一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場

二、案例：可口可樂公司的新戰略

三、案例：英國石油產業的五力分析

四、案例：阿迪達斯與耐克

五、案例：屢敗屢戰的飛利浦

六、案例：“標王”為何不靈驗了？

七、福特汽車公司組織結構

八、唐納廣告的組織變革

一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場

美國是世界上最大的小轎車市場，而且也是世界利潤最高的轎車市場。據分析，日本汽車制造商的利潤大部分來自北美市場。不難想象，各國汽車制造商都想打入美國市場。但在過去的幾年中，進入美國的汽車商中韓國的現代汽車取得顯著的成功。分析原因有三個有利因素，即：

1.時機有利。當前世界貿易保護主義盛行，但由于國與國之間的經濟發展不平衡，對一個國家的貿易壁壘可能成為其他國家打入市場的絕好機會。由于日本對美國的汽車出口受到所謂“自愿配額”的限制，出口數量停留在每年230萬輛上。日本采取了向高檔車轉移的方針，逐步提高售價。美國的三大汽車商出于最優利潤的考慮，采取了保持銷量、提高售價的做法。這就使低檔小型的經濟車的市場出現了缺口。這給韓國汽車提供了打入美國市場的機會。

2.幣值有利。由于韓元對美元是穩定的，比價基本不變。因美元對日元大幅度貶值，韓元對日元也就相對貶值，這就使韓國汽車的美元成本大大低于日本汽車的美元成本。

3.員工素質有利。美國轎車工業趨向于“夕陽工業”，三大美國汽車商相繼關閉多條生產線、解雇工人，新一代有才華的青年都不愿去汽車業謀職，使得工人年齡相對上升，素質相對下降。而韓國的汽車工業正處于上升時期，汽車工人社會地位很高，汽車廠可毫不費力地招到最優秀、最能干的工人，而其工資只是美國汽車工人的十分之一。現在韓國汽車工人的平均年齡只有27歲，比日本的34歲還要年輕7歲。

在自己的產品上，現代汽車采用的并不是當代最先進的汽車技術，而是20世紀80年代初日本三菱汽車公司技術，這一技術在美國市場上已有5年歷史，產品可靠、耐用、標準度高，維修非常方便。與之成為對照的日本鈴木汽車，采用的是當代最新技術生產的馬達，油耗量是轎車問世以來最低的，但其維修難度相應上升，產品成本也相應偏高，而其可靠性、耐久性還是一個問號。

在產品的價格上，現代汽車采用了快速滲透定價策略，比同等級的日本車定價約低1000美元，被美國汽車界評為“日本技術，韓國價格”。

現代汽車采取了在產品的開發與生產過程中聯合，但在銷售環節上獨立，保證100%銷售控制的市場運作方法。

在渠道上，現代汽車選擇了先出口加拿大，后打入美國的遷回路線。加拿大市場與美國市場極為相似，世界主要廠商均在加拿大銷售汽車。由于加拿大市場比美國市場小得多，有問題易于發現，也易于及時解決，代價也小得多。現代汽車采取了“少而精”的網點策略，在全美只建立了總共200個經銷點，使每個經銷點都有較高的銷售量，保證了經銷商有厚利可圖。

現代汽車充分考慮了政治因素，把零部件的采購納入到整個經營戰略中統一考慮，盡可能地采用美國零部件，以保證其產品有較高的“美國成分”。而在加拿大，現代汽車中的“加拿大成分”也是進口國中最高的。現代汽車集團總經理說，我們必須考慮雙向貿易。

韓國現代汽車成功金瑞美國市場成功的原因？

首先，韓國“現代汽車”把握住了國際市場經營環境造成的市場進入機會，利用日美貿易政策的摩擦和限制以及匯率優勢，在美國這一極具市場潛力的國際市場中牢牢地捕捉住了機會，并及時擴大其市場份額，為其國際經營成功打下了基礎。

其次，“現代汽車”充分考慮了美國及加拿大消費者的民族情感和社會價值觀念，從政治角度出發處理經濟問題，以整車中的“美國成分”和“加拿大成分”的增加為代價，取得了“民心”和異國消費者的“認同感”，從而降低了非經濟的社會問題風險，減小了引起貿易摩擦的因素，降低了跨國經營障礙的“門檻”，改善了國際經營環境。

第三，“現代汽車”在產品策略上采用了穩妥的策略，考慮了外國市場消費者的習慣，采用了已被美國市場認可的技術，同時由于有較高的技術成熟度與可靠性，增加了購買外國車的“安全感”和購買后維修服務的便利和可靠感。

第四，在價格策略上，“現代汽車”依靠延伸產品造成的經濟批量，采用快速滲透的策略，一方面使捕捉到的國際市場機會得以充分利用，同時增強了自身的市場競爭力，形成獨特的目標市場，避免了與美、日高檔車的市場碰撞。

第五，在國際營銷渠道上，“現代公司”也有兩個較為成功之處，一是借道加拿大市場形成市場進入的避難擇易，從而避開了直接進入貿易壁壘相對較強的美國市場，又充分利用了加拿大與美國之間貿易聯系比較緊密、商品流通限制少、轉移較為便利的條件；二是在自己營銷力量較強的情況下，堅持了對營銷環節的全面控制，并且保持了銷售中間商的經營規模，從而使“現代汽車”有了較為順暢、有效的渠道。

韓國現代汽車進入美國市場的成功還在于充分利用了“比較利益”。正因為自身勞動力價格較低且在降低生產成本的同時保證了產品質量，形成資源配置和利用的優勢，再加上正確的國際經營策略，所以取得成功也就有其必然性了。

二、案例：可口可樂公司的新戰略

1985年，可口可樂公司經過廣泛的市場調查和產品試驗，準備改變沿用了99年之久的老配方，“再創可口可樂在世界飲料產業中的新紀元”，但在實施過程中卻遭到眾多老顧客的強烈反對。可口可樂公司當即決定恢復老配方產品的生產，同時不放棄生產新配方可口可樂。結果新老顧客競相購買可口可樂，銷量比上年同期增長8%。

（1）可口可樂公司的新戰略的建立過程，應用了哪幾個步驟？

答：三步驟：分析、計劃、實施。

（2）戰略在哪一步遇到了困難，這一困難的出現反映了戰略建立過程中的什么

答：實施遇到困難，部分客戶不歡迎新的企業戰略。這反映了分析工作的缺陷，信息搜集不完備，高估了市場承受能力。

（3）可口可樂公司如何解決了這一困難？

答：在實施過程中及時調整不完善的戰略變革方向，將其轉到正確的軌道上來。

（4）有何啟示

答：建立企業戰略要做到：遵循戰略管理的過程：分析、計劃、實施。

搜集信息是戰略分析的關鍵環節。

要保證充裕的時間計劃戰略。

在每一個階段傾聽團隊的聲音。

三、案例：英國石油產業的五力分析

英國的石油產業競爭強度正在增加。它需要很大的投資規模和很高的技術，在開拓期間還經常會面臨失敗。行業內的公司很多，而且經常通過合資經營等方式進行合作。大多數公司都是縱向一體化的，他們可以探礦、生產、煉油并銷售產品。產品差異很小，產品需求很大，最終用戶規模較小，沒有形成集中。公司的品牌忠誠度不高，靠額外的服務來吸引顧客。

問題：找出上述五力中對英國石油產業獲利影響最大的因素，并提出競爭策略：

參考分析要點：1、（1）新進入者力量：很難進入。投入高，風險大，技術要求高；附近需要有煉油設施和管道；難以尋求政府的支持。

（2）替代品力量：很小。基于石油的產品需求很大，難以替代。

（3）供應商力量：小。大多數石油公司都縱向一體化，不依賴于供應商。

（4）購買者力量：有一定力量。需求大，顧客零散，規模小，但是不同品牌差異不大，顧客可以選擇，容易被額外的服務吸引。

（5）行業競爭者：有一定力量。數量多，強度不大，有合作。

具有很大的行業吸引力。

2、發展戰略

四、案例：阿迪達斯與耐克

在20世紀60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。

阿迪達斯的優勢在于試驗。它試用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質量、創新性和產品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領域的國際競爭。

20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據估計，到1980年有2500萬3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統治地位，阿迪達斯并沒有大規模地進入慢跑市場。

20世紀70年代出現了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有進取性和創新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業的領導者，占有運動鞋市場的26%的份額。

耐克公司的成功源于它強調的兩點：一是研究和技術改進；二是風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發工作。它的一些研究和開發活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。

在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創新品；更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進人了時裝時代。到20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。

問題：請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能采取的糾正措施？

參考分析要點：

使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達斯不良決策出臺的原因以及這種決策在當時條件下會帶來如此嚴重的后果。

內部優勢：阿迪達斯由于固守自身所具有的競爭優勢（敢于在材料和技術上進行實驗），而蔑視組織環境的發展變化（消費者偏好引發對不同功能鞋的認可），自動放棄了順應市場發展方向的消費需求（慢跑鞋市場）。

內部劣勢：阿迪達斯管理當局沉迷于原有的經營理念，缺乏靈活多變的領導方式；阿迪達斯組織內部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。

威脅：忽視競爭對手競爭戰略的發展方向（夾心餅干鞋底）以及競爭對手的競爭優勢所在（研究開發隊伍壯大、研究開發項目豐富多次，貼近消費者300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽試驗和研究）。

機遇：輕視環境中的變化。健康運動的興起本身就是一種商業風向轉變的開始。而對于70

年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達斯的管理層進行戰略調整。

對策：90年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發出的機遇信號，因此，阿迪達斯管理當局應在原有優勢基礎上，首先，對企業的戰略進行大的調整，順應消費者偏好的變化，開發多元化產品市場。其次，加強員工隊伍建設，進行人力資源培訓，招募專門有經驗的人員從事市場信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創新意識的企業文化，放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領先者的態度，使整個組織緊隨環境變動的脈絡。

五、案例：屢敗屢戰的飛利浦

著名的荷蘭飛利浦公司，在發展史上曾經經歷過三次生死關口：

第一次，建廠之初。創建之初，菲利浦的經營就相當坎坷。原因是主持公司的赫拉德在經營上是個“門外漢”。1895年，赫拉德覺得局面實在難以維持，想清盤宣告倒閉。這時弟弟安頓站出來了，他不同意哥哥的這種戰略決策，毅然帶著產品樣本遠赴俄國，在剛剛開始普及電燈的俄國尋求市場。俄國市場打開之后，安頓又將本公司產品銷往其他歐洲國家，從此，飛利浦公司大步向前。

第二次，一戰后。第一次世界大戰后一場世界性的經濟危機，使飛利浦公司陷于垂危的狀況。有人提出收買飛利浦公司，但安頓兄弟倆拒絕了。他們奮力支撐，居然使飛利浦公司恢復元氣，重整旗鼓。

第三次，二戰后。但是好景不長，第二次次世界大戰的炮火使飛利浦的廠房所剩無兒，董事長布利茨也被捕入獄。戰后人們普遍認為菲利浦要徹底垮臺，讓給別家公司了。然而，布利茨又率領家人及部分職工重建公司。到五十年代中期，飛利浦已經常為荷蘭的三大超級企業之一了。

問題：從飛利浦曲折的發展過程你得到哪些啟發？

參考分析要點：

（1）企業是一個風險性的事業，應采取必要的措施對風險實行控制，才能使企業正常發展。

（2）企業領導者或企業家的素質是決定一個企業生死存忙的關鍵。

（3）企業的任何決策，尤其是重大決策，必須建立在對企業的內部環境和外部環境認真研究的基礎上。

六、案例：“標王”為何不靈驗了？

某公司于1995年以8000多萬元的投入，參加某電視臺晚間新聞后黃金時段的廣告投標，一舉中標而成為“標王”，為該公司的一個白酒品牌打知名度，頓時揚名各地；公司當年白酒銷售收入直線上升，達10億多元。1996年該公司又決定再度投標，準備以2億多元的廣告投入，爭取成為新的“標王”，希望通過廣告投入，進一步拓展市場，以擴大生產規模，實施高速發展戰略。當公司領導層正在進行研究時，各職能部門管理人員議論紛紛。有人提出，錢都花在廣告上，其他營銷工作要不要開展？這些工作也需要投入，靠什么投入？還有人提出，這么大的廣告投入，即增加了2億多元成本費用，要銷售幾萬噸酒才能收回成本，而目前公司生產能力不足萬噸，如何增加這幾萬噸白酒的生產規模，投資從何而來，有人提出買原料酒來進行勾兌，增加產量，確保銷量。這個主張又遭到一部分人的反對，認為這么短的時間進行勾兌，不能保證白酒質量，到時會影響銷路。還有的同志提出，目前國家已明確地制定了限制白酒行業進一步擴大總體生產規模的產業政策；市場對酒飲料的需求趨勢是：果酒的需求上升，白酒的需求將下降，一個企業要增加幾百萬噸的產銷量，能取得成功嗎？如果不能從新的需求上找出路，只能從現有的上萬家酒廠已占領的市場中爭奪部分市場，作為一個剛有名氣的公司，有這么大的競爭實力嗎？一些員工建議公司領導是否考慮在其他產品上作文章，如開發和生產果酒飲料、礦泉水，或果汁飲料等。該公司領導層最后仍決定以2億多元競標，奪得1996年度新的“標王”。但事與愿違，該公司1996年到2000年，連續5年白酒銷售量下降，企業很不景氣。

現在請你根據提供的案例資料，進行分析：

1.該公司領導層決策失誤的原因在哪些地方？

（1）促銷手段單一，只靠廣告一種促銷手段，不可能確保營銷全面獲得成功，應進行促銷組合，應抓好公關工作、人員推銷和營業推廣等促銷工作，使之相互配合，該公司忽視了這些工作。此外，還要與產品要素（質量、品種等）、促銷渠道、價格手段等相互配合，營銷才能成功，這些工作該公司重視不夠。

（2）該公司領導未能廣泛聽取員工的意見和建議，忽視了酒飲料的需求趨勢，即果酒等呈上升趨勢，白酒呈下降趨勢，該公司只是在白酒產銷量規模擴大化上下功夫，顯然與人們需求的趨勢背道而馳。

（3）該公司對行業內的競爭力量、競爭態勢缺乏分析。全國縣級以上的酒廠上萬家，名酒廠四五十家，這種競爭格局加劇了白酒市場的競爭。該公司要從已被現有酒廠割據的市場中奪取一部分市場，必然遭到這些酒廠的有力反擊。

（4）白酒是國家限制發展的行業，盲目擴張，得不到國家政策支持。由此可見該公司白酒產銷規模擴大化的決策是失誤的。

2.為了使該公司擺脫困境，你認為該公司應選擇和實施什么樣的經營戰略？

（1）實施總體經營戰略轉變，則由現在的實施白酒產銷規模擴大戰略，轉變為實施多元化經營戰略。對于原有業主，即白酒生產逐步縮小規模。大力開發果酒（葡萄酒、蘋果酒等），開發和生產果汁飲料、蔬菜飲料，提高該公司礦泉水生產比重，并向其他食品業擴展。果酒、果汁、菜汁、礦泉水等飲料，市場廣闊，大有發展前途。

（2）由單一的廣告促銷戰略轉變為實施促銷組合戰略（即廣告、公關、人員推銷、營業推廣相互組合進行促銷的戰略）；或實施營銷組合戰略，由產品要素、價格手段、營銷渠道、促銷組合等相互結合，開拓市場的組合戰略。

七、福特汽車公司組織結構

福特汽車公司的組織結構相對簡單，然而這種組織結構能夠戰略性地反映出福特公司業務的變化與經營重點。福特有三個基本的戰略經營單位：汽車集團、多樣化產品公司（DPO）和金融服務集團。每一戰略經營單位都由許多不同的經營單位組成。

汽車戰略經營單位：

汽車集團分為北美汽車公司（NAAO）與國際汽車公司（IAO）兩個部分，北美汽車公司在美國有50多條裝配及生產線。1988年，汽車集團在提高其銷售量的過程中正經受嚴峻的考驗，首次出現了福特公司的收益低于其對手通用汽車公司的情形。盡管福特公司是美國國內市場份額惟一增加的一家汽車生產廠家，但其小轎車的市場份額在1989年頭10個月里僅占22.3%，盡管通用汽車公司的市場份額下降了整整一個百分點，為35.1%，然而它仍然控制著市場。北美汽車公司的汽車生產也面臨著困境。盡管福特公司宣傳“質量第一”的口號，可它仍不得不定期地對各種型號的汽車車主進行訪問調查。

國際汽車公司在22個國家擁有分公司，主要分為三個區域：歐洲、拉丁美洲與亞太地區。福特公司與9個國家的汽車生產廠商也保持著國際性業務關系。雖然國際汽車公司在前些年為美國國內落后的汽車銷售起著平衡作用，但是分析家們預測，在經過了汽車歷史上銷售最好的5年后，整個汽車行業在歐洲的銷售將會下滑。福特公司與它的競爭對手將會發現，日本廠商不僅在美國汽車市場是其最強有力的競爭者，而且隨著在英國北部推出日本汽車、豐田和本田在歐洲建立工廠并在20世紀90年代中期投入運營，這些都使得它們成為福特公司及其他汽車廠商在歐洲的主要的競爭者。日本三大廠商的舉措有可能會搶占目前市場份額的13.5%，由此也會導致福特國際汽車集團損失一大部分市場份額。

多樣化產品戰略經營單位

多樣化產品公司包括福特公司所有的支撐性業務。作為福特公司內的供應組織，多樣化產品公司在節約供應成本方面扮演著重要角色。

金融服務戰略經營單位

福特金融服務集團主要由福特信貸與保險服務公司組成。該集團負責監督福特汽車信貸公司的經營狀況，以及福特公司在國外汽車生產廠家的財務狀況。其中，國家第一財務公司與美國國際租賃公司構成了世界第二大金融公司，它們除了經營保險業務外，還向經銷商、汽車零售商和農用設備用戶提供貸款。

1.福特公司的組織結構屬何種類型？

福特公司采取的是戰略經營單位式（SBU）組織結構，汽車集團、多樣化產品公司、金融服務集團為其三個基本戰略經營單位。

2.試分析福特公司的組織結構與企業戰略的關系。

這種結構體現出福特公司立足汽車產業、多元化經營、分散風險、配套發展的戰略思路。

八、唐納廣告的組織變革

唐納廣告是北京一家很有規模的廣告公司，其總部設在北京市的昌平經濟開發區內。為了便于拓展業務，公司在市區內設立了一個業務部和一個廣告設計部。業務部除了負責業務聯系、客戶調查和開展商務談判外，還負責把接獲的廣告業務和客戶對業務的具體要求交付、傳達給廣告設計部去具體實施。廣告設計部除了完成業務部交待的設計任務外，出于作品設計的需要，有時也需要直接與客戶打交道，聽取他們的意見、建議以及獲得他們對于設計的認可。

但在與客戶打交道的過程中，他們發現業務部轉達的客戶意見常常與客戶的實際要求出入很大。因此，兩個部門經常發生矛盾。為了解決兩部門之間的矛盾，公司又在市區內設立了一個市場研究部，專門收集市場信息和客戶意見。但市場研究部運行了一段時間后，卻同時受到業務部和廣告設計部的指責。業務部埋怨市場研究部收集的市場信息全是垃圾，不但對他們的工作沒有幫助反而帶來了誤導；設計部責怪市場研究部提供的客戶意見不真實和沒價值，擾亂了他們的設計思路和增加了他們的工作負擔。于是，公司只得在撤銷市場研究部的同時宣告公司的第一次組織變革失敗。

此后不久，公司在市區投資買了一棟小樓，公司總部連同業務部、設計部搬遷到新址一起辦公。這樣一來原有的業務部和設計部因為可以直接由公司李總經理“面授機宜”和通過會議進行協調，工作效率大大提高；公司業務也因此有了很大發展，公司效益大幅提高。但是隨著公司業務的發展和新設部門的增多，公司各業務部門之間的工作協調卻越來越困難，沖突越來越多，李總經理也越來越感到公司的組織結構存在問題，但究竟是什么問題他卻有點像霧里看花—看不明白。于是，李總經理專門咨詢了北京大學工商管理顧問葉博士，葉博士給他介紹了一種叫作“廣告客戶經理制（Ad

Account

Manager）”的廣告公司組織管理模式，李總經理認為這是個好辦法，并根據這個模式在公司任命了一批廣告客戶經理，讓每個客戶經理專門負責幾個客戶的廣告業務。開始大家對這種辦法覺得很新鮮也很支持，所以推行的不錯。但是過了一段時間之后，這些廣告客戶經理卻相繼找李總經理提出了辭呈，他們的主要理由是各個部門的主管不支持他們的工作，他們幾乎是“光桿司令”，沒有什么資源可用，而且他們在為客戶服務時很難同各業務部門協調，而客戶卻將全部抱怨都發泄在他們身上。同時，業務部門的主管也不斷地向李總經理抱怨那些廣告客戶經理們經常不通過他們就找他們的部下去干活，弄得他們無法控制部下而導致本部門的許多工作出現無序狀態。如此這般，看來公司的第二次組織變革又要流產了，李總經理真有點找不著北。

問題：

1.唐納廣告兩次組織變革失敗的原因是什么？

唐納廣告兩次組織變革失敗的原因主要有三點：首先，公司組織變革前，其總部遠離業務部門，業務部門之間權責不明確，分工有沖突，管理上缺少統一的指揮協調機制。其次，公司第一次組織變革，雖然公司總部和業務部門搬到了一起，撤消了市場部，加強了管理協調，但公司組織結構仍采用直線職能制，仍然無法克服組織內部部門林立，協調困難的弱點，不利于廣告業務開展。再次，公司第二次組織變革設立了廣告客戶經理（項目經理），目的在于向矩陣式結構發展；此項做法方向正確，但公司未能處理好職能部門和項目團隊的關系，使客戶經理難以開展正常業務活動。

2.應采取什么措施解決組織變革中出現的問題？

一是健全管理機制，完善矩陣式結構，給予廣告客戶經理足夠的自主權；