第一篇：戰略管理案例分析1

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在20世紀后半葉，美國的柯達（KODAK）和日本的富士（FUJIFILM）主導了攝影膠片行業。雖然該行業中還存在德國的愛克發（AGFA）、中國的樂凱（LUCKY）以及一些其他的品牌存在，但是基本上沒有什么影響力。21世紀以來，數碼影像技術以令人難以置信的速度發展，索尼（SONY）生產的感光芯片CCD逐步成為市場的主導產品，被大多數數碼相機廠商采用。隨著數碼相機成像質量的改善和操作的便利性，大多數消費者在2003年以后開始放棄膠卷相機，膠卷市場開始快速萎靡。?

柯達和富士并沒有停止感光芯片的研發和生產。但是，柯達的芯片主要是高端產品，只有很少量的專業相機才會采用；富士的芯片雖然性能很好，但只提供給自己的相機使用，導致市場占有率較小。膠片部門的高利潤率使得兩家廠商對之難以舍棄，但持續萎靡的市場又驅使它們必須全面轉向數碼領域。? 問題：

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1、請通過上述案例來分析環境因素的變化對企業的機遇和威脅。

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2、結合現實情況，了解和認知柯達和富士面對這種環境因素的變化而采取的戰略調整，并進行對比分析。

注：作業電子文檔名稱：學號—名字

對于上述案例，我的分析如下：

1、請通過上述案例來分析環境因素的變化對企業的機遇和威脅。

根據PEST分析模型，宏觀環境影響因素有：政治—法律因素、經濟因素、社會—人文因素和技術因素。

該案例中，技術因素對企業的影響比較大。技術的變革在為企業提供機遇的同時，也對它形成了威脅。

該案例中，技術革新為企業創造了機遇，表現在：索尼（SONY）生產的感光芯片CCD逐步成為市場的主導產品，被大多數數碼相機廠商采用。

另一方面，新技術的出現也使企業面臨著挑戰。技術進步為數碼產業提供了機遇，對傳統膠卷產業則可能會形成威脅。隨著數碼相機成像質量的改善和操作的便利性，大多數消費者在2003年以后開始放棄膠卷相機，膠卷市場開始快速萎靡。所以，美國的柯達和日本的富士面臨了前所未有的挑戰。其主要的原因便是市場需求量的下降及制造和沖洗這種膠片所需要的高成本。

2、結合現實情況，了解和認知柯達和富士面對這種環境因素的變化而采取的戰略調整，并進行對比分析。富士所采取的戰略調整： 當時富士采取了兩項措施。一方面，是對傳統膠片進行結構改革，將生產規模調整到適應市場需求的份額大小；另一方面，在未來具有成長性的領域方面加大投資。據了解，富士膠片擁有三大業務領域，包括影像、文件處理和印刷，以及醫療生命科學。目前富士集團仍保留影像業務，包括傳統膠卷和數碼兩部分，但傳統膠卷僅占集團整體收入不到1%。富士稱，包括化妝品在內的醫療生命科學業務是公司未來投入的重點。

柯達所采取的戰略調整：

與富士膠卷發力于生命科學領域恰恰相反，柯達轉型專注于民用、專業影像、圖文影像等行業，因而將醫療集團在2007年以25.5億美元賣出，并將這一筆資金投入到數碼印刷的研發和業務拓展中。柯達公司正在全面向數碼轉型，并將發力商用市場，公司計劃在2014年左右實現絕大部分收入和利潤源于數碼技術。

富士和柯達的相同點在于：

這兩家企業都對傳統膠片的生產規模進行了大規模的縮減。柯達的芯片主要是高端產品，只有很少量的專業相機才會采用；富士的芯片雖然性能很好，但只提供給自己的相機使用，導致市場占有率較小。

富士和柯達的不同點在于：

富士另辟蹊徑，將未來的投資重點放在了包括化妝品在內的醫療生命科學領域。拓寬了企業經營的廣度。而柯達卻將未來的投資重點著眼于向數碼行業的全面轉型，專注于民用、專業影像、圖文影像等行業。追求于企業經營的深度和專業化程度。

第二篇：戰略管理案例分析

H集團連鎖品牌戰略下的集團網絡構建

一、基本情況介紹

公司狀況：H集團是以特有的寒土地資源為依托，按農業產業化格局，以綠色、有機農業物產為開發對象，以打造具有特色的一流農副產品知名品牌為既定目標，謀求企業做大做強，與全省農業經濟效益同生共贏，集生產加工、市場營銷和資本運營為一體的大型股份制集團化運作綜合企業。通過集團組織結構設計、集團網絡構建、營銷網絡規劃以及質量管理流程為農業物產品牌連鎖創新模式，并抵御住了品牌風險。

行業狀況：世界上共有三大片寒地黑土，其一分布在烏克蘭，面積約為190萬平方公里。其二分布在美國密西西比河流域，面積約為120萬平方公里，其三就分布在以黑龍江為核心區的東北平原上。黑龍江是全國著名的農業物產大省。但是，這樣一個農業大省，長期以來的農業產品經營一直停留在低水平粗放式的經營狀態，在國內農副產品市場上表現出來的特點是量大價廉，生產經營者各自為戰，經營模式落后，直接導致寒地黑土這一世界稀缺自然資源培育出來的優良農業物產，一直在國內市場上沒有凸顯出來。

公司目標：H集團力爭在三、五年內，打造出位居全省前列，全國致命的農副產品品牌。通過全新的經營管理模式，打造成帶動寒地黑土經濟發展、知名中外的農業產業化龍頭企業。企業經營產品重點選擇對象是高品質、高質量并已有地方特色、市場地位的農副特產品，以此追求產品高附加值。同時不斷開發新、異、特產品進入市場。市場營銷為主導目標是滿足社會較高層次消費群體的健康營養需求。

二、環境分析

1、外部環境分析

1.1政治、政府及法律因素

政治、政府及法律因素對大小企業都會形成重要的機會和威脅。國家法律規定原產地標識不能買賣、且不能歸某個人或某個企業所壟斷。因此H集團無法持有寒地黑土原產地標識的所有權，如果原產地標識的使用授權被廣泛發放，市場認知將變得混亂，寒地黑土原產地資源的品質優勢難以進行掌控，其資源附加值將難以得到保證。

1.2社會、文化、和環境因素

現代社會，追逐時尚是一種潮流，在農產品、食品領域，同樣存在時尚性文化，隨著社會經濟的發展，人們的生活水平有了很大的提高，但人們的生活環境卻被污染，逐漸惡化，隨著人們精神追求的提高，對食品文化的追求也越來越高，更加追求檔次、健康、品質、品牌的文化。寒地黑土是稀缺的地理資源，出產的產品具有更優良的品質、更豐富的營養。而且寒地黑土集團以品質為目標，制定了極為嚴格的產品質量標準，以推廣綠色食品、有機食品、無公害食品為己任，為消費者提供更富營養價值的產品以及最前沿的消費理念。H集團塑造的核心價值符合當代消費者的消費文化和社會環境。

1.3競爭因素（競爭因素分析：波特的五力模型）

1.3.1現有企業間的競爭

產業內現有企業間的競爭通常四競爭力量中最強大的。H集團是采取資源整合的方式進行經營，涉及的產品種類多，相應的下屬合作企業數量也較多，既有直接控股、參股的子公司，也有松散合作的加盟企業，還有非企業形式的松散農民合作組織，這些企業和組織相互之間并無直接關聯，而且存在同類產品競爭的問題。同時，其下屬公司為維護自身利益，還

將在集團統一營銷網絡之外進行自主經營，其產品也可能與集團營銷的產品產生直接競爭。除此之外，國外的產品流入也會對集團帶來威脅與挑戰。對于食品行業來說，消費者可以很容易的更換品牌，且產品易變質，這樣與現有的企業之間的競爭也會變得非常的激烈，這樣很容易使得產品的附加值減少。

1.3.2潛在競爭者的進入

由于目前有關寒地黑土的農產品經營還處在低水平粗放式的經營狀態，利潤空間還很大，發展空間也很大，市場還處于不飽和狀態，而由于國家政治政策的規定，集團在這一行業不能實現壟斷，新的企業很容易進入這一行業，所以集團的潛在競爭者較多，這也給企業發展壯大帶來了威脅。

1.3.3潛在替代品的開發

食品行業產品的技術含量相對較低，新產品的開發相對較容易，同時，市場接受新產品也很容易，原產品被替代的可能性很大，這也會對集團的發展有很大的影響。

1.3.4供應商討價還價的能力

供應商討價還價的能力影響到產業的競爭強度。在我國寒地黑土主要分布在以黑龍江為核心區的東北平原上，而企業要想出產的產品具有更優良的品質、更豐富的營養，使得企業的產品更具有競爭優勢，其產品原產地就必須是寒地黑土，同時，由于原產地標識不能歸企業所有，也不能被企業所壟斷，存在著大量的競爭者和潛在競爭者，這就使得企業供應商的討價還價能力越來越強，這將會影響企業的競爭力度和發展前景。

1.3.5顧客討價還價能力

就目前來看，國內的試產還未飽和，顧客的討價還價能力還不是很強，但隨著潛在競爭者的進入和替代產品的開發，顧客的討價還價能力將會越來越強。這將會影響到企業的競爭強度。

2、內部環境分析

企業處于快速擴張狀態，擴張需要涵蓋科研、生產、財務、管理、營銷等各個領域的大量人才。在這種快速擴張過程中，可能人力資源無法及時到位，這將直接影響到各個子公司、分公司的經營運作，進而影響集團整體擴張的步伐，成為集團發展到路上的障礙。同時還存在著新進入的人力資源如何真正理解公司核心價值、核心文化的問題。

集團采取資源整合的方式進行經營，涉及的產品種類多，相應的下屬合作企業數量也較多。下屬公司為維護自身利益，在集團統一的營銷網絡之外還進行自主經營，其產品還可能與集團營銷的產品產生直接競爭。這種互相之間以利益為先導的競爭，容易造成內部失控，互相之間制造經營障礙。而且下屬公司營銷意識相對淡薄、經營手段比較低級，甚至會將這種競爭引入無序混亂狀況，從而對集團的整體經營造成影響。

寒地黑土的核心競爭優勢就是其優良的品質，集團也將對產品的質量進行嚴格控制。但集團下屬生產企業眾多、產品種類繁雜、產品數量龐大，集團無法做到對每一批量的產品都直接進行質量監控，主要還是依靠生產企業自身進行產品質量控制。而每個企業的生產技術和經營管理水平不同，這就容易造成質量的差別，而由于突發事件、人員疏忽、企業為利益有意降低質量標準等造成的產品質量問題，集團更難以檢測到位，從而極易引發產品質量問題。一旦有質量問題的產品進入到集團營銷網絡，就極有可能引發品牌危機。

集團通過直營、控股、參股、加盟、合作等各種方式對下屬企業、機構進行有機祝賀，既能充分實現集團發展的需要，又能達到資金成本的有效運用。

三、戰略的選擇

H集團的EFE矩陣

關鍵外部因素權重評分權重值機會

寒地黑土出產的產品質量高0.1340.52 塑造的核心價值符合時下的消費文化0.240.8 市場不飽和，擴張空間較大0.130.3 寒地黑土稀缺資源尚未被開發0.0520.1 顧客的討價還價能力較弱0.0210.02 威脅

無法取得原產地標識所有權0.1540.6 供應閃討價還價得到能力0.0320.06 替代產品開發較容易0.0320.06 現有競爭者的競爭0.1540.6顧客存在的品牌信任危機0.1430.42 總和1.003.48

H集團的IFE矩陣

關鍵內部因素權數評分加權評分

內部優勢

構建連鎖品牌網絡0.0830.24 構建質量管理網絡0.0730.21 生產高品質高質量產品0.240.8 對各子公司分支機構合理調度0.0520.1 有良好的品牌效應0.140.4 內部劣勢

人力資源無法及時到位0.130.3 下屬公司營銷意識淡薄0.130.3 質量檢測難度大0.240.8 新員工無法理解企業核心價值0.0520.1 來自子公司的競爭0.0520.1 合計1.003.35

戰略2差異化戰略

定量戰略計劃矩陣（QSPM）

由戰略選擇來看戰略1更適合集團發展。

第三篇：戰略管理案例分析

案例分析

2009年7月，宜賓市政府和五糧液集團突然向外界透露，公司計劃投資270億元，進行重裝基地建設，主要有風電、核電、船載耗能等大型項目，以及機械制造等部分。對于五糧液集團而言，保證銷售收入和利潤的增長，不僅是因白酒消費稅的影響，更重要的是要完成四川省和宜賓市政府最近為其制定的“10年1000億元銷售收入、進入世界500強”的目標。不過，要完成這一目標，僅僅靠漲價顯然是不夠的。五糧液集團顯然還在尋找更多的途徑。“只有通過多元化，五糧液才能做大。”五糧液股份董事長唐橋如此表示。作為宜賓市最重要的國有企業，政府為五糧液制定了發展目標：到2010年，實現年銷售收入400億元、年利稅70億元。在階段性目標上，宜賓市政府對五糧液集團又提出了新的遠景目標：10年翻兩番，實現銷售收入1000億元，進入世界500強。2009年1～6月，五糧液集團實現銷售收入185億元，完成目標(350億元)的52.9%，同比增長17.6%。但是，這與1000億元的目標仍然有巨大的差距。

據中國釀酒協會的數據顯示，整個中國3萬多家白酒企業2008年的收入約1200億元，五糧液集團如果要實現銷售收入1000億元，需要把全國所有酒廠都并購到自己旗下。這顯然不可能。“1000億元的目標僅憑酒業實現起來肯定是有困難，多元化發展仍是必由之路。”唐橋并不諱言五糧液的困難。事實上，多元化道路是中國眾多企業在做大做強過程中的一條常規路。從20世紀90年代起，國內眾多企業如海爾、紅塔、春蘭、波導、美的、新飛和奧克斯在完成品牌升級和資金積累后，都進行了多元化發展。“五糧液集團年產值上千億元沒問題！”市場經濟，現金為王。依靠主業掙回來的大量富余資金，五糧液開始了瘋狂的品牌延伸。五糧液意欲把品牌延伸至生物醫藥、金融、紙業、OLED顯示器、汽車模具、柴油發動機等產品領域。

然而，在五糧液多元化的進程中，誰來為投資的損失買單？投資芯片項目失敗了，酒精生產線剛剛投產就告夭折，曾夸海口為“亞洲第一流”的制藥集團傳為笑談，而“安培納絲”亞洲威士忌白白丟掉了幾千萬元??同是知名白酒，有人說五糧液和茅臺最大的區別就是五糧液走了多元化的道路，就像海爾。更有媒體將其與茅臺做了對比，稱僅僅十年的時間，五糧液的市值從兩個茅臺變成了1/2個茅臺。四川白酒專家楊柳說：“白酒企業作為傳統企業，往往缺乏戰略性思維，就像酒企修的賓館，都虧損。企業是做大還是做專？五糧液集團要上千億元，往往毛多肉少。在政府GDP考核下，企業不是按螺旋式上升，波浪式前進。”

五糧液集團辦公大樓墻上，貼著“一業為主，多元發展”的標語。其內容為“突現主業，做強做大；積極發展與主業技術、主業市場的關聯產業；協調發展虛擬產業；適時、適度發展高新技術產業”。在這樣的戰略思想下，形成了一個龐大的五糧液多元化帝國：五糧液集團旗下有17個全資或控股子公司，包括普什集團、麗彩集團、環球集團、安吉物流、五糧液進出口公司等，業務領域涉及塑膠、模具、包裝印刷、玻璃制品等，并以環保、保健、飲料、藥業、精化、電子、家紡等為配套發展產業，以進出口貿易、投資咨詢、維修服務等為配套服務產業。這些發展多元化的公司遠主要集中在四川宜賓和成都，而且有著多個投資主體：一類是跨行業發展。如圣山家紡公司和普什集團，主要是五糧液集團投資，但安吉物流分別持股7%和1%。這個成立以來主要從事物流運輸的公司，已不滿足于在集團內部經營公交車和出租車，在五糧液集團的多元化投資中“利益均沾”；五糧液股份也涉足了少許多元化產業。如五糧液集團精細化工有限公司，注冊資本500萬元，五糧液股份持股90%，其余由集團持股。除實體投資外，虛擬資本才是五糧液股份投資的大頭。深陷投資損失的五糧液投資有限公司注冊資本就高達5000萬元；另一類是關聯產業，如進軍葡萄酒和保健酒。五糧液集團保健酒公司注冊資本5000萬元，全部由五糧液集團掏腰包。“五糧液的多元化項目大部分都投資上億元。”知情人士稱。

五糧液為何要花大價錢投那么多的產業？“五糧液面臨發展的壓力。發展慢了，拖全市的后腿，但如果僅在酒上做，做不大。”唐橋解釋。今年，宜賓市提出了四個“千億”目標，其中一條是到2015年，要把五糧液集團打造為年產值上千億元的企業。宜賓市常務副市長徐進說：“五糧液集團大有潛力可挖。”他還表示，爭取未來5-10年，要把服務貿易業在宜賓市的GDP比重從10%提到30%。但在白酒專家楊柳看來，宜賓市政府要求五糧液集團產值每年按20%的速度遞增，而五糧液集團產值基數本來就大，遇到發展矛盾。“現在，五糧液白酒主業才100多個億，要實現集團上千億的產值不多投其他產業才怪。”就主業白酒增長速度來說，他說，2009年，四川省食品產業已突破3000億元大關，其中酒占了800億元，2010年，全省就可搞到酒產值上千億元。但瀘州也在提千億工程，“太夸張了。”如郎酒才100億元產值，瀘州老窖200億元銷售收入，“離1000億元還早得很”。

在GDP的壓力下，唐橋等人的考核也是和五糧液集團的業績掛鉤。“以前，我的薪酬主要在集團國有資產的分紅里拿。”唐橋說。不僅如此，作為全省的重點骨干企業，他的“帽子”還由四川省委管。于是，企業的項目論證會也成了“先做”，“后論證”。有參加了項目的專家告訴記者，專家會成了給領導看的，決定權在企業或政府。值得一提的是，五糧液集團投資的普什醋酸纖維廠已處于調試階段，年產1萬噸醋酸。“這個項目由中意兩方合資，五糧液控股，意方用技術、設備入股，關鍵是我方掌握了定價權。”唐橋說。“白酒企業不差現金，但進軍多元化就像這樣的項目，需要資金、技術和人才。”楊柳說。“大而全是航母，但專而精‘船小好掉頭’。”宜賓市國資委有關負責人也稱。

目前中國擁有鄉以上的獨立核算釀酒企業6589家，連同非法生產和未注冊的小廠，總計超過4萬家白酒企業，總體產能約為800萬噸。由于白酒企業是高附加值產品，利潤豐厚，各地方政府紛紛支持酒廠的興建，導致產能加速膨脹。由于啤酒、葡萄酒等行業的快速發展，飲品種類的極大豐富，以及消費者保健意識的增強，白酒的需求量逐步下降，目前年消費量約為400萬噸。假冒、偽劣白酒的大量出現，導致部分消費者分流，對白酒的消費熱情降低。白酒產業一直存在著高耗糧，高能耗，廢料污染等問題。對于作為人口大國的中國來說，但是糧食安全是一個重要的問題。雖然目前我國糧食能夠保持自給自足，但是過多的糧食投入與白酒產業是不利于我國的糧食安全。隨著技術和工藝的進步，白酒產業的耗糧、能耗與污染問題都得到了一定程度的解決，這為白酒產業的進一步發展提供了一個良好的契機。

目前傳統名優白酒企業和大型白酒集團的規模優勢和品牌優勢得到體現，消費者偏好向少數品牌集中，占總行業1.2%的贏利企業創造全行業91%的利潤。從2006年起，高端白酒銷量僅占整個白酒行業的1.2%，銷售收入卻占白酒行業的15%以上。2003年至2008年，高檔白酒營業收入5年的復合增長率為21.1%，營業利潤復合增長率達24.8%。高端白酒的毛利潤大約在70%~90%以上是心照不宣的秘密。茅臺、五糧液、國窖1573、水井坊、金劍南等大品牌盤踞白酒高端市場的版圖。由于高端白酒對品牌、口感、銷售渠道的要求較高，未來幾年高端白酒的競爭格局不會有太大的變動。茅臺、五糧液、國窖1573和水井坊合計銷量已經占高檔酒市場份額的80%以上。

白酒市場歷來就是茅臺與五糧液的戰爭，就像可口可樂與百事可樂，麥當勞與肯德基，誰也離不開誰；茅臺的頭銜是靠歷史和國酒的背景優勢得來的；五糧液則是靠規模，靠純糧。根據《2010-2011中國糖酒食品業市場報告》，從2007年至2011年，高端白酒價格上漲3.4倍；整個白酒行業的銷售收入保持著12%的增速，行業利潤保持25%左右的上升速度。據統計，2010年茅臺共漲價6次，五糧液則在4個月內漲價3次。今年初，茅臺又宣布出廠價上調20%，五糧液則隨即跟進。

五糧液2007年的產銷量是10000噸，其中高價位的量在10%左右。也就是說，五糧液高價位酒每年的產銷量約有1000噸左右。做一個保守的估計，這1000噸中只有一半(事實上也許會更多)用于公款招待，那么公款招待的量應是500噸約100000瓶。按每瓶漲50元的標準計算，那么一年新增長的公款消費額將是5000萬。茅臺酒2008年的產量是將近20000噸，銷量在14000噸左右。若仍按以上關于五糧液的算法，每年應有1400噸的高檔茅臺酒，應有700噸的茅臺酒用于公款招待。這個概念就是700噸約1400000瓶。若按每瓶漲200元標準計算的話，那么一年新增長的公款消費額將是2.8億元。僅將以上這兩項簡單相加，從2011年開始，僅在五糧液、茅臺這兩項高檔白酒上，全國公款招待費將至少凈增3個億以上。

高端白酒自身的稀缺性以及釀造期較長，決定了其市場是供不應求的。高端白酒是身份標志，如同奢侈品是富裕階層的標志，喝茅臺酒、五糧液等高端白酒成為特殊階層區別于普通階層的標識。而這幾年中國經濟超速發展。經濟越發展，國家及人民口袋里的錢越多，消費的欲望就越強烈，消費高端白酒才能體現這種身份，而那些曾經消費中檔白酒的消費者也開始消費高端白酒。不管酒價格如何上漲，永遠供不應求，因為有一批價格不敏感的消費群體將高端白酒等同于身份的標志，從中享受消費之外的至高樂趣。高檔白酒產量增加有限，隨著國內經濟增長，市場對于此類消費品的需求猛增，供需失衡導致了價格上漲。作為重要的交往方式，中國傳統的宴請文化產生了對高端白酒依賴的虛榮心理，炫耀性消費需求猛增讓奢侈品消費市場有了增長空間。公款消費和送禮消費形成的剛性需求，其最大特點就是對價格不敏感——無論白酒價格如何漲，都不會影響公款吃喝中的購買量。因此，高端白酒企業才會有恃無恐地不斷漲價。這種剛性需求導致市場對高檔白酒提價并不敏感，甚至產生反作用力，即當其他高檔酒提價，某一品牌不提價時，它就有可能因為”檔次不夠高”而被公款消費者拋棄，從而影響銷售量。于是，為了維持自己的“高檔次”，本沒打算漲價的企業，也只能選擇漲價。

茅臺集團總經理說：“我國未來的白酒行業競爭將更加激烈，兩極分化現象將更加明顯，強者愈強，弱者愈弱。貴州茅臺在國內白酒市場的發展空間還是非常廣闊的，我們將堅持‘做好酒的文章，走出酒的天地’的發展戰略，做好主業，提升業績！茅臺未來發展的重點將是進一步擴大品牌知名度、提升品牌價值、轉換經營機制，進一步加強營銷網絡建設。” 貴州茅臺從“酒香不怕巷子深”轉到了酒好也要勤吆喝。營銷觀念的轉變、專賣網絡的建設和品牌的推廣促進公司的健康發展。茅臺醬香型酒的釀造工藝決定了它出品的基本都是“茅臺酒”，所以茅臺的酒產品相對單一，除茅臺外，就只有王子酒和迎賓酒。盡管茅臺酒獨特的生產工藝決定其不可能像濃香型及其他香型的酒那樣快速擴大生產規模，但是為進一步做大做強主業，貴州茅臺已經開始啟動了“萬噸工程”。在2003年公司完成第一個萬噸產量的時候，公司計劃以后每年繼續增產千噸，到2013年達到年產2萬噸的目標。

在目標市場發展戰略上，茅臺酒緊緊抓住高端客戶，在高端市場進行有效細分，占領高端市場這一利潤大、競爭相對較弱的市場，獲得更大的效益，而不追求產量與銷售額上的地位。由于資源的投入相對集中，在原有品牌優勢的基礎上形成了較強的綜合競爭力，從而在高端市場取得了巨大成功；并利用高端市場細分策略，通過不同度數及年份酒產品牢牢在高端市場占據著較大的市場份額。

五糧液的釀造工藝注定了其在眾多子品牌的銷售與管理上，將長期面臨挑戰。因為在它20多萬噸的年產量中，純正的五糧液也不過1萬噸上下。所以絕大部分產量必須以不同檔次、不同品牌銷售出去，也決定了它必須要走多品牌開發的道路。五糧液最多時擁有60多個品牌，在高中低端三個市場上同時出擊，使得五糧液在白酒市場上的總體份額較大。五糧液還是品牌買斷經營的始作俑者，由于金六福的成功引來了一陣白酒買斷熱，買斷經營成了五糧液挖掘財富的金庫。由于被買斷的品牌太多，有幾十個同等價位、同等香型、同等度數的相關系列品牌在市場上銷售，擾亂了合理的價格體系，加劇了終端惡性競爭。品牌的混亂已經侵害了五糧液品牌價值，五糧液意識到必須進行品牌整合，實行“1+9+8品牌戰略”：1個世界性品牌，9個全國性品牌，8個區域品牌。

2011年對于中國白酒行業具有特殊意義：中國白酒行業至少有5家企業實現銷售收入超百億元；中國十七大名酒銷售收入超過1200億元。由于白酒景氣指數持續向好，各種資本力量活躍于中國白酒領域：聯想控股、海航集團完成實質性并購；中信產投、平安基金、高盛基金等一大批財務投資者涌入白酒產業；慘淡資本市場上，白酒成為最靚麗的抗跌板塊；中國白酒產區格局日益明顯，中國白酒金三角、貴州白酒金三角、東北產區、黃淮名酒帶等產區內核心企業逐漸開始引領中國白酒走向更廣大市場。

隨著中國白酒產業競爭日趨激烈，中國白酒企業越來越重視擴張戰略制定。如江蘇洋河外延式擴張與四川郎酒內涵式擴張都因為其精準性而推動了企業快速、高效發展。一直以來，茅臺與五糧液擴張戰略備受行業關注，兩大白酒巨頭均選擇了內涵式擴張模式。2011年11月8日，貴州茅臺掌門人袁仁國提出：未來20年，貴州茅臺將努力整合行業優質資源，收購、兼并5至10個名優白酒品牌，把茅臺打造成世界級的大企業。2011年12月18日，五糧液集團公司董事長唐橋表示，五糧液未來將走向內涵式增長與外延式擴張相結合的發展之路，對內聚焦核心品牌五糧液，不斷優化品牌和產品結構，以實現效益增長；對外通過收購、兼并、重組等途徑整合區域白酒品牌，擴大生產規模和市場份額。

外延式擴張將成為十分重要戰略選擇，收購、兼并、重組已經成為其擴張模式核心。中國白酒真正優質資源已經所剩無幾，產業性并購機會越來越少，而市場性并購成本也將大幅度提升。

中國白酒大規模兼并與重組起源于2006年。金六福香港上市以后，新組建的華澤集團展開了旋風式收購運動：全資收購湖南邵陽酒廠，并改制為現在的湖南湘窖酒業。隨后北上東北并購玉泉酒業，南下安徽、江西并購安徽中華玉泉酒業（改制為安徽臨水酒業）、江西李渡酒業等。截止2009年11月，華澤完成了對國內10家白酒企業或全資、或控股性收購。華澤的并購表現出兩個特征，其一，市場版圖性并購。華澤并購白酒企業遍布黑龍江、吉林、山東、陜西、安徽、廣西、湖南、四川、貴州等，加上保健酒與葡萄酒所在的廣東、云南等，華澤的并購市場版圖十分完整，這種市場性并購對華澤未來深度開發全國市場具有重大戰略性意義；其二，華澤并購深具產業布局特點。華澤已經并購的白酒企業涵蓋了濃香、兼香、米香、鳳香、醬香等五大重要白酒香型，橫跨中國白酒金三角產區（四川、貴州）、黃淮名酒帶產區（安徽、山東、陜西）等著名白酒產區，奠定了華澤借力產業資源,突破名酒封鎖的戰略基礎。

中國白酒第二輪并購浪潮起源于2010，以聯想控股、海航集團、中糧集團為代表的實業型并購；以高盛投資、中信產投、平安基金、浦創投資等為代表的財務性投資等。產業集團戰略性并購與華澤思路如出一轍，凸顯產業跨度與市場布局兩個目標；而財務性投資則凸顯扶持該公司上市戰略目標，輕易不可能轉讓其所持有股權。茅臺與五糧液可能已經喪失了戰略性并購、重組核心白酒品牌市場機遇！雖然二者均制定有很好的并購、重組的目標，可能實際操作起來難度非常之大。

建立于1997年，年輕的帝亞吉歐（Diageo英國），分別在紐約和倫敦交易所上市的世界五百強公司，是全球最大的洋酒公司，旗下擁有橫跨蒸餾酒、葡萄酒和啤酒等一系列頂級酒類品牌。之所以能夠快速成長為全球最大的洋酒公司，最重要就是其通過資本杠桿全球并購100個世界頂級酒類品牌中的15個，使得其烈性酒品牌涵蓋了伏特加、威士忌、尊尼獲加、中國白酒（水井坊）等幾乎所有全球頂級烈性酒品牌，也創造了創業僅9年時間，營業收入就達到200億美元，市值超過300億美元奇跡！

茅臺與五糧液深處競爭激烈的蒸餾酒市場，擴張模式選擇對其未來發展將產生深遠影響！

根據上述資料, 回答以下問題: 一.運用波特5要素法,分析高端白酒行業的竟爭結構(30分)。二.評析五糧液和茅臺的現行發展戰略(30分)。三.談談你對五糧液未來發展戰略的認識（40分）。

第四篇：中國移動戰略管理分析案例

中國移動

1公司簡介

中國移動通信集團公司（簡稱“中國移動通信”）于2000年4月20日成立，注冊資本為518億元人民幣，資產規模超過4000億元。中國移動通信集團公司全資擁有中國移動（香港）集團有限公司，由其控股的中國移動有限公司在國內31個省（自治區、直轄市）設立全資子公司，并在香港和紐約上市。目前，中國移動有限公司是我國在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亞洲市值最大的電信運營公司。

中國移動通信主要經營移動話音、數據、IP電話和多媒體業務，并具有計算機互聯網國際聯網單位經營權和國際出入口局業務經營權。除提供基本話音業務外，還提供傳真、數據、IP電話等多種增值業務，擁有“全球通”、“神州行”、“動感地帶”等著名服務品牌，用戶號碼段包括“139”、“138”、“137”、“136”、“135”、“134（0至8號段）”和“159”。中國移動通信在我國移動通信大發展的進程中，始終發揮著主導作用，并在國際移動通信領域占有重要地位。經過十多年的建設與發展，中國移動通信已建成一個覆蓋范圍廣、通信質量高、業務品種豐富、服務水平一流的移動通信網絡。網絡規模和客戶規模列全球第一。截止到2005年底，網絡已經100%覆蓋全國縣（市），主要交通干線實現連續覆蓋，城市內重點地區基本實現室內覆蓋，客戶總數超過2.4億戶，與206個國家和地區的271個運營公司開通了GSM國際及臺港澳地區漫游業務，與101個國家和地區的93個運營商開通了GPRS國際及臺港澳地區漫游業務，國際及臺港澳地區短信通達106個國家和地區的214家運營商，彩信通達6個國家和地區的21家運營商。

中國移動通信已經成功進入國際資本市場，良好的經營業績和巨大的發展潛力吸引了眾多國際投資。中國移動通信已連續5年被美國《財富》雜志評為世界500強，最新排名第224位。在中國企業聯合會和中國企業家協會組織的“2005年中國企業500強”評選中，列中國企業500強綜合榜第四位，列服務企業500強第二位。上市公司成為連續三年入榜《福布斯》“全球400家A級最佳大公司”的唯一中國企業。

中國移動通信既是一個財務穩健、能夠產生穩定現金流的贏利性公司，又是一個充滿發展潛力、具有發展前景的持續成長性公司。面向未來，中國移動通信

確立了“做世界一流企業，實現從優秀到卓越的新跨越”的發展戰略目標。圍繞這一目標，中國移動通信將秉承“正德厚生，臻于至善”的企業核心價值觀，深入貫徹科學發展觀，努力提升核心競爭力，通過打造卓越的運營體系，建設卓越的組織，培育卓越的人才，打造“一個中國移動（One CM）”，努力成為移動信息專家和卓越品質的創造者。

2發展歷程

1987年11月18日，第一個模擬蜂窩移動電話系統在廣東省建成并投入商用。1994年3月26日，郵電部移動通信局成立。

1995年，GSM數字電話網正式開通。

1996年，移動電話實現全國漫游，并開始提供國際漫游服務。

1997年7月17日，中國移動第1000萬個移動電話客戶在江蘇誕生。1997年10 月22日、23日，廣東移動通信和浙江移動通信資產分別注入中國電信（香港）有限公司（后更名為中國移動（香港）有限公司），分別在紐約和香港掛牌上市。

1998年8月18日，中國移動客戶突破2000萬。

1999年4 月底，根據國務院批復的《中國電信重組方案》，移動通信分營工作啟動。

1999年7月22日0時，“全球通”移動電話號碼升11位。

2000年4月20日中國移動通信集團公司正式成立。它是在分離原中國電信移動通信網絡和業務的基礎上新組建的國有重要骨干企業。

2000年5月16日，中國移動通信集團公司揭牌。

2000年底，中國移動的交換容量超過1億戶

2001年7月9日中國移動通信GPRS(2.5G)系統投入試商用。

2001年11月26日中國移動通信集團公司的第一億客戶代表在北京產生，標志著中國移動通信已成為全球客戶規模最大的移動通信運營商。

2001年12月31日中國移動通信關閉TACS模擬移動電話網，停止經營模擬移動電話業務。

2002年3月5日中國移動通信與韓國KTF公司在京正式簽署了GSM-CDMA自動漫游雙邊協議。中國移動通信率先實現了GSM-CDMA兩種制式之間的自動漫游。

2002年5月中國移動、中國聯通實現短信互通互發。

2002年10月1日中國移動通信彩信(MMS)業務正式商用。2002年5月17日中國移動通信GPRS業務正式投入商用。

2003年7月我國移動通信網絡的規模和用戶總量均居世界第一，手機產量約占全球的1/3，已成為名副其實的手機生產大國。

2003上半年，中國移動用戶總數達2.34億戶，普及率為18.3部/百人。2003年7月我國移動通信網絡的規模和用戶總量均居世界第一，手機產量約占全球的1/3，已成為名副其實的手機生產大國。

2003年9月信息產業部正式啟動第三代移動通信網絡技術試驗第二階段試驗工作。

2003年10月我國固定電話用戶達到2.55億戶，移動電話用戶達到2.57億戶，移動電話用戶數首次超過固定電話用戶數。

2003年12月中國聯通GSM網絡覆蓋國內328個地市，與國外147個運營商開通了漫游業務，成為世界第三大移動通信網。

2004年5月10日中國聯通用戶總數達1億，中國聯通成為全球第三大移動運營商，僅次于中國移動和沃達豐。

2004年8月5日中國聯通啟動“世界風”雙模業務。

2004年10月我國第三代移動通信網絡技術試驗圓滿結束。

2005年1月20日中國網通收購香港電訊盈科兩成股權，拉開兩地電信業融合的序幕。

2005年3月11日中國聯通以10萬澳門元(折人民幣10.02萬元)的價格獲得中國澳門地區CDMA運營牌照。

2005年10月中國移動和中國聯通取消網間差別定價，使移動通信資費進一步下調

2006年3月28日中國移動完成了對香港運營商華潤萬眾所有股份的強制性收購，華潤萬眾成為中國移動的全資子公司。

2006年6月信息產業部啟動“治理和規范移動信息服務業務資費和收費行為專項活動”。

2006年12月ITU世界電信展在香港召開，中國主流移動運營商和設備廠商悉數參加。

2007年中國移動TD-SCDMA試商用網公開招標，總金額近270億，覆蓋8城市。

3企業文化

中國移動通信企業文化的核心內涵是“責任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼濟天下、善盡責任、不斷進步的優秀企業公民。

企業價值觀：正德厚生 臻于至善

企業使命：“創無限通信世界 做信息社會棟梁”。

我們的使命就是讓所有人都能享受隨時、隨地、隨意溝通的快樂；讓所有人享受比以往任何時候都更加自由自在的生活；讓我們人類的胸懷變得日益廣博開闊；讓日益龐大的世界更加容易把握；讓我們這片土地變成更美好的家國！

企業使命：創無限通信世界，做信息社會棟梁

使命是核心價值觀的載體與反映，是企業生存與發展的理由，是企業一種根本的、最有價值的、崇高的責任和任務，它回答的是“我們要做什么、為什么這樣做”的現實問題。使命體現了企業全體員工的行為共識，是引導和激發全體員工持之以恒，為企業不斷實現新的發展和超越而努力奮斗的動力之源；使命不僅包括目前面臨的任務，更涵蓋中國移動人對過去的認識、反思以及對未來的期望和判斷，揭示了企業成長的基本原則和思路。“創無限通信世界”體現了中國移動通過追求卓越，爭做行業先鋒的強烈使命感；“做信息社會棟梁”則體現了中國移動在未來的產業發展中將承擔發揮行業優勢、勇為社會發展中流砥柱的任務。及時、充分而有效的溝通是人類實現資源共享、社會實現集約快速發展的必要條件。通信業的發展，幫助人類逐漸打破溝通的時空障礙，使人與人之間的溝通更為快捷有效。“無限通信”的世界是我們每個人的夢想樂園，在沒有任何溝通限制和障礙的世界，在能夠“隨時”、“隨地”、“隨意”、“溝通無極限”的世界，人類能夠自由共享所有知識，自由傳達所有情感。中國移動憑借卓越的技術和才能，把創造和實現人類共同的夢想“創無限通信世界”作為自己無上的企業使命。“無限”是一個相對的概念，隨著社會文明的進步，隨著人類生活形態的變化，人們對通信的需求以及對“無限通信”的理解也正在不斷地演進。未來世界中人-人通信、人-機通信、機-機通信的發展必然會超乎我們現在的想象，“人類溝通的理想境界”必然會因此而不斷提升。然而無論世界怎樣變化，未來的通信一定更便利、更靈活、更經濟、更時尚和更個性，更多地讓人類享受通信帶來的樂趣。中國移動將矢志不移、竭盡全力地推動和實現這種趨勢。“無限通信”的目標要求中國移動實現“應需而動”，將通信主體從時間和空間的約束中解放出來。這就意味著必須具備以客戶為中心進行無縫連接、隨時通達、智能終端支持的能力，能夠為客戶提供無約束、端到端的通信服務。“無限通信”的目標要求中國移動實現“因需而變”，將通信主體從形式和媒介的約束中解放出來。這就意味著必須擁有提供音視頻多媒體信息服務的能力，為各種形式的信息溝通提供基礎性的保障，確保信息交流的實時性、保真性、安全性。

中國移動帶著“創無限通信世界”的魄力和勇氣，擔當著引領“無限通信”新世

界形成和發展的先鋒。中國移動將始終站位于技術發展和市場需求變化的前沿，將變幻風云盡收胸中，前瞻性地創造新的業務模式和解決方案，在技術進步、運營模式演變、市場消費演進等方面發揮創造性的引導作用，成為行業和市場發展過程中當之無愧的牽引力。中國移動帶著“創無限通信世界”的才能與銳氣，擔當著主導“無限通信”理想境界和諧發展的中堅。在未來個人通信新世界的發展過程中，中國移動不僅要保持自身優良的業績，還將力促行業的健康和諧發展。中國移動不尋求對產業價值鏈的獨家寡占，而是追求核心競爭力的不斷提升，通過高效的組織掌控，協調研發、制造、應用、消費、服務支撐等各方力量，共同推進行業進步。中國移動將以開放的姿態，凝聚全行業的力量，去將開創新世界的夢想變成現實。

中國移動的愿景：成為卓越品質的創造者

成為卓越品質的創造者，其核心就在于，以客戶需求的洞察、挖掘和滿足為目標，以企業價值鏈各環節的持續改善為策略，以人、組織、運營體系的系統結合為基點，從領先的網絡質量、精準的計費系統、深入的客戶理解、滿意的客戶服務、創新的業務產品、值得信賴的品牌等多個方面塑造中國移動服務的卓越品質。成為卓越品質的創造者，意味著中國移動要在網絡質量方面做到持續領先。這里的“領先”有靜態和動態兩層含義，即既是“現在”的領先，也要做到“未來”的領先。靜態來看，要做到廣泛嚴密的地域覆蓋，迅捷清晰的信息傳送，穩定安全的支撐系統，確保客戶實現“隨時、隨地、隨心”的無障礙溝通以及“無論在何方，中國移動始終在身邊”的服務宣言。動態來看，要做到以市場為導向，對未來網絡的發展趨勢進行前瞻性判斷和先機性把握，適時引入新型技術，不斷提升網絡集中化管理水平，全力打造領先競爭對手的技術先進型網絡，以先進的網絡帶動領先的業務與服務，以鞏固長期競爭優勢。成為卓越品質的創造者，意味著中國移動要以精準的計費系統來實現尊重客戶價值的承諾。計費系統要能夠與公司長期的業務發展相適應，要能夠滿足復雜業務多樣化計費的實際需求，要能夠體現中國移動長期以來一貫的對客戶價值的尊重以及客戶承諾的遵守。成為卓越品質的創造者，意味著中國移動要深入的理解客戶需求并針對性、高質量的予以滿足。這里的客戶需求，不僅指現實的需求，還包括潛在的需求；不僅指群體性的需求，也指向個性化的需求；不僅指簡單的通信需求，更涵蓋生活中豐富多彩的溝通需求。中國移動將通過遍布全國的客戶反饋網絡和客戶需求理解機制，確保對客戶生活形態的全方位敏銳把握，在未來無線世界，通過卓識的努力，促進通信與生活的融合。成為卓越品質的創造者，意味著中國移動要不斷對現有產品和服務進行價值抽象與提煉，鍛造出值得客戶永久信賴的經典品牌。在體系上鍛造相互區隔又密切互補的品牌組合，并在深入客戶理解與市場細分的基礎上不斷完善品牌整體規劃；在定位上針對不同目標客戶群賦予不同品牌差異化的內在特性，豐富品牌的文化內涵；在策略上以品牌為主線，整合服務、業務、定價、宣傳各個營銷環節。

中國移動將致力于以我們高品質的創造與奉獻，消除人類溝通的障礙、豐富人們的生活、提高社會生產效率，促進人類生活和社會文明的提升，促使人們充分享有一個自由溝通、自在生活的新世界。

“創造無限通信世界”，開創嶄新生活方式，提供豐富生活內容，提升人類生活質量，讓繁忙疲憊的現代人能夠享受到隨時、隨地、隨意、溝通永無極限的快樂，是中國移動孜孜不懈的永恒追求。

信息化是當今經濟和社會發展不可逆轉的大趨勢，它在一定程度上，甚至已成為衡量一個國家和地區國際競爭力、現代化程度和經濟成長能力的重要尺度。這證明，世界已進入以信息產業為主導的新經濟時代。從宏觀上看，基于信息技術的知識的積累和運用，將提高人類所支配的資源的質量，為經濟發展帶來新的動力；從微觀上看，信息技術的廣泛應用減少了時間和空間給社會發展帶來的限制，將極大地提高勞動生產率，成為經濟發展的“加速器”。與此同時，信息技術創造了知識廣泛共享的基礎，使人類文明的大規模共享成為可能。由當前信息技術令人震驚的發展速度，我們可以預見，信息化將成為未來相當長一段時期內世界發展的主旋律，信息產業將始終具有對社會發展的重要影響力。

“做信息社會棟梁”，這是自信的中國移動人自主的選擇，也是人類從工業文明邁向信息文明這一偉大歷史轉折賦予中國移動的艱巨責任。信息社會的特征在于通過信息的高效傳遞和應用來創造財富，而中國移動所運營的物理網絡資源正是信息傳遞的基礎設施，所提供的通信服務也正是使信息資源變成財富的媒介和手段。其完美的契合度決定了中國移動所處的價值鏈核心定位，也決定了中國移動必將在走向信息社會的進程中扮演重要角色，發揮重要作用。作為信息社會的棟梁，作為行業的引領者而不是跟從者，不斷進行業務和體制創新對中國移動來說是必須的，如此才能牽引和帶動社會向信息化方向發展，成為推進信息社會前進的先鋒和主導力量。中國移動的技術、業務創新和運營模式創新，將在社會信息化進程中形成強烈的示范效應。我們將通過開放的網絡平臺，吸引信息資源提供者創造更多更好的信息資源；通過多樣化業務的引導和推廣，促使消費者使用更高效的信息交流方式，更便利地獲取所需的信息資源，以更高的效率使信息轉化為財富。作為信息社會的棟梁，作為專業技術的首倡者而不是后覺者，中國移動將不斷提高網絡技術水平和網絡的綜合能力，為社會提供更完善的基礎設施和更有效的解決方案，成為信息化的重要基礎和橋梁。我們將以高效的運營保證信息溝通與交流的及時通暢，通過運營的不斷完善和創新，將消費層面的需求發展傳遞給技術層面，將技術層面的進步傳遞到消費層面，從而形成一個良性的循環，通過自身的進步和發展，帶動和推進整個社會的進步與發展，不斷推動社會向信息社會的邁進。

大市場孕育大企業，大使命成就大事業。中國移動注定要承擔起 “創無限通信世界，做信息社會棟梁”的歷史使命。

第五篇：海底撈戰略管理案例分析

海底撈掌門人張勇:我的愉快管理學

來源：21世紀商業評論

“我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什么需要，我都二話不說，一一滿足。管理也需要服務思維，把對員工的服務做好了，員工就會透過他們的愉悅和服務把企業的價值理念傳遞給顧客”。這些都是張勇的思考，而i黑馬認為，一個的組織應該具備自動力，所謂自動力就是類似黑馬創業者之中的激情和自我管理的能力。當然i黑馬認為，只是有單純的精神激勵是不夠的，必須有物質激勵的協調。

服務就是差異化

我18歲進工廠，成為拖拉機廠一名電焊工人，上班幾年后覺得無聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這種狀態持續了兩年，1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業，我、我太太、同學和同學太太四人，就是海底撈的創業團隊。那時我連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態度好點，客人要什么速度快點，有什么不滿意多陪笑臉。因為我們服務態度好、上菜速度快，客人都愿意來吃，做的不好客人會教我做。我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋??無論客人有什么需要，我都二話不說，一一滿足。這樣做了幾年之后，海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。

我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因為火鍋相對于其他餐飲，品質的差別不大，因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。

1999年，我決定將“海底撈”的牌子做到外地去，海底撈走出簡陽的第一站，選在了西安，因為西安那邊有人愿意和海底撈合作。但事與愿違，海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光，危急關頭，我果斷要求合伙人撤資，委托我派過去的得力助手楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務高于一切!短短兩個月內，西安海底撈店居然奇跡般地扭虧為盈。

我這個人想法也比較開明，沒有“餐飲服務”的定見:什么能做，什么不能做。只要顧客有需求，我們就做。

最近被網友們熱評的“火鍋外賣”是海底撈的特色服務之一，起因是我在開會時提了一句：現在網絡營銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛!實際上這一形式自2003年就開始了：受到“非典”的影響，餐飲行業陷入低谷，海底撈也未能幸免，營業額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。

身為西安店的經理，楊小麗開始尋思對策：客人不愿進店就餐，可以給客人送上門去，她馬上就在報紙上發布了一條關于海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個不停。為了送貨方便，我們將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當時還被“焦點訪談”欄目作為餐飲業在“非典”時期的重大創新進行了專題報道。

現在海底撈在全國8個城市都開設了分店：沈陽、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業的特性：在大城市做好了，小地方一樣也能做好，成功模式是可以直接復制的。

服務好你的員工

海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的：老鄉、朋友、親戚甚至是家人??這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。

餐飲業屬于勞動密集型行業，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。我始終認為，只有當員工對企業產生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。

海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區的兩、三居室，且都會配備空調;考慮到路程太遠會影響員工休息，規定從小區步行到工作地點不能超過20分鐘;還有專人負責保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間??光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

為了激勵員工的工作積極性，公司每個月會給大堂經理、店長以上干部、優秀員工的父母寄幾百元錢，這些農村的老人大多沒有養老保險，這筆錢就相當于給他們發保險了，他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好干。

此外，我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學校，讓員工的孩子免費上學。我們還設立了專項基金，每年會撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當。

加入海底撈的員工，流動率在頭三個月以內會比較高，因為生意太好了，確實太累了，三個月到一年之間有所降低，等過了一年就比較穩定了，能做到店經理就非常穩定了。海底撈員工的薪酬水平在行業內屬于中端偏上，但有很完善的晉升機制，層層提拔，這才是最吸引他們的。

絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工，你只要好好干，我們一定會提拔你，這是我們的承諾。

在我看來，每個人都有理想，雖然他們中的大多數人來自農村、學歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。我要讓他們相信：通過海底撈這個平臺，是能夠幫助他們去實現這個夢想的。只要個人肯努力，學歷、背景這些都不是問題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來。

我們對每個店長的考核，只有兩項指標：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對于服務員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數顧客滿意，那就足夠了。我們會邀請一些神秘嘉賓去店里用餐，以此對服務員進行考核。

我看到有的餐廳訓練服務員，微笑要露出八顆牙齒，嘴里夾著根筷子訓練，我說那哪是笑啊，簡直比哭還難受，那些僵硬的笑容，并不是發自內心的。海底撈從來不做這類規定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，并把這種情緒帶到工作之中。

海底撈的章法

我倡導親情式的管理，但并非放松要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實際上很有章法。

我們總結出海底撈的基本點：海底撈的戰略目標很清晰——保障顧客滿意度，以達到品牌建設的目的;核心思想——用雙手改變命運;人員安排——輪崗，而不是一個蘿卜一個坑，這樣方便以后升遷;組織結構——盡可能地下傾。

在財務上，我充分授權，沒有資金需要我審批，財務總監就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會累死的。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權力：200萬以下的開支，副總可以簽字;100萬以下的開支，大區經理可以審批;而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定權限：他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。

管理層級上，也沒有人直接向我匯報。公司設立了由7個部門領導組成的總經理辦公會，每個月開一次會，沒有特殊情況我都會參加。我們還有一個規定：這7個人當中如果有誰要離開，將得到800萬元的補貼，800萬正好是海底撈開設一家新火鍋店的費用。總經理辦公會的幾個成員現在都年薪百萬，他們出去單干，能力是絕對沒問題的，如果他們自己去開一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬，但他們都不愿意走，覺得留在海底撈發展挺好。

三年前我弟弟從部隊轉業后找到我，說想自己開家餐廳，我讓他來海底撈從服務員干起，三年后他憑借自己的能力晉升為總經理辦公會成員，兩個月前他找到我，說決定享受800萬的補貼，離開海底撈自己去創業，我支持他。

我認為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨立，領導一定是有實權的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長，幾大部門領導是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。

經常有店長、經理和我說：咱們的發展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說到底誰是老板啊?皇帝不急太監急。海底撈的每個店都會按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。為了保證服務質量的連續性和一致性，每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設一家新店，必須有符合要求的店長、領班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會停店，即便新店已經裝修完工，也要等相關人員考核達標之后再正式開業。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒有人會因此承擔責任。

其實現在是海底撈很危險的一個階段，擴張太快，還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業文化很好地貫徹下去。現階段我不會追求太快速的發展，也不會為了盈利去做一些我認為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰是建立規范化、流程化的管理體系，以適應和保障企業的發展。

海底撈：怎么打造情感型文化？

據價值中國報道，在“四型八態”文化定位中，情感型文化與目標型、共生型文化相比，有著“效率低下”的缺陷，但海底撈卻做出一個高效的情感型文化，非常值得學習。其主要措施包括：

1、選拔培育有感恩之心的員工。海底撈員工對企業、對上級、對老師都有感恩之心，這是支撐海底撈高效率、高質量服務的根本。并不是每個人都善于感恩，所以，怎么樣招聘、培養和提升擁有這樣特質的員工成為關鍵。所以，海底撈在提拔某個人到重要崗位時，其老板張勇往往會到員工家里做家訪，以確定該員工是不是真的符合企業所需要的特質。

2、營造大家庭的氛圍。情感型文化的核心理念是大家庭主義，即員工都以所在的組織為家，同事之間都培養出類似于兄弟姊妹之間那種親密感情。海底撈鼓勵員工介紹自己的親人、朋友到海底撈工作，從一定程度上推進了這種家庭氛圍的

3、傳幫帶的固有習慣傳承。每個新入門員工都會安排一個師傅，師傅負責把新員工引進門，文化的傳遞由此而達成。估計能夠成為帶徒師傅一定需要特別的資質，比如年資長、表現佳、與企業文化協調性良好的員工才能成為師傅，不至于使雜音在新入門員工的耳朵里出現。

4、員工自主性的激發。海底撈通過有效的授權和放權來激發員工的自豪感和凝聚力。區域經理有百萬以上的自主權，普通員工能夠根據情況判斷，自主決定是不是可以給客人免費送一些小菜，甚至于對不滿意的客人免單，可以不會因向上請示耽誤工夫，因而能及時避免顧客抱怨。這種自主性能使員工產生“企業主人翁”的自豪感，因此對這個“大家庭”的歸依感會更加強烈。

5、拒絕空降兵，堅持內部選拔。海底撈設置了管理、技術和后勤三個晉升體系，讓員工有充分的發展空間。更加重要的是，其管理者和重要崗位人員都必須從底層做起，從為客戶直接服務做起(財務和工程崗位除外)。海底撈對“空降兵”很排斥，這也是能保持文化血統純正的必要手段。但這種自己培養的方式會使人才聚集速度緩慢，成為影響海底撈擴張速度的最大因素。

6、追求顧客和員工滿意度，而不是利潤。這一點是我特別佩服海底撈創始人張勇的地方，他做到了許多管理學大師做不到甚至想不到的事情。海底撈對每個分店的考核只注重兩項，一是顧客滿意度，二是員工滿意度。因為在他的理念里，只要顧客滿意了，員工滿意了，利潤不是問題。考核店長利潤是不合理的，因為在做到高顧客滿意度和員工滿意度的前提下，利潤就只跟大環境的好壞、店址等因素相關，而這些因素，是店長所沒法控制或影響的。試問哪個公司不是把利潤率當成考核分公司或子公司的首選指標?海底撈做到了，因此才有人說，“海底撈你學不會”。

7、弱化冷硬的制度流程，強化內部溝通和創新。海底撈的制度流程都盡量不用文件傳達的方式來下達，而是由帶班班長或店長開會傳達并展開討論，對每項新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，讓底層員工明白新制度實施的原因和必要性。

8、鼓勵員工全員創新，提出改進建議。海底撈員工按慣例會定期總結、討論近期內服務客戶滿意度情況，找出不足和差距，提出改進措施。有些改進措施好的，會在全公司推廣，該推廣的方法會以提出該建議的員工的名字來命名，這種激勵性是非常強大的。

當下有很多企業對企業文化建設非常迷茫，老板總是抱怨員工不懂得感恩，他們唯一能想到的提升方法竟然是找外部講師給員工上“感恩”課，這是很可笑的。因為感恩這個東西是教不出來的，而是企業培養出來的。當然，如果你想打造“目標型”文化，完全可以對感恩這些東西無視。而一旦你想打造的是“情感型”文化，海底撈還是有很多值得學習借鑒的地方。

來源：價值中國 作者：季玉龍

什么海底撈員工很少離職，看看海底撈對離職員工的待遇吧？

來源：青年創業網

在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。

授權。

開題說海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。海底撈的授權到了什么程度？

海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些“人類已經不能阻止海底撈了”這個關鍵詞吧，段子太多了。

楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什么車？楊小麗說，一輛小面包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老板請示。張勇卻也完全沒怪罪她，后來，這也就成了海底撈的文化。

這種授權，如何不讓員工有主人感？ 待遇。

待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店里的伙飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店里，是由阿姨做菜。

有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。

這種待遇，如何不讓員工心存感激？ 真誠。

海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻臺率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。

那么他們考核什么？考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養。

這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自于這里。

海底撈不考核翻臺率，但是海底撈的員工比誰都重視翻臺率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻臺率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。

這種真誠，如何不讓員工有積極性？ 尊重。

尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什么文化的服務生。并且，這一個個點子，就如此復制到了每一家店面。

廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來：對于一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創造力？ 承諾。

在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。

張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。

海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？ 然后，講一個段子。

海底撈剛進北京的時候，租第一個店面就被騙了。整整300萬，是張勇賬上所有的現金。對方背景強勁，這筆錢完全追不回來。

張勇說，當時負責的主管經理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。后來聽說這群人要找黑社會解決騙子，他才給主管經理打了電話。

他說，你們就值300萬？干點正經事吧。（大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思）他說，他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會受騙。張勇有一次被問到，有今天的成功，是因為什么。張勇答，可能是因為我比較善良吧。結尾，我想講一個另外一家企業的小故事。

順豐，有一次我媽給我寄快遞，兩千八百多公里，次日早晨就到了。

因為順豐經常給我送快遞，那個大姐也比較熟絡，我順口說了一句：真快啊。大姐接話到：那是，你也不看看是誰在送。她講這句話的時候，眼睛閃光，下巴微翹。這種自信的表情，我在海底撈的員工臉上也見過。