第一篇：淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

網絡教育學院

本 科 生 畢 業 論 文（設 計）

題

目：淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

內容摘要

企業文核心競爭力的定義是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐夠企業過去，現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。

本文以聯想企業為例，說明了對企業核心競爭力對企業的重要性，引用國外學者的一些研究結果，針對聯想公司的核心競爭力的優缺點進行分析，并提出一些建議。只有發現聯想公司現有的核心競爭力，改正原來并不是那么完善競爭力，并且努力的開拓新競爭力，這樣才能使聯想企業蒸蒸日上。

關鍵詞：核心競爭力；聯想公司；直銷；企業發展

I

淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

目 錄

內容摘要............................................................I 引 言.............................................................1 1 核心競爭力概述...................................................3 1.1 核心競爭力的基本內涵........................................3 1.1.1 核心競爭力的概念......................................3 1.1.2 核心競爭力的構成要素..................................3 1.2 企業提高核心競爭力的意義....................................3 1.2.1 企業核心競爭力的歷史意義...............................3 1.2.2 企業核心競爭力的現實意義...............................4 1.2.3 企業核心競爭力的特點...................................5 2 聯想企業的核心競爭力分析.........................................6 2.1 聯想企業的基本情況...........................................6 2.2 聯想企業核心競爭力的識別....................................6 2.3聯想企業建立核心競爭力的途徑.................................7 3 企業建立核心競爭力存在問題及建議.................................9 3.1 聯想企業建立核心競爭力存在問題..............................9 3.1.1 聯想企業核心競爭力核心問題.............................9 3.1.2 聯想企業戰略發展問題...................................9 3.1.3 聯想企業的核心競爭力衰減在各方面的表現................10 3.2 聯想建立核心競爭力建議.....................................10 3.2.1 加大產品研發力度，增加產品走在技術前列...............10 3.2.2 加強用戶體驗感，適當的選擇電腦軟件適應用戶...........11 3.2.3 把握好已取得的市場優勢，不斷擴展新用戶...............12 3.2.4 不斷更新核心競爭力，不被輕易模仿.....................12 結論與展望.........................................................13 參考文獻...........................................................14 II

淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

引 言

一、國內外現狀

當前國內外學術界對企業核心競爭力的理論未形成系統與嚴密的體系，實際上，普哈拉(C.K.Prahalad)和加里·哈默爾（Gary Hamel）在《哈佛商業評論》發表的《公司核心競爭力》提出“核心競爭力”[2]，這一概念立刻在西方引起強烈的反應，得到了學術界和商業界的廣泛人認可，和很可惜的是他們也沒有很直接、清楚來定義企業核心競爭力，僅給出了一個描述性概念。盡管有眾多學者在此后進行了大量的研究工作，試圖進一步清晰、明確核心競爭力的內涵，但競爭力、資源、能力的定義仍然含混不清總的來說，西方經濟學者關于競爭力討論所涉及的內概括起來主要包括五個方面：

第一，競爭力問題的研究對象。

第二，對競爭力及有關競爭力定義的理解。第三，競爭力的構成因素。第四，競爭力的評價。

第五，提升競爭力的途徑與措施。

二、研究思路

企業核心競爭力的研究思路，并詳細的分析了其概念和特點。并以關鍵成功因素和能力績效指標為評價工具。一整套建立企業核心競爭力評價指標系統的原則、設計思路、指標模型，說明了建立企業核心競爭力評價指標系統是一項復雜的系統工程。最后結合聯想企業如何培育企業核心競爭力的闖題。我們相信：“企業組織學習和剖新是企業核心競爭力的源泉”。通過建立合理有效的企業核心競爭力評價指標系統，聯想企業才能清楚認識和逐步加強自己的核心競爭力，才能保證企業經營的成功和持續的發展。

三、研究的目的與意義

企業變遷的歷史就是企業核心競爭力演變的歷史；企業競爭和較量的過程。就是企業核心競爭力比較和競爭的過程；企業優勝劣汰的結果就足企業核心競爭力發展的結果。優秀的企業核心競爭力才能造就卓越的企業和企業家，落后的企業核心競爭力印使曾經優秀的企業也會被淘汰。

本文根據前人的研究成果，總結一代代人的經驗，明確企業核心競爭力的概念，深刻體會企業核心競爭力的內涵，充分體會企業合金競爭力的作用以及必要性，并以聯想公司為具體例子更生動、具體、明確、量化這些概念，加以運用，淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

對企業核心競爭力存在的問題找到解決的辦法。

淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例 核心競爭力概述

1.1 核心競爭力的基本內涵

1.1.1 核心競爭力的概念

企業核心競爭力最早是由兩位美國戰略管理專家哈默和帕拉哈德1990年在哈佛商業評論上提出來的。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。它也可以指企業內部集體學習的能力，尤其是關于如何協調不同的生產技能和整合多種技術的能力。與物質資本不同，公司的核心競爭力不僅不會在使用和共享中喪失，而且會在這一過程中不斷成長。企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。1.1.2 核心競爭力的構成要素

通過從理論和實際領域的分析得到具體的核心競爭力的構成要素為：人力資源包括管理人才、科技人才、管理團隊、員土忠誠度、員工素質和工作經歷經驗等因素；技術創新能力包含研究開發能力、專利技術、創新意識、核心技術及技術設備等因素；市場營銷能力包含市場應變、市場覆蓋、企業社會形象、知名度、售后服務等因素；組織管理能力由最基本的組織結構、管理措施、內部管理、管理系統和企業內部管理體制機制等因素組成；企業文化包含有組織文化的先進性與適應性、企業的經營思想與管理理念、企業凝聚力、領導藝術、團隊建設；戰略管理能力是戰略規劃水平、戰略與資源匹配及實施能力、資源整合能力（資金、財力、設備及社會關系網）；生產與制造能力主要強調的是產品成本、產品與服務的品種、價格、功能、質量、滿足消費者需要程度。

1.2 企業提高核心競爭力的意義

1.2.1 企業核心競爭力的歷史意義

在第二次工業革命后，西方經濟學者，就已經開始對企業的核心競爭力有所研究，逐步發現它的存在價值和對企業的重要意義。

首先對此產生興趣的是邁克爾·波特的產業分析理論，但是這種理論只是一種大體的方向性的研究，在具體指導企業的運作方面沒有太大意義。1980年以來，淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

一批企業理論和企業戰略研究人員感覺帶企業應該被人們重新認識和研究。他們把研究的方向投向了企業擁有的最關鍵的能力——企業核心競爭力。最早最明確提出核心能力的概念，并給出明確定義的是普拉哈拉德和哈默。此后，一場關于核心競爭力的研究熱潮拉開了序幕。不同的研究者從知識觀、技術觀、資源觀、現實觀、組織與系統觀等不同角度對此做出了自習的分析，并形成了不同的流派。下面分別對這幾種流派作概要分析，以加深對核心競爭力的理論上的理解與認知。

自1990年普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了《公司核心競爭力》一文后，企業界和學術界迅速對企業的核心競爭力有所重視。普拉哈拉德和哈默爾認為公司核心競爭力是企業內部集體互相學習以及對外學習的能力，尤其是關于如何協調不同的生產技能和整合多種技術的契合力。公司的核心競爭力與物質等東西不同，不僅不會在使用和共享中丟失，而且會如同一顆吸收養分的大樹一樣不斷成長。按照普拉哈拉德和哈默爾的理論，企業的核心競爭力的基本特征主要表現在以下三個方面：第一，企業核心競爭力應反映客戶通過長期觀察而最看重的價值，是要對客戶的本身利益有關鍵性的貢獻；第二，企業核心競爭力必須具有別具一格的風尚，這樣才會難以令其他對手公司模仿抄襲；第三，核心競爭力應具有擴展到更廣泛市場領域的能力。因為核心競爭力具有稀缺性、難以模仿性等這樣的特征，對于核心競爭力的重視和研究，實際上是將企業競爭優勢的產生問題轉化為獲取和保持企業競爭優勢的問題，而可以令企業不斷蓬勃發展。

除普拉哈拉德和哈默以外，另外兩位知名的核心理論研究者德梅約[3]和厄特巴克也是基于技術觀和技術創新過程分析企業核心競爭力的典型代表。他們認為企業核心競爭力是指企業的生產制造能力、研究開發能力和市場營銷能力，也就是核心競爭力在廣泛程度上說就是在產品創新的基礎上，把產品推向市場的能力，并讓顧客愉快接受的能力。德梅約和厄特巴克把企業核心競爭力體現在四個方面：對用戶需求理解能力、分銷渠道能力、產品技術能力、制造能力。1.2.2 企業核心競爭力的現實意義

從許許多多的實際例子和理論研究中我們可以看到，只有企業把注意力集中到核心競爭力上，才能夠培養企業提升核心競爭力的意識，才可以令企業在經營中不斷獲得一種敏銳的產業洞察力，才可以幫助企業不斷拓展公司業務能力，從而令企業有機會進入到一個更加廣闊的空間和平臺。尤其重要的是，實施圍繞核心競爭力的多元化戰略，才可以令企業站穩腳跟，不會在商業大潮中倒退，不斷

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前進，成為新產業的開拓者和領導者。

1.2.3 企業核心競爭力的特點

在大眾人們的眼光中，核心競爭力已經成為企業獲取持續競爭優勢的基礎。缺少了它，任何企業都是不會長久的生存下去的。我們從企業的一般競爭力理論來看，企業競爭力是一種相對性的力量，來源于企業外部。其中最著名的波特的認為，一個行業內部的競爭狀態取決于五種基本競爭力的相互影響、相互作用，即替代威脅、進入威脅、供方侃價能力、買方侃價能力和現有競爭對手的競爭[1]。在現實生活中，之所以把核心競爭力廣泛地看作是企業獲取持續競爭優勢的基礎。主要是因為它的源泉核心能力具有以下一些特點：

（1）企業的核心競爭力與普通競爭力相比更具有獨特性。如果某項專長已普及或者極易為競爭對手模仿，就不能成為核心能力。

(2)核心能力有助于實現用戶所看重的核心價值。

(3)核心能力不是“資產”，不會出現在資產負債表上。核心能力還有別于品牌、專利等可以估價的無形資產。因此，核心能力不僅是企業目前成功的要素，更是未來維持競爭優勢的保證。

(4)核心能力具有延展性。企業能夠從某種核心能力衍生出一系列產品與服務，而且這種產品和服務具有權威性和征服性。

(5)核心能力有著相通的性質。核心能力的并不是由一個人或者是一個集體能夠產生的，它是由很多人與多個集體組成的集體核心能力，這樣多元化的元素很難被競爭對手復制的管理方法。

(6)核心能力的形成是需要時間，經驗的累計，核心能力不是貨幣交易就可以購買得到的，所以說企業一旦達某方面的核心能力就能把其他企業摔得遠遠，在短的時間內非常難追趕上來。

(7)可能會因為客觀因數，或者是高層管理人員的管理不當，有可能會導致核心競爭能力流失。

淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例 聯想企業的核心競爭力分析

2.1 聯想企業的基本情況

聯想(Lenovo)公司是國內的一家著名計算機生產銷售公司，集技術產品以及銷售和售后服務的一家一體化公司。1989年，成立“北京聯想計算機集團公司”。作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主板、手機等商品。打印機、投影機以及其他移動互聯、數碼、電腦周邊等類商品。2013年；聯想電腦銷售量升居世界第1，成為全球最大的個人PC生產廠商。除此之外，聯想公司經營著全球規模最大的互聯網商務網站。2014年1月底，聯想先后收購IBM的System x等服務器資產以及Blade Network Technology等系統網絡資產和摩托羅拉的移動智能手機業務。

2.2 聯想企業核心競爭力的識別

聯想公司的成功不僅要歸功與我們所熟知的聯想公司采取的明智的差異化戰略，而且還有很多很多聯想公司背后的一點一滴的努力與付出，這些都構成了聯想公司最有價值的核心競爭力。其他公司也曾盲目模仿聯想公司的聯想的4P戰略模式，但是他們只是學到了一些皮毛，最后都無功而返。下面是我對聯想公司核心競爭力的一些具體分析：

1、聯想的4P戰略

4P是隨著營銷組合論的提出而出現的。

所謂4P，就是產品（product）、價格（price）、渠道（place）、促銷（promotion）。從產品方面上說，在全球范圍內，聯想為客戶提供屢獲殊榮的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺式機，并配備了ThinkVantage Technologies軟件工具、ThinkVision顯示器和一系列PC附件和選件。在China，Lenovo的pc產品占pc行業的總銷售1/3?？康氖荓enovo的核心領先技術，簡單應用的功能、私人訂制的方案。從而受到pc行業的消費者的青睞。

聯想還擁有針對中國市場的豐富的產品線，包括移動手持設備、服務器、外設和數碼產品等。

2、TP戰略——市場細分、目標市場和市場定位。

市場細分是市場發展成熟的必然趨勢。細分市場不是根據產品品種、產品系列

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來進行的，而是從消費者(指最終消費者和工業生產者)的角度進行劃分的，是根據市場細分的理論基礎，即消費者的需求、動機、購買行為的多元性和差異性來劃分的。通過市場細分對企業的生產、營銷起著極其重要的作用[3]。

聯想把其消費種類個人計算機的產品細化為三大類：即“家悅”、“鋒行”、“天驕”。其中： 第一，以滿足大部分家庭可以輕易擁有電腦，幫助用戶輕松學習的為基本標準的，它就是 “家悅”。

第二，以遙遙領先的技術、強大的性能，系統刷新了對個人計算機的定義，基本上能夠滿足高級pc用戶的軟件硬件的要求，它就是“鋒行”

第三，以時尚元素、主流數碼相結合的產品組合的方式，針對消費者對品味生活、時尚生活的一種美的追求，所定位的一款產品，它就是“天驕”。

對于這3個產品的準確定位，這就是聯想針對市場上不同的消費群體而設計的三個品牌。

同時，再好的東西也會有瑕疵，再強大的公司也會存在一些問題，聯想也是一樣。目前聯想面臨緊迫市場變革，專注主營業務能否拯救聯想？聯想集團遠沒有達到三年前預定的目標，聯想集團制定新的三年規劃的戰略路線的核心是專注當前主營業務，“專注”成為聯想未來三年背水一戰的關鍵。對多元化業務的拓展和管理能力還顯得相當的稚嫩，由于對多元化發展的這個復雜性估計不足，業務方面基本上都在相同的時段開始，這樣會讓領導人的無法把精力集中在開發新領域與新資源上面，同樣的也會多少影響到企業核心競爭的的加強。多元化本身是非常正確的，sony和Samsung Electronics在產品方面也是一直在追求多元化，但是他們的多元化一直都是圍繞著一個核心來展開，他們都致力于改善人們生活質量，創造動感活力的數碼生活。聯想重新確立了自己的“第一類業務”即核心業務——PC（個人電腦）以及相關產品，其中包括筆記本電腦、服務器、外部設備等等這些業務。同時，以手機為代表的移動通訊設備則為二類業務。此時的聯想正處在一個轉型的前夜，只不過在新三年規劃中，已經暫別“服務”戰略和“科技”突圍的聯想，再一次出現了新的“戰略空白”。“成功不是因為聰明而是在于堅持。

2.3聯想企業建立核心競爭力的途徑

聯想前任主席柳偉志以往在不一樣的地方闡明了聯想的核心競爭力．他的觀

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點是：“管理基礎是聯想的核心競爭力，貿易和文化也可以足核心競爭力的一方面”.“聯想”會做生意。并不是一般的會做生意，聯想重視貿易：產品賣不出去，再好的技術也沒有人會知道，沒有人會欣賞。所以，以后的戰略會貿易為中心來展開。“現在什么東西目前能為企業盈利，什么東西能為企業長久盈利”，要先把這些東西的方方面面給了解透徹了，要有一定的長遠規劃。

聯想克服了重重困難成長為國內PC行業領導，聯想的管理起到一定的作用，然而，這種管理方式太容易被競爭對手學習。站在長遠的角度看，以“管理”做為核心競爭力，結果并不是很穩定。這應該是柳傳志時代的聯想，有階段性的核心競爭力，這種競爭力并不清晰。單單形成了一定的企業競爭力?？墒遣]有形成最后的核心競爭力。聯想現任主席楊元慶的想法是保留聯想企業一個良好的競爭優勢：管理方面繼續聯想的核心競爭力但不僅僅是這樣，未來要成就一個國際性的知名品牌與跨國大公司還需要在技術和服務方面更進一步的加強。這個也是希望加強的兩個核心競爭力。在這樣的背景下Lenovo要清楚的認清什么是企業所需要的核心競爭能力，然而在方方面面的情況有價值成為核心競爭力的并不多．在競爭激烈的今天．企業不可能把全部有限的資源分開投入，應該考慮發展最有優勢的那一方面。核心競爭力不是把雞蛋放在所有的籃子里，應該有獨到的思考，想想那個籃子最具適合你的雞蛋。最迅速，也最堅決的部分產生。根掘本文前速的關于核心競爭力的定義。我們可以從聯想的內部競爭性活動中找出聯想的核心競爭力所在，首先，聯想的管理、營銷、生產等都具有競爭力。

與聯想的競爭公司（例如：惠普、戴爾）相互比較，其實聯想是處于市場競爭的下方。想想前幾年聯想與競爭對手在市場的戰場上相互比拼，聯想的武器是聯想的渠道管理并不是以上的這些方方面面。這個武器才是其競爭對手所不具備的，就是這個武器為聯想贏取了個人計算市場額最大份額。這才是聯想的核心競爭力。

然而和數碼這個行業的企業來比較，像戴爾、惠普等這種國際級別的跨國大公司來講，其實聯想在這個方面并不算是有占優勢，回想這幾年的國內市場競爭情況，聯想、惠普、萬商等的競爭，為聯想獲得個人計算機最大份額不是以上說的那幾個方面，卻是聯想的渠道管理，這個市場競爭的優勢的對手缺乏的，這才是聯想的競爭核心。

淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例 企業建立核心競爭力存在問題及建議

3.1 聯想企業建立核心競爭力存在問題

3.1.1 聯想企業核心競爭力核心問題

在日益激烈的市場競爭中，培育和發展獨特的核心競爭力對于一個企業來說是必要的，這與企業的生死存亡里離不開企業核心競爭力，只有形成完整獨特的企業核心競爭力，企業才會擁有在市場競爭中站穩腳跟的砝碼，那么企業在競爭慘烈的商戰中才有可能立于不敗之地，因為形成核心競爭力，是企業的戰略資產，[4]并能夠給企業帶來不斷蓬勃發展的動力。聯想公司的核心競爭力可以說已經有了一個非常良好的開端，但是，核心競爭力并不是一旦形成就會可以一直支持企業快速健康發展的，企業的核心競爭力不能一直都是一樣的結合企業自身的情況，與社會背景，消費者相結合。

聯想企業經歷的長達3年的擴張，雖然失敗了，但是聯想重新制定了屬于自己的發展戰略。集中力量從事PC制造和銷售．并設定了國際化的目標。并購IBMPC部門就足聯想從多元化向專業化回歸后轉向固際化發展的重要一步棋。3.1.2 聯想企業戰略發展問題

從企業戰略發展視覺來看，這只是最外在的東西，從本質上講，其實企業的核心競爭力問題。多元化決不是把資源分散，如同撒網式的生產。而是依據集中化的原則優先配置資源的表現形式。對充分說明了資源集中的重要性。而相同的道理，企業競爭也是如此，如果想從各個方面都獲得競爭優勢，而企業資源又不能有過多的分散，全面而具體的要求不但不可能達到還會令企業陷入尷尬的境地。莫不如將有限的資源集中于企業的核心競爭力上來。只有從核心競爭力有了一定的提升和發展，并且在此基礎之上發展多元化，才有可能兩全其美。

在經濟和知識呈現爆炸式發展的背景下,聯想公司雖然具備了前期的優勢，形成了自己的獨特核心競爭力，取得了很大的成功。但是，核心競爭力的構建和維護不是一勞永逸的。聯想要想在激烈的市場競爭中要傳承原來有的優勢，在保證原有資源的同時，慢慢的彌補企業的缺點。這也是一個優秀的企業必須就要的特質。如果把核心競爭力比作是企業的競爭優勢的一輛自行車核心競爭力的動態管理能力就是這輛自行車下的一條通往財富煩人路。但是Lenovo現在還沒達到這一點。

淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

3.1.3 聯想企業的核心競爭力衰減在各方面的表現

聯想采用“以上對下”的策略，聯想企業在產品開發研新上先選擇了286機型，在研新、開發，生產的這幾個環節，聯想公司很注重這286機型，同樣的嚴格要求采購、生產、外加工、銷售等每一個環節，使這款產品質量在類似286產品中性價比比其他產品高出很多。因為嚴格的品質控制和采用高級的元器件，在這樣的背景下，企業產品的生產成本超過了香港和臺灣的廠商。

可企業并沒有像其他公司一樣高付出高回報，出乎意料的是聯想企業采用低價策略。聯想企業的每一件產品；每一個配件，總體來說價格比同類1-2美元，在這種高品質低價格的營銷模式下，造成聯想企業的利潤為負數，企業每月銷售8000塊板，不僅僅不能盈利，還要虧損 l萬多美元，這樣的狀態持續了幾個月，這樣下來差不多賠了100000美元。然而，因為286這款產品壽命期相對比較短，所以聯想企業的虧損的這種狀態持續不是很久，但聯想企業卻因為286這款產品為企業贏得了好口碑，同時也吸引了一大部分的聯想產品購買粉絲。聯想的這款286產品慢慢的被市場淘汰，當聯想企業推出屬于自386與486微機（中高檔pc），單單憑借著286所創立的產品品牌形象，這新推出的這2款產品中銷售取得了非常好的成績。據說香港聯想集團董事局主席柳傳志對記者透露，該公司生產出口的顯示卡與主機板1993年達到500萬塊，居世界第三位，這樣來說聯想早就彌補了286這款產品的損失。

3.2 聯想建立核心競爭力建議

聯想公司面對的問題，主要是沒有對核心競爭力適時的進行調整和管理甚至隨著經濟的發展改變合適的新的核心競爭力。3.2.1 加大產品研發力度，增加產品走在技術前列

必須要有先進的技術，才能使企業在某個行業中出奇制勝，不會太輕易就被淘汰。第一，聯想企業必須具備優秀的研發設計能力，以改善消費者在產品使用過程中的體驗。聯想以往在研發方面的投入較低，聯想公司應該加大對于新產品開發力度，不斷的創新和創造出新的產品，才能不斷令消費者滿意，不斷取得市場，提高利益。

其次，而為了滿足消費者的需求，聯想必須重新在產品的外觀和形象入手，淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

適應消費者的審美觀。將消費者未被滿足的需求融入到富有創造新的產品設計中，這是蘋果電腦的設計原則。模仿并不是都是不能成功的，模仿其他企業的核心競爭力，并根據本公司的實際情況做適當的學習調整，則是非常有效的培養核心競爭力的有效方法。蘋果公司不僅對于新產品研發投入很高，而且，蘋果公司還在不斷的對產品做出調整，使電腦人性化，不斷的滿足人們對于電腦的某些需求，從外觀到內部裝置位置，從電源位置到細微的耳機插孔位置，可以說，蘋果公司這樣的舉動讓消費者感覺到了被重視，是非常值得聯想公司學習的，因此，聯想公司應該針對這些產品細節作出適當調整。

最后，由于企業用戶和普通消費者之間的巨大差異，聯想還必須提高消費者需求的預測的能力。對于產品研發的投入力度，并不是盲目的，而應該是有決策，有預測的。通過不斷的調查，了解熟悉用戶對于電腦的需求，并能把握好未來一段時間內消費者對于電腦的具體要求，并總結調查結果，提前推出一定的產品來搶占市場先機，滿足消費者，不僅可以賺取利益，更難得的是為企業的研發指明方向，贏得消費者好評。

3.2.2 加強用戶體驗感，適當的選擇電腦軟件適應用戶

在用戶使用體驗方面，由于聯想并不涉足產品軟件領域，所以在軟件方面為消費者提供個性體驗的可能性較低。相比之下，蘋果由于擁有獨特的操作系統和應用軟件，使其能更好地根據消費者的個性需求來開發產品，并實現軟硬件的良好結合。企業客戶注重對目前需求提供穩定可靠的解決方案，需求明確；普通消費者的需求往往不明確、多樣化。因而，聯想必須具有超前性才能把握這類需求。用戶的體驗不光是從剛一接手電腦后對于電腦的觸感，還包括用戶對于電腦的視覺感官和用戶使用電腦時候對于電腦的舒適感等等各方面的對于產品的感官效果。只有用戶真正對于產品滿意，產品才會不斷的有市場前景，因此，滿足用戶的體驗感，是非常值得重視的。要滿足用戶的體驗感，還需要不斷的努力。主要應做好以下幾個方面：

不斷提高產品品質，不斷做出滿足消費者需求的產品。不斷滲透軟件領域，雖然目前還沒有涉足軟件領域，但軟件對于電腦行業的制約是非常明顯的，因此，不斷加強軟件方面的投資，選擇更加適合本企業的軟件，并努力創建自己的軟件行業。

注重細節，從各方面給用戶留下好的評價。

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3.2.3 把握好已取得的市場優勢，不斷擴展新用戶

轉變服務對象，從服務企業客戶向服務個人消費客戶轉變。高端電腦消費者往往需要親自體驗電腦的性能等，才能夠了解產品的特點并做出購買決策。但是，由于聯想公司主要采取電話和網絡銷售的模式，因而無法使消費者便捷地體驗產品，聯想必須大力拓展零售渠道，建立體驗中心，可以采取一些和大型國際性的超市或者企業聯合出售的方法，或者多設立聯想連鎖店。已經擁有的用戶不丟失，并不斷擴展高端用戶，只有擁有了市場，產品才可以不斷生產銷售。

3.2.4 不斷更新核心競爭力，不被輕易模仿

聯想公司雖然有了一些問題，但是聯想公司還是很成功的，聯想公司核心競爭力的建立也是來之不易的，在同行業中，也有不好企業不斷的模仿，雖然大部分都因為僅僅模仿了形式，而沒有領會到關鍵所在，但還是有一些企業不斷的進行模仿和調整，對聯想公司的核心競爭力模仿，并且已經取得了很大成果。如果聯想公司，不適當的根據市場和消費者的需求做出對核心競爭力的調整，那么聯想公司很快就會被其他公司模仿，甚至是被超越被搶占市場。而要不斷更新核心競爭力，應做到以下幾點：

第一、守成與創業結合防止核心剛度

什么是核心剛度呢？核心剛度就是把以前的所累積的經驗總結起來，編程一個制度，任何人都要遵守這個制度，不能違反。這樣的制度很古板，按部就班的很容易就扼殺員工的創新力。

第二、運用核心優勢，正確把握商機

導致核心競爭力喪失的第二個常見原因是相信什么賺錢做什么，四處尋求商機，商機并不能總是會自己創造，我們能做的只是把我好商機，不讓它白白流失掉。

第三、堅守主業審慎對待多元化

導致核心競爭力喪失的第一個常見原因是盲目、過度多元化。背離自己的核心專長，結果喧賓奪主，優勢不再。

淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

結論與展望

由于聯想文化的核心元素是服從、目標導、現實主義(意味著與短期目標無關的東西都叫能被排斥)和保守(“找路論”)，因此，必須通過激發一種創新核心競爭力來對其進行化解。來對其進行化解。在現有的Pc業務上很難激發創新，必須借助于完全獨立于PC外的新業務，比如讓服務完全獨立運作，以便熏劃創業時代。歲賓斯在分析了大量成功變革的企業案例后得出了這樣的結論：這些轉變通常都經歷了7～10年的時問；約翰P科特的研究得出的數據是4～10年(這就導致很少有領導愿意在短期內做出文化變革的努力，因為有很多領導者并不能確定在此時期內他是否還在任職)。就聯想而言，由于規模比上述企業要小，故我認為所需時間叫能會短一些，但至少也要做4年以上的打算。那么，聯想，現在就把針線收起來，拿出砍刀吧！

淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

參考文獻

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第二篇：以技術創新構建企業核心競爭力

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以技術創新構建企業核心競爭力 作者：孫寶遠 武 峰 劉靖廣

來源：《科學與管理》2005年第03期

第三篇：如何構建企業核心競爭力

如何構建企業核心競爭力

有人認為，企業核心競爭力以一種學識，它是組織中的累積性學識，特別是如何協調不同生產技能和有機綜合多種技術流派的學識。有人認為，凡是能體現為在市場競爭中的一定優勢，都是企業核心競爭力。還有人認為，企業核心競爭力是買不來、拆不開、帶不走、溜不掉的競爭優勢。而我認為，企業核心競爭力必須與企業的利益息息相關，而且是持續的利益。帶不來利益的競爭力是空談，帶不來持續利益的競爭力是急功近利，企業的任何行為只不過是為了使企業實現持續的利益最大化。一種優勢不可能永遠持續下去，優勢在不同時期也不同。因此，我認為企業核心競爭力就是為企業創造帶來持續利益最大化的優勢的能力。它是一種創造優勢的能力。那么如何來構建企業的核心競爭力？

一個人是一個整體，一個國家是一個整體，一個企業更是一個整體。人生觀是人的靈魂，一個人要走向成功關鍵在于有正確的人生觀作為指導。社會核心價值觀是國家的靈魂，一個國家的發展關鍵在于社會核心價值觀。同樣，企業文化也是企業的靈魂，企業的發展關鍵在于構建良好的企業文化。對于一個企業來說，核心文化是由共同的價值觀、共同思維方式和共同的行事方式的整合，它直接協調企業組織的運行，整合其內、外部資源，使其最大化的利用。只要企業資源能持續最大化利用，那么企業就會產生連續不斷的優勢推動著企業發展。因此構建企業核心競爭力的關鍵在于構建良好企業文化、利用企業文化。

一是要樹立雇主品牌。雇主品牌是指在人力資源市場上享有較高知名度、美譽度忠誠度的企業品牌。良好的雇主品牌使員工愿意來企業工作，使現有員工愿意留在企業工作，是人們心目中的滿意的工作地。從而激發員工的忠誠奉獻、刻苦奮斗的精神，將員工自身資源完全挖掘出來。二是要積極引導員工實現自我價值，將實現自我價值與企業價值的統一。員工追求實現自我理想是時代發展的必然趨勢，要利用員工價值觀的轉變，把全體員工的積極性引導到努力做好本職工作上來，為員工提供施展才華的舞臺。三是大力倡導主流價值觀，實現思想多樣性與價值觀念的統一。一個公司的文化具有鮮明的個性特征，核心是指該組織員工的整體價值觀和精神風尚。由于價值觀是指向人們心理層面的活動，具有趨同性和不同步性的雙重特征。因此，組織和倡導尤為重要。引導員工在群體和全社會中樹立良好的個人形象。一線員工很大程度上代表了企業價值觀和倫理道德水平。

總之，人是企業的核心，創造企業競爭優勢的只能是人，而人受價值觀的指導，因此構建企業核心競爭力就是要構建企業核心價值觀與員工價值觀的統一。兩者結合起來就形成了優秀的企業文化，無形的滲透到企業的方方面面，指引著企業持續的發展。

第四篇：企業核心競爭力

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摘 要

企業的核心競爭力是一個企業保持長期競爭優勢的能力。這種能力是別的企業難以模仿的。高度的企業道德水準是企業核心競爭力的根本來源，它推動著企業不斷地發展出其他各種能力，從而長期保持自身的競爭優勢。擁有強大的核心競爭力，意味著企業在參與依賴核心競爭力的最佳產品市場上擁有了選擇權。本文將著重討論企業核心競爭力的基本特征，以及企業如何增強核心競爭力。企業核心競爭力必須有資源的獨具性；必須進行企業資源的有效整合；增強企業能力。關鍵詞：增強，核心競爭力，途徑

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前言

在現代市場經濟社會中，培育和發展核心競爭力對于一個企業來說是至關重要的。這常常關系到企業的生死存亡，只有形成企業核心競爭力，那么企業才會擁有屬于自己的戰略資產，那么企業在競爭慘烈的商戰中才有可能立于不敗之地，因為核心競爭力一旦形成，就成為企業的戰略性資產，并能夠給企業帶來可持續發展的競爭優勢。國外一些著名學者和經濟學家早在20世紀90年代就提出核心競爭力概念，并對其展開研究。

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知識經濟的到來，使越來越多的人認識到人力資源對企業競爭力的巨大決定作用。但問題的關鍵是，對于企業的所有者來說，進行怎樣的機制設計才能將人力資本與企業有機地結合在一起，使特殊人才竭力為企業奉獻才能。1.2.2領先業內的核心技術。

堅實的競爭力來自執著地專業化，兢兢業業在一個領域做好，形成強大的令對手望而卻步的專有技術，牢牢占領一個穩定的實測，這就是自己的核心競爭力。擁有自己的核心技術是企業獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，關鍵是擁有持久保持和獲得核心技術的能力。1.2.3不竭的創新動力。

企業創新分制度創新、管理創新、技術創新、產品創新。創新的關鍵是“創”，目的是實現“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企業競爭力的核心內容，包括企業獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業核心能力”。在一定意義上，企業的管理能力取決于企業是否擁有一支特殊組織才能和企業家才能的經理隊伍。

1.2.5穩定的營銷網絡。

營銷網絡是通過一定的管理技術將配送中心、營銷網點、信息體系和信息系統等聯系在一起，形成覆蓋較大區域市場的營銷網絡。從企業競爭里的角度分析，企業一旦在消費者中形成了營銷網絡，將成為后來者進入該市場的壁壘，從而在相當長的時期內獲得超額利潤；而后來者只有花費大量的投入與先入企業進行廣告和銷售網的爭奪戰，才有可能在市場上獲得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

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地位相比，我國企業的競爭力明顯不匹配。

2.1 技術創新方面的差距較大

技術創新是企業核心競爭力的源泉。國外的大公司特別是跨國公司都十分重視技術創新。許多公司不僅有實力很強的研究開發機構，而且投入的人力及經費都很多。以企業研究開發經費占銷售收入的比重來衡量，20世紀90年代，美國、日本的企業平均在3％左右，大型企業這一比例遠遠高于平均水平，有的甚至超高10％.而中國企業在這方面的差距很大：2010年，在中國2655家企業集團中，研發資金只占主營業務收入的0.9％，只有84家超過5％.按照國際上比較一致的看法，研發基金（包括技術產品）占銷售額1％的企業難以生存，2％僅能維持，占5％才有較強的競爭能力。由此可以看出，依據平均的數值，中國的企業還處于“難以生存”的水平，多數大企業只達到“僅能維持”的水平，與國內外同行業領先企業相比較，58％的企業科研能力和科研水平處于較低水平，61％的企業認為自己的企業很難再上一個臺階，最重要的一個原因是科技創新落實，51%的企業認為投入少是限制企業提升科技水平的最大障礙。

2.2 缺乏有效的多元化經營能力。

實行多元化經營是國外大公司塑造競爭優勢的普遍形式，因為企業發展的關聯產品和服務越多，企業內部資源就越能夠得到更有效的使用，經濟效益也就越好。產生這種多元化競爭優勢的大公司都具有某種核心技術、能延伸出一系列相關的產品或服務，因此，它們有條件和能力實行主導型和關聯型多樣化經營。但是對于國內大多數企業來說，大都缺乏核心技術，它們只能被迫采用非關聯型的多樣化經營，盲目向自己沒有專長和不熟悉的行業擴張，在市場經濟競爭愈加激烈殘酷的今天，任何一個微小的失誤都可以使企業遭受滅頂之災，更何況企業“在黑暗中摸索”，后果或者是到處碰壁，或者是失敗，成功者寥寥無幾。

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以上種種差距表明，在企業核心競爭力的培育上，與跨國公司相比，中國企業明顯略遜一籌。雖然從數字來看，某些行業的市場份額并不低，但國內企業生產的大都是初級產品，中國企業只 是在“大規模定制”和“定單生產”的溫床上享受著高份額，真正的核心技術和高額利潤仍掌握在跨 國公司手中。對于我國企業而言，這種優勢只能是一種加工優勢或制造優勢，更確切地說，這是 跨國公司競爭優勢的擴散或轉移?？梢姡@種籠統的國際競爭力是難以站住腳的，在培育核心競 爭力方面，我國企業還有很長的路要走。

第三章 企業核心競爭力的培育

面對中國企業所具有的差距，目前，我們應該充分認清形勢，從各個具體措施入手，苦練內功，著力打造獨具特色的核心競爭力。

3.1 積極打造水平高、適用性強的人力資本。

目前，我國企業缺少專業技術人才和市場開發、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個重要原因。雖然核心能力并不單單是某一個人所能決定的，但卻離不開企業對自身經驗和成果 的長期積累和沉淀，人才作為其中的一個重要載體，其重要性不言而喻。因此，企業核心能力對 人才有高度的依賴性。首先，要培育建立在本企業組織基礎之上的學習型組織。企業如果希望自 己能保持永不消退的核心競爭力，就必須致力于培育學習型組織。但是，具體到每個企業情況千差萬別，任何一個企業，都有其個性特點，學習型組織并不是一以貫之，籠統地學習學習再學習，而是要因地制宜，實事求是地形成適合的學習形式和學習內容。從管理學的角度講，任何一個企業的經營管理、技術水平都具有生命周期，而建立適合本企 業的學習型組織，以及企業良好的學習風尚，可以促進企業觀念更新、加快技術進步、技術創新、從而更有利于知識成果的轉化和先進技術的應用，進而延長企業的經營管理和領先技術的生命周期，隨之而來的是企業健-10

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3.3 建立具有中國特色的適合中國企業的管理模式。

從管理的職能看，無非就是計劃、組織、實施、控制等，但具體到每一個國家、每一個企業，情況卻又千差萬別，比如，用管理德國人和美國人的方法來管理中國人效果往往難如人意。國內 有很多企業在學習沃爾瑪，但也沒有哪一個零售企業能達到其銷售額的一半。管理模式都是整套 現成的，中國在拿來應用的同時，必須學會“博采眾長，為我所用”，與企業的組織特點、員工行 為習慣及企業文化等關鍵因素有機融合，做到每一個結合點都“嚴絲合縫”，而不是扭曲的。首先，應根據產業特點和市場特點，選擇適合的管理模式。當前，我國企業經營缺乏活力、競爭力不強在很大程度上是管理千篇一律，企業規章制度不具個性化特征，而通病也是企業內耗 不斷，視野受到極大局限，根本無暇顧及完善管理，增強合力。產業特點的不同，對于管理重點 的要求不盡相同，在統籌兼顧的基礎上，有的要以成本為中心，有的要以市場為中心，但歸其一點，都要講求效率，不講效率的企業和不講效率的管理都是“樣子貨”。這就需要企業在實踐中不斷摸索，不斷總結，在總體引進吸收的基礎上創造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合資源，形成優勢。

品牌是核心競爭力的載體，沒有品牌，即使有了自己的核心技術能力，也只能依附于別人。同時，核心競爭力的形成也依靠品牌的整合力量，擁有有著巨大影響力的品牌，中國企業就能整合別人，而不是人們司空見慣的被國外企業整合。凡是擁有競爭優勢的企業，都是靠品牌把別人 的精華整合到自己名下。在世界經濟全球化的今天，一個最大的趨勢就是資源正在世界的范圍內進行著新的整合，不同的是，有的企業在“整合別人”，有的企業在“被別人整合”。取得競爭優勢的關鍵是要掌握自主 權和主動權。這其中的關鍵是，如果企業沒有自己的品牌，即使技術實力再強，也只是被動者，站在被整合的平臺上。反之，如果-12

西安交通大學繼續教育學院畢業論文 的 領先地位。

3.6 創造具有中國特色的領先的企業文化。

中國企業的突出薄弱環節是企業文化，在對銷售額和利潤的追求中，企業文化的缺陷越來越成為影響中國企業做大做強的瓶頸。在建立和完善企業制度的過程中，中國企業應該學習和借鑒一切先進的文化，創造出適合國情、具有中國特色和世界領先的企業文化，打造出世界級的中國企業和名牌產品。首先，吸收與創新并舉。當前的中國企業，正在大量地吸收著來自西方的管理思想，我們不否認其中的某些管理思想是先進的，但是中國企業的組織方式不盡相同，員工的行為方式不同，中國有自己幾千年的哲學系統和價值觀，是根本區別于國外的。在管理思想上，國內企業暫時處 于落后狀態，但是后發的最大優勢在于吸收和創新并舉，也就是說，我們應該在最大的范圍內，以最快的速度整合全世界先進的管理思想，兼收并蓄，在此基礎上創造出屬于中國企業自己的東西。張瑞敏曾經過說，他也在不斷地學習國外先進的管理理念，但海爾企業文化和價值觀的形成，根本上還是他對企業自身的思考，結合中國傳統文化中的優秀元素得來的。所以，中國企業也應當在中國優秀的傳統哲學及文化的指導下搭建文化框架，圍繞這樣的核心價值觀來吸納國外優秀 管理資源。其次，要充分展現中國企業自己的“個性”。如果說企業哲學突出的是中國企業特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業個體的特色。通過提煉塑造屬于自己企業的核心價值觀，并圍繞這個核心價值觀設計一系列的規章制度，重點做到有效實施，是打造企業文化的根本目的。目前，國內大多數企業的企業文化建設仍處于提口號階段，內容陳舊，千篇一律，晦澀難懂，更為重要的是這種更類似于形式主義的企業文化，使得口號與企業行為、員工行為嚴重脫節。力帆 集團董事長尹明善說得好：“人有人不同，花有百樣紅?！毖永m這一思路，可以思考：企業文化屬 于誰？-14

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之路。

3.7.3充分發揮社團組織和中介機構的作用。

形成政府－－社團組織－－企業三者之間規范化的聯系制度。政府在制定公司立法、競爭立法、維權、政策等方面的政策時，廣泛聽取企業和社會組織的建議。政府要進一步轉換職能，推 進體制和機制改革，同時改革企業協會、行業協會、商會的性質，完善其職能，讓這些機構真正成為維護成員權益的自律組織，盡快形成企業－－社團組織（中介機構）－－政府共同推進大企 業成長的服務支撐體系?？傊髽I核心競爭力的打造是一個系統工程，僅僅依靠企業某一方面的單個優勢是難以維 持這個系統工程的。在政府的有力支持下，企業必須從人力資本、技術創新、管理模式、培育品 牌、企業文化等等方面努力，直面本身的劣勢，充分發揮比較優勢，立足于中國傳統的優秀管理 和哲學思想，結合國外優秀的管理思想，構建適合中國企業的核心競爭力，努力使自己在國際化的競爭中從配角變為主角。

企業要建立學習型組織，要建立共同愿景，不斷開展團隊學習。這一思想目前已非常流行了。但最容易忽視的是，學習是一個循序漸進的過程。因為一種管理理論要真正發揮出力量，為企業帶來切實的效益，就必須經過這樣一個認知逐步成長的過程。這個過程中的每一步，都是需要企業付出很多 的時間和代價的，但也許更需要付出的是耐心。學習表現為“先僵化，后優化，再固化”，亦即先消化再應用。如果不知道具體怎么做，怎么能夠談得上發揮知識的全部力量呢？還沒學會站，如何談得上走，又如何談得上跑呢？我認為，管理不僅是一種業務活動，而且同時也是一種學習活動。這種學習活動一定要有一個循序漸進的過程，就是要先僵化，先明白該怎么做，再逐漸明白現有系統的優點、缺點，再明白應該如何優化。

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第五篇：企業核心競爭力

淺談我國企業核心競爭力的構建

[摘要] 企業核心競爭力是企業取得和保持競爭優勢的源泉。當前我國大部分企業急需構建企業的核心競爭力。本文從企業核心競爭力的基本概念入手，介紹企業核心競爭力的主要內容，提出構建我國企業的核心競爭力的基本對策，以應付擁有強大的企業核心競爭力的跨國公司的嚴峻挑戰。

[關鍵詞] 核心競爭力、核心技術能力、核心競爭力管理

一、企業核心競爭力的基本概念

1、企業核心競爭力的內涵及特征

企業核心競爭力是指企業獨具的、支撐企業可持續性的競爭優勢的核心能力。它表現為兩種能力，一是企業獲取信息、知識、技術及相關資源并將其集成、轉化為企業核心技術、核心產品并獲得競爭優勢的能力；二是企業組織、調動各生產要素進行生產，使其各職能、各環節、各系統處于協調統一、高效運轉并動態適應環境變化的能力。企業的核心競爭力具有以下特征：(1)價值性。企業核心競爭力具有戰略價值，一方面給消費者帶來長期利益和價值增加；另一方面給企業帶來超過同行業平均利潤水平的超值利潤。(2)獨特性。企業核心競爭力是在企業發展過程中長期培育和沉淀而成的，蘊于企業文化、融合在企業的深層，難以被其他所模仿和替代。(3)漸進性。企業的核心競爭力是經過人才、技術和知識的長期的積累逐漸形成的。(4)延展性。企業核心競爭力是一個堅實的“平臺”，支撐企業向有生命力的其他領域延伸、發展。

2、企業核心競爭力的戰略意義

企業核心競爭力超越了具體的產品和服務以及企業內部所有的業務單元，將企業之間的競爭升華為企業整體實力之間的對抗。關注核心競爭力比任何局限于具體產品和業務單元的發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要。企業核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上競爭地位，其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的發展具有更深遠的意義。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術專長基礎之上的核心能力，不僅使其在核心業務交換機等通訊產品市場上享有持久的優勢地位，在BP機，雙向移動無線電裝置和蜂窩式電話等產品領域業遙遙領先。企業核心能力的建設，依靠的是經驗和知識的積累，核心能力的建設仍需數年甚至更長的實踐。一方面是競爭對手很難模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘；另一方面，可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多

1地從企業整體戰略的角度考慮問題，并及早投入企業核心能力的建設之中。

二、企業核心競爭力的主要內容

1、擁有專利或專項技術。兢兢業業做好一個領域進而擁有專有技術，形成專利產品，創造比競爭對手更強的競爭優勢，從而形成自己的核心競爭力。

2、具有創新能力。創新戰略包括制度創新、管理創新、技術創新和產品創新等戰略。制度創新是決定企業競爭力的最重要的因素。企業技術創新能力直接決定這企業的市場競爭能力。管理創新是企業擁有先進文化和發展動力的保證，從而使企業始終保持先進的水平。產品創新則是企業占領市場，提高利潤的直接載體。

3、形成獨特的管理模式。企業獨特的管理模式的產生及形成，是企業發展過程中的企業文化、理念、資源等方面的融合以及需要，并且是不斷完善的，否則不能成為企業的獨特競爭優勢。

4、擁有完善的市場網絡。企業競爭的關鍵是市場的競爭。擁有完善的市場網絡，是企業核心競爭力的體現。企業的存在除社會責任外，就是獲取利潤，保持企業的持續發展。產品和服務是獲得利潤的源泉，而他們只有在完善的市場網絡中才能實現，因此，擁有完善的市場網絡，建立戰略協調關系對企業的發展壯大至關重要?，F代企業的“啞鈴型”組織結構即源于此。NIKE公司自己不生產一雙NIKE鞋，卻憑借公司的銷售網絡和品牌，支撐企一個NIKE鞋業王國?？梢娛袌鼍W絡在NIKE公司中所扮演的“角色”的重要，這也是NIKE能夠獨霸運動鞋的領域的原因之所在。Walt-mart也是憑借其無處不在的市場網絡作為核心競爭力發展成為今天的世界500強之首。

5、專有的品牌形象。品牌是企業的無形資產。樹立良好的品牌形象，提高品牌價值，對提高市場占有率，獲得企業持久的競爭力有著及其重要的戰略意義。

6、有特色的企業文化。企業文化是企業全體成員共同創造的群體意識，強烈地影響著企業員工的行為方式，并通過經營決策過程和行為習慣體現在企業的技術實踐和管理上。

三、我國企業核心競爭力存在的問題

1、傳統文化及落后觀念仍在很大程度上影響著企業核心能力的培育盡管近年來中國企業觀念有了很大的變化，但是傳統的社會文化及落后的經營觀念仍在很大程度上影響著一些企業，比如，傳統的計劃經濟時代所形成的企業對政府的依賴，急功近利的思想依然很大程度上左右企業的科學決策等等。

2、產權不清挫傷企業經營者培育和提升其企業核心競爭力積極性到目前為止真正意義上的與市場經濟相適應的現代企業制度尚未建立，中國大部分企業包括國有企業，鄉鎮企業和合伙制企業，其產權仍然未界定清楚，因此，對于這些企業來說，企業經營者即使努力提高本企業的核心經競爭力，也提高了企業的效率，卻得不到應得的既得利益，更得不到由此而產生的預期收益。這樣，由于產權不清而產生的責權利不一致，極大挫傷了企業經營者的主動性和積極性，使企業更多的追求短期利益而缺乏長期的戰略考慮，企業核心經競爭力難以提升、培育。

3、企業研發投入相對較小，缺乏技術創新能力

中國企業受長期計劃經濟的影響，企業對研發投入不夠重視而且比重偏低，導致技術創新能力嚴重不足，難以形成企業的核心技術能力。

4、企業缺乏高水平的人才

目前我國企業缺乏專業技術人員和市場開發、管理和運作方面的人員，這是制約核心競爭力形成的一個重要原因。一些企業不注重人才的積累和儲備，在需要的時候臨時招聘，使得公司的發展大大折扣；一些企業的經營者對人才資源的教育培訓、開發和管理不夠重視，對人才這一特殊的資源增值、保值意識薄弱；在使用人才上論資排輩，學非所用，用非所學，造成了人才閑置和浪費，導致人才缺乏工作積極性，極大地阻礙了企業的發展。

四、我國企業核心競爭力的構建

1、積極打造人才資本是提高企業核心競爭力的基礎

(1)首先要求企業家注重自身的發展壯大，加強學習，更新知識，更好的提高自身的素質和全面掌握現代管理技巧；其次是要求政府不斷完善企業家的選擇機制和激勵機制，為企業家的培養和造就創造適宜的環境。

(2)選拔和培養一批專業性、技術性和市場開發、管理方面的人才。由于擁有技術和管理創新知識與企業其他資源相結合轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業帶來超額利潤，因此知識成為企業的利潤源泉，人才成為企業核心能力的基礎，選擇和培養人才應考慮如下幾點：一是采取從高校選擇、社會招聘、海外引進同時并舉的方法；二是企業積極創造條件精心培育，實現人才價值的升值；三是廢除論資排輩，安序升級的用人一覽制，實行公開招聘和競爭上崗，像GE，東信等企業成功的“秘密武器”都是表現在選拔和培育人才方面。

2、培育企業的核心技術能力

企業要形成核心競爭力，關鍵是有核心技術，新技術的培養必須立足創新，立足企業自身實際優勢得創新，不斷形成專利技術。思科的CEO錢伯斯曾說過：“（核心）技術能力是思科從一個名不見經傳的公司成為現在的網絡設備的最大的供應商關鍵因素”。

3、形成有特色的管理模式

只有加強管理，形成自己特色的管理模式，才能把企業體制改革的活力和技術進步的威力充分發揮出來，保持企業不斷發展和企業的基業常青。由于各個企業所面臨的內外環境不同，體現在管理方式也有所差別，要求建立符合本企業的發展的管理模式。日本豐田汽車公司之所以能夠在汽車行業劇烈的競爭中，以幾乎只相當于歐美競爭者一半的成本和時間生產出高質量低能耗的名車，這要得益于豐田公司長期在管理上的成功探索，尤其是著名的豐田的生產方式和其中的看板管理模式。豐田生產方式貫穿于整個生產和流程的各個環節，創造了準時生產、自律化、自動化、看板、行燈等很多概念和管理方法，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，各車間，各工廠及總廠于協作廠之間的來來往往傳送作業指示，是工序都按照看板所標明的要求去做，大大促進了生產線的合理化，減少了成本，保證了產品的質量，提高了生產效率。因此豐田這種特色的管理形成了豐田的管理模式，應該得到我們企業的學習與借鑒。

4、打造品牌，實施名牌戰略

我國企業的品牌發展和名牌戰略形勢不容樂觀。對品牌認識不足，意識不明，急于求成，以廣告代創品牌，只注重品牌的知名度而忽視品牌的美譽度等現象嚴重。因此，要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰略：建立保證品牌發展戰略管理體制，完善品牌發展的市場環境，重視知識管理、知識決策以及建立與品牌理念相配套的系統教育培訓等措施。

5、建立學習型組織

不僅重視個人學習和個人智力開發，更要重視團隊學習和群體智力開發。學習型組織的真諦就是全體成員全身心投入并有能力不斷學習的組織；能讓成員在工作中體驗到生命的意義的組織；能通過學習創造自我，擴展未來能量的組織。

6、培育先進的企業文化

要進一步推進我國企業的發展，培養企業核心競爭力，保持競爭力，就必須實行企業文化戰略，改變我國很多企業文化意識薄弱和陷入企業文化的誤區的現象。

(1)積極實施企業文化戰略：企業文化戰略是指以企業文化建設為特

征的現代企業經營戰略，而現代經營管理戰略的重頭戲就是名牌戰略。如果給品牌注入高品位的附加值，就會大大的增加品牌的競爭力而成為知名品牌。孔府家酒的市場開發策略就是賣的酒“文化”一舉成功。

(2)企業文化的本質是企業的“人化”。所以培育企業的核心競爭力，要注重培養、挖掘、發揮廣大員工在企業生產管理、營銷、創新等方面的積極性；同時要關注和服務企業所要面隊的人。

五、政府在培育企業核心競爭力方面多做工作

1、“政企分開、產權清晰、管理科學、責權明確”是建立現代企業制度的基本要求

政府要擺正自己的位置，幫助企業建立現代意義的企業制度。同時，政府的管理形式、管理理念、管理職能和管理體制相應的轉變。

2、建立健全市場的規則，促進公平競爭秩序的建立

根據WTO的規則，修改、制定、完善相關的法律法規，為企業提供一個比較完善的法律環境。同時加大政府的決策的透明度，實現管理的信息化，提高辦事效率。

3、制定提高企業核心競爭力的相關政策

(1)通過政策來促進人力資源、智力資源的開發和形成尊重知識、尊重人才的濃厚的社會氛圍，保護企業家正當的利益。

(2)完善企業的融資制度。融資體制的缺陷和融資環境的惡化嚴重損害了我國企業的競爭力，一方面，大量的民間資本找不到合適的渠道進行有效投資，導致銀行資金大量閑置與浪費，另一方面，企業的持續發展的資金非常有限，競爭力的形成受到限制。因此要保持我國企業的競爭力，要積極的拓寬融資的渠道，提高融資的效率，同時要建立有效的商業信用機制，改變當前的信用惡化的趨勢等。

(3)出臺一系列有利于提高企業競爭力的產業政策。目前，我國無論在大型企業集團，還是中小型企業都急需產業結構的升級和合理化改革，競爭力亟待提高，相關的產業扶持政策要適應。

企業核心競爭力戰略決定著企業的長遠利益和競爭優勢。一個沒有核心競爭力的企業，其發展前途是令人擔憂的。國內許多企業對核心競爭力還很薄弱，根本無法與國際競爭對手開展競爭。希望越來越多的企業能夠重視核心競爭力的構建，通過各種途徑提高企業的核心競爭力，最大限度發揮自己的優勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。