第一篇：企業經營案例分析課程設計指導書

《企業經營案例分析》課程設計指導書

課程代碼：B05502006 英文名稱：

適用對象：工商管理專業

學時：時間為1周 學分：1

一、課程性質和目的

本課程設計是與《企業診斷》配套的實踐環節之一。在完成《企業診斷》理論教學基礎上，對學生進行一次全面的操作性鍛煉。通過本環節的設計鍛煉，讓學生加深對本課程理論與方法的掌握，同時具備分析和解決企業管理系統問題的能力，改變傳統的理論教學與實際脫節的現象。

課程設計過程按分組的方式進行，由指導教師向學生發放有關的課程設計背景資料，并向學生講述課程設計的要求、步驟、和方法，設計過程采取課堂集中輔導，分散設計的方式進行。課程設計要求學生在充分調研、分析、論證明的基礎上形成設計方案，課程設計過程要求提交一份課程設計報告書，必要時可要求學生對課程設計方案進行演示和答辯，評出若干優秀設計成果。

二、課程設計的基本要求

學生通過一周的課程設計，較好地掌握了企業診斷的相關理論與方法，對設計對象的情況、問題和材料有較好的了解,能靈活應用本課程理論知識和方法，分析和解決問題，通過本課程設計，達到如下要求：

1.了解和掌握企業診斷的要求、程序和方法；

2.培養團隊協作精神，以團隊方式分析問題和解決問題的能力；

3.對企業管理和企業診斷理論知識和方法與實踐的結合有更深入的感性認識。指導教師對本課程設計的內容，要求、方法、步驟有較深入的了解和把握。能熟練地指導學生完成設計任務，能熟練地處理課程設計過程所碰到的各種問題。要善于激發和培養學生獨立思考和分析問題的能力和學生的創新能力，要善于組織和引導學生按團隊方式進行協作設計。

三、課程設計內容 本課程設計選題必須圍繞《企業診斷》的教學目的和任務，充分體現本課程的特點，密切聯系企業實際，并具有較強的理論和實踐意義。研究背景應以工商企業為重點，在給定的設計任務內由學生自行選取（具體設計任務見附件）。

四、課程設計完成形式

1.認真完成實踐過程及課程設計報告（含設計任務，目的、設計思想、基本原理、分析與設計過程、結果分析，有關說明）。解釋設計過程的每一步，說明設計思路和依據，計算過程和計算結果。課程設計報告應做到理論聯系實際，具有一定的針對性。設計方案應有一定的可操作性，選用的資料、數據必須真實。

2.課程設計圖表。（每個企業的診斷報告中不少于5分圖表，至少使用3種以上的診斷方法

五、考核與報告

1．設計完成后，每一個小組提交一份設計報告。

2．指導教師對每份設計報告進行審閱、評分。

3．課程設計的成績分：優、良、中、及格、不及格五級。

六、注意事項

1．嚴格按任務書要求選題。

2．設計報告按統一格式裝訂（題目，作者，摘要，關鍵詞，正文，參考文獻；每個企業的診斷報告不少于4000字）。

3．設計過程必須獨立完成，避免方案出現雷同。

4.用統一的課程設計報告書手寫完成，不能打印，否則小組沒有成績。

附件：《企業經營案例分析》課程設計任務

題目一 對燕郊（或北京）某一企業進行調查分析，診斷其存在的問題并提出診斷建議。（必選）

題目二 分析阿城糖廠的管理問題，提出詳細改革方案

目的：綜合運用所學知識分析哈爾濱阿城糖廠的管理問題，提出詳細改革方案。案例內容： 百年老廠走向破產

始建于1905年的哈爾濱阿城糖廠，是中國第一家以甜菜為原料的機制糖廠。在中國的糖業發展史上有過輝煌的歷史，創造了我國制糖業的許多第一。阿糖人把那段歷史稱為“甜蜜的歲月”。“甜蜜的歲月”一直持續到1990年。這一年也是阿城糖廠由盛轉衰的轉折點，當時阿城糖廠的當家人，是現任黑龍江省甜菜糖業集團總公司總經理的于洪祿，他是阿城糖廠極盛時期的見證人：“當時黑龍江省有一個提法叫‘糖財政’，制糖業在黑龍江省財政占有有重要地位。

長期以來的食糖短缺，和食糖生產帶來的巨大效益，使黑龍江省興起了一股建糖廠熱，到1994年，黑龍江省的糖廠總數達到31家。

進入90年代，由于各糖廠不斷擴大生產規模，31家糖廠的甜菜加工總量達到700萬噸，而實際的甜菜產量只有200萬噸，不到加工量的1/3，甜菜供應緊張的狀況日趨嚴重，重復建設的弊端開始顯露出來。

由于各糖廠在甜菜收購上的激烈競爭，使甜菜價格不斷攀升，隨之而來的是生產成本的增加，銷售利潤下降，1990年阿城糖廠出現首次巨額虧損。

1990年，阿城糖廠迎來了它85周年的廠慶，也就是在這一年，食糖的銷售渠道發生變化，商業包銷的局面開始轉變，但阿城糖廠對此渾然不覺。廠慶前后，阿城糖廠一共投入3000多萬元，用于基礎建設和技改，并新招了1000多名工人，分配到各生產環節。與此同時，阿城糖廠以更快的速度提拔干部，一年之內使中層干部的人數增加了近4倍，從40人增加到了188人。

但令人不解的是，在市場競爭日趨激烈的情況下，該廠銷售人員卻一直沒有增加。

1990年9月接任阿城糖廠廠長的雷泉，現任黑龍江省甜菜糖業集團總公司副總經理。

1990年底，制糖業的生產銷售開始全面由計劃體制向市場經濟轉軌，糖的銷售完全由企業自己承擔，原先一直靠國家計劃經濟保護的國內制糖業面臨著嚴峻的考驗。

當糖的市場日趨飽和的時候，雷泉卻投入近3000萬元把阿城糖廠每天3000噸的甜菜加工量提高到3500噸，但市場到底有多大，糖能不能賣出去卻沒有考慮到。1991到1992榨季阿城糖廠出現虧損的同時，糖業市場也面臨著走私糖和進口糖的沖擊，各糖廠爭相降價銷售，出現了越生產虧損得越多的局面，阿城糖廠1991到1992糖期的虧損達1個多億。

破產責任審計報告指出，90年代以來廠產品成本始終接近或超過售價。據統計，1990—1992年僅產品銷售虧損就達9380萬元，而且生產越多虧損越大，導致企業步入惡性循環。收購甜菜是糖廠組織生產的第一環節，而1991-1992榨季，阿城糖廠由于收購過程的管理漏洞，造成甜菜損失3005萬元，超過規定的1476元。

同時，阿城糖廠在企業工人還有富裕的情況下，大量招收臨時工，臨時工跟正式工之間的比例已經達到1：1。這不僅增加了企業的負擔，也給管理上造成新的漏洞。

此外，1990年至1993年，由于工藝損失，增加虧損898萬元。

1992年5月，雷泉調離糖廠，根據清算報告，在雷泉任廠長期間，虧損增加1個多億，使阿城糖廠的總虧損額達到2億多元。

1992年6月，接替雷泉出任廠長職務的是張亞軍，他和雷泉一樣，現任黑龍江省甜菜糖業集團總公司副總經理，也就是這一年，國家放開了糖價，這對負債累累的阿城糖廠來說，猶如雪上加霜，而張亞軍面對沉重的市場壓力一籌莫展。

張亞軍任廠長的3年當中，阿城糖廠陸續從銀行貸了20多筆款項，僅銀行本金就增加了1個多億，已積累到近4億元。

隨著阿城糖廠的貸款總額越積越多，還貸的可能也越來越小，從1994年起，銀行停止了對糖廠的貸款。在這種情況廠，阿城糖廠連維持最起碼的生產都十分艱難。

1994年，銀行停止貸款以后，阿城糖廠基本處于停產狀態，工人難以按月領到工資，大批工人開始下崗，阿城糖廠這個中國最早的機制糖廠，己接近名存實亡。

就在企業陷于重重困難的時候，張亞軍調離了阿城糖廠。據破產責任審計報告，張亞軍在任期間，阿城糖廠新增債務1億多元，總計債務達4億零138萬元。1995年8月，阿城糖廠迎來了它最后一任廠長張效謙。

1995年，在工廠停產1年之后，新任廠長張效謙千方百計從銀行貸款4000萬，試圖最后一搏，讓阿城糖廠起死回生。

但由于無法償清到期的巨額債務，考慮到4000多職工的出路，多方權衡后，1998年10月，經職代會同意，萬般無奈之下，阿城糖廠決定向法院申請破產。

經過3個多月的清算，阿城糖廠清算組向債權人會議提交了破產清算報告和財產分配方案，升被債權人會議接受。阿城糖廠的變現資產全部用于安置職工，不足部分，由哈爾濱市政府補齊，糖廠原有的8個多億債務全部核消。這是截止目前全國最大的國企破產案。

依據《破產法》和相關法規政策的規定，哈爾濱市審計局對阿城糖廠進行了破產責任審計，審計報告認定：阿城糖廠的破產既有制糖業的普遍問題，又有其特殊原因，1990年以后的幾任廠長管理深度不夠，在一定程度上加速了破產的步伐，負有一定領導責任。

審計報告同時指出，由于阿城糖廠長期以來財務管理混亂，造成1665萬元的銀行未達賬款不知去向，至今尚未查明。

哈爾濱市審計局認為，對銀行未達賬款損失1665萬元的問題，原廠長于洪祿、雷泉、張亞軍、張效謙等均負有清理組織不力的責任，必須徹底清查，以防止廠破賬消，個人牟利。

思考與討論：

1．這個百年老廠為什么會走向破產的結局？它給人們留下了哪些思考？ 2．請設計阿城糖廠的具體改革方案。

第二篇：企業經營案例分析課程設計指導書 - 副本

《企業經營案例分析》課程實訓指導書

課程代碼：B05502006 英文名稱：

適用對象：工商管理專業

學時：時間為1周 學分：1

一、課程性質和目的

本課程實訓是與《管理咨詢》配套的實踐環節之一。在完成《管理咨詢》理論教學基礎上，對學生進行一次全面的操作性鍛煉。通過本環節的設計鍛煉，讓學生加深對本課程理論與方法的掌握，同時具備分析和解決企業管理系統問題的能力，改變傳統的理論教學與實際脫節的現象。

課程實訓過程按分組的方式進行，由指導教師向學生發放有關的課程實訓背景資料，并向學生講述課程實訓的要求、步驟、和方法，實訓過程采取課堂集中輔導，分散設計的方式進行。課程實訓要求學生在充分調研、分析、論證明的基礎上形成設計方案，課程實訓過程要求提交一份課程設計報告書，必要時可要求學生對課程設計方案進行演示和答辯，評出若干優秀設計成果。

二、課程實訓的基本要求

學生通過一周的課程實訓，較好地掌握了管理咨詢的相關理論與方法，對實訓對象的情況、問題和材料有較好的了解,能靈活應用本課程理論知識和方法，分析和解決問題，通過本課程設計，達到如下要求：

1.了解和掌握管理咨詢的要求、程序和方法；

對企業管理和管理咨詢理論知識和方法與實踐的結合有更深入的感性認識。3.指導教師對本課程實訓的內容，要求、方法、步驟有較深入的了解和把握。能熟練地指導學生完成實訓任務，能熟練地處理課程實訓過程所碰到的各種問題。要善于激發和培養學生獨立思考和分析問題的能力和學生的創新能力，要善于組織和引導學生按團隊方式進行協作設計。2.培養團隊協作精神，以團隊方式分析問題和解決問題的能力；

三、課程實訓內容

本課程實訓選題必須圍繞《管理咨詢》的教學目的和任務，充分體現本課程的特點，密切聯系企業實際，并具有較強的理論和實踐意義。研究背景應以工商企業為重點，在給定的設計任務內由學生自行選取（具體設計任務見附件）。

四、課程設計完成形式

認真完成實踐過程及課程實訓報告（含實訓任務，目的、設計思想、基本原理、分析與設計過程、結果分析，有關說明）。解釋實訓過程的每1.一步，說明設計思路和依據，計算過程和計算結果。課程實訓報告應做到理論聯系實際，具有一定的針對性。實訓方案應有一定的可操作性，選用的資料、數據必須真實。

2.課程設計圖表。（每個企業的診斷報告中不少于5分圖表，至少使用3種以上的診斷方法。

五、考核與報告

1．實訓完成后，每一個小組（每小組不最多4個人）提交一份實訓報告。

2．指導教師對每份實訓報告進行審閱、評分。

3．課程設實訓計的成績分：優、良、中、及格、不及格五級。

六、注意事項

1．嚴格按任務書要求選題。

2．實訓報告按統一格式裝訂（題目，作者，摘要，關鍵詞，正文，參考文獻；每個企業的診斷報告不少于4000字）。

3．實訓過程必須獨立完成，避免方案出現雷同。

4.用統一的課程設計報告書手寫完成，不能打印，否則小組沒有成績。

附件：《企業經營案例分析》課程實訓任務

題目一 上網查找一家上市公司的資料（必須是近三年資料和數據），診斷其在戰略管理、人力資源管理、組織管理、營銷管理和財務管理方面存在的問題并提出診斷建議。

題目二 分析阿城糖廠的管理問題，提出詳細改革方案

目的：綜合運用所學知識分析哈爾濱阿城糖廠的管理問題，提出詳細改革方案。案例內容： 百年老廠走向破產

始建于1905年的哈爾濱阿城糖廠，是中國第一家以甜菜為原料的機制糖廠。在中國的糖業發展史上有過輝煌的歷史，創造了我國制糖業的許多第一。阿糖人把那段歷史稱為“甜蜜的歲月”。“甜蜜的歲月”一直持續到1990年。這一年也是阿城糖廠由盛轉衰的轉折點，當時阿城糖廠的當家人，是現任黑龍江省甜菜糖業集團總公司總經理的于洪祿，他是阿城糖廠極盛時期的見證人：“當時黑龍江省有一個提法叫‘糖財政’，制糖業在黑龍江省財政占有有重要地位。

長期以來的食糖短缺，和食糖生產帶來的巨大效益，使黑龍江省興起了一股建糖廠熱，到1994年，黑龍江省的糖廠總數達到31家。

進入90年代，由于各糖廠不斷擴大生產規模，31家糖廠的甜菜加工總量達到700萬噸，而實際的甜菜產量只有200萬噸，不到加工量的1/3，甜菜供應緊張的狀況日趨嚴重，重復建設的弊端開始顯露出來。

由于各糖廠在甜菜收購上的激烈競爭，使甜菜價格不斷攀升，隨之而來的是生產成本的增加，銷售利潤下降，1990年阿城糖廠出現首次巨額虧損。

1990年，阿城糖廠迎來了它85周年的廠慶，也就是在這一年，食糖的銷售渠道發生變化，商業包銷的局面開始轉變，但阿城糖廠對此渾然不覺。廠慶前后，阿城糖廠一共投入3000多萬元，用于基礎建設和技改，并新招了1000多名工人，分配到各生產環節。與此同時，阿城糖廠以更快的速度提拔干部，一年之內使中層干部的人數增加了近4倍，從40人增加到了188人。

但令人不解的是，在市場競爭日趨激烈的情況下，該廠銷售人員卻一直沒有增加。

1990年9月接任阿城糖廠廠長的雷泉，現任黑龍江省甜菜糖業集團總公司副總經理。

1990年底，制糖業的生產銷售開始全面由計劃體制向市場經濟轉軌，糖的銷售完全由企業自己承擔，原先一直靠國家計劃經濟保護的國內制糖業面臨著嚴峻的考驗。

當糖的市場日趨飽和的時候，雷泉卻投入近3000萬元把阿城糖廠每天3000噸的甜菜加工量提高到3500噸，但市場到底有多大，糖能不能賣出去卻沒有考慮到。1991到1992榨季阿城糖廠出現虧損的同時，糖業市場也面臨著走私糖和進口糖的沖擊，各糖廠爭相降價銷售，出現了越生產虧損得越多的局面，阿城糖廠1991到1992糖期的虧損達1個多億。

破產責任審計報告指出，90年代以來廠產品成本始終接近或超過售價。據統計，1990—1992年僅產品銷售虧損就達9380萬元，而且生產越多虧損越大，導致企業步入惡性循環。收購甜菜是糖廠組織生產的第一環節，而1991-1992榨季，阿城糖廠由于收購過程的管理漏洞，造成甜菜損失3005萬元，超過規定的1476元。

同時，阿城糖廠在企業工人還有富裕的情況下，大量招收臨時工，臨時工跟正式工之間的比例已經達到1：1。這不僅增加了企業的負擔，也給管理上造成新的漏洞。

此外，1990年至1993年，由于工藝損失，增加虧損898萬元。

1992年5月，雷泉調離糖廠，根據清算報告，在雷泉任廠長期間，虧損增加1個多億，使阿城糖廠的總虧損額達到2億多元。

1992年6月，接替雷泉出任廠長職務的是張亞軍，他和雷泉一樣，現任黑龍江省甜菜糖業集團總公司副總經理，也就是這一年，國家放開了糖價，這對負債累累的阿城糖廠來說，猶如雪上加霜，而張亞軍面對沉重的市場壓力一籌莫展。

張亞軍任廠長的3年當中，阿城糖廠陸續從銀行貸了20多筆款項，僅銀行本金就增加了1個多億，已積累到近4億元。

隨著阿城糖廠的貸款總額越積越多，還貸的可能也越來越小，從1994年起，銀行停止了對糖廠的貸款。在這種情況廠，阿城糖廠連維持最起碼的生產都十分艱難。

1994年，銀行停止貸款以后，阿城糖廠基本處于停產狀態，工人難以按月領到工資，大批工人開始下崗，阿城糖廠這個中國最早的機制糖廠，己接近名存實亡。

就在企業陷于重重困難的時候，張亞軍調離了阿城糖廠。據破產責任審計報告，張亞軍在任期間，阿城糖廠新增債務1億多元，總計債務達4億零138萬元。1995年8月，阿城糖廠迎來了它最后一任廠長張效謙。

1995年，在工廠停產1年之后，新任廠長張效謙千方百計從銀行貸款4000萬，試圖最后一搏，讓阿城糖廠起死回生。

但由于無法償清到期的巨額債務，考慮到4000多職工的出路，多方權衡后，1998年10月，經職代會同意，萬般無奈之下，阿城糖廠決定向法院申請破產。

經過3個多月的清算，阿城糖廠清算組向債權人會議提交了破產清算報告和財產分配方案，升被債權人會議接受。阿城糖廠的變現資產全部用于安置職工，不足部分，由哈爾濱市政府補齊，糖廠原有的8個多億債務全部核消。這是截止目前全

國最大的國企破產案。

依據《破產法》和相關法規政策的規定，哈爾濱市審計局對阿城糖廠進行了破產責任審計，審計報告認定：阿城糖廠的破產既有制糖業的普遍問題，又有其特殊原因，1990年以后的幾任廠長管理深度不夠，在一定程度上加速了破產的步伐，負有一定領導責任。

審計報告同時指出，由于阿城糖廠長期以來財務管理混亂，造成1665萬元的銀行未達賬款不知去向，至今尚未查明。

哈爾濱市審計局認為，對銀行未達賬款損失1665萬元的問題，原廠長于洪祿、雷泉、張亞軍、張效謙等均負有清理組織不力的責任，必須徹底清查，以防止廠破賬消，個人牟利。

思考與討論：

1．這個百年老廠為什么會走向破產的結局？它給人們留下了哪些思考？ 2．請設計阿城糖廠的具體改革方案。

第三篇：《財務報表分析》課程設計指導書

《財務報表分析》課程設計指導書

一、課程設計的安排

本次課程設計安排在集中實踐周，為了讓學生有較充裕的時間進行選題、調查和收集有關資料，教師在理論課后就將課程設計任務布置給學生。

學生在學習了財務報表分析的理論、方法和技術的基礎上，按照財務報表分析指標計算、財務分析方法，再結合行業和宏觀經濟環境以及企業發展戰略等因素對所選的分析對象進行全面財務分析和評價，最終形成完整的財務報表分析報告。本次課程設計以分組方式進行，每組3～4人，每組同學在課程設計開始前需要制定課程設計計劃書，用A4紙打印，交給指導老師。課程設計完成后，每組需交一份財務分析報告，也用A4紙打印。組內每個同學要寫一份課程設計報告（格式見任務書），并連同財務分析報告一起按規定時間交給指導老師。

二、財務分析報告的內容及格式要求

1． 封面：課題名稱、小組成員（學號，姓名）、指導教師、編寫日期

2． 目錄（小四 宋體 1.5倍行距）

3． 正文（小四 宋體 1.5倍行距）

（1）概述：案例企業的概況。

（2）

（3）

（4）

（5）

財務報表指標計算：案例企業在分析期間的關鍵財務指標。財務分析：結合行業數據和對比企業的財務指標進行財務分析。財務評價：解釋和評價案例企業的財務狀況、盈利狀況和發展狀況。財務建議：針對案例企業的財務狀況，提出對策建議。4． 參考資料（小四 宋體 1.5倍行距）

三、成績評定

課程設計結束后，指導教師根據報告完成情況及每個人的工作內容和工作量對每個同學評定成績。成績評定為“優”、“良”、“中”、“及格”、“不及格”五檔。評定參考標準：

1．2．

3．4．

5． 優：財務分析報告完整，內容詳細，能正確運用所學到的各種圖表工具，分析合理、計算正確、具有一定的應用價值，工作量飽滿。良：財務分析報告完整，內容詳細，能正確運用所學到的各種圖表工具，分析較合理、計算正確、工作量飽滿。中：財務分析報告比較完整，能運用所學到的各種圖表工具，財務分析較合理、計算基本正確、工作量基本飽滿。及格：財務分析報告結構不完整，或財務分析報告比較完整，但個人只承擔了部分簡單工作。不及格：沒有交個人的分析報告，或報告內容過于簡單，工作量嚴重不

足，或沒有獨立完成設計任務。

第四篇：《操作系統課程設計》指導書分析

《操作系統課程設計》實驗指導

課程設計一：進程調度

1、設計目的

（1）要求學生設計一個模擬進程調度的算法（2）理解進程控制塊的結構（3）理解進程運行的并發性

（4）掌握進程調度的三種基本算法 注：三種算法任選一種編程實現。

2、設計要求

在多道程序運行環境下，進程數目一般多于處理機數目，使得進程要通過競爭來使用處理機。這就要求系統能按某種算法，動態地把處理機分配給就緒隊列中的一個進程，使之運行，分配處理機的任務是由進程調度程序完成的。一個進程被創建后，系統為了便于對進程進行管理，將系統中的所有進程按其狀態，將其組織成不同的進程隊列。于是系統有運行進程隊列、就緒進程隊列和各種事件的進程等待隊列。進程調度的功能就是從就緒隊列中挑選一個進程到處理機上運行。進程調度的算法有多種，常用的有優先級調度算法、先來先服務算法、時間片輪轉算法。

進程是程序在處理機上的執行過程。進程存在的標識是進程控制塊(PCB)，進程控制塊結構如下：

Typeedef struct node {

Char name[10];

/*進程標識符*/

Int prio;

/*進程優先數*/

Int round;

/*進程時間片輪轉時間片*/

Int cputime

/*進程占用CPU時間*/

Int needtime

/*進程到完成還需要的時間*/

Int count;

/*計數器*/

Char state;

/*進程的狀態*/

Struct node

*next;

/*鏈指針*/ }PCB;系統創建一個進程，就是由系統為某個程序設置一個PCB，用于對該進程進行控制和管理。進程任務完成，由系統收回其PCB，該進程便消亡。每個進程可以有三個狀態：運行態、就緒態和完成狀態。

用VC編寫一個程序實現進程調度算法，模擬進程調度的過程，加深對進程控制塊概念和進程調度算法的理解。

（1）進程調度算法采用優先數調度算法。（2）采用動態優先數法確定進程的優先級別。

（3）設計三個鏈隊列，分別用來表示運行隊列、就緒隊列和完成隊列。

（4）用戶輸入進程標識符以及進程所需要的時間，申請空間存放進程PCB信息。

優先數調度算法為每個進程設一個優先數，它總是把處理機給就緒隊列中具有最高優先權的進程。常用的算法有靜態優先數法和動態優先數法。

動態優先數法，使進程的優先權隨時間而改變。初始的進程優先數取決于進程運行所需

第1頁，共7頁

要的時間，時間大，則優先數低。可采取將進程優先數定為一個較大的數（50）減去進程運行所需要的時間。隨著進程的運行對優先數進行調整，每次運行時都是從就緒隊列中選取優先數最大的進程運行，所以，就將就緒隊列按照優先數的大小從高到低排序，這樣，每次選隊首進程即可。

進程每執行一次，優先數減一個數（自定），CPU時間數加1，進程還需要的時間減1。如果進程所需時間為0，說明進程運行完畢，將其狀態變為完成狀態“F”，將此進程PCB插入到完成隊列中，若就緒隊列不空，則將就緒隊列中的第一個PCB變為運行狀態。進程若沒有完成，則將其優先數和就緒隊列中的第一個PCB的優先數作比較，如果小，則將其變為就緒態，插入到就緒隊列中適當的位置，將就緒隊列中的第一個PCB變為運行態投入運行，重復上述過程，直到就緒隊列為空，所以進程成為完成狀態為止。時間片輪轉算法完成進程的調度

設計要求：

（1）進程調度算法采用時間片輪轉算法。

（2）設計三個鏈隊列，分別用來表示運行隊列、就緒隊列和完成隊列。

（3）用戶輸入進程標識符以及進程所需要的時間，申請空間存放進程PCB信息。（4）輸出格式和上面的一樣

時間片輪轉調度：具體做法是調度程序每次把CPU分配給就緒隊列首進程使用一個時間片。當這個時間片結束時，就強迫一個進程讓出處理器，讓它排列到就緒隊列的尾部，等候下一輪的調度。實現這種調度要使用一個間隔時鐘。當一個進程開始運行時，就將時間片的值置入間隔時鐘內，當發生間隔時鐘中斷時，就表明該進程連續運行的時間已超過一個規定的時間片。此時，中斷處理程序就通知處理器調度進行處理器的切換工作。用先來先服務算法完成進程的調度

設計要求：

（1）進程調度算法采用先來先服務算法。

（2）設計三個鏈隊列，分別用來表示運行隊列、就緒隊列和完成隊列。

（3）用戶輸入進程標識符以及進程所需要的時間，申請空間存放進程PCB信息。（4）輸出格式和上面的一樣 先來先服務算法：按照進程進入就緒隊列的先后次序來分配處理器。先進入就緒隊列的進程優先被挑選，運行進程一旦占有處理器將一直運行下去直到運行結束或被阻塞，這是一種非剝奪式調度。

課程設計二：磁盤調度

第2頁，共7頁

1、設計目的

（1）要求學生設計一個模擬磁盤調度的程序。（2）理解磁盤調度過程中的三個時間段（3）理解磁盤調度的三種算法

2、實驗原理

共享設備的典型代表為磁盤，磁盤物理塊的地址由柱面號、磁頭號、扇區號來指定，完成磁盤某一個物理塊的訪問要經過三個階段：尋道時間Ts、旋轉延遲時間Tw和讀寫時間Trw。

尋道時間Ts是磁頭從當前磁道移動到目標磁道所需要的時間；旋轉延遲時間Tw是當磁頭停留在目標磁道后，目標物理塊從當前位置旋轉到磁頭位置的時間；讀寫時間Trw是目標物理塊內容與內存中對應交換的時間。磁盤調度的原則是公平和高吞吐量，衡量指標有訪問時間T和平均訪問時間Ta:

T=Ts+Tw+Trw

Ta=Tsa+Twa+Trwa 尋道時間和旋轉延遲時間成為調度算法的主要考慮因素。減少訪問時間就是要減少尋道時間和旋轉延遲時間。

3、設計要求

（1）設計一個函數完成先來先服務的磁盤調度功能。

（2）設計一個函數完成最短尋道時間優先的磁盤調度功能。（3）設計一個函數完成電梯算法的磁盤調度功能。

（4）從鍵盤輸入一組磁盤訪問序列，選擇三種算法中的一種，輸出其磁頭移動的總的磁道數

課程設計三：主存空間的分配與回收

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1、設計目的

主存是中央處理器能直接存取指令和數據的存儲器，能否合理地利用主存，在很大程度上將影響到整個計算機系統的性能。主存分配是指在多道作業和多進程環境下，如何共享主存空間。主存回收是指當作業執行完畢或進程運行結束后將主存空間歸還給系統。主存分配與回收的實現是與主存儲器的管理方式有關。本次設計主要是為了幫助理解主存空間的分配與回收的幾種算法。

（1）掌握最先適應分配算法（2）掌握最優適應分配算法（3）掌握最壞適應分配算法

2、設計要求

用戶提出內存空間請求，系統根據申請者要求，按照最先適應算法的分配策略分析主存空間的使用情況，找出能滿足請求的空閑區，分給申請者，當程序執行完畢時，系統要收回它所占用的內存空間。

建立空閑區數據文件，空閑區數據文件包括若干行，每行有兩個字段：起始地址、內存塊大小（均為整數），各字段以逗號隔開。下面是一個空閑區數據文件的示例：

0，10 10，08 18，10 28，06 34，10 44，09 讀取空閑區數據文件，建立空閑區表并在屏幕上顯示空閑區內存狀態，空閑區表記錄了可供分配的空閑內存的起始地址和大小，用標志位指出該分區是否是未分配的空閑區。

接收用戶的內存申請，格式為：作業名、申請空間的大小。

按照內存分配算法中的一種方法選擇一個空閑區，分割并分配，修改空閑區表，填寫內存已分配區表（起始地址、長度、標志位），其中標志位的一個作用是指出該區域分配給哪個作業。

作業結束后回收內存。分區表的結構如下： Typedef struct node { Int start;

Int length;

Char tag[20];}job

設計內容： 設計一個內存分配回收的函數使用最優適應分配算法 2 設計一個內存分配回收的函數使用最壞適應分配算法 3設計一個內存分配回收的函數使用最先適應分配算法 用戶提出內存空間請求，系統根據申請者要求，分別使用上述算法分析內存空間的使用情況，找出合適的空閑區，分給申請者，當作業執行完畢后，系統收回它所占用的內存空間。

課程設計四：P,V操作

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設計要求：

編程模擬實現下列任一問題：

1．桌上有一盤子，可以存放一個水果。爸爸總是放蘋果到盤子中，而媽媽總是放香蕉到盤子中；一個兒子專等吃盤中的香蕉，一個女兒專等吃盤中的蘋果。請用P，V操作實現上述問題的解。

分析：在本題中，爸爸、媽媽、兒子和女兒共用一個盤子，盤子一次只能放一個水果。當盤子為空時，爸爸和媽媽都可以試著將一個水果放入盤中，但一次只能有一人成功放入水果。若放入盤子中的是香蕉，則允許兒子吃，女兒必須等待；若放入盤子中的是蘋果，則允許女兒吃，兒子必須等待。

在本題中，應設置3個信號量dish、apple、banaba，信號量dish表示盤子是否為空，其初值為1；信號量apple表示盤中是否有蘋果，其初值為0；信號量banana表示盤中是否有香蕉，其初值為0。進程之間的同步描述如下：

Semaphore dish=1;Semaphore apple,banana=0;Main(){

cobegin

father();

mother();

son();

daughter();

coend } Father()

mather(){

{

while(true)

while(true)

{

{

p(dish);

p(dish);

將蘋果放入盤中；

將香蕉放入盤中；

v(apple);

v(banana);

}

} }

} Son()

daughter(){

{

while(true)

while(true)

{

{

p(banana);

p(apple);

從盤中取出香蕉；

從盤中取出蘋果；

v(dish);

v(dish);

吃香蕉；

吃蘋果；

}

}

}

2、設公共汽車上，司機和售票員的活動分別是： 司機的活動：啟動車輛；正常行車；到站停車。

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售票員的活動：關車門；售票；開車門。

在汽車不斷的到站、停站、行駛過程中，用信號量和P,V操作實現它們的同步。

分析：在汽車行駛過程中，司機活動與售票員活動之間的同步關系為：售票員關車門后向司機發開車信號，司機接到開車信號后啟動車輛，在汽車正常行駛過程中售票員售票，到站時司機停車，售票員在車停后開車門讓乘客下車。因此司機啟動車輛的動作必須與售票員關車門的動作取得同步；售票員開車門的動作也必須與司機停車取得同步。

在本題中，應設置兩個信號量s1、s2，s1表示是否允許司機啟動汽車，其初值為0；s2表示是否允許售票員開車門，其初值為0。這兩個活動的同步用P,V原語描述如下：

Semaphore s1,s2=0;

Main(){

cobegin

driver();

busman();

coend } Driver()

busman()

{

{

while(true)

while(true)

{

{

p(s1);

關車門；

啟動車輛；

v(s1);

正常行車；

售票；

到站停車；

p(s2);

v(s2);

開車門；

}

上下乘客；

}

}

}

3,、讀者寫者問題（算法略）

4、多個生產者與消費者問題（算法略）

5、哲學家就餐問題（算法略）

課程設計五：銀行家算法

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1、設計目的

(1)了解多道程序系統中，多個進程并發執行的資源分配。

(2)掌握死鎖產生的原因、產生死鎖的必要條件和處理死鎖的基本方法。(3)掌握預防死鎖的方法，系統安全狀態的基本概念。

(4)掌握銀行家算法，了解資源在進程并發執行中的資源分配策略。(5)理解避免死鎖在當前計算機系統不常使用的原因

2、設計要求

在多道程序系統中，雖可借助于多個進程的并發執行來改善系統的資源利用率，提高系統的吞吐量，但可能發生一種危險----死鎖。死鎖是指多個進程在運行中因爭奪資源而造成的一種僵局，當進程處于這種僵持狀態時，若無外力作用，它們都將無法向前推進。銀行家算法是最具有代表性的避免死鎖的算法，它的基本思想是分配資源之前，判斷系統是否是安全的，若是才分配資源。

設計一個n個并發進程共享M個系統資源的程序實現銀行家算法。要求包含：(1)簡單的選擇界面

(2)能顯示當前系統資源的占用和剩余情況

(3)為進程分配資源，如果進程要求的資源大于系統剩余的資源，不予分配并且提示分配不成功。

(4)撤銷作業，釋放資源。

3、算法描述（略）

4、所用的數據結構說明(1)銀行家所能提供的資源

Type struct node{ Int a;Int b;Int c;Int remain_a;Int remain_b;Int remain_c;}bank;

(2)進程所占用的資源

Typedef struct node1{ Chan name[20];Int a;Int b;Int c;Int need_a;Int need_b;Int need_c;}process

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第五篇：企業經營戰略案例分析答案

一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場

二、案例：可口可樂公司的新戰略

三、案例：英國石油產業的五力分析

四、案例：阿迪達斯與耐克

五、案例：屢敗屢戰的飛利浦

六、案例：“標王”為何不靈驗了？

七、福特汽車公司組織結構

八、唐納廣告的組織變革

一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場

美國是世界上最大的小轎車市場，而且也是世界利潤最高的轎車市場。據分析，日本汽車制造商的利潤大部分來自北美市場。不難想象，各國汽車制造商都想打入美國市場。但在過去的幾年中，進入美國的汽車商中韓國的現代汽車取得顯著的成功。分析原因有三個有利因素，即：

1.時機有利。當前世界貿易保護主義盛行，但由于國與國之間的經濟發展不平衡，對一個國家的貿易壁壘可能成為其他國家打入市場的絕好機會。由于日本對美國的汽車出口受到所謂“自愿配額”的限制，出口數量停留在每年230萬輛上。日本采取了向高檔車轉移的方針，逐步提高售價。美國的三大汽車商出于最優利潤的考慮，采取了保持銷量、提高售價的做法。這就使低檔小型的經濟車的市場出現了缺口。這給韓國汽車提供了打入美國市場的機會。

2.幣值有利。由于韓元對美元是穩定的，比價基本不變。因美元對日元大幅度貶值，韓元對日元也就相對貶值，這就使韓國汽車的美元成本大大低于日本汽車的美元成本。

3.員工素質有利。美國轎車工業趨向于“夕陽工業”，三大美國汽車商相繼關閉多條生產線、解雇工人，新一代有才華的青年都不愿去汽車業謀職，使得工人年齡相對上升，素質相對下降。而韓國的汽車工業正處于上升時期，汽車工人社會地位很高，汽車廠可毫不費力地招到最優秀、最能干的工人，而其工資只是美國汽車工人的十分之一。現在韓國汽車工人的平均年齡只有27歲，比日本的34歲還要年輕7歲。

在自己的產品上，現代汽車采用的并不是當代最先進的汽車技術，而是20世紀80年代初日本三菱汽車公司技術，這一技術在美國市場上已有5年歷史，產品可靠、耐用、標準度高，維修非常方便。與之成為對照的日本鈴木汽車，采用的是當代最新技術生產的馬達，油耗量是轎車問世以來最低的，但其維修難度相應上升，產品成本也相應偏高，而其可靠性、耐久性還是一個問號。

在產品的價格上，現代汽車采用了快速滲透定價策略，比同等級的日本車定價約低1000美元，被美國汽車界評為“日本技術，韓國價格”。

現代汽車采取了在產品的開發與生產過程中聯合，但在銷售環節上獨立，保證100%銷售控制的市場運作方法。

在渠道上，現代汽車選擇了先出口加拿大，后打入美國的遷回路線。加拿大市場與美國市場極為相似，世界主要廠商均在加拿大銷售汽車。由于加拿大市場比美國市場小得多，有問題易于發現，也易于及時解決，代價也小得多。現代汽車采取了“少而精”的網點策略，在全美只建立了總共200個經銷點，使每個經銷點都有較高的銷售量，保證了經銷商有厚利可圖。

現代汽車充分考慮了政治因素，把零部件的采購納入到整個經營戰略中統一考慮，盡可能地采用美國零部件，以保證其產品有較高的“美國成分”。而在加拿大，現代汽車中的“加拿大成分”也是進口國中最高的。現代汽車集團總經理說，我們必須考慮雙向貿易。

韓國現代汽車成功金瑞美國市場成功的原因？

首先，韓國“現代汽車”把握住了國際市場經營環境造成的市場進入機會，利用日美貿易政策的摩擦和限制以及匯率優勢，在美國這一極具市場潛力的國際市場中牢牢地捕捉住了機會，并及時擴大其市場份額，為其國際經營成功打下了基礎。

其次，“現代汽車”充分考慮了美國及加拿大消費者的民族情感和社會價值觀念，從政治角度出發處理經濟問題，以整車中的“美國成分”和“加拿大成分”的增加為代價，取得了“民心”和異國消費者的“認同感”，從而降低了非經濟的社會問題風險，減小了引起貿易摩擦的因素，降低了跨國經營障礙的“門檻”，改善了國際經營環境。

第三，“現代汽車”在產品策略上采用了穩妥的策略，考慮了外國市場消費者的習慣，采用了已被美國市場認可的技術，同時由于有較高的技術成熟度與可靠性，增加了購買外國車的“安全感”和購買后維修服務的便利和可靠感。

第四，在價格策略上，“現代汽車”依靠延伸產品造成的經濟批量，采用快速滲透的策略，一方面使捕捉到的國際市場機會得以充分利用，同時增強了自身的市場競爭力，形成獨特的目標市場，避免了與美、日高檔車的市場碰撞。

第五，在國際營銷渠道上，“現代公司”也有兩個較為成功之處，一是借道加拿大市場形成市場進入的避難擇易，從而避開了直接進入貿易壁壘相對較強的美國市場，又充分利用了加拿大與美國之間貿易聯系比較緊密、商品流通限制少、轉移較為便利的條件；二是在自己營銷力量較強的情況下，堅持了對營銷環節的全面控制，并且保持了銷售中間商的經營規模，從而使“現代汽車”有了較為順暢、有效的渠道。

韓國現代汽車進入美國市場的成功還在于充分利用了“比較利益”。正因為自身勞動力價格較低且在降低生產成本的同時保證了產品質量，形成資源配置和利用的優勢，再加上正確的國際經營策略，所以取得成功也就有其必然性了。

二、案例：可口可樂公司的新戰略

1985年，可口可樂公司經過廣泛的市場調查和產品試驗，準備改變沿用了99年之久的老配方，“再創可口可樂在世界飲料產業中的新紀元”，但在實施過程中卻遭到眾多老顧客的強烈反對。可口可樂公司當即決定恢復老配方產品的生產，同時不放棄生產新配方可口可樂。結果新老顧客競相購買可口可樂，銷量比上年同期增長8%。

（1）可口可樂公司的新戰略的建立過程，應用了哪幾個步驟？

答：三步驟：分析、計劃、實施。

（2）戰略在哪一步遇到了困難，這一困難的出現反映了戰略建立過程中的什么

答：實施遇到困難，部分客戶不歡迎新的企業戰略。這反映了分析工作的缺陷，信息搜集不完備，高估了市場承受能力。

（3）可口可樂公司如何解決了這一困難？

答：在實施過程中及時調整不完善的戰略變革方向，將其轉到正確的軌道上來。

（4）有何啟示

答：建立企業戰略要做到：遵循戰略管理的過程：分析、計劃、實施。

搜集信息是戰略分析的關鍵環節。

要保證充裕的時間計劃戰略。

在每一個階段傾聽團隊的聲音。

三、案例：英國石油產業的五力分析

英國的石油產業競爭強度正在增加。它需要很大的投資規模和很高的技術，在開拓期間還經常會面臨失敗。行業內的公司很多，而且經常通過合資經營等方式進行合作。大多數公司都是縱向一體化的，他們可以探礦、生產、煉油并銷售產品。產品差異很小，產品需求很大，最終用戶規模較小，沒有形成集中。公司的品牌忠誠度不高，靠額外的服務來吸引顧客。

問題：找出上述五力中對英國石油產業獲利影響最大的因素，并提出競爭策略：

參考分析要點：1、（1）新進入者力量：很難進入。投入高，風險大，技術要求高；附近需要有煉油設施和管道；難以尋求政府的支持。

（2）替代品力量：很小。基于石油的產品需求很大，難以替代。

（3）供應商力量：小。大多數石油公司都縱向一體化，不依賴于供應商。

（4）購買者力量：有一定力量。需求大，顧客零散，規模小，但是不同品牌差異不大，顧客可以選擇，容易被額外的服務吸引。

（5）行業競爭者：有一定力量。數量多，強度不大，有合作。

具有很大的行業吸引力。

2、發展戰略

四、案例：阿迪達斯與耐克

在20世紀60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。

阿迪達斯的優勢在于試驗。它試用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質量、創新性和產品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領域的國際競爭。

20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據估計，到1980年有2500萬3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統治地位，阿迪達斯并沒有大規模地進入慢跑市場。

20世紀70年代出現了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有進取性和創新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業的領導者，占有運動鞋市場的26%的份額。

耐克公司的成功源于它強調的兩點：一是研究和技術改進；二是風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發工作。它的一些研究和開發活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。

在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創新品；更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進人了時裝時代。到20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。

問題：請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能采取的糾正措施？

參考分析要點：

使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達斯不良決策出臺的原因以及這種決策在當時條件下會帶來如此嚴重的后果。

內部優勢：阿迪達斯由于固守自身所具有的競爭優勢（敢于在材料和技術上進行實驗），而蔑視組織環境的發展變化（消費者偏好引發對不同功能鞋的認可），自動放棄了順應市場發展方向的消費需求（慢跑鞋市場）。

內部劣勢：阿迪達斯管理當局沉迷于原有的經營理念，缺乏靈活多變的領導方式；阿迪達斯組織內部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。

威脅：忽視競爭對手競爭戰略的發展方向（夾心餅干鞋底）以及競爭對手的競爭優勢所在（研究開發隊伍壯大、研究開發項目豐富多次，貼近消費者300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽試驗和研究）。

機遇：輕視環境中的變化。健康運動的興起本身就是一種商業風向轉變的開始。而對于70

年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達斯的管理層進行戰略調整。

對策：90年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發出的機遇信號，因此，阿迪達斯管理當局應在原有優勢基礎上，首先，對企業的戰略進行大的調整，順應消費者偏好的變化，開發多元化產品市場。其次，加強員工隊伍建設，進行人力資源培訓，招募專門有經驗的人員從事市場信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創新意識的企業文化，放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領先者的態度，使整個組織緊隨環境變動的脈絡。

五、案例：屢敗屢戰的飛利浦

著名的荷蘭飛利浦公司，在發展史上曾經經歷過三次生死關口：

第一次，建廠之初。創建之初，菲利浦的經營就相當坎坷。原因是主持公司的赫拉德在經營上是個“門外漢”。1895年，赫拉德覺得局面實在難以維持，想清盤宣告倒閉。這時弟弟安頓站出來了，他不同意哥哥的這種戰略決策，毅然帶著產品樣本遠赴俄國，在剛剛開始普及電燈的俄國尋求市場。俄國市場打開之后，安頓又將本公司產品銷往其他歐洲國家，從此，飛利浦公司大步向前。

第二次，一戰后。第一次世界大戰后一場世界性的經濟危機，使飛利浦公司陷于垂危的狀況。有人提出收買飛利浦公司，但安頓兄弟倆拒絕了。他們奮力支撐，居然使飛利浦公司恢復元氣，重整旗鼓。

第三次，二戰后。但是好景不長，第二次次世界大戰的炮火使飛利浦的廠房所剩無兒，董事長布利茨也被捕入獄。戰后人們普遍認為菲利浦要徹底垮臺，讓給別家公司了。然而，布利茨又率領家人及部分職工重建公司。到五十年代中期，飛利浦已經常為荷蘭的三大超級企業之一了。

問題：從飛利浦曲折的發展過程你得到哪些啟發？

參考分析要點：

（1）企業是一個風險性的事業，應采取必要的措施對風險實行控制，才能使企業正常發展。

（2）企業領導者或企業家的素質是決定一個企業生死存忙的關鍵。

（3）企業的任何決策，尤其是重大決策，必須建立在對企業的內部環境和外部環境認真研究的基礎上。

六、案例：“標王”為何不靈驗了？

某公司于1995年以8000多萬元的投入，參加某電視臺晚間新聞后黃金時段的廣告投標，一舉中標而成為“標王”，為該公司的一個白酒品牌打知名度，頓時揚名各地；公司當年白酒銷售收入直線上升，達10億多元。1996年該公司又決定再度投標，準備以2億多元的廣告投入，爭取成為新的“標王”，希望通過廣告投入，進一步拓展市場，以擴大生產規模，實施高速發展戰略。當公司領導層正在進行研究時，各職能部門管理人員議論紛紛。有人提出，錢都花在廣告上，其他營銷工作要不要開展？這些工作也需要投入，靠什么投入？還有人提出，這么大的廣告投入，即增加了2億多元成本費用，要銷售幾萬噸酒才能收回成本，而目前公司生產能力不足萬噸，如何增加這幾萬噸白酒的生產規模，投資從何而來，有人提出買原料酒來進行勾兌，增加產量，確保銷量。這個主張又遭到一部分人的反對，認為這么短的時間進行勾兌，不能保證白酒質量，到時會影響銷路。還有的同志提出，目前國家已明確地制定了限制白酒行業進一步擴大總體生產規模的產業政策；市場對酒飲料的需求趨勢是：果酒的需求上升，白酒的需求將下降，一個企業要增加幾百萬噸的產銷量，能取得成功嗎？如果不能從新的需求上找出路，只能從現有的上萬家酒廠已占領的市場中爭奪部分市場，作為一個剛有名氣的公司，有這么大的競爭實力嗎？一些員工建議公司領導是否考慮在其他產品上作文章，如開發和生產果酒飲料、礦泉水，或果汁飲料等。該公司領導層最后仍決定以2億多元競標，奪得1996新的“標王”。但事與愿違，該公司1996年到2000年，連續5年白酒銷售量下降，企業很不景氣。

現在請你根據提供的案例資料，進行分析：

1.該公司領導層決策失誤的原因在哪些地方？

（1）促銷手段單一，只靠廣告一種促銷手段，不可能確保營銷全面獲得成功，應進行促銷組合，應抓好公關工作、人員推銷和營業推廣等促銷工作，使之相互配合，該公司忽視了這些工作。此外，還要與產品要素（質量、品種等）、促銷渠道、價格手段等相互配合，營銷才能成功，這些工作該公司重視不夠。

（2）該公司領導未能廣泛聽取員工的意見和建議，忽視了酒飲料的需求趨勢，即果酒等呈上升趨勢，白酒呈下降趨勢，該公司只是在白酒產銷量規模擴大化上下功夫，顯然與人們需求的趨勢背道而馳。

（3）該公司對行業內的競爭力量、競爭態勢缺乏分析。全國縣級以上的酒廠上萬家，名酒廠四五十家，這種競爭格局加劇了白酒市場的競爭。該公司要從已被現有酒廠割據的市場中奪取一部分市場，必然遭到這些酒廠的有力反擊。

（4）白酒是國家限制發展的行業，盲目擴張，得不到國家政策支持。由此可見該公司白酒產銷規模擴大化的決策是失誤的。

2.為了使該公司擺脫困境，你認為該公司應選擇和實施什么樣的經營戰略？

（1）實施總體經營戰略轉變，則由現在的實施白酒產銷規模擴大戰略，轉變為實施多元化經營戰略。對于原有業主，即白酒生產逐步縮小規模。大力開發果酒（葡萄酒、蘋果酒等），開發和生產果汁飲料、蔬菜飲料，提高該公司礦泉水生產比重，并向其他食品業擴展。果酒、果汁、菜汁、礦泉水等飲料，市場廣闊，大有發展前途。

（2）由單一的廣告促銷戰略轉變為實施促銷組合戰略（即廣告、公關、人員推銷、營業推廣相互組合進行促銷的戰略）；或實施營銷組合戰略，由產品要素、價格手段、營銷渠道、促銷組合等相互結合，開拓市場的組合戰略。

七、福特汽車公司組織結構

福特汽車公司的組織結構相對簡單，然而這種組織結構能夠戰略性地反映出福特公司業務的變化與經營重點。福特有三個基本的戰略經營單位：汽車集團、多樣化產品公司（DPO）和金融服務集團。每一戰略經營單位都由許多不同的經營單位組成。

汽車戰略經營單位：

汽車集團分為北美汽車公司（NAAO）與國際汽車公司（IAO）兩個部分，北美汽車公司在美國有50多條裝配及生產線。1988年，汽車集團在提高其銷售量的過程中正經受嚴峻的考驗，首次出現了福特公司的收益低于其對手通用汽車公司的情形。盡管福特公司是美國國內市場份額惟一增加的一家汽車生產廠家，但其小轎車的市場份額在1989年頭10個月里僅占22.3%，盡管通用汽車公司的市場份額下降了整整一個百分點，為35.1%，然而它仍然控制著市場。北美汽車公司的汽車生產也面臨著困境。盡管福特公司宣傳“質量第一”的口號，可它仍不得不定期地對各種型號的汽車車主進行訪問調查。

國際汽車公司在22個國家擁有分公司，主要分為三個區域：歐洲、拉丁美洲與亞太地區。福特公司與9個國家的汽車生產廠商也保持著國際性業務關系。雖然國際汽車公司在前些年為美國國內落后的汽車銷售起著平衡作用，但是分析家們預測，在經過了汽車歷史上銷售最好的5年后，整個汽車行業在歐洲的銷售將會下滑。福特公司與它的競爭對手將會發現，日本廠商不僅在美國汽車市場是其最強有力的競爭者，而且隨著在英國北部推出日本汽車、豐田和本田在歐洲建立工廠并在20世紀90年代中期投入運營，這些都使得它們成為福特公司及其他汽車廠商在歐洲的主要的競爭者。日本三大廠商的舉措有可能會搶占目前市場份額的13.5%，由此也會導致福特國際汽車集團損失一大部分市場份額。

多樣化產品戰略經營單位

多樣化產品公司包括福特公司所有的支撐性業務。作為福特公司內的供應組織，多樣化產品公司在節約供應成本方面扮演著重要角色。

金融服務戰略經營單位

福特金融服務集團主要由福特信貸與保險服務公司組成。該集團負責監督福特汽車信貸公司的經營狀況，以及福特公司在國外汽車生產廠家的財務狀況。其中，國家第一財務公司與美國國際租賃公司構成了世界第二大金融公司，它們除了經營保險業務外，還向經銷商、汽車零售商和農用設備用戶提供貸款。

1.福特公司的組織結構屬何種類型？

福特公司采取的是戰略經營單位式（SBU）組織結構，汽車集團、多樣化產品公司、金融服務集團為其三個基本戰略經營單位。

2.試分析福特公司的組織結構與企業戰略的關系。

這種結構體現出福特公司立足汽車產業、多元化經營、分散風險、配套發展的戰略思路。

八、唐納廣告的組織變革

唐納廣告是北京一家很有規模的廣告公司，其總部設在北京市的昌平經濟開發區內。為了便于拓展業務，公司在市區內設立了一個業務部和一個廣告設計部。業務部除了負責業務聯系、客戶調查和開展商務談判外，還負責把接獲的廣告業務和客戶對業務的具體要求交付、傳達給廣告設計部去具體實施。廣告設計部除了完成業務部交待的設計任務外，出于作品設計的需要，有時也需要直接與客戶打交道，聽取他們的意見、建議以及獲得他們對于設計的認可。

但在與客戶打交道的過程中，他們發現業務部轉達的客戶意見常常與客戶的實際要求出入很大。因此，兩個部門經常發生矛盾。為了解決兩部門之間的矛盾，公司又在市區內設立了一個市場研究部，專門收集市場信息和客戶意見。但市場研究部運行了一段時間后，卻同時受到業務部和廣告設計部的指責。業務部埋怨市場研究部收集的市場信息全是垃圾，不但對他們的工作沒有幫助反而帶來了誤導；設計部責怪市場研究部提供的客戶意見不真實和沒價值，擾亂了他們的設計思路和增加了他們的工作負擔。于是，公司只得在撤銷市場研究部的同時宣告公司的第一次組織變革失敗。

此后不久，公司在市區投資買了一棟小樓，公司總部連同業務部、設計部搬遷到新址一起辦公。這樣一來原有的業務部和設計部因為可以直接由公司李總經理“面授機宜”和通過會議進行協調，工作效率大大提高；公司業務也因此有了很大發展，公司效益大幅提高。但是隨著公司業務的發展和新設部門的增多，公司各業務部門之間的工作協調卻越來越困難，沖突越來越多，李總經理也越來越感到公司的組織結構存在問題，但究竟是什么問題他卻有點像霧里看花—看不明白。于是，李總經理專門咨詢了北京大學工商管理顧問葉博士，葉博士給他介紹了一種叫作“廣告客戶經理制（Ad

Account

Manager）”的廣告公司組織管理模式，李總經理認為這是個好辦法，并根據這個模式在公司任命了一批廣告客戶經理，讓每個客戶經理專門負責幾個客戶的廣告業務。開始大家對這種辦法覺得很新鮮也很支持，所以推行的不錯。但是過了一段時間之后，這些廣告客戶經理卻相繼找李總經理提出了辭呈，他們的主要理由是各個部門的主管不支持他們的工作，他們幾乎是“光桿司令”，沒有什么資源可用，而且他們在為客戶服務時很難同各業務部門協調，而客戶卻將全部抱怨都發泄在他們身上。同時，業務部門的主管也不斷地向李總經理抱怨那些廣告客戶經理們經常不通過他們就找他們的部下去干活，弄得他們無法控制部下而導致本部門的許多工作出現無序狀態。如此這般，看來公司的第二次組織變革又要流產了，李總經理真有點找不著北。

問題：

1.唐納廣告兩次組織變革失敗的原因是什么？

唐納廣告兩次組織變革失敗的原因主要有三點：首先，公司組織變革前，其總部遠離業務部門，業務部門之間權責不明確，分工有沖突，管理上缺少統一的指揮協調機制。其次，公司第一次組織變革，雖然公司總部和業務部門搬到了一起，撤消了市場部，加強了管理協調，但公司組織結構仍采用直線職能制，仍然無法克服組織內部部門林立，協調困難的弱點，不利于廣告業務開展。再次，公司第二次組織變革設立了廣告客戶經理（項目經理），目的在于向矩陣式結構發展；此項做法方向正確，但公司未能處理好職能部門和項目團隊的關系，使客戶經理難以開展正常業務活動。

2.應采取什么措施解決組織變革中出現的問題？

一是健全管理機制，完善矩陣式結構，給予廣告客戶經理足夠的自主權；