第一篇：如何構建企業核心競爭力評價體系

如何構建企業核心競爭力評價體系

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21所謂企業核心競爭力，實際上是企業擁有超越其他競爭對手的一種特殊能力，是一種綜合能力包括：人力資源、研究與開發能力、創新能力、組織管理能力、市場能力，各指標的具體構成為。

1、人力資源。

人才堪稱是新時代的最寶貴的資源，擁有人才是企業不斷發展的根本。

(1)員工素質，該指標從核心員工的職業道德、工作經驗、知識結構、創新意識等方面 來考察其具備的素質。

(2)員工層次與結構，該指標從員工年齡結構、知識水平結構來衡量員工的層次與結構是否合理

(3)員工文化程度，該指標涵義為具有大專以上學歷者占企業人員總數的比例。

(4)員工的專業技能，該指標主要從員工創新能力以及在工作中能否熟練運用各種提高效率的工具和方法來考察其專業技能。

2、研究與開發能力——也是技術能力

一般而言，技術上的競爭力是企業核心競爭力的基礎，離開了技術能力的支持，其他方面在有能力也是空中樓閣，是不能長久的。

(1)企業科技人員比重，該指標反映了企業科技力量和整體科技素質，比例越大，說明企業科技力量越強和整體科技素質越高。

(2)研究與開發人員占科技人員比重，該指標反映企業投入研究與開發人力狀況，比例越大，研究與開發能力越強

(3)研究與開發經費比重，該指標反映企業用于研究與開發的資金能力，比例越大，研究與開發能力越強。

(4)新產品開發周期，指產品從構思、設計到生產出來的平均時間，時間越短，研究與開發能力越強。

3、創新能力。

在經濟高速發展科技日益發達的當代社會，人們生活節奏也在加快，對產品的追求日益個性化。時代的變化，市場的變化從客觀上要求企業要不斷的創新包括產品與技術創新，觀念與理念創新，戰略創新等

(1)專利擁有比例，該指標反映企業研究與開發能力的效果和科技水平領先程度。

(2)新產品產值率，該指標反映企業技術開發的實績。

(3)自主核心技術的擁有量，該指標反映了企業自主研究開發的能力，擁有量為自主研發的核心技術數量。

(4)觀念與理念創新,該指標反映企業文化的完善與發展能力，企業文化在企業管理中扮演著非常重要的作用尤其是在大型企業中。

(5)戰略創新，在指標反映企業管理者對未來市場與時代要求的反映能力。

4、組織管理能力。

(1)組織結構的優化程度，該指標反映企業組織層次的合理性及其管理幅度的合理性程 度。

(2)控制系統的有效性，該指標反映企業以生產、管理到技術研發整個流程運作控制系統有效性程度。

(3)經營理念和價值觀，該指標反映員工對企業在生產經營活動中的理想追求、是非標準以及企

業存在和發展目的、意義的認知程度，由專家評出。

(4)聚合力，指企業培育企業文化，使企業體建立共同的價值標準、道德標準和精神信念，從而形成企業內聚力。

(5)文化延展能力，該指標反映企業文化對技術、產品、服務等方面的輻射作用程度。

5、市場能力。

(1)產品的品牌知名度，該指標反映企業產品被公眾認可的程度。

(2)產品市場占有率，該指標反映企業產品的市場滲透能力。

(3)產品銷售增長率，該指標反映產品市場擴張程度和增長速度狀況。

(4)產品市場銷售區域覆蓋率，該指標反映企業產品市場銷售區域覆蓋程度。

(5)顧客導向理念，該指標反映企業關注顧客的價值需求和重視顧客的程度。

(6)市場監測能力，該指標反映企業對市場需求及其變化的調研能力。

第二篇：電信運營企業核心競爭力評價體系構建

隨著中國加入WTO以及競爭機制的引入，壟斷被打破，中國的電信運營企業越來越感受到競爭帶來的威

脅和壓力，更多的企業開始思考如何從戰略高度上搶占市場戰中的制高點，他們逐漸把目光轉向企業的核

心競爭力這一制勝法寶上。核心競爭力的概念是哈默和普拉哈拉德于1990年在《哈佛商業評論》發表《公

司核心競爭力》一文中首次提出的，并指出核心競爭力是企業保持持久競爭優勢的源泉，是企業立于不敗

之地的法寶。自此，核心競爭力的概念流行全球，成為理論界和企業界研究和關注的焦點問題。

一、中國電信運營企業核心競爭力的內涵和特征

哈默和普拉哈拉德指出企業核心競爭力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。并指出核心競爭力具有價值性、獨特性和延展性的特性。其后又有許多學者從各個角度進行了進一步的研究，形成了基于知識、資源、組織和系統等觀點的核心競爭力的理論體系和方法。

在各電信運營企業技術、業務、服務選擇日益趨同化的今天，電信運營企業必須建立自己的核心競爭力，才能獲得持續的競爭優勢。借鑒各位學者的研究成果并結合電信運營企業的特點，本文把電信運營企業核心競爭力定義為：企業在長期發展過程中形成的積累性學識，表現為建立在有形資源和無形資源基礎之上的核心能力體系。

電信企業核心競爭力具有如下特征：

價值性。它必須特別有助于實現用戶所看重的核心價值。它在降低成本、創造價值、提供優質服務方面比競爭對手做得更好，同時，在實現顧客利益的基礎上給電信企業創造更多的價值、長期的主動權和超過同行業平均利潤水平的超額利潤。

延展性。電信運營企業能夠從核心競爭力衍生出一系列的新產品和新服務，以滿足顧客需要。它為企業其他各種能力的發揮提供了一個更堅實的平臺，在核心競爭力的基礎之上，電信企業不斷衍生出新產品、新業務，以較大程度滿足客戶的需求，為電信企業不斷創造出新的利潤增長點。

難以模仿性。電信企業的核心競爭力必須是獨一無二的，為企業所特有，它是電信企業在長期經營過程中個性化發展的產物，是電信企業獨特的技術、技能、組織特征、獨特的企業文化、規章制度、員工素質共同作用的結果，它很難被競爭對手掌握并復制。難以模仿的特征決定了企業的異質性，也決定了企業的不同效率和收益及發展潛力的差異。

不可交易性。核心競爭力是電信企業長期經營過程中形成的積累性學識，它與企業的組織結構、管理模式、企業資源高度融合，它與企業擁有的有形資產不同，很難從企業主體中分離出來，它是一種隱形知識，可以被感知，但卻無法通過市場進行交易買賣。

整合性。電信企業的核心競爭力是以滿足顧客需求為核心，對電信產業價值鏈、企業內部價值鏈、企業核心能力的有機整合而形成的有機綜合體，它是對電信企業整體而言的。電信企業通過對資源和能力的整合，使電信企業擁有的核心資源發揮其效用，在向顧客提供服務的過程中表現相對于對手的顯著優越性。

動態性。電信企業的核心競爭力不是一成不變的，它總是與一定時期的產業動態、管理模式及企業資源等高度相關的，隨著時間的推移，企業核心競爭力必然發生變化，企業核心競爭力在形成后，就面臨再培養和提升問題，電信企業必須根據產業發展動態、資源變化及市場變化的情況，對核心競爭力進行持續的發展和培育，以維持企業長期競爭優勢。

二、中國電信運營企業核心競爭力評價指標體系設計的依據

要培育企業的核心競爭力，首先要了解企業核心競爭力現狀，這就需要對企業核心競爭力進行評價，通過與競爭對手的比較，發現企業的優勢與劣勢，使企業在制定戰略時做到有的放矢。

評價企業核心競爭力是企業制定戰略的重要手段。對于企業核心競爭力評價體系，學者們也作了很多研究，從各個角度提出了企業核心競爭力的評價指標。筆者在借鑒相關研究成果的基礎上，結合電信企業特點，從企業內部價值鏈和產業價值鏈的角度出發，提出電信運營企業核心競爭力的評價指標體系。

價值鏈理論最早是由邁克爾·波特在其《競爭優勢》一書中提出的，他指出將企業作為一個整體看則無法認清競爭優勢。競爭優勢來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動。為此，他提出用價值鏈將一個企

業分解為戰略相關的許多活動。可以借鑒波特對基本活動和輔助活動的定義及分類，但不必照抄照搬他所提及的九類活動。筆者

認為，根據企業經營管理實踐的發展，在21世紀的今天，創新和戰略管理對企業來說，更為重要，它們構成電信企業價值鏈的重要元素，因為它們并未涉及電信企業提供的電信服務，構成電信企業價值鏈中的輔助活動。根據電信業的特點，內部后勤和外部后勤以及生產經營并不屬于企業的基本活動，取代它們的是研發、網絡與系統建設、網絡的運行與維護；而市場營銷與銷售、客戶服務對電信運營企業來說，比以往任何時候都更為重要，成為電信業的首要工作，它們構成電信業價值鏈的基本活動。故本文提出電信運營企業價值鏈如下圖所示：

電信運營企業價值鏈

在波特價值鏈理論的基礎上，學者們又提出產業價值鏈的概念。產業價值鏈是指由于一系列的分工而存在，產品或服務在到達最終用戶前，先后經過一系列的加工增殖環節，呈鏈條狀的價值增殖過程。在以寬帶或者無線高速傳輸為基礎的分組電信時代，電信產業已不只是簡單的通信工具，隨著電信向分組和數據化發展，網絡的職能越來越強，新業務層出不窮，電信領域涌入大批IT企業、軟件、硬件、中間件、應用開發商、內容提供商、虛擬運營商、接入運營商、終端軟件、新業務消費者等，這些企業都作為價值鏈的新環節加入進來，“電信業務”不再是一家就可以提供了，很多業務需要整個產業價值鏈的參與。

電信產業價值鏈通過這樣的發展，形成了一個更加復雜、多元化的，以網絡運營商為核心，包括網絡設備供應商、網絡運營商、內容服務提供商、系統集成商、終端設備生產商、專業應用開發商、軟件開發商、最終用戶等在內的相互制約和相互促進的龐大的產業價值鏈網絡。產業價值鏈的運營模式，要求電信運營企業必須打造完整的產業價值鏈，包括兩層含義：一是電信運營企業要對資源進行有效的整合，因為任何一項新業務的推出，都需要產業價值鏈各方通力合作，發揮各自的資源優勢；二是電信運營企業要實現“共贏”，通過整個產業價值鏈各環節的贏利來實現自己的贏利。電信產業價值鏈要求電信運營企業通過建立戰略聯盟等方式來整合外部資源“為我所用”，用“共贏”代替“獨贏”，實現顧客價值最大化，實現企業贏利最大化。

通過以上對電信企業核心競爭力的內涵和特征的分析以及對電信企業內外部價值鏈的分析，可以得知，電信運營企業核心競爭力是通過價值鏈活動外化為企業的持續競爭優勢與超額利潤。因此，電信企業價值鏈構成因素就是其核心競爭力的影響因素，電信企業核心競爭力的構成來自于企業內部和外部價值鏈的“戰略活動”，眾多的價值活動和子系統以不同方式存在，共同融合構成電信運營企業的核心競爭力。換句話說，企業的核心競爭力是企業價值鏈的輔助活動和基本活動的整體體現，是在整合內外部資源基礎上表現出的優于競爭對手的整體能力。

三、構建中國電信企業核心競爭力評價指標體系

構建電信運營企業核心競爭力評價指標體系，可以有兩種角度，一是從核心競爭力的關鍵特征考慮，即從核心競爭力的難模仿性、整合性、延展性等方面考慮建立指標體系；二是從核心競爭力的具體構成內容來建立指標體系。在指標數量的設置上，有多有少，多的達115個，少的十五六個。本文考慮到電信運營企業的行業特點，結合價值鏈理論，同時考慮到指標體系的實用性，在參考了各位學者的指標體系的基礎上，根據指標體系建立的原則、評價目的和依據，采用第二種角度，初步建立電信運營企業核心競爭力的評價指標體系。

本文初步設計了七個一級指標和46個二級指標，建立了電信運營企業核心競爭力的評價指標體系如下表所示。

第三篇：如何構建企業核心競爭力

如何構建企業核心競爭力

有人認為，企業核心競爭力以一種學識，它是組織中的累積性學識，特別是如何協調不同生產技能和有機綜合多種技術流派的學識。有人認為，凡是能體現為在市場競爭中的一定優勢，都是企業核心競爭力。還有人認為，企業核心競爭力是買不來、拆不開、帶不走、溜不掉的競爭優勢。而我認為，企業核心競爭力必須與企業的利益息息相關，而且是持續的利益。帶不來利益的競爭力是空談，帶不來持續利益的競爭力是急功近利，企業的任何行為只不過是為了使企業實現持續的利益最大化。一種優勢不可能永遠持續下去，優勢在不同時期也不同。因此，我認為企業核心競爭力就是為企業創造帶來持續利益最大化的優勢的能力。它是一種創造優勢的能力。那么如何來構建企業的核心競爭力？

一個人是一個整體，一個國家是一個整體，一個企業更是一個整體。人生觀是人的靈魂，一個人要走向成功關鍵在于有正確的人生觀作為指導。社會核心價值觀是國家的靈魂，一個國家的發展關鍵在于社會核心價值觀。同樣，企業文化也是企業的靈魂，企業的發展關鍵在于構建良好的企業文化。對于一個企業來說，核心文化是由共同的價值觀、共同思維方式和共同的行事方式的整合，它直接協調企業組織的運行，整合其內、外部資源，使其最大化的利用。只要企業資源能持續最大化利用，那么企業就會產生連續不斷的優勢推動著企業發展。因此構建企業核心競爭力的關鍵在于構建良好企業文化、利用企業文化。

一是要樹立雇主品牌。雇主品牌是指在人力資源市場上享有較高知名度、美譽度忠誠度的企業品牌。良好的雇主品牌使員工愿意來企業工作，使現有員工愿意留在企業工作，是人們心目中的滿意的工作地。從而激發員工的忠誠奉獻、刻苦奮斗的精神，將員工自身資源完全挖掘出來。二是要積極引導員工實現自我價值，將實現自我價值與企業價值的統一。員工追求實現自我理想是時代發展的必然趨勢，要利用員工價值觀的轉變，把全體員工的積極性引導到努力做好本職工作上來，為員工提供施展才華的舞臺。三是大力倡導主流價值觀，實現思想多樣性與價值觀念的統一。一個公司的文化具有鮮明的個性特征，核心是指該組織員工的整體價值觀和精神風尚。由于價值觀是指向人們心理層面的活動，具有趨同性和不同步性的雙重特征。因此，組織和倡導尤為重要。引導員工在群體和全社會中樹立良好的個人形象。一線員工很大程度上代表了企業價值觀和倫理道德水平。

總之，人是企業的核心，創造企業競爭優勢的只能是人，而人受價值觀的指導，因此構建企業核心競爭力就是要構建企業核心價值觀與員工價值觀的統一。兩者結合起來就形成了優秀的企業文化，無形的滲透到企業的方方面面，指引著企業持續的發展。

第四篇：構建核心競爭力

論構建核心競爭力的企業文化核心競爭力的起源及特征

1.1 核心競爭力的起源

“核心競爭力”又叫“核心能力”，這一術語首次出現在1990年，由美國經濟學家普拉哈拉德

（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商業評論》上《公司的核心競爭力》一文中提出的。他們指出：“核心競爭力是在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。”他把一家多元化經營的企業好比一棵大樹，核心產品（核心零部件）是樹干，業務單位是樹枝，樹葉、花朵和果實則是顧客所需要的最終產品。而支撐著所有這一切的正是企業內部能力的不同組合。具體地講，核心競爭力是指企業開發獨特產品，發展獨特技術和營銷手段的能力，是企業的寶貴的戰略資源。

1.2 核心競爭力的特征

（1）價值性。核心競爭力富有戰略價值，不僅能提供顧客看重的價值，也為企業帶來較為長期的超額利潤。

（2）延展性。核心競爭力能夠較大程度地滿足客戶的需要，不僅是當前的而且包括潛在的需要。這種需要的滿足往往是通過核心競爭力在新領域的積極運用得以實現，從而可為企業不斷創造新的利潤點。因此，核心競爭力更是一種“通用”的技術專長，而不是對應于某一兩種產品本身；核心的勝利意義遠超出單個產品的勝利。

（3）獨特性。核心信念具有很強的穩固性和持續性，這種持續的穩固可以使組織在統一的基本信念下協調運行，在同行業解決同樣的企業生存和發展具有獨特的企業個性和競爭優勢。核心競爭力是企業所獨有的，是基于企業獨特的、文化、技能等產生的，具有稀有性。

（4）不可模仿性。核心競爭力不僅要有價值和稀有，而且必須具有不可模仿性。核心競爭力是其他企業所不具備或者一時具備不了的獨特優勢和能力，是企業的價值核心，它根植于良好的企業文化。這種不可模仿性的原因既可能是由于企業占有資源的不可再生性。

（5）不可替代性。即使企業具備上述四個條件的能力，但如果競爭者能夠找到替代能力，還是不能構成核心競爭力。一種能力是否是企業的核心競爭力，一般認為，核心競爭力能夠適用于各種市場，能得到消費者的認同并能對消費者利益做出重大貢獻，它很難被競爭對手效仿，即使效仿，也是公司最擅長的。隨著經濟迅猛的發展，知識經濟的到來，人們消費趨向發生了巨大的變化。已經由數量和質量消費型發展到品牌和文化消費型。消費者不再僅僅重視商品的質量優劣與價格的高低，而是對商品的售后服務、商品品牌的知名度、購物的環境等比較關注，也就是說消費者更注重商品核心功能以外的富有文化內涵的附加功能。由此決定了企業間的競爭必然是企業文化之間的競爭。企業文化是企業經營的最高境界，建設優秀的企業文化的直接目的就是提升企業核心競爭力，使之成為百年企業。比如說海爾集團產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15 100多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。海爾集團發展之迅速并長期保持著長盛不衰的狀態，一個不可忽視的原因

是售后服務相當好，消費者信得過，是同行業不可比擬的。它的品牌名言“真誠到永遠”，也給消費者留下了很深的印象。

僅通過產品含量高、性能優、價位低廉，企業制度完善、擁有充足的高科技企業員工，它只是構成企業競爭優勢的一個重要因素。因為企業的技術、流程、制度是可以借鑒的，人員是具有流動性的，因此很難成為企業獨有的持久競爭優勢和核心競爭力。企業必須重點培育那種偷不去、買不來、拆不開、流不掉、無法模仿、無法復制、極為稀缺的獨特的資源和能力，即優秀的企業文化，它們才構成企業的核心競爭力。2 企業文化在構建企業核心競爭力中的作用

企業要有自己的文化，因為企業文化能讓企業擁有個性，惟有這樣，企業才能建立衡量一切事物對錯好壞的標準體系，并保證企業沿著正確的路走下去。一旦把企業文化的個性轉化為產品的個性，產品的核心競爭力就提高了。所以，文化是形成一個企業核心競爭力的第一要素，文化管理比戰略管理都重要。比如沃爾沃的核心競爭力是安全，寶馬的核心競爭力是豪華，TOYOTA的核心競爭力則是實用。在沃而沃看來，產品的安全是第一位的，它的企業文化首先就是要強調安全性；寶馬的產品文化則側重追求舒適和地位。由此可見，企業文化在構建企業核心競爭力中發揮的作用極其大。

（1）激勵作用。企業文化比較注重的是人的因素，強調“以人為本”。尊重每一個人，相信每一位員工，任何事都以員工的共同價值觀為尺度，最大限度地激發員工的積極性和創造性。隨著企業的，科技含量的增高，員工不斷的接受新的知識與技能，工作熱情高漲，提高工作效率，促進企業持續而穩定的發展。

（2）凝聚作用。企業文化追求一種企業整體的優勢和卓越良好的集體感受，把激勵的與落實到樹立企業的整體共同價值觀念上，著力塑造優秀的群體意識，因此必然有益于消解企業職工個體目標之間的差異，引導他們向同一目標邁進，從而在企業中產生強大的向心力和凝聚力。企業文化的這種凝聚作用，尤其在企業危難之際和創業開拓之時更顯示出巨大的力量。

（3）引導作用。企業文化可以顯現出企業發展的目標和方向，引導企業去適應健康的、先進的、有發展前途的需求。優秀的企業文化可以將全體員工的思想、行為統一到企業發展的目標上來，使他們朝著企業的發展目標努力工作。企業最終的競爭力取決于它在一系列價值中如何進行價值選擇。

（4）約束作用。整潔有序的企業環境、規范的管理制度是硬的約束、有形的約束，企業精神、理念和價值觀等是軟的約束、無形的約束。企業文化建設要達成的目標就是使管理制度和行為準則潛移默化地成為員工內心信念，表現為員工的行為習慣，實現外部約束和自我約束的統一、有形約束和無形約束的統一。當員工的行為違背企業的信念時，其心理會有一種內疚感，并受到公眾輿論的譴責。

（5）塑造形象作用。海爾集團在我國企業中發展得比較好，有持續的競爭力。不但是產品質量優，售后服務好，更重要的是海爾集團的精神與文化，它在消費者心目中豎立了一個信得過的品牌。因此良好的企業形象不但能使企業的產品和服務在更大的廣度和深度上吸引顧客，而且能使企業更有效、更圓滿地實現自己的綜合目標。良好的企業形象能給企業帶來豐厚的經濟效益和社會效益。企業核心競爭力與企業文化的關系

任何企業（包括高新技術企業），產品競爭力是企業競爭力的最直接體現，圍繞產品競爭力做文章是提升企業競爭力的關鍵。而產品競爭力是由技術競爭力所決定的，所以說技術是第一競爭力；技術競爭力又是由制度競爭力所決定的，制度高于技術，制度又是第一競爭力。認識到此還遠未結束，這是因為，制

度無非是物化了的理念的存在形式，沒有正確的理念就沒有科學的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一競爭力。總之，理念決定制度，制度決定技術，技術決定產品。擁有正確的、不斷創新的理念，企業才具有最強的競爭力。IBM咨詢公司對世界500強企業的調查表明，建立適應知識經濟的企業文化是世界500強的共同特征。它們出類拔萃的關鍵是優秀的企業文化，其技術創新、體制創新和管理創新則植根于它們獨特的企業文化之中。

附圖模型揭示了企業文化與企業核心競爭力的內在聯系，指出模型的外層組成元素指企業文化的功能，模型內因元素是打造核心競爭力的著力點。

其中，企業文化功能分別為指導力、推動力、改善力、導向力、凝聚力、激勵力、約束力、潤滑力、開發力與感應力；而企業核心競爭力由諸多因素組成，但最主要的還是由三個層面組成的要素，它們是打造企業核心競爭力的“著力點”。

（1）第一層面為基礎層。是為企業核心競爭力的形成提供深厚基礎和必要的保障。包含：理念、價值觀、形象、創新、特色、人才和信息等著力點。

（2）第二層面為載體層。是為企業核心競爭力的形成發揮“平臺效應”和起到“支撐”作用。包括結構、機制、規模、戰略、品牌、關系和制度等著力點。

（3）第三層面為轉換層，是把企業核心競爭力實化和物化。包括服務、質量、營銷、技術和能力等著力點。

綜上，核心能力是企業的競爭優勢所在，企業文化也是企業的一種核心競爭力，它和核心能力是一種互補關系。國內大部分學者重視技術、流程等核心能力的硬件部分的培養，企業文化等軟件沒有引起應有的重視。事實上，企業文化是維持企業核心能力持久性因素，它是企業永續經營的關鍵所在。因此，企業要想持續穩定的快速發展，在行業間與企業間占有絕對的競爭優勢，必須要重視企業文化的建設，提升企業的核心競爭力，構建基于核心競爭力的企業文化，使其企業處于久勝不衰的狀態，成為百年企業。1 侯貴松，王璐璐。企業未來的十大管理實踐[M].北京：中國紡織出版社，2004孫玉娟。企業文化建設與企業核心競爭力分析［J］。中國勞動關系學院學報，2006（2）3 謝茂華，曾江化。論企業核心競爭力：企業文化[J].聊城大學學報（社會科學版），2005（3）4 劉光明。企業文化[M].北京：經濟管理出版社，2002

第五篇：構建企業核心價值觀、提升企業核心競爭力

構建企業核心價值觀、提升企業核心競爭力

摘 要：當前很多企業希望不斷提升本企業核心競爭力，窮盡所能，尋求管理、技術上的進步，但往往效果并不明顯。其實競爭力的提升關鍵在企業價值觀的提升，思想決定行動，只有建立創新、以人為本、客戶導向、學習型團隊、承擔社會責任等要素組成的企業核心價值觀，才能獲得企業核心競爭力。

關鍵詞：核心 價值觀 競爭力

“一家大型組織的活力并不在于大的組織結構形式或管理技巧的高明，而在于我們稱之為信念的那種因素以及這種信念對其職工的感染力。任何一個組織都必須有一整套的信念，作為他一切政策和措施的前提。” 這是IBM公司總裁小托馬斯?沃森的講話，他所說的這種信念就是企業核心價值觀，它影響著企業戰略、技能、人員、風格、系統等其他要素，進而通過企業的這些具體活動來影響企業的核心競爭力。因此要想形成本企業的核心競爭力，就必須構建企業的核心價值觀。

1、核心價值觀的構建要素

1.1、培育創新的價值觀

首先，管理創新是培育和提高企業核心競爭能力的重要途徑。企業先進的管理模式來自于管理創新，只有加強管理，培育適宜核心能力成長的新的管理模式，才能把企業機制改革的活力和技術進步的威力充分發揮出來。企業高層領導者應不斷調整領導方式、管理制度，既保持公司與眾不同的特點，又能適應外部環境變化而適時改進管理，形成自己獨有特色的管理模式。

擁有關鍵技能和技術，這是整個核心競爭力系統中的主導和中樞，是企業獨具的超越競爭對手的絕對優勢。技術創新可以從以下幾方面做起：一是培育核心技術，形成企業競爭優勢。二是擴散企業內部技術，實現技術創新規模經濟。茌企業經營中，由技術創新成果構建成的新技術尤其是核心技術在不同產品或產業中的擴散和滲透，使企業技術擴散產生“收益倍增”效應。三是獲取外部技術資源，形成戰略聯盟。

1.2、以人為本的價值觀

以人為本作為企業的核心價值觀，有利于企業吸引和留住最優秀的人才，使企業人力資源得到有效利用。美國《財富》雜志有一篇文章，題目是“成功的關鍵：人，人，人”。企業發展離不開不斷進取的人的努力。管理大師韋爾奇曾經說過：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當的人。”成功企業的最大特點就是尊重每個員工，靠人而不是僅僅靠產品與對手競爭。要做最好的公司就必須找到最好的人，這也是企業業績持續增長的前提。企業要做到“以人為本”，應從對員工的“尊重、培育、重用、激勵”等環節做起。

尊重員工，加強與員工的情感溝通，使員工始終保持愉快的心情；培育員工，企業應建立完善的培訓制度，把員工能力的成長視為企業最大的財富；重用員工，企業應建立科學的人才選拔考試制度，讓員工有多大能耐，企業就給多大舞臺；激勵員工，建立科學的員工績效評估機制，把員工對企業的貢獻與待遇公平合理地聯系起來。激勵包括經濟激勵、榮譽激勵、深造激勵和成就激勵等。

1.3、客戶需求為導向的價值觀

由于市場環境和競爭程度的不同，企業的戰略思維也發生了變化，從以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維轉化為以顧客為本的競爭戰略思維。企業通過顧客導向的價值觀的指引，可以使企業從市場角度出發，改善其產品質量和提高服務滿意度。

以客戶為導向需要從兩個方面去考慮，一方面，對顧客的本能需求進行分析，這些需要不限于產品的形式、產品包裝和目前現有產品發展階段，而是要著眼于產品的內涵和外延，避免消費者偏好的局限性，滿足顧客本能需求：另一方面，研究人類生活方式的基本變動趨勢，把握顧客或特定顧客群的心理需求、心理特點以及認知模式等本質特征，滿足顧客更深層次需求。通過以顧客導向的兩方面的綜合，企業設計創造出面向未來的、全新的、具有競爭力的產品，引導顧客，贏得需求，獲得新的發展。

1.4、培育企業團隊精神，特別是學習型團隊

團隊精神把企業變成一個命運共同體，通過建立共同的價值觀和崇高目標，在企業內部形成合力和共振。企業通過培育團隊精神來培育核心競爭力，獲得持續競爭優勢，關鍵在于培養集體學習能力，創建學習型團隊。建立學習型團隊，正是增強企業領導層管理和決策能力，提高員工科研和開發能力、處理信息能力、團隊合作能力、競爭能力和溝通能力，擴展創造未來能量的先決條件。團隊學習能使眾多的智慧轉化為團體的力量，實現知識的共享，進而形成企業的核心能力。

1.5、良好的企業形象

企業要塑造良好的聲譽，就必須得到以下的支持：雇員的承諾，顧客的忠誠，投資者的青睞，合作伙伴和行動主義者的認可，良好的規則和正面的新聞媒體報道。而這些具體的方面有根植于企業的文化中。主要表現在兩個方面：一是企業的誠信經營，二是企業對社會的回報。承擔社會責任、具有道德優勢的企業，才能夠在社會大眾心目中樹立良好的企業信譽，從而在競爭中獲得優勢，這種優勢在持久性、主動性和制勝性上甚至超過了產品品種、成本、質量等優勢的作用。

2、構建核心價值觀的模型與效果

根據核心價值觀構建要素，建立構建核心價值觀的模型如下圖1：

由圖1可以看出，通過構建企業創新、以人為本、客戶導向、學習型團隊精神、承擔社會責任等要素組成的企業核心價值觀，就可以建立先進的管理模式，擁有專有的技術能力，獲得最優秀的人力資源，可以穩固現有市場并成功開拓新的渠道，提升企業經營效率，提升品牌優勢，得到大眾認可。通過構建核心價值觀使企業獲得成本優勢、質量優勢、特色優勢，形成企業核心競爭力。

參考文獻：

[1]邁克爾?波特.競爭論[M].中信出版社.2007.[2]唐擁軍.戰略管理[M].武漢理工大學出版社，2005.作者簡介：

趙志強，碩士研究生，1971年9月出生，現工作于中國石化集團湖南巴陵石化分公司經營管理部，負責銷售管理工作，主管。