第一篇：企業(yè)經(jīng)營失敗經(jīng)典案例

企業(yè)經(jīng)營失敗經(jīng)典案例

開心網(wǎng)、比亞迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黃傳媒、昌盛集團、分貝網(wǎng)、Mysee、一茶一坐、分眾傳媒、無錫尚德、博客網(wǎng)、PPG、酷6網(wǎng)、五谷道場等知名企業(yè)的失敗教訓(xùn)，或許可以為目前正良性運轉(zhuǎn)的企業(yè)敲一記警鐘。

中國企業(yè)的悲哀之處，不在于挫折與失敗，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。

其一，成功依戀癥。那些備受關(guān)注的失敗者，都曾經(jīng)有一個成功的過去。UT斯達康的小靈通，開心網(wǎng)的“偷菜”與“買賣好友”，2005年的博客 網(wǎng)，2000年TOM在線的無線增值……但他們似乎忽略了，一時的成功可能是緣于創(chuàng)業(yè)者的個人英雄主義和激情，可能是源于偶然時機與特定文化特定需求的嫁 接，可能是源于投機和誤打誤撞中上帝的恩賜。

其二，做大做強綜合癥。一是瘋狂地收購，陳天橋執(zhí)掌的盛大一心打造“娛樂帝國”，2006年至今，直接或間接收購了180多家公司，但華影盛世、華 友世紀(jì)、盛世驕陽……似乎都打了水漂，沒了“后續(xù)答案”。二是瘋狂地多元，太子奶在奶業(yè)基本成功的基礎(chǔ)上，童裝、商業(yè)、化妝品、食品、傳媒等，快步踏入，結(jié)果拉長了戰(zhàn)線，分散了資源和精力，資金鏈斷裂便轟然坍塌。三是美尼爾病，企業(yè)一心向世界500強沖刺的過程中，盲目求大求快，不重視企業(yè)自身資源能力的 培養(yǎng)和管理水平的提高。

其三，主體迷失癥。每一個創(chuàng)業(yè)者都立志做“美國的Google”、“美國的Yahoo”、“美國的Amazon”、“美國的Facebook”、“美國的Twitter”、“美國的Groupon”……結(jié)果PPG沒有成為Land’s End，F(xiàn)M365沒有成為AOL，港灣沒有成為華為，8848沒有成為Amazon，盛大盒子沒有成為Sony……在全球競爭時代，學(xué)習(xí)借鑒非常重要，但過于強調(diào)模仿學(xué)習(xí)，不僅喪失了創(chuàng)新，喪失了引領(lǐng)國際化與趨勢的可能。更重要的是，企業(yè)喪失主體性的過程中，國際熱錢資本的因素也是不可忽略的。搜狐的張朝陽說：“一直在緊跟著華爾街的指揮來做事，太看重短期盈利產(chǎn)品，每個季度都在為應(yīng)付財報數(shù)字而發(fā)愁。”

開心網(wǎng)：開心不起來

Alexa數(shù)據(jù)顯示，自2010年2月開心網(wǎng)推出一款“開心餐廳”的游戲帶來了一次流量高峰之后，便一路下滑，一年半時間，開心網(wǎng)的每日用戶量跌去 約70%。而最近3個月，開心網(wǎng)的頁面訪問量下跌高達38.74%。曾經(jīng)盛極一時的互聯(lián)網(wǎng)黑馬，如今慢慢被漂白，并正在被拋棄。

2008年2月，開心網(wǎng)悄然上線，不久即獲得北極光500萬美元投資，次年又再次吸入包括啟明創(chuàng)投、北極光創(chuàng)投和新浪網(wǎng)總投資金額為2000萬美元 的資金，估值一度達到1億美元。然而今天，其不但跌落神壇，難以比肩新浪微博、人人網(wǎng)、騰訊朋友等SNS社區(qū)網(wǎng)站，而且隕落之快讓人驚訝。

此外，開心網(wǎng)還調(diào)整了團購模式，將旗下的團購產(chǎn)品與客戶服務(wù)將全部移交給團購網(wǎng)站F團，未來只提供第三方平臺服務(wù)，業(yè)界對此不僅難以認同，反而更多了幾分唱衰之聲。

教訓(xùn)：SNS的精髓是社會關(guān)系，互聯(lián)網(wǎng)的精神是開放，違背了這兩點，開心網(wǎng)收獲的只有落寞。

比亞迪：陷入夢魘

從2010年開始，比亞迪一直在銷量持續(xù)下降和糟糕的財報中苦苦掙扎，期間經(jīng)銷商退網(wǎng)**更是暴露了比亞迪深層次的問題。2011年9月26日，比 亞迪Ｈ股盤中跌破11港元，從2008年入股算來年化收益率僅有11％。2011年中報披露，比亞迪前6個月實現(xiàn)收入約215億元人民幣，同比下降 11.4%；凈利潤 2.75億元人民幣，同比下降88.63%；凈資產(chǎn)收益率亦從13.82%巨降至1.43%。比亞迪陷入了難以止跌的夢靨中。實際上，比亞迪目前的利潤仍然主要來自于傳統(tǒng)汽車領(lǐng)域，其真正競爭力不是新技術(shù)領(lǐng)先實力，而是將中國勞動力優(yōu)勢發(fā)揮到極致所創(chuàng)造的特定生產(chǎn)研發(fā)方式。而眼下，巴菲特投資比亞迪的光環(huán)不再，新能源汽車的概念破滅，比亞迪前路已無光明。

盡管汽車業(yè)務(wù)不景氣而且資金鏈緊張，比亞迪擴張之心仍熾。中報披露的12項在建工程總預(yù)算高達200億元。這些項目在拿地審批之時都是向各地方政府立了“軍令狀”的，想停都停不下來。

教訓(xùn)：企業(yè)持續(xù)發(fā)展依靠的是新技術(shù)領(lǐng)先實力而不是忽悠新能源概念，更不會是巴菲特的光環(huán)。

ITAT：違背常識的代價

ITAT留給業(yè)界的創(chuàng)新之舉是將無名的中小服裝廠與空置的賣場實現(xiàn)對接。“鐵三角”模式隨之成型：生產(chǎn)廠家（供應(yīng)商）負責(zé)供貨，業(yè)主（場地提供商）負責(zé)提供物業(yè)場所，而ITAT則全面負責(zé)店面經(jīng)營管理；三方共擔(dān)風(fēng)險，共享利潤：物業(yè)業(yè)主承擔(dān)浮動場租風(fēng)險，供應(yīng)商承擔(dān)庫存風(fēng)險和物流配送費用，ITAT 承擔(dān)推廣費用和工資；比例分成為：廠家54％-60％，物業(yè)業(yè)主10％-15％，而ITAT則可獲得25％-36％。

ITAT 幾乎粉碎了零售業(yè)的所有常識。如果把ITAT 這套“零貨款、零場租、零庫存”模式，換一種詮釋，就是：“（沒人要的衣服+沒人去的地段+二流ERP系統(tǒng)+混亂的業(yè)態(tài)）×廣告的狂轟濫炸=中國最冒進的零售商”。

但港交所顯然沒有上當(dāng)，在近乎車輪戰(zhàn)的100多個問題問過后，他們對這個成長過快公司的可持續(xù)性提出了嚴(yán)重的質(zhì)疑。爾后他們得出結(jié)論，如果ITAT出現(xiàn)虧損，它那種利益共享的機制就會全面崩潰，而這恰恰無法保證更多股民的利益。

教訓(xùn)：（沒人要的衣服+沒人去的地段+二流ERP系統(tǒng)+混亂的業(yè)態(tài)）×廣告的狂轟濫炸=中國最成功的零售商？用腳趾頭思考，都不會成立。九城：懈怠之災(zāi)

2009年4月15日，時任九城CEO陳曉薇的一封內(nèi)部郵件的曝光，向公眾“明示”了九城與《魔獸世界》的分手。

2009年，九城收入為1.11億美元，這個數(shù)字已經(jīng)不及2008年的一半。2010年，九城的營收僅為1558萬美元，只有2008年全年2.5 億美元營收的6%左右。這意味著，在失去《魔獸世界》后，九城失去了94%的營業(yè)收入。與此相應(yīng)的是，九城開始陷入無休止的虧損，截至2011年第二季 度，九城已經(jīng)連續(xù)虧損了10個季度。

根據(jù)2010年全年以及2011年一、二季度的財報數(shù)據(jù)推算，九城每個季度主營業(yè)務(wù)凈虧損在1000萬-1200萬美元左右。同時每個季度會產(chǎn)生1000萬美元左右的凈現(xiàn)金流出。

如果一定要為九城今天的困境找一個原因，根源其實就是兩個字：懈怠。從九城拿下《魔獸世界》代理權(quán)開始，整個九城都躺在《魔獸世界》上睡大覺。《魔 獸世界》為九城帶了巨大的收益和名氣，讓九城一躍成為最知名的網(wǎng)游公司之一，但在人員構(gòu)成、組織體系、產(chǎn)品研發(fā)運營等，九城并沒有借著形勢大好的時候進行 調(diào)整。

教訓(xùn)：成也《魔獸世界》，敗也《魔獸世界》，一款產(chǎn)品打下江山，卻也成了裹足不前的最大理由。

ZCOM：黎明前的潰敗

2006年4月，ZCOM 獲得了SIG領(lǐng)銜、凱雷跟投的千萬美元投資。ZCOM在2007年最鼎盛時期員工人數(shù)達200多人，但在高層出走和屢次裁員之后，所有員工加起來只有不到 30人。目前ZCOM僅僅是維護形態(tài)，業(yè)務(wù)仍然是集中在電子雜志上，主要收入來源是品牌廣告、效果廣告和手機等合作渠道。至于盈利，已經(jīng)不能恢復(fù)到能夠正 常維系企業(yè)發(fā)展的程度。沒有刊號的限制，沒有紙張和印刷費用，低廉的發(fā)行成本，這一切讓人們對電子雜志這一新興媒體寄予了無限的遐想。問題是，在這個并不缺錢的行業(yè)，為何連這些龍頭企業(yè)都難以為繼？

高昂的成本是一大原因。由于整個產(chǎn)業(yè)鏈還不成熟，缺乏好的內(nèi)容提供商，為了從傳統(tǒng)的內(nèi)容供應(yīng)商處獲取內(nèi)容，由此也就產(chǎn)生了大量的運營費用。

然而，在龐大的投入之后，電子雜志平臺的收入?yún)s并不樂觀。與其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和平面媒體的模式一樣，電子雜志的收入也是兩個來源，要么靠發(fā)行向用戶收費，要么靠廣告向企業(yè)收費。但這兩種收入模式都不成熟。

教訓(xùn)：成本高昂、盈利困難、管理混亂，解決這些問題，才能將“錢景”變成現(xiàn)金流。

炎黃傳媒：“捧殺”致死

炎黃傳媒曾經(jīng)風(fēng)光無限，創(chuàng)立4年時間，融資達4500萬美元，2008年初時號稱占領(lǐng)全國醫(yī)院液晶廣告市場80%的份額；它的崩盤同樣令人目瞪口 呆，2008年10月，投資方全面凍結(jié)炎黃賬戶，炎黃傳媒從高峰期的幾千人迅速裁員到只有幾十人。它曾經(jīng)強勢崛起，霸氣十足，常常出價比對手高幾倍，甚至 10倍的價格爭搶地盤；它的隕落同樣精彩至極，一天之內(nèi)，投資方與創(chuàng)始人上演相互罷免、各拿公章要挾的全武行。

液晶廣告市場已經(jīng)是一塊細分市場，而醫(yī)院的液晶廣告又更加細分了，支撐起一家獨立的上市公司，風(fēng)險一定大于機遇。

戶外廣告的商業(yè)模式實際上非常簡單，可模仿性非常強，最主要的是對稀缺性資源的搶占。越是簡單的模式，對規(guī)模和資本的要求越高，在某種意義上，規(guī)模和資本幾乎是企業(yè)防守的唯一護城河。

分眾之外，被風(fēng)投追捧的10多家企業(yè)，實際上從起步開始就注定了難以做大的宿命。作為一個創(chuàng)業(yè)項目并無不可，但是如果瞄準(zhǔn)上市則有些好高騖遠了。即使樓宇液晶這塊最大的細分領(lǐng)域，也容不下2家上市企業(yè)，聚眾最后落到被分眾收購的下場即是明證。

教訓(xùn)：格局重于市場，快慢取決于儲備。這是一個強者恒強的時代，弱者需要的是蟄伏與時機，而非搏命。

昌盛集團：

“對賭協(xié)議”的犧牲品

上世紀(jì)90年代初的中國，房地產(chǎn)市場剛剛啟動。做包裝紙箱起家的鄒錫昌選擇了大膽進入此領(lǐng)域。以后的幾年，他相繼開發(fā)了天秀大廈等名盤，趕上了廣州房地產(chǎn)的第一次熱潮。2000年左右，鄒錫昌的地產(chǎn)王國達到了鼎盛時期。

然而，在這個被人稱為暴利的行業(yè)里，鄒錫昌起了大早，卻攬了個敗局。更吊詭的是，置昌盛集團于死地的，僅是鄒錫昌與高盛簽下的一紙如“慢性毒藥”的協(xié)議。

2006 年12 月18日，昌盛集團與高盛旗下創(chuàng)投基金GSSIA 簽訂協(xié)議，向后者發(fā)行2500萬美元可贖回可轉(zhuǎn)換債券，利率為7%，約占當(dāng)時已發(fā)行股本的12%左右。

同時，雙方訂立2007年底之前上市“對賭”協(xié)議：如果上市成功，高盛可以占昌盛12.5%的股份；反之，若昌盛集團沒有在債券的年期內(nèi)進行首次公 開發(fā)售，創(chuàng)投基金可要求鄒錫昌按預(yù)定的價格購買其所持全部可贖回可轉(zhuǎn)換債券。另外，若昌盛集團未能在年期內(nèi)償還本金，該項可轉(zhuǎn)債的利息便按每年28%計 算。

這個協(xié)議看似沒有大的問題，唯一的焦點在于罰息過高，一旦上市失敗，對任何一家公司幾乎都足以致命。

教訓(xùn)：你可以相信外資投行，但必須自己有足夠的判斷力和鑒別力，因為大多時候，外資投行只不過是一只想狠賺一筆就脫身的狼。

分貝網(wǎng):走上歪門邪道

2003年6月，鄭立創(chuàng)建的163888網(wǎng)站開發(fā)了K8錄歌軟件，163888逐漸成了中國首屈一指的網(wǎng)絡(luò)歌手聚集地。香香、楊臣剛等網(wǎng)絡(luò)歌手在網(wǎng) 站成功推出，《老鼠愛大米》等網(wǎng)絡(luò)歌曲風(fēng)靡一時，注冊用戶達到1200萬。號稱“華人第一音樂社區(qū)”的163888在2004年10月獲得IDG200萬 美元投資。2006年又獲得阿爾卡特VC的600萬美元投資。2007年6月，網(wǎng)站改名分貝網(wǎng)，但依靠賣空間和收取會員費的盈利模式難以為繼，廣告成了分 貝網(wǎng)主要的收入來源。2009年，鄭立涉嫌經(jīng)營**視頻聊天業(yè)務(wù)被捕。公司始終處于虧損狀態(tài)，新的投資卻始終沒有到位。

教訓(xùn):兩輪融資800萬美元打了水漂。第一,有效的盈利模式才是可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵；第二,君子愛財,取之有道。

Mysee:浮華之?dāng)?/p>

2005年2月，高燃創(chuàng)立國內(nèi)最早進行P2P視頻直播研發(fā)技術(shù)的公司MySee.com，蔣錫培投資了100萬元人民幣。2006年初，北極光和賽 伯樂等機構(gòu)又投了200萬美元。但MySee燒錢的速度太快了，幾十個人，每個月要燒掉100多萬元人民幣，辦公室光裝修就花去100多萬元人民幣，還要 花大量的資金購買視頻內(nèi)容。8個月時間，200萬美元的投資款消耗殆盡。另外，高燃時刻最關(guān)注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚創(chuàng)富成就，但只 為自己做市場，不為公司做市場。在投資人看來，高燃拿投資人的錢去包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒有用來給公司做企業(yè)。

教訓(xùn):北極光和賽伯樂等機構(gòu)白白投資了200萬美元。多做實事,少來虛的。

一茶一坐:上市游戲 2005年，沈南鵬的個人基金SMI以風(fēng)投身份進駐一茶一坐。當(dāng)時，一茶一坐制定了“2008年至2010年期間上市”的目標(biāo)。2005年至 2008年3年時間，一茶一坐總共經(jīng)歷了3輪融資，融資額達4700萬美元。但是2008年，一茶一坐的十幾家加盟商集體將其告上法庭，理由是一茶一坐 “誘騙”加盟商投資，強行占有加盟店并成為加盟店的實際控制人。而在加盟店的裝修工程、設(shè)備采購、原料采購等多方面，一茶一坐利用掌握加盟商公司法人章、公章、財務(wù)章的便利，直接將錢劃走，甚至出現(xiàn)了“一次采購豬肉35噸”的可笑的后補**。如此費盡心思地折騰，誠信蕩然無存，即便被資本推上市，又如何贏 得投資者的信任?

教訓(xùn):SMI、IDG等機構(gòu)三輪4700萬美元投資前途堪憂。不擇手段,一切為了上市,本就是錯誤的思維。

分眾傳媒:被熱錢沖昏了頭腦

2003年，江南春尋找出樓宇視頻廣告這個新的藍海，短短2年時間成功登陸納斯達克股市。之后，分眾傳媒一舉收購了聚眾、框架、璽誠等眾多競爭對 手，在樓宇廣告市場一統(tǒng)江湖。其股價最高達66美元，市值超過80億美元。遺憾的是，IPO后江南春在產(chǎn)業(yè)投機和資本博弈的不歸路上越走越遠。他不僅沒有 解決分眾的中央系統(tǒng)管理問題，更疏于在團隊建設(shè)上下力氣，公司沒有做實，卻一味想著怎么在資本市場上圈錢，最終在金錢面前迷失了自己。在2008年央視 3.15晚會曝光其旗下公司分眾無線涉嫌發(fā)送垃圾短信后，分眾股票一路下跌，直到4.5美元，市值6.3億美元，蒸發(fā)了近80億美元!

教訓(xùn):市值從巔峰時的80億美元跌到6.3億美元。公司做實,資本才有意義,否則,被熱錢牽著鼻子走,就會陷入投機的漩渦。

無錫尚德:身影黯然

2005年12 月，無錫尚德成為第一個在紐約股票交易市場成功上市的中國民營企業(yè)。在“全球變暖”的概念恐慌中，無錫尚德受到了資本的熱烈追捧，股價一度高達86美元，市值145億美元，僅次于百度。然而好景不長，2011年10月11日，無錫尚德股價跌至2.47美元，市值4.5億美元，蒸發(fā)了97%!光伏產(chǎn)業(yè)真正有 技術(shù)含量的切硅片生產(chǎn)牢牢掌握在美國、韓國的企業(yè)手里。無錫尚德更像是一個組裝高科技零件的加工廠，并不具備核心競爭力。當(dāng)國內(nèi)常州天合、中電電氣等企業(yè) 一擁而上時，市場瞬間變?yōu)閼K烈紅海。金融危機后，各國政府減少了對太陽能的補貼。

教訓(xùn):2011年10月11日,無錫尚德股價跌至2.47美元,市值4.5億美元,較最高時蒸發(fā)140億美元。核心競爭力、核心資源才是競爭根本。、博客網(wǎng):巨頭擠壓

2002年，方興東創(chuàng)建博客中國，之后3年內(nèi)網(wǎng)站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位，并于2004年獲得了陳天橋和羊東的 50萬美元天使投資。在2005年9月獲得GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner1000萬美元投資后,“博客中國”更名為“博客網(wǎng)”，還喊出了“1年超新浪，2年上市”的目標(biāo)。短短半年內(nèi)，博客網(wǎng)從40多人擴張至 400多人，60%—70%的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢。其實，2006年末，以新浪為代表的門戶網(wǎng)站 的博客力量已完全超越了博客網(wǎng)等新興垂直網(wǎng)站，方興東辛苦摸索出來的道路輕而易舉地被復(fù)制了。

教訓(xùn):兩輪融資1050萬美元,被揮霍殆盡。錢要省著花,即便花也要放在可行的方案上；不要小看巨頭們的后發(fā)優(yōu)勢。

PPG:死于人禍

2005年10月PPG開創(chuàng)了通過互聯(lián)網(wǎng)售賣襯衫的全新業(yè)務(wù)模式。輕資產(chǎn)、減少流通環(huán)節(jié)的概念，加上狂轟亂炸的廣告，PPG迅速成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。從 2006年到2007年年底，PPG共獲得TDF、集富亞洲、凱鵬華盈和三山投資公司4600多萬美元投資。到2008年，行業(yè)出現(xiàn)了凡客誠品、優(yōu)衫網(wǎng)、CARRIS等幾十家模仿者，PPG不但丟掉了老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創(chuàng)始人李亮卷款潛逃一說。李亮表面上是做電子商務(wù)，但配套的物流、倉儲都是他自己的公司或間接與他有關(guān)，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢變相進了他自己的腰包。教訓(xùn):三輪融資4600萬美元被變相轉(zhuǎn)移。創(chuàng)業(yè)的目的之一是賺錢,但不能僅僅是賺錢,PPG的失敗再一次證明,在企業(yè)經(jīng)營中,人是多么重要的因素。

酷6網(wǎng):路線之爭的犧牲品

酷6網(wǎng)曾經(jīng)與土豆、優(yōu)酷一起號稱視頻界的F3，2009年底作價4400萬美元**盛大，并成為第一家上市的視頻商。但1年后，酷6網(wǎng)創(chuàng)始人李善友 離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，現(xiàn)在又要轉(zhuǎn)型關(guān)注于社區(qū)化、UGC(用戶生成內(nèi)容)和短視頻。陳天橋最初希望酷6的發(fā)展方向是“視頻資訊新聞”，而李善 友則更希望堅持購買正版版權(quán)的“大片模式”，最終不歡而散。2011年第二季度凈虧損2160萬美元，同比擴大39.4%，環(huán)比擴大98.2%。預(yù)計 2011年全年虧損將會超過5000萬美元。盛大在酷6身上已經(jīng)投入了將近2億美元，卻顆粒未收。

教訓(xùn):燒了2億美元,落得個尷尬轉(zhuǎn)型。管理方與創(chuàng)始人理念不同,企業(yè)就不會有正確的方向和終點。

五谷道場:資金鏈斷裂

2004年10月，中旺集團創(chuàng)始人王中旺以5100萬元的注冊資金正式成立北京五谷道場。同時在北京、吉林等地投建生產(chǎn)基地。初期，公司投入巨資在 央視及各大知名媒體宣傳，僅1年就開辟出一個15億元的非油炸方便面市場。但是，突然迸發(fā)的巨大的市場需求，不僅讓五谷道場不斷增加資金投入，還讓持續(xù)擴 張帶來的管理問題日益突出。2006年夏天，五谷道場開始力不從心。員工工資、經(jīng)銷商的報銷費用和貨款大規(guī)模被拖欠。與此同時，銀行貸款也開始到期，資金 問題在短期內(nèi)集中爆發(fā)。2008年，五谷道場負債6億余元申請破產(chǎn)，2009年易主中糧。

教訓(xùn):15億元人民幣的市場,最后卻是負債6億元破產(chǎn)的結(jié)局。差異化、快速擴張,甚至重營銷都是有道理的,但必須是以強大的管理平臺為基礎(chǔ)的。

第二篇：餐飲企業(yè)經(jīng)營失敗十因

、輕視餐飲業(yè)的經(jīng)營管理。不懂經(jīng)營定位，盲目開業(yè)，意外事故屢出。因經(jīng)營不善，頻繁更換經(jīng)營者或主廚，造成高投入低產(chǎn)品。

2、經(jīng)營場所不適宜于開餐館。如因營業(yè)對外界的影響，遭遇多方面投訴，而無法正常經(jīng)營；或交通不便，不具備吸引客人的條件等。

3、經(jīng)營品種不對路。生搬硬套經(jīng)營好的企業(yè)的經(jīng)營品種，不對本店的內(nèi)外界環(huán)境及技術(shù)力量做全面的具體分析，主觀定經(jīng)營品種，使得無人問津。

4、經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)沒有明確的規(guī)范要求。經(jīng)營者隨意性太大。既使得員工無所適從，又不新生客人的需求。

5、菜品定價不合理。或定價過高，快刀宰人，殺走客源；或定價過低，使企業(yè)毛利率過低，入不敷出，造成虧損。

6、輕視服務(wù)現(xiàn)象嚴(yán)重。經(jīng)營者不知道服務(wù)與經(jīng)營、服務(wù)與效益的關(guān)系，沒把服務(wù)工作放在經(jīng)營中的重要位置。使企業(yè)沒有好的聲譽，漸漸失去客源。

7、管理制度不健全，或有章不循，形同虛設(shè)。不把進貨、保管關(guān)，造成企業(yè)財產(chǎn)大量流失。

8、經(jīng)營者與員工對立。工作方法簡單、粗俗、生硬，把懲罰做為處分員工過失的唯一辦法，經(jīng)常發(fā)生糾紛，造成眾叛親離，企業(yè)逐漸癱瘓。

9、效益不好，不知根本原因。如不在提高菜點質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量上下功夫；或門坎高，低標(biāo)準(zhǔn)定餐不愿接，高標(biāo)準(zhǔn)定餐接不好，只想宰客，客人一去不回頭。

10、就餐環(huán)境陳舊，經(jīng)營模式墨守成規(guī)。不接受新事物，永無新意，久而久之客人也就屢過其門而不入了

第三篇：失敗案例

失敗案例

1997年的6月，A是警衛(wèi)隊本市機械工業(yè)生產(chǎn)不景氣的狀況十分重視，他們決定采取緊急措施，調(diào)整該局的領(lǐng)導(dǎo)班子，加強領(lǐng)導(dǎo)力量。原來的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，有的調(diào)出，有的退居二線，新的領(lǐng)導(dǎo)班子中的主要領(lǐng)導(dǎo)——局長和副局長都是新調(diào)進來的，他們都很年輕，有較高的學(xué)歷和豐富的管理經(jīng)驗。新的領(lǐng)導(dǎo)班子組建后，打假工作熱情都很高。新舊領(lǐng)導(dǎo)交班時，兩位局長請幾位前任領(lǐng)導(dǎo)較全面、認真地介紹了情況。在繼續(xù)深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，局黨委就下一步工作應(yīng)該如何開展形成了一個基本意見。在幾天后的中層干部大會上，局長發(fā)表了熱情洋溢地講話。他的講話得到大家的贊許。

之后，新領(lǐng)導(dǎo)開始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基層調(diào)查、了解情況，掌握第一手資料。有時他在下屬工廠一呆就是一天，和工人師傅們廣泛接觸。他還提出領(lǐng)導(dǎo)要提早上班，推遲下班，檢查工人的工作情況，但大家認為這是不能長久實行的。

第二，他從調(diào)查中了解到有些廠生產(chǎn)上不去是因為缺少某些原料，局長利用自己在其他市的關(guān)系，尋找辦法。有人統(tǒng)計，僅10月份，局長就出了4趟差。

第三，他最關(guān)心的十五年遠景規(guī)劃的實現(xiàn)，為了這個目標(biāo)，他常帶隊到外地考察并形容自己“睡不好覺，常吃剩飯，衣服一個月一洗”。

在年終會上，兩位副局長談了對局長的看法。一位說：“我們不能很好地理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，局長很少在辦公室，我們有事找他商量，常常要跟蹤追擊，可是我們哪有局長的小汽車跑得快啊！”另一位說：“局長常在外考察，交待我們幫他把生產(chǎn)抓一下，可是具體抓什么，怎么抓，抓到什么程度都沒有交代，我們無從下手啊！”上級把這些看法轉(zhuǎn)達給了局長，局長卻說：“這兩位副局長不得力。雖然他們?nèi)瞬诲e，但缺乏干勁。”兩位副局長知道局長的評價后，工作上也心灰意冷了。

一年過去了，機械工業(yè)生產(chǎn)的形式非但沒有好轉(zhuǎn)，反而虧損了3.8億，比上年同期多0.8億。

案例分析：

1.局長領(lǐng)導(dǎo)方式存在的問題是：局長采取的是自由放任式領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式不注意權(quán)力和規(guī)章制度、紀(jì)律的作用，多下屬采取自由放任的態(tài)度，容易出現(xiàn)混亂和時空的狀況。另一方面，局長又采取事必躬親的工作方式，在處理問題時沒有輕重緩急之分，沒有掌握提綱挈領(lǐng)和“彈鋼琴”的工作原則，使得重要問題得不到解決，次要問題太過牽扯工作精力。另外，局長在授權(quán)時太過模糊，沒有明確界定，下屬并沒有得到自主的決策權(quán)力，不敢行使職責(zé)。

2.要調(diào)動兩位副局長的積極性，就要了解領(lǐng)導(dǎo)激勵下屬的藝術(shù)。一個完善的領(lǐng)導(dǎo)激勵行為要包括以下幾個方面：洞察需要、明確動機、滿足需要、激勵機制與反饋機制、約束機 制相互補充。具體到案例中，兩位副局長最需要的是工作的成就感與領(lǐng)導(dǎo)的肯定與鼓勵，也可以說是馬斯洛需求層次中的尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求。所以，局長在授權(quán)時要規(guī)定目

標(biāo)，權(quán)責(zé)一致，并在言語上多做鼓勵，讓他們明確自己的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)力，放心大膽、踏踏實實地工作

3.從這個案例中，可以發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)體制的一些弊端：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力關(guān)系運轉(zhuǎn)不順，在授權(quán)、分權(quán)問題上糾纏不清；領(lǐng)導(dǎo)工作方法落后，許多領(lǐng)導(dǎo)者掌握不了領(lǐng)導(dǎo)理論和方法，還是用傳 統(tǒng)的家長制那一套；領(lǐng)導(dǎo)程序缺漏，領(lǐng)導(dǎo)活動主要表現(xiàn)為決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、控制等，所有這些活動都應(yīng)該遵循一定的程序，否則就會出現(xiàn)失誤，這種情況依然普遍。針對這些情況，在領(lǐng)導(dǎo)體制改革中，要做到：建立合理、協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力運轉(zhuǎn)體系，克服過分集權(quán)情況；明確領(lǐng)導(dǎo)職能、實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能轉(zhuǎn)變；領(lǐng)導(dǎo)體制應(yīng)該科學(xué)化、法制化。

成功案例—馬云與阿里巴巴

馬云1988年畢業(yè)于杭州師范學(xué)院英語專業(yè)，之后任教于杭州電子工學(xué)院。1995年，在出訪美國時首次接觸到因特網(wǎng)，回國后創(chuàng)辦網(wǎng)站“中國黃頁”。1997年，加入中國外經(jīng)貿(mào)部，負責(zé)開發(fā)其官方站點及中國產(chǎn)品網(wǎng)上交易市場。1999年，正式辭去公職，創(chuàng)辦阿里巴巴網(wǎng)站，開拓電子商務(wù)應(yīng)用，尤其是B2B業(yè)務(wù)。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B網(wǎng)站之一。阿里巴巴網(wǎng)站的成功，使馬云多次獲邀到全球著名高等學(xué)府講學(xué)，當(dāng)中包括賓夕法尼亞大學(xué)的沃頓商學(xué)院、麻省理工、哈佛大學(xué)等。

1988年-1995年 杭州電子工學(xué)院英文及國際貿(mào)易講師；

1995年-1997年 創(chuàng)辦中國第一家互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)信息發(fā)布網(wǎng)站“中國黃頁”；

1997年-1999年 加盟外經(jīng)貿(mào)部中國國際電子商務(wù)中心，開發(fā)外經(jīng)貿(mào)部官方站點及網(wǎng)上中國商品交易市場；

1999年至今 創(chuàng)辦阿里巴巴網(wǎng)站，并迅速成為全球最大B2B電子商務(wù)平臺，目前已成亞洲最大個人拍賣網(wǎng)站；

2003年 創(chuàng)辦獨立的第三方電子支付平臺，目前在中國市場位居第一。

2005年 和全球最大門戶網(wǎng)站雅虎戰(zhàn)略合作，兼并其在華所有資產(chǎn)，阿里巴巴因此成為中國最大互聯(lián)網(wǎng)公司。

2006年至今 成為央視二套《贏在中國》最有特色，最受影響的評委，還用中國雅虎和阿里巴巴 為《贏在中國》官方網(wǎng)站提供平臺。《贏在中國》主辦人：王利芬

2007年8月推出了以網(wǎng)絡(luò)廣告為贏收項目的營銷平臺“阿里媽媽”。

阿里巴巴以支付的低端門襤吸引了大量的中小站長加入.2008年 阿里巴巴實行廣告三包政策,再次掀起波浪

馬云是最早在中國開拓電子商務(wù)應(yīng)用并堅守互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)家，他和他的團隊創(chuàng)造了中國互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)眾多第一：開辦中國第一個互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)網(wǎng)站——“中國黃頁”，提出并實踐面向中小企業(yè)的B2B電子商務(wù)模式，為互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)應(yīng)用播下最初的火種；他在中國網(wǎng)站全面推行“誠信通”計劃，開創(chuàng)全球首個企業(yè)間網(wǎng)上信用商務(wù)平臺；他發(fā)起并策劃了著名的“西湖論劍”大會，并使之成為中國互聯(lián)網(wǎng)最大的盛會。

馬云率領(lǐng)他的阿里巴巴運營團隊匯聚了來自全球220個國家和地區(qū)的1000多萬注冊網(wǎng)商，每天提供超過810萬條商業(yè)信息，成為全球國際貿(mào)易領(lǐng)域最大、最活躍的網(wǎng)上市場和商人社區(qū)。

馬云創(chuàng)立的阿里巴巴被國內(nèi)外媒體、硅谷和國外風(fēng)險投資家譽為與 Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)流派代表之一。它的成立推動了中國商業(yè)信用的建立，在激烈的國際競爭中為中小企業(yè)創(chuàng)造了無限機會，“讓天下沒有難做的生意”。

馬云創(chuàng)辦的個人拍賣網(wǎng)站淘寶網(wǎng)，成功走出了一條中國本土化的獨特道路，從2005年第一季度開始成為亞洲最大的個人拍賣網(wǎng)站。

馬云是中國大陸第一位登上美國權(quán)威財經(jīng)雜志《福布斯》封面的企業(yè)家；2002年5月，成為日本最大財經(jīng)雜志《日經(jīng)》的封面人物；2000 年 10 月，被“世界經(jīng)濟論壇”評為 2001 年全球 100 位“未來領(lǐng)袖”之一；美國亞洲商業(yè)協(xié)會評選他為2001“商業(yè)領(lǐng)袖”；2004年12月，榮獲CCTV十大經(jīng)濟人物獎。

馬云是最早在中國開拓電子商務(wù)應(yīng)用并堅守在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)家，他和他的團隊創(chuàng)造了中國互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)眾多第一。他開辦中國第一個互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)網(wǎng)站，他提出并實踐面向亞洲中小企業(yè)的B2B電子商務(wù)模式，他于2002年3月10日起在中國網(wǎng)站全面推行“誠信通”計劃，從而在全球首創(chuàng)企業(yè)間網(wǎng)上信用商務(wù)平臺，他發(fā)起并策劃了著名的“西湖論劍”大會，使之成為青年企業(yè)家交流與成長的平臺。2002年成為杭州市政協(xié)委員。

哈佛大學(xué)兩次將他和阿里巴巴經(jīng)營管理的實踐收錄為MBA案例。在2002年1月發(fā)布的阿里巴巴第二份MBA管理案例，哈佛引用了馬云對阿里巴巴的核心價值的闡述，“馬云認為阿里巴巴的價值不在于每天的瀏覽量是多少，而在于能否給客戶帶來價值。”以此來表明對阿里巴巴迅速發(fā)展的認可。

截至2003年5月，阿里巴巴會聚了來自220個國家和地區(qū)的200多萬注冊商人會員，每天向全球各地企業(yè)及商家提供150多萬條商業(yè)供求信息，是全球國際貿(mào)易領(lǐng)域內(nèi)最大、最活躍的網(wǎng)上市場和商人社區(qū)，是全球B2B電子商務(wù)的著名品牌。

WTO首任總干事薩瑟蘭出任阿里巴巴顧問，美國商務(wù)部、日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省、歐洲中小企業(yè)聯(lián)合會等政府和民間機構(gòu)均向本地企業(yè)推薦阿里巴巴。

阿里巴巴兩次被美國權(quán)威財經(jīng)雜志《福布斯》選為全球最佳B2B站點之一，多次被相關(guān)機構(gòu)評為全球最受歡迎的B2B網(wǎng)站、中國商務(wù)類優(yōu)秀網(wǎng)站、中國百家優(yōu)秀網(wǎng)站、中國最佳貿(mào)易網(wǎng)。從阿里巴巴成立至今，全球十幾種語言400多家著名新聞傳媒對阿里巴巴的追蹤報道從未間斷，被傳媒界譽為“真正的世界級品牌”。

第四篇：失敗案例

“留學(xué)生刺母案”背后的隱痛

一位高高興興到上海浦東國際機場迎接兒子的母親被連刺數(shù)刀，倒在了血泊之中。傷害她的不是別人，正是剛從日本回來的留學(xué)生兒子。當(dāng)警察及時趕到，冰冷的手銬銬上了兒子的雙手，母親疼痛的不僅僅是身體，還有一顆破碎的心。

伴隨著這起“留學(xué)生刺母案”的發(fā)生，青少年心理問題再度成為社會關(guān)注的焦點。

獨處異鄉(xiāng)、遠離親情，缺乏心理疏導(dǎo)和溝通??案件背后折射出一些青少年“生命不能承受之輕”的隱痛。

這起案件中的旅日學(xué)生為何要用水果刀連刺母親？他的內(nèi)心究竟有著怎樣的痛苦與掙扎？此案帶給青少年心理教育怎樣的啟示？記者就此展開了調(diào)查。

一聽“沒有錢”拔刀刺母

記者從上海警方獲悉，3月31日，“80后”上海青年汪某搭乘航班從日本起飛，于當(dāng)晚8時半左右抵達上海浦東國際機場航站樓。出站后不久，該留學(xué)生就與前來接機的母親顧某發(fā)生了激烈爭執(zhí)。爭執(zhí)時，汪某從日本帶回的托運行李中拔出水果刀，向母親連刺數(shù)刀，致其當(dāng)場昏迷。案發(fā)后，民警迅速將汪某抓獲，母親顧某則被送往浦東新區(qū)人民醫(yī)院救治。目前，犯罪嫌疑人汪某已被機場警方刑事拘留。汪某為何要把尖刀刺向母親？警方發(fā)布消息稱：母子倆

因?qū)W費問題發(fā)生爭執(zhí)。在看守所的汪某則這樣描述事發(fā)過程：“機場見面時，她說沒有錢，甚至說‘不可能給你錢，要錢的話就只有一條命了’這種話，我腦子一下子一片空白，沖上去就用刀刺了她。”

在上海市浦東新區(qū)人民醫(yī)院的病房里，記者見到了被刺傷的顧女士，關(guān)于當(dāng)時細節(jié)她已不愿再回憶，做完檢查后便匆匆返回病房，一言不發(fā)地用白色被單蒙住了頭。同屋的病友告訴記者，時常聽到顧女士偷偷哭泣，有時候她一夜都無法入眠。而顧女士的家屬則說，兒子的刀不僅刺傷了顧女士的身體，更加刺痛了她的心。

據(jù)顧女士的妹夫介紹，顧女士的兒子汪某已經(jīng)留學(xué)日本五年，每年花費都要幾十萬元。不少學(xué)費都是向親朋好友借的。

凸顯部分留學(xué)生心理危機

母親含辛茹苦，逆子拔刀相向，這起“留學(xué)生刺母案”引起了社會各界的關(guān)注。2009年畢業(yè)于日本名古屋大學(xué)的劉翰林告訴記者，發(fā)生這樣的事情不僅是這位學(xué)生個人與家庭的不幸，也給很多青少年及其家長敲響了警鐘。劉翰林覺得，年輕人缺乏生活經(jīng)驗和自我調(diào)控能力，當(dāng)內(nèi)心的壓抑長期得不到釋放，積累到一定程度后爆發(fā)出來，后果就往往不堪設(shè)想。這一點，在一些孤身留學(xué)的海外學(xué)生身上表現(xiàn)得尤為典型。

劉翰林之所以有這樣的判斷，與他的親身經(jīng)歷密不可分。高中時，他就跟隨父親離開了上海，到日本東京的寄宿制中學(xué)就讀。“父親在一家化工企業(yè)上班，工作非常忙碌，周末也很少有時間陪我。我在日本的學(xué)習(xí)生活都不習(xí)慣，感覺那里的社會文化氛圍與我格格不入，后來因為一些事情被同學(xué)排擠，性格就變得孤僻起來，甚至患上了輕度抑郁癥。”后來劉翰林被母親接回了國內(nèi)，通過一定時間的治療才得以恢復(fù)。

“留學(xué)低齡化”問題需重視

一些專家認為，隨著海外教育市場的放開，當(dāng)前我國青少年出現(xiàn)了“留學(xué)低齡化”的傾向，更容易引發(fā)問題。上海社會科學(xué)院青少年研究所所長楊雄說：“有些小留學(xué)生ＧＲＥ、托福考得好，但怎么與同學(xué)老師相處，怎么融入西方社會，心理上都沒有做好準(zhǔn)備。”

楊雄表示，完整的教育由家庭教育、學(xué)校教育、社會教育三方面因素疊加而成，無論哪一方面缺失，都會影響孩子的心理健康。“就家庭教育來說，現(xiàn)在的家長往往將‘分數(shù)’或‘名牌大學(xué)’作為衡量孩子是否成功的標(biāo)準(zhǔn)，忽視了對其人格塑造和心理養(yǎng)成的教育。”

同時，學(xué)校長期以來偏重應(yīng)試教育，導(dǎo)致一些孩子只會死讀書，獨立生活的技能、克服困難的能力都比較差，更加不懂得身心和諧、自我情緒管理。學(xué)校‘分數(shù)’指揮棒的壓

力放大到了社會，下沉到了家庭，才使孩子的精神走向極端，幾近崩潰，這值得我們反思。”

上海市精神衛(wèi)生中心副院長謝斌表示，此案中留學(xué)生汪某是否存在精神疾病仍需等待司法鑒定結(jié)果出來后才能確定，但就已經(jīng)披露的案情而言，這名學(xué)生可能存在調(diào)試心態(tài)、控制情緒等方面的心理障礙。

第五篇：市場營銷失敗案例

潤妍—寶潔的中國之痛

<產(chǎn)品開發(fā)失敗案例>

一、潤妍的簡介

寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一.寶潔公司的系列產(chǎn)品,特別是以號稱“三劍客”的飄柔、潘婷、海飛絲洗發(fā)水系列更是一支獨秀，出盡風(fēng)頭。

20世紀(jì)90年代末，寶潔公司在中國市場正式推出了在中國的惟一一個自創(chuàng)品牌——“潤妍”.潤妍曾經(jīng)被寶潔寄予厚望，視為寶潔全新的增長點，無數(shù)業(yè)內(nèi)外人士對它脫俗的形象與廣告贊不絕口??但今天，被普遍看好的潤妍已經(jīng)全面停產(chǎn),退出市場。

二、產(chǎn)品定位

產(chǎn)品定位在不同于普通洗發(fā)水的專門獨立的護發(fā)產(chǎn)品上.寶潔采用全新品牌的思路是正確的，其失誤在于

“單獨”推出一種新品牌的護發(fā)產(chǎn)品.三、目標(biāo)市場定位

目標(biāo)市場定位在城市的高知女性，年齡范圍在18-35歲之間.失誤在于細分市場太細，脫離客觀現(xiàn)實環(huán)境；繞開了低端的大眾市場.四、目標(biāo)市場定位錯誤

1、消費者心理估計失誤

一般高知女性具有創(chuàng)新意識、反傳統(tǒng)意識，隨著染發(fā)潮流的興起，她們對黑發(fā)的概念不會產(chǎn)生太多的認同感

2、廣告策略失誤

因為是針對高知女性，其廣告活動帶有濃重的藝術(shù)氣息，而普通大眾一般很難與這種唯美的廣告形象和視覺沖擊產(chǎn)生情感上的交流.3、產(chǎn)品定價錯誤

潤妍的高端市場決定了其高于其他一般護發(fā)品的價格，高定價超出了一般大眾的承受能力，因而潤妍連潛在的被接受的可能都沒有了?

五、總結(jié)

潤妍的產(chǎn)品性能、質(zhì)量特征是符合潮流的，她的失敗在于營銷上的失敗.可見，營銷對新產(chǎn)品的開發(fā)與銷售是至關(guān)重要的.