第一篇：商業銀行核心競爭力以中國農業銀行為例

商業銀行核心競爭力分析

——以中國農業銀行為例

【摘要】隨著我國經濟社會的不斷前行，我國的金融機構也在不斷的完善提高，商業銀行的數量和規模也在逐漸擴大，金融機構之間的競爭也趨于激烈，商業銀行要想在眾多的金融機構中得以生存發展，必須在發揚自身優勢的同時，提高和加強自身的核心競爭力，本課題就此展開了研究，以中國農業銀行為研究對象，對當前農業銀行在競爭過程中存在的問題進行了分析總結，并有針對性的給出了改進建議。

【關鍵詞】商業銀行；核心競爭力；提高

目 錄

第一章 研究背景...........................................................................................................................3

1.研究背景...............................................................................................................................3 2.我國商業銀行發展...............................................................................................................3 第二章 核心競爭力概述.................................................................................................................4

1.核心競爭力的提出...............................................................................................................4 2.我國商業銀行現狀分析.......................................................................................................4 3.商業銀行核心競爭力的特征...............................................................................................6 4.商業銀行核心競爭力...........................................................................................................7

4.1信息優勢....................................................................................................................7 4.2完善的交易網絡........................................................................................................7 4.4成熟的市場拓展能力................................................................................................7

第三章 農業銀行核心競爭力現狀...............................................................................................8 第四章 農業銀行發展中存在的問題——以理財產品金融創新為例.........................................8

1.產品同質化導致惡性競爭...................................................................................................8 2.缺乏專業理財人員...............................................................................................................8 3.理財產品信息和風險披露不夠...........................................................................................9 4.銀行營銷觀念落后...............................................................................................................9 5.分業經營限制金融業務的發展...........................................................................................9 6.收入結構不均衡，盈利模式面臨挑戰.............................................................................10 第五章中國農業銀行發展建議——以理財產品金融創新為例.................................................11

1.重視個人理財產品的創新，樹立品牌效應.....................................................................11 2.培養專業的高素質理財人員，構建高效率理財團隊.....................................................11 3.提供真實的理財產品信息.................................................................................................12 4.以發展眼光進行金融業務創新.........................................................................................12 5.做好個人理財產品的宣傳和營銷創新.............................................................................13 6.針對分業經營進行金融創新.............................................................................................14 總 結............................................................................................................................................14 參 考 文 獻..................................................................................................................................15

第一章 研究背景 1.研究背景

中國經濟發展方式加速轉變，我國商業銀行外延增長的發展模式難以為繼。中國金融業的成長，從根本上得益于持續穩定的經濟增長和改革開放的良好環境。在高投入、高產出的經濟增長模式下，我國商業銀行走出了一條“融資→放貸→再融資→再放貸??”的典型外延擴張路徑。這一發展的優點，是在好的經營環境下，我國商業銀行能夠實現高成長和高盈利，而缺點則是資本占用較高、風險相對集中，逆周期發展能力不強。隨著經濟結構的調整和發展方式的轉變，在地區差異趨于彌合、城鎮化進程放緩、人口紅利逐步消失、環境治理成本不斷上升等因素綜合作用下，不遠的將來中國經濟高投入、高產出的增長格局將發生根本改變。以科技創新和技術進步為主的“索洛剩余”在經濟增長中的作用將不斷擴大，資本和勞動等傳統要素的貢獻則相對降低。中國銀行業長期以來經濟高增長帶動信貸高投放、以信貸高投放促進經濟高增長的經營環境漸行漸遠，“十一五”期間超常規規模增長的態勢難以再現。我國商業銀行必須順應經濟特征的變化，大力推動業務結構調整，實現向“綠色”、“低碳”增長的轉變，從而達到提高自身核心競爭力的目的。

2.我國商業銀行發展

進入21世紀以來，國際國內金融格局經歷著前所未有的重大變化，我國商業銀行經營環境的不確定性越來越強。在這種背景下，我國商業銀行紛紛啟動了經營戰略轉型，期望實現從傳統的以“高資本占用、高速資產擴張”為特征的外延型規模擴張，到“低資本占用、高資本回報”的內涵型質量增長的根本轉變，并著力于自身綜合實力的提高。目前，我國商業銀行的經營戰略轉型初見成效。但是，與國際先進銀行相比，我國商業銀行的經營戰略還處于起步階段。深入推進經營戰略，是未來一段時間中國銀行業改革與發展的重要內容。

改革開放以來，我國商業銀行在市場化改革方面邁出了重要步伐：中央銀行對我國商業銀行的調控方式有了根本性的轉變，主要通過間接手段引導和影響我國商業銀行的發展；銀行業的監管，也由行政管理為主轉向以資本為核心的風險監管；確立了我國商業銀行自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束的市場地

位。這些變化促進了我國商業銀行多樣化發展，從理論上講，轉型是指事物的結構形態、運轉模式和人們的觀念根本轉變的過程。具體到我國商業銀行經營的核心競爭力提高，其實質是我國商業銀行依賴什么要素，借助何種手段，通過怎么的途徑，來實現業務規模的擴張、盈利能力的提升和銀行價值的增長，是我國商業銀行主動求變、主動創新的過程。

第二章 核心競爭力概述 1.核心競爭力的提出

何謂核心競爭力？其概念由1990年美國密西根大學教授普拉哈拉德和倫敦商學院教授加里?哈默爾在其合著的《公司核心競爭力》一文(發表于1990年的5月到6月的哈佛商業評論)中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是：“在一個組織內 部經過整合了的知識和技能，尤其是有關如何協 調多種生產的技能和整合不同的技 術的知識和技能”。從產 品或服 務的關系方面來看，核心競爭力實際上是包含在公司核心 產品或者服務里面的知 識和技能，或知識和技能的集 合體。

在普拉哈拉德和哈默爾觀點看來，核心競 爭力首先要有助于公司進入不同的市場，它應該成為公司擴 大經營的能力基礎。另外，核心競爭力在創造公司的最終 產品和服務的顧客 價值貢 獻方面作用巨大，它的貢獻不僅僅是一些普通的、短期的好處，更多地體現在實現顧客最為關 注的、核 心的、根本的利益。最后，公司的核心競爭力必須是難以被競 爭對手所模 仿和復制的。海爾集團總裁張瑞敏曾說過：“創新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為它不易或無法被競爭對手所模仿。”

核心競爭力，又可稱為“核心（競爭）能力”、“核心競爭優勢”，指的是組織或企業具備的能夠應對變 革與激烈的外部 競爭，并能優勝于競爭對手的能力的集 合。

遠大總裁張劍定義為：核心競爭力通俗講就是一種獨特的，別人難以依靠簡單模仿而獲得的能力。

2.我國商業銀行現狀分析

進入二十一世紀以來，國際國內金融格局經歷著前所未有的重大變化，我國

商業銀行經營環境的不確定性越來越強。在這種背景下，我國商業銀行紛紛啟動了經營戰略轉型，期望實現從傳統的以“高資本占用、高速資產擴張”為特征的外延型規模擴張，到“低資本占用、高資本回報”的內涵型質量增長的根本轉變。目前，我國商業銀行的經營戰略轉型初見成效。但是，與國際先進銀行相比，我國商業銀行的經營戰略轉型還處于起步階段。深入推進經營戰略轉型，是未來一段時間中國銀行業改革與發展的重要內容。

在理財產品業務方面，我國商業銀行業務在不斷擴大，產品不斷豐富由于理財產品激烈的市場競爭，使其迅猛發展，規模不斷擴大。自2004年商業銀行個人理財業務快速發展以來，銀行理財產品的樣式種類、發行款數與資金規模都開始急劇膨脹。在2008年我國商業銀行累計發售7799期理財產品，新募集資金約合人民幣為23055億元。同期保險理財產品、信托理財產品、公募基金和券商集合理財產品的新募集資金分別約為6243億元、5637億元、1827億元和226億元。隨著央行加息后銀行短期理財產品收益普遍提高、樓市調控、股市震蕩等市場因素，銀行理財產品的市場銷售情況異常火熱。2013年成為名符其實的理財年，據銀率網數據庫統計，2013年各商業銀行共發行22379款理財產品，相比2010年增長97.0%，人民幣產品同比增幅超過1倍，外幣產品增幅超三成，非保本浮動收益產品成主流，短期理財產品收益提高尤為顯著。我國商業銀行發行的結構性理財產品已實現與股票、匯率、利率、藝術品、消費價格指數、二氧化碳排放量、世界杯足球賽等多類標的掛鉤。例如北京銀行“心喜”理財產品與消費價格指數掛鉤，民生銀行“鼓浪嶼”產品與生物能源商品指數（包括糖、玉米、大豆）掛鉤。據統計，2007年發行的3000余只理財產品可以分為8類基本結構和上百種衍生結構。另外，在一些高風險的理財產品中，還創新出了優先受益人和一般受益人的分層結構安排，例如工商銀行的結構化“打新”產品，通過優先、次級的信托結構安排，使不同風險偏好的投資者分享不同的投資收益。

隨著電子商務的介入，商業銀行的業務領域得以進一步擴張。電子商務融合了銀行，證券，保險等分行業市場，減少各類金融企業同客戶的重復勞動，拓寬產品創新的空間，為客戶提供更有針對性的服務。在電子商務的經營方式，產品創新的空間包括了銀行存款、貸款，結算，財務顧問，證券經紀，信托，保險代理業務，同時也為信息查詢，銀行對帳，工資，定向轉移，網上購物等業務提供

了辦理服務。為客戶提供方便快捷的服務、提升銀行信用，贏得更多的客戶。商業銀行可以更好地利用信息服務為客戶，那么就能擁有更多的客戶，占領更多的市場份額，有較強的競爭優勢，因為其存在高效信息交互和優質服務的優勢。因此，銀行的經營理念正逐步從傳統的“以產品為中心”轉變為“以客戶為中心”。電子商務的加入，使銀行業務自動化，突破了時間和空間的限制，為客戶提供“AAA式服務”（Anytime Anywhere Anyway），使客戶在任何條件下可以得到指定的銀行服務。

改革開放以來，我國商業銀行在市場化改革方面邁出了重要步伐：中央銀行對我國商業銀行的調控方式有了根本性的轉變，主要通過間接手段引導和影響我國商業銀行的發展；銀行業的監管，也由行政管理為主轉向以資本為核心的風險監管；確立了我國商業銀行自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束的市場地位。這些變化促進了我國商業銀行多樣化發展，從理論上講，轉型是指事物的結構形態、運轉模式和人們的觀念根本轉變的過程。一個企業的成功轉型，就是企業主動適應外部環境變化，對企業的管理體制、經營機制、運行模式和發展戰略進行動態調整創新的過程，將舊的發展模式轉變為符合時代要求的新模式。具體到我國商業銀行經營的戰略轉型，其實質是我國商業銀行依賴什么要素，借助何種手段，通過怎么的途徑，來實現業務規模的擴張、盈利能力的提升和銀行價值的增長，是我國商業銀行主動求變、主動創新的過程。

3.商業銀行核心競爭力的特征

偷不去，指別人難以模仿的部分，比如商業銀行擁有的自主知識產權，包括品牌建設、企業文化等。

買不來，指無法從市場上獲得的資源。通常人們以為人才是銀行的核心競爭力，但這也必須以人才不能流動為前提。

拆不開，指企業的資源、競爭力必須整合，組成一個完整的體系才能產生價值，創造利益，分開則不能。比如商業銀行的風險管理。

帶不走，指資源的組織性。個人的才能、技術是能夠帶走的，即便身價很高的人才也不一定就是穩定的核心競爭力。要形成企業的核心競爭力，必須整合企業所有的資源。比如企業決策層面的領導力問題，該特點適用于商業銀行的戰略

規劃。

溜不掉，指企業持久競爭力的提高。核心競爭力是一個動態的概念，具有動態發展性。企業的長期成功依賴于不斷更新的且具有生命力的核心競爭力，而創新是實現核心競爭力不斷更新的唯一途徑。這就牽涉到商業銀行的金融創新問題。

4.商業銀行核心競爭力

4.1信息優勢

與證券公司、保險、信托等金融機構相比，商業銀行有專門設立的相當規模的研究部門、較為完善的信息處理平臺作為證券公司的研究信息庫和產品研發加工廠。商業銀行研究部門在社會金融形勢與地區經濟、證券市場發展與理財投資等領域通常有著長期深入的研究，為商業銀行業務的研發提供了必要的信息支持。

4.2完善的交易網絡

在交易手段電子化的今天，進行金融工具投資最終離不開交易網絡的支持。在國內，商業銀行是最早實現全國集中交易和結算的，銀行可以通過先進的交易系統，與證券公司、信托、保險等展開跨行業的合作，為其拓展市場提供硬件上的保障。

4.3專業優勢

商業銀行在金融創新、風險控制、證券投資組合最優化、投研實力、市場操作技術方面均享有權威地位，這些都是其他金融機構無法比擬的。這種專業優勢也造就了其能為特定的客戶群體量身定制業務，能更好地滿足客戶的需求。隨著中國經濟的發展、金融工具品種的增加，商業銀行的專業優勢將更加突出。

4.4成熟的市場拓展能力

從客戶群體來說，商業銀行個人理財的門檻較低，其客戶群體相對廣泛。由于此前的業務，商業銀行在掌握大客戶資源方面具有經驗優勢；由于擁有眾多營業網點和數量可觀的經紀隊伍，相比基金公司，商業銀行在開發中低端客戶上也具有先天優勢。

第三章 農業銀行核心競爭力現狀

中國農業銀行是我國四大商業銀行之一，是中國金融體系的重要組成部分，被《財富》評為世界500 強企業之一，具有相對品牌網點優勢。本著以“服務三農”為主導思想的股份制改造隨著改革的不斷行進，其品牌與信譽受到廣大人民群眾的關注及青睞。二是具有相對客戶資源優勢。從城市到農村，農業銀行有著最廣大的人脈資源，特別是具有農業產業化客戶群體資源優勢。同時，農業銀行及時、安全的資金匯劃系統提供了快捷、優質的服務，吸引了大批高質量客戶。此外，農行結合農業經濟發展的特點，創新推出多種融資方式，解決了部分縣份企業及農戶融資難的困難，為推動當地經濟發展起了促進的作用，贏得了良好的口碑。

同時，農業銀行各分行緊緊跟隨市場趨勢，及時捕捉客戶需求，圍繞理財產品、服務套餐、代理業務、渠道拓展等重點領域積極開展產品創新，其中不乏“掌尚錢包”、“金穗市場通”、“杭州商寶”等一批領先同業、具有明顯前瞻性的產品。農業銀行各分行還為客戶量身定制理財產品506款，極大地推動了創新業務發展。

第四章 農業銀行發展中存在的問題——以理財產品金融創新為例 1.產品同質化導致惡性競爭

一家銀行剛剛開發出新的理財產品，其他銀行就立刻跟進，盡管名目互不相同，但功能特點類似、投資收益相當。由于金融產品無法申請專利，所以金融產品易復制的特點就在各個商業銀行的激烈競爭中一覽無余。自2002年實行浮動傭金制度后，銀行的經紀業務進入激烈競爭時代，各個銀行為爭奪客源，除了降低傭金費率外，還進行了其他如送保險、免開戶費等競爭手段，最終上升到了對優質客戶的爭奪，由于缺乏經營特色，業務趨同，銀行的經紀業務從壟斷性競爭變成了完全競爭，甚至出現惡意競爭現象。

2.缺乏專業理財人員

農業銀行個人定向理財業務主要受到基金和私募等的競爭，縱然銀行有明顯的品牌優勢，但人才資源不足仍將是限制其發展的主要問題[9]。農業銀行中 的許多理財人員，缺乏相應的金融經濟分析水平，目前，受限于人才制約，大部分銀行對于金融業務心有余而力不足，有能力的銀行會將之作為業務拓展的一部分，而更多銀行還是將注意力放在經紀、投行和自營三大塊業務上。

3.理財產品信息和風險披露不夠

對于客戶來說，理財產品說明書是投資者了解產品信息的唯一的書面資料，其他多來自于金融機構業務人員的口頭介紹。從目前的情況來看，理財產品說明書多數比較簡單，投資者能夠從中獲取的信息較為有限。同時，業務人員與投資者交流時，對產品的使用風險或負面影響提示不夠甚至避而不談，通過概念轉換誤導消費者進行金融消費，通過合同安排或制度設計免除其法定義務等，使得投資者在不知不覺中遭受了利益損失。同時，農業銀行在編寫有關產品宣傳材料時，風險提示的不充分主要體現在沒有提供必要的示例說明[10]。風險提示則只是簡單的列示：如對保本浮動收益理財計劃“本理財計劃有投資風險，您只能獲得合同明確承諾的收益，您應充分認識投資風險，謹慎投資”等話語，未對面臨的市場風險、信用風險、流動性風險進行詳細說明。對一些掛鉤較為復雜的金融業務，在與客戶簽訂合同前，并未提供理財計劃預期收益率的測算數據、測算方式和測算的主要依據。

4.銀行營銷觀念落后

我國農業銀行的理財產品的宣傳多通過宣傳欄，宣傳視頻，缺乏有效的宣傳，消費者對于理財產品的了解比較少。

5.分業經營限制金融業務的發展

由于我國現階段實行的是分業經營體制，銀行、證券、保險這幾個行業都是嚴格分開經營的，業務不能交叉，三個市場處于相對分隔狀態，導致金融業務中的個性化服務只能在較低的層面操作，銀行無法利用證券和保險這兩個市場實現增值，這種方式大大削弱了證券、銀行和保險機構之間的合作能力，妨礙了個人理財產品的創新，削弱了商業銀行為客戶提供綜合理財產品的能力，不利于商業銀行金融業務的全面發展。因此商業銀行提供的個人理財服務，還只能停留在咨詢、建議或者方案設計方面，不能真正代理客戶進行組合投資，銀行理財服務中的核心業務即增值業務大都無法辦理，這在很大程度上制約了金融業務的發展。

6.收入結構不均衡，盈利模式面臨挑戰

當前中國我國農業銀行的收入主要分為利息收入業務和非息收入業務，根據統計，截至2015年12月30日，我國農業銀行的絕大部分收入依然來自于利息凈收入，行業平均占比高達82.61%。對利息業務收入如此高的依賴度和海外同業形成了較大反差。

我國農業銀行巨大的利息收入除了享有被管制的利差優勢外，大量放貸產生的規模效應也是重要因素之一。從根本上講，銀行用于放貸的資金其實擠占了本應投向直接融資渠道的資金，市場投資者(基金/機構/散戶)本應可以成為其他上市公司的股東，結果把錢投向了銀行。這一趨勢如果繼續發展下去，將形成大銀行—小資本市場的格局。金融體系中的相當一部分資金都通過銀行流轉，銀行左手吸存，右手放貸，資本充足率一旦不足就尋求二級市場融資進行補充。這種模式短期看能夠起到立竿見影的效果，但從長期來看是蘊藏著巨大風險的。

不過把全部責任都推給銀行似乎也不客觀。事實上從數年以前，監管部門就已經提出了大力發展直接融資市場，力求構建間接融資與直接融資協調發展的金融市場體系。但截至目前，我國直接融資市場的發展始終在曲折中艱難前行。

股權融資方面，雖然在2009年推出了創業板，但由于擬上市企業太多，無數企業只得在被推得水漲船高的顯性和隱性上市門檻前望而卻步，中國的納斯達克并沒有出現；債券融資方面，國內資信體系建設的滯后和產品種類的匱乏導致低級別企業債和城投債的投資收益和風險難以得到統一，投資者不敢貿然出手。最終，企業和個人不得不繼續主要依靠銀行借貸的融資方式，直接融資占比難以較快提升。

依據央行貨幣政策執行報告的統計，在2012～2014三年間，全國金融體系融資總額中分別有約82.1%、81.5%和79.2%是由銀行貸款提供的，這一比例雖然的確逐年下降，但仍然顯著高于西方發達國家的水平，說明我國直接融資還遠未達到與間接融資協調發展的水平。

即便在我國農業銀行內部的損益表上，我們也可以看到來自于公司客戶的收入明顯大于零售客戶的收入。除去文化傳統上中國居民不喜歡個人負債等民族性格因素外，比較重要的一點在于過去的十年不單是銀行業大發展的時期，也是超大型國企集團在各自領域內進一步實現資產、業務集中的時期。他們作為我國商業銀行無可置疑的戰略客戶為銀行帶來了巨大的業務量，經常是一個戰略客戶比

上萬個零售客戶的業務總量還要多，因此也成為了眾多銀行競相爭奪的“香餑餑”。在激烈的競爭下，我國商業銀行只能無條件地向這些強硬的大客戶提供更多更好的服務。大量資源被傾斜向大型戰略客戶，零售業務被迫受到擠壓，業務結構的不平衡難以得到迅速根治。

長期以來，中國農業商業銀行形成了資產結構以信貸為主、客戶結構以對公大客戶為主、收入結構以利息收入為主的“單一結構”特征。目前我國銀行業收入80%以上來源于存貸利差，利差收入是目前我國銀行業盈利的主要來源。“十二五”規劃已明確提出“穩步推進利率市場化改革”，資金完全市場化定價將逐步成為現實。利率市場化將導致金融機構存貸款競爭加劇，利差收窄，并帶來逆向選擇、儲蓄分流、債券資產縮水等風險。歷史經驗表明，無論是美、日等發達國家，還是巴西、智利等發展中國家，利率市場化過程中銀行業都遭受了較大沖擊，甚至有部分銀行破產倒閉。考慮到我國商業銀行貸款利率風險管理等經驗不足，即將到來并可能加速推進的利率市場化改革，將使得我國商業銀行強弱分化，甚至面臨生死考驗。

第五章中國農業銀行發展建議——以理財產品金融創新為例 1.重視個人理財產品的創新，樹立品牌效應

商業銀行理財產品同質化導致的行業間的惡性競爭對于農業銀行的發展乃至整個金融行業的健康發展會產生不利影響，盲目的“跟風”復制他人理財產品非但不能為自身銀行帶來豐厚利潤，還會導致整個個人理財產品客戶群的流失，針對這種現象，農業銀行應該結合自身發展特點和勢力，針對性的設計理財產品，提升產品價值，做好市場的調研工作，針對自身的特點和客戶群的需求創造有自身特色的理財產品，加大理財產品的創新力度，讓自身品牌在消費者心中占據獨特的位置，樹立自身的品牌效應。

2.培養專業的高素質理財人員，構建高效率理財團隊

專業理財人才的缺失是制約我國農業銀行金融業務發發展的又一大因素，專業的理財人員和理財團隊個能夠更好的針對客戶的需求提供更精確的理財信息以及建議，他們與客戶的直接接觸會無形中代表著商業銀行的形象，因此，選拔，培養高素質理財人員非常重要。農業銀行應該建立自身的理財人員選拔，培養體制，培養出專業的理財人員，建立高效率的理財團隊，與客戶建立長久的合作共

贏關系，擴大自身客戶群。

3.提供真實的理財產品信息

客戶是農業銀行的衣食父母，農業銀行的個人理財產品應該做到以客戶為中心，切實從客戶的角度去思考問題，不能欺騙，誤導消費者，銀行應該提供真實健全的理財產品信息以及產品的風險指數，針對不同的客戶，不同客戶需求給出相應的建議，向客戶傳達正確的理財信息，這樣才能真正贏得消費者的信任，建立長久的合作關系。

4.以發展眼光進行金融業務創新

跨時間思考亦即不斷參與并促成外部的發展趨勢。目前，我國農業銀行發展的歷史還相當短，銀行上的投資品種還不夠豐富，而管理層對基礎性產品的推出還比較謹慎，但從長遠來看，中國的銀行上的產品內容、運作方式在很大程度上也將與國際接。因此，積極研究未來我國銀行的發展變化，順應政策層面的創新并籍此開發相應的衍生產品和服務無疑當是銀行的重要創新思考模式。

當前銀行應當回歸金融機構本色，恢復銀行從事產品創造和產品銷售的主攻領域，著力發展創新經濟業務和投資銀行業務，在市場細分中明確自身業務特色和市場定位，在適應行業規范發展的新機制前提下轉變業務模式，實現創新發展。對于經濟業務，從簡單的通道服務向增值服務轉型，通過建設高素質投資顧問團隊，提高經濟業務水平，對于投行業務，增強業務拓展能力，提高證券發行的定價能力，打造其核心競爭力，對于證券投資業務，積極探索新的投資盈利模式，調整投資規模。最終積極開展業務創新，拓展多元業務渠道，促進銀行的健康發展。

要正確處理好發揮傳統優勢與打造新優勢的關系。經營戰略轉型是對現有經營結構、管理體制和發展方式的戰略性調整。但是這不意味著對傳統優勢的拋棄。對已經形成優勢的領域，要進一步做大做強，已有的優勢必須得到繼續鞏固、強化和擴大。同時，針對自己的不足與劣勢，要集中力量加以彌補，努力變劣勢為優勢。更重要的是，在同業競爭白熱化的趨勢下，中國農業銀行必須進一步開發獨有優勢、尋找潛在優勢，在不斷增進新優勢的基礎上，提升自己的競爭能力。要積極進行業務拓展并強化管理。在經營戰略轉型過程中，要

實現有質量、可持續的發展，管理是基礎。中國農業銀行必須大力建設能夠全面、準確監測和防控信用風險、市場風險和操作風險的全面風險管理體系。

5.做好個人理財產品的宣傳和營銷創新

農業銀行應該加強對于理財產品的宣傳和營銷，銀行可以通過媒體，一對一宣傳等方式讓消費者對更加深入的了解個人理財產品的特點。在營銷渠道上，客戶資產管理產品可以通過銀行進行直銷，也可以通過銀行渠道進行分銷。這意味著，銀行在直銷的同時，還可以把營銷的力量放在銀行渠道的拓展和服務方面，銀行可以自己或配合銀行在營銷網點有條件地向“私人理財中心”的模式發展，瞄準高端私人客戶群體進行重點營銷。在營銷推廣方式上，銀行要根據金融產品的不同目標客戶群、渠道和產品特點確定不同的營銷模式。面對這一形勢，銀行要在穩定和鞏固傳統經紀業務的同時，快速積極地通過各種營銷模式發展新的集合產品客戶群體和“一對一”的資產管理客戶群體。

進入“十二五”后，由于：(1)資本充足率要求不斷提高；(2)貸款撥備比率的大幅提高導致銀行新增貸款當年收益被大量對沖，即使息差下降，也無法立即以量補價；(3)銀行股東為了維持控股比例不下降，很可能要求農業銀行降低增長速度等因素的影響，農業銀行的貸款增速可能開始逐漸放緩，并亦步亦趨地改變以貸款增長和管制利率為主要驅動因素的業績增長模式。

在新的形勢下，監管機構可以考慮的政策引導方向包括：(1)在5年或者更長的周期內漸進式放開利率管制，實現利率市場化，真正改變以利差收入為主導的中國農業銀行經營模式的基礎；(2)不能完全否定金融創新，而是應當去其糟粕，取其精華，適度放開對好的創新產品的管制，為中國農業銀行提升中間業務收入占比創造寬松的政策環境；(3)繼續大力發展多層次的資本市場，扶持直接融資業務，以彌補農業銀行逐漸“脫媒”后留下的資金斷層。

而農業銀行需要考慮的發展方向包括：(1)進一步提升風險管理能力，在包括中小企業、地方政府平臺、個人信貸以及新興產業等較陌生的領域做好風險定價；(2)積極探索利率市場化后的非息業務發展增長點；(3)在日漸嚴格的資本監管下，合理利用杠桿，發揮資本的最大效力。

6.針對分業經營進行金融創新

分業經營體制大大限制了農業銀行理財業務的宣傳和推廣，由于我國政策規定銀行，證券，保險行業的分業管理，各大商業銀行可以在政策允許的范圍內看準政策的“空白點”積極進行金融創新，加強同證券，保險行業的合作。跨時間思考亦即不斷參與并促成外部的發展趨勢。目前，中國農業銀行發展的歷史還相當短，銀行上的投資品種還不夠豐富，而管理層對基礎性產品的推出還比較謹慎，但從長遠來看，中國農業銀行的產品內容、運作方式在很大程度上也將與國際接軌。因此，積極研究未來中國農業銀行的發展變化，順應政策層面的創新并籍此開發相應的衍生產品和服務無疑當是銀行的重要創新思考模式。

當前銀行應當回歸中介機構本色，恢復銀行從事產品創造和產品銷售的主攻領域，著力發展創新經濟業務和投資銀行業務，在市場細分中明確自身業務特色和市場定位，在適應行業規范發展的新機制前提下轉變業務模式，實現創新發展。對于經濟業務，從簡單的通道服務向增值服務轉型，通過建設高素質投資顧問團隊，提高經濟業務水平，對于投行業務，增強業務拓展能力，提高證券發行的定價能力，打造其核心競爭力，對于證券投資業務，積極探索新的投資盈利模式，調整投資規模。最終積極開展業務創新，拓展多元業務渠道，促進銀行的健康發展。

總 結

綜上所述，對于中國農業銀行來講，提高自身核心競爭力的立足點在于面向三農，合理制定經營策略，注重金融產品的創新，以及以農業為基礎的金融業務的開展，要從推進農村城市化發展出發，穩妥地支持以農村小城市化為目標的基礎設施建設，以推動地方經濟快速增長，啟動內需，服務新農村，促進農民增收，以提高農行的社會形象。

參 考 文 獻

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第二篇：商業銀行核心競爭力以中國農業銀行為例

商業銀行核心競爭力分析

--以中國農業銀行為例

【摘要】隨著我國經濟社會的不斷前行，我國的金融機構也在不斷的完善提高，商業銀行的數量和規模也在逐漸擴大，金融機構之間的競爭也趨于激烈，商業銀行要想在眾多的金融機構中得以生存發展，必須在發揚自身優勢的同時，提高和加強自身的核心競爭力，本課題就此展開了研究，以中國農業銀行為研究對象，對當前農業銀行在競爭過程中存在的問題進行了分析總結，并有針對性的給出了改進建議。

【關鍵詞】商業銀行；核心競爭力；提高

目錄

第一章研究背景 3 1.研究背景 3 2.我國商業銀行發展 3 第二章核心競爭力概述 4 1.核心競爭力的提出 4 2.我國商業銀行現狀分析 4 3.商業銀行核心競爭力的特征 6 4.商業銀行核心競爭力 7 4.1信息優勢 7 4.2完善的交易網絡 7 4.4成熟的市場拓展能力 7 第三章農業銀行核心競爭力現狀 8 第四章農業銀行發展中存在的問題--以理財產品金融創新為例 8 1.產品同質化導致惡性競爭 8 2.缺乏專業理財人員 8 3.理財產品信息和風險披露不夠 9 4.銀行營銷觀念落后 9 5.分業經營限制金融業務的發展 9 6.收入結構不均衡，盈利模式面臨挑戰 10 第五章中國農業銀行發展建議--以理財產品金融創新為例 11 1.重視個人理財產品的創新，樹立品牌效應 11 2.培養專業的高素質理財人員，構建高效率理財團隊 11 3.提供真實的理財產品信息 12 4.以發展眼光進行金融業務創新 12 5.做好個人理財產品的宣傳和營銷創新 13 6.針對分業經營進行金融創新 14 總結 14 參考文獻 15 第一章研究背景 1.研究背景

中國經濟發展方式加速轉變，我國商業銀行外延增長的發展模式難以為繼。中國金融業的成長，從根本上得益于持續穩定的經濟增長和改革開放的良好環境。在高投入、高產出的經濟增長模式下，我國商業銀行走出了一條“融資→放貸→再融資→再放貸......”的典型外延擴張路徑。這一發展的優點，是在好的經營環境下，我國商業銀行能夠實現高成長和高盈利，而缺點則是資本占用較高、風險相對集中，逆周期發展能力不強。隨著經濟結構的調整和發展方式的轉變，在地區差異趨于彌合、城鎮化進程放緩、人口紅利逐步消失、環境治理成本不斷上升等因素綜合作用下，不遠的將來中國經濟高投入、高產出的增長格局將發生根本改變。以科技創新和技術進步為主的“索洛剩余”在經濟增長中的作用將不斷擴大，資本和勞動等傳統要素的貢獻則相對降低。中國銀行業長期以來經濟高增長帶動信貸高投放、以信貸高投放促進經濟高增長的經營環境漸行漸遠，“十一五”期間超常規規模增長的態勢難以再現。我國商業銀行必須順應經濟特征的變化，大力推動業務結構調整，實現向“綠色”、“低碳”增長的轉變，從而達到提高自身核心競爭力的目的。

2.我國商業銀行發展

進入21世紀以來，國際國內金融格局經歷著前所未有的重大變化，我國商業銀行經營環境的不確定性越來越強。在這種背景下，我國商業銀行紛紛啟動了經營戰略轉型，期望實現從傳統的以“高資本占用、高速資產擴張”為特征的外延型規模擴張，到“低資本占用、高資本回報”的內涵型質量增長的根本轉變，并著力于自身綜合實力的提高。目前，我國商業銀行的經營戰略轉型初見成效。但是，與國際先進銀行相比，我國商業銀行的經營戰略還處于起步階段。深入推進經營戰略，是未來一段時間中國銀行業改革與發展的重要內容。

改革開放以來，我國商業銀行在市場化改革方面邁出了重要步伐：中央銀行對我國商業銀行的調控方式有了根本性的轉變，主要通過間接手段引導和影響我國商業銀行的發展；銀行業的監管，也由行政管理為主轉向以資本為核心的風險監管；確立了我國商業銀行自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束的市場地位。這些變化促進了我國商業銀行多樣化發展，從理論上講，轉型是指事物的結構形態、運轉模式和人們的觀念根本轉變的過程。具體到我國商業銀行經營的核心競爭力提高，其實質是我國商業銀行依賴什么要素，借助何種手段，通過怎么的途徑，來實現業務規模的擴張、盈利能力的提升和銀行價值的增長，是我國商業銀行主動求變、主動創新的過程。

第二章核心競爭力概述 1.核心競爭力的提出

何謂核心競爭力？其概念由1990年美國密西根大學教授普拉哈拉德和倫敦商學院教授加里?哈默爾在其合著的《公司核心競爭力》一文(發表于1990年的5月到6月的哈佛商業評論)中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是：“在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是有關如何協調多種生產的技能和整合不同的技術的知識和技能”。從產品或服務的關系方面來看，核心競爭力實際上是包含在公司核心產品或者服務里面的知識和技能，或知識和技能的集合體。

在普拉哈拉德和哈默爾觀點看來，核心競爭力首先要有助于公司進入不同的市場，它應該成為公司擴大經營的能力基礎。另外，核心競爭力在創造公司的最終產品和服務的顧客價值貢獻方面作用巨大，它的貢獻不僅僅是一些普通的、短期的好處，更多地體現在實現顧客最為關注的、核心的、根本的利益。最后，公司的核心競爭力必須是難以被競爭對手所模仿和復制的。海爾集團總裁張瑞敏曾說過：“創新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為它不易或無法被競爭對手所模仿。”

核心競爭力，又可稱為“核心（競爭）能力”、“核心競爭優勢”，指的是組織或企業具備的能夠應對變革與激烈的外部競爭，并能優勝于競爭對手的能力的集合。

遠大總裁張劍定義為：核心競爭力通俗講就是一種獨特的，別人難以依靠簡單模仿而獲得的能力。

2.我國商業銀行現狀分析

進入二十一世紀以來，國際國內金融格局經歷著前所未有的重大變化，我國商業銀行經營環境的不確定性越來越強。在這種背景下，我國商業銀行紛紛啟動了經營戰略轉型，期望實現從傳統的以“高資本占用、高速資產擴張”為特征的外延型規模擴張，到“低資本占用、高資本回報”的內涵型質量增長的根本轉變。目前，我國商業銀行的經營戰略轉型初見成效。但是，與國際先進銀行相比，我國商業銀行的經營戰略轉型還處于起步階段。深入推進經營戰略轉型，是未來一段時間中國銀行業改革與發展的重要內容。

在理財產品業務方面，我國商業銀行業務在不斷擴大，產品不斷豐富由于理財產品激烈的市場競爭，使其迅猛發展，規模不斷擴大。自2004年商業銀行個人理財業務快速發展以來，銀行理財產品的樣式種類、發行款數與資金規模都開始急劇膨脹。在2008年我國商業銀行累計發售7799期理財產品，新募集資金約合人民幣為23055億元。同期保險理財產品、信托理財產品、公募基金和券商集合理財產品的新募集資金分別約為6243億元、5637億元、1827億元和226億元。隨著央行加息后銀行短期理財產品收益普遍提高、樓市調控、股市震蕩等市場因素，銀行理財產品的市場銷售情況異常火熱。2013年成為名符其實的理財年，據銀率網數據庫統計，2013年各商業銀行共發行22379款理財產品，相比2010年增長97.0%，人民幣產品同比增幅超過1倍，外幣產品增幅超三成，非保本浮動收益產品成主流，短期理財產品收益提高尤為顯著。我國商業銀行發行的結構性理財產品已實現與股票、匯率、利率、藝術品、消費價格指數、二氧化碳排放量、世界杯足球賽等多類標的掛鉤。例如北京銀行“心喜”理財產品與消費價格指數掛鉤，民生銀行“鼓浪嶼”產品與生物能源商品指數（包括糖、玉米、大豆）掛鉤。據統計，2007年發行的3000余只理財產品可以分為8類基本結構和上百種衍生結構。另外，在一些高風險的理財產品中，還創新出了優先受益人和一般受益人的分層結構安排，例如工商銀行的結構化“打新”產品，通過優先、次級的信托結構安排，使不同風險偏好的投資者分享不同的投資收益。

隨著電子商務的介入，商業銀行的業務領域得以進一步擴張。電子商務融合了銀行，證券，保險等分行業市場，減少各類金融企業同客戶的重復勞動，拓寬產品創新的空間，為客戶提供更有針對性的服務。在電子商務的經營方式，產品創新的空間包括了銀行存款、貸款，結算，財務顧問，證券經紀，信托，保險代理業務，同時也為信息查詢，銀行對帳，工資，定向轉移，網上購物等業務提供了辦理服務。為客戶提供方便快捷的服務、提升銀行信用，贏得更多的客戶。商業銀行可以更好地利用信息服務為客戶，那么就能擁有更多的客戶，占領更多的市場份額，有較強的競爭優勢，因為其存在高效信息交互和優質服務的優勢。因此，銀行的經營理念正逐步從傳統的“以產品為中心”轉變為“以客戶為中心”。電子商務的加入，使銀行業務自動化，突破了時間和空間的限制，為客戶提供“AAA式服務”（Anytime Anywhere Anyway），使客戶在任何條件下可以得到指定的銀行服務。

改革開放以來，我國商業銀行在市場化改革方面邁出了重要步伐：中央銀行對我國商業銀行的調控方式有了根本性的轉變，主要通過間接手段引導和影響我國商業銀行的發展；銀行業的監管，也由行政管理為主轉向以資本為核心的風險監管；確立了我國商業銀行自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束的市場地位。這些變化促進了我國商業銀行多樣化發展，從理論上講，轉型是指事物的結構形態、運轉模式和人們的觀念根本轉變的過程。一個企業的成功轉型，就是企業主動適應外部環境變化，對企業的管理體制、經營機制、運行模式和發展戰略進行動態調整創新的過程，將舊的發展模式轉變為符合時代要求的新模式。具體到我國商業銀行經營的戰略轉型，其實質是我國商業銀行依賴什么要素，借助何種手段，通過怎么的途徑，來實現業務規模的擴張、盈利能力的提升和銀行價值的增長，是我國商業銀行主動求變、主動創新的過程。

3.商業銀行核心競爭力的特征

偷不去，指別人難以模仿的部分，比如商業銀行擁有的自主知識產權，包括品牌建設、企業文化等。

買不來，指無法從市場上獲得的資源。通常人們以為人才是銀行的核心競爭力，但這也必須以人才不能流動為前提。

拆不開，指企業的資源、競爭力必須整合，組成一個完整的體系才能產生價值，創造利益，分開則不能。比如商業銀行的風險管理。

帶不走，指資源的組織性。個人的才能、技術是能夠帶走的，即便身價很高的人才也不一定就是穩定的核心競爭力。要形成企業的核心競爭力，必須整合企業所有的資源。比如企業決策層面的領導力問題，該特點適用于商業銀行的戰略規劃。

溜不掉，指企業持久競爭力的提高。核心競爭力是一個動態的概念，具有動態發展性。企業的長期成功依賴于不斷更新的且具有生命力的核心競爭力，而創新是實現核心競爭力不斷更新的唯一途徑。這就牽涉到商業銀行的金融創新問題。

4.商業銀行核心競爭力

4.1信息優勢

與證券公司、保險、信托等金融機構相比，商業銀行有專門設立的相當規模的研究部門、較為完善的信息處理平臺作為證券公司的研究信息庫和產品研發加工廠。商業銀行研究部門在社會金融形勢與地區經濟、證券市場發展與理財投資等領域通常有著長期深入的研究，為商業銀行業務的研發提供了必要的信息支持。

4.2完善的交易網絡

在交易手段電子化的今天，進行金融工具投資最終離不開交易網絡的支持。在國內，商業銀行是最早實現全國集中交易和結算的，銀行可以通過先進的交易系統，與證券公司、信托、保險等展開跨行業的合作，為其拓展市場提供硬件上的保障。

4.3專業優勢

商業銀行在金融創新、風險控制、證券投資組合最優化、投研實力、市場操作技術方面均享有權威地位，這些都是其他金融機構無法比擬的。這種專業優勢也造就了其能為特定的客戶群體量身定制業務，能更好地滿足客戶的需求。隨著中國經濟的發展、金融工具品種的增加，商業銀行的專業優勢將更加突出。

4.4成熟的市場拓展能力

從客戶群體來說，商業銀行個人理財的門檻較低，其客戶群體相對廣泛。由于此前的業務，商業銀行在掌握大客戶資源方面具有經驗優勢；由于擁有眾多營業網點和數量可觀的經紀隊伍，相比基金公司，商業銀行在開發中低端客戶上也具有先天優勢。

第三章農業銀行核心競爭力現狀

中國農業銀行是我國四大商業銀行之一，是中國金融體系的重要組成部分，被《財富》評為世界500 強企業之一，具有相對品牌網點優勢。本著以“服務三農”為主導思想的股份制改造隨著改革的不斷行進，其品牌與信譽受到廣大人民群眾的關注及青睞。二是具有相對客戶資源優勢。從城市到農村，農業銀行有著最廣大的人脈資源，特別是具有農業產業化客戶群體資源優勢。同時，農業銀行及時、安全的資金匯劃系統提供了快捷、優質的服務，吸引了大批高質量客戶。此外，農行結合農業經濟發展的特點，創新推出多種融資方式，解決了部分縣份企業及農戶融資難的困難，為推動當地經濟發展起了促進的作用，贏得了良好的口碑。

同時，農業銀行各分行緊緊跟隨市場趨勢，及時捕捉客戶需求，圍繞理財產品、服務套餐、代理業務、渠道拓展等重點領域積極開展產品創新，其中不乏“掌尚錢包”、“金穗市場通”、“杭州商寶”等一批領先同業、具有明顯前瞻性的產品。農業銀行各分行還為客戶量身定制理財產品506款，極大地推動了創新業務發展。

第四章農業銀行發展中存在的問題--以理財產品金融創新為例 1.產品同質化導致惡性競爭

一家銀行剛剛開發出新的理財產品，其他銀行就立刻跟進，盡管名目互不相同，但功能特點類似、投資收益相當。由于金融產品無法申請專利，所以金融產品易復制的特點就在各個商業銀行的激烈競爭中一覽無余。自2002年實行浮動傭金制度后，銀行的經紀業務進入激烈競爭時代，各個銀行為爭奪客源，除了降低傭金費率外，還進行了其他如送保險、免開戶費等競爭手段，最終上升到了對優質客戶的爭奪，由于缺乏經營特色，業務趨同，銀行的經紀業務從壟斷性競爭變成了完全競爭，甚至出現惡意競爭現象。2.缺乏專業理財人員

農業銀行個人定向理財業務主要受到基金和私募等的競爭，縱然銀行有明顯的品牌優勢，但人才資源不足仍將是限制其發展的主要問題[9]。農業銀行中的許多理財人員，缺乏相應的金融經濟分析水平，目前，受限于人才制約，大部分銀行對于金融業務心有余而力不足，有能力的銀行會將之作為業務拓展的一部分，而更多銀行還是將注意力放在經紀、投行和自營三大塊業務上。

3.理財產品信息和風險披露不夠

對于客戶來說，理財產品說明書是投資者了解產品信息的唯一的書面資料，其他多來自于金融機構業務人員的口頭介紹。從目前的情況來看，理財產品說明書多數比較簡單，投資者能夠從中獲取的信息較為有限。同時，業務人員與投資者交流時，對產品的使用風險或負面影響提示不夠甚至避而不談，通過概念轉換誤導消費者進行金融消費，通過合同安排或制度設計免除其法定義務等，使得投資者在不知不覺中遭受了利益損失。同時，農業銀行在編寫有關產品宣傳材料時，風險提示的不充分主要體現在沒有提供必要的示例說明[10]。風險提示則只是簡單的列示：如對保本浮動收益理財計劃“本理財計劃有投資風險，您只能獲得合同明確承諾的收益，您應充分認識投資風險，謹慎投資”等話語，未對面臨的市場風險、信用風險、流動性風險進行詳細說明。對一些掛鉤較為復雜的金融業務，在與客戶簽訂合同前，并未提供理財計劃預期收益率的測算數據、測算方式和測算的主要依據。4.銀行營銷觀念落后

我國農業銀行的理財產品的宣傳多通過宣傳欄，宣傳視頻，缺乏有效的宣傳，消費者對于理財產品的了解比較少。

5.分業經營限制金融業務的發展

由于我國現階段實行的是分業經營體制，銀行、證券、保險這幾個行業都是嚴格分開經營的，業務不能交叉，三個市場處于相對分隔狀態，導致金融業務中的個性化服務只能在較低的層面操作，銀行無法利用證券和保險這兩個市場實現增值，這種方式大大削弱了證券、銀行和保險機構之間的合作能力，妨礙了個人理財產品的創新，削弱了商業銀行為客戶提供綜合理財產品的能力，不利于商業銀行金融業務的全面發展。因此商業銀行提供的個人理財服務，還只能停留在咨詢、建議或者方案設計方面，不能真正代理客戶進行組合投資，銀行理財服務中的核心業務即增值業務大都無法辦理，這在很大程度上制約了金融業務的發展。6.收入結構不均衡，盈利模式面臨挑戰

當前中國我國農業銀行的收入主要分為利息收入業務和非息收入業務，根據統計，截至2015年12月30日，我國農業銀行的絕大部分收入依然來自于利息凈收入，行業平均占比高達82.61%。對利息業務收入如此高的依賴度和海外同業形成了較大反差。

我國農業銀行巨大的利息收入除了享有被管制的利差優勢外，大量放貸產生的規模效應也是重要因素之一。從根本上講，銀行用于放貸的資金其實擠占了本應投向直接融資渠道的資金，市場投資者(基金/機構/散戶)本應可以成為其他上市公司的股東，結果把錢投向了銀行。這一趨勢如果繼續發展下去，將形成大銀行-小資本市場的格局。金融體系中的相當一部分資金都通過銀行流轉，銀行左手吸存，右手放貸，資本充足率一旦不足就尋求二級市場融資進行補充。這種模式短期看能夠起到立竿見影的效果，但從長期來看是蘊藏著巨大風險的。

不過把全部責任都推給銀行似乎也不客觀。事實上從數年以前，監管部門就已經提出了大力發展直接融資市場，力求構建間接融資與直接融資協調發展的金融市場體系。但截至目前，我國直接融資市場的發展始終在曲折中艱難前行。

股權融資方面，雖然在2009年推出了創業板，但由于擬上市企業太多，無數企業只得在被推得水漲船高的顯性和隱性上市門檻前望而卻步，中國的納斯達克并沒有出現；債券融資方面，國內資信體系建設的滯后和產品種類的匱乏導致低級別企業債和城投債的投資收益和風險難以得到統一，投資者不敢貿然出手。最終，企業和個人不得不繼續主要依靠銀行借貸的融資方式，直接融資占比難以較快提升。

依據央行貨幣政策執行報告的統計，在2012～2014三年間，全國金融體系融資總額中分別有約82.1%、81.5%和79.2%是由銀行貸款提供的，這一比例雖然的確逐年下降，但仍然顯著高于西方發達國家的水平，說明我國直接融資還遠未達到與間接融資協調發展的水平。

即便在我國農業銀行內部的損益表上，我們也可以看到來自于公司客戶的收入明顯大于零售客戶的收入。除去文化傳統上中國居民不喜歡個人負債等民族性格因素外，比較重要的一點在于過去的十年不單是銀行業大發展的時期，也是超大型國企集團在各自領域內進一步實現資產、業務集中的時期。他們作為我國商業銀行無可置疑的戰略客戶為銀行帶來了巨大的業務量，經常是一個戰略客戶比上萬個零售客戶的業務總量還要多，因此也成為了眾多銀行競相爭奪的“香餑餑”。在激烈的競爭下，我國商業銀行只能無條件地向這些強硬的大客戶提供更多更好的服務。大量資源被傾斜向大型戰略客戶，零售業務被迫受到擠壓，業務結構的不平衡難以得到迅速根治。

長期以來，中國農業商業銀行形成了資產結構以信貸為主、客戶結構以對公大客戶為主、收入結構以利息收入為主的“單一結構”特征。目前我國銀行業收入80%以上來源于存貸利差，利差收入是目前我國銀行業盈利的主要來源。“十二五”規劃已明確提出“穩步推進利率市場化改革”，資金完全市場化定價將逐步成為現實。利率市場化將導致金融機構存貸款競爭加劇，利差收窄，并帶來逆向選擇、儲蓄分流、債券資產縮水等風險。歷史經驗表明，無論是美、日等發達國家，還是巴西、智利等發展中國家，利率市場化過程中銀行業都遭受了較大沖擊，甚至有部分銀行破產倒閉。考慮到我國商業銀行貸款利率風險管理等經驗不足，即將到來并可能加速推進的利率市場化改革，將使得我國商業銀行強弱分化，甚至面臨生死考驗。

第五章中國農業銀行發展建議--以理財產品金融創新為例 1.重視個人理財產品的創新，樹立品牌效應

商業銀行理財產品同質化導致的行業間的惡性競爭對于農業銀行的發展乃至整個金融行業的健康發展會產生不利影響，盲目的“跟風”復制他人理財產品非但不能為自身銀行帶來豐厚利潤，還會導致整個個人理財產品客戶群的流失，針對這種現象，農業銀行應該結合自身發展特點和勢力，針對性的設計理財產品，提升產品價值，做好市場的調研工作，針對自身的特點和客戶群的需求創造有自身特色的理財產品，加大理財產品的創新力度，讓自身品牌在消費者心中占據獨特的位置，樹立自身的品牌效應。2.培養專業的高素質理財人員，構建高效率理財團隊

專業理財人才的缺失是制約我國農業銀行金融業務發發展的又一大因素，專業的理財人員和理財團隊個能夠更好的針對客戶的需求提供更精確的理財信息以及建議，他們與客戶的直接接觸會無形中代表著商業銀行的形象，因此，選拔，培養高素質理財人員非常重要。農業銀行應該建立自身的理財人員選拔，培養體制，培養出專業的理財人員，建立高效率的理財團隊，與客戶建立長久的合作共贏關系，擴大自身客戶群。3.提供真實的理財產品信息 客戶是農業銀行的衣食父母，農業銀行的個人理財產品應該做到以客戶為中心，切實從客戶的角度去思考問題，不能欺騙，誤導消費者，銀行應該提供真實健全的理財產品信息以及產品的風險指數，針對不同的客戶，不同客戶需求給出相應的建議，向客戶傳達正確的理財信息，這樣才能真正贏得消費者的信任，建立長久的合作關系。4.以發展眼光進行金融業務創新

跨時間思考亦即不斷參與并促成外部的發展趨勢。目前，我國農業銀行發展的歷史還相當短，銀行上的投資品種還不夠豐富，而管理層對基礎性產品的推出還比較謹慎，但從長遠來看，中國的銀行上的產品內容、運作方式在很大程度上也將與國際接。因此，積極研究未來我國銀行的發展變化，順應政策層面的創新并籍此開發相應的衍生產品和服務無疑當是銀行的重要創新思考模式。

當前銀行應當回歸金融機構本色，恢復銀行從事產品創造和產品銷售的主攻領域，著力發展創新經濟業務和投資銀行業務，在市場細分中明確自身業務特色和市場定位，在適應行業規范發展的新機制前提下轉變業務模式，實現創新發展。對于經濟業務，從簡單的通道服務向增值服務轉型，通過建設高素質投資顧問團隊，提高經濟業務水平，對于投行業務，增強業務拓展能力，提高證券發行的定價能力，打造其核心競爭力，對于證券投資業務，積極探索新的投資盈利模式，調整投資規模。最終積極開展業務創新，拓展多元業務渠道，促進銀行的健康發展。

要正確處理好發揮傳統優勢與打造新優勢的關系。經營戰略轉型是對現有經營結構、管理體制和發展方式的戰略性調整。但是這不意味著對傳統優勢的拋棄。對已經形成優勢的領域，要進一步做大做強，已有的優勢必須得到繼續鞏固、強化和擴大。同時，針對自己的不足與劣勢，要集中力量加以彌補，努力變劣勢為優勢。更重要的是，在同業競爭白熱化的趨勢下，中國農業銀行必須進一步開發獨有優勢、尋找潛在優勢，在不斷增進新優勢的基礎上，提升自己的競爭能力。要積極進行業務拓展并強化管理。在經營戰略轉型過程中，要實現有質量、可持續的發展，管理是基礎。中國農業銀行必須大力建設能夠全面、準確監測和防控信用風險、市場風險和操作風險的全面風險管理體系。5.做好個人理財產品的宣傳和營銷創新

農業銀行應該加強對于理財產品的宣傳和營銷，銀行可以通過媒體，一對一宣傳等方式讓消費者對更加深入的了解個人理財產品的特點。在營銷渠道上，客戶資產管理產品可以通過銀行進行直銷，也可以通過銀行渠道進行分銷。這意味著，銀行在直銷的同時，還可以把營銷的力量放在銀行渠道的拓展和服務方面，銀行可以自己或配合銀行在營銷網點有條件地向“私人理財中心”的模式發展，瞄準高端私人客戶群體進行重點營銷。在營銷推廣方式上，銀行要根據金融產品的不同目標客戶群、渠道和產品特點確定不同的營銷模式。面對這一形勢，銀行要在穩定和鞏固傳統經紀業務的同時，快速積極地通過各種營銷模式發展新的集合產品客戶群體和“一對一”的資產管理客戶群體。

進入“十二五”后，由于：(1)資本充足率要求不斷提高；(2)貸款撥備比率的大幅提高導致銀行新增貸款當年收益被大量對沖，即使息差下降，也無法立即以量補價；(3)銀行股東為了維持控股比例不下降，很可能要求農業銀行降低增長速度等因素的影響，農業銀行的貸款增速可能開始逐漸放緩，并亦步亦趨地改變以貸款增長和管制利率為主要驅動因素的業績增長模式。

在新的形勢下，監管機構可以考慮的政策引導方向包括：(1)在5年或者更長的周期內漸進式放開利率管制，實現利率市場化，真正改變以利差收入為主導的中國農業銀行經營模式的基礎；(2)不能完全否定金融創新，而是應當去其糟粕，取其精華，適度放開對好的創新產品的管制，為中國農業銀行提升中間業務收入占比創造寬松的政策環境；(3)繼續大力發展多層次的資本市場，扶持直接融資業務，以彌補農業銀行逐漸“脫媒”后留下的資金斷層。

而農業銀行需要考慮的發展方向包括：(1)進一步提升風險管理能力，在包括中小企業、地方政府平臺、個人信貸以及新興產業等較陌生的領域做好風險定價；(2)積極探索利率市場化后的非息業務發展增長點；(3)在日漸嚴格的資本監管下，合理利用杠桿，發揮資本的最大效力。

6.針對分業經營進行金融創新

分業經營體制大大限制了農業銀行理財業務的宣傳和推廣，由于我國政策規定銀行，證券，保險行業的分業管理，各大商業銀行可以在政策允許的范圍內看準政策的“空白點”積極進行金融創新，加強同證券，保險行業的合作。跨時間思考亦即不斷參與并促成外部的發展趨勢。目前，中國農業銀行發展的歷史還相當短，銀行上的投資品種還不夠豐富，而管理層對基礎性產品的推出還比較謹慎，但從長遠來看，中國農業銀行的產品內容、運作方式在很大程度上也將與國際接軌。因此，積極研究未來中國農業銀行的發展變化，順應政策層面的創新并籍此開發相應的衍生產品和服務無疑當是銀行的重要創新思考模式。

當前銀行應當回歸中介機構本色，恢復銀行從事產品創造和產品銷售的主攻領域，著力發展創新經濟業務和投資銀行業務，在市場細分中明確自身業務特色和市場定位，在適應行業規范發展的新機制前提下轉變業務模式，實現創新發展。對于經濟業務，從簡單的通道服務向增值服務轉型，通過建設高素質投資顧問團隊，提高經濟業務水平，對于投行業務，增強業務拓展能力，提高證券發行的定價能力，打造其核心競爭力，對于證券投資業務，積極探索新的投資盈利模式，調整投資規模。最終積極開展業務創新，拓展多元業務渠道，促進銀行的健康發展。總結

綜上所述，對于中國農業銀行來講，提高自身核心競爭力的立足點在于面向三農，合理制定經營策略，注重金融產品的創新，以及以農業為基礎的金融業務的開展，要從推進農村城市化發展出發，穩妥地支持以農村小城市化為目標的基礎設施建設，以推動地方經濟快速增長，啟動內需，服務新農村，促進農民增收，以提高農行的社會形象。參考文獻

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第三篇：城市商業銀行核心競爭力初探

目錄

摘要............................1

關鍵詞...............................1

前言............................1

1城市商業銀行行業現狀.....................2

1.1城市商業銀行的概念及發展......................2

1.2競爭與合作......................2城市商業銀行核心競爭力分析......................3

2.1核心競爭力......................3

2.2城市商業銀行核心競爭力的分析.....................4結論及建議..........................4參考文獻..............................5摘要

在中國金融體系中，城市商業銀行占據突出地位，其作用不容忽視。城市商業銀行的發展，對于深化我國的金融體制改革、完善對中小企業的金融服務、促進地方經濟發展、防范和減少金融風險、維護社會穩定都起著十分重要的作用。因此，了解我國商業銀行核心競爭力很重要，針對核心競爭力適當提出策略，使其發展的更好更快。

關鍵詞 銀行 核心競爭力 發展 優勢

前言

近年來，由于有政府政策的支持，民營經濟得以快速發展，中小企業紛紛涌現。這些小型和中小型企業，帶動地方經濟的發展，給當地經濟帶來了新的生機和活力，伴隨民營經濟的發展，中小企業融資難的問題慢慢突出，提出了新的要求，以便更好的服務地方經濟發展。隨著城市商業銀行適應時代要求的出現，解決融資的城市商業銀行對中小企業帶來了新的思路和方法。核心競爭力是企業持續在上游的獨特優勢。

城市商業銀行道路的前進擴大到地方經濟建設的推進，并且也為維護中國經濟市場秩序的穩定持續發展具有及其重要的意義。面臨日趨激烈的市場競爭，許多構架制定的保護方法逐漸消失，城市商業銀行的發展不斷變化、壯大，但是最關鍵在于要有符合實際情況的方法，最終形成自己獨特的核心競爭優勢。

1城市商業銀行行業現狀

1.1城市商業銀行的概念及發展

我國城市商業銀行是指經國務院批準，重點為某一地區提供金融服務的商業銀行，它是在合并已經商業化經營的城市信用合作社基礎上，由總部所在城市的企事業單位、居民和地方財政投資入股組成的按照自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束的原則進行經營、具有一級法人和統一核算體制的地方性股份制商業銀行[1]。

我國城市商業銀行是1970年由城市信用社發展而來的，主要是為城市私營、個體經濟提供適合其發展方式，為地方經濟服務，從而促進我國社會主義市場經濟的發展。但是隨著中國經濟事業的逐步發展，城市信用社不斷暴露出自身的許多問題。

1.2競爭與合作

不斷地與全球經濟金融一體化趨勢的增強，在市場競爭環境發生了深刻的變化，消除競爭對手為目的傳統的競爭日益明顯，從而促進創新競爭的理論與實踐。從古至今，合作競爭的思想一直存在，發展至今已被許多企業付諸實踐。

結合動態合作競爭是競爭與合作，非贏的是不同于傳統的競爭或丟失，或造成破壞雙方的博弈。合作競爭是企業為了最大限度地與競爭對手的合作經營，技術，組織系統，其利潤，實現雙贏或多贏的結果。

市場競爭主體被合作競爭改頭換面了，也影響了銀行競爭的結構和范圍，進而提高了競爭的有效性。首先，銀行聯盟更自由的進入成本相對較低的聯盟建立的選擇，合作伙伴的銀行很緊張。參與銀行間的競爭，中國的銀行應想方設法尋找好的合作伙伴，并積極努力提高自己的操作條件，樹立良好形象，提高合作伙伴的吸引力。這樣的做法將有效激活我國銀行間的市場競爭，沖破原有的銀行掌握大局的局勢；其次，銀行的合作伙伴之間也存在競爭強，各銀行在競爭中的相對位置變化，促使銀行沒有放松精神的時間參加比賽。

銀行合作競爭組織，利用市場和組織兩種機制能有效協調銀行間的許多交易行為，降低交易成本和組織管理成本。通過銀行之間的合作競爭型準市場組織的建立，一方面市場組織，確定交易規則，銀行之間的信貸關系，交易的程序和協議的方式，既規范了銀行交易，也可以在不增加成本，使銀行管理機構，不擴大合作協議，充分利用業務代理，全面戰略合作組織，以確定的優勢，純粹的市場交易成本相關的成本節約。另一方面，銀行經過合作競爭可以將組織逐步市場化，保持各個銀行之間的獨立性，防止銀行一體化組織的激勵失失效、信息失真和缺乏競爭的現象等許多問題的出現，運用市場機制來提高交易的效率，以更好地適應信息時代將市場競爭和組織整合運行管理要求。此外，伴隨著銀行的合作不斷加深，合作銀行信托關系增強，和監管合作組織降低成本，合作效率。

1.3業務能力與范圍

根據中華人民共和國《商業銀行法》規定，商業銀行能經營的部分或全部業務如下：

（1）吸收公眾存款

商業銀行是最傳統的業務是吸收公眾存款，其特征在于在第一個地方，給公眾存款。公眾包括當地居民存款，包括當地的生活儲蓄的外國人。

（2）發放短期、中期和長期貸款

商業銀行的貸款業務中以短期和中期的貸款業務為主，在歷史上長期貸款業務在傳統上是儲蓄銀行的業務，其原因在于歷史上的儲蓄銀行吸收公眾存款可以計復利，并且儲蓄銀行可以發放金融債券。由于債務的吸收是長期穩定的，因此，適合用于長期貸款。

（3）辦理國內外結算

中國商業銀行的主要業務是為國內外結算，一種特殊的商業銀行，和其他非銀行金融機構不能從事結算業務。

（4）辦理票據承兌與貼現

在各種不同的方式商業銀行貸款，其中一個是貼現票據。銀行的單據，或者商業票據經過銀行承兌之后，就成了具有到期付款保證的特別單據。在到期之前，當客戶需要流動性，可這不是票據由于自己的銀行票據貼現，提前大部分資金提取。

（5）發行金融債券

商業銀行的融資方式包括發行金融債券，是另外的存款負債管理操作方法。金融債券對投資者直接出售或轉讓，使其能夠在股票市場流通。因為銀行的信譽高于平常的企業，因此其金融債券的信譽也比一般企業債券高。

（6）代理發行，承銷政府債券的現金

我國商業銀行根據法律，只有代理問題，現金和政府債券承銷，而不是代理人問題，現金和承銷企業債券。這種規定實質上是一種限制，限制了商業銀行參加資本市場活動的范圍，也是為了限制商業銀行的資本投入市場，從而導致商業銀行流動性質量下滑，或銀行債務承受太多的風險，獲得獎金，并最終影響存款人的利益。

（7）買賣政府債券

商業銀行還能通過買賣政府債券的方式來調節自身的資金。由于政府債券的無風險，法律允許商業銀行買賣這些債券。政府債券都是零風險投資，還可以獲得一些利潤，這將使銀行的現金盈余。

（8）從事同業拆借

商業銀行的獨特的業務是銀行相互借貸業務。中國的《商業銀行法》將我國商業銀行的貸款限額來解決暫時的資金流動，但不作為固定資產貸款基金。這一特點是我國獨有的。

（9）買賣、代理買賣外匯

在他們的代理商銷售的商業銀行，或代理客戶買賣外匯是一種常見的商業銀行。“金融機構在外匯管理條例“即期和遠期1987年12月13日被國務院批準為客戶服務，根據這一原則，為了使客戶能夠提前防范匯率風險，穩定的貿易成本，銀行將代為現場客戶和遠期外匯。而銀行外匯交易的目的是保持利潤的價值。

（10）提供信用證服務及擔保

商業銀行提供信用服務和進出口企業日常銀行擔保服務。由于銀行的信貸，國際貿易已經成為一種安全、快速的。擔保貸款和一個更大的作用等方面的業務。銀行信用卡業務，讓消費者更方便快捷，信用擔保，銀行和企業之間的融資安全方便，之間的相互作用的不同的國家的企業和金融機構更安全和標準化，交易的過程與結果都受到保護。在同一時間提供信貸服務和安全服務的銀行，也得到了合理的利潤。

（11）收付款項和保險代理業務

因為商業銀行的營業范圍廣泛，所以，同時商業銀行也在代理其他企業收付款項和保險的代理的業務交易。

（12）提供保管箱服務

銀行為客戶提供保管箱服務，客戶將重要文件，珠寶，所有權證書，在銀行保管箱業務合同以及定金的信件，避免失蹤和丟失。保管箱業務的銀行提供的任何其他機構不能為我們的客戶提供方便。

（13）經銀行的批準，可以結算業務，銷售

本條例所稱的“彈性”條款在立法技術在未來的發展中，新業務的央行批準，可以申請這項條款，并不會改變法律。試想如果沒有這樣保護性的規定，在未來如果中央銀行批準了能進行的新的業務，那就只能修改法律，新的業務才能符合法律的規定。城市商業銀行核心競爭力分析

2.1核心競爭力

商業銀行是企業，因此有必要研究商業銀行的競爭力。波特認為，競爭優勢，即競爭力，是“企業獲取超出資本成本的平均投資收益率的能力[2]。”“伊芙茲認為，競爭力是“技能，系統，資產和共同的價值觀，產生高水平的特異性能進行預測，以產生競爭優勢的相對特殊的工作，并為顧客提供寶貴的功能。因此，競爭力的綜合性能，使資源共同創造卓越”的競爭潛力[3]。首先探討什么是競爭，競爭是競爭的兩個或兩個以上的參與者或比較和綜合能力的反映這是一個相對指標，必須表明，一般的小型和大型或強或弱的競爭力。但是如果真的要給企業核心競爭力一個一個準確的測度，其難度是相當大的。它是隨著競爭的變化而變化，難以捉摸的，不過它卻是未來將要為大家呈現的能力，并且需要足夠的的時間測定。

清楚了競爭力，接下來了解核心競爭力。所謂的核心競爭力，是企業的獨特競爭優勢的競爭對手。也就是說，企業能夠代替對手的可能性，如果其可能性愈大，則代表其核心競爭力愈強。對于任何一個企業，不管是競爭力還是核心競爭力，都尤為重要。

2.2城市商業銀行核心競爭力的分析

關于城市商業銀行核心競爭優勢的分析如下：

（1）在關系型貸款中的比較優勢

企業“硬信息”的依據是交易型貸款，大型銀行機構建立嚴格，分工明確，陳程序化、專業化的抵押貸款操作具有比較優勢。而“軟信息”則是其決策依據，它是經過時間和經驗的慢慢積累而形成的一些主要相關信息。這些軟信息是難以觀察和測量的統一，銀行需要支付成本得到。因為中小城市商業銀行一般為地方性銀行，機構設置簡單，結構趨于扁平，代理成本和風險相對低，因此關系型貸款在中小企業貸款中被大量使用，這便形成了其獨特的優勢。

（2）對中小型企業的定價優勢

在大型項目貸款上，由于當前存在一些限制，城市商業銀行規模過小則無法參與。及時勉強符合監管要求，中小城市商業銀行的議價能力也有限，因此，在爭奪大型項目上中小城市商業銀行處于劣勢。

（3）市場反應靈敏

我國城市商業銀行都是一級法人制度，管理階層少，決策鏈條短，經營手段靈活，能夠靈敏的嗅到市場的風吹草動，并及時做出決策應對。

（4）地緣性優勢

我國城市商業銀行與別的銀行相比，在本地信息的獲取尚處于優勢地位。其次定位清楚，主要為服務地方經濟。最后在管理上進行差異化管理，有效的規避競爭。結論及建議

我國的城市商業銀行成立時間較晚，目前仍處于發展的初期，其整體經營水平與其他銀行還有很大的差距。仍需要繼續努力改革創新，對于普遍提高我國城市商業銀行的核心競爭力，具有及其重要的意義。

（1）完善城市商業銀行的內部治理結構

銀行長期穩定發展的重要保證離不開良好的企業管理。通過制度約束和監督機制，城市商業銀行將逐步完善內部治理，地方政府之間的關系，是完善城市商業銀行的現狀，形成相互監督。企業治理是核心，以公司治理結構的完善為輔助，加強內部制度建設，為銀行健康持續經營健康提供良好的保證。

（2）加強城市商業銀行業務的創新

就當前而言，城市商業銀行處于被跟分模仿的位置，需要不斷創新來鞏固和占領新的市場，掌握充分的主動權。對城市商業銀行的生存和發展的基礎是市場的差異，但在不同的市場尋求競爭優勢，只有創新，滿足當地居民的需求和新的金融產品和服務的中小企業的需求。城市商業銀行應充分發揮體制優勢，根據市場需求和自身情況，開發接近產品的顧客需求特性。在個人業務方面：根據客戶的需求變化，不斷進行金融工具的創新，推出科技含量高的新型存款品種。

（3）完善約束和激勵制度，提高代理效率

在中國，激勵約束機制不合理仍然在大多數城市商業銀行的激勵和約束機制的存在，會對銀行經營管理的好壞直接影響。因此，建立，完善激勵與城市商業銀行按照約束機制，并改善城市商業銀行公司治理結構的重要意義。

（4）加強對金融人才的培養

無論什么發展都離不開人，尤其是一個人才的重要性不言而喻。因此培養人才的關鍵首先在于對高級管理層人員的培訓。參與市場競爭的重要環節之一便是經營決策，而決策是由高層人員決定。因此，一個企業，在成功的企業人員素質的高級管理失敗的一個重要的角色。其次，基層人員也是不容忽視，對于基層人員的培訓也極為重要，加快對基層管理人員培訓是保持企業發展的根本保證。一些基層管理人員缺乏管理科學的知識，沒有要求應掌握的管理知識，管理技能和管理手段從事管理工作，所以有潛在的風險。最后，加強一線職工的培訓是保持業務發展的基礎。參考文獻

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第四篇：淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

網絡教育學院

本 科 生 畢 業 論 文（設 計）

題

目：淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

內容摘要

企業文核心競爭力的定義是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐夠企業過去，現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。

本文以聯想企業為例，說明了對企業核心競爭力對企業的重要性，引用國外學者的一些研究結果，針對聯想公司的核心競爭力的優缺點進行分析，并提出一些建議。只有發現聯想公司現有的核心競爭力，改正原來并不是那么完善競爭力，并且努力的開拓新競爭力，這樣才能使聯想企業蒸蒸日上。

關鍵詞：核心競爭力；聯想公司；直銷；企業發展

I

淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

目 錄

內容摘要............................................................I 引 言.............................................................1 1 核心競爭力概述...................................................3 1.1 核心競爭力的基本內涵........................................3 1.1.1 核心競爭力的概念......................................3 1.1.2 核心競爭力的構成要素..................................3 1.2 企業提高核心競爭力的意義....................................3 1.2.1 企業核心競爭力的歷史意義...............................3 1.2.2 企業核心競爭力的現實意義...............................4 1.2.3 企業核心競爭力的特點...................................5 2 聯想企業的核心競爭力分析.........................................6 2.1 聯想企業的基本情況...........................................6 2.2 聯想企業核心競爭力的識別....................................6 2.3聯想企業建立核心競爭力的途徑.................................7 3 企業建立核心競爭力存在問題及建議.................................9 3.1 聯想企業建立核心競爭力存在問題..............................9 3.1.1 聯想企業核心競爭力核心問題.............................9 3.1.2 聯想企業戰略發展問題...................................9 3.1.3 聯想企業的核心競爭力衰減在各方面的表現................10 3.2 聯想建立核心競爭力建議.....................................10 3.2.1 加大產品研發力度，增加產品走在技術前列...............10 3.2.2 加強用戶體驗感，適當的選擇電腦軟件適應用戶...........11 3.2.3 把握好已取得的市場優勢，不斷擴展新用戶...............12 3.2.4 不斷更新核心競爭力，不被輕易模仿.....................12 結論與展望.........................................................13 參考文獻...........................................................14 II

淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

引 言

一、國內外現狀

當前國內外學術界對企業核心競爭力的理論未形成系統與嚴密的體系，實際上，普哈拉(C.K.Prahalad)和加里·哈默爾（Gary Hamel）在《哈佛商業評論》發表的《公司核心競爭力》提出“核心競爭力”[2]，這一概念立刻在西方引起強烈的反應，得到了學術界和商業界的廣泛人認可，和很可惜的是他們也沒有很直接、清楚來定義企業核心競爭力，僅給出了一個描述性概念。盡管有眾多學者在此后進行了大量的研究工作，試圖進一步清晰、明確核心競爭力的內涵，但競爭力、資源、能力的定義仍然含混不清總的來說，西方經濟學者關于競爭力討論所涉及的內概括起來主要包括五個方面：

第一，競爭力問題的研究對象。

第二，對競爭力及有關競爭力定義的理解。第三，競爭力的構成因素。第四，競爭力的評價。

第五，提升競爭力的途徑與措施。

二、研究思路

企業核心競爭力的研究思路，并詳細的分析了其概念和特點。并以關鍵成功因素和能力績效指標為評價工具。一整套建立企業核心競爭力評價指標系統的原則、設計思路、指標模型，說明了建立企業核心競爭力評價指標系統是一項復雜的系統工程。最后結合聯想企業如何培育企業核心競爭力的闖題。我們相信：“企業組織學習和剖新是企業核心競爭力的源泉”。通過建立合理有效的企業核心競爭力評價指標系統，聯想企業才能清楚認識和逐步加強自己的核心競爭力，才能保證企業經營的成功和持續的發展。

三、研究的目的與意義

企業變遷的歷史就是企業核心競爭力演變的歷史；企業競爭和較量的過程。就是企業核心競爭力比較和競爭的過程；企業優勝劣汰的結果就足企業核心競爭力發展的結果。優秀的企業核心競爭力才能造就卓越的企業和企業家，落后的企業核心競爭力印使曾經優秀的企業也會被淘汰。

本文根據前人的研究成果，總結一代代人的經驗，明確企業核心競爭力的概念，深刻體會企業核心競爭力的內涵，充分體會企業合金競爭力的作用以及必要性，并以聯想公司為具體例子更生動、具體、明確、量化這些概念，加以運用，淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

對企業核心競爭力存在的問題找到解決的辦法。

淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例 核心競爭力概述

1.1 核心競爭力的基本內涵

1.1.1 核心競爭力的概念

企業核心競爭力最早是由兩位美國戰略管理專家哈默和帕拉哈德1990年在哈佛商業評論上提出來的。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。它也可以指企業內部集體學習的能力，尤其是關于如何協調不同的生產技能和整合多種技術的能力。與物質資本不同，公司的核心競爭力不僅不會在使用和共享中喪失，而且會在這一過程中不斷成長。企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。1.1.2 核心競爭力的構成要素

通過從理論和實際領域的分析得到具體的核心競爭力的構成要素為：人力資源包括管理人才、科技人才、管理團隊、員土忠誠度、員工素質和工作經歷經驗等因素；技術創新能力包含研究開發能力、專利技術、創新意識、核心技術及技術設備等因素；市場營銷能力包含市場應變、市場覆蓋、企業社會形象、知名度、售后服務等因素；組織管理能力由最基本的組織結構、管理措施、內部管理、管理系統和企業內部管理體制機制等因素組成；企業文化包含有組織文化的先進性與適應性、企業的經營思想與管理理念、企業凝聚力、領導藝術、團隊建設；戰略管理能力是戰略規劃水平、戰略與資源匹配及實施能力、資源整合能力（資金、財力、設備及社會關系網）；生產與制造能力主要強調的是產品成本、產品與服務的品種、價格、功能、質量、滿足消費者需要程度。

1.2 企業提高核心競爭力的意義

1.2.1 企業核心競爭力的歷史意義

在第二次工業革命后，西方經濟學者，就已經開始對企業的核心競爭力有所研究，逐步發現它的存在價值和對企業的重要意義。

首先對此產生興趣的是邁克爾·波特的產業分析理論，但是這種理論只是一種大體的方向性的研究，在具體指導企業的運作方面沒有太大意義。1980年以來，淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

一批企業理論和企業戰略研究人員感覺帶企業應該被人們重新認識和研究。他們把研究的方向投向了企業擁有的最關鍵的能力——企業核心競爭力。最早最明確提出核心能力的概念，并給出明確定義的是普拉哈拉德和哈默。此后，一場關于核心競爭力的研究熱潮拉開了序幕。不同的研究者從知識觀、技術觀、資源觀、現實觀、組織與系統觀等不同角度對此做出了自習的分析，并形成了不同的流派。下面分別對這幾種流派作概要分析，以加深對核心競爭力的理論上的理解與認知。

自1990年普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了《公司核心競爭力》一文后，企業界和學術界迅速對企業的核心競爭力有所重視。普拉哈拉德和哈默爾認為公司核心競爭力是企業內部集體互相學習以及對外學習的能力，尤其是關于如何協調不同的生產技能和整合多種技術的契合力。公司的核心競爭力與物質等東西不同，不僅不會在使用和共享中丟失，而且會如同一顆吸收養分的大樹一樣不斷成長。按照普拉哈拉德和哈默爾的理論，企業的核心競爭力的基本特征主要表現在以下三個方面：第一，企業核心競爭力應反映客戶通過長期觀察而最看重的價值，是要對客戶的本身利益有關鍵性的貢獻；第二，企業核心競爭力必須具有別具一格的風尚，這樣才會難以令其他對手公司模仿抄襲；第三，核心競爭力應具有擴展到更廣泛市場領域的能力。因為核心競爭力具有稀缺性、難以模仿性等這樣的特征，對于核心競爭力的重視和研究，實際上是將企業競爭優勢的產生問題轉化為獲取和保持企業競爭優勢的問題，而可以令企業不斷蓬勃發展。

除普拉哈拉德和哈默以外，另外兩位知名的核心理論研究者德梅約[3]和厄特巴克也是基于技術觀和技術創新過程分析企業核心競爭力的典型代表。他們認為企業核心競爭力是指企業的生產制造能力、研究開發能力和市場營銷能力，也就是核心競爭力在廣泛程度上說就是在產品創新的基礎上，把產品推向市場的能力，并讓顧客愉快接受的能力。德梅約和厄特巴克把企業核心競爭力體現在四個方面：對用戶需求理解能力、分銷渠道能力、產品技術能力、制造能力。1.2.2 企業核心競爭力的現實意義

從許許多多的實際例子和理論研究中我們可以看到，只有企業把注意力集中到核心競爭力上，才能夠培養企業提升核心競爭力的意識，才可以令企業在經營中不斷獲得一種敏銳的產業洞察力，才可以幫助企業不斷拓展公司業務能力，從而令企業有機會進入到一個更加廣闊的空間和平臺。尤其重要的是，實施圍繞核心競爭力的多元化戰略，才可以令企業站穩腳跟，不會在商業大潮中倒退，不斷

淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

前進，成為新產業的開拓者和領導者。

1.2.3 企業核心競爭力的特點

在大眾人們的眼光中，核心競爭力已經成為企業獲取持續競爭優勢的基礎。缺少了它，任何企業都是不會長久的生存下去的。我們從企業的一般競爭力理論來看，企業競爭力是一種相對性的力量，來源于企業外部。其中最著名的波特的認為，一個行業內部的競爭狀態取決于五種基本競爭力的相互影響、相互作用，即替代威脅、進入威脅、供方侃價能力、買方侃價能力和現有競爭對手的競爭[1]。在現實生活中，之所以把核心競爭力廣泛地看作是企業獲取持續競爭優勢的基礎。主要是因為它的源泉核心能力具有以下一些特點：

（1）企業的核心競爭力與普通競爭力相比更具有獨特性。如果某項專長已普及或者極易為競爭對手模仿，就不能成為核心能力。

(2)核心能力有助于實現用戶所看重的核心價值。

(3)核心能力不是“資產”，不會出現在資產負債表上。核心能力還有別于品牌、專利等可以估價的無形資產。因此，核心能力不僅是企業目前成功的要素，更是未來維持競爭優勢的保證。

(4)核心能力具有延展性。企業能夠從某種核心能力衍生出一系列產品與服務，而且這種產品和服務具有權威性和征服性。

(5)核心能力有著相通的性質。核心能力的并不是由一個人或者是一個集體能夠產生的，它是由很多人與多個集體組成的集體核心能力，這樣多元化的元素很難被競爭對手復制的管理方法。

(6)核心能力的形成是需要時間，經驗的累計，核心能力不是貨幣交易就可以購買得到的，所以說企業一旦達某方面的核心能力就能把其他企業摔得遠遠，在短的時間內非常難追趕上來。

(7)可能會因為客觀因數，或者是高層管理人員的管理不當，有可能會導致核心競爭能力流失。

淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例 聯想企業的核心競爭力分析

2.1 聯想企業的基本情況

聯想(Lenovo)公司是國內的一家著名計算機生產銷售公司，集技術產品以及銷售和售后服務的一家一體化公司。1989年，成立“北京聯想計算機集團公司”。作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主板、手機等商品。打印機、投影機以及其他移動互聯、數碼、電腦周邊等類商品。2013年；聯想電腦銷售量升居世界第1，成為全球最大的個人PC生產廠商。除此之外，聯想公司經營著全球規模最大的互聯網商務網站。2014年1月底，聯想先后收購IBM的System x等服務器資產以及Blade Network Technology等系統網絡資產和摩托羅拉的移動智能手機業務。

2.2 聯想企業核心競爭力的識別

聯想公司的成功不僅要歸功與我們所熟知的聯想公司采取的明智的差異化戰略，而且還有很多很多聯想公司背后的一點一滴的努力與付出，這些都構成了聯想公司最有價值的核心競爭力。其他公司也曾盲目模仿聯想公司的聯想的4P戰略模式，但是他們只是學到了一些皮毛，最后都無功而返。下面是我對聯想公司核心競爭力的一些具體分析：

1、聯想的4P戰略

4P是隨著營銷組合論的提出而出現的。

所謂4P，就是產品（product）、價格（price）、渠道（place）、促銷（promotion）。從產品方面上說，在全球范圍內，聯想為客戶提供屢獲殊榮的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺式機，并配備了ThinkVantage Technologies軟件工具、ThinkVision顯示器和一系列PC附件和選件。在China，Lenovo的pc產品占pc行業的總銷售1/3。靠的是Lenovo的核心領先技術，簡單應用的功能、私人訂制的方案。從而受到pc行業的消費者的青睞。

聯想還擁有針對中國市場的豐富的產品線，包括移動手持設備、服務器、外設和數碼產品等。

2、TP戰略——市場細分、目標市場和市場定位。

市場細分是市場發展成熟的必然趨勢。細分市場不是根據產品品種、產品系列

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來進行的，而是從消費者(指最終消費者和工業生產者)的角度進行劃分的，是根據市場細分的理論基礎，即消費者的需求、動機、購買行為的多元性和差異性來劃分的。通過市場細分對企業的生產、營銷起著極其重要的作用[3]。

聯想把其消費種類個人計算機的產品細化為三大類：即“家悅”、“鋒行”、“天驕”。其中： 第一，以滿足大部分家庭可以輕易擁有電腦，幫助用戶輕松學習的為基本標準的，它就是 “家悅”。

第二，以遙遙領先的技術、強大的性能，系統刷新了對個人計算機的定義，基本上能夠滿足高級pc用戶的軟件硬件的要求，它就是“鋒行”

第三，以時尚元素、主流數碼相結合的產品組合的方式，針對消費者對品味生活、時尚生活的一種美的追求，所定位的一款產品，它就是“天驕”。

對于這3個產品的準確定位，這就是聯想針對市場上不同的消費群體而設計的三個品牌。

同時，再好的東西也會有瑕疵，再強大的公司也會存在一些問題，聯想也是一樣。目前聯想面臨緊迫市場變革，專注主營業務能否拯救聯想？聯想集團遠沒有達到三年前預定的目標，聯想集團制定新的三年規劃的戰略路線的核心是專注當前主營業務，“專注”成為聯想未來三年背水一戰的關鍵。對多元化業務的拓展和管理能力還顯得相當的稚嫩，由于對多元化發展的這個復雜性估計不足，業務方面基本上都在相同的時段開始，這樣會讓領導人的無法把精力集中在開發新領域與新資源上面，同樣的也會多少影響到企業核心競爭的的加強。多元化本身是非常正確的，sony和Samsung Electronics在產品方面也是一直在追求多元化，但是他們的多元化一直都是圍繞著一個核心來展開，他們都致力于改善人們生活質量，創造動感活力的數碼生活。聯想重新確立了自己的“第一類業務”即核心業務——PC（個人電腦）以及相關產品，其中包括筆記本電腦、服務器、外部設備等等這些業務。同時，以手機為代表的移動通訊設備則為二類業務。此時的聯想正處在一個轉型的前夜，只不過在新三年規劃中，已經暫別“服務”戰略和“科技”突圍的聯想，再一次出現了新的“戰略空白”。“成功不是因為聰明而是在于堅持。

2.3聯想企業建立核心競爭力的途徑

聯想前任主席柳偉志以往在不一樣的地方闡明了聯想的核心競爭力．他的觀

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點是：“管理基礎是聯想的核心競爭力，貿易和文化也可以足核心競爭力的一方面”.“聯想”會做生意。并不是一般的會做生意，聯想重視貿易：產品賣不出去，再好的技術也沒有人會知道，沒有人會欣賞。所以，以后的戰略會貿易為中心來展開。“現在什么東西目前能為企業盈利，什么東西能為企業長久盈利”，要先把這些東西的方方面面給了解透徹了，要有一定的長遠規劃。

聯想克服了重重困難成長為國內PC行業領導，聯想的管理起到一定的作用，然而，這種管理方式太容易被競爭對手學習。站在長遠的角度看，以“管理”做為核心競爭力，結果并不是很穩定。這應該是柳傳志時代的聯想，有階段性的核心競爭力，這種競爭力并不清晰。單單形成了一定的企業競爭力。可是并沒有形成最后的核心競爭力。聯想現任主席楊元慶的想法是保留聯想企業一個良好的競爭優勢：管理方面繼續聯想的核心競爭力但不僅僅是這樣，未來要成就一個國際性的知名品牌與跨國大公司還需要在技術和服務方面更進一步的加強。這個也是希望加強的兩個核心競爭力。在這樣的背景下Lenovo要清楚的認清什么是企業所需要的核心競爭能力，然而在方方面面的情況有價值成為核心競爭力的并不多．在競爭激烈的今天．企業不可能把全部有限的資源分開投入，應該考慮發展最有優勢的那一方面。核心競爭力不是把雞蛋放在所有的籃子里，應該有獨到的思考，想想那個籃子最具適合你的雞蛋。最迅速，也最堅決的部分產生。根掘本文前速的關于核心競爭力的定義。我們可以從聯想的內部競爭性活動中找出聯想的核心競爭力所在，首先，聯想的管理、營銷、生產等都具有競爭力。

與聯想的競爭公司（例如：惠普、戴爾）相互比較，其實聯想是處于市場競爭的下方。想想前幾年聯想與競爭對手在市場的戰場上相互比拼，聯想的武器是聯想的渠道管理并不是以上的這些方方面面。這個武器才是其競爭對手所不具備的，就是這個武器為聯想贏取了個人計算市場額最大份額。這才是聯想的核心競爭力。

然而和數碼這個行業的企業來比較，像戴爾、惠普等這種國際級別的跨國大公司來講，其實聯想在這個方面并不算是有占優勢，回想這幾年的國內市場競爭情況，聯想、惠普、萬商等的競爭，為聯想獲得個人計算機最大份額不是以上說的那幾個方面，卻是聯想的渠道管理，這個市場競爭的優勢的對手缺乏的，這才是聯想的競爭核心。

淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例 企業建立核心競爭力存在問題及建議

3.1 聯想企業建立核心競爭力存在問題

3.1.1 聯想企業核心競爭力核心問題

在日益激烈的市場競爭中，培育和發展獨特的核心競爭力對于一個企業來說是必要的，這與企業的生死存亡里離不開企業核心競爭力，只有形成完整獨特的企業核心競爭力，企業才會擁有在市場競爭中站穩腳跟的砝碼，那么企業在競爭慘烈的商戰中才有可能立于不敗之地，因為形成核心競爭力，是企業的戰略資產，[4]并能夠給企業帶來不斷蓬勃發展的動力。聯想公司的核心競爭力可以說已經有了一個非常良好的開端，但是，核心競爭力并不是一旦形成就會可以一直支持企業快速健康發展的，企業的核心競爭力不能一直都是一樣的結合企業自身的情況，與社會背景，消費者相結合。

聯想企業經歷的長達3年的擴張，雖然失敗了，但是聯想重新制定了屬于自己的發展戰略。集中力量從事PC制造和銷售．并設定了國際化的目標。并購IBMPC部門就足聯想從多元化向專業化回歸后轉向固際化發展的重要一步棋。3.1.2 聯想企業戰略發展問題

從企業戰略發展視覺來看，這只是最外在的東西，從本質上講，其實企業的核心競爭力問題。多元化決不是把資源分散，如同撒網式的生產。而是依據集中化的原則優先配置資源的表現形式。對充分說明了資源集中的重要性。而相同的道理，企業競爭也是如此，如果想從各個方面都獲得競爭優勢，而企業資源又不能有過多的分散，全面而具體的要求不但不可能達到還會令企業陷入尷尬的境地。莫不如將有限的資源集中于企業的核心競爭力上來。只有從核心競爭力有了一定的提升和發展，并且在此基礎之上發展多元化，才有可能兩全其美。

在經濟和知識呈現爆炸式發展的背景下,聯想公司雖然具備了前期的優勢，形成了自己的獨特核心競爭力，取得了很大的成功。但是，核心競爭力的構建和維護不是一勞永逸的。聯想要想在激烈的市場競爭中要傳承原來有的優勢，在保證原有資源的同時，慢慢的彌補企業的缺點。這也是一個優秀的企業必須就要的特質。如果把核心競爭力比作是企業的競爭優勢的一輛自行車核心競爭力的動態管理能力就是這輛自行車下的一條通往財富煩人路。但是Lenovo現在還沒達到這一點。

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3.1.3 聯想企業的核心競爭力衰減在各方面的表現

聯想采用“以上對下”的策略，聯想企業在產品開發研新上先選擇了286機型，在研新、開發，生產的這幾個環節，聯想公司很注重這286機型，同樣的嚴格要求采購、生產、外加工、銷售等每一個環節，使這款產品質量在類似286產品中性價比比其他產品高出很多。因為嚴格的品質控制和采用高級的元器件，在這樣的背景下，企業產品的生產成本超過了香港和臺灣的廠商。

可企業并沒有像其他公司一樣高付出高回報，出乎意料的是聯想企業采用低價策略。聯想企業的每一件產品；每一個配件，總體來說價格比同類1-2美元，在這種高品質低價格的營銷模式下，造成聯想企業的利潤為負數，企業每月銷售8000塊板，不僅僅不能盈利，還要虧損 l萬多美元，這樣的狀態持續了幾個月，這樣下來差不多賠了100000美元。然而，因為286這款產品壽命期相對比較短，所以聯想企業的虧損的這種狀態持續不是很久，但聯想企業卻因為286這款產品為企業贏得了好口碑，同時也吸引了一大部分的聯想產品購買粉絲。聯想的這款286產品慢慢的被市場淘汰，當聯想企業推出屬于自386與486微機（中高檔pc），單單憑借著286所創立的產品品牌形象，這新推出的這2款產品中銷售取得了非常好的成績。據說香港聯想集團董事局主席柳傳志對記者透露，該公司生產出口的顯示卡與主機板1993年達到500萬塊，居世界第三位，這樣來說聯想早就彌補了286這款產品的損失。

3.2 聯想建立核心競爭力建議

聯想公司面對的問題，主要是沒有對核心競爭力適時的進行調整和管理甚至隨著經濟的發展改變合適的新的核心競爭力。3.2.1 加大產品研發力度，增加產品走在技術前列

必須要有先進的技術，才能使企業在某個行業中出奇制勝，不會太輕易就被淘汰。第一，聯想企業必須具備優秀的研發設計能力，以改善消費者在產品使用過程中的體驗。聯想以往在研發方面的投入較低，聯想公司應該加大對于新產品開發力度，不斷的創新和創造出新的產品，才能不斷令消費者滿意，不斷取得市場，提高利益。

其次，而為了滿足消費者的需求，聯想必須重新在產品的外觀和形象入手，淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

適應消費者的審美觀。將消費者未被滿足的需求融入到富有創造新的產品設計中，這是蘋果電腦的設計原則。模仿并不是都是不能成功的，模仿其他企業的核心競爭力，并根據本公司的實際情況做適當的學習調整，則是非常有效的培養核心競爭力的有效方法。蘋果公司不僅對于新產品研發投入很高，而且，蘋果公司還在不斷的對產品做出調整，使電腦人性化，不斷的滿足人們對于電腦的某些需求，從外觀到內部裝置位置，從電源位置到細微的耳機插孔位置，可以說，蘋果公司這樣的舉動讓消費者感覺到了被重視，是非常值得聯想公司學習的，因此，聯想公司應該針對這些產品細節作出適當調整。

最后，由于企業用戶和普通消費者之間的巨大差異，聯想還必須提高消費者需求的預測的能力。對于產品研發的投入力度，并不是盲目的，而應該是有決策，有預測的。通過不斷的調查，了解熟悉用戶對于電腦的需求，并能把握好未來一段時間內消費者對于電腦的具體要求，并總結調查結果，提前推出一定的產品來搶占市場先機，滿足消費者，不僅可以賺取利益，更難得的是為企業的研發指明方向，贏得消費者好評。

3.2.2 加強用戶體驗感，適當的選擇電腦軟件適應用戶

在用戶使用體驗方面，由于聯想并不涉足產品軟件領域，所以在軟件方面為消費者提供個性體驗的可能性較低。相比之下，蘋果由于擁有獨特的操作系統和應用軟件，使其能更好地根據消費者的個性需求來開發產品，并實現軟硬件的良好結合。企業客戶注重對目前需求提供穩定可靠的解決方案，需求明確；普通消費者的需求往往不明確、多樣化。因而，聯想必須具有超前性才能把握這類需求。用戶的體驗不光是從剛一接手電腦后對于電腦的觸感，還包括用戶對于電腦的視覺感官和用戶使用電腦時候對于電腦的舒適感等等各方面的對于產品的感官效果。只有用戶真正對于產品滿意，產品才會不斷的有市場前景，因此，滿足用戶的體驗感，是非常值得重視的。要滿足用戶的體驗感，還需要不斷的努力。主要應做好以下幾個方面：

不斷提高產品品質，不斷做出滿足消費者需求的產品。不斷滲透軟件領域，雖然目前還沒有涉足軟件領域，但軟件對于電腦行業的制約是非常明顯的，因此，不斷加強軟件方面的投資，選擇更加適合本企業的軟件，并努力創建自己的軟件行業。

注重細節，從各方面給用戶留下好的評價。

淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

3.2.3 把握好已取得的市場優勢，不斷擴展新用戶

轉變服務對象，從服務企業客戶向服務個人消費客戶轉變。高端電腦消費者往往需要親自體驗電腦的性能等，才能夠了解產品的特點并做出購買決策。但是，由于聯想公司主要采取電話和網絡銷售的模式，因而無法使消費者便捷地體驗產品，聯想必須大力拓展零售渠道，建立體驗中心，可以采取一些和大型國際性的超市或者企業聯合出售的方法，或者多設立聯想連鎖店。已經擁有的用戶不丟失，并不斷擴展高端用戶，只有擁有了市場，產品才可以不斷生產銷售。

3.2.4 不斷更新核心競爭力，不被輕易模仿

聯想公司雖然有了一些問題，但是聯想公司還是很成功的，聯想公司核心競爭力的建立也是來之不易的，在同行業中，也有不好企業不斷的模仿，雖然大部分都因為僅僅模仿了形式，而沒有領會到關鍵所在，但還是有一些企業不斷的進行模仿和調整，對聯想公司的核心競爭力模仿，并且已經取得了很大成果。如果聯想公司，不適當的根據市場和消費者的需求做出對核心競爭力的調整，那么聯想公司很快就會被其他公司模仿，甚至是被超越被搶占市場。而要不斷更新核心競爭力，應做到以下幾點：

第一、守成與創業結合防止核心剛度

什么是核心剛度呢？核心剛度就是把以前的所累積的經驗總結起來，編程一個制度，任何人都要遵守這個制度，不能違反。這樣的制度很古板，按部就班的很容易就扼殺員工的創新力。

第二、運用核心優勢，正確把握商機

導致核心競爭力喪失的第二個常見原因是相信什么賺錢做什么，四處尋求商機，商機并不能總是會自己創造，我們能做的只是把我好商機，不讓它白白流失掉。

第三、堅守主業審慎對待多元化

導致核心競爭力喪失的第一個常見原因是盲目、過度多元化。背離自己的核心專長，結果喧賓奪主，優勢不再。

淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

結論與展望

由于聯想文化的核心元素是服從、目標導、現實主義(意味著與短期目標無關的東西都叫能被排斥)和保守(“找路論”)，因此，必須通過激發一種創新核心競爭力來對其進行化解。來對其進行化解。在現有的Pc業務上很難激發創新，必須借助于完全獨立于PC外的新業務，比如讓服務完全獨立運作，以便熏劃創業時代。歲賓斯在分析了大量成功變革的企業案例后得出了這樣的結論：這些轉變通常都經歷了7～10年的時問；約翰P科特的研究得出的數據是4～10年(這就導致很少有領導愿意在短期內做出文化變革的努力，因為有很多領導者并不能確定在此時期內他是否還在任職)。就聯想而言，由于規模比上述企業要小，故我認為所需時間叫能會短一些，但至少也要做4年以上的打算。那么，聯想，現在就把針線收起來，拿出砍刀吧！

淺談企業核心競爭力的構建——以聯想企業為例

參考文獻

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第五篇：2009全國性商業銀行核心競爭力排名

和訊消息 由銀行家雜志社主辦的2010中國商業銀行競爭力排名發布會在京舉行，來自中國社會科學院、央行及業界多名專家學者出席了此次發布會，國務院發展研究中心金融所所長夏斌先生在發布會上發表了精彩觀點并對獎項進行發布。

（和訊財經原創）

演講實錄：

（和訊財經原創）

夏斌：他們叫我發布競爭排名，沒有說講話。因為吃飯的時候幾個銀行部門的同志比較多，關于宏觀經濟形勢有關媒體報紙自己談過一些觀點，我借這個機會簡單說說，因為宏觀經濟形勢，其實今年變化很快，上半年年初大家還是擔心膨脹，擔心資產家的泡沫，擔心經濟風險，到現在看看媒體會不會第二次探底一下子這么一個逆轉，為什么，我想第一季度增長11.7，第二個季度增長10.3，這個形勢不斷趨緩，在這個環境下比較擔心，我們應該說這種狀況本身是市場上機構多余預測，今年經濟由于去年的原因必定是下調。第二這些宏觀調控政策必然狀況出現，問題是我們如何判斷這個狀況，我個人感覺，既然方向是對的，我們就堅持這個方向，至于外面的情況或者第三季度數據和第四季度不好看因此密切關注形勢的變化，方向不變，確保經濟穩定增長的情況下注意調控的力度和節奏而已，我大的想法是這個。

（和訊財經原創）

第二就是我們怎么把握好節奏與力度，我們根據今年為什么會政策出現那么多變化，我在5月初一個論壇，我說主要是三大政策引起中國經濟政策變化，再說搞銀行，特別是大銀行，問問他們搞信貸的人，他們都清楚，今年為什么形勢變這么大，其實搞銀行的同志已經體會，主要是三大政策變量，我跟領導匯報也說，我說三大政策變量，第一房地產政策，第二地方融資平臺政策，第三產能和耗能一些限制政策，這三個文件一下，我們的銀行各地銀行原來儲存的問題，也有銀信合作，這個是另外一個角度反應了經濟調控情況，還有就是外界不太清楚，銀行界同志很清楚，就是今年銀監會三辦法，我們很多上市公司一下表現銀行存款一百多億，實際上他們老總在股市上反應很好，這個企業能動性狀況很好，但是在企業老板來說，有苦說不出來。

（和訊財經原創）

實際上企業老板反應的是有苦說不出來，這么多辦法不讓用，銀監會不讓用的按有關規定，所以這三個大政策，加三辦法一指引一下子對金融起了很大變化，這個銀監會管理規定，幫助中央銀行在貨幣調控中間也起了很大的作用。接下來怎么辦，第一應該整頓這個方向沒有錯，而且也要肯定地方融資平臺在2009年中國在世界經濟復蘇中間，率先復蘇中起了很大作用。問題是第一怎么會產生這種狀況是個教訓，剛剛在信托整頓剛剛解決大量地方，有關部門要總結教訓。第二要在北京機關搞金融監管，搞金融工作，其實都知道這種狀況一干肯定有風險，當然具體風險多少未知數，問題是現在怎么辦？如果簡單的全部追求增資擔保，沒有增資擔保第二次貸款不讓貸，中國經濟又會出很大的問題，所以我的建議是，有關部門好好的實地調研，拿出辦法，資產對換，或者是地方政府變賣資產也要把本和現還上，堅決做到一個開工的項目盡可能一個資金鏈不要斷，斷了對投資沒有好處，斷了對中國經濟增長沒有好處，所以堅決不能讓資金鏈斷了，我們是管研究，有關部門怎么落實政策。

（和訊財經原創）

第二房地產政策，既然我們說上半年的房地產調控方向是對的我們就要監視，房地產調控現在關鍵是方向道路選擇問題，入口是從價格入口的，上下最高層，從中央政治局，從總書記、總理關心房價到老百姓關心房價，從今年年初兩會期間最多的體驗就是房價問題，已經完全變成社會問題，在這個背景之下，進行了調控，抑制了部分房價上漲過快，以及保證需求房量建設，我認為應該深刻反應我們十幾年房地問題，我認為搞房地產就是以消費品發展為主導發展房地產市場，如果這個方向對的，就應該慢慢走，所以在這個背景下，房地產市場下半年方向不能變，要加快的社會保障房的建設，一方面滿足低收入群體的住房需求，就是廉租房等等這種房，另外一個方面就是加快這方面的住房投資來保障整個中國經濟投資下降不要過快，保障經濟的穩定增長，這方面可能是要加緊各級地方政府的檢查力度，要他落實責任，不管白貓黑貓都要堅決落實，我始終認為這是非常復雜的，需要研究，可以慢慢研究，慢慢實行，但是我們當前目的是為了打擊投資法，所以我的建議很簡單，就是盡快出現交易所得稅，比如說根據你交易的套數，根據你交易的頻率，增收嚴格的高額交易所得稅，這個很多問題由于時間關系，這么多錢怎么辦，不讓買房那是另外一回事，我們不能因為社會流動性多，或者說資金多，沒地方出入而去制造一個不應該鼓勵的充滿投資的資產市場，沒有必要，資金多，想辦法解決資金的問題，這是我的邏輯。

（和訊財經原創）

當然還有一些長期政策，我們講的都是短期政策，今年怎么辦，長期政策經濟結構的調整，擴大消費到底怎么調，我們經濟增長，我們財政收入，能動性支撐我們今后幾年經濟結構的調整，我認為很難，我對此信心不足，因此我們應該有更多的解放思想，想辦法，比如說大家說錢多沒地方投，我們就36條大家反應很好，就是解決不了，所以要求地方政府拿出細則，在座的更清楚，很多金融機構老百姓是沒辦法投的，為什么老百姓不能投，法律上不允許嗎？不是，今天不是展開討論這些問題的時候，所以責成有關部門拿出細則，要求他們上報，即使沒有改善的措施這個在社會上影響很好的，還有一個就是說落實結構的調整，我認為長期看資金是不

夠的，就是民生問題、社會保障問題，擴大消費問題，長期看是不夠的，我個人的觀點應該是國退民進，進一步國退民進，來促進消費，擴大內需，簡單講，就是政府持有大量的工商企業和在座各位的金融企業股份有沒有必要，當時持有是亞洲金融危機之后，監管部門是為了盡快解決這些社會金融機構的資本抵債的問題，當時融資也沒有可能有更多的資金，在這樣情況下，鼓勵大量的國有企業進入大量的銀行、信托、基金這是我們長期方向嗎？我認為不是，一方面加快調整，擴大民生支持，財政收入有限，另外一方面中央拿了這么多的國有資產不停的擴張多了錢還不停去炒房地產，完全是一種矛盾現象，我個人認為就是應該在考慮中國經濟發展不同階段水平之下中國國家的對有關行業的絕對控股和相對控股的原則基礎之上，研究好不同階段，到底什么樣的原則，研究完了以后，根據這個原則持有的多余的股份有計劃向市場賣出，吸引社會更多老百姓的投資來投資，政府賣出股份拿到現金，集中用于社會保障建設，集中用于低收入群體、收入水平的提高，通過救窮人、擴消費、促增長來保證真正中國社會的穩定，來盡快的縮短中國經濟發展方式的轉變，和結構調整的這樣一個痛苦期，這才是中國可持續發展可能需要調整的一個重大政策，叫我簡單講，我就把當前的經濟形勢和長期政策的協調自己想到談幾點，接下來言歸正傳，還是發布吧！

（和訊財經原創）

交給我的任務是發布，中國商業銀行競爭力排名結果2009全國性商業銀行核心競爭系排名前五位是第一名中國工商銀行。第二名交通銀行（601328）。第三名是并列的招商銀行、中國建設銀行。第四名中國銀行。

（和訊財經原創）

2009全國性商業銀行財務評價結果前五名是：第一名中國建設銀行。第二名中國工商銀行。第三名也是兩個并列第三名招商銀行、交通銀行。第四名中國銀行。

（和訊財經原創）

2009全國城市商業銀行綜合排名：資產規模在800億元以上大型城市商業銀行競爭力排名前十名，第一名包商銀行，第二名杭州銀行，第三名南京銀行（601009），第四名重慶銀行，第五名北京銀行，第六名成都銀行，第七名東莞銀行，第八名大連銀行，第九名哈爾濱銀行，第十名徽商銀行。

（和訊財經原創）

資產規模在300億到800億元人民幣之間中性城市商業銀行競爭力排名前十的是：第一名臺州市商業銀行。第二名洛陽銀行。第三名南昌銀行，第四名浙江稠州商業銀行。第五名西安

市商業銀行，第六名長沙銀行，第七名濰坊銀行，第八名錦州銀行，第九名鞍山市商業銀行，第十名齊商銀行。

（和訊財經原創）

資產規模在300億元人民幣以下的城市商業銀行前十名排名：第一名烏海銀行。第二名承德銀行，第三名萊商銀行，第名日照銀行。第五名張家口市商業銀行。第六名攀枝花市商業銀行。第七名南充市商業銀行，第八名贛州銀行。第九名唐山市商業銀行，第十名廊坊銀行。（和訊財經原創）

成立未滿三年城市商業銀行前十名排名：第一名上饒銀行。第二名遂寧市商業銀行。第三名石嘴山市商業銀行。第四名鄂爾多斯（600295）市商業銀行。第五名信陽市商業銀行，第六名棗莊市商業銀行，第七名駐馬店市商業銀行，第八名六盤水市商業銀行。第九襄樊市商業銀行，第十名是鶴壁市商業銀行。

（和訊財經原創）