第一篇：以聯想并購IBM的PC業務為例談文化整合重點

以聯想并購IBM的PC業務為例 談文化整合 楊夢迦

(河南物資集團公司,河南鄭州450003 【摘要】以聯想并購I B M的PC業務為案例具體分析了在并購企業的文化整合中需要注意的幾個方面,最后總結了幾條建議給中國的跨國并購企業,以便企業解決在文化整合中出現類似的問題。

【關鍵詞】文化差異;文化整合;聯想

一、并購雙方的介紹

(1聯想集團及其企業文化。聯想集團有限公司成立于19 84年,當時稱為中國科學院計算所新技術發展公司。1989年成立北京聯想計算機集團公司,是以研究、開發、生產和銷售自有品牌的計算機系統及其相關產品為主,在信息產業領域內多元化發展的大型企業。聯想文化的核心理念是: “把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。(2IBM及其企業文化。1924年,湯姆斯·約翰·沃森把公司(CER改名為國際商用機器公司(IBM。IBM迅速成長的半個多世紀,是世界經濟大發展時期,也是市場競爭日趨激烈的時期。電子計算機是最高利潤市場,也是競爭最為激烈的市場。沃森父子在這一市場獲得超乎平常的成功,最主要的要決,是他們始終不渝地堅持著三條信念:尊重員工個人的信念,尊重客戶的信念,有理想,用理想去執行一切任務的信念,這是上述兩條信念得到貫徹實施的保障。

二、聯想與I B M的文化差異

(1文化背景不同。西方的文化一方面體現為平等和契約的程序公正觀念,另一方面則體現以博愛和寬恕為核心的利他主義觀念。中國傳統則是集體主義解決方案，強調的是儒家的仁和義,這造就了中國生意場上的的一個有趣的問題,即私人關系與商業關系之間的關系問題。(2管理風格不同。在管理過

元,3年期任職的損失約為60萬至125萬美元。更重要的是,任職失敗損失的不僅僅是錢,外派選錯人,就有可能破壞跟東道國的關系,這不僅會丟失業務機會,而且會損害那些原本可能不應該外派的職員的職業通道。

3.搞好跨文化培訓與跨文化溝通?？缥幕嘤柺墙┠陙砼d起的一個涉及多學科、多手段的新事物。沃倫(Warren和阿德勒(Adler曾提出跨文化交際能力培訓的八條目標,即提供另一文化的信息;發展語言技能;提供個人職業技能的文化培訓;培養個人導向,以便使之在新文化環境中用積極的方式體驗一種新的文化;為個人提供文化上適當的行為反應方式;幫助個人克服文化沖突造成的情緒上的負面影響;發展對不同的態度、價值觀和信仰的寬容態度及發展跨文化意識。所謂跨文化溝通,是在這樣一種情況下發生的:即信息的發出者是一種文化的成員而接受者是另一種文化的成員。影響跨文化溝通的主要因素有:(1正確認識管理過程中的跨文化溝通與協調;對于在多種文化交叉環境中工作的管理者來說,對溝通過程特性的認識是進行有效的跨文化溝通的前提;(2發展雙向溝通。雙向溝通的特點是溝通的雙方均參與信息的編碼和解碼過程;(3發展共感。要發展共感:首先要承認個人之間、不同的文化之間存在著許多差異;其次消除優越感和種族中心主義的偏見;最后要站在他人的立場上看問題,克服溝通障礙。

4.靈活運用管理策略。(1本土化經營。跨國企業存在于異域文化系統中,必然有一個適應的問題。對這一問題的不同解決方式導致了不同的跨國經營模式。國際企業對異域文化的適應大體有兩種方式:一種是使自己適應當地社會文化背景,這就是要針對文化環境的特點,采取一系列措施加以變通;另一種方式是國際企業通過當地文化內部的變化,設法使環境適合自己的特殊需要。(2創建共同管理文化。共同管理文化主要是針對中外合資企業提出,它是一種跨文化管理模式,涉及合資企業的經營管理觀念及在此基礎上的決策、生產經營行為、組織結構和相應的企業法規制

度。共同管理文化產生于合資雙方成員為多文化組織的共同目標的實現而聯合努力中,具有不確定性和動態性,隨著企業經營戰略的變更、外部環境的變化、生產規模的擴大、雙方互相了解的加深而不斷進行適應性調整。(3按國際慣例辦事。國際慣例,即在國際交往當中形成的一些習慣的做法、先例和不成文的規則。它既包括成文的法律、法令、規則,也包括一些不成文的習慣做法,涉及金融、保險、稅收、勞動、海關管理等經濟生活的各個方面。中國跨文化企業按國際慣例辦事包括兩方面:一是在境內辦事,即外商在中國國內怎樣辦合資企業,同外商有聯系的企業經營管理怎么搞;二是中資到國外怎樣按國際慣例運作。

參考文獻

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程中,中國講究現場協調,提倡隨機應變;西方管理則強調事先分工,研訂完整制度,做好“未雨綢繆”的全程準備。在管理方案上,中國皆事先經領導定調形成初稿再提供討論;西方管理則要求與會者事先作好準備,各自帶上方案,在會上暢所欲言,各抒己見,通過辯論、論證,再達成共識,然后形成付諸實施的方案。(3人才觀不同。西方管理中在選拔人才時往往有較為嚴格明確的職責、職權、職務解析,并按照科學

管理的規則,遵循一系列授權規則使企業規范運行,形成有序、配套、系統的各職級行使原則。在東方文化體系中,以人為本的理性追求、重視情感聯系的信譽氛圍、崇尚禮遇禮節的風尚,可形成具有自身特點的職權分配方式,難以形成與西方模式等同的領導職權分配與運用方式。(4薪酬體系不同。中國企業在快速發展中,往往還沒有形成規范、成體系的薪酬體系,沒有科學的工作分析,職位設計、績效管理評估系統等。相比之下,外資企業、合資企業的薪酬體系相對比較成體系,比較規范,較好體現薪酬外部市場競爭力和內部一致性;對于薪酬福利系統中的哪一塊解決什么問題,能達到對人才的什么作用,有較深入的理解。

三、聯想跨國并購中企業文化整合遇到的阻力

(1海外企業對聯想的文化認同度低。IBM在人們的心目中是引領IT尤其是PC潮流的企業,具有像可口可樂在飲料行業中那樣的超級品牌地位。藍色巨人,就像可口可樂一樣,承載著美國人的精神寄托,是美國最具代表性的企業,一個代表著高科技企業,一個代表著美國生活方式,都太有文化內涵,太有精神寄托作用,在對IBM的文化整合過程中,這是一個相當大的阻力。(2心理因素的阻礙。聯想在中國是一個擁有強勢文化的公司,IBM文化也有許多特點,如說尊重員工,服務客戶,追求卓越,這是IBM的強勢文化,聯想文化如果想跟IBM的文化融合,就要克服自己是龍頭老大的心理作用,融入IBM文化里的一些有益的東西。在整合期間,被并購企業原來的權力和控制結構發生變化,高層經理會突然發現他們的上面又多了一個管理層,于是產生心理落差,即“地位比較”現象,往往會與自己以前的地位,與并購方同級別的高層經理比較,這種心理落差也會導致人才的流失。(3人員的選用。聯想與IBM的PC資源合二為一,不等于人才的融合,兩家公司在企業文化、管理風格等諸多方面更存在很大差異,最突出的是人才理念的差異。從人才的價值標準看:IBM首先尊重的是人的價值,聯想看重的則是員工對公司價值觀的認同。IBM最成功的經典就是三個字:“尊重人”。每位員工的獨特個性和潛力在IBM都能得到足夠的尊重。從人才的成長環境看:IBM是任憑天公重抖擻,不拘一格降人才,聯想強調“我們要求做高檔西服,從鞋墊開始”。(4薪酬福利的調整。聯想收購IBM的PC之后,薪酬制度一直是個令人關注的話題,雙方的收入落差太大。對于在全球化道路上高歌猛進的聯想而言,用合適 的薪酬留住人才無疑十分關鍵。不僅在薪酬方面,IBM的福利措施做的也是相當到位。

四、聯想跨國并購中企業文化整和策略

(1進行跨文化培訓。企業并購后,文化占統治一方在熟悉的環境里會更加舒適,另一方會感到失望、沮喪,這是由于對雙方企業文化的不了解、不明確而產生,要想避免這種沖突,那就

是在并購雙方進行跨文化培訓。通過培訓,可以使員工增進對雙方企業文化的認識和理解,讓員工迅速掌握新企業的文化習慣,改變原有的觀念態度,并盡快融入到新企業中去。(2求同存異,加強溝通。聯想與IBM在各自的國家都是具有強勢文化的企業,雖然彼此存在差異,也有其存在的合理性,在整合過程中,可以保留各自優質的企業文化以利于并購后企業的發展。對于產生強烈沖突的部分,再實施合理的整合,這種整合不是把一種文化強加在另一種文化上面,而是建立在溝通理解的基礎上。(3留住關鍵人才和關鍵領導者。在并購前后,企業會有較大震動和動蕩,某些員工,尤其是那些關鍵人才可能因為擔心新環境下的適應問題,以向外流動的方式來躲避兩種企業文化整合時產生的摩擦,這是企業并購后人才流失的主要原因。

(4主動吸收國外企業的先進文化。中國企業實施海外并購的對象大多數是西方的成熟企業,這些企業對中國企業文化的認同度很低,對自己的企業文化有很高的認同度,并希望保持自身的文化。在并購過程中中國企業領導必須以大局為重,切不可急功近利,貿然行事。

五、給中國企業跨國并購的幾點建議

(1“知己知彼”----在并購前了解潛在的文化差異和沖突。并購的前期準備過程中,讓并購整合實施的團隊參與到準備、談判和調查的過程中,并把文化的差異與沖突作為審慎調查的一部分。整合管理及實施團隊的早期介入,會加強對并購后整合工作的計劃性,可以在早期發現問題,更有準備地應對可能發生的文化差異與沖突。(2“整和愿景”----樹立合并后企業的發展方向。合并后企業需要在綜合評估和把握

總體的資源、競爭能力、優勢、劣勢、機遇以及風險的基礎上,提出合并后企業的發展愿景。在并購后,被收購企業的員工大多會感到企業和自身發展的不確定因素增加,恐懼、不安和安全感的喪失會對員工工作效率及情緒產生影響,由此會加劇對收購方整合的抵制。(3“借助外力”----聘用具有文化整和能力的人來管理合并后的企業。企業并購后整合的過程中,選擇符合企業文化整合或變革要求、并且能夠被整個組織接受的領導人,會使企業文化整合和文化變革的難度顯著降低。(4“關注機制”——

—掌握企業文化形成的機制,推動企業文化的整和。很多企業領導人對企業文化的理解還僅僅停留在從紙面上進行描述的階段,企業文化僅僅被當作一種對內和對外宣傳的工具。為了使停留在口頭或紙面上的文字真正固化為實際的企業文化,中國的企業家必須認識到:只有企業的管理者(特別是高層管理者身體力行地遵守企業文化的要求,只有使企業的獎懲機制與企業文化所匹配,只有不斷地對員工進行企業文化方面的培訓和教育,才能使企業文化真正形成。

參考文獻

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第二篇：以聯想集團為例談跨國經營戰略

以聯想集團為例談跨國經營戰略 目錄

一、我國企業的跨國經營現狀分析???????????1

（一）國內的企業并購概況????????????????1

（二）聯想集團對IBM-PC業務部門的并購?????????1

二、我國企業跨國經營面臨的問題???????????2

（一）經營管理水平較低，駕馭國際經營的能力弱??????2

（二）產品缺乏國際競爭力????????????????4

（三）缺乏對目標市場及競爭對手的準確分析與預測?????4

（四）缺乏技術優勢，創新能力不強????????????5

三、我國企業跨國經營具備的優勢???????????6

（一）市場定位能力???????????????????6

（二）低成本優勢????????????????????7

四、我國企業進行跨國經營的戰略分析?????????8

（一）借鑒國際經驗，加大對企業扶持力度?????????8

（二）按國際管理管理跨國企業，推動其當地化管理?????9

（三）著力培養企業跨國經營的核心競爭力?????????9

（四）引進、培養和鍛煉跨國經營人才???????????10

五、我國企業作出經營策略的調整???????????11

（一）進行區位選擇的跨國經營??????????????11

（二）采用國際合資經營方式的跨國經營??????????11

（三）使用電子商務進行跨國經營?????????????12

六、結語??????????????????????12

參考文獻 ??????????????????????14

一、我國企業的跨國經營現狀分析

（一）國內的企業并購概況

無論從中方對外直接投資累計額的增長，還是協議總投資額增長看，自1979年以來中國企業跨國投資和經營的成長都明顯地呈現出不同的發展階段[1]：

l、第一階段(1979—1986)，我國企業對外投資和跨國經營的起步階段。設立貿易代表處，主要是為國內公司總部搜集信息，拓展客戶關系，作為總公司擴大貿易的中轉站和聯絡處。80年代初到80年代中期，我國的海外企業基本上以貿易代表處為主。在這一階段，參與對外投資活動的企業尚不多，對外投資的規模不大，興辦的境外企業數也不多。

2、第二階段(1987—1990)，我國企業的對外投資和跨國經營的成長階段。設立小型貿易公司，在80年代中后期，一些貿易代表處開始向貿易公司轉化，主要從事總公司大宗進出口貿易的海外訂購。在這一階段，有一些公司積累了資本和經驗，開拓了一些轉口貿易市場，使一些商品實現了全球一體化經營。多數貿易公司卻仍然靠總公司的業務生存，勉強維持。

3、第三階段(1991—1998)，我國企業對外直接投資和跨國經營的發展階段。90年代以來，一些經歷了第一、第二階段，發展基礎比較好的公司向一些資源開發領域投資，將貿易與實業發展結合，開展向產業型和綜合商社型跨國公司轉化。

4、第四階段(1999—現在)，我國企業對外直接投資和跨國經營的成熟階段。對外直接投資和企業跨國經營成為我國對外開放新的發展趨向和重要戰略方式，建立將貿易、生產、金融相結合，以主導產業為支撐，以先進的技術和先進的管理為保證，以區域市場為主，兼顧全球市場的跨國公司。目前，這樣的跨國公司在我國為數極少。原因是我國主要工業領域無論是技術水平，市場開發力量還是管理能力都還沒有達到具有國際競爭力的水平。

（二）聯想集團對IBM-PC業務部門的并購

通過并購，聯想獲得了IBMPC的技術中心，使聯想在PC技術領域得到了一個飛躍，大大加強了聯想在PC行業的競爭力，對聯想的技術創新戰略是一個極大的促進。獲得“Think”品牌及IBM筆記本、臺式機業務后，豐富了聯想的產品線，使原來局限于中低端市場的聯想在高端市場也能夠和DELL和HP等競爭對手抗衡。得到“長城國際”后，加上聯想原有的北京、上海和惠陽的工廠，聯想的制造能力也得到了加強。最重要的是，聯想通過并購獲得了IBM遍及全球160個國家的龐大分銷和銷售網絡和廣泛的全球認知度，形成了聯想在中國和亞洲之外、全球市場范圍的覆蓋能力。

此外，根據協議，聯想和IBM將結成廣泛的、長期的戰略性商業聯盟，IBM將成為聯想的首選服務和客戶融資提供商。聯想將成為IBM的首選PC供應商，這樣IBM就可以為其大中小企業客戶提供各種個人電腦解決方案。IBM還將通過其現有近3萬人的企業銷售專家隊伍，并通過ibm.com網站，為聯想的產品銷售提供營銷支持，創造更多的需求。聯想的產品也將通過IBM加盟到聯想的PC專家進行銷售。IBM的全球金融部（IBM Global Financing）和全球服務部（IBM Global Services）以其現有的強大的企業級渠道，將分別成為聯想在租

賃和金融服務、授權外包維護服務方面的首選供應商。IBM承諾“將持續地為客戶提供IBM和Think品牌的PC?！?/p>

“這是一個雙方客戶共贏的交易?！盜BM的史蒂芬·沃德表示，“兩家公司在持續創新、客戶導向、創造股東價值方面擁有共同的文化理念，這是一種很好的結合。未來的管理層將以來自IBM及聯想現任高級管理人員和技術管理專家為基礎，優勢互補，形成一支國際級的管理團隊?！甭撓胧召廔BM全球PC業務對于整個中華民族工業而言，具有深遠意義。以往，我們印象中的并購往往是國外巨頭收購本土企業以打開中國市場，但是聯想讓我們知道，我們同樣可以通過國際并購來走向世界。IBM是新經濟時代西方資本主義工業的一個標志，而如今卻打上了東方烙印，《第一財經日報》曾就此進行了述評：這是一個奇特的時刻，一個西方資本主義標志性的公司將和一個部分為中國政府所擁有的公司聯姻。這特是這樁并購案背后最大的意義所在。

二、我國企業跨國經營面臨的問題

（一）經營管理水平較低，駕馭國際經營的能力弱

“到2004年底，我國企業累計對外直接投資不過370億美元，只占累計外商在我國投資總額5621億美元的6．58％，突顯我國企業的國際化程度還很低。即使像海爾集團這樣國際化經營取得顯著成績的中國企業，2004年其來自海外生產銷售的收入也不足10億美元，不到其當年全部銷售收入的8％。[2]”據國家管理部門統計，目前我國境外企業經營的總體狀況并不樂觀，“贏利的企業約50%，贏虧持平的企業約占30%，虧損的企業約占20%。投資成功率偏低。[3]”從種種指標和數據來看，盡管近年來我國企業的跨國投資有較大突破，但中國企業走出去還處于最基本的階段。中國的跨國公司目前還比較少，在國際產業鏈中賺到的只是“杯水車薪”，絕大部分利潤則被國外賺走。沒有形成適度經濟規模優勢，缺少自主知識產權和自有品牌，主要依靠廉價的勞動力優勢發展勞動密集型產業，產品質量國際認同感和國際市場占有率不高，自主創新能力并不強，缺少高附加值產品，多數企業是“產品加工廠”而不是“制造廠”，多數跨國企業發展后勁不足，融資渠道狹窄，其綜合競爭實力遠遠落后于西方發達國家。

企業是對外直接投資的主體，若是作為對外直接投資企業的母公司沒有完

善的治理結構，勢必會給企業的對外直接投資行為帶來嚴重的影響。發達國家的跨國公司之所以能在國際市場上占據有利地位，除了它自身所具備的雄厚經濟實力以外，一個重要的原因就是其有效運作的基礎是按照現代公司制要求建立的公司治理結構。公司治理結構是企業最主要的利益主體之間的相互組合方式?？茖W有效的企業治理結構目的，是為了解決企業兩個問題，第一是激勵問題，第二是經營者選擇問題，相應的公司治理具有兩項基本功能，一是激勵功能，二是約束功能(制衡)[4]。

我國的國有企業經過公司制改造后，雖然在形式上普遍建立了比較完備的相互制衡的機制在現實中并未發揮應有的作用。大量的事實表明，在我國公司制企業中，董事會作為公司治理結構中的核心機構，未能有效地履行股東大會賦予的受托責任，在公司的重大決策和對經理人員的選拔、激勵、約束等方面表現不佳，甚至被淪為經營層操縱公司的“橡皮圖章”。因此，我國企業在跨國經營中缺乏科學的決策機制，從而在對外直接投資的戰略選擇上，也就

必然會存在一些失誤。同時，我國目前人力資本激勵機制不健全，存在以下問題：領取報酬的管理人員占比例偏小，高級管理人員在股東單位與被控股公司雙重任職；人均貨幣收入低，行業差距明顯；董事長、總經理總體貨幣收入較低，個別差異懸殊；報酬結構不合理、形式單一，絕大多數公司高層管理人員的報酬是工資加獎金，實行年薪制的很少，在西方極其普遍的股權激勵形式在我國仍處于探討階段。經理人員雖然被授予企業的實際經營管理權，但由于選拔、激勵和約束機制的不完善，其行為被嚴重扭曲，創新精神受到遏制。這一切無疑會給我國企業的對外投資活動造成嚴重的影響。我們都知道貨幣資本是不可能自行增值的，它只是一種被動性資本，企業的價值創造主要靠人力資本來推動，人力資本才是主動性資本，它是企業價值創造的最重要的源泉。所以，真正具有創新精神的企業或企業經營者應在企業中處于中心地位。只有這樣，企業的發展才會具有不竭的動力，才能從總體上提高我國企業的競爭力，才能使企業在跨國經營的過程中完成我國企業與國際經濟的接軌，與現代企業制度的對接，真正縮小我國跨國公司與發達國家跨國公司之間差距。

（二）公司缺乏國際競爭力

跨國公司成長的核心是企業的國際競爭力。國際競爭力是反映企業在全球化國際競爭中顯示出的競爭能力。目前兩大國際權威機構世界經濟論壇和瑞士洛桑國際管理發展學院每年進行測算。這兩大機構是較早進行國際競爭力研究并最具影響的研究機構，他們設計的國際競爭力評價原則、方法和指標體系已經受到各國的廣泛關注，其每年公布的世界競爭力排名在國際社會產生了很大的影響。

在世界經濟論壇公開發布的《2002年全球競爭力報告》中，根據經濟成長競爭力指數排名，中國在所有參評的59個國家和地區排名中位列第41位；根據反映經濟的微觀競爭力指標，中國的排名是第44位，不僅遠低于美國、日本等發達國家，甚至排在巴西、波蘭等發展中國家之后。突出表現在企業產品質量競爭力差，企業從開發、生產到營銷的價值鏈上缺乏獨特的競爭力。

根據瑞士洛桑國際管理發展學院46個國家企業管理競爭力的評價，在1995一1999年的5年中，同樣反映中國大型工業企業管理競爭力平均排名也處于較低的水平，在5個子要素的平均排名中，勞動力成本競爭力較強，企業文化競爭力居于一般水平，而生產率競爭力水平很低，僅排第40位。目前，我國企業的競爭優勢是基于中國國內市場特點的產品定位能力、低成本制造能力以及市場銷售能力，這些能力使中國企業在國內市場的競爭中相對于跨國公司具有局部的競爭優勢。但這種競爭優勢明顯缺乏可持續性。這是造成我國對外直接投資滯后的主要原因。要使我國跨國公司能夠在國際經濟舞臺上持續成長壯大，培育與提高我國企業的國際競爭力是至關重要的環節。

（三）缺乏對目標市場及競爭對手的準確分析與預測 知己知彼是成功進入海外市場的先決條件，很多進入后失利局面的企業都是因為事先對國際市場研究不足所致。近年“走出去”的中國企業中有很多失敗的案例：建造了高級賓館沒有賓客光顧，收購了煉鋼廠后才得知它有礙環保，合資項目虎頭蛇尾，中企屢屢被合資方拖入陷阱，等等。相反，腳踏實地的調研能帶來真實的市場信息和堅實的決策基礎。表1和表2[5]分別列出了具有通用性的跨國經營六類調研議題和日本電子類消費品企業對東盟戰略投資調研結果，從中可見市場調研的內容及其重要性。因此，國投在海外擴張之前應進行長期周密的全方位投資環境的調研分析，將擬投資國的政治、經濟、文化、法律、貿易等經營環境研究清楚，方可開始投資行動。

類別

涉及范圍

市場潛量

需求估計、消費者行為、產品審查、渠道、溝通媒體

競爭者信息

公司總體戰略、業務單位戰略、職能部門戰略

外匯

國際收支、利率、國家貨幣的吸引力、分析家的預測

規范性信息

法律、義務、東道國和母國關于稅收、收益和紅利的規定

資源信息

人力、金融、信息和物質資源的可獲性

總體情況

社會文化、政治和技術環境的總體概覽

國家

特點

新加坡、馬來西亞

工資水平較高

緬甸、柬埔寨、老撾

接受外資較少，政治體制不穩定，法律不完善

菲律賓和印尼

政情不穩；工資水平越來越高；存在較多勞資問題

泰國

行政手續簡單，當地采購容易，但是法定最低工資水平比越南高出一倍

越南

處于發展階段，基礎設施成本比周邊國家高，產業不成熟，采購尚不方便，但投資環境日益好轉，地理上介于中國和東盟之間，如東盟自由貿易區啟動，將形成18億人口的大市場

（四）缺乏技術優勢，創新能力不強

目前，中國相當部分跨國經營企業的核心技術主要是從外國引進的，依賴多于自主，模仿多于創造。中國企業通過“引進來”，借鑒、吸收、消化了不少發達國家企業的先進技術。但總體上講，中國企業跨國經營擁有的自主知識產權和自有核心技術還不多，導致企業“走出去”的贏利空間狹小，多以數量而不是質量取勝。中國企業多成為世界加工廠，而不是制造廠。從而體現出我國企業跨國經營只注重短期效益，很難成長壯大起來。究其原因主要有：

1．我國跨國經營企業的技術研究和開發投入不足，技術創新能力不強。國際上一般認為研究和開發資金占銷售收入1%的企業難以生存，占2%可以維持，占5%以上的才有競爭力。我國企業研究和開發投入占銷售收入的比重將近1%，與歐美國家的2。5%－3%的比例相差較大，是世界上比例偏低的國家之一。此外，我國企業的研發經費主要靠政府投入，還屬于國家主導型，企業缺乏足夠的研究和開發投入的支持，企業的研發經費來源只占到20%左右。而發達國家企業投入占到40%－60%。企業技術創新投入不足直接導致企業技術創新能力不強。

2、沒有完全建立引進、消化、吸收和創新的內在機制。目前，我國企業

在外國引進技術之后，未充分地對引進技術進行研究、消化吸收和創新，沒有形成自己特色的技術體系，實現引進－創新－輸出的良性循環，造成現階段我國企業技術與國外仍有較大的差距。

3、企業對市場的快速反應能力不強，新產品的周期比較長。我國企業在信息調查、收集、處理、預測、決策、反饋等方面的滯后，對技術信息、市場信息、政策信息、制度信息等方面反應緩慢。據調查，信息不足已成為阻礙我國技術創新的三個最主要的因素之一。由于企業既不知技術創新的進展，也不了解競爭對手的創新謀略，處于盲目創新狀態，而且我國企業產品創新的周期也比其他國家長，造成中國產品參與國際市場的競爭能力較差。

三、我國企業跨國經營具備的優勢 改革開放以來，我國已經形成了一批有競爭力的大中型跨國公司，它們具有雄厚的資金和技術實力，引進國外先進的管理理念，在國際競爭中明顯具備所有權優勢和內部化優勢，如中國聯想集團、中石化、海爾集團和首都鋼鐵總公司等，在境外競爭市場中處于比較有利的地位。中國企業經過幾十年的技術引進、吸收和創新以及自主開發，生產規模、技術、產品日益成熟，已具備了相當的競爭優勢。如果向其他發展中國家投資，是具備相當的所有權優勢和內部化優勢的。我國企業的競爭優勢主要體現在以下幾個方面：

（一）市場定位能力

當中國企業走出國門，進入國際市場的時候，首先面臨的考驗就是它的市場定位能力。中國 的優秀企業以成功的實踐證明了它們在這方面的能力。在歷經聯想分拆，多元化發展困境之后，聯想認為之前對自身主觀能力的估計過高，對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收，企劃能力、戰略管理能力嚴重滯后于公司的發展，再加上干部的開拓變革與執行力不夠，聯想的多元化戰略受挫。所以在2004年，聯想再次進行了戰略調整，進行戰略收縮，專業于PC業務，先做好兩元化（指手機業務），再發展多元化（指IT服務）。同時公司邁開了國際化的步伐，于2004年12月8日宣布以12.5億美元收購IBM全球PC業務，在國際化道路上大踏步前進。為了降低國際化的風險，聯想將國際化的目標市場鎖定在美國以外的市場，國際化之路將首先從歐洲開始。現在聯想正在積極籌備，在歐洲建立相應的工廠、供應商倉庫、物流體系、售后服務體系和技術支持中心，并在相應的國家注冊分公司。聯想在海外的7家子公司中，除美國公司外，其余6家都在歐洲。聯想之所以選擇歐洲作為國際化的橋頭堡，一方面是因為聯想在歐洲的業務開展比較順利，其QDI主板和筆記本產品已經打開一定市場，另一方面也是參考了宏碁國際化過程中在歐洲的成功經驗。與其在美國業務的跌宕起伏相比，目前宏碁已在歐洲7國占據了筆記本產品銷量的第一位，這對于聯想來說，無疑具有巨大的示范效應。此外，由于聯想將直接贊助2006年意大利都靈冬奧會，這為聯想在歐洲推廣品牌形象提供了極好的契機。而收購IBM全球PC業務后，“ThinkPad”的品牌加上IBM的技術，將有助于聯想打開海外市場。

（二）低成本優勢

中國企業最主要的優勢是低成本制造能力。許多企業在利用其成本優勢時往往將自己定位于低端市場，結果很快陷入“價格戰”的泥潭，企業喪失了贏利能力。而我國企業則強調以創新來沖擊低價，采取直接切入高端市場的戰略，在高端市場與競爭對手打成本牌，并利用成本優勢，迅速做大市場。例如聯想集團，它降低成本的方法不是控制成本，而是充分利用PC行業供應鏈的特點，不斷降低運作成本。聯想與英特爾、惠普、希捷和東芝等企業建立戰略合作伙伴關系，通過技術和產品的合作獲得供應商的長期支持。在成本地位較低的情況下，聯想善于利用價格競爭擴大規模，再利用規模經濟進一步降低成本，從而確保在有競爭力的價位上，企業保持較強的贏利能力。

四、我國企業進行跨國經營的戰略分析

（一）借鑒國際經驗，加大對企業扶持力度

“走出去”的主體是企業，企業“走出去”的根本動因是企業自身發展擴張的需要。國際經驗已經表明，企業跨國經營沒有政府的支持，要獲得競爭的成功是不可能的。而比支持本身更關鍵的是政府如何支持，用什么手段支持，在哪些領域支持和支持什么。在大的環境上看，我國政府不斷地通過外交渠道，為企業跨國經營創造著有利的經營環境，使企業跨國經營的通道更順暢，從而減少了企業跨國經營風險。但從我國企業跨國經營實踐中具體存在的問題看，政府在企業跨國經營通道上的阻礙及職能失效也是有的，如審批過于繁瑣、政企不分、監管不力等。這要求政府要轉變職能，向服務型、效率型政府轉變，并加強對企業的宏觀指導和監管。如：在審批制度上，政府的管理應適度、有限、有效，給自己準確的角色定位，要同市場經濟條件下政府管理經濟的職能、范圍、手段的變化相一致。減化或改變審批方式，多支持、少于預，方式上應以經濟手段為主、行政手段為輔。在企業的經營中，政府更要改變角色，不能既當裁判員，又當運動員，而應做好一名勤務員、維護員。真正做到政企分開，誰的錢，誰操作，明確所有者和經營者及二者的關系、權限和責任。

另外，為了減少我國企業在跨國經營中決策失誤給企業帶來的損失，政府應加強對企業跨國經營的宏觀指導。國家應根據經濟全球化和我國加入WTO后面臨的新形勢，以及當前我國國民經濟和社會發展的實際情況，為企業制定出經營戰略、投資區域戰略、投資行業戰略、融資戰略、進退戰略、生產戰略、市場戰略等，為企業提供更多的信息服務、培訓業務指導以及金融支持等。再有，政府對在海外企業投資項目的事后監管也應當有力、有效。如國家制定法律，規定海外企業有義務定期向國有資產管理部門申報財務報表；國家審計部門有監督國有資產的責任；政府稅務部門做好海外企業稅收問題的調查；對不負責任、盲目投資上項目造成重大損失的企業和個人要依法追究責任等。具體實踐上，政府應建立一個有權威的專門的海外投資委員會。負責制定海外投資發展戰略，宏觀上統一領導、管理、協調全國各部門、各行業和各企業的對外投資活動，研究制定有關海外投資的法律規范和政策，總結我國跨國經營的經驗和問題等。

（二）按國際管理管理跨國企業，推動其當地化管理

跨國經營之初的國際化階段，最為重要的難題之一就是解決多元文化問題。根據美國的沃倫·J·基坎教授研究成果，一般說來，在海外擴張之初，公司所處的階段被稱為“國際化”階段，此時海外公司的高級管理人員通常由本土總部派駐國外，海外公司的管理導向通常為母國優越思想——認為自己的國家優于其它國家，并假設在本國可行的做法將因其曾經展現的優越性而會在任何地方暢行無阻。雖然這種情景有時確實并對企業有利，但海外企業寶貴的管理知識和經驗可能被忽略。同時，不同國家、不同民族員工的價值觀和習慣往往存在很大差異，在一個國家的成功經驗往往難以全盤照搬照抄。50年前，大多數企業可以依賴母國中心思想取得成功，而如今母國中心主義已經成為海外擴張企業所面臨的最大的來自內部的風險。

目前，在中國企業進行海外擴展的過程中，被并購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業持一種懷疑的態度和偏見。價格低的產品和低效率的企業往往還是中國企業在海外的形象。在這樣的印象下，被并購企業普通員工擔心自己的就業，管理人員擔心自己的職位，投資者擔心自己的回報。由于，國外對中國企業文化的認同度低，同時象IBM這樣被并購企業就有悠久的歷史和十分成熟的企業環境，他們往往會對自身文化的認同度高，在這種情況下，如果聯想將自身的文化強加給被并購企業，其結果往往是出于“獨立”的各抒己見狀態。這樣會使雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅增加。

聯想首先通過高層換帥表達了自己國際化誠意。2005年12月20日，聯想集團宣布董事會任命原戴爾公司高級副總裁威廉·J·阿梅里奧為集團總裁兼首席執行官，接替此前的CEO蒂芬·沃德。通過此舉，聯想加強了在企業級市場和直銷方面的力量，完善了客戶結構和銷售模式。新聯想還把總部遷到美國的紐約，楊元慶常駐美國總部。為了雙方更好地溝通，新聯想采用國際通用語言――英語，作為公司的官方語言。最後再通過一系列的人力資源部署，聯想將自己原有的人員優勢嫁接到了新的組織中，并且利用外部招募引進了對東西方文化兼而有佳、且對市場了解甚深的阿梅里奧作為新的經營者。聯想減少內耗、直面市場、提高競爭力的雄心漸顯。

（三）著力培養企業跨國經營的核心競爭力

針對我國企業國際競爭力不足的現狀，必須注重對企業國際競爭力的培育，提高企業國際競爭力應從以下幾個方面入手：

增強研究開發能力。企業的研發能力主要包括R&D資源獲取與利用能力、開發能力和成果轉換能力等。R&D能力是我國企業競爭力的薄弱環節，應徹底改變目前的狀況，否則與國際先進企業的差距會越來越大。首先要使企業真正成為R&D投資的主體，制定國際化戰略，如在發達國家設立研發機構，跟蹤世界科技的前沿，并加大投入，提高自主創新能力，從內涵上培育企業的國際競爭力。

提升國際市場營銷競爭力。市場營銷體系競爭力反映了經營者與消費者的關系能力，是實現產品銷售的保障，國際市場營銷體系的建立應與國內外市場的特點和企業國際化經營戰略相匹配。其競爭力具體反映在，差異化國際市場策略的策劃、國際市場的布局與開拓、國際營銷渠道的建設、技術與銷售服務體系的設立等。我國企業應擯棄傳統的出口與銷售方式及手段，學習國外企業的先進的營銷方式和運用科學的營銷手段，提高自己的國際市場營銷管理水平與操作能力。

提高企業信息化水平。新經濟時代，信息化水平已成為企業競爭力的重要標志，跨國公司的信息管理和知識管理人員在企業中有著舉足輕重的地位，信息化與企業發展的關聯度己在實踐中被驗證。提高信息化水平，首先是要求企業主管轉變認識，其次是做好企業管理的基礎工作與信息化知識的普及。此外，要搭建企業信息化的平臺，使計算機與網絡技術能真正解決實際問題和提高企業管理、運作的效率。電子商務的發展為企業尤其是中小企業的經營帶來了前所有的機遇，中國企業應積極地應用電子商務手段，提高自己的競爭力。

培育企業核心競爭力是取得競爭優勢的前提。對于走向國際化的中國企業來說，核心競爭力的培育除了提高企業綜合素質外，更重要的是提高組織學習、整合能力，實現企業制度創新。

（四）引進、培養和鍛煉跨國經營人才

由于我國許多企業的跨國經營還處于探索階段，所以企業人才還應主要以外派員工為主，當然，企業進入了正常運作階段以后，在高層管理人員中增加本地員工是必須的。從分析國外著名跨國企業的成功經驗我們知道，企業要做好，做大，人才是關鍵，要為員工提供經常學習、培訓的條件和機會。另外，從我國跨國經營企業的人才狀況看，人才極度匱乏。因此，必須高度重視跨國經營人才的培養，形成一套長效機制。

1、在思想上認識人才培養的重要性，在企業內樹立人才是企業的實力基礎、是原動力的觀念。

2、建立合理的國際人才培養機制，在實際工作中，建立有利于人才脫穎而出的管理制度，尤其是獎懲制度。

3、人才培養形式上要多種多樣。根據企業跨國經營的需要，可以利用高校資源，與高校聯合，建立各種不同門類不同特點的培訓基地，選派骨干到高校去學習，培養跨國企業經營急需的“短線”、緊缺人才；另外也可以請高校的國際企業管理、經貿、財會等專業的專家學者到企業講課、培訓；組織、選派員工到國外考察、學習、實踐等。

聯想在這方面做得很好。當聯想收購IBM一周年之后，新聯想卻有了新舉措：1.高層換帥。2005年12月20日，聯想集團宣布董事會任命原戴爾公司高級副總裁威廉·J·阿梅里奧為

集團總裁兼首席執行官，接替此前的CEO蒂芬·沃德。通過此舉，聯想加強了在企業級市場和直銷方面的力量，完善了客戶結構和銷售模式。2.全球裁員。2006年3月17日的調整計劃中，聯想在美洲、亞太和歐洲削減1000份全職工作。通過本次人員調整，聯想節約了開支，降低了成本，加強了集團的全球競爭地位，提高了運營效率。人員調整是對聯想戰略布局以及組織結構調整的直接反應，更是聯想實現戰略目標的重要條件。通過一系列的人力資源部署，聯想將自己原有的人員優勢嫁接到了新的組織中，并且利用外部招募引進了對東西方文化兼而有佳、且對市場了解甚深的阿梅里奧作為新的經營者。聯想減少內耗、直面市場、提高競爭力的雄心漸顯。

五、我國企業作出經營策略的調整

（一）進行區位選擇的跨國經營

我國企業跨國投資應樹立多元化發展的觀念，不應過分依賴一些國家和地區，在此基礎上則可對投資市場有所偏重，以使國內的剩余資金發揮最大效應?，F階段，筆者認為歐美發達國家及一些新興工業化國家仍然是我國企業跨國投資的首選之地，這主要因為：(1)這些國家尤其是發達國家，社會政治較為穩定，能為投資者提供一個公平競爭的環境；(2)這些國家有著先進的生產、管理技術和豐富的營銷經驗，是我國企業進行“練兵”的首選之地，我國企業只要能在這些經濟發達國家和地區中，以新學到的技術和開拓市場的本領與當地企業競爭，將來也能對國內企業的質量和水平有所推動和提高；(3)從當前形勢來看，歐元、美元作為國際硬通貨，幣值越來越堅挺，具有很強的增值能力，因而可獲得較大的投資回報；(4)目前，美國及歐洲的一些國家都實行鼓勵外來投資的政策，提供投資者各種低息貸款，這為我國企業進軍這些市場提供了大好時機；(5)由于亞洲金融危機，東南亞許多新興工業化國家資產大幅貶值，低于其實際價值，這無疑為我國企業投資這些國家創造了好的條件。

（二）采用國際合資經營方式的跨國經營

海外擴張的方式有多種：獨資、并購、合資合作、特許經營[6]等等。企業并購無非為了技術、市場。有些企業并購前對目的熟記于心，可并購時卻在協議中漏洞百出，并購后又忽略了目標的消化，最終使得并購風馬牛不相及。而聯想并購IBM的PC部門，很明確是為聯想國際化戰略目標服務的。國際化始終是聯想的長期戰略。2001年提出“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的企業遠景，2002年的技術創新大會，2003年4月8日聯想啟用新的英文標識（LENOVO），2004簽約成為國際奧運會合作伙伴，都是聯想國際化的組成部分。此次收購IBMPC是聯想國際化戰略的繼續，是聯想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。在并購協議中以及并購后的整合都在時刻貫徹這一戰略目標，因而業績不斷提升。

當然對合作伙伴的選擇應謹慎，須對其實力、信用、政府關系、對于當地投資環境的熟悉程度等進行全面詳細考察，并可以在合作之初便對未來股份的變動進行前瞻性的約定，如合作三年之后可以以適當的價格收購對方股權從而成為獨資公司等等，為將來獨資經營預做安排。

（三）使用電子商務進行跨國經營 新經濟時代，信息化水平已成為企業競爭力的重要標志，跨國公司的信息管理和知識管理人員在企業中有著舉足輕重的地位，信息化與企業發展的關聯度己在實踐中被驗證。提高信息化水平，首先是要求企業主管轉變認識，其次是做好企業管理的基礎工作與信息化知識的普及。此外，要搭建企業信息化的平臺，使計算機與網絡技術能真正解決實際問題和提高企業

管理、運作的效率。電子商務的發展為企業尤其是中小企業的經營帶來了前所有的機遇，中國企業應積極地應用電子商務手段，提高自己的競爭力。培育企業核心競爭力是取得競爭優勢的前提。對于走向國際化的中國企業來說，核心競爭力的培育除了提高企業綜合素質外，更重要的是提高組織學習、整合能力，實現企業制度創新。

并購方式是雙方主要的利益沖突點之一，選擇怎樣的方式關系到并購方的長遠發展。重要的一點是需要兼顧雙方的利益。對于中國企業來說，受資金、資信所限，一般應采取現金＋股票或換股的方式。這樣既節省了資金，又可以與被并購方的股東結成戰略伙伴，提高企業的影響力。此次聯想收購IBM PC業務部門的實際價格為17.5億美元。聯想付出的是6.5億美元現金、6億美元聯想股票以及承擔IBM PC部門的5億美元債務。自有資金只有4億美元的聯想，為減輕6.5億美元現金的壓力，與IBM簽訂了一份有效期長達五年的策略性融資的附屬協議，而后在IBM與財務顧問高盛的協助下，從巴黎銀行、荷蘭銀行、渣打銀行和工商銀行獲得6億美元國際銀團貸款。隨后，聯想還獲得全球三大私人股權投資公司的青睞，獲得總計3.5億美元的戰略投資。因為聯想在香港上市，它能以價值6億美元的聯想股票支付收購價款，而IBM將持有新聯想集團18.9%的股權，位居第二大股東。通過換股減少交易現金支出，通過國際銀團貸款和私募籌集交易現金和運營資金，使聯想的財務鳳險大大降低。收購后的新聯想的資產負債率只有27%，財務狀況還是相當健康的。

六、結語 當今世界，跨國公司已成為世界經濟發展的主要支柱和決定性力量，其影響已深入到世界政治、經濟、文化的各個領域，擁有跨國公司的數量及其規模已成為衡量一個國家的綜合經濟實力和國際競爭力的重要標志，是一個國家經濟增長和加快發展的微觀基礎和動力源泉。

面對經濟全球化和我國加入世貿組織的新形勢，我國企業積極開展跨國經營，具有重要的戰略意義。它是我們充分利用經濟全球化所提供的機遇和我國加入WTO的良好環境的必然選擇。它是全面提高我國對外開放水平，充分利用國際國內兩個市場，優化資源配置，拓展發展空間，完善我國市場經濟體制，加快企業制度改革、加強自主創新、提高經濟發展水平的舉措。

改革開放以來，我國企業跨國經營己取得了一定的成績，但還處于剛剛起步階段。目前，無論從政府方面還是企業方面都存在著一些突出的、尚未解決的問題，阻礙著我國企業跨國經營的進一步發展。為此，政府相關部門和企業都必須都有所作為，尋求治理和完善的對策并付諸實施，這對增強我國經濟發展的動力和后勁，促進我國經濟的長遠發展，具有極為重要的意義。

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[6]中國政府對特許經營的法律定義為：指特許者將自己所擁有的商標（包括服務商標）、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定，在特許者統一的業務模式下從事經營活動，并向特許者支付相應的費用。參見國內貿易部《商業特許經營管理辦法（試行）》第二條（1999年11月14日）

第三篇：中國企業跨國并購的文化沖突管理研究——以聯想收購IBM PC業務為例

中國企業跨國并購的文化沖突管理研究——以聯想收購IBM PC業務為例

摘要：跨國并購是進行全球化資源配置的最主要手段之一，也是我國企業融入全球濟必須要邁出的重要一步。然而，對于中國企業來說，跨國并購活動尚處于初級階段，企業自身的國際經營戰略決策水平和跨國并購整合能力還很低，再加上中西文化差異大，使得我國企業的跨國并購面臨企業文化差異以及文化沖突的嚴峻挑戰。進行有效的文化沖突管理也是企業取得跨國并購成功的關鍵。本文深入分析中國企業跨國并購過程中的文化沖突表現以及產生的原因，并以聯想收購IBM PC業務為例解讀中國企業跨國并購文化沖突管理。關鍵詞：跨國并購文化沖突沖突管理

引言

隨著經濟全球化和信息化的迅速發展，跨國并購逐漸成為全球國際直接投資的最主要形式?？鐕①徥沁M行全球化資源配置的最主要手段之一，也是我國企業融入全球濟必須要邁出的重要一步。進入海外市場跨國并購有利于中國企業參與全球競爭，改變缺乏核心技術、國際市場、國際品牌和全球化渠道的現狀。近年來，我國積極參與全球并購，并日益成為活躍的角色。然而，對于中國企業來說，跨國并購活動尚處于初級階段，企業自身的國際經營戰略決策水平和跨國并購整合能力還很低，再加上中西文化差異大，使得我國企業的跨國并購面臨企業文化差異以及文化沖突的嚴峻挑戰。事實證明，中國企業進行跨國并購的績效并不理想，真正成功的比例還不到十分之一。由此看來，進行有效的文化沖突管理也是企業取得跨國并購成功的關鍵。2004年，中國企業聯想以12.5億美元的價格并購了美國IBM公司的PC業務部分，震驚了國內外經濟界，其中，聯想進行并購后的文化沖突管理也成了諸多跨國企業借鑒的典范。本文深入分析中國企業跨國并購過程中的文化沖突表現以及沖突管理策略，并以聯想收購IBM PC業務為例解讀中國企業跨國并購文化沖突管理。

一、中國企業跨國并購文化沖突表現

雖然隨著全球經濟一體化的深入，中國企業與海外企業的合作更加密切，跨文化溝通也更加流暢，但這些文化差異卻在短時間內無法消除，而文化差異的存在又直接導致文化沖突的形成。具體來講，中國企業跨國并購過程中的文化沖突表現有以下幾種：

1.價值觀方面的沖突

價值觀是個人或社會對某種特定的行為方式或存在狀態的一種判斷和持久信念。企業的價值觀念作為企業文化的核心層，通常是難以改變的，來自不同文化背景中的人，他們的價值觀也是不同的，由于原有的企業的價值觀已經成為員工思想行為準則，一旦遇到挑戰或更新往往會產生排斥、失落、難以適應，進而阻礙新的價值觀的形成和樹立。企業管理者層面來講，中國企業家一般具有較為保守、謹慎的價值觀，缺乏風險意識和冒險精神；西方企業家則勇于冒險、敢于探索，尤其是在研制新產品、開拓新市場、運用新技術等方面表現突出。企業內部員工層面上來講，受 “集體主義”與“下級絕對服從上級” 的傳統思想影響，中國企業員工工作缺乏積極主動性，不善于表達自己的思想以及提出改革意見，而西方企業員工有較大自主權，并對上級有一定建議權和質疑權，勇于創新和改革。

2． 企業制度文化方面的沖突

企業制度文化是指為實現企業目標而給企業員工的行為規定一定的方向和方式，一般包括企業的領導機制、組織機構和管理制度等。并購企業要想實現并購戰略的實現與貫徹，必然導致對被并購企業進行組織機構的調整、領導人員的變動，以及規章制度、行為規范的修訂和完善，以確保企業內部制度的系統性和一致性。但是，被并購企業的員工在一定時間內較難以適應這個新的制度文化，以致對新的制度文化在意識和行為上有意無意地抵觸，由此導致沖突。

3．經營管理文化方面的沖突

經營文化的沖突包括經營目標和管理理念兩個方面。中國企業，尤其是國有企業進行跨國并購，由于中國企業的特殊性導致并購企業間在經營目標上的不一致。中國國有企業的經營目標不僅僅是最大限度地獲取利潤，還有許多不易公開的非經濟目標，比如社會目標、政治目標等等，通常與國外企業利潤最大化的經營目標發生沖突。管理理念上，我國企業往往重生產，忽視營銷，對員工實行集體領導、集體決策，注重與員工的心理和社會需要，同時在經營方式上趨向于謹慎保守；而國外企業重視生產更重視營銷，強調理個人主義和規范化管，重視規章制度和契約的約束作用。這種經營管理理念的差異往往使并購后的企業在經營發展戰略等方面不可避免地發生沖突。

二、聯想收購IBM PC業務案例分析并購背景

2004年12月8日,中國聯想集團有限公司公布了與美國IBM公司關于并購的最終協議,并于2005年5月1日完成了對IBM全球個人電腦業務（PCD）的收購。收購后，新聯想集團將擁有約19000名員工(約9500來自工BM，約10000來自聯想集團)，成為一家擁有強大品牌、豐富產品組合和領先研發能力的國際化大型企業。

由于聯想與IBM分屬的中國文化和美國文化存在著巨大差異,其經營管理和企業文化也各具特色,因此,在并購后的文化整合是新聯想的一大運營難題，聯想集團通過較好的文化沖突管理措施有效的度過難關，幫助新聯想在并購初期順利開展業務。二者并購初期的文化沖突主要體現在：

（一）企業價值觀

聯想是一個發展速度快,帶有國有民營色彩的公司聯想文化中有很濃的制造企業的因素,形式雷厲風行，也不乏中華傳統文化的穩重、謹慎；IBM的文化屬于比較又代表性的美國文化, 是一個非常程序化的公司,有標準的流程，創新性強，講求活力、進取。

（二）經營管理文化

聯想繼承了傳統儒家思想影響，強調執行和服從,下級對于上級的命令要嚴格執行,上級對下級的干涉也比較多；IBM則強調尊重個人，注重員工個人權利,員工在工作中的授權比較大。

（三）員工個體文化

聯想收購的IBM個人電腦業務部門有近萬名員工,分別來自160個國家和地區，這些員工與聯系在中國的本土員工在語言、價值觀、思維方式等各個方面都有很大的差異。并且，聯想對IBM PC業務的并購，基本上都屬于弱勢企業對強勢企業的并購，強勢文化對弱勢文化具有侵略性，所以IBM的員工對于聯想文化的難以認同。新聯想文化整合措施：

（一）建立文化整合團隊

聯想在并購IBM個人電腦業務后在人力資源部建立文化整合小組,負責收集、整理和分析來自公司各部門員工的意見,對現有的公司文化、員工渴望的公司文化以及兩者之間的差距進行評估分析,并在此基礎上對新聯想的文化進行新的詮釋。文化整合小組向員工提出溝通融合的六字方針:“坦誠、尊重、妥協”,呼吁大家形成共同而強烈的愿景，順利實現新公司的整合，把新聯想做成業界的領袖。

（二）開展跨文化培訓

新聯想對中外員工實行跨文培訓，并將英語定為全球統一的工作語言，特別聘請英語教師,開展中方員工“英語學習運動”，鼓勵兩企業員工進行文化交流。

（三）建立溝通機制

并購后，聯想高層楊元慶指示內部溝通部門,必須在內部開展形式多樣的活動,履行文化溝 通的職責。人力資源部門定期進行員工心態調查，掌握員工心態變化，讓員工和高層直接面

對面溝通，開展雞尾酒會等活動，并建立了專門的員工意見反饋通道和網上信息溝通平臺。

（四）引進學習

聯想和IBM的文化都非常強勢,一方取代另一方基本不可能,聯想采取漸進模式，在引進和融合的基礎上進行企業文化的創新。并購初期，聯想更多的做出了適應IBM的舉措，而不是簡單的用一種作為主導，幫助IBM員工逐漸從一種驚恐、失落的心態中平復下來。隨后，新聯想進一步加強文化融合工作，進而建立和形成繼承雙方優點的具有全球化特色的新聯想文化。

三 文化沖突管理策略

從上述案例分析我們可以看到,聯想并購IBM PC業務過程中也面臨了一系列的文化沖突問題，但是聯想集團憑借其規范的文化整合措施，有效的化解了沖突，幫助IBM員工較好的適應聯想集團，降低了離職率。聯想集團的沖突管理措施也為中國企業跨國并購的文化沖突管理提供了借鑒。具體來講，我國企業跨國并購中的文化沖突管理有以下幾點策略：

（一）求同存異，以“和”為貴

我國企業的跨國并購大多是對于歐美等發達國家企業的并購，我國企業自身發展史短，跨國經營的歷史就更短，因而與發達國家企業相比，在管理和企業文化建設方面難免有許多不完善、不成熟之處，因此讓中國的企業文化凌駕于其它企業文化之上，扮演著統治者的角色，顯然是不可行的。所以，在我國企業并購發達國家企業活動中，應用融合模式解決文化沖突，學習發達國家的先進管理方法和經營理念，求同存異，相互借鑒，是實現文化融合和化解文化沖突的必然邏輯。

（二）開展跨文化培訓

跨文化培訓中最重要的就是語言的培訓，跨文化并購后，來自不同國家的員工一起共事，不同的語言是溝通的最大障礙，因此在跨國經營企業中，應培訓中方員工的外語表達能力和外方人員的中文水平；除此之外，對東道國文化知識的培訓也非常重要，有關母國的文化背景、文化特征、社會風俗、生活習慣等的培訓都非常必要。通過跨文化培訓能從一定程度上消除文化差異帶來的不適，更好的適應新文化環境。

（三）制定穩定的人力資源政策

并購后被并購企業常常出現人才流失現象,這主要是因為某些員工擔心新環境下的適應問題，以向外流動來躲避因兩種企業文化在整合時產生的摩擦而引起的。并購企業需要制定一個穩定的人力資源政策，出臺一些具有實質意義的激勵措施，使員工減輕心理壓力，適應新的環境。并購方可以考慮留用被并購方管理人員，培養他們對企業的忠誠，這樣利于雙方人員互相學習、和平共處。

（四）構建尊重雙方價值觀的企業文化

并購企業應注意對對方的文化尊重和理解，以平等的態度進行交流，在此基礎上，找到兩種文化的結合點，發揮兩種文化的優勢，在企業內部逐步建立起統一的價值觀，并以此引導人的行為模式、交往準則。除此之外，并購企業應根據環境的要求和企業戰略的需要，圍繞重構的核心價值觀，設計、培植一種不帶有母國偏見的、融合各方之長的新型企業文化，從而產生文化協同效應，將各種文化的優秀部分進行整合，產生多元化的影響和多種解決問題的方法并實現共同的目標。

參考文獻

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第四篇：企業文化建設—以聯想集團為例

企業文化建設

—以聯想集團為例

姓名 馬婷婷 學號 110104190225 專業班級 工商管理1102班

聯想集團企業文化建設實施狀況與對策建議

摘 要 2005年5月1日聯想集團有限公司與IBM宣布，聯想完成了對IBM全球個人電腦業務的收購，這標志著全球第三大個人電腦企業從此誕生。聯想集團成功收購世界500強企業IBM的PC業務，并在新的財年獲得盈利，不得不說這是中國的經營性企業走的相當漂亮的一步。中國企業在某個特定的時期取得競爭優勢并不是很難，難的是長期保持這種優勢。如果說短期的優勢可以憑借點子、概念、創意獲得的話，那么長期優勢則必須依靠企業文化。中國國有企業如何建設符合自身發展的企業文化關鍵要看企業如何進行企業文化的改革與創新。

關鍵詞：聯想集團；文化建設；建議和對策 聯想集團文化建設分析

1.1 聯想集團簡介

聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，擁有員工14000余人，從1996年至今聯想電腦的市場份額一直位居國內市場銷量第一。2005年5月，聯想完成了對IBM個人電腦事業部的收購，這標志著新聯想將成為全球個人電腦市場的領先者——年收入約130億美元，服務于世界各地的企業客戶和個人客戶。1.2 聯想集團的文化建設內容

聯想集團文化建設歷程 聯想企業文化建設的發展歷程是一種螺旋式的發展歷程，即創新導向—目標導向—規則導向—支持導向—高層次創新導向，這是個看似回復實則上升的過程，可以實現企業文化的不斷發展。

聯想人剛開始打天下的時候，既不懂市場，也不懂管理。這個時期聯想面對的是關系到能否生存的競爭壓力，充滿了創業的決心，也充滿了克服一切困難的拼搏精神。聯想人敢于嘗試和開拓，拿出了“研究員站柜臺”的勇氣和魄力，聯想人嘴邊常說的話是“用戶就是我們的皇后”。從此，聯想人把“誠信”看得最重，“寧可喪失金錢，決不喪失信譽”。

當公司發展越來越大，部門也越來越多的時候，聯想人開始更多地講團隊意識，告訴員工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多講相互支持，提倡“互為客戶”的理念，要求員工“對

內協作，對外謙和”；推行矩陣式管理模式，要求各部門之間互相配合，資源共享?！坝H情文化”也是在這個階段提出來的，開始實行“稱謂無總”、倡導“平等、信任、欣賞、親情”。這時的企業文化也開始從規則導向向支持導向過渡。

現在的聯想進入了一個新的階段，面臨新的挑戰，創業精神又一次回歸成為今天聯想要重點倡導的企業文化。因此今天提倡的創業精神也有了更新的含義，那就是正在倡導“戰戰兢兢，如履薄冰”、“居安思危，從頭再來”的危機意識，“堅持學習與開拓，在可承受的風險內大膽嘗試新事物和新方法，持續改進工作”的創新意識，要求員工“做崗位的主人，象發動機一樣工作”?，F在，我們正開始一項名為“創業工程”的文化運動，以激發廣大聯想員工的創業激情。

企業的使命告訴人們：“企業為什么存在”，企業存在的理由或價值是什么？員工在這里工作的意義又是什么？使命宣言是非常有力的工具，能把所有員工聚集到一起，并激發他們向使命前進。從成立之初聯想就有著非常明確的使命感，是一個使命驅動型的公司，并且隨著聯想的發展，聯想的使命得到了逐漸提升。

聯想的使命可以概括為“四為”：為客戶、為股東、為社會、為員工 聯想集團文化建設存在的問題和原因分析

2.1 聯想集團文化建設存在的問題

驕傲和自以為是 這是一種對聯想未來危害最大的文化。它使相當多的聯想員工傾向于把一切都視為理所當然，認為自己無所不

能，自己的一切都是正確的，而對外界的變化充耳不聞，容易養成自我感覺良好的習慣，對不同的觀點不屑一顧，還會對客戶、對合作伙伴產生怠慢心理和行為。它最為致命的是，即便問題真的出現，它也會心存僥幸，或者干脆就不承認失敗或出錯。這種錯誤的認識正是由于聯想企業的文化建設取得過很大的成就。

在調查中，一位聯想管理干部透露，這種自以為是的心理還在一定程度上導致了聯想在手機和其他新業務上的拓展不力。聯想之所以把手機的目標定得很高，把未來想得很樂觀，全然不顧當時的市場競爭狀況，主要便是因為有關人士認為聯想能在PC領域取得成功，也能在手機領域成功，二者沒什么不同！他們還宣稱要開辟一條手機營銷的全新道路！結果，在做了一段時間后才發現，原來手機在營銷模式上與PC有很大的不同，理想中的“全新道路”走不通，最后還不得不回到傳統的老路上來。

缺乏執行力 過去，聯想最為人稱道的就是它的強大的執行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。聯想最津津樂道的就是它每年都要舉辦的全國市場活動，每次都是幾百個城市同時舉行，足見其巨大的運作和控制能力。這種以高效運作體系為基礎的執行力，也正是聯想在PC市場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。但種種跡象表明，聯想手中的這一利器，似乎正一點點失去它原本的威力。

提到聯想執行力，一位聯想負責企業文化建設的人員向我們說到：“現實的情況可能是，因為發展速度太快，很多需要強調和貫徹的重大決策包括文化根本就沒有落實，以致人家覺得你聯想是說得挺好，就是沒誠意做好，就走開了?！甭撓牒茉缇吞岢隽艘蚩?/p>

戶導向轉型，但至今收效甚微，一個主要的原因就是“執行力不夠”

封閉排外 封閉排外是聯想文化最受詬病的地方。在調查中，一位聯想員工認為，聯想之所以沒有獲得應有的突破，很大程度上是由于它的封閉和故步自封。聯想很少接受自外面的新鮮血液。

聯想封閉排外的后果是，公司內將長期得不到來自外界的沖擊和競爭，這很容易培養員工的惰性，并為公司人員將精力放在內部爭斗上提供便利；同時，它還會切斷公司同外部的直接溝通與互動途徑，并進一步演化成對客戶和市場環境的忽視；此外，它還很容易產生一種近親繁殖的文化，從而使整個思維模式越來越接近，最后創新很難孵化。

2.2 聯想集團文化建設問題的產生原因

過于強調結果導向和成員行為的一致性 這種文化不容易支持一種強調創新的氛圍。盡管在初期和一般情況下，這種取向可以幫助企業發現并迅速抓獲有利于自己的市場機會，并站穩腳跟，而這又會強化它的上述取向；但是當企業渡過生存期后，它就極可能就衍變成一種中短期任務導向的文化，對所有不能產生中短期商業利益的東西持忽略或抵制態度。在這樣的文化氛圍里，著眼于中長期甚至只是方向性的技術研究和其他任何“不切實際”的想法，就很難生存下去。

過于強調“管理三要素” 為了使團體具有戰斗力，聯想發展出了“建班子、定戰略、帶隊伍”的“管理三要素”，它本身就是建立在兩個前提上的，一是班子里的人是最重要的，是企業的發動機；二是隊伍只是而且必定是這個班子借以實現戰斗任務的手段。

強調“管理三要素”的結果是，公司會把自己依賴在這些“班子”身上，因而會想盡一切辦法來留住、籠絡他們。

對穩重的過分看重

在聯想，柳傳志語錄扮演了極為重要的文化傳遞和指導作用。而在他的語錄中，最有名的除了“管理三要素”、“貿工技”，可能就是下面的兩條了：一是“找路論”，他把制定戰略比喻為找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區分的時候，我們要反反復復細心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑?！倍顷P于什么事能做的一般原則，“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干?！?/p>

一位對聯想研究較深的專家認為，這兩條語錄實際上潛含著一種求穩的基調，這在聯想創業初期動蕩險惡的環境中發揮了重要作用，使聯想在總體上走了一條比較順的路；但它在總體上是排斥風險和不確定，尤其是當聯想業務發展到一定數量級后，大多數企業家都有的守業心理會加劇它的這種傾向。這種策略取向固然可以使公司少冒風險，在穩健的狀態中發展，但聯想可能就此失去成為偉

就像惠普的卡莉從一開始就揪住“惠普之道”一樣，把這種重視變成整個公司靈魂的一部分。在企業文化的變革上，不可心存僥幸，因為文化一旦形成，就不能輕易改變，尤其是像聯想這樣的強勢文化。聯想集團企業文化建設問題的建議和對策

要足夠重視企業文化 就像惠普的卡莉從一開始就揪住“惠普之道”一樣，把這種重視變成整個公司靈魂的一部分。在企業文化的變革上，不可心存僥幸，因為文化一旦形成，就不能輕易改變，尤其是像聯想這樣的強勢文化。選擇變革的適當時機

根據管理大師羅賓斯的研究，四種情景下變革最有利：一是大規模危機出現，二是高級領導職位易人，三是組織新而?。B透力較弱），四是組織文化弱。對現在的聯想，第一條是適用的，后面三種情況都可以創造，尤其是第三和第四種。盡管現有的聯想體系不具備這樣的條件，但可以將一部分業務作為試點，并完全獨立運營。聯想這次新的調整中透露出要將IT服務等新業務獨立出去運營的想法，似乎是不錯的選擇，但必須確保其在文化影響上的完全獨立，否則很可能只會復制出一個個小聯想。制定和詳細規劃

過去聯想的文化變革似乎都是在“頭痛醫頭腳痛醫腳”，每次變革似乎都是在不變革難以保證業務高效推進的情況下不得已為之的，而很少是通過對環境進行評估后而進行的主動選擇。有兩點肯定是值得注意的：一是整個PC業的利潤會越來越薄，戴爾等國外公司對聯想的壓力會越來越大；二是未來的幾年服務會成為IT業的主題，聯想必須努力以最低的成本滿足用戶的個性化需求。與之相應，一種靈活適應性（以領導力、用戶、投資者和員工為導向）的文化可能比較合適。

激發創新因素 由于聯想文化的核心元素是服從、目標導向、現實主義（意味著與短期目標無關的東西都可能被排斥）和保守

（“找路論”），因此，必須通過激發一種創新文化來對其進行化解。在現有的PC業務上很難激發創新，必須借助于完全獨立于PC外的新業務，比如讓服務完全獨立運作，以便重回創業時代。

總結 目經歷了一兩百年貧窮和屈辱的中國，正在進入一個民族復興時期。我們的國家要立于世界民族之林，必須有企業能夠做大，能夠與國際企業抗衡，能夠成為國際性百年老店。對聯想人的抱負就是要做這樣的企業，要肩負起這種歷史使命，要為民族經濟發展爭口氣。

作為一個有遠大抱負的企業，一個永遠要保持年輕的企業，聯想的發展將給員工帶來廣闊前景，為員工提供了一個可以充分發揮自身能力的舞臺。成就聯想的百年基業，要靠一代代認同聯想文化的聯想人來完成！

那么，聯想，現在就把針線藏起來，拿出砍刀吧！

參考文獻

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第五篇：以步步高為例談企業文化建設

以步步高為例談企業文化建設

摘要

隨著改革開放和市場經濟的不斷發展,我國企業文化建設理論上與實踐上取得了很大成績對建設我國特色社會主義建設和促進國民經濟發展都起到了積極作用。在知識經濟時代的背景下現代企業快速發展。企業文化在現代企業經營管理中的巨大作用日漸凸顯，企業文化是企業生存和發展的基礎和最根本的因素。著重培養一個良好的企業文化，才能使物質資源在精神文化的作用下實現價值的最大化、最優化，才能在今后激烈的全球競爭中立于不敗之地。

關鍵詞 企業文化企業文化內涵企業文化建設步步高

近年來，企業文化建設理論上與實踐上取得了很大成績對設我國特色社會主義建設和促進國民經濟發展都起到了積極作用。在知識經濟到來的今天，企業想發展并在競爭中立于不敗之地必須高度重視企業文化建設充分發揮企業文化在市場競爭中的作用

一業文化內涵

企業文化指企業中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，是企業在經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和，對企業成員有感召力和凝聚力，把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來，是企業長期文化建設的反映。包含價值觀、最高目標、行為準則、管理制度、道德風尚等內容。它以全體員工為工作對象，過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、交心聯誼等方式以最大限度地統一員工意志，員工行為，凝聚員工力量，業總目標服務。

二業文化建設的現狀

第一員工對中國企業文化建設活動的評價要好于對管理現狀的評價。

第二企業員工甚至高層管理人員對中國企業文化的認識仍不充分。

第三職業經理人市場不健全缺少高素質管理人才進而導致中國企業綜合管理能力不強。

第四企業在管理模式、激勵機制和溝通保障等方面都要進一步加強。

第五員工具有強烈的工作動機但卻缺乏滿意和忠誠感。傳統的溝通方式和決策方式使得中國企業在駕馭現代企業組織結構和流程上表現得很吃力

三業文化建設中存在的問題和原因

企業文化建設缺乏個性和創造

所謂個性就是本企業獨有的、具有本企業特色的、在長期的生產經營和實踐中所形成的獨特文化它凝結著企業的發展史是企業的個性表現不是標準統一的模式更不是迎合時尚的標語。企業文化建設缺乏個性的表現有

一是模仿。有很多企業文化理念的形成不是對生產經營實踐中積淀起來的文化觀念進行總結和升華的產物也不是自下而上和自上而下互促互動的結果而是簡單地模仿的結果。二是復制。相當多的企業在開展文化建設時喜歡尋找參考模式一些成功企業的文化建設經驗一度成為廠廠皆學的樣板。其實企業文化建設無固定模式企業必須從實際出發構筑自身的文化理念和文化模式“它山之石”可以學習、借鑒、參考但絕不能“按葫蘆畫瓢”一一照搬照抄

企業文化建設缺乏創造力

創新是一切文化發展的本質特征，業文化重在建設，在創新。長期以來，些企業的生產和經營習慣聽命于上級機構。不少企業領導不求創新但求無過。近年來這種現象雖有所改善但缺乏創新強調穩步前進仍然是許多企業文化的一大特點。

企業文化建設缺乏執行力

企業文化建設言行不一

當前雖然企業經營者大多認識到企業文化建設的重要性但在行動上還存在較大差距比如多數企業對文化創新的認識不夠充分沒有制訂企業文化發展規劃企業經營者直接負責的主要工作是戰略制訂而不是企業文化建設。企業文化建設言行不一的表現有

一是坐而論道者多付諸實踐者少。很多人對國外成功企業的文化津津樂道對國內明星企業的文化推崇備至而對本企業的文化建設不加重視有葉公好龍之嫌。

二是說起來重要做起來次要忙起來不要。在建設企業文化過程中企業說得多做得少或者說歸說做歸做事倍功半效果很差時間一長又恢復原來的狀況。

企業文化建設流于形式 很多企業其實并沒有實實在在地將企業文化置于企業經營戰略的高度只是熱衷于作表面文章追時髦趕任務搞花架子。相當多的企業文化建設在形式上熱熱鬧鬧實際上卻缺乏失效

企業文化建設依賴一把手推動 一些企業在企業文化建設中通過種種手段對自己的領導人進行拔高和抽象甚至搞“個人崇拜”。企業經營群體在文化建設中有著舉足輕重的作用企業文化作為一種價值認同、一種共同氛圍、一種行為規范突出的都是團隊精神和集體主義的力量。將企業文化建設看作是“一把手”工程的原因之一就在于人們把企業文化認為是領導文化。這樣認為有一定的道理。因為企業文化是由領導創造的領導的一個重要職能就是創造、管理和必要時改變企業文化。但是領導文化不是企業文化。企業文化的特點就在于其群體性它是被多數員工認可和奉行并在企業的經營活動中體現出來的價值理念和行為準則而不是某一個人所認可和奉行的價值理念和行為準則。盡管領導在企業文化的建設中具有特殊的作用但是個人不可能代替整體。

企業文化建設推廣力量不足 有的企業進行了企業文化建設但卻收效甚微因為他們發現自己的企業文化對企業的影響力較之社會文化、傳統文化的影響力處于弱勢。

企業文化建設與企業制度脫節 很多企業把企業文化等同于企業精神文化?？偨Y了大量的文詞講究的理念綱領?？瓷先サ拇_給人一種該企業擁有優秀的企業文化之感但當真正深入了解時卻發現公司的制度、員工的行為等多個方面與這些理念綱領相去甚遠。企業的精神理念并沒有被企業家和員工所信奉和實踐并沒有在制度中實現和保證。

企業文化建設與企業經營脫節 企業文化建設與企業實踐經營相脫節的表現是為了建設企業文化而增添了不少沒必要的形式。事實上優秀企業文化的形成與企業經濟效益的提高是相互作用的。建設企業文化的最終目的是促進企業提高工作效率和經濟效益。

企業文化建設大而全無重點 企業文化建設大而全無重點的表現是企業在提煉本企業文化的理念體系時涵蓋了所有的內容與理念——使命、宗旨、核心價值觀、主導價值觀、道德、愿景、方針、精神、作風、文化個性等什么都有但是企業上上下下卻總是感覺沒有清晰的文化。核心價值觀不在多而在精

企業文化建設存在速成心理 很多企業認識到了企業文化對企業發展的重要作用迫切希望盡快樹立自己的企業文化。而真正的企業文化是在長期的積淀過程中形成的是需要一定時間作保證的急于求成是沒有作用的。

如何解決我國企業文化建設中存在的問題

創新是企業文化的強勁動力 創新是企業生命力的重要保證只有創新的企業文化才有生命力才能使企業文化出現活力在企業文化創新方面要注意不斷吸收容納社會歷史進程中的各種新的文化要素不斷融合現代科學與教育的新質內涵形成具有現代意識、現代知識、現代內容的新企業文化。步步高就結合自己的實際創新自己的企業文化。其愿景使命核心價值觀品質方針，ESH方針都是企業內部不斷積累總結，不斷創新的結果。要致力于企業核心價值觀的創新，

步步高的核心價值觀大致分為六個部分 本分·保持平常心，堅持做正確的事，并力求把事情做正確。

·本分規范了與人合作的態度——我不賺人便宜。

·本分是當出現問題時，首先求責于己的態度。

誠信·誠，即誠實、無欺，內誠于心。

·信，即守承諾、講信用，說到做到，外信于人，即使遭遇挫折、付出代價也要堅守。·誠信是一種責任、準則和資源。

團隊·沒有團隊的成功，就沒有個人的成功。

·相互信任，坦誠溝通，將個人融入團隊，以共同愿景為最高目標。

·尊重每一位員工的價值，我們相信，員工和公司共同成長，這是我們的責任和驕傲。品質·品質是精益求精的一種追求，是必須要滿足顧客的需求并且高于對競爭對手的滿意度。

·品質是設計出來的，是全員關心和環環相扣的一個系統工程。

·不斷提升產品品質，這不僅是我們的價值，更是我們的尊嚴。

持續學習·步步高必須成為學習型公司，“持續學習”永遠是對公司與員工的鞭策。·積極主動地學習、借鑒和引進世界一流企業已經進行或正在進行的最佳實踐，改進和優化我們的管理和運營系統。

·頭腦清醒，永不自滿，保持開放的思維。

消費者導向從消費者的角度來設計產品、提供服務，避免做貌似消費者喜歡的東西?！ねㄟ^科學、嚴謹的市場調查，充分研究消費者的需求，一切工作須以消費者的真實需求為原點而展開。

·在公司內部的日常工作中，要堅持內部客戶導向的原則。

正是有了這些核心價值觀的指導使得步步高的不斷向前發展。

注重企業家文化培養企業家是企業領導者在企業文化的建設中企業家擔負著企業文化倡導、示范、整合、變革責任是企業文化建設的核心推動者。公司創始人段永平先生始終致力于公司企業文化建設。

企業文化是企業全員參與的結晶 企業文化的全員參與是企業文化建設的基本條件。企業文化的構建不只是企業領導層的事更不能說是核心領導層的工作步步高的員工是步步高企業文化的締造者同時又是步步高企業文化價值理念的厲行者。步步高企業文化的價值理念來源于基層又不完全是基層的原始理念而是經過升華提煉后形成的價值觀。

1)步步高企業在文化創新充分發揮一線員工的主動性、能動性和聰明才智充分挖掘實踐出真知、理論源于實踐的精髓，發揚了民主作風讓員工充分發表自己的意見與建議 這樣員工深感主人翁地位也為員工對企業文化的認同及以后的厲行打下良好的基礎

2)步步高在企業確定了新的企業文化理念后認真做好宣傳企業文化的核心價值理念得到了全體員工的認同他們才能身體力行并且把理念轉化為行動。

企業文化建設要全方面發展 建設全方位的企業文化必須要照顧到各個方面。步步高企

業文化由物質層、行為層、制度層和精神層四大層次構成。步步高企業文化建設不僅包括了的企業精神、企業經營哲學、企業道德、企業價值觀、企業風貌的建設還包括企業的目標、生產環境、企業的廣告、企業包裝設計、企業的行為規范、企業的規章制度等。

加強企業文化建設的組織實施領導與監督，步步高企業文化的組織實施保證了文化建設的有序進行。企業文化的建設、組織和實施需要事先有計劃、有部署、有進度、有過程的進行。

必須樹立“以人為本”的價值觀 價值觀是企業文化的核心。步步高努力使企業全體員工增強主人翁意識能與企業同呼吸、同成長、同發展、共生死做到企業精神與企業價值觀的人格化實現“人企合一”。

結語企業文化就是以價值觀為核心的思想行為規范。企業文化對企業的計劃、領導和控制和整體發展具有非常重要的意義。企業文化建設的成敗關系到企業的興衰。因此企業文化建設就成了企業的一個核心項目。我們必須正確的對“企業文化”加以認識并且要有計劃和組織的予以實施加強企業文化建設使之物質標準化、行為典范化、制度規范化、精神境界化使企業步入一個健康飛速的發展環境

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