第一篇：茶葉企業經營與管理案例分析

《茶葉企業經營與管理》案例分析

——天福茗茶營銷策略

1、天福茗茶的現狀

天福集團創建于1993年，是一家集茶葉自產、制、銷、科研、文化于一體的綜合性茶葉集團。天福集團本著“根植福建、香傳全國、名揚世界”的經營思路，開設連鎖專賣店，截至2009年7月20日止已在大陸地區開設了920家直營連鎖店，業務范圍遍及全國，產品遠銷美、加、東南亞地區。旗下所售各種茶葉統一冠以“天福茗茶”。

天福集團目前在中國大陸開設1030家“天福茗茶”連鎖店，天福集團現有天福茶業有限公司茶廠（福建漳州）、天元茶業有限公司茶廠(福建福州)、夾江天福觀光茶園有限公司茶廠（四川樂山)、天仁食品廠(福建漳州)、天福茶食品廠(四川樂山)、安溪天福鐵觀音茶廠、華安天福鐵觀音茶廠、天福龍井茶廠（浙江新昌)、天福普洱茶廠（云南昆明）等9 家工廠，2家茶博物院，2個高速公路服務區、1個“唐山過臺灣”石雕園，全球第一所茶專業高校——天福茶學院。“天福”獲為“中國馳名商標”，是全國獲此殊榮的第一家茶業企業。天福集團集茶業加工、銷售、科研、文化、教育、旅游為一體，是當前世界最大的茶業綜合企業。

2011年9月26日，天福茗茶在香港成功掛牌上市，被業界認為是中國內地茶業第一支“首發新股”。據悉，天福茗茶募集到的資金，40%用于未來5年擴大及優化門店網絡，25%用于直營店物業的收購。行政總裁李家麟稱，計劃未來5年每年在內地增加約150個零售門市及專賣店。通過這一數據，可以看出天福對于未來的發展規劃的重點所在。

2、天福茗茶產品

包括烏龍茶、花茶、綠茶、普洱茶、紅茶等各系列茶類產品，各類特色茶（人參烏龍茶、天廬茶等）、綠茶錠系列、“吃茶趣”全系列餐食系列、健康食品、茶具及茶藝用品等產品。

3、品牌宣傳

① 主要通過電視、雜志和網絡宣傳，還通過一系列的公關活動、贊助大型的社會活動等來提升企業品牌形象，傳播品牌文化。

② 獨特的宣傳方式：注重將休閑旅游與茶文化結合起來，并通過推廣茶文化從而達到推廣自身品牌的目的。

③ 體驗式營銷：將普通的飲茶通過“體驗化”的過程，為每位顧客制定不同的體驗計劃。

4、品牌發展模式

屬于多元化的、現代的發展模式，自建連鎖零售終端，經營多品種茶葉，打造零售企業終端品牌。與其相似的有如吳裕泰、天福茗茶、張一元、元長厚等，基本模式是先建立幾十家甚至上百家的品牌零售終端，然后沿產業鏈向上延伸，在各主要產茶區建立茶葉生產基地，在自有連鎖終端銷售自產或收購的各種知名

品類茶葉，統一冠以零售終端品牌。面對消費者塑造零售終端的品牌形象。

5、營銷策略淺析

天福集團在我國大陸的直營連鎖店遍布全國30個省市，總店數高達765家，其中，海外店數1家（加拿大溫哥華店）。此外，連鎖店在大陸各個中心城市的分布，加快了連鎖店和消費者之間的信息傳遞，天福新產品的迅速更新換代，使得其他的企業只能作為跟隨者。

營銷方式既指營銷過程中所可以使用的方法。營銷方式包括：服務營銷，體驗營銷，知識營銷，情感營銷，教育營銷，差異化營銷，直銷，網絡營銷。天福茗茶或者說天福集團所采用的營銷方式是多元的，綜合的，囊括了眾多的營銷方式，這里重點針對其使用較多的五種營銷方式做出介紹。

5.1服務營銷

服務是用于出售或者是同產品連在一起出售的活動、利益或滿足感。茶葉企業應該不僅為客人提供茶葉產品，更為消費者提供心靈感受上的一種服務！服務營銷是更深層次的營銷，重點在以顧客滿意為中心的價值鏈管理上。從產品質量入手，到售前、售中、售后服務，按照決勝終端的要求，在細節上做文章，才能樹立起企業品牌知名度。茶葉企業通常會采用在店鋪中進行茶藝服務的舉動，這也算是茶業服務營銷與其他行業“服務營銷”所不同的地方。

5.2網絡營銷

網絡營銷就是以國際互聯網絡為基礎，利用數字化的信息和網絡媒體的交互性來輔助營銷目標實現的一種新型的市場營銷方式。簡單的說，網絡營銷就是以互聯網為主要手段進行的，為達到一定營銷目的營銷活動。天福茗茶建立有自己的網站，包括天福茗茶，天心茗茶，天福服務區，天福茶博物院，天福茶食幾個網站，天福茗茶以“天然、健康、人情味”作為網頁首語，分為關于天福，行銷網絡，產品介紹，投資者專區，人力資源，聯系我們幾個版塊，首頁清楚并與時俱進的發布天福最新新聞與企業發展動態。同時天福茗茶也有唯一指定的網購經銷商，在網上進行茶葉產品和茶具產品的銷售。然后觀察其他茶葉企業，例如竹葉青的主題網頁，顯然天福的網頁設計實在不能稱之為完美，甚至是大有提升的空間。作為一個具有文化內涵的茶葉企業的網頁，實在是過于生硬，與普通的網頁，甚至和學院的網頁沒有差異，沒能準備體現企業的文化精神。

5.3體驗營銷

買方市場的形成讓消費者需求呈現出了一些新的特點。消費結構上，情感消費的比重提高了；內容上，個性化需求增加了；價值目標上，更加注重接受產品時的感受；而從接受產品方式看，消費者主動參與產品設計制造，消費過程變為一種體驗過程。以關注顧客體驗為核心的體驗營銷戰略便成為新時期企業的必然選擇。它以滿足消費者的體驗需求為工作重點，將“體驗”因子納入營銷戰略，為消費者帶來新的價值，豐富顧客價值系統的內容，成為體驗經濟時代企業贏得競爭優勢的重要戰略，能迅速拉近與消費者的距離，提升品牌競爭力。天福茗茶在各地建立起博物館，服務區等體驗館，專業的解說員帶領消費者親身體驗茶之趣，茶之味，以創造體驗吸引消費者，極大的增加了產品的附加值，取得了消費者的認同。

5.4知識營銷

可能天福茗茶與其他茶葉企業最大的特色就在于其開辦了博物館和茶學院這類銷售知識的機構吧。在知識經濟時代，企業管理的重點將從生產

轉向研究開發，從對有形資產的管理轉向對知識的管理。與此同時，企業營銷方式也必然會轉向更高層次，即知識營銷將成為企業獲得市場的一種重要的營銷方式。

天福茶博物院是由天福集團投資興建的公益文化事業，也是集團總裁李瑞河先生為弘揚中華茶文化所作出的一大成就。天福茶博物院始建于2000年初，2002 年建成開院。整個博物院總占地80畝(5.3公頃)，是目前世界最大之茶博物院，現為國家AAAA級旅游景區，農業部首批全國農業旅游示范點。這一機構使客戶在消費的同時學到新知識、增加營銷活動的知識含量；挖掘產品文化內涵，注重與消費者形成共鳴的觀念價值；形成與消費者結構層次上的營銷關系；培訓顧客有針對性的銷售。

5.5教育營銷

天福茶學院是由天福集團出資人民幣2.5億元創辦的民辦高校，專業突出茶的特色，重點培養實用型的高等技術和管理人才。學制為3年，采用2+1模式，即兩年在校讀書，一年崗位實踐培訓。學校位于福建省漳浦縣盤陀天鵝湖濱，校園依山面湖，風景旖旎，交通便捷，水、電資源充足，辦學自然條件良好。總占地1100畝。

天福茶職業技術學院設五個專業，分別為：茶葉生產加工技術專業、市場營銷專業(茶業經營方向)、食品加工技術專業(茶葉應用方向)、茶藝文化專業、旅游管理專業(茶業觀光方向)。在此基礎上，積極創造條件，根據社會發展需求適時調整，增加專業。

天福集團還在茶學院的對面建成大型的生產基地作為校辦廠區，包括茶廠、茶食品廠、茶具廠等，共7萬平方米的廠房，以最先進的茶葉、食品生產線和完整的實驗、檢驗設備為設計、建設目標，形成一個現代化茶葉、食品廠區，既可以作為天福集團的主要生產工廠也可供學院作為學生實習和產教結合的基地，為中國茶業培養更多具有理論基礎和較高實踐能力的專業人才。教育營銷是向受眾傳播產品知識、經營管理知識，有助于增強企業營銷的沖擊力和銷售力，也提升了行業人員的素質。所以從出發點和受眾心理上看，它具有得天獨厚的優勢。

第二篇：企業經營案例分析課程設計指導書 - 副本

《企業經營案例分析》課程實訓指導書

課程代碼：B05502006 英文名稱：

適用對象：工商管理專業

學時：時間為1周 學分：1

一、課程性質和目的

本課程實訓是與《管理咨詢》配套的實踐環節之一。在完成《管理咨詢》理論教學基礎上，對學生進行一次全面的操作性鍛煉。通過本環節的設計鍛煉，讓學生加深對本課程理論與方法的掌握，同時具備分析和解決企業管理系統問題的能力，改變傳統的理論教學與實際脫節的現象。

課程實訓過程按分組的方式進行，由指導教師向學生發放有關的課程實訓背景資料，并向學生講述課程實訓的要求、步驟、和方法，實訓過程采取課堂集中輔導，分散設計的方式進行。課程實訓要求學生在充分調研、分析、論證明的基礎上形成設計方案，課程實訓過程要求提交一份課程設計報告書，必要時可要求學生對課程設計方案進行演示和答辯，評出若干優秀設計成果。

二、課程實訓的基本要求

學生通過一周的課程實訓，較好地掌握了管理咨詢的相關理論與方法，對實訓對象的情況、問題和材料有較好的了解,能靈活應用本課程理論知識和方法，分析和解決問題，通過本課程設計，達到如下要求：

1.了解和掌握管理咨詢的要求、程序和方法；

對企業管理和管理咨詢理論知識和方法與實踐的結合有更深入的感性認識。3.指導教師對本課程實訓的內容，要求、方法、步驟有較深入的了解和把握。能熟練地指導學生完成實訓任務，能熟練地處理課程實訓過程所碰到的各種問題。要善于激發和培養學生獨立思考和分析問題的能力和學生的創新能力，要善于組織和引導學生按團隊方式進行協作設計。2.培養團隊協作精神，以團隊方式分析問題和解決問題的能力；

三、課程實訓內容

本課程實訓選題必須圍繞《管理咨詢》的教學目的和任務，充分體現本課程的特點，密切聯系企業實際，并具有較強的理論和實踐意義。研究背景應以工商企業為重點，在給定的設計任務內由學生自行選取（具體設計任務見附件）。

四、課程設計完成形式

認真完成實踐過程及課程實訓報告（含實訓任務，目的、設計思想、基本原理、分析與設計過程、結果分析，有關說明）。解釋實訓過程的每1.一步，說明設計思路和依據，計算過程和計算結果。課程實訓報告應做到理論聯系實際，具有一定的針對性。實訓方案應有一定的可操作性，選用的資料、數據必須真實。

2.課程設計圖表。（每個企業的診斷報告中不少于5分圖表，至少使用3種以上的診斷方法。

五、考核與報告

1．實訓完成后，每一個小組（每小組不最多4個人）提交一份實訓報告。

2．指導教師對每份實訓報告進行審閱、評分。

3．課程設實訓計的成績分：優、良、中、及格、不及格五級。

六、注意事項

1．嚴格按任務書要求選題。

2．實訓報告按統一格式裝訂（題目，作者，摘要，關鍵詞，正文，參考文獻；每個企業的診斷報告不少于4000字）。

3．實訓過程必須獨立完成，避免方案出現雷同。

4.用統一的課程設計報告書手寫完成，不能打印，否則小組沒有成績。

附件：《企業經營案例分析》課程實訓任務

題目一 上網查找一家上市公司的資料（必須是近三年資料和數據），診斷其在戰略管理、人力資源管理、組織管理、營銷管理和財務管理方面存在的問題并提出診斷建議。

題目二 分析阿城糖廠的管理問題，提出詳細改革方案

目的：綜合運用所學知識分析哈爾濱阿城糖廠的管理問題，提出詳細改革方案。案例內容： 百年老廠走向破產

始建于1905年的哈爾濱阿城糖廠，是中國第一家以甜菜為原料的機制糖廠。在中國的糖業發展史上有過輝煌的歷史，創造了我國制糖業的許多第一。阿糖人把那段歷史稱為“甜蜜的歲月”。“甜蜜的歲月”一直持續到1990年。這一年也是阿城糖廠由盛轉衰的轉折點，當時阿城糖廠的當家人，是現任黑龍江省甜菜糖業集團總公司總經理的于洪祿，他是阿城糖廠極盛時期的見證人：“當時黑龍江省有一個提法叫‘糖財政’，制糖業在黑龍江省財政占有有重要地位。

長期以來的食糖短缺，和食糖生產帶來的巨大效益，使黑龍江省興起了一股建糖廠熱，到1994年，黑龍江省的糖廠總數達到31家。

進入90年代，由于各糖廠不斷擴大生產規模，31家糖廠的甜菜加工總量達到700萬噸，而實際的甜菜產量只有200萬噸，不到加工量的1/3，甜菜供應緊張的狀況日趨嚴重，重復建設的弊端開始顯露出來。

由于各糖廠在甜菜收購上的激烈競爭，使甜菜價格不斷攀升，隨之而來的是生產成本的增加，銷售利潤下降，1990年阿城糖廠出現首次巨額虧損。

1990年，阿城糖廠迎來了它85周年的廠慶，也就是在這一年，食糖的銷售渠道發生變化，商業包銷的局面開始轉變，但阿城糖廠對此渾然不覺。廠慶前后，阿城糖廠一共投入3000多萬元，用于基礎建設和技改，并新招了1000多名工人，分配到各生產環節。與此同時，阿城糖廠以更快的速度提拔干部，一年之內使中層干部的人數增加了近4倍，從40人增加到了188人。

但令人不解的是，在市場競爭日趨激烈的情況下，該廠銷售人員卻一直沒有增加。

1990年9月接任阿城糖廠廠長的雷泉，現任黑龍江省甜菜糖業集團總公司副總經理。

1990年底，制糖業的生產銷售開始全面由計劃體制向市場經濟轉軌，糖的銷售完全由企業自己承擔，原先一直靠國家計劃經濟保護的國內制糖業面臨著嚴峻的考驗。

當糖的市場日趨飽和的時候，雷泉卻投入近3000萬元把阿城糖廠每天3000噸的甜菜加工量提高到3500噸，但市場到底有多大，糖能不能賣出去卻沒有考慮到。1991到1992榨季阿城糖廠出現虧損的同時，糖業市場也面臨著走私糖和進口糖的沖擊，各糖廠爭相降價銷售，出現了越生產虧損得越多的局面，阿城糖廠1991到1992糖期的虧損達1個多億。

破產責任審計報告指出，90年代以來廠產品成本始終接近或超過售價。據統計，1990—1992年僅產品銷售虧損就達9380萬元，而且生產越多虧損越大，導致企業步入惡性循環。收購甜菜是糖廠組織生產的第一環節，而1991-1992榨季，阿城糖廠由于收購過程的管理漏洞，造成甜菜損失3005萬元，超過規定的1476元。

同時，阿城糖廠在企業工人還有富裕的情況下，大量招收臨時工，臨時工跟正式工之間的比例已經達到1：1。這不僅增加了企業的負擔，也給管理上造成新的漏洞。

此外，1990年至1993年，由于工藝損失，增加虧損898萬元。

1992年5月，雷泉調離糖廠，根據清算報告，在雷泉任廠長期間，虧損增加1個多億，使阿城糖廠的總虧損額達到2億多元。

1992年6月，接替雷泉出任廠長職務的是張亞軍，他和雷泉一樣，現任黑龍江省甜菜糖業集團總公司副總經理，也就是這一年，國家放開了糖價，這對負債累累的阿城糖廠來說，猶如雪上加霜，而張亞軍面對沉重的市場壓力一籌莫展。

張亞軍任廠長的3年當中，阿城糖廠陸續從銀行貸了20多筆款項，僅銀行本金就增加了1個多億，已積累到近4億元。

隨著阿城糖廠的貸款總額越積越多，還貸的可能也越來越小，從1994年起，銀行停止了對糖廠的貸款。在這種情況廠，阿城糖廠連維持最起碼的生產都十分艱難。

1994年，銀行停止貸款以后，阿城糖廠基本處于停產狀態，工人難以按月領到工資，大批工人開始下崗，阿城糖廠這個中國最早的機制糖廠，己接近名存實亡。

就在企業陷于重重困難的時候，張亞軍調離了阿城糖廠。據破產責任審計報告，張亞軍在任期間，阿城糖廠新增債務1億多元，總計債務達4億零138萬元。1995年8月，阿城糖廠迎來了它最后一任廠長張效謙。

1995年，在工廠停產1年之后，新任廠長張效謙千方百計從銀行貸款4000萬，試圖最后一搏，讓阿城糖廠起死回生。

但由于無法償清到期的巨額債務，考慮到4000多職工的出路，多方權衡后，1998年10月，經職代會同意，萬般無奈之下，阿城糖廠決定向法院申請破產。

經過3個多月的清算，阿城糖廠清算組向債權人會議提交了破產清算報告和財產分配方案，升被債權人會議接受。阿城糖廠的變現資產全部用于安置職工，不足部分，由哈爾濱市政府補齊，糖廠原有的8個多億債務全部核消。這是截止目前全

國最大的國企破產案。

依據《破產法》和相關法規政策的規定，哈爾濱市審計局對阿城糖廠進行了破產責任審計，審計報告認定：阿城糖廠的破產既有制糖業的普遍問題，又有其特殊原因，1990年以后的幾任廠長管理深度不夠，在一定程度上加速了破產的步伐，負有一定領導責任。

審計報告同時指出，由于阿城糖廠長期以來財務管理混亂，造成1665萬元的銀行未達賬款不知去向，至今尚未查明。

哈爾濱市審計局認為，對銀行未達賬款損失1665萬元的問題，原廠長于洪祿、雷泉、張亞軍、張效謙等均負有清理組織不力的責任，必須徹底清查，以防止廠破賬消，個人牟利。

思考與討論：

1．這個百年老廠為什么會走向破產的結局？它給人們留下了哪些思考？ 2．請設計阿城糖廠的具體改革方案。

第三篇：企業經營戰略案例分析答案

一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場

二、案例：可口可樂公司的新戰略

三、案例：英國石油產業的五力分析

四、案例：阿迪達斯與耐克

五、案例：屢敗屢戰的飛利浦

六、案例：“標王”為何不靈驗了？

七、福特汽車公司組織結構

八、唐納廣告的組織變革

一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場

美國是世界上最大的小轎車市場，而且也是世界利潤最高的轎車市場。據分析，日本汽車制造商的利潤大部分來自北美市場。不難想象，各國汽車制造商都想打入美國市場。但在過去的幾年中，進入美國的汽車商中韓國的現代汽車取得顯著的成功。分析原因有三個有利因素，即：

1.時機有利。當前世界貿易保護主義盛行，但由于國與國之間的經濟發展不平衡，對一個國家的貿易壁壘可能成為其他國家打入市場的絕好機會。由于日本對美國的汽車出口受到所謂“自愿配額”的限制，出口數量停留在每年230萬輛上。日本采取了向高檔車轉移的方針，逐步提高售價。美國的三大汽車商出于最優利潤的考慮，采取了保持銷量、提高售價的做法。這就使低檔小型的經濟車的市場出現了缺口。這給韓國汽車提供了打入美國市場的機會。

2.幣值有利。由于韓元對美元是穩定的，比價基本不變。因美元對日元大幅度貶值，韓元對日元也就相對貶值，這就使韓國汽車的美元成本大大低于日本汽車的美元成本。

3.員工素質有利。美國轎車工業趨向于“夕陽工業”，三大美國汽車商相繼關閉多條生產線、解雇工人，新一代有才華的青年都不愿去汽車業謀職，使得工人年齡相對上升，素質相對下降。而韓國的汽車工業正處于上升時期，汽車工人社會地位很高，汽車廠可毫不費力地招到最優秀、最能干的工人，而其工資只是美國汽車工人的十分之一。現在韓國汽車工人的平均年齡只有27歲，比日本的34歲還要年輕7歲。

在自己的產品上，現代汽車采用的并不是當代最先進的汽車技術，而是20世紀80年代初日本三菱汽車公司技術，這一技術在美國市場上已有5年歷史，產品可靠、耐用、標準度高，維修非常方便。與之成為對照的日本鈴木汽車，采用的是當代最新技術生產的馬達，油耗量是轎車問世以來最低的，但其維修難度相應上升，產品成本也相應偏高，而其可靠性、耐久性還是一個問號。

在產品的價格上，現代汽車采用了快速滲透定價策略，比同等級的日本車定價約低1000美元，被美國汽車界評為“日本技術，韓國價格”。

現代汽車采取了在產品的開發與生產過程中聯合，但在銷售環節上獨立，保證100%銷售控制的市場運作方法。

在渠道上，現代汽車選擇了先出口加拿大，后打入美國的遷回路線。加拿大市場與美國市場極為相似，世界主要廠商均在加拿大銷售汽車。由于加拿大市場比美國市場小得多，有問題易于發現，也易于及時解決，代價也小得多。現代汽車采取了“少而精”的網點策略，在全美只建立了總共200個經銷點，使每個經銷點都有較高的銷售量，保證了經銷商有厚利可圖。

現代汽車充分考慮了政治因素，把零部件的采購納入到整個經營戰略中統一考慮，盡可能地采用美國零部件，以保證其產品有較高的“美國成分”。而在加拿大，現代汽車中的“加拿大成分”也是進口國中最高的。現代汽車集團總經理說，我們必須考慮雙向貿易。

韓國現代汽車成功金瑞美國市場成功的原因？

首先，韓國“現代汽車”把握住了國際市場經營環境造成的市場進入機會，利用日美貿易政策的摩擦和限制以及匯率優勢，在美國這一極具市場潛力的國際市場中牢牢地捕捉住了機會，并及時擴大其市場份額，為其國際經營成功打下了基礎。

其次，“現代汽車”充分考慮了美國及加拿大消費者的民族情感和社會價值觀念，從政治角度出發處理經濟問題，以整車中的“美國成分”和“加拿大成分”的增加為代價，取得了“民心”和異國消費者的“認同感”，從而降低了非經濟的社會問題風險，減小了引起貿易摩擦的因素，降低了跨國經營障礙的“門檻”，改善了國際經營環境。

第三，“現代汽車”在產品策略上采用了穩妥的策略，考慮了外國市場消費者的習慣，采用了已被美國市場認可的技術，同時由于有較高的技術成熟度與可靠性，增加了購買外國車的“安全感”和購買后維修服務的便利和可靠感。

第四，在價格策略上，“現代汽車”依靠延伸產品造成的經濟批量，采用快速滲透的策略，一方面使捕捉到的國際市場機會得以充分利用，同時增強了自身的市場競爭力，形成獨特的目標市場，避免了與美、日高檔車的市場碰撞。

第五，在國際營銷渠道上，“現代公司”也有兩個較為成功之處，一是借道加拿大市場形成市場進入的避難擇易，從而避開了直接進入貿易壁壘相對較強的美國市場，又充分利用了加拿大與美國之間貿易聯系比較緊密、商品流通限制少、轉移較為便利的條件；二是在自己營銷力量較強的情況下，堅持了對營銷環節的全面控制，并且保持了銷售中間商的經營規模，從而使“現代汽車”有了較為順暢、有效的渠道。

韓國現代汽車進入美國市場的成功還在于充分利用了“比較利益”。正因為自身勞動力價格較低且在降低生產成本的同時保證了產品質量，形成資源配置和利用的優勢，再加上正確的國際經營策略，所以取得成功也就有其必然性了。

二、案例：可口可樂公司的新戰略

1985年，可口可樂公司經過廣泛的市場調查和產品試驗，準備改變沿用了99年之久的老配方，“再創可口可樂在世界飲料產業中的新紀元”，但在實施過程中卻遭到眾多老顧客的強烈反對。可口可樂公司當即決定恢復老配方產品的生產，同時不放棄生產新配方可口可樂。結果新老顧客競相購買可口可樂，銷量比上年同期增長8%。

（1）可口可樂公司的新戰略的建立過程，應用了哪幾個步驟？

答：三步驟：分析、計劃、實施。

（2）戰略在哪一步遇到了困難，這一困難的出現反映了戰略建立過程中的什么

答：實施遇到困難，部分客戶不歡迎新的企業戰略。這反映了分析工作的缺陷，信息搜集不完備，高估了市場承受能力。

（3）可口可樂公司如何解決了這一困難？

答：在實施過程中及時調整不完善的戰略變革方向，將其轉到正確的軌道上來。

（4）有何啟示

答：建立企業戰略要做到：遵循戰略管理的過程：分析、計劃、實施。

搜集信息是戰略分析的關鍵環節。

要保證充裕的時間計劃戰略。

在每一個階段傾聽團隊的聲音。

三、案例：英國石油產業的五力分析

英國的石油產業競爭強度正在增加。它需要很大的投資規模和很高的技術，在開拓期間還經常會面臨失敗。行業內的公司很多，而且經常通過合資經營等方式進行合作。大多數公司都是縱向一體化的，他們可以探礦、生產、煉油并銷售產品。產品差異很小，產品需求很大，最終用戶規模較小，沒有形成集中。公司的品牌忠誠度不高，靠額外的服務來吸引顧客。

問題：找出上述五力中對英國石油產業獲利影響最大的因素，并提出競爭策略：

參考分析要點：1、（1）新進入者力量：很難進入。投入高，風險大，技術要求高；附近需要有煉油設施和管道；難以尋求政府的支持。

（2）替代品力量：很小。基于石油的產品需求很大，難以替代。

（3）供應商力量：小。大多數石油公司都縱向一體化，不依賴于供應商。

（4）購買者力量：有一定力量。需求大，顧客零散，規模小，但是不同品牌差異不大，顧客可以選擇，容易被額外的服務吸引。

（5）行業競爭者：有一定力量。數量多，強度不大，有合作。

具有很大的行業吸引力。

2、發展戰略

四、案例：阿迪達斯與耐克

在20世紀60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。

阿迪達斯的優勢在于試驗。它試用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質量、創新性和產品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領域的國際競爭。

20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據估計，到1980年有2500萬3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統治地位，阿迪達斯并沒有大規模地進入慢跑市場。

20世紀70年代出現了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有進取性和創新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業的領導者，占有運動鞋市場的26%的份額。

耐克公司的成功源于它強調的兩點：一是研究和技術改進；二是風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發工作。它的一些研究和開發活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。

在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創新品；更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進人了時裝時代。到20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。

問題：請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能采取的糾正措施？

參考分析要點：

使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達斯不良決策出臺的原因以及這種決策在當時條件下會帶來如此嚴重的后果。

內部優勢：阿迪達斯由于固守自身所具有的競爭優勢（敢于在材料和技術上進行實驗），而蔑視組織環境的發展變化（消費者偏好引發對不同功能鞋的認可），自動放棄了順應市場發展方向的消費需求（慢跑鞋市場）。

內部劣勢：阿迪達斯管理當局沉迷于原有的經營理念，缺乏靈活多變的領導方式；阿迪達斯組織內部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。

威脅：忽視競爭對手競爭戰略的發展方向（夾心餅干鞋底）以及競爭對手的競爭優勢所在（研究開發隊伍壯大、研究開發項目豐富多次，貼近消費者300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽試驗和研究）。

機遇：輕視環境中的變化。健康運動的興起本身就是一種商業風向轉變的開始。而對于70

年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達斯的管理層進行戰略調整。

對策：90年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發出的機遇信號，因此，阿迪達斯管理當局應在原有優勢基礎上，首先，對企業的戰略進行大的調整，順應消費者偏好的變化，開發多元化產品市場。其次，加強員工隊伍建設，進行人力資源培訓，招募專門有經驗的人員從事市場信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創新意識的企業文化，放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領先者的態度，使整個組織緊隨環境變動的脈絡。

五、案例：屢敗屢戰的飛利浦

著名的荷蘭飛利浦公司，在發展史上曾經經歷過三次生死關口：

第一次，建廠之初。創建之初，菲利浦的經營就相當坎坷。原因是主持公司的赫拉德在經營上是個“門外漢”。1895年，赫拉德覺得局面實在難以維持，想清盤宣告倒閉。這時弟弟安頓站出來了，他不同意哥哥的這種戰略決策，毅然帶著產品樣本遠赴俄國，在剛剛開始普及電燈的俄國尋求市場。俄國市場打開之后，安頓又將本公司產品銷往其他歐洲國家，從此，飛利浦公司大步向前。

第二次，一戰后。第一次世界大戰后一場世界性的經濟危機，使飛利浦公司陷于垂危的狀況。有人提出收買飛利浦公司，但安頓兄弟倆拒絕了。他們奮力支撐，居然使飛利浦公司恢復元氣，重整旗鼓。

第三次，二戰后。但是好景不長，第二次次世界大戰的炮火使飛利浦的廠房所剩無兒，董事長布利茨也被捕入獄。戰后人們普遍認為菲利浦要徹底垮臺，讓給別家公司了。然而，布利茨又率領家人及部分職工重建公司。到五十年代中期，飛利浦已經常為荷蘭的三大超級企業之一了。

問題：從飛利浦曲折的發展過程你得到哪些啟發？

參考分析要點：

（1）企業是一個風險性的事業，應采取必要的措施對風險實行控制，才能使企業正常發展。

（2）企業領導者或企業家的素質是決定一個企業生死存忙的關鍵。

（3）企業的任何決策，尤其是重大決策，必須建立在對企業的內部環境和外部環境認真研究的基礎上。

六、案例：“標王”為何不靈驗了？

某公司于1995年以8000多萬元的投入，參加某電視臺晚間新聞后黃金時段的廣告投標，一舉中標而成為“標王”，為該公司的一個白酒品牌打知名度，頓時揚名各地；公司當年白酒銷售收入直線上升，達10億多元。1996年該公司又決定再度投標，準備以2億多元的廣告投入，爭取成為新的“標王”，希望通過廣告投入，進一步拓展市場，以擴大生產規模，實施高速發展戰略。當公司領導層正在進行研究時，各職能部門管理人員議論紛紛。有人提出，錢都花在廣告上，其他營銷工作要不要開展？這些工作也需要投入，靠什么投入？還有人提出，這么大的廣告投入，即增加了2億多元成本費用，要銷售幾萬噸酒才能收回成本，而目前公司生產能力不足萬噸，如何增加這幾萬噸白酒的生產規模，投資從何而來，有人提出買原料酒來進行勾兌，增加產量，確保銷量。這個主張又遭到一部分人的反對，認為這么短的時間進行勾兌，不能保證白酒質量，到時會影響銷路。還有的同志提出，目前國家已明確地制定了限制白酒行業進一步擴大總體生產規模的產業政策；市場對酒飲料的需求趨勢是：果酒的需求上升，白酒的需求將下降，一個企業要增加幾百萬噸的產銷量，能取得成功嗎？如果不能從新的需求上找出路，只能從現有的上萬家酒廠已占領的市場中爭奪部分市場，作為一個剛有名氣的公司，有這么大的競爭實力嗎？一些員工建議公司領導是否考慮在其他產品上作文章，如開發和生產果酒飲料、礦泉水，或果汁飲料等。該公司領導層最后仍決定以2億多元競標，奪得1996新的“標王”。但事與愿違，該公司1996年到2000年，連續5年白酒銷售量下降，企業很不景氣。

現在請你根據提供的案例資料，進行分析：

1.該公司領導層決策失誤的原因在哪些地方？

（1）促銷手段單一，只靠廣告一種促銷手段，不可能確保營銷全面獲得成功，應進行促銷組合，應抓好公關工作、人員推銷和營業推廣等促銷工作，使之相互配合，該公司忽視了這些工作。此外，還要與產品要素（質量、品種等）、促銷渠道、價格手段等相互配合，營銷才能成功，這些工作該公司重視不夠。

（2）該公司領導未能廣泛聽取員工的意見和建議，忽視了酒飲料的需求趨勢，即果酒等呈上升趨勢，白酒呈下降趨勢，該公司只是在白酒產銷量規模擴大化上下功夫，顯然與人們需求的趨勢背道而馳。

（3）該公司對行業內的競爭力量、競爭態勢缺乏分析。全國縣級以上的酒廠上萬家，名酒廠四五十家，這種競爭格局加劇了白酒市場的競爭。該公司要從已被現有酒廠割據的市場中奪取一部分市場，必然遭到這些酒廠的有力反擊。

（4）白酒是國家限制發展的行業，盲目擴張，得不到國家政策支持。由此可見該公司白酒產銷規模擴大化的決策是失誤的。

2.為了使該公司擺脫困境，你認為該公司應選擇和實施什么樣的經營戰略？

（1）實施總體經營戰略轉變，則由現在的實施白酒產銷規模擴大戰略，轉變為實施多元化經營戰略。對于原有業主，即白酒生產逐步縮小規模。大力開發果酒（葡萄酒、蘋果酒等），開發和生產果汁飲料、蔬菜飲料，提高該公司礦泉水生產比重，并向其他食品業擴展。果酒、果汁、菜汁、礦泉水等飲料，市場廣闊，大有發展前途。

（2）由單一的廣告促銷戰略轉變為實施促銷組合戰略（即廣告、公關、人員推銷、營業推廣相互組合進行促銷的戰略）；或實施營銷組合戰略，由產品要素、價格手段、營銷渠道、促銷組合等相互結合，開拓市場的組合戰略。

七、福特汽車公司組織結構

福特汽車公司的組織結構相對簡單，然而這種組織結構能夠戰略性地反映出福特公司業務的變化與經營重點。福特有三個基本的戰略經營單位：汽車集團、多樣化產品公司（DPO）和金融服務集團。每一戰略經營單位都由許多不同的經營單位組成。

汽車戰略經營單位：

汽車集團分為北美汽車公司（NAAO）與國際汽車公司（IAO）兩個部分，北美汽車公司在美國有50多條裝配及生產線。1988年，汽車集團在提高其銷售量的過程中正經受嚴峻的考驗，首次出現了福特公司的收益低于其對手通用汽車公司的情形。盡管福特公司是美國國內市場份額惟一增加的一家汽車生產廠家，但其小轎車的市場份額在1989年頭10個月里僅占22.3%，盡管通用汽車公司的市場份額下降了整整一個百分點，為35.1%，然而它仍然控制著市場。北美汽車公司的汽車生產也面臨著困境。盡管福特公司宣傳“質量第一”的口號，可它仍不得不定期地對各種型號的汽車車主進行訪問調查。

國際汽車公司在22個國家擁有分公司，主要分為三個區域：歐洲、拉丁美洲與亞太地區。福特公司與9個國家的汽車生產廠商也保持著國際性業務關系。雖然國際汽車公司在前些年為美國國內落后的汽車銷售起著平衡作用，但是分析家們預測，在經過了汽車歷史上銷售最好的5年后，整個汽車行業在歐洲的銷售將會下滑。福特公司與它的競爭對手將會發現，日本廠商不僅在美國汽車市場是其最強有力的競爭者，而且隨著在英國北部推出日本汽車、豐田和本田在歐洲建立工廠并在20世紀90年代中期投入運營，這些都使得它們成為福特公司及其他汽車廠商在歐洲的主要的競爭者。日本三大廠商的舉措有可能會搶占目前市場份額的13.5%，由此也會導致福特國際汽車集團損失一大部分市場份額。

多樣化產品戰略經營單位

多樣化產品公司包括福特公司所有的支撐性業務。作為福特公司內的供應組織，多樣化產品公司在節約供應成本方面扮演著重要角色。

金融服務戰略經營單位

福特金融服務集團主要由福特信貸與保險服務公司組成。該集團負責監督福特汽車信貸公司的經營狀況，以及福特公司在國外汽車生產廠家的財務狀況。其中，國家第一財務公司與美國國際租賃公司構成了世界第二大金融公司，它們除了經營保險業務外，還向經銷商、汽車零售商和農用設備用戶提供貸款。

1.福特公司的組織結構屬何種類型？

福特公司采取的是戰略經營單位式（SBU）組織結構，汽車集團、多樣化產品公司、金融服務集團為其三個基本戰略經營單位。

2.試分析福特公司的組織結構與企業戰略的關系。

這種結構體現出福特公司立足汽車產業、多元化經營、分散風險、配套發展的戰略思路。

八、唐納廣告的組織變革

唐納廣告是北京一家很有規模的廣告公司，其總部設在北京市的昌平經濟開發區內。為了便于拓展業務，公司在市區內設立了一個業務部和一個廣告設計部。業務部除了負責業務聯系、客戶調查和開展商務談判外，還負責把接獲的廣告業務和客戶對業務的具體要求交付、傳達給廣告設計部去具體實施。廣告設計部除了完成業務部交待的設計任務外，出于作品設計的需要，有時也需要直接與客戶打交道，聽取他們的意見、建議以及獲得他們對于設計的認可。

但在與客戶打交道的過程中，他們發現業務部轉達的客戶意見常常與客戶的實際要求出入很大。因此，兩個部門經常發生矛盾。為了解決兩部門之間的矛盾，公司又在市區內設立了一個市場研究部，專門收集市場信息和客戶意見。但市場研究部運行了一段時間后，卻同時受到業務部和廣告設計部的指責。業務部埋怨市場研究部收集的市場信息全是垃圾，不但對他們的工作沒有幫助反而帶來了誤導；設計部責怪市場研究部提供的客戶意見不真實和沒價值，擾亂了他們的設計思路和增加了他們的工作負擔。于是，公司只得在撤銷市場研究部的同時宣告公司的第一次組織變革失敗。

此后不久，公司在市區投資買了一棟小樓，公司總部連同業務部、設計部搬遷到新址一起辦公。這樣一來原有的業務部和設計部因為可以直接由公司李總經理“面授機宜”和通過會議進行協調，工作效率大大提高；公司業務也因此有了很大發展，公司效益大幅提高。但是隨著公司業務的發展和新設部門的增多，公司各業務部門之間的工作協調卻越來越困難，沖突越來越多，李總經理也越來越感到公司的組織結構存在問題，但究竟是什么問題他卻有點像霧里看花—看不明白。于是，李總經理專門咨詢了北京大學工商管理顧問葉博士，葉博士給他介紹了一種叫作“廣告客戶經理制（Ad

Account

Manager）”的廣告公司組織管理模式，李總經理認為這是個好辦法，并根據這個模式在公司任命了一批廣告客戶經理，讓每個客戶經理專門負責幾個客戶的廣告業務。開始大家對這種辦法覺得很新鮮也很支持，所以推行的不錯。但是過了一段時間之后，這些廣告客戶經理卻相繼找李總經理提出了辭呈，他們的主要理由是各個部門的主管不支持他們的工作，他們幾乎是“光桿司令”，沒有什么資源可用，而且他們在為客戶服務時很難同各業務部門協調，而客戶卻將全部抱怨都發泄在他們身上。同時，業務部門的主管也不斷地向李總經理抱怨那些廣告客戶經理們經常不通過他們就找他們的部下去干活，弄得他們無法控制部下而導致本部門的許多工作出現無序狀態。如此這般，看來公司的第二次組織變革又要流產了，李總經理真有點找不著北。

問題：

1.唐納廣告兩次組織變革失敗的原因是什么？

唐納廣告兩次組織變革失敗的原因主要有三點：首先，公司組織變革前，其總部遠離業務部門，業務部門之間權責不明確，分工有沖突，管理上缺少統一的指揮協調機制。其次，公司第一次組織變革，雖然公司總部和業務部門搬到了一起，撤消了市場部，加強了管理協調，但公司組織結構仍采用直線職能制，仍然無法克服組織內部部門林立，協調困難的弱點，不利于廣告業務開展。再次，公司第二次組織變革設立了廣告客戶經理（項目經理），目的在于向矩陣式結構發展；此項做法方向正確，但公司未能處理好職能部門和項目團隊的關系，使客戶經理難以開展正常業務活動。

2.應采取什么措施解決組織變革中出現的問題？

一是健全管理機制，完善矩陣式結構，給予廣告客戶經理足夠的自主權；

第四篇：企業經營案例分析課程設計指導書

《企業經營案例分析》課程設計指導書

課程代碼：B05502006 英文名稱：

適用對象：工商管理專業

學時：時間為1周 學分：1

一、課程性質和目的

本課程設計是與《企業診斷》配套的實踐環節之一。在完成《企業診斷》理論教學基礎上，對學生進行一次全面的操作性鍛煉。通過本環節的設計鍛煉，讓學生加深對本課程理論與方法的掌握，同時具備分析和解決企業管理系統問題的能力，改變傳統的理論教學與實際脫節的現象。

課程設計過程按分組的方式進行，由指導教師向學生發放有關的課程設計背景資料，并向學生講述課程設計的要求、步驟、和方法，設計過程采取課堂集中輔導，分散設計的方式進行。課程設計要求學生在充分調研、分析、論證明的基礎上形成設計方案，課程設計過程要求提交一份課程設計報告書，必要時可要求學生對課程設計方案進行演示和答辯，評出若干優秀設計成果。

二、課程設計的基本要求

學生通過一周的課程設計，較好地掌握了企業診斷的相關理論與方法，對設計對象的情況、問題和材料有較好的了解,能靈活應用本課程理論知識和方法，分析和解決問題，通過本課程設計，達到如下要求：

1.了解和掌握企業診斷的要求、程序和方法；

2.培養團隊協作精神，以團隊方式分析問題和解決問題的能力；

3.對企業管理和企業診斷理論知識和方法與實踐的結合有更深入的感性認識。指導教師對本課程設計的內容，要求、方法、步驟有較深入的了解和把握。能熟練地指導學生完成設計任務，能熟練地處理課程設計過程所碰到的各種問題。要善于激發和培養學生獨立思考和分析問題的能力和學生的創新能力，要善于組織和引導學生按團隊方式進行協作設計。

三、課程設計內容 本課程設計選題必須圍繞《企業診斷》的教學目的和任務，充分體現本課程的特點，密切聯系企業實際，并具有較強的理論和實踐意義。研究背景應以工商企業為重點，在給定的設計任務內由學生自行選取（具體設計任務見附件）。

四、課程設計完成形式

1.認真完成實踐過程及課程設計報告（含設計任務，目的、設計思想、基本原理、分析與設計過程、結果分析，有關說明）。解釋設計過程的每一步，說明設計思路和依據，計算過程和計算結果。課程設計報告應做到理論聯系實際，具有一定的針對性。設計方案應有一定的可操作性，選用的資料、數據必須真實。

2.課程設計圖表。（每個企業的診斷報告中不少于5分圖表，至少使用3種以上的診斷方法

五、考核與報告

1．設計完成后，每一個小組提交一份設計報告。

2．指導教師對每份設計報告進行審閱、評分。

3．課程設計的成績分：優、良、中、及格、不及格五級。

六、注意事項

1．嚴格按任務書要求選題。

2．設計報告按統一格式裝訂（題目，作者，摘要，關鍵詞，正文，參考文獻；每個企業的診斷報告不少于4000字）。

3．設計過程必須獨立完成，避免方案出現雷同。

4.用統一的課程設計報告書手寫完成，不能打印，否則小組沒有成績。

附件：《企業經營案例分析》課程設計任務

題目一 對燕郊（或北京）某一企業進行調查分析，診斷其存在的問題并提出診斷建議。（必選）

題目二 分析阿城糖廠的管理問題，提出詳細改革方案

目的：綜合運用所學知識分析哈爾濱阿城糖廠的管理問題，提出詳細改革方案。案例內容： 百年老廠走向破產

始建于1905年的哈爾濱阿城糖廠，是中國第一家以甜菜為原料的機制糖廠。在中國的糖業發展史上有過輝煌的歷史，創造了我國制糖業的許多第一。阿糖人把那段歷史稱為“甜蜜的歲月”。“甜蜜的歲月”一直持續到1990年。這一年也是阿城糖廠由盛轉衰的轉折點，當時阿城糖廠的當家人，是現任黑龍江省甜菜糖業集團總公司總經理的于洪祿，他是阿城糖廠極盛時期的見證人：“當時黑龍江省有一個提法叫‘糖財政’，制糖業在黑龍江省財政占有有重要地位。

長期以來的食糖短缺，和食糖生產帶來的巨大效益，使黑龍江省興起了一股建糖廠熱，到1994年，黑龍江省的糖廠總數達到31家。

進入90年代，由于各糖廠不斷擴大生產規模，31家糖廠的甜菜加工總量達到700萬噸，而實際的甜菜產量只有200萬噸，不到加工量的1/3，甜菜供應緊張的狀況日趨嚴重，重復建設的弊端開始顯露出來。

由于各糖廠在甜菜收購上的激烈競爭，使甜菜價格不斷攀升，隨之而來的是生產成本的增加，銷售利潤下降，1990年阿城糖廠出現首次巨額虧損。

1990年，阿城糖廠迎來了它85周年的廠慶，也就是在這一年，食糖的銷售渠道發生變化，商業包銷的局面開始轉變，但阿城糖廠對此渾然不覺。廠慶前后，阿城糖廠一共投入3000多萬元，用于基礎建設和技改，并新招了1000多名工人，分配到各生產環節。與此同時，阿城糖廠以更快的速度提拔干部，一年之內使中層干部的人數增加了近4倍，從40人增加到了188人。

但令人不解的是，在市場競爭日趨激烈的情況下，該廠銷售人員卻一直沒有增加。

1990年9月接任阿城糖廠廠長的雷泉，現任黑龍江省甜菜糖業集團總公司副總經理。

1990年底，制糖業的生產銷售開始全面由計劃體制向市場經濟轉軌，糖的銷售完全由企業自己承擔，原先一直靠國家計劃經濟保護的國內制糖業面臨著嚴峻的考驗。

當糖的市場日趨飽和的時候，雷泉卻投入近3000萬元把阿城糖廠每天3000噸的甜菜加工量提高到3500噸，但市場到底有多大，糖能不能賣出去卻沒有考慮到。1991到1992榨季阿城糖廠出現虧損的同時，糖業市場也面臨著走私糖和進口糖的沖擊，各糖廠爭相降價銷售，出現了越生產虧損得越多的局面，阿城糖廠1991到1992糖期的虧損達1個多億。

破產責任審計報告指出，90年代以來廠產品成本始終接近或超過售價。據統計，1990—1992年僅產品銷售虧損就達9380萬元，而且生產越多虧損越大，導致企業步入惡性循環。收購甜菜是糖廠組織生產的第一環節，而1991-1992榨季，阿城糖廠由于收購過程的管理漏洞，造成甜菜損失3005萬元，超過規定的1476元。

同時，阿城糖廠在企業工人還有富裕的情況下，大量招收臨時工，臨時工跟正式工之間的比例已經達到1：1。這不僅增加了企業的負擔，也給管理上造成新的漏洞。

此外，1990年至1993年，由于工藝損失，增加虧損898萬元。

1992年5月，雷泉調離糖廠，根據清算報告，在雷泉任廠長期間，虧損增加1個多億，使阿城糖廠的總虧損額達到2億多元。

1992年6月，接替雷泉出任廠長職務的是張亞軍，他和雷泉一樣，現任黑龍江省甜菜糖業集團總公司副總經理，也就是這一年，國家放開了糖價，這對負債累累的阿城糖廠來說，猶如雪上加霜，而張亞軍面對沉重的市場壓力一籌莫展。

張亞軍任廠長的3年當中，阿城糖廠陸續從銀行貸了20多筆款項，僅銀行本金就增加了1個多億，已積累到近4億元。

隨著阿城糖廠的貸款總額越積越多，還貸的可能也越來越小，從1994年起，銀行停止了對糖廠的貸款。在這種情況廠，阿城糖廠連維持最起碼的生產都十分艱難。

1994年，銀行停止貸款以后，阿城糖廠基本處于停產狀態，工人難以按月領到工資，大批工人開始下崗，阿城糖廠這個中國最早的機制糖廠，己接近名存實亡。

就在企業陷于重重困難的時候，張亞軍調離了阿城糖廠。據破產責任審計報告，張亞軍在任期間，阿城糖廠新增債務1億多元，總計債務達4億零138萬元。1995年8月，阿城糖廠迎來了它最后一任廠長張效謙。

1995年，在工廠停產1年之后，新任廠長張效謙千方百計從銀行貸款4000萬，試圖最后一搏，讓阿城糖廠起死回生。

但由于無法償清到期的巨額債務，考慮到4000多職工的出路，多方權衡后，1998年10月，經職代會同意，萬般無奈之下，阿城糖廠決定向法院申請破產。

經過3個多月的清算，阿城糖廠清算組向債權人會議提交了破產清算報告和財產分配方案，升被債權人會議接受。阿城糖廠的變現資產全部用于安置職工，不足部分，由哈爾濱市政府補齊，糖廠原有的8個多億債務全部核消。這是截止目前全國最大的國企破產案。

依據《破產法》和相關法規政策的規定，哈爾濱市審計局對阿城糖廠進行了破產責任審計，審計報告認定：阿城糖廠的破產既有制糖業的普遍問題，又有其特殊原因，1990年以后的幾任廠長管理深度不夠，在一定程度上加速了破產的步伐，負有一定領導責任。

審計報告同時指出，由于阿城糖廠長期以來財務管理混亂，造成1665萬元的銀行未達賬款不知去向，至今尚未查明。

哈爾濱市審計局認為，對銀行未達賬款損失1665萬元的問題，原廠長于洪祿、雷泉、張亞軍、張效謙等均負有清理組織不力的責任，必須徹底清查，以防止廠破賬消，個人牟利。

思考與討論：

1．這個百年老廠為什么會走向破產的結局？它給人們留下了哪些思考？ 2．請設計阿城糖廠的具體改革方案。

第五篇：民營企業經營發展的案例與調查分析

民營企業經營發展的案例與調查分析

民營經濟作為國民經濟的重要組成部分，也是支持國民經濟發展的重要基石，在地方經濟發展中，它更具有無可替代的作用。為了及時反映民營企業發展情況，了解民營企業發展過程中存在的問題，使民營企業得到更好的發展，為國民經濟更好的發展做出貢獻，特別抽樣對民營企業的發展和現狀進行了調查。

一．民營企業經營管理者素質逐步提高

調查顯示，被調查的幾家民營企業經營者平均年齡為44.3歲，多為男性，是一支以中青年為主的有朝氣、有活力的隊伍。在這支隊伍中40-49歲的人最多，占55%；30-39歲的次之，占20%；50-59歲的占17.5%；其余的占7.5%。從文化程度方面看，27.5%的企業經營者已擁有大學及以上學歷，大專學歷占22.5%，中專高中學歷占32.5%，其余的占17.5%。有高級技術職稱的占12.5%，中級技術職稱占25.5%，無技術職稱占一半多。任職年限最長18年，任職在10年以上者占32.5%，4-6年者占35.5%。企業經營者任現職前所從事的工作，來自企事業單位最多，占57.5%；黨政機關占10%，農民占22.5%。以上數據盡管反映企業經營者素質在逐步提高，但與整體經濟發展趨勢要求還有較大差距，民營企業經營者綜合素質有待進一步提高。

二．民營企業發展模式二元化

調查顯示，民營企業的起步和發展大體可劃分兩種模式：

第一種模式，它是以個體、工商戶發展成民營企業，以家庭工業為起點的模式。企業的起初投資大部分來源于自有資金，22.5%民營企業經營者任現職前是農民出身，這種模式特點是，起點低，自發性強，有活力。

第二種模式，部分企事業單位、黨政機關工作人員，在政府出臺加快民營企業發展的一系列政策措施感召下，依然決定放棄企事業、機關部門工作，邁進了民營企業創業之門。他們把部分國有、集體中小企業轉制為民營企業，或者租賃、承包個人經營，或改為股份合作制，企業的資金主要來源于銀行貸款，合伙投資。經過一段時間的運作，大多數企業起死回生，企業效益轉虧為盈。有67.5%的民營企業經營者來自企事業、黨政機關。這種模式特點是，起點較高，發展較快，效益較好。

三．民營企業組織形式日趨規范

從本次調查反饋的情況看，民營企業組織形式由最初民營獨資、民營合伙，發展到如今民營有限責任公司、民營股份有限公司、與外商合資等多種形式，其比例分別為25%、5%、50%、12.5%、7.5%。有限責任公司占據半壁江山，其比重有逐年增加趨勢，組織形式日趨規范化。

四． 民營企業貢獻日益突出

民營企業對經濟發展的促進作用也越來越大。民營企業經濟實力不斷提高，經營規模迅速擴大。對幾家民營企業調查顯示，1999年至2001年三年間企業銷售收入、資產總計連續三年同時保持遞增的企業占32.5%，納稅總額連續三年遞增企業占30%。2001年納稅總額超百萬元的企業就有3家。另一方面，民營企業的發展，解決了大批剩余勞動力問題，在吸納城鄉勞動力，安置下崗和困難職工方面都做出貢獻。顯而易見，民營企業已成為一個新的企業群體，它回報社會貢獻越來越多，對經濟和社會發展的貢獻越來越大。

五．產品市場定位區域拓寬

“拾遺補缺”，“小打小鬧”是民營企業發展初期的真實寫照。在調查中，百姓間流傳著民營企業最初創業的模式“一個老板，一輛車，三個伙計兩間房，外加保安一條狗”。隨著社會的發展民營企業生產服務領域逐步延伸拓展，不少企業把目光投向區域外，去拓展更為廣闊的市場空間。

六．產品由模仿型向創新型轉變

民營企業在發展之初由于技術人員缺乏、資金少、裝備差，因而主要是以模仿型產品生產為主，隨著資本原始積累的形成，部分企業已注重產品質量與產品的科技含量，有的民營企業通過招攬人才，形成技術開發中心，自主開發新產品。有的企業則借助科研院所的力量開發新產品。調查結果顯示，目前有62.5%的企業獲取新技術主要依靠自主研究開發或仿制。借助外部力量開發新產品的企業只有37.5%，其中與科研機構和大專院校合作開發的7.5%，引進國內現成技術企業12.5%，與企業有業務關系的大企業25%，引進國外技術5%。

發 展 趨 勢

一．加入WTO，企業家信心倍增

在國家相關政策的扶持下，民營企業得到快速發展。加入WTO后，民營企業與其他類型的企業一樣，將面臨更激烈的市場競爭。調查顯示，27.5%的企業認為由于民營企業經營機制靈活，在入世后將會有更好的發展空間，企業會獲得更多的利益。15%的企業認為民營企業規模小，抗擊市場風險的能力差，企業經營更加困難，32.5%的企業認為入世后對企業不會產生影響，25%的企業對入世后是否對企業產生影響說不清楚。

二．民營企業發展前景樂觀

隨著政府號召大搞民營經濟以及各項有利于民營經濟發展政策的實施，使民營企業深受鼓舞，對今后的發展前途充滿信心。調查顯示，企業經營者對企業未來發展前景表示出比較樂觀的態度。12.5%的企業經營者認為企業發展前景相當樂觀，45%認為樂觀。認為樂觀的企業比例占57.5個百分點。

三．民營企業發展后勁較足

隨著市場經濟的建立和完善，國有集體經濟改革的深化，民營經濟面臨新的競爭和挑戰的同時，也迎來了新的發展機遇和空間。調查顯示，企業投資意愿普遍較高，62.5%企業表示繼續擴大投資，25%的企業表示不變，只有10%的企業表示不追加投資，2.5%的企業表示要減少投資。在擴大投資的企業中有52.5%的企業投資用于擴大原有生產規模，22.5%投資新項目，15%進行技術改造。

發 展 環 境

一．經營硬環境基本滿足需要

下大力氣改善經營硬環境是改善本地區經營環境的一項宏大系統工程。基礎設施建設和生態環境保護建設包括在硬件環境之中，它為民營經濟提供基本生存條件。問卷調查顯示，75%民營企業對本地區的基礎設施、資源、能源等硬件環境表示比較滿意。其中對水、電、交通運輸能力及便利性的比較滿意度均達到或超過85%。良好的發展環境，對招商引資很重要，對發展民營經濟更重要、更迫切。

二．經營軟環境基本被認可

經營軟環境是政策，法律法規的執行情況及政府部門服務水平等，它對民營經濟發展起著關鍵性作用。調查顯示:民營企業對企業經營軟環境基本認可，比較滿意度達70%。

來自民營企業主的呼聲

一．營造良好的輿論環境

近幾年來，國家把發展民營經濟作為調整所有制結構，強國富民的戰略來抓，民營經濟迅速發展。但是，社會對民營企業還有偏見，長期以來受公有制的觀念影響，人們習慣以公有、私有標準衡量企業的好與差。我們本次走訪調查了多家民營企業主，民營主們一致呼吁，要解決社會對民營企業的認識問題，通過報刊、電視、電臺等輿論媒體，加強對民營企業的宣傳，提高民營企業的社會地位。

二．優化寬松的政策環境

近幾年來，政府各級領導高度重視私營經濟發展，把本項工作作為經濟工作重點，圍繞著優化環境、放寬政策、改善服務等方面，先后出臺了一系列優惠政策。但是一些政策實施在下面執行中要么走樣，要么難以落到實處，民營企業老總們對此意見較大，他們呼吁有關領導部門在執行落實政策上充分體現公平、公證、公開的原則。象對待其他經濟成份的企業一樣對待民營企業，切實做到政策平等，貸款平等，稅收平等，開放對外貿易平等，社會待遇平等。政策是民營經濟的生命線，隨著市場競爭力度加劇，民營經濟發展將會遇到許多意想不到的困難，各級政府部門要積極采取措施，為民營企業發展營造良好的社會環境。

三．改善民營企業的融資環境

資金是促進企業發展的“第一推動力”近年來，隨著改革的不斷深入，大中型企業的融資狀況得到改善，但是民營企業的融資環境依然緊張。資金已成為當今制約民營企業發展的主要因素，希望政府和有關部門對民營企業和國有企業一視同仁，都作為‘自己人’看待”。政府應該在民營企業發展前期給予更多的支持。例如信貸、投資支持。制定切實可行的優惠政策，如土地、廠房、稅負方面優惠”。

融資難、擔保難成為制約民營企業發展的突出問題。所以建議金融機構在融資、結算等方面給民營企業提供高效優質的金融服務；貸款審批上應與國有平等對待；在貸款擔保上采取適當辦法，維護借貸雙方的合法權益；政府要實行財政支持和稅收優惠政策，這是國際上的通行做法。

四．創造優越的服務環境

加快民營經濟發展，離不開良好的服務環境。地方政府首先要切實轉變政府職能，簡化辦事程序，提高辦事效率。對民營企業指導不指揮、參考不參與、支持不干預、服務不索取。總而言之，要加快政府職能轉變，多傾聽民營企業家的呼聲，關心他們的疾苦，支持他們的工作，使他們干得舒心、順心、放心。通過民營企業的發展，促進全市經濟發展。