IBM有效擴散；二是第一階段的主要目的是為了使聯想與IBM經營穩定，保護好雙方企業的資源與能力。組織框架上IBM PC部成為聯想國際與聯想中國組成雙運營中心(見圖6一l)，外部管理以外方為主，內部管理以中方為主，呈現/拼盤0特點 2調整全球組織框架 ○ 第二階段聯想在穩定局面之后，通過分析決定對組織框架進行變革、融合以符合中期的盈利性增長戰略。具體調整內容是: A、業務整合:將全球的產品和產品營銷業務整合為一個新的全球產品集團，下設臺式電腦和筆記本電腦兩個國際業務群組，同時還設有專門的數碼等其它業務、客戶服務和質量控制部門；

B、供應鏈整合:把供應鏈的各環節合并成一個新的全球供應鏈系統，包括:聯想集團并購整合IBM PC業務問題研究采購、物流、銷售支持、供應鏈戰略規劃及生產制造等全面運作； C、研發整合:把設在中國北京、日本大和與美國羅利的研發中心整合到一起，形成統一的全球研發架構；

D、區域總部整合:將區域總部由三個擴展到五個，除美國和EMEA(歐洲、中東和非洲)、亞太區域總部外，還增加了中國區和印度區。（2）供應鏈整合聯想并購IBM PC部屬于橫向并購，雖然主營業務都是PC，但是雙方的供應鏈卻有很大的不同:聯想的供應鏈管理只是在亞太地區具有優勢，使其的端到端成本收入比僅為1.4%，而IBM PC的供應鏈雖然覆蓋全球市場，但卻主要面向關系型客戶并且與IBM集團共用的供應鏈并不適合PC的發展需要。聯想引入戴爾化的供應鏈管理模式取得了一定效果，在集中采購方面節省了成本。（3）品牌整合

1聯想的三大技術研發中心 ○ 聯想通過并購不但得到了IBM在PC領域的全部專利技術，而且得到了位于美國羅利和日本大和的兩個技術研發中心，再加上聯想有的聯想研究院，在技術研發上聯想的實力得到增強。

2聯想的“雙品牌”戰略 ○ Lenovo既是一個企業品牌又是產品品牌，而Think系列則是產品品牌，并且二者都有各自比較完善的產品結構。聯想確立了三步的/雙品牌0戰略:第一步保持IBMThink品牌的穩定；第二步用Think品牌加強Lenov。的品牌，承諾保持丁hink品牌的高品質、創新性，從而反襯聯想公司的定位；第三步全力打造Lenov。產品。（4）人力資源整合

目前，聯想形成了“聯想十IBM+戴爾十空降高管”的管理團隊結構，聯想的高額薪酬以及充分授權的發揮空間吸引了高級管理人才的加盟，高管團隊的國際化有利于聯想全球運營的需要，同時帶來了不同公司的經營理念與管理風格有利于聯想的學習提高（5）市場整合 1深耕中國市場 ○ 聯想并購了IBM PC部之后，采取了三項主要措施深耕中國市場:發展中小企業市場、滲透五、六級鄉鎮市場、挖掘大客戶市場，提出要沖破中國市場增長的/天花板0。2開拓海外市場 ○ 2005至2009年之間PC一半的銷量來自新興市場，其中包括印度、俄羅斯、巴西等地區，因此新興市場成為聯想拓展的重點

3、第三階段:培育聯想的核心競爭力

核心競爭力是組織內部通過長期積累形成的有機協調整合成為體系的共有知識。對于聯想集團來說，形成有利于形成核心競爭力的組織氛圍就要建立學習型組織和發展中西結合的企業文化。

四、并購面臨的風險和制約因素

（一）政治與法律因素

據熟悉美國法律的律師稱，美國聯邦貿易委員會(FTc)和司法部的反壟斷審查以及外國企業投資委員會(CFIUS)國家安全審查，是外商并購美國公司必須通過的兩個最重要的政府審查環節。

2005年1月26日，3名美國共和黨議員聯名致信美國外國投資委員會，認為這一并購可能危及美國國家安全。美國外國投資委員會決定，對此次展開全面調查，45天后美國外國投資委員會宣布批準聯想收購IBM個人電腦業務。2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務。

（二）市場因素

IBM電腦的金字招牌在市場上占據著較大的消費群體，當PC部門被一家中國的企業收購之后，推出的產品是否還會得到市場的認可，能否避免客戶流失是聯想需要思考的問題。因為在2002年，惠普收購康柏電腦時就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯想需要制定新的市場戰略吸引新客戶的購買。并購前聯想的市場范圍僅為亞太地區，對于識別其他區域消費傾向能力，市場推廣能力，服務能力等積累甚少，歐美市場能否認可聯想品牌及其產品存在未知性。

（三）文化因素

聯想集團與IBM公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發展角度來看，IBM的公司歷史比聯想長80年，文化的深度自然不能相提并論。地區上的不同也造就了文化差異，聯想是以亞太區為主的公司要接收管理IBM來自全球50多個國家的PC機構，只從文化差異的角度來看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯想在文化整合時，也凸顯了文化差異問題，到底是誰要融合誰的文化?是IBM將聯想變成其PC業務部，還是聯想的紅色文化浸染藍色巨人?突然間被一家發展中國家的公司收購了，對于原有的JBM員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規模離職并使他們認同聯想的管理模式與文化特征，對聯想來說存在不小的整合難度。

五、并購帶來的收益與機會

(一)產生規模經濟效應

并購提高了企業規模，使聯想對上游廠商的議價能力加大，控制供應鏈的能力增強，不但利用IBM原有的歐美供應鏈，而且雙方的供應鏈可以合并使用降低全球采購成本。此次并購意味著聯想的PC年出貨量將達到1190萬臺，銷售額達到120億美元，從而使得聯想在目前PC業務規模的基礎上增長4倍。戴爾在全球PC市場以16.8%的份額位居第一，惠普緊隨其后，而合并之后聯想以約占全球PC份額的7.8%躋身前三

（二）有利于國際化戰略實施

聯想在多元化戰略失敗后，開始向專業化轉型，回歸PC主業并決心打造成為國際品牌。聯想得到了全球認知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年內使用IBM品牌，為聯想的品牌過渡做好鋪墊。

圖3 聯想與IBM PC合并后市場占有率

（三）提升技術研發與產品競爭優勢

通過并購，聯想集團得到了IBM關于臺式機與筆記本電腦的所有專利和位于美國羅利、日本大和的兩個研發中心，對于聯想在PC領域技術上的積累獲得了優勢，彌補了聯想在核心領域缺少關鍵性技術的劣勢

六、評價

企業并購案中，真正的挑戰是在其并購后收購方所進行的一系列整合工作能否收到滿意的效果。而所謂的“滿意的效果”主要包括并購后企業的經營情況、企業組織與文化的整合、企業戰略目標的制定與執行等。

因此，在此借鑒平衡計分卡的思想，建立企業并購戰略績效評價指標體系（見圖4），以此分析企業并購之后的戰略績效，并對聯想并購IBM PC業務部進行評價分析。

圖4：企業并購戰略績效評價指標體系

財務指標下主要采用傳統財務分析方法，選取盈利、營運、償債和增長四個方面進行評價。凈資產報酬率作為衡量企業盈利能力的重要標準，該指標越高表明企業的資產利用效率越高，盈利能力越強。從營運能力來看，總資產周轉率則是衡量該能力的代表性指標。選取資產負債率衡量償債能力，該指標越低表明企業的長期償債能力越強。從增長能力來看，銷售收入增長率可以準確反映企業的發展情況及未來業務拓展趨勢。

內部流程指標主要用以反映并購整合后新企業的運行狀況，衡量并購活動對于企業運作 效率的影響，即運作效率指標。作為期間費用，財務費用和行政費用的變動在一定程度上反映了企業內部的運作效率。因而，選取財務費用和行政費用占營業收入的比率作為衡量運作效率的指標。

客戶指標在于從企業外部利益相關者的角度評價并購的價值，而這里的“客戶”除了包括企業產品和服務的銷售對象，還包括了企業經營的社會環境。因而，選取市場指標和社會指標來評價企業并購的客戶指標，并通過市場指標和社會指標下的市場份額及稅收增長率來具體衡量。

學習和成長指標不僅用于衡量企業并購的成功與否，更是衡量企業長期價值的基礎。研發投入作為衡量企業創新能力的一個重要指標，選取研發費用增長率以及研發費用占營業收入的比率作為衡量指標，不僅從縱向上反映出研發費用投入的變化，更從比值指標上反映出了企業對于研發創新的重視。

（一）財務指標

1、盈利能力

收購完成之后，聯想面臨的最大壓力就是如何讓聯想國際業務在最短的時間內實現盈利。所有者權益報酬率體現了自有資本獲得凈收益的能力，指標數值越高，投資帶來的收益越高，企業的盈利能力越強。

從聯想盈利指標的變化來看，并購當年聯想所有者權益報酬率出現大幅下降：并購前兩 個 財 年 的 所 有 者 權 益 報 酬 率 分 別 為22.61％和20.99％，而 并 購 當 年 僅 有2.65％。

隨著聯想并購整合的逐步深入，其盈利指標分別回升：20007/2008財年所有者權益報酬率為28.84％，已經超越了并購前兩個財 年 的 水平。聯 想 的 整 合 收 到 了 一 定的效果，聯想也正穩步前行。

之后，受全球經濟危機的影響，很多大型企業推遲PC的采購計劃，并且降低ＩＴ費用，嚴重影響了全球個人電腦市場的需求。受此影響，聯想2008/2009財年盈利出現負增長，所有者權益報酬率下降了27.27％。

從2009/2020財年開始，受惠于全球各國政府推出的刺激經濟措施，宏觀經濟環境逐步改善，全 球 個 人 電 腦 銷 量 有 所 提 升：消費個人電腦市場增長強勁，商用個人電腦市場則相對疲軟，主要是由于企業對于經濟前景仍持謹慎態度。受此影響，聯想盈利指標２2009/2010、2010/2011財 年 實 現 回 升，至2010/2011財年，所有者權益報酬率提升至14.89％。

圖5 所有者權益報酬率

2、營運能力

總資產周轉率是考察企業資產運營效率的一項重要指標，體現了企業經營期間全部資產從投入到產出的流轉速度，反映了企業全部資產的管理質量和利用效率。從總資產周轉率的 變化情 況 來 看，聯 想 并 購 前 一 個 財 年2004/2005財年的總資產周轉率為2.6％，并購后基本維持并購前的總資產周轉水平，僅在2008年受全球經濟危機影響，總資產周轉率下降至2.21％，此后兩個財年也在此水平上下小幅波動。而從聯想與戴爾、惠普的對比中發現，聯想在總資產周轉能力方面，與戴爾不相上下，惠普的總資產周轉能力相對較弱。聯想在并購前后基本保持了其較高的資產管理質量和利用效率。

圖6 總資產周轉率

3、償債能力

資產負債率表明企業資產總額中，債權人提供資金所占的比重，以及企業資產對債權人權益的保障程度。一般情況下，資產負債率越小，表明企業長期償債能力越強，國際上通常認為資產負債率等于60％時較為適當。

聯想在并購前兩個財年的資產負債率分別是45.84％、42.12％，表明聯想在并購前有著較為穩定的償債能力。并購后，聯想的資產負債率保持在80％左右，聯想的償債能力不容樂觀。

圖7 資產負債率

4、增長能力

從聯想銷售收入增長率的變化情況來看，聯想并購前后的增長指標均有較大幅度的波動（除去2005/2006財年并購IBM PC業務部后并入的總銷售收入）。并購后初期，聯想所進行的一系列整合起到了積極的推動作用，增長指標均有大幅的提升，聯想整體也呈現擴張的態勢。而隨著2008年全球經濟危機的到來，聯想的增長指標在2008/2009財年出現了負增長，銷售收入下降了8.87％。隨著各國政府經濟刺激政策的出臺，全球經濟有所回暖，聯想的增長指標又再次大幅增長。2008年全球經濟危機后，聯想的總資產和銷售收入增長率均高于戴爾和惠普，在一定程度上得益于聯想在供應鏈上進行的“雙模式”創新和市場戰略上的“雙拳”戰略。聯想整體的增長表現出強勁勢頭。

圖8 銷售收入增長率

（二）內部流程指標

1、行政費用

聯想在并購當年的行政費用支出相當于前一財年的10倍多，此后行政費用的支出也總體呈上升態勢。聯想的整合尤其是其在2009年為應對全球經濟危機造成的不利局面所做出的戰略調整，在一定程度上使其行政費用比率有所降低。

2、財務費用

與行政費用同樣作為期間費用的財務費用，其增長變動尤其是財務費用與營業收入比率（簡稱財務費用比率）在一定程度上反映了企業內部運作的效率和風險。并購前聯想的財務費用 比 率 保 持 較 低 水平，分 別 為0.01％和0.03％。并購活動當年受計入并購目標的財務費用及銷售額影響，財務費用比率大幅上升，達0.39％。隨后伴隨聯想并購整合活動的開展，財務 費 用 比 率 出 現 下 降。

（三）客戶指標

1、客戶滿意度

根據聯想的企業社會責任報告，經過了并購整合活動以及全球經濟危機的震蕩，聯想的客戶滿意度始終保持較高水平：2008年為86％，2009年 為90％，2010年 為89％，2011年Ｉｄｅａ產品系列和Ｔｈｉｎｋ產品系列分別為90.5％和90.9％。

2、市場份額

并購之前的聯想只是國內ＰＣ市場的行業領先者，國際業務開展緩慢。通過并購ＩＢＭＰＣ業務部，聯想并購當年以合計后6.4％的市場占有率位居全球第三，僅排在戴爾和惠普之后。隨著并購整合的深入、發展戰略的調整，聯想ＰＣ市場占有率也在不斷變化，從06財年的第 五到08財 年 的 第 四，直 到2011年的第二，市場占有率達到了13％.（四）學習和成長指標

研發投入是反映企業創新能力的重要指標，一般反映企業學習和成長水平的變換。聯想并購后在研發費用的投入上大幅地增長，2010/2011財年的研發投入為30341萬美元，較并購前一財年的研發投入增長了5倍。案例來源：

[1]廖運鳳.中國企業海外并購[M].北京：中國經濟出版社，2006.[2]李善民、陳玉罡:《上市公司兼并與收購的財富效應》,《經濟研究》, 2002 年第 11 期.[3]王海．中國企業海外并購經濟后果研究———基于聯想并購IBM PC業務的案例分析[J］．管理世界，2007(2)：94-106．

[4]劉楚峰．聯想集團并購整合IBM PC業務問題研究［D］．沈陽：東北財經大學，2007． [5]中國青年報2005-05-20 新聯想：收購IBM只是萬里長征第一步.[6]美國星島日報2004 年12 月10 日硅谷華人分析：聯想并購IBM PC業務可創雙贏局面.[7]金 蓉．并 購 后 整 合（PMI）過 程 中 的 評 價 問 題 研究———基于聯想并購IBM PC業務的案例 分 析［J］．經濟師，2008（2）：19-21．

[8]網易財經新聞http://tech.163.com/05/0117/13/1AA7CIQ1000915BD.html [9]中國企業家網http://www.tmdps.cn/link?url=r2UpnXA3a0Ow-75UTmt2obLVDuNKAngI9eCu8DvXtU8pnv66SrZs6a5EpNw2C4pLdN2Du5SRBwi1kUoJn-qHF_ [10]中國工業新聞網http://www.tmdps.cn/link?url=Clv5Cud5ykDJq_bDPeNGekussPwLR6HzckJAQAzYkaIlk11pukb9ukC-JsG5Ebh2EIbCQaIxKua8ClGwPTngJ_

第四篇：聯想收購IBM pc業務案例分析

聯想收購IBM pc業務案例分析

事件：

2004年12月8日，中國最大的電腦制造商，在中國個人電腦市場占有30％市場份額的聯想集團，以12.5億美元的價格并購了IBM的全球個人電腦業務，包括臺式機和筆記本電腦以及個人電腦業務相關的研發中心、制造工廠、全球經銷網絡和服務中心。新聯想將在5年內無償使用IBM的品牌，并永久保留使用全球著名的“think”商標的權利。聯想收購的動機：

一、國內個人計算機市場遭遇瓶頸。

國外廠商的進入，國內個人電腦市場容量雖然增加，但是隨著競爭的加劇和PC產業的成熟，售價逐漸降低，并且幅度很大，利潤空間大幅降低。

二、國際化發展的抱負，并購成為聯想國際化路徑的首選

聯想在20世紀90年代就有國際化的品牌的發展思路，但是樹立品牌，打通渠道靠一己之力很難。

三、發展品牌、技術、營銷渠道的需要

聯想缺乏核心技術和自主知識產權，在全球市場上品牌認知度不高，缺乏銷售渠道。而IBM擁有覆蓋全球的強大品牌知名度、世界領先的研發能力以及龐大分銷和銷售網絡。

四、聯想商譽的增加大于收購成本。

并購企業購買目標企業時，必須考慮當時目標企業的全部重置成本與該企業股票市場價格總額的大小，如果前者大于后者，并購可能性大。對于聯想而言，完全憑借自身力量要打造IBM這樣一個品牌，資金和時間上的成本不可預計。

IBM公司動機：

一、IBM面臨危機

全球計算機需求量出現下滑，經濟蕭條導致企業開支縮減，IBM增長率下降。

二、PC業務拖累IBM的整體業績

IBM的服務業務收入金額和占比在1994-2004年間成上升趨勢，軟件業務占總收入的比例維持在15%-18%之間，且利潤貢獻率達33%，但PC業務2001-2004年上半年期間累計虧損9.65億美元。

三、IBM戰略要求

IBM的市場戰略已經與PC業務之間的距離越來越遠。IBM要全力爭奪的是IT服務以及服務器等高技術含量、高利潤高附加值的領域。

四、進軍中國市場的需要

通過交易IBM擁有聯想18.9%的股份。而且其也能通過與在國內市場擁有巨大影響力的聯想合作來提升其在中國的影響力，開拓一個有巨大潛力的市場。

第五篇：聯想收購IBM公司PC業務案例分析

聯想收購IBM公司PC業務案例分析

金融工程

1340416219 2班張羽

1.聯想為什么要收購IBM—PC？

答： 1）聯想多元化經營戰略的失敗使其認識到必須走出國門尋找新的經濟增長點。早在之前，聯想就開始面臨國內PC市場飽和，增長緩慢，競爭激烈的情勢，低端有國內廠商價格血拼，高端有歐美日各大品牌無可動搖的優勢，聯想既不能控制成本，又沒有國外品牌的研發實力。當中國市場逐漸開放之后，聯想面臨的路會越來越窄，所以聯想必須盡快擴展國外市場。

2）收購IBM可以使聯想獲得進軍全球的渠道。聯想此次收購IBM的個人電腦業務，可以獲得相應的品牌、銷售渠道、人才和專利技術，使聯想公司在國際化的進程上實現躍進，對公司的管理者而言是一個充滿誘惑的選擇。聯想是中國最大的個人電腦生產商，接掌IBM的個人電腦業務可以發揮專長，并彌補聯想本身的技術缺陷，提高研發能力，而且可以繼續使用IBM品牌五年，從而提高聯想的品牌知名度有利于聯想進入世界市場。

2.聯想是如何收購IBM-PC的？

答：具體方式是：聯想把手機業務剝離出去，留下非常單純的電腦業務；同時IBM分拆出自己的臺式機業務。然后，雙方共同成立一家合資公司，把和電腦相關的這兩塊業務注進去。

聯想收購 IBM 情況

交易總額 17.5 億美元，其中現金 6.5 億美元，聯想普通股票 6億美元，債務轉讓 5億美元，IBM持有聯想股票份額 18.9%，收購范圍;IBM在全球的個人電腦業務

3.聯想收購IBM—PC會遇到哪些風險？

答：1)并購前決策風險：并購本身也是一種能力，目標企業的選擇和對自 身能力的評估是一個科學、理智、嚴密謹慎的分析過程，是企業實施并購決策的首要問題。如果對并購的目標企業選擇和自身能力評估不當或失誤，就會給企業發展帶來不可估量的負面影響。作為一個沒有多少海外經驗的中國企業并購一個大于自己數倍的跨國大公司業務，聯想面對眾多的質疑和決策風險。

2)并購中資金風險：聯想集團在并購發生前公司運營多年積累了達20

3億港元現金資產。這筆資金的存在可以說是聯想集團公司保持良好資產結構的基礎，即使短期內出現再大的經營風險也不會波及公司的整體財務運行。但是并購成交后，聯想集團的這筆現金保證將不復存在，而且還要接收 5 億美元的債務。這必將影響未來公司的資債結構，造成流動性風險。然后是融資風險。在公司的足夠的現金資本存放于銀行時，聯想集團公司的資產信用等級當然是很高的，合并前的聯想集團有著廣闊的融資渠道。但是發生并購行為后，新公司資產結構產生變化，資產信用等級顯然會受到影響。

3)并購后管理風險：第一，IBM 在全球范圍內擁有完善的渠道和穩定的客戶群，但業務易主后，聯想集團首先要面對的就是客戶對原品牌是否持續信任的問題，因為聯想集團的品牌知名度在國際上是極其微弱的。如何實現整合后的規模效應，保證合并后整個市場份額和營業收入不會縮水將是新

聯想集團面臨的又一挑戰。第二，如何實現企業文化整合？從IBM PC來看，IBM PC擁有10000 多名員工，員工國籍數量高達數十個。每個區域擁有每個區域的生活特點、文化風俗、管理特色以及法律規則，這一切將是架在聯想集團人與IBM PC 全球員工之間一座難以逾越的大山。人員、文化怎么磨合？并購雙方能否達成企業 文化的融合，形成共同的經營理念、團隊精神、工作作風？并購發生后到底是IBM PC文化融合聯想集團文化，還是聯想集團文化來融合IBM PC的文化呢？對于聯想集團來說，這將是一個非常棘手的問題。第三，事實上僅保持原有經營模式也無法實現國外業務實施扭虧為盈的目標。因此如何盡快探索出一條適合新公司業務特點的管理模式是實現并購戰略后聯想所面臨的又一大挑戰。

4.聯想收購IBM-PC的利弊

答：利：第一，可以繼續使用IBM品牌五年，致使聯想在IBM的帶動下提升品牌知名度；第二，獲得IBM的技術，渠道，研發能力，一流的管理團隊等等，可以彌補聯想本身的缺陷；第三，聯想通過管理合資企業，能夠介入到IBM公司PC業務的銷售渠道當中，獲得一些IBM的客戶流，拓寬了企業發展空間。第四，IBM在國內市場幾乎很少有跟聯想重疊的業務，因此并購之后對聯想的國內市場營銷方面并不需要太大的調整，也豐富了聯想的產品涵蓋的范圍。

弊：第一，IBM的業務部門的運營體系非常成熟，雖說目前是蛇吞象，而聯想本身的現金有限，能不能支撐起IBM原有的PC業務，以及對產品、銷售隊伍、以及渠道、研發的整合無疑將是一個長期而艱巨的過程，一招不慎，可能導致滿盤皆輸；第二，IBM公司PC業務存在多年的虧損，而且目前在中國的市場占有率僅約5％，聯想的此次收購風險巨大；第三，聯想收購IBM-PC是想借IBM的名聲打開歐美市場，但由于歐美人天生的傲慢，對黃種人，黑種人的看不起，也許并不買票，從而便宜了戴爾，惠普等歐美企業；第四，IBM賣的只是PC薄利的制造銷售等低端，可是不包括“服務”最賺錢的這一塊，而且，協議規定聯想必須把這一塊交給IBM來做，利潤大部分最終流到美國人的手里，只能是聯想在為IBM打工。