第一篇：危機公關失敗案例

危機公關失敗案例 三株口服液

如果提到當今連小孩子都耳熟能詳的腦白金、黃金搭檔，那么我們總是要緬懷曾經輝煌一時的三株口服液。崇拜毛澤東“農村包圍城市”思想的吳炳新顯然更具戰略家的能力，他利用中國低廉的人力成本優勢，開展人海戰略，聘用了數以萬計的大學生充實到縣級、鄉鎮級的辦事處和宣傳站。同時，他還創造了一種“無成本廣告模式”，即發給每個宣傳站和村級宣傳員一桶顏料和數張三株口服液的廣告模板，要求他們把“三株口服液”刷在鄉村每一個可以刷字的土墻、電線桿、道路護欄、牲口欄圈和茅廁上。以至于當時每一個來到鄉村的人都會十分吃驚地發現，在中國大地的每一個有人煙的角落，幾乎都可以看到三株的墻體廣告。

三株在中央電視臺及一些中心城市電視臺購買了大量的非黃金時間的廣告段位，用以播發拍得并不精美卻充滿了語言誘惑的三株系列形象片。其中最突出的主題便是“三株爭當中國第一納稅人”和“振興民族工業”。在廣告傳達上，三株也極為大膽和富有創造性地走出了一條“讓專家說話，請患者見證”的道路。三株首創了專家義診的行銷模式。在中心城市，每到周末，三株就會聘用一些醫院的醫生走上街頭開展義診活動，而其主旨則依然是推銷三株口服液。到后期，三株更把這股義診風刮到了鄉鎮、農村。據不完全的統計，三株每年在全國各地起碼要舉辦上萬場這樣的義診咨詢活動。

這些廣告手段和營銷手法，至今仍深深地影響著我們的生活。如果說三株是企業上的巨人，吳炳新則是中國保健品現代化營銷的開山之人。然而就是一場危機斷送了一個光輝的企業，對于任何企業而言，三株作為中國民營企業的一面大旗，他所經歷過的都值得去了解和借鑒。

1996年6月3日，湖南常德漢壽縣的退休老船工陳伯順在三株“有病治病，無病保健”的廣告承 諾打動下，花428元買回了10瓶三株口服液。據陳家人介紹，患老年性尿頻癥的陳老漢服用了兩瓶口服液后夜尿減少，飯量增多，但一停用又舊病復發，當服用到3～4瓶時，老漢出現遍體紅腫、全身搔癢的癥狀，第八瓶服完，陳老漢全身潰爛，流膿流水。6月23日，老漢被送到縣醫院求診，醫院診斷為“三株藥物高蛋白過敏癥”。其后，陳老漢病情不斷反復，于9月3日死亡。陳老漢死后，其妻子、兒女一紙訴狀把三株告到了常德中級人民法院。

第二年，其子陳然之狀告三株藥業，要求其賠償經濟損失和精神損失共300萬元。1998年3月 31日，湖南常德中級人民法院一審判決，責成三株藥業集團向死者家屬賠償29.8萬元，并沒收三株非法收入1000萬元。到此時，由于各種原因，常德一案已引起了國內媒體的普遍關注。

一審過后，許多新聞媒介進行了廣泛報道，并更進一步對三株和管理機制進行了深入剖析與探討，一時間沸沸揚揚，謠言四起。在這一年中，“三株口服液喝死一條老漢”這條爆炸性新聞被二十多家媒體報道。經銷商與消費者紛紛退貨索賠，三株口服液及其系列產品的銷售陷入癱瘓狀態，這對于三株公司無異是毀滅性一擊。

從1998年4月下旬開始，三株的全國銷售急劇下滑，月銷售額從數億元一下子跌到不足1 000萬元，從4月到7月全部虧損，生產三株口服液的兩個工廠全面停產，6000名員工放假回家，口服液的庫存積壓達2400萬瓶，相當市場價值7億元。一審判決后，三株正式員工從15萬人減為2萬人，直接損失四十多億元。

盡管三株提出上訴，最終還是由湖南省高級人民法院作出了終審判決。1999年3月25日，持續了一年的官司以三株勝訴告終。但是，法律上的勝訴，卻不能挽回三株帝國傾覆的命運。

事實上，三株曾經有足夠的時間和機會避免這個悲劇的發生。事情開始的時候，原告曾直接找到三株公司，要求其賠償20萬元，本來是可以“大事化小”的事件，可三株公司拒絕了對方的賠償要求，選擇對簿公堂。這種贏了官司，輸了市場的事例對企業發展到底有多大意義呢？明智的做法是：在通過法律程序解決危機事件的同時，盡可能采取多種手段及時化解矛盾。即便一時半會解決不了，也應在“邊談邊打”的過程中尋求解決危機的最佳方案。

分析：如果僅僅認為是常德事件導致了三株的衰敗，這并不全面。其實這之前三株公司已經危機累累，只是在狂熱的市場擴張中，企業并沒有去注意危機的管理，更缺乏危機的意識。這主要體現在以下幾點： 1、1995年5月，廣東省衛生廳專門發出了《關于吊銷三株口服液藥品廣告批準文號的通知》。該通知稱，“濟南三株保健品廠在《珠江經濟信息報》上刊登的藥品廣告，超越了《藥品廣告審批表》審批的內容”。應該說，這是一份在某種程度上等于宣判了三株口服液在廣東省“死刑”的通知。盡管事后經過各方面的活動，三株口服液仍然得以在廣東銷售，此事也沒有被媒體曝光放大，可是，即將來到的危機此時無疑已露出了猙獰的面目。1996年，三株集團宣布完成銷售額80億元。自此之后，三株便患上了一種十分典型的“綜合紊亂癥”。在市場方面，由于十多萬人、數千個大大小小的指揮部在前線作戰，種種夸大功效、無中生有、詆毀對手的事件頻頻發生，總部到最后已疲于奔命而無可奈何了，單在1997年上半年，三株公司就因“虛假廣告”等原因而遭到起訴十余起。

2、三株所崇尚的高度集權的管理體制造成了種種類似“國企病”的癥狀，為了統一協調全國市場，總部設計了十多種報表，以便及時掌握各個環節的動態。但具體到一個基層辦事處，哪來那么多變化需要填，上面要報，下面就造假。在一次總結會上，吳炳新氣憤地說：“現在有一種惡劣現象，臨時工哄執行經理，執行經理哄經理，經理哄地區經理，最后哄到總部來了。吳炳杰（注：吳炳新的弟弟）到農村去看了看，結果氣得中風了，實際情況跟向他匯報的根本是兩回事，他曾說：“不得了了，盡哄人呀!”

3、繼三株口服液之后，三株公司又陸續開發出了一系列新產品，主要的有三株生態美和三株賦新康，總體來說，這些產品運作都是失敗的。首先是出發點錯誤：當時三株是個響當當的品牌，試圖通過三株品牌的嫁接使后續產品一炮打響是個一廂情愿的作法。品牌延伸對新產品上市固然有一定促進作用，但是當想把這個產品真正做大的時候，品牌延伸反而成了絆腳石，更不用說對原來品牌的損害了。對于品牌形象和無形資產的盲目推崇是一些對廣告一知半解的人常犯的錯誤，即使目前的一些大公司也一錯再錯，而相反有些公司卻顯得非常理性，如寶潔公司，養生堂等，都是做得很出色的。其次是營銷方式的雷同：賦新康和生態美與三株口服液無論是產品特性，目標和人群都截然不同，但在銷售時卻采用相同的模式，一招用到老，銷售上始終沒有突破，卻分散了公司的寶貴資源。4、1996年至1997年初時，在吳思偉（注：吳炳新之子）的主持下，三株分化出一個新的公司叫三株新事業，后改名為北京路德公司，其宗旨是向醫藥產業進軍。因為當時國家對醫藥企業報批把關較嚴，因此，三株新事業主要是采用控股相關企業，自行組織銷售隊伍，以期通過自己打造的銷售平臺多品種全方位出擊獲取巨大利潤，當時下設醫藥、保健品、醫療器械三個事業部。規劃看起來很美，力度也無與倫比，結果卻慘不忍睹。當時為追求速度，在幾個月內一舉控股了三十多個相關國有企業，一舉砸下去四個多億，與三株當初的滾雪球不同，三株新事業在全國同時建立了龐大的銷售隊伍，其規模直逼母公司。然而幾十個企業光是靠幾個月注入些資金，并沒有像預期的那樣提供有競爭力的產品，而同時市場銷售工作也不像以前那樣所向披靡了，銷售隊伍由于經費不足處于有錢養兵無錢打仗的尷尬境地。而此時三株公司本身也是后院頻起火災、無力輸血了。以上諸難齊發，使三株公司左右為難，無力回天，終于走向了潰敗之路。

出于很多的意料之外，三株設有專門的公關機構，三株在一些地、市級的關系可以說達到了無孔不入的地步，然而在省級，特別是國家級的支持卻顯得相當薄弱，比如在處理突發事件方面，三株沒有表現出與其相應的能量來。可以說，三株的公關機構在當時的功能十分局限，公關隊伍解決的問題也很蹩腳，但三株能在1998年就意識到公關的重要，也從另一面說明了這不是一個平凡的企業。

（二）、同仁堂敗筆

細數中國的百年企業，寥寥無幾。電視劇《大宅門》熱播熒屏，講述了百年同仁堂的過去種種。同仁堂藥店是北京著名的老藥店，秉承傳統、用料講究，因而享譽海內外。它對宏揚優秀民族傳統，尤其是在維護民族利益方面做出了突出的貢獻。將同仁堂作為一個失敗案例放在此書中，也是提醒我們的知名企業，一定要重視危機公關。

2004年2月底，一條有關同仁堂的消息被眾多網絡、報紙媒體轉載：2月22日，二十多位患者集聚北京一家律師事務所，準備聯名起訴擁有335年歷史的老字號——同仁堂。這些同仁堂的忠實消費者在長期服用龍膽瀉肝丸后，出現夜間尿量比白天多的現象，并有口渴、乏力、貧血、食欲減退、惡心等癥狀，醫院診斷結果為馬兜鈴酸腎病。后來他們發現，龍膽瀉肝丸中的一種重要原料“關木通”含有可導致腎病的馬兜鈴酸。

在得知患者準備集體起訴后，同仁堂方面認為自己不需要承擔法津上的責任。因為它早于20 00年就向有關監管部門報告了馬兜鈴酸可能導致腎病的情況，并于2001年下半年向國家有關部門提出申請，要求用不含馬兜鈴酸成分的木通代替關木通；而且《藥品不良反應監測管理辦法》僅僅要求企業對藥品的不良反應作出報告，并沒有規定其他的法律義務和責任。所以從這個角度講，同仁堂覺得已經對患者盡責了。

看到這條消息的一剎那，讓人心里不禁一個咯噔：堂堂一個以“濟世養生、取利于義”為經營理念的百年老字號，怎么能以這樣的態度對待自己的忠實消費者呢？也許同仁堂說得沒錯，它不需要承擔法律上的責任，可從道義上、情理上，同仁堂難道就沒有一點責任嗎？藥是同仁堂的藥，而且同仁堂也承認里面含有可導致腎病的成分，不說別的，對受害者表示解決問題的誠意，并盡快采取補救措施總是應該的吧?而動不動就把法律條文搬出來，這不像百年老字號的作法。

不知同仁堂想過沒有，它用這種“依法辦事”的態度對待消費者，可能會在公眾中造成什么樣的影響。中國是一個崇尚人情倫理的國度，按照一般人（而非法律專家）的邏輯，吃了廠家的藥而引起不良反應，廠家理所當然就應該承擔責任，你把冷冰冰的法律條文搬出來是說服不了人的。假若你硬要這樣，只會讓消費者對你失望、寒心——同仁堂也不得不承認，該事件已經給自身聲譽造成了難以挽回的損失。我們也許還記得三株的故事，同樣是因為產品不良反應引起患者的起訴，由于處理不當，最后三株雖然打贏了官司，卻輸掉了人心，輸掉了市場，成為營銷史上的反面教材。

并非絕無僅有，聯想到2003年10月發生在青島的“同仁堂龍膽瀉肝丸水分超標”事件，不難看出同仁堂危機公關方面的欠缺。

2003年10月中旬，青島市藥監局市場監督處在一次例行的產品抽檢中發現：由同仁堂集團中藥二廠生產的一批龍膽瀉肝丸存在水分超標問題。經青島市藥品檢驗所相關業務科出具驗質報告，該藥品水分超出標準10%左右。據專家介紹，水分超標可能導致藥品在儲藏過程中生霉，一些成分會因此分解，從而影響藥效。

事情發生后，馬上有記者赴同仁堂采訪，且來聽聽同仁堂內部的聲音：一位質檢人員認為，龍膽瀉肝丸質量內控非常嚴格，在出廠時肯定沒有問題，有可能受儲存條件、天氣、藥物本身吸水等因素影響而導致水分超標，而且水分超標對患者服用沒有什么影響；一位宣傳部的工作人員則表示：“目前還不知道這件事，如果真出現問題，我們宣傳部門不可能不知道。” 當記者聯系到宣傳負責人時，該負責人的說法是：“工藝上可能存在疏漏，最有可能是藥品生產受了季節的影響。”

同一事件，同仁堂內部出現三種不一致的聲音，作為“公司喉舌”的宣傳部居然還有人說不知道此事。而且事件發生后，同仁堂方面除了辯解外，沒有采取更有力措施迅速消除影響，結果導致了媒體與公眾的信任危機。這些，都不能不讓人質疑同仁堂的危機處理能力。

作為同行，國外醫藥企業又是怎樣處理類似事件的呢？ 1982年9月29日和30日，在芝加哥地區發生了有人因服用強生公司主打產品“泰諾”中毒死亡的事故。消息傳開后，在美國全國引起一片恐慌。強生公司并沒有掩蓋事實，而是一方面同警方合作，展開對事件的調查，另一方面在全國范圍內回收了數百萬瓶“泰諾”，同時花了5 0萬美元來向那些有可能與此有關的內科醫生、醫院和經銷商發出警報。經過對800萬片藥劑的檢驗，發現所有這些受污染的藥片只源于一批藥，總共不超過75片。最終的死亡人數只有7人，且全都是在芝加哥地區。

最后的調查結果顯示，是有人故意在“泰諾”的膠囊里投放了氰化物，而強生公司是無辜的。此事件的發生給強生公司造成了上億美元的損失。但由于公司成功的善后處理而贏得了消費者和社會輿論的同情。《華爾街日報》評論說：“強生公司選擇了自己承擔巨大損失的做法，如果他當時昧著良心，將會遇到更大的麻煩。”

強生公司后來取消了膠囊包裝，重新投放了新包裝的“泰諾”。在事故發生后的5個月內，該公司就奪回了該藥原所占市場的70%，并在兩年后重新奪回市場老大的位置。由于成功地處理了這一危機，強生公司獲得了美國公關協會當年頒發的銀鉆獎。

還有一個例子，雖然是外資品牌，卻發生在中國，這就是前幾年的康泰克PPA**，而且這個例子與同仁堂最近發生的事件有更多相似之處。

1996年，耶魯大學的一個醫學研究小組經過研究發現：過量服用PPA會使患者血壓升高、腎功能衰竭、心律紊亂，嚴重的可能導致因中風、心臟病而喪生。隨即，該小組向FDA（美國藥品和食品管理局）提出了禁止使用PPA的建議。2000年11月，中國政府下發通知：禁止使 用PPA！作為PPA感冒藥的最大制造商，中美史克首當其沖。

面對突如其來的變化，中美史克公司迅速作出回應。接到通知那天(2000年11月16日)，中美史克立即由10位公司經理等主要部門主管組成危機管理小組，十余名工作人員負責協調、跟進。危機管理小組分工如下：危機管理領導小組，制定應對危機的立場基調，統一口徑，并協調各小組工作；溝通小組負責信息發布和內、外部的信息溝通，也是所有信息的發布者；市場小組負責加快新產品開發；生產小組負責組織調整生產并處理正在生產線上的中間產品。

危機管理小組發布了危機公關綱領：執行政府暫停令，向政府部門表態，堅決執行政府法令，暫停生產和銷售；通知經銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相關合同；停止廣告宣傳和市場推廣活動。

即日，全體員工大會召開，總經理向員工通報了事情的來龍去脈，表示了公司不會裁員的決心，贏得了員工空前一致的團結精神。同日，全國各地的五十多位銷售經理被迅速召回天津總部，危機管理小組深入其中做思想工作，以保障企業危機應對措施的有效執行。2000年11月18日，他們帶著中美史克《給醫院的信》、《給客戶的信》回歸本部，應急行動綱領在全國各地按部就班地展開。公司專門培訓了數十名專職接線員，負責接聽來自客戶、消費者的問訊電話，做出準確、專業的回答以打消他們的疑慮。21日，15條消費者熱線全面開通。

同時，公司還積極同媒體溝通，在北京召開了新聞媒介懇談會，做出“不停投資”和“無論怎樣，維護廣大群眾的健康是中美史克公司自始至終堅持的原則，本公司將在國家藥品監督部門得出關于PPA的研究論證結果后為廣大消費者提供一個滿意的解決辦法”的立場態度和決心。正是因為這些措施落實到位，康泰克良好的品牌形象得以保存下來了。經過幾年臥薪嘗膽，20 01年9月，中美史克的不含PPA的新康泰克重新上市了。

強生與中美史克的案例說明，在很多危機事件的處理中，企業最重要的是態度，事實有時退居其次，因為輿論總是保護弱者。如果可以預見到民事訴訟的損失，主動表示關注應該是企業危機公關必須注意的首要原則，被動地應付只會損失更多。反觀同仁堂在危機事件中的表現，恰恰忽視了這一首要原則。

“患者集體起訴事件”暴露了同仁堂危機公關意識與能力的不足。“亡羊補牢，猶為未晚”，如果同仁堂想讓自己這塊懸掛了三百多年的金字招牌少受點污損，并逐步恢復公眾的信任，其當務之急是統一內部聲音，努力做好與患者、媒體及公眾的溝通工作，表明自己解決問題的誠意，以下幾點，應該是最好的策略：

1、主動聯系患者，對他們所遭受的痛苦表示理解和關注，并積極采取措施幫他們解決實際困難。如果排除競爭對手作梗的因素，患者集體起訴同仁堂，應該不是真的要把同仁堂怎么樣，無非是想討個說法并獲得合理的補償。如果同仁堂滿足患者合理的要求，也可以從一個方面證明自己是負責任的企業。

2、表示出對媒體的尊重，第一時間主動與之進行直接的、面對面的溝通。媒體是輿論的傳播者，要想影響受眾，必先爭取傳播者的理解。所謂在第一時間，是指危機發生后最好爭分奪秒地與媒體聯絡，等媒體報道后再做工作，經常為時已晚。真誠的姿態，更容易使媒體感覺到“尊重”，溝通也會更加有效。

3、對公眾態度要坦誠，傳達的信息必須準確、清晰，以爭取公眾的理解。危機的發生，常常源于媒體、受眾對事實的誤解和企業的不透明。企業無論犯錯與否，都需要一個正確的心態，增加透明并向公眾做坦誠的解釋。人們會為“敢于認錯、知錯就改、勇于負責”叫好，卻不能原諒不負責任的遮掩和逃避。事實上，出了問題并不可怕，重要的是化解危機的手段和處理過程。主動找出問題所在，給大家一個明確的交代，只要有一種坦誠的態度和行動，公眾會理解的。

從長遠來講，作為中藥行業最知名的品牌，同仁堂樹大招風，以后難免還會經常經歷各種危機的考驗。因此，加強自身的危機管理意識，盡快建立一套完整的危機預警和緊急處理方案，并設立以公司領導為首的危機管理機構，對于同仁堂來說也是勢在必行。

第二篇：危機公關案例評析

危機公關案例評析

1.UT斯達康行賄事件........................................................................1 2.乳業三聚氰胺“死灰復燃”.................................................................1 3.恒源祥商標侵權**.......................................................................1 4.蔣海松“吻別門”事件.....................................................................2 5.百度被黑事件.............................................................................2 6.谷歌“關閉門”...........................................................................2 7.茅臺喬洪受賄事件。.......................................................................3 8.雪碧“汞毒門”。.........................................................................3 9.強生召回與商業賄賂案。...................................................................3 10豐田汽車召回案..........................................................................4

1.UT斯達康行賄事件

2009年12月31日，美國司法部和證券交易委員會發布消息稱，電信設備制造商UT斯達康公司將支付300萬美元罰金來和解其賄賂中國國有電信公司官員一案。據稱，UT斯達康為了商業利益，花重金邀請中國電信有關公司官員出國旅游，所到之地包括紐約、拉斯韋加斯和夏威夷，UT斯達康將官員在這些城市的旅游花銷作為培訓費用入賬。

至今，UT斯達康方面尚沒有就“行賄事件”做出正面回應。事件點評：

借助行賄的非正常手段來開展商業活動，UT斯達康的作法既違反了有關法律，也觸犯了有關商業道德的底限，受到有關方面的懲罰是很自然的。從危機公關應對的角度來看，作為納斯達克上市公司，UT斯達康方面至少有正視問題、做出正面事件回應的勇氣，以此來承擔事件責任，爭取獲得廣大公眾的諒解，度過行賄事件給企業帶來的難關。2.乳業三聚氰胺“死灰復燃”

2008年“三鹿事件”的罪魁禍首——三聚氰胺引發了國內乳業大地震，直接重創了國內乳制品產業的健康發展。2010年初，消失一年多的“三聚氰胺”陰影再次籠罩國內乳品市場。近日，全國食品安全整頓工作辦公室曝光上海熊貓乳業有限公司、陜西金橋乳業有限公司等5家乳制品企業相關產品三聚氰胺超標。雖然國家有關部門對于問題產品發出緊急“通緝令”，并在第一時間內收回并銷毀了問題奶粉，但卻讓消費者敏感的神經再度繃緊。事件點評：

受08年行業事件的影響，現在網上洋奶粉熱銷，而中國乳業復蘇難，誰知眼下，曾經影響眾多孩子健康的三聚氰胺卻又死灰復燃，這種現象不得不引發企業的深思。中國乳業正處在復蘇階段，“毒奶粉”卻重出江湖。企業為了盲目追求利潤，不顧社會責任，拿孩子的健康乃至性命為兒戲。在利潤誘惑面前，將所以法律與道德準則拋之腦后，由此帶來的一切嚴重后果，有關企業純屬糾由自取。3.恒源祥商標侵權**

在兩年前的奧運年春節期間，因十二生肖廣告倍受質疑的恒源祥，眼下又受困于“羊”商標。2009年8月，該商標專用人發現，恒源祥擅自在部分T恤、襯衣等服裝上印有“羊”商標，遂于當年11月，將恒源祥起訴至法院索賠上千萬元。恒源祥則指責對方惡意搶注，反訴對方侵犯著作權，并向國家工商總局提起商標異議，1月4日，恒源祥集團副總陳忠偉就事件做出正面回應，稱該事件系起訴方惡意注冊行為所致，公司有權利追回使用權。事件當事雙方各執一詞，交戰不斷升級，據稱糾紛索賠已達千萬。

事件點評：作為中國馳名商標，恒源祥的商標侵權**自然引發了廣大公眾與媒體的關注。從危機事件應對角度看，恒源祥方面能夠在第一時間內進行事件聲明，是值的肯定的。但從整個事件來看，恒源祥則要保持與媒體、公眾的及時溝通，牢牢把握住事件的媒體話語權，從而可以獲得事件應對的主動。如果實屬“商標侵權”，則要制定好應對方案，避免失信于廣大用戶，以使品牌聲譽免受重創。4.蔣海松“吻別門”事件

1月7日，在美國新澤西州紐瓦克國際機場，留美中國博士生蔣海松為了給女友擁吻送行，沒有通過任何安檢程序鉆過機場安全隔離帶，結果因為擅闖安全區引發緊張，導致一個航站樓關閉6小時；1月8日晚蔣海松在家中以非法闖入罪被拘留，8日午夜就獲釋。據媒體報道稱，蔣海松最高將面臨30天監禁。該事件被媒體稱之為“吻別門”，引發了國內外網友的熱議。

事件點評：雖然從感情的角度來看，紐瓦克機場方面的作法有些過激，但考慮到在本事件前夕美國剛剛經歷“圣誕恐怖襲擊”，從全體乘客的人身安全考慮出發，關閉航站樓，并“從嚴處理”蔣海松的私闖安全隔離帶行為，是實施航班危機預警管理，減少空難事件發生機率的必要手段。與此同時，機場方面也應該加強非常時期的現場管理工作，避免有關人員擅離崗位情況的再次發生。5.百度被黑事件

2010年1月12日早上7：00左右www.tmdps.cn 能夠正常訪問。自11：00起，各地網絡開始恢復對百度的正常訪問。

12：51，對于百度被黑事件，CEO李彥宏在百度i貼吧上，以“史無前例”表達了自己對于事件的震驚。當日下午6點，百度發表正式聲明，稱目前已經解決了大部分登錄問題。對于部分中國網友基于義憤報復性攻擊其他外國網站的做法，百度稱“我們并不鼓勵這樣的做法，請大家保持冷靜。”

事件點評：作為國內最大的網絡搜索平臺，百度的突然被黑顯然在網民中引起悍然大波。從應對角度來看，百度方面的作法近乎完美：在第一時間對事件作出回應；快速運用技術手段對問題進行技術處理；迅速制定應急方案，積極引導廣大網友使用進行正常搜索；CEO李彥宏借助于網絡發表自己對于事件的看法，消除廣大網友的猜疑與疑慮；而對于廣大網友克制性的提醒，顯示了百度的大度與事件應對的全局觀。如此系統的危機應對策略，保障了問題的順利解決，得到了廣大網友的好評。6.谷歌“關閉門”

美國當地時間1月12日，谷歌高管在谷歌官方博客上發文表示，谷歌集團考慮關閉“谷歌中國”網站以及中國辦事處。據媒體報道，谷歌這一決策源于其郵箱賬戶資料曾遭受黑客攻擊。

由于涉及因素多，因此關于谷歌中國“關閉門”原因、動機的說法眾說紛紜，而事件也引起了各方的關注與回應：14日，美國白宮與中國外交部分別就事件做出回應；事件引發了微軟、HP等全球知名IT企業的關注，但各方觀點褒貶不一；與此同時，事件也引發了廣大中國網民的關注，質疑與globrand.com力挺谷歌的兩方聲音都很激烈。19日下午6點，谷歌中國首次就關閉事件做出回應，一封由谷歌中國高層的澄清公告在谷歌中國博客發表，公告否認谷歌關閉中國辦公室等傳聞，事件趨于平息。

事件點評：不管出于何種原因與目的，作為全球最大的網絡搜索引擎，谷歌中國的退出，必定會成為媒體與公眾關注的焦點事件。就整個“谷歌關閉門”事件來看，各方對于事件的基本態度與立場，在一定程度上影響了事態的發展；對于谷歌中國高層來說，以“關閉”與“退出”為借口出爾反爾的企業決策，不利于自身品牌美譽度的建立，進而也不會博得廣大中國網友的同情與支持。7.茅臺喬洪受賄事件。

1月15日，曾引發“貴州茅臺”股市多次波動的喬洪事件——貴州茅臺原總經理喬洪受賄、巨額資產來源不明案終于宣判，喬洪一審被判處死刑緩期兩年執行。法院審理查明，喬洪于2000年底至2007年3月期間，利用職務便利，先后一百余次收受賄賂，額度高達 1千萬余元以上。被尊稱為“國酒”的貴州茅臺在近期被質疑“抬價”的同時，再次面臨“受賄門”**考驗。

喬洪事件起于2007年，當年多家媒體報道稱喬洪在4月底被“雙規”。之后，茅臺集團及其上市公司始終保持沉默，貴州茅臺5月10日被交易所停牌，至5月14日，貴州茅臺突然發布公告，稱公司總經理喬洪“因工作原因調任貴州省國資委副主任”。在對事件保持沉默后，5月下旬，茅臺集團當家人、董事長季克良首度回應“喬洪事件”稱：“這件事情會對茅臺短期內有不利影響，但最終不會對茅臺有影響”。事件點評：作為上市公司，貴州茅臺對于喬洪事件前期的低調處理與同當事人及早撇清干系的作法，在很大程度上化解了事件對于茅臺品牌美譽度的沖擊。現在喬洪案終于劃上句號，而茅臺方面還應該加強企業宣傳、品牌推廣力度，以稀釋“喬洪事件”給整個集團帶來的不利影響。對于眾多企業來說，通過喬洪事件以及UT斯達康、家樂福、西門子等眾多國內外品牌的系列“賄賂門”事件，我們可以看出，借助賄賂手段，以破壞商業規則為代價的商業模式，顯然是不利于企業品牌形象與美譽度的，而其對于各上市公司來說影響更甚，必須引以為戒。8.雪碧“汞毒門”。

據報道，近日在北京市連續出現兩次飲用雪碧汞中毒事件。就此，北京可口可樂飲料有限公司對媒體堅稱“提供給消費者的飲料絕對安全可靠”，同時表示-全球品牌網-雪碧“生產過程絕無含汞環節”，公司正全力配合警方進行調查，核實飲料產品出處。但如此回應卻存在明顯的不足之處。

為徹底查清“問題雪碧”的包裝安全性，位于天津開發區的中國包裝科研測試中心對“問題雪碧”飲料罐進行密封性檢測。由于此次汞中毒事件事關重大，市場也十分關注報告的最終結果，此次檢測的最終結果將由北京警方于近日正式發布，并公之于眾。

事件點評：從危機事件應對角度來看，北京可口可樂方面的反應確實比較及時，但也存在明顯硬傷。一是推卸事件責任與非真誠溝通：雖然在官方聲明時一再強調雪碧的安全性，卻沒有向兩位受傷消費者以及廣大忠實消費者正式道歉，沒有通過媒體與之進行真誠的溝通。二是權威證實問題：北京可口可樂方面有過這方面的努力，獲得了北京市朝陽區產品質量監督檢驗所出具的產品安全證明，但僅僅一個縣區級質監部門的檢測結果難以獲得廣大公眾的認同，難免陷于輿論的指責之中。三是存在轉移公眾注意力之嫌：在回應“雪碧絕對安全可靠”的同時，北京可口可樂用較大的音量聲稱“流通環節人為惡意添加”，即使這樣的觀點最終被證實，但在此時也會被人認為是在轉移公眾注意力，難免陷于更大的被動之中。9.強生召回與商業賄賂案。

因旗下系列兒童護膚品存在安全隱患，強生公司曾于2009年初面臨質疑與危機。誰知眼下的2010新年之初，強生再次面臨危機。據媒體報道，因有消費者反映在藥品中嗅到發霉氣味，且有消費者稱在服用這些藥品后出現惡心、胃痛、嘔吐及腹瀉癥狀的癥狀，美國強生公司召回包括暢銷藥泰諾、布洛芬在內的500批次非處方藥。與此同時，由于向醫藥服務商某養老院提供回扣兜售危險藥品而遭美國司法部門指控更是將強生推向了輿論的風口浪尖。

針對強生品牌的兩危機案例，強生(中國)有限公司方面于1月18日聲明，在美召回的藥品未進入中國市場，也不涉及在中國的生產及銷售。

事件點評：在1982年強生公司曾成功應對泰諾中毒事件，此經典案例被業界權威稱為“開創了國際危機公關理論研究的先河”，而在危機應對背后，強生公司“對醫生、護士、醫院、母親和所有使用者負責，產品必須始終維持最高品質......”的經營理念成為企業社會責任的參考教材。而近兩年來，從2008年初的多瑞吉**，到2009年初的兒童護膚品安全事件，再到眼下的兩危機夾擊案，強生品牌聲譽大受損傷。曾成功應對多起意外事件的強生公司，具有基本的危機事件應對技巧，但必須消除系列危機事件發生的根源，避免危機事件的再次發生。10豐田汽車召回案

據報道，自1月28日起，天津一汽豐田召回2009年3月19日至2010年1月25日生產的75552輛RAV4車輛。基于同樣的原因，豐田已在美國、歐洲進行了召回，召回總量逾800萬輛，已超過豐田2009年781萬輛的全球總銷量。

豐田公司預計，今年年初至3月，其有史以來最大的汽車召回事件帶來的成本和銷售損失總計將達20億美元；而另據有關媒體報道，美國政府考慮對日本汽車制造商豐田汽車公司罰款，作為對其大規模召回汽車的懲罰，豐田汽車召回事件的負作用已經開始顯現出來。

事件點評：首先，作為全球汽車第一品牌，豐田公司在全球范圍內主動進行問題車召回的勇氣是值得肯定的。但是，在數百萬輛汽車召回行為，顯然會直接沖擊到豐田品牌在全球用戶心目中的美譽度，因此，豐田在扎實做好問題車召回工作的同時，一定要及時通過媒體等多種有效手段，與廣大用戶進行真誠溝通，以最大可能的維持豐田品牌的良好聲譽。

第三篇：危機公關案例析

經典危機公關案例

“在中國做企業，為何這樣難？”霸王二惡烷危機**之后，面對著企業遭受的巨大損失，霸王首席執行官萬玉華在新聞發布會上痛哭流涕地講了這樣一句話。危機如火，我們應該如何更有效地管理企業危機？

2010年，企業危機連發，而且危機事件的影響力越來越大，對企業造成的負面影響是巨大的，在這個充滿了火藥味的商業競爭世界里，企業的危機隨時有可能牽一發而動全身，引發整個行業的動蕩和地震。

現在，讓我們一起對2010年企業危機案例進行盤點，回顧那些殘酷而驚心動魄的時刻，并從中思索：作為管理者，當突發危機事件爆發時，我們要如何采取正確的危機公關策略，以挽救企業于危機之中。下面我們將從2010年十大企業危機公關事件中，選取四個典型案例進行分析，從不同危機根源探究公關危機。

案例一：豐田汽車召回門

事件主角：豐田汽車

發生時間：2010年2月-3月

危機根源：產品質量故障

危機類型：產品危機

事件過程：

由于油門踏板和腳墊的安全故障，豐田自2009底開始在全球大規模召回車輛，總裁全球“巡回道歉”。

在“召回門”愈演愈烈之時，中國國家質量監督檢驗檢疫總局就豐田車加速踏板等缺陷發出風險警示通告，希望消費者謹慎使用部分車型，同時在全國范圍內搜集缺陷信息。2010年3月1日，豐田汽車公司總裁豐田章男在北京舉行記者會，就大規模召回事件進行說明，并向中國消費者道歉，并宣布召回豐田在中國銷售的多款品牌汽車。過去十年一直高速發展豐田公司，遇到了重大的危機打擊，公司發展速度將大受影響。

危機案例評點與分析：

2008年豐田全球銷售額超過美國三大汽車廠商的總和，令業界驚呼：世界汽車業迎來豐田時代！誰能預料，高速發展的豐田模式竟然隱藏著巨大的缺陷——快速的擴張、對于市場份額過度追求使得豐田忽視了地企業質量生命線的嚴謹把控，數以百萬計的豐田車存在嚴重的質量隱患。2009年突然爆發的豐田“踏板門”危機事件其實就是企業過往細微質量瑕疵的集中性顯現后果。

面對洶涌而來的危機，豐田的危機公關策略曾經出現重大失誤，遲滯、傲慢、抓不住重點，這反映了一家全球性的制造公司危機意識的不足。豐田公司的危機公關經歷了一個從早期的“不作為”、“動作遲緩”，到后來的不得不“正面出擊”、“全力布局”的過程。隨著事態的發展豐田公司也采取了不少應對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負責，并及時跑到中國向中國消費者道歉。然而，多數媒體并沒有因此而改變對豐田的指責，“道歉來得太遲”、“道歉的態度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。然而，豐田公司的處理，仍然兩次錯失解決危機的主導權。

但幸好豐田認識到自身的錯誤，重新制定危機策略，在全球范圍內進行召回，并積極與消費者溝通，總裁親身現身致歉，上書政府承認錯誤，豐田危機方始沒有越演越烈。

“態度決定命運”，對危機事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機事件的處理上，態度比方法更重要。如果態度過關，方法就算有所欠缺也會挽回損失;而態度不好，再好的方法也會無濟于事。這也是對于豐田在此次“召回門”事件中的一大啟示。

肯德基秒殺門你是否參加了？

案例二：肯德基秒殺門

事件主角：肯德基

發生時間：2010年4月

危機根源：企業信譽

危機類型：誠信危機

關注指數：★★★★★

事件過程：

2010年4月6日，肯德基中國公司在網上推出“超值星期二”三輪秒殺活動，64元的外帶全家桶只要32元，于是在全國引爆熱潮。但當消費者拿著從網上辛苦秒殺回來的半價優惠券（優惠券上標明復印有效），突然被肯德基單方面宣布無效。而中國肯德基發表聲明稱，由于部分優惠券是假的，所以取消優惠兌現，并向顧客致歉。但“各門店給出的拒絕理由并不一致”。消費者認為是肯德基忽悠了大家，在各大論壇發表譴責帖子，不時出現“出爾反爾，拒食肯德基”這樣的言論，有網友甚至把各地的秒殺券使用情況匯總，一并向肯德基投訴。肯德基陷入“秒殺門”。

4月12日，肯德基發表公開信，承認活動欠考慮，未能充分預估可能的反響，承認網絡安全預防經驗不足，表示應對不夠及時，個別餐廳出現差別待遇帶來不安全因素，承認第一次聲明中“假券”一說用詞欠妥。

6月1日，肯德基在中國內地的第3000家餐廳落戶上海，公司高層首次就 “秒殺”事件公開向消費者致歉。

危機案例評點與分析：

肯德基“秒殺門”的事件本身以及發生之后的危機公關處理手段都是失敗的。“秒殺”是網上競拍的一種方式。“秒殺門”源自去年的淘寶秒殺門。首先暫且不論電子優惠券的真假，肯德基各門店單方面以不同的理由取消活動已經侵犯了消費者的權益。實體店運用網絡電子商務手段搞促銷優惠本來無可厚非，但因為經驗的不足且處理不當帶來的必然是信譽的損失和消費者的流失。

在消費維權方面，今天中國消費者越來越成熟：當肯德基在秒殺門事件上表現誠信缺失之后，許多憤怒的網民在互聯網集結成群懲罰肯德基——許多城市網民互相約定在就餐的高峰期一起涌進肯德基，并在肯德基餐廳中叫麥當勞的外賣，這種帶有行為藝術性質的惡意維權行為得到許多年輕網友的響應。面對洶涌的輿論壓力，肯德基最終不得不承認錯誤。

沒有對商業本質的認識，沒有對自己品牌的珍視，沒有對消費者的尊重，即站的高度不夠高，境界不夠高，公關手段是不會高明的。在一個不斷成熟的消費氛圍中，消費者維權的意識必然越來越高，維權的手段也必然越來越多元化，企業必須高度重視與消費者之間的溝通與關系維護，防止出現惡性的消費維權事件，從而引發企業危機事件發生。危機的管理手段再高明，也不及做好預案工作，把危機扼殺在源頭里——“預防勝于治療”，是企業在進行危機管理的時候應該看到的原則。

案例三：富士康跳樓事件

事件主角：富士康

發生時間：2010年5月

危機根源：內部管理

危機類型：企業形象危機

關注指數：★★★★★

事件過程：

2010年1月至6月，一共有13位年輕的富士康職工選擇跳樓結束他們鮮活的生命，富士康被貼上血汗工廠的標簽。2010年5月26日，在深圳龍華廠，富士康科技集團總裁郭臺銘首度公開面對數百家媒體。當著千余人，他深深三鞠躬，“除了道歉還是道歉，除了痛惜還是痛惜”。

郭臺銘鞠躬道歉的形象被境內外媒體所廣泛報道，“精神血汗工廠”等名詞出現在境外媒體上。作為全球最大的IT、消費電子產品代工企業，富士康的連續的自殺現象讓蘋果、惠普等全球知名IT企業發表聲明表示高度關注，富士康連跳事件已經成為境內外輿論所廣泛關注和探討的話題。

危機案例評點與分析：

面對洶涌而來的危機，富士康一開始采取的回避與沉默姿態。但隨著自殺人數的不斷攀升，董事長郭臺銘終于坐不住了。2010年5月26日，11跳后，郭臺銘終于親臨深圳，陪同媒體參觀工廠，召開新聞發布會，鞠躬道歉。

隨著富士康開展系列的危機公關策略：主動配合政府徹查事件；宣布為所有員工加薪30%以上；成立龐大的心理咨詢團隊進駐富士康，定期為員工提供心理咨詢；邀請外部專家成立企業監察團，監察富士康用工情況，同是為富士康企業管理提供決策參考；在全工廠加裝防自殺防護措施等。在事件的整個過程中，始終有政府部門在參與，這體現了政府負責任的態度，也為企業增添了更強的說服力和可信力。

在2010年的富士康跳樓事件中，我們看到的是富士康在迫于危機壓力下不得不進行的危機公關。在出現“10連跳”后,郭臺銘才站出來回應外界質疑。顯然,郭臺銘的步子慢了，他也為此付出了慘痛的代價。在整個危機公關過程中，富士康經歷的是一場驚心動魄、跌宕起伏的磨難和考驗。如果說富士康在這次的危機公關中還有做得不到位的地方，那么就是富士康的處理手段更多的是“治標”而不是“治本”的，企業的危機公關工作只能說遏制住了事態的進一步發展，但并沒有在媒體高度關注的情況下，起到恢復品牌美譽度，提升企業形象的作用。

作為一家龐大的代工企業，富士康有著成熟的企業運營經驗，但對于危機管理成熟度卻沒有上升相應的高度。2006年，富士康與當時批評其為血汗工廠的《第一財經日報》打了一場轟動全國的訴訟戰，就顯示出這家龐大企業嚴重欠缺的危機管理能力——官司最后的狼狽收場不僅使富士康名聲掃地，而且給公眾造成傲慢、自大、對抗輿論的負面形象。2010年的跳樓事件教訓，使得富士康不僅認識到危機管理重要性，更認識到在一個透明化的時代企業進行透明化管理的重要性。而我們呼喚的是，富士康在經歷這次危機事件后，能夠好好反思企業內部存在的問題，包括對內的公關和對外的公關，在如此沉重的代價之下進一步完善企業內部機制，重塑品牌的形象和美譽度。

郭臺銘道歉

案例四：騰訊qq VS 奇虎360大戰事件

事件主角：騰訊、奇虎公司

發生時間：2010年 10月開始引爆

危機根源：行業競爭

危機類型：企業形象危機

關注指數：★★★★★

事件過程： 2010年企業危機事件，必定不能不提到騰訊和360為了各自的利益，展開的前所未有的互聯網之戰。

9月27日，360安全衛士推出個人隱私保護工具360隱私保護器，目標直接瞄準QQ軟件，360與騰訊在客戶端領域再起沖突。10月14日，騰訊正式起訴360不正當競爭，360提起反訴。10月27日晚間，騰訊通過彈窗的方式，聯合百度等網站發表聲明，指責360不正當競爭，并號召同業不與360發生任何形式的商業往來，360隨之通過彈窗形式反擊，掀起兩家彈窗大戰。

11月3日，騰訊與360之戰爆發最新沖突，騰訊稱裝有360的電腦將停止運行QQ公開信后，360表示將保證和QQ同時正常使用，騰訊方暫停WEBQQ使用，360下線了扣扣保鏢。這是中國互聯網史上影響人數最多的一次熱點事件。

直到11月7日，騰訊與360同時發表聲明：在工信部的調解下，雙方決定休戰，握手言好——至此，一場驚動中國、震動4億網民的“鵝虎”之戰終于告一段落。

危機案例評點與分析：

盡管各方采取了諸多的措施來解決沖突，但顯然沒有令事態停止或達到各自的目標。從整個事件的過程來看，原本還處于公眾事件的紛爭，卻由于措施的不當而上升為企業危機。騰訊的美譽度和企業形象受到嚴重損害，而360將有可能面臨實際的市場損失。

在這場“3Q”大戰中，毫無疑問的是最后兩敗俱傷的下場，用戶普遍感到這是企業的惡性競爭下對用戶感情的赤裸裸傷害。但是通過對兩家企業的危機公關手段分析，談及其應對危機公關的策略，我們可以看到的是360在本次事件中略勝一籌。

在戰略應對上，騰訊表現出來的更多是被動的應戰。危機公關，最核心的能力是掌握危機發展的主動性。騰訊作為當事方，沒有掌控危機的發展方向，從而在-全球品牌網-引導事件朝有利于自己的方向發展。在危機狀態下，企業處理危機的首要原則就是立即控制事態發展，顯然騰訊忽視了這一點并因“公開信及相關措施”而加大了輿論的火候。網絡輿論此后一發不可收拾，并迅速擴大傳播范圍，網民一時間一邊倒的批判輿論讓騰訊失去了很多用戶，同時對品牌和企業的形象造成極大的打擊。危機事件的處理需要真誠坦白的溝通，企業在發生危機事件后更應該考慮到用戶的情感和利益，而不是為了一時的競爭而損害用戶的感情。在溝通方面，企業應該極力發展為用戶的正面形象，努力展示企業社會責任，將輿論焦點轉向積極的一面，并配合法律和技術部門的行動，使得由于危機事件造成的損失降到最低。在整個事件當中，360的表態就似乎更加迎合大眾的訴求和需要，而騰訊只是通過兩次“公開信”來和公眾溝通，顯然無法滿足公共對組織信息的需求。另外，騰訊的高管表態也一直表現的非常強勢和極端，沒有考慮到用戶的情感和訴求。

從上述典型案例中，我們可以看到做好企業危機公關管理是多么重要。在透明化時代，企業的運營受到全方位的監督；在高度的關注下，企業的點滴失誤更容易受到放大，危機一觸即發。在網絡環境中，企業危機表現出和傳統危機不同的顯著變化，傳統的危機應付方法已不能完全有效，必須根據網絡的特點采取新的應付措施。做好網絡傳播環境下的企業危機管理和控制，是現代企業在危機公關方面能力的體現。

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[轉載]經典危機公關案例盤析

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原文地址：經典危機公關案例盤析作者：麗日傳播

經典危機公關案例盤析

“在中國做企業，為何這樣難？”霸王二惡烷危機**之后，面對著企業遭受的巨大損失，霸王首席執行官萬玉華在新聞發布會上痛哭流涕地講了這樣一句話。危機如火，我們應該如何更有效地管理企業危機？

2010年，企業危機連發，而且危機事件的影響力越來越大，對企業造成的負面影響是巨大的，在這個充滿了火藥味的商業競爭世界里，企業的危機隨時有可能牽一發而動全身，引發整個行業的動蕩和地震。

現在，讓我們一起對2010年企業危機案例進行盤點，回顧那些殘酷而驚心動魄的時刻，并從中思索：作為管理者，當突發危機事件爆發時，我們要如何采取正確的危機公關策略，以挽救企業于危機之中。下面我們將從2010年十大企業危機公關事件中，選取四個典型案例進行分析，從不同危機根源探究公關危機。

豐田汽車召回門你是否記得？

案例一：豐田汽車召回門

事件主角：豐田汽車

發生時間：2010年2月-3月

危機根源：產品質量故障

危機類型：產品危機

關注指數：★★★★★

事件過程：

由于油門踏板和腳墊的安全故障，豐田自2009底開始在全球大規模召回車輛，總裁全球“巡回道歉”。

在“召回門”愈演愈烈之時，中國國家質量監督檢驗檢疫總局就豐田車加速踏板等缺陷發出風險警示通告，希望消費者謹慎使用部分車型，同時在全國范圍內搜集缺陷信息。

2010年3月1日，豐田汽車公司總裁豐田章男在北京舉行記者會，就大規模召回事件進行說明，并向中國消費者道歉，并宣布召回豐田在中國銷售的多款品牌汽車。過去十年一直高速發展豐田公司，遇到了重大的危機打擊，公司發展速度將大受影響。

危機案例評點與分析：

2008年豐田全球銷售額超過美國三大汽車廠商的總和，令業界驚呼：世界汽車業迎來豐田時代！誰能預料，高速發展的豐田模式竟然隱藏著巨大的缺陷——快速的擴張、對于市場份額過度追求使得豐田忽視了地企業質量生命線的嚴謹把控，數以百萬計的豐田車存在嚴重的質量隱患。2009年突然爆發的豐田“踏板門”危機事件其實就是企業過往細微質量瑕疵的集中性顯現后果。

面對洶涌而來的危機，豐田的危機公關策略曾經出現重大失誤，遲滯、傲慢、抓不住重點，這反映了一家全球性的制造公司危機意識的不足。豐田公司的危機公關經歷了一個從早期的“不作為”、“動作遲緩”，到后來的不得不“正面出擊”、“全力布局”的過程。隨著事態的發展豐田公司也采取了不少應對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負責，并及時跑到中國向中國消費者道歉。然而，多數媒體并沒有因此而改變對豐田的指責，“道歉來得太遲”、“道歉的態度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。然而，豐田公司的處理，仍然兩次錯失解決危機的主導權。

但幸好豐田認識到自身的錯誤，重新制定危機策略，在全球范圍內進行召回，并積極與消費者溝通，總裁親身現身致歉，上書政府承認錯誤，豐田危機方始沒有越演越烈。

“態度決定命運”，對危機事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機事件的處理上，態度比方法更重要。如果態度過關，方法就算有所欠缺也會挽回損失;而態度不好，再好的方法也會無濟于事。這也是對于豐田在此次“召回門”事件中的一大啟示。

肯德基秒殺門你是否參加了？

案例二：肯德基秒殺門

事件主角：肯德基

發生時間：2010年4月 危機根源：企業信譽

危機類型：誠信危機

關注指數：★★★★★

事件過程：

2010年4月6日，肯德基中國公司在網上推出“超值星期二”三輪秒殺活動，64元的外帶全家桶只要32元，于是在全國引爆熱潮。但當消費者拿著從網上辛苦秒殺回來的半價優惠券（優惠券上標明復印有效），突然被肯德基單方面宣布無效。而中國肯德基發表聲明稱，由于部分優惠券是假的，所以取消優惠兌現，并向顧客致歉。但“各門店給出的拒絕理由并不一致”。

消費者認為是肯德基忽悠了大家，在各大論壇發表譴責帖子，不時出現“出爾反爾，拒食肯德基”這樣的言論，有網友甚至把各地的秒殺券使用情況匯總，一并向肯德基投訴。肯德基陷入“秒殺門”。

4月12日，肯德基發表公開信，承認活動欠考慮，未能充分預估可能的反響，承認網絡安全預防經驗不足，表示應對不夠及時，個別餐廳出現差別待遇帶來不安全因素，承認第一次聲明中“假券”一說用詞欠妥。

6月1日，肯德基在中國內地的第3000家餐廳落戶上海，公司高層首次就 “秒殺”事件公開向消費者致歉。

危機案例評點與分析：

肯德基“秒殺門”的事件本身以及發生之后的危機公關處理手段都是失敗的。“秒殺”是網上競拍的一種方式。“秒殺門”源自去年的淘寶秒殺門。首先暫且不論電子優惠券的真假，肯德基各門店單方面以不同的理由取消活動已經侵犯了消費者的權益。實體店運用網絡電子商務手段搞促銷優惠本來無可厚非，但因為經驗的不足且處理不當帶來的必然是信譽的損失和消費者的流失。在消費維權方面，今天中國消費者越來越成熟：當肯德基在秒殺門事件上表現誠信缺失之后，許多憤怒的網民在互聯網集結成群懲罰肯德基——許多城市網民互相約定在就餐的高峰期一起涌進肯德基，并在肯德基餐廳中叫麥當勞的外賣，這種帶有行為藝術性質的惡意維權行為得到許多年輕網友的響應。面對洶涌的輿論壓力，肯德基最終不得不承認錯誤。

沒有對商業本質的認識，沒有對自己品牌的珍視，沒有對消費者的尊重，即站的高度不夠高，境界不夠高，公關手段是不會高明的。在一個不斷成熟的消費氛圍中，消費者維權的意識必然越來越高，維權的手段也必然越來越多元化，企業必須高度重視與消費者之間的溝通與關系維護，防止出現惡性的消費維權事件，從而引發企業危機事件發生。危機的管理手段再高明，也不及做好預案工作，把危機扼殺在源頭里——“預防勝于治療”，是企業在進行危機管理的時候應該看到的原則。

案例三：富士康跳樓事件

事件主角：富士康

發生時間：2010年5月

危機根源：內部管理

危機類型：企業形象危機

關注指數：★★★★★

事件過程：

2010年1月至6月，一共有13位年輕的富士康職工選擇跳樓結束他們鮮活的生命，富士康被貼上血汗工廠的標簽。2010年5月26日，在深圳龍華廠，富士康科技集團總裁郭臺銘首度公開面對數百家媒體。當著千余人，他深深三鞠躬，“除了道歉還是道歉，除了痛惜還是痛惜”。郭臺銘鞠躬道歉的形象被境內外媒體所廣泛報道，“精神血汗工廠”等名詞出現在境外媒體上。作為全球最大的IT、消費電子產品代工企業，富士康的連續的自殺現象讓蘋果、惠普等全球知名IT企業發表聲明表示高度關注，富士康連跳事件已經成為境內外輿論所廣泛關注和探討的話題。

危機案例評點與分析：

面對洶涌而來的危機，富士康一開始采取的回避與沉默姿態。但隨著自殺人數的不斷攀升，董事長郭臺銘終于坐不住了。2010年5月26日，11跳后，郭臺銘終于親臨深圳，陪同媒體參觀工廠，召開新聞發布會，鞠躬道歉。

隨著富士康開展系列的危機公關策略：主動配合政府徹查事件；宣布為所有員工加薪30%以上；成立龐大的心理咨詢團隊進駐富士康，定期為員工提供心理咨詢；邀請外部專家成立企業監察團，監察富士康用工情況，同是為富士康企業管理提供決策參考；在全工廠加裝防自殺防護措施等。在事件的整個過程中，始終有政府部門在參與，這體現了政府負責任的態度，也為企業增添了更強的說服力和可信力。

在2010年的富士康跳樓事件中，我們看到的是富士康在迫于危機壓力下不得不進行的危機公關。在出現“10連跳”后,郭臺銘才站出來回應外界質疑。顯然,郭臺銘的步子慢了，他也為此付出了慘痛的代價。在整個危機公關過程中，富士康經歷的是一場驚心動魄、跌宕起伏的磨難和考驗。如果說富士康在這次的危機公關中還有做得不到位的地方，那么就是富士康的處理手段更多的是“治標”而不是“治本”的，企業的危機公關工作只能說遏制住了事態的進一步發展，但并沒有在媒體高度關注的情況下，起到恢復品牌美譽度，提升企業形象的作用。

作為一家龐大的代工企業，富士康有著成熟的企業運營經驗，但對于危機管理成熟度卻沒有上升相應的高度。2006年，富士康與當時批評其為血汗工廠的《第一財經日報》打了一場轟動全國的訴訟戰，就顯示出這家龐大企業嚴重欠缺的危機管理能力——官司最后的狼狽收場不僅使富士康名聲掃地，而且給公眾造成傲慢、自大、對抗輿論的負面形象。2010年的跳樓事件教訓，使得富士康不僅認識到危機管理重要性，更認識到在一個透明化的時代企業進行透明化管理的重要性。而我們呼喚的是，富士康在經歷這次危機事件后，能夠好好反思企業內部存在的問題，包括對內的公關和對外的公關，在如此沉重的代價之下進一步完善企業內部機制，重塑品牌的形象和美譽度。

郭臺銘道歉

案例四：騰訊qq VS 奇虎360大戰事件

事件主角：騰訊、奇虎公司

發生時間：2010年 10月開始引爆

危機根源：行業競爭

危機類型：企業形象危機

關注指數：★★★★★ 事件過程：

2010年企業危機事件，必定不能不提到騰訊和360為了各自的利益，展開的前所未有的互聯網之戰。

9月27日，360安全衛士推出個人隱私保護工具360隱私保護器，目標直接瞄準QQ軟件，360與騰訊在客戶端領域再起沖突。10月14日，騰訊正式起訴360不正當競爭，360提起反訴。10月27日晚間，騰訊通過彈窗的方式，聯合百度等網站發表聲明，指責360不正當競爭，并號召同業不與360發生任何形式的商業往來，360隨之通過彈窗形式反擊，掀起兩家彈窗大戰。

11月3日，騰訊與360之戰爆發最新沖突，騰訊稱裝有360的電腦將停止運行QQ公開信后，360表示將保證和QQ同時正常使用，騰訊方暫停WEBQQ使用，360下線了扣扣保鏢。這是中國互聯網史上影響人數最多的一次熱點事件。

直到11月7日，騰訊與360同時發表聲明：在工信部的調解下，雙方決定休戰，握手言好——至此，一場驚動中國、震動4億網民的“鵝虎”之戰終于告一段落。

危機案例評點與分析：

盡管各方采取了諸多的措施來解決沖突，但顯然沒有令事態停止或達到各自的目標。從整個事件的過程來看，原本還處于公眾事件的紛爭，卻由于措施的不當而上升為企業危機。騰訊的美譽度和企業形象受到嚴重損害，而360將有可能面臨實際的市場損失。

在這場“3Q”大戰中，毫無疑問的是最后兩敗俱傷的下場，用戶普遍感到這是企業的惡性競爭下對用戶感情的赤裸裸傷害。但是通過對兩家企業的危機公關手段分析，談及其應對危機公關的策略，我們可以看到的是360在本次事件中略勝一籌。

在戰略應對上，騰訊表現出來的更多是被動的應戰。危機公關，最核心的能力是掌握危機發展的主動性。騰訊作為當事方，沒有掌控危機的發展方向，從而在-全球品牌網-引導事件朝有利于自己的方向發展。在危機狀態下，企業處理危機的首要原則就是立即控制事態發展，顯然騰訊忽視了這一點并因“公開信及相關措施”而加大了輿論的火候。網絡輿論此后一發不可收拾，并迅速擴大傳播范圍，網民一時間一邊倒的批判輿論讓騰訊失去了很多用戶，同時對品牌和企業的形象造成極大的打擊。

危機事件的處理需要真誠坦白的溝通，企業在發生危機事件后更應該考慮到用戶的情感和利益，而不是為了一時的競爭而損害用戶的感情。在溝通方面，企業應該極力發展為用戶的正面形象，努力展示企業社會責任，將輿論焦點轉向積極的一面，并配合法律和技術部門的行動，使得由于危機事件造成的損失降到最低。在整個事件當中，360的表態就似乎更加迎合大眾的訴求和需要，而騰訊只是通過兩次“公開信”來和公眾溝通，顯然無法滿足公共對組織信息的需求。另外，騰訊的高管表態也一直表現的非常強勢和極端，沒有考慮到用戶的情感和訴求。

從上述典型案例中，我們可以看到做好企業危機公關管理是多么重要。在透明化時代，企業的運營受到全方位的監督；在高度的關注下，企業的點滴失誤更容易受到放大，危機一觸即發。在網絡環境中，企業危機表現出和傳統危機不同的顯著變化，傳統的危機應付方法已不能完全有效，必須根據網絡的特點采取新的應付措施。做好網絡傳播環境下的企業危機管理和控制，是現代企業在危機公關方面能力的體現。

第四篇：危機公關-案例及原則

危機公關-案例及原則.txt女人謹記：一定要吃好玩好睡好喝好。一旦累死了，就別的女人花咱的錢，住咱的 房，睡咱的老公，泡咱的男朋友，還打咱的娃。1.2010年1月十大危機公關事件

UT斯達康行賄事件：

2009年12月31日，美國司法部和證券交易委員會發布消息稱，電信設備制造商UT斯達康公司將支付300萬美元罰金來和解其賄賂中國國有電信公司官員一案。據稱，UT斯達康為了商業利益，花重金邀請中國電信有關公司官員出國旅游，所到之地包括紐約、拉斯韋加斯和夏威夷，UT斯達康將官員在這些城市的旅游花銷作為培訓費用入賬。至今，UT斯達康方面尚沒有就“行賄事件”做出正面回應。

事件點評:借助行賄的非正常手段來開展商業活動，UT斯達康的作法既違反了有關法律，也觸犯了有關商業道德的底限，受到有關方面的懲罰是很自然的。從危機公關應對的角度來看，作為納斯達克上市公司，UT斯達康方面至少有正視問題、做出正面事件回應的勇氣，以此來承擔事件責任，爭取獲得廣大公眾的諒解，度過行賄事件給企業帶來的難關。

乳業三聚氰胺“死灰復燃”：

2008年“三鹿事件”的罪魁禍首——三聚氰胺引發了國內乳業大地震，直接重創了國內乳制品產業的健康發展。2010年初，消失一年多的“三聚氰胺”陰影再次籠罩國內乳品市場。近日，全國食品安全整頓工作辦公室曝光上海熊貓乳業有限公司、陜西金橋乳業有限公司等5家乳制品企業相關產品三聚氰胺超標。

事件點評：受08年行業事件的影響，現在網上洋奶粉熱銷，而中國乳業復蘇難，誰知眼下，曾經影響眾多孩子健康的三聚氰胺卻又死灰復燃，這種現象不得不引發企業的深思。中國乳業正處在復蘇階段，“毒奶粉”卻重出江湖。企業為了盲目追求利潤，不顧社會責任，拿孩子的健康乃至性命為兒戲。在利潤誘惑面前，將所以法律與道德準則拋之腦后，由此帶來的一切嚴重后果，有關企業純屬糾由自取。

恒源祥商標侵權**：

在兩年前的奧運年春節期間，因十二生肖廣告倍受質疑的恒源祥，眼下又受困于“羊”商標。2009年8月，該商標專用人發現，恒源祥擅自在部分T恤、襯衣等服裝上印有“羊”商標，遂于當年11月，將恒源祥起訴至法院索賠上千萬元。恒源祥則指責對方惡意搶注，反訴對方侵犯著作權，并向國家工商總局提起商標異議，1月4日，恒源祥集團副總陳忠偉就事件做出正面回應，稱該事件系起訴方惡意注冊行為所致，公司有權利追回使用權。事件當事雙方各執一詞，交戰不斷升級，據稱糾紛索賠已達千萬。

事件點評：作為中國馳名商標，恒源祥的商標侵權**自然引發了廣大公眾與媒體的關注。從危機事件應對角度看，恒源祥方面能夠在第一時間內進行事件聲明，是值的肯定的。但從整個事件來看，恒源祥則要保持與媒體、公眾的及時溝通，牢牢把握住事件的媒體話語權，從而可以獲得事件應對的主動。如果實屬“商標侵權”，則要制定好應對方案，避免失信于廣大用戶，以使品牌聲譽免受重創。

蔣海松“吻別門”事件：

1月7日，在美國新澤西州紐瓦克國際機場，留美中國博士生蔣海松為了給女友擁吻送行，沒有通過任何安檢程序鉆過機場安全隔離帶，結果因為擅闖安全區引發緊張，導致一個航站樓關閉6小時;1月8日晚蔣海松在家中以非法闖入罪被拘留，8日午夜就獲釋。據媒體報道稱，蔣海松最高將面臨30天監禁。該事件被媒體稱之為“吻別門”，引發了國內外網友的熱議。

事件點評：雖然從感情的角度來看，紐瓦克機場方面的作法有些過激，但考慮到在本事件前夕美國剛剛經歷“圣誕恐怖襲擊”，從全體乘客的人身安全考慮出發，關閉航站樓，并“從嚴處理”蔣海松的私闖安全隔離帶行為，是實施航班危機預警管理，減少空難事件發生機率的必要手段。與此同時，機場方面也應該加強非常時期的現場管理工作，避免有關人員擅離崗位情況的再次發生。

百度被黑事件：

2010年1月12日早上7：00左右www.tmdps.cn能夠正常訪問。自11：00起，各地網絡開始恢復對百度的正常訪問。

12：51，對于百度被黑事件，CEO李彥宏在百度i貼吧上，以“史無前例”表達了自己對于事件的震驚。當日下午6點，百度發表正式聲明，稱目前已經解決了大部分登錄問題。對于部分中國網友基于義憤報復性攻擊其他外國網站的做法，百度稱“我們并不鼓勵這樣的做法，請大家保持冷靜。”

事件點評：作為國內最大的網絡搜索平臺，百度的突然被黑顯然在網民中引起悍然大波。從應對角度來看，百度方面的作法近乎完美：在第一時間對事件作出回應;快速運用技術手段對問題進行技術處理;迅速制定應急方案，積極引導廣大網友使用www.tmdps.cn進行正常搜索;CEO李彥宏借助于網絡發表自己對于事件的看法，消除廣大網友的猜疑與疑慮;而對于廣大網友克制性的提醒，顯示了百度的大度與事件應對的全局觀。如此系統的危機應對策略，保障了問題的順利解決，得到了廣大網友的好評。

谷歌“關閉門”：

美國當地時間1月12日，谷歌高管在谷歌官方博客發文表示，谷歌集團考慮關閉“谷歌中國”網站以及中國辦事處。據媒體報道，谷歌這一決策源于其郵箱賬戶資料曾遭受黑客攻擊。

由于涉及因素多，因此關于谷歌中國“關閉門”原因、動機的說法眾說紛紜，而事件也引起了各方的關注與回應：14日，美國白宮與中國外交部分別就事件做出回應;事件引發了微軟、HP等全球知名IT企業的關注，但各方觀點褒貶不一;與此同時，事件也引發了廣大中國網民的關注，質疑與力挺谷歌的兩方聲音都很激烈。19日下午6點，谷歌中國首次就關閉事件做出回應，一封由谷歌中國高層的澄清公告在谷歌中國博客發表，公告否認谷歌關閉中國辦公室等傳聞，事件趨于平息。

事件點評：不管出于何種原因與目的，作為全球最大的網絡搜索引擎，谷歌中國的退出，必定會成為媒體與公眾關注的焦點事件。就整個“谷歌關閉門”事件來看，各方對于事件的基本態度與立場，在一定程度上影響了事態的發展;對于谷歌中國高層來說，以“關閉”與“退出”為借口出爾反爾的企業決策，不利于自身品牌美譽度的建立，進而也不會博得廣大中國網友的同情與支持。

茅臺喬洪受賄事件：

1月15日，曾引發“貴州茅臺”股市多次波動的喬洪事件——貴州茅臺原總經理喬洪受賄、巨額資產來源不明案終于宣判，喬洪一審被判處死刑緩期兩年執行。法院審理查明，喬洪于2000年底至2007年3月期間，利用職務便利，先后一百余次收受賄賂，額度高達1千萬余元以上。被尊稱為“國酒”的貴州茅臺在近期被質疑“抬價”的同時，再次面臨“受賄門”**考驗。

喬洪事件起于2007年，當年多家媒體報道稱喬洪在4月底被“雙規”。之后，茅臺集團及其上市公司始終保持沉默，貴州茅臺5月10日被交易所停牌，至5月14日，貴州茅臺突然發布公告，稱公司總經理喬洪“因工作原因調任貴州省國資委副主任”。在對事件保持沉默后，5月下旬，茅臺集團當家人、董事長季克良首度回應“喬洪事件”稱：“這件事情會對茅臺短期內有不利影響，但最終不會對茅臺有影響”。

事件點評：作為上市公司，貴州茅臺對于喬洪事件前期的低調處理與同當事人及早撇清干系的作法，在很大程度上化解了事件對于茅臺品牌美譽度的沖擊。現在喬洪案終于劃上句號，而茅臺方面還應該加強企業宣傳、品牌推廣力度，以稀釋“喬洪事件”給整個集團帶來的不利影響。對于眾多企業來說，通過喬洪事件以及UT斯達康、家樂福、西門子等眾多國內外品牌的系列“賄賂門”事件，我們可以看出，借助賄賂手段，以破壞商業規則為代價的商業模式，顯然是不利于企業品牌形象與美譽度的，而其對于各上市公司來說影響更甚，必須引以為戒。

雪碧“汞毒門”：

據報道，近日在北京市連續出現兩次飲用雪碧汞中毒事件。就此，北京可口可樂飲料有限公司對媒體堅稱“提供給消費者的飲料絕對安全可靠”，同時表示雪碧“生產過程絕無含汞環節”，公司正全力配合警方進行調查，核實飲料產品出處。但如此回應卻存在明顯的不足之處。

為徹底查清“問題雪碧”的包裝安全性，位于天津開發區的中國包裝科研測試中心對“問題雪碧”飲料罐進行密封性檢測。由于此次汞中毒事件事關重大，市場也十分關注報告的最終結果，此次檢測的最終結果將由北京警方于近日正式發布，并公之于眾。

事件點評：從危機事件應對角度來看，北京可口可樂方面的反應確實比較及時，但也存在明顯硬傷。一是推卸事件責任與非真誠溝通：雖然在官方聲明時一再強調雪碧的安全性，卻沒有向兩位受傷消費者以及廣大忠實消費者正式道歉，沒有通過媒體與之進行真誠的溝通。二是權威證實問題：北京可口可樂方面有過這方面的努力，獲得了北京市朝陽區產品質量監督檢驗所出具的產品安全證明，但僅僅一個縣區級質監部門的檢測結果難以獲得廣大公眾的認同，難免陷于輿論的指責之中。三是存在轉移公眾注意力之嫌：在回應“雪碧絕對安全可靠”的同時，北京可口可樂用較大的音量聲稱“流通環節人為惡意添加”，即使這樣的觀點最終被證實，但在此時也會被人認為是在轉移公眾注意力，難免陷于更大的被動之中。

強生召回與商業賄賂案：

因旗下系列兒童護膚品存在安全隱患，強生公司曾于2009年初面臨質疑與危機。誰知眼下的2010新年之初，強生再次面臨危機。據媒體報道，因有消費者反映在藥品中嗅到發霉氣味，且有消費者稱在服用這些藥品后出現惡心、胃痛、嘔吐及腹瀉癥狀的癥狀，美國強生公司召回包括暢銷藥泰諾、布洛芬在內的500批次非處方藥。與此同時，由于向醫藥服務商某養老院提供回扣兜售危險藥品而遭美國司法部門指控更是將強生推向了輿論的風口浪尖。

針對強生品牌的兩危機案例，強生(中國)有限公司方面于1月18日聲明，在美召回的藥品未進入中國市場，也不涉及在中國的生產及銷售。

事件點評：在1982年強生公司曾成功應對泰諾中毒事件，此經典案例被業界權威稱為“開創了國際危機公關理論研究的先河”，而在危機應對背后，強生公司“對醫生、護士、醫院、母親和所有使用者負責，產品必須始終維持最高品質......”的經營理念成為企業社會責任的參考教材。而近兩年來，從2008年初的多瑞吉**，到2009年初的兒童護膚品安全事件，再到眼下的兩危機夾擊案，強生品牌聲譽大受損傷。曾成功應對多起意外事件的強生公司，具有基本的危機事件應對技巧，但必須消除系列危機事件發生的根源，避免危機事件的再次發生。

豐田汽車召回案：

據報道，自1月28日起，天津一汽豐田召回2009年3月19日至2010年1月25日生產的75552輛RAV4車輛。基于同樣的原因，豐田已在美國、歐洲進行了召回，召回總量逾800萬輛，已超過豐田2009年781萬輛的全球總銷量。

豐田公司預計，今年年初至3月，其有史以來最大的汽車召回事件帶來的成本和銷售損失總計將達20億美元;而另據有關媒體報道，美國政府考慮對日本汽車制造商豐田汽車公司罰款，作為對其大規模召回汽車的懲罰，豐田汽車召回事件的負作用已經開始顯現出來。

事件分析：首先，作為全球汽車第一品牌，豐田公司在全球范圍內主動進行問題車召回的勇氣是值得肯定的。但是，在數百萬輛汽車召回行為，顯然會直接沖擊到豐田品牌在全球用戶心目中的美譽度，因此，豐田在扎實做好問題車召回工作的同時，一定要及時通過媒體等多種有效手段，與廣大用戶進行真誠溝通，以最大可能的維持豐田品牌的良好聲譽。

2近年熱點乳業危機公關案例透視

乳業是中國的一個朝陽產業，擁有廣闊的發展空間和強勁的成長速度，以伊利為首的第一陣營，堅持國際品質的發展理念，在精耕細作于本土市場的基礎上，迅速向世界級的食品品牌靠攏，目前已經可以和世界級的食品品牌相媲美。

中國乳業在迅速發展和堅持打造品牌的同時，幾乎所有的乳品企業都注意到了公關對打造品牌有著不可或缺的重要性，不少乳品企業也都設有自己的公共事務部，但是大多數乳品企業對公關的理解都有失偏頗，這是造成乳品行業出現危機公關的一個重要的原因。

近幾年來，關于乳品企業危機公關的事件層出不窮，伊利股份的高管出事，蒙牛乳業的香港套現受到質疑，雀巢奶粉碘超標，光明牛奶回收過期奶等，危機公關仿佛成了這幾年中國乳業的必修課。筆者在這幾年做中國乳業的危機公關的實踐中，哀嘆企業出現危機的同時，冷靜思考，使問題較為清晰地展現出來，并期求對乳品行業應對危機有所裨益和借鑒。

前事不忘，后事之師。我們先來回顧近幾年在中國乳品行業出現的幾個曾經造成很大影響的危機公關案例。

案例一：阜陽奶粉事件

2003年7月，阜陽工商部門就陸續接到因食用劣質奶粉導致嬰兒營養不良投訴。

北京2004年4月30日，新華網披露：在安徽省阜陽市，由于被喂食幾乎完全沒有營養的劣質奶粉，13名嬰兒夭折，近200名嬰兒患上嚴重營養不良癥。

2004年5月10日《解放日報》報道，淮安漣水驚現大頭娃娃，2名嬰兒因食用劣質奶粉營養缺乏而死。劣質奶粉對嬰幼兒乃至大人健康的毒害是進行時態，還沒有停止。

一段時間里，阜陽群眾對奶粉的反應達到“談粉色變”的地步，人們幾乎不信任任何奶粉，他們害怕受騙，對奶粉行業產生懷疑。

根據幾個亞洲國家的資料，兒童時期的營養不良將造成一個國家國內生產總值2％－5％的損失。如果按照2003年我國國內生產總值11萬億元來計算，這些以“大頭娃娃”為代表的營養不良現象使我國的損失達到可怕的2200億到5500億元人民幣。劣質奶粉影響下奶粉行業上下游產業鏈上企業也因此遭受到了很大的影響。這一事件是中國整個奶份業的事件，三鹿、伊利、圣元、南山、秦俑等幾乎所有的中國奶粉都遭受到了前所未有的寒流。

案例二：雀巢碘超標事件

2005年5月25日，浙江省工商局公布了近期該省市場兒童食品質量抽檢報告，其中黑龍江雙城雀巢有限公司生產的“雀巢”牌金牌成長3+奶粉赫然被列入碘超標食品目錄。

26日，雀巢中國公司迅速反應，給媒體發布聲明稱，雀巢碘檢測結果符合《國際幼兒奶粉食品標準》。并稱碘超標是由于牛奶原料天然含有的碘含量存在波動而引起的，并且該成分的含量甚微，雀巢金牌成長3+奶粉是安全的。

27日，雀巢稱中國營養學會公布的《中國居民膳食營養素參考攝入量》，兒童碘攝入量的安全上限為每日800微克。因此，上述檢測中所提及的碘含量不會帶來任何安全和健康問題。但是業內有關專家指出，中國營養學會公布的《中國居民膳食營養素參考攝入量》只是公布了兒童碘每日攝入量的安全上限，這個衡量標準與雀巢奶產品本身應遵守的國家標準，沒有直接聯系。

繼全國各大超市將“雀巢”金牌成長3＋奶粉全面撤柜后，部分超市開始無條件退貨，但雀巢中國公司表示對“問題奶粉”目前尚不實行召回。

城門失火，殃及池魚。金牌成長3奶粉出事，連帶雀巢幾乎所有產品都受影響。28日，ＳＯＨＵ、ＳＩＮＡ等網站在所做的調查中，八成網民：暫不買或今后再也不用“雀巢”。

28日，雀巢(中國)有限公司才正式對外公布，出現碘超標質量問題的奶粉批次為：2004.09.21。雀巢公司雖然聲稱清楚生產數量及銷往哪些市場，但拒絕向公眾透露具體信息。

29日，中央電視臺經濟半小時播出《雀巢早知奶粉有問題》。

30日，越來越多知情的消費者到超市要求退貨，然而大部分消費者的退貨要求卻遭到了拒絕。雀巢方面依然沒有就問題奶粉事件給出關于召回或者退貨的進一步答復，導致大部分消費者退貨無門。

6月1日，雀巢營養谷物早餐部門聯合“心系好兒童組委會”，啟動了“兒童營養配餐知識”教育第二階段活動，向家庭進行均衡營養教育和強調鈣質在兒童生長發育中的重要性。但雀巢方面否認了這次形象公關與碘危機有關聯，稱是早先約定行事。

6月5日，雀巢中國有限公司大中華區總裁就雀巢金牌成長3+奶粉碘超標一事向消費者道歉。雀巢中國有限公司大中華區總裁穆立稱，“首先就這次碘含量不幸偏離國家標準一事我們向廣大消費者道歉。盡管我們一貫承諾全面遵守國家標準,但還是發生了這次偏離。”

雖然雀巢公司多方游說有關管理部門，6月8日，國家標準委對“嬰兒配方乳粉中碘含量”問題公開表態：“碘不符合標準要求的嬰兒配方奶粉應禁止生產和銷售。”

6月15日，雀巢宣布：上海市場上的“雀巢成長3＋奶粉”已全部收回。

案例三：光明回鍋奶事件

6月5日，河南電視臺經濟生活頻道曝出驚天黑幕：鄭州光明山盟乳業乳業過期牛奶回爐再包裝后重新進入市場銷售。記者按照最低標準估算，僅鄭州光明山盟乳業一年就銷售200萬袋回收奶。

6月6日，全國媒體迅速轉載該節目所報道內容，各門戶網站均在首頁顯眼位置“以光明牛奶，你還敢喝嗎”之類的專題進行跟蹤和討論。光明乳業亦迅速反應，立即派高管到鄭州進行自查，同時向消費者發布“誠告消費者書”，稱“從來沒有做過“將變質牛奶返廠加工再銷售”的行為，請廣大消費者放心。”

6月8日，光明乳業董事長王佳芬接受《每日經濟新聞》采訪時稱“這個事情不存在，光明不可能做這個事情。”

6月10日，《都市快報》報道稱杭州出現光明“早產奶”

6月13日，《中國經營報》報道稱上海市出現光明“早產奶”。

6月20日, 鄭州市食品藥品安全委員會日前對光明山盟乳業有限公司有關“光明牛奶利用過期奶再生產”事件發布了書面調查報告。報告稱，尚未發現光明山盟回收變質牛奶再利用生產，而存在庫存產品在保質期內經檢驗合格再利用生產。同日，光明發布正式澄清公告承認，“鄭州光明山盟乳業有限公司存在用庫存產品在保質期內經檢驗合格再利用生產。”

對此，記者與光明新聞發言人龔妍奇聯系時，對方先是不接聽電話，隨后干脆就關機了。

6月21日，鄭州光明山盟乳業有限公司總經理董波及一位副總均被免職。原因是鄭州“回爐奶”**“對光明的品牌和銷量都造成了‘影響’”。

6月24日，光明乳業在其網站上掛出《光明乳業誠致廣大消費者》書，首次就鄭州事件向消費者表示道歉。

正確理解公關的概念

乳品行業近幾年來不斷出現危機公關，其中一個很重要的原因就是很多企業往往扭曲了公關的概念，沒有正確理解公關。筆者在與公關摸爬打滾的這些年中，見證了中國公關行業的發展歷程，對公關的理解作如下總結：

第一，公關無小事，防危機甚于防虎。公關不是一件小事情，企業首先應該重視公關，保持一顆警惕心，預防企業出現危機。

第二，理解全員公關是公關的真諦。公關不是某個人或某個部門的事情，它應該是企業全體員工的事情。

第三，公關第一，廣告第二：即理念第一，形式第二。公關更重要的是一種理念，一種思想，而不是僅僅流于形式。

第四，攘外必先安內。企業要做好公關，首先要做好內部公關，企業應該把自己的主要精力放在發展自身實力，而不是打壓競爭對手，這才是企業長久發展之道。

第五，真誠。企業公關要真誠，只有用心做事才會精確到每一個細節。

針對以上的五個方面，企業在實際的工作中應該走過三個階段：

第一階段，正確的去理解公關的意義，公關并不是簡單的去做政府關系、媒體關系和行業關系，公關其實是讓眾多的人（政府、行業、消費者、媒體??）正確的認識企業，因此，公關并不是說我們的某一篇稿件如何撰寫或者說是某一次活動該如何包裝，公關是存在我們日常工作中的每一個細節上的，我們的一言一行都會反映到相關人員對企業整體品牌的認知上。

第二階段，將公關的意識和公關的重要性滲透到企業的所有員工和部門中去：并不只是企業的類似于公共關系事務部的部門才承擔著公關的工作，公關部承擔的責任是將企業的理念進行系統的整理，然而，在企業每一個人的工作過程中，都會面臨如何“公關”的問題，當促銷小姐在面對客戶的時候、當技術人員在面對同行的時候、甚至當保安在面對他們的家人和朋友時，我們每一個人都體現出了企業的風貌，因此，只有做到全員公關，才能夠讓企業的形象無論從哪個角度審視都是健康的。

第三階段，能夠體現乳品行業的形象，乳品企業應該意識到自己身負的責任不僅僅是如何打造自身的形象，如何擺脫眾多消費者對食品行業的質量擔憂，如何加強中國乳品行業的國際競爭力，從而去面對全球化的競爭，如何讓國際友人們看待中國的乳品行業和乳品企業，這些都是中國乳品企業應該要去思考的課題。

正確預防危機公關

企業正確理解公關的概念后，通過建立合理的預防機制，是可以預防危機公關出現的。

通過敏銳的情報系統搜集信息，預測危機，建立危機預警機制。

信息社會中，企業只有持續獲得準確、及時、新鮮的資訊養料，才能保證自己生存和發展的基礎。保持敏感性，必須做到刺激-反應-反饋、輸入-轉換-輸出、歸納-研判-提煉三種三位一體模式保障。企業應該在以上三模式的保證下，保持清醒頭腦，認清外部宏觀環境、行業微觀環境與競爭態勢，發現異常點，預測危機。對于預測的危機應該評估風險等級，提報相關部門高度注意，使相關部門蓄勢待發。

第二，強化公共關系意識。

通過有效的公共關系活動，增強公眾對企業的理解和支持，保持企業與公眾的良好關系是防止危機的重要條件。

第三，提高企業素質。

提高領導者的決策水平，避免決策失誤，克服企業中的短期行為，按各觀規律組織生產和經營活動。突出以“人”為本的核心管理思想，重點抓好企業全體員工素質的改善和提高。

正確處理危機公關

優秀的企業安度危機，平凡的企業在危機中消亡，只有偉大的企業能夠在危機中發展自己。

首先，建立危機管理系統，駕馭危機，規避危機，化險為夷。

組織機制保障。危機并不可怕，適當的組織保證運用適當的策略，可以化險為夷。很多企業只是倉促組建臨時機構，沒有明確臨時機構的匯報制度和決策機制，導致機構混亂忙碌，效率低下，不出成果。危機管理組織應以公關部為基礎，發揮聯絡媒體、政府職能部門、公眾的綜合作用，避免將機構的職能簡單化。

建立新聞發言人制度。傳播學認為，如果沒有你的聲音，那就只有別人的聲音。新聞發言人不但實現了發出自己的聲音，而且用同一口徑大聲說話，傳播自己對付危機的策略。建立新聞發言人制度，一方面保證了企業對公眾的口徑一致，也能讓高層有更多的時間進行例外管理，多做戰略層面的思考。

制度化快速反應機制。危機中，市場風險、時間影響、受眾對危機措施的負面反應三方面是檢核制度化的因素。企業在危機管理中應該通盤考慮，綜合評估其效果。快速反應機制是十分必要的，首先表明一種積極負責的態度，這樣，企業可以贏得人道主義的悲憫情懷支持，化解怨恨，最終贏得人心。快速反應還可以爭取機會，獲得寶貴的時間資源。

第二，積極推動整合營銷傳播工程。

越是危機越要保持清晰的頭腦，所以在傳播過程中要具有規劃性，分析解決問題，并根據其發展態勢來確定5W1H，即時間、地點、方式、對誰說、傳播頻次。網絡作為現代媒體，由于其傳播速度快、傳播范圍廣，在處理危機公關中，發揮著很重要的作用。

雖然乳品行業近幾年來問題不斷，但乳品企業的公關也有很多值得肯定的地方。在品牌洗牌時的經典品牌公關就很值得學習和借鑒。今天伊利、光明、蒙牛、三鹿、三元已成為乳業品牌大洗牌中的成功者。但這個行業的品牌之爭仍沒有完結的一天，對許多乳品企業來說，品牌戰仍是其今后的戰略重點。乳品企業要很好的執行品牌戰略，就離不開公關，就要正確理解公關，建立良好的危機公關預防機制，即使當危機公關來臨的時候，我們也能很坦然的面對，通過正確的處理化險為夷。

3“航空小霸王”上演經典危機公關 “航空小霸王”上演經典危機公關

面對危機，捷藍并沒有以天氣原因來為事件做解釋，而是主動承擔責任。CEO尼爾曼做了兩個大膽而有創意的舉動——在YouTube上發布道歉視頻和參加電視節目《大衛?萊特曼晚間報道》

2007年6月19日，美國最為知名的一市場調研機構J.D.Power and Associates 公布了《2007年北美航空公司滿意度調查》的調查報告，數據顯示，捷藍航空以810點（共1000點）的總滿意度指數連續第三年總體排名第一，并繼2006年后再次獲得低票價航空公司最高的客戶滿意度。

這個在2月仍處于危機的風口浪尖之上的小航空公司，如何僅僅在四個月之內就能扭轉乾坤，轉危為安，保持良好發展勢頭的呢？

“2月危機”——天災人禍

2月14日，一場災難性的冰暴襲擊了捷藍航空公司的基地——紐約市肯尼迪國際機場，機場的跑道結冰，造成多趟進出港航班延誤，數百名乘客被困機艙，時間最長達9小時。

捷藍航空有10架飛機被困機場跑道，751號航班便是其中一架。這趟航班原計劃于美國東部時間14日上午8時15分(北京時間14日21時15分)離開紐約，前往墨西哥城市坎昆。然而，登機乘客在機艙內等待數小時后，飛機仍沒有起飛。乘客卡羅琳·福徹說，舷窗被冰雪覆蓋，飛機像一個“隔音棺材”。繼旅客滯留機艙數小時事件之后，捷藍航空又取消了6天之內的1000多趟航班。

一系列的旅客滯留、飛機延誤和航班取消事件同時暴露出了捷藍在管理上的不足——缺乏緊急應變的能力，在遭遇暴風雪之后捷藍也沒能及時的安排充足的人員來應對。北卡羅來納大學Kenan-Flagler商學院的市場營銷學教授瓦拉里?蔡特哈姆爾指出：“無休止的延誤、航班取消以及服務混亂對捷藍航空公司的致命性打擊遠勝于規模更大的航空公司，這一切與人們對它的印象以及它對自己的宣傳、它的經營原則完全不相符。”捷藍一直以來宣稱將“重新為航空旅行帶來人性關懷”，在人們那里也留下了低價優質的印象。

這次天災讓捷藍的經營管理幾乎陷于混亂，公司也深陷危機管理和公共關系的泥沼之中。至2月20日星期二，捷藍航空公司的股票下降了66美分，收于12.90美元。

直面危機：精心設計媒體形象

遇到危機時最忌諱的就是像鴕鳥那樣把頭埋到沙子里面不敢面對危機，或者急于以各種理由來為自己的過錯開脫，這樣只會讓更多人對你失去信任并讓企業陷得越來越深。態度決定一切，捷藍深知這一點！

2月的危機發生之后，捷藍并沒有以天氣原因來為事件做解釋，而是主動承擔責任，將責任歸為自身的管理失誤，捷藍航空的CEO尼爾曼做了兩個大膽而有創意的舉動——在YouTube上發布道歉視頻和參加電視節目《大衛?萊特曼晚間報道》。

現在我們仍能在YouTube.com上看到尼爾曼的題為《Our promise to you》的視頻，視頻中尼爾曼以非常誠懇的態度就旅客滯留和飛機延誤及航班取消等事件道了歉，并提出了三點應對措施，最后承諾以后此類事件不會再發生。

且不管視頻中尼爾曼的話語如何及態度如何，僅其在YouTube上發布這樣的一個視頻就是一個很有創意的危機公關舉動。YouTube是全球最大的視頻網站，擁有龐大的用戶群體。目前，用戶每天通過YouTube網站觀看的視頻數量已經超過1億個。根據一些研究公司公布的數據，YouTube在網絡視頻市場占有的份額遠遠超過Google的同類服務。

在網絡無處不在的今天，特別是在幾乎全民普及網絡的美國，傳播環境發生了巨大的變化。網絡就好比一把雙刃劍，利用好了可以使企業收益無窮，而稍不留意，則可能使企業處于危險的境地。LG的“翻新門”系列危機事件即是最好的印證。而捷藍正充分利用了YouTube傳播快、覆蓋廣的特點，迅速的在人們面前表明了其對于“2月危機”的態度。在其發布視頻時候，立刻就有許多網友跟帖表示支持！而這一舉動因為創造性的利用網絡來進行危機公關，甚至被《連線》雜志作為經典案例，更有評論家預測，捷藍的這次危機公關可以當選為2007年最佳危機公關案例。

尼爾曼另一個大膽的公關舉動是，在2月21日參加了著名的美國脫口秀節目《大衛?萊特曼晚間報道》（Late Show With David Letterman）。在節目中，尼爾曼從容地應對主持人對他的提問，并主動承認了自己管理上了問題。他說：“我們本應該行動得再快點，我們本應該有更好的應急預案，這樣就能讓顧客下飛機。我們本應該早些與港務局聯系。這些全都是我們從這次經歷中汲取的教訓。”節目最后他還表示：“我們將從這次事故中重新站起來。”如果說之前的網絡視頻已經讓人們對捷藍的“壞”印象有所轉變，在這個節目中的亮相更讓人們看到了捷藍的誠意！畢竟，這可是美國最受歡迎的脫口秀節目，能在節目中出現的可都是些大牌明星級人物，而主持人大衛?萊特曼也素以刁鉆辛辣著稱。

如果說YouTube上的視頻讓人們看到了一個親民的誠懇的尼爾曼，那么在《大衛?萊特曼晚間報道》中人們又看到了一個沉著冷靜的尼爾曼，同時脫口秀節目也讓他鍍上了一層明星的光芒。在這一新一老的媒體中的兩次亮相，與其說是兩次對公眾的道歉和解釋，不如看作是兩次自我宣傳，其目的不僅在于為之前的事故取得乘客的諒解，更在于讓更多的人看到捷藍的真誠，獲得更多的信任！而在YouTube上發布視頻和參加脫口秀節目更吸引了眾多媒體的關注，其傳播效應大大增加，捷藍的聰明之處正在于此。2006年十大危機公關案例

根據關鍵點公關所創導的危機公關5S原則,根據事件的規模、影響、性質及危害性，評選出2006年十大危機公關案例。

一、芝華士：勾兌謊言？

2006年1月20日，《國際新聞發布會上，保樂力加董事總經理齊德輝，現任蘇格蘭威士忌協會首席主管、芝華士兄弟公司首席調酒師以及芝華士亞太區副總裁潘德施、英國駐上海總領事館及歐盟駐華代表團代表等眾多高層人物到場接受記者詢問。

案例點評:

1.違背承擔責任原則:雖然保加力董事總經理及芝華士亞太區副總裁親自面對媒體,但并未拿出令公眾信服的事實和數據。而且對一個大眾傳媒的監督橫加指責，也自損了品牌形象。

2.違背真誠溝通原則: “芝華士**”的真正焦點問題，不是芝華士產品高高在上的售價，而是“芝華士12”是否是真正的12年酒。保樂力加公司在“芝華士**”堅決否認國際金融報負面報道，但同時又以商業秘密為由避而不談關鍵問題。以芝華士12的年份檢測為例，蘇格蘭威士忌協會首席主管坦言超過3年的酒類確切年份很難鑒定。而保樂力加方面則一味聲稱對自身產品有絕對把握，所以認為無需第三方檢測報告。繼而又表示說英國大使館的聲明也完全可以作為進口國信賴的標準。正因為公眾對此的質疑,某門戶網站的調查表明,77.76％的消費者表示不再購買芝華士。

3.符合速度第一原則: 在《國際金融報》刊登文章置疑芝華士12成本的當天，保樂力加中國公司即委托其公關公司發布新聞公告,表明了立場。

4.違背系統運行原則:一方面迅速做出回應，另一方面由蘇格蘭威士忌協會、歐盟和英國駐華官員的現身說法。

5.違背權威證實原則:蘇格蘭威士忌協會、歐盟和英國駐華官員的現身說法，從行業協會和政府組織的兩個層面表達了對芝華士的明確支持。但在整個事件中卻難聽到中國有關管理部門和專業行業協會的聲音。盡管拿出了英國政府做擋箭牌，但缺乏國內權威檢測部門的證明和解釋，中國消費者仍然對芝華士年份問題缺乏信任，甚至連不少媒體記者在上海的新聞發布會上都表示了質疑：憑什么認為英國政府的話就一定可信？

案例評分：20分

二、博士倫：回收潤明護理液

案例回放：

2月17日，新加坡衛生部發布一則通告說，衛生部調查顯示，在新加坡國立大學醫院、全國眼科中心等4家當地主要醫院近期收治的39名真菌性角膜炎患者中，所有人都佩戴了拋棄型隱形眼鏡，而且其中34人使用“潤明全護理液”。有關部門目前仍在尋找真菌感染的真正原因，不過估計要到幾個月后才會有結果。由于受感染者大多使用“潤明全護理液”，因此希望其他消費者暫停使用該品牌的護理液。

通告說，博士倫公司正在配合新加坡政府有關部門進行調查，并已主動通知零售商停止銷售該產品，直到調查結束為止。新加坡衛生部相關人士同時表示：“可能真菌已經變種，使得它能在(潤明)護理液所含的特定成分中滋長。”

2月18日，香港衛生防護中心開始展開調查。由于在香港市面上出售的博士倫多功能隱形眼鏡護理藥水，與在新加坡出售的眼藥水屬于同一類型，并由美國同一間廠房生產。博士倫香港有限公司為謹慎起見，決定展開調查，并主動暫停發售相關產品。

但在中國內地，博士倫公司并沒有任何打算停止銷售的舉動。對此博士倫的解釋是：中國現在銷售的潤明護理液98%是本地生產，中國博士倫的護理液生產線是全自動無菌灌裝生產線，已通過ISO9002和ISO14001標準及國家醫藥檢驗總局的檢查。從吹瓶到灌裝成瓶一次完成，不接觸外在環境。

為什么在新加坡、香港能主動停止銷售，但在中國大陸卻仍然我行我素？是不是太不把中國大陸的消費者當回事兒？面對媒體和公眾的質疑，北京博士倫于20日委托其公關公司就相關事宜給媒體發來公告稱，博士倫中國公司非常重視這一事件，并采取了三項措施向公眾說明情況。首先，博士倫加強了消費者熱線的接聽工作，對打進電話的消費者說明了最新的情況并做了耐心細致的解釋工作；其次，博士倫與包括藥監局在內的政府相關部門進行了溝通，就新加坡的情況和博士倫中國公司采取的措施進行了通報；最后，博士倫還派該公司的醫學專家到重要銷售網站走訪，化解消費者的顧慮。

博士倫在公告中強調消費者要加強預防，以避免同類情況在中國發生。博士倫稱：“鑒于真菌性角膜炎的發病與生活環境和個人衛生習慣高度相關，博士倫公司誠懇的建議隱形眼鏡配戴者應注意個人衛生，嚴格按照正確的程序使用和護理隱形眼鏡。”

然而在這份申明中，博士倫并未就有關銷售方面采取進一步措施，也就是說，博士倫可能治病的護理液仍將正常銷售。

2月21日，國家食品藥品監督管理局相關負責人對新華社記者表示：食品藥品監管局對這一事件有所了解且非常關注，目前已與博士倫公司進行了溝通，今后將繼續關注該護理液的使用情況并依法加強監管。

2月23日，上海上海接報10余起隱形眼鏡、護理液相關不良反應。

2月23日，博士倫委托北京某公關公司給媒體發來最新聲明重申：在新回坡和香港暫停出售潤明護理液是出于自愿，并非回收產品。截至目前，博士倫和香港、新加坡衛生部門務求盡快完成真菌導致角膜炎成因的徹底調查。

2月28日，北京雪亮眼鏡技術有限公司旗下的80多家連鎖店已將博士倫護理液全部下架。同時，北京鋒豪也暫時停止了對博士倫護理液的銷售。對此博士侖公司書面聲明表示：“現階段少部分經銷商存有疑慮，我們是能夠理解的。但需要強調的是導致此次感染的真正原因還在調查當中，目前尚無確定的科學依據證實潤明護理液導致了此次不常見而且僅在特定地區發生的真菌性角膜炎發病。”博士倫還強調，博士倫護理液符合中國食品藥品監督管理局所制定的嚴格的安全標準及品質監控。

3月17日，馬來西亞媒體報道稱，博士倫在馬來西亞撤回潤明護理液。但3月20日，博士倫公司向媒體發聲明稱該報道失實。“沒有任何科學證據顯示隱形眼鏡護理液是導致在馬來西亞、香港和新加坡發生的不常見的真菌性角膜炎的原因。目前感染的原因尚未確定。”

4月3日，博士倫稱，“護理液**”可能導致博士倫公司在亞洲地區的第一季度收入減少約1000萬美元。

4月11日，美國食品藥物管理局(FDA)宣布，由于被懷疑可能與眼部罕見疾病相關，博士倫公司將主動暫停旗下潤明護理液的發貨，博士倫公司當天在紐約證券交易所的股票價格創下52周以來最低點。而博士倫北京總公司相關人士表示，中國地區暫未收到停貨通知。

4月13日上午，北京博士倫發表了有關在中國停售進口護理液的“更多細節”，表示可以對進口產品實行換貨處理。同時，博士倫又表示，公司正在中國市場上銷售的產品基本上為國產產品，博士倫中國公司僅在2005年5到6月間進口過美國生產的潤明水凝護理液。因此，公司預計在兩周或更短的時間，即可自行完成對渠道的清理，確保國內市場上不會存在進口產品。

4月13日，在瑞典、芬蘭和挪威擁有約300家連鎖店的瑞典眼鏡經銷商“Synsam”公司與另一家眼鏡公司“Specsavers”公司同時停售“潤明”護理液，并建議消費者使用其他牌子的隱形眼鏡護理液。

5月11日，博士倫中國向媒體發布公開聲明表示，從即日起自愿在中國停售國產潤明水凝護理液產品。而另一個品種產品國產潤明新概念除蛋白護理液消費者可放心使用。目前消費者手中持有進口或國產的水凝護理液都可以到銷售點更換等同價格國產潤明新概念除蛋白護理液。博士倫中國稱，鑒于進口水凝和國產水凝護理液屬同一品種產品，消費者可能不容易區分，會給消費者選擇帶來不便，盡管截至目前沒有任何證據證明博士倫產品是導致個別 國家或地區出現真菌性角膜炎病例異常增長的原因，但博士倫中國仍決定主動采取預防性措施，停止市場存量很少的國產水凝護理液的銷售，此舉已得到了中國國家藥監局的認可。

5月15日博士倫公司宣布，由于該公司生產的“潤明”水凝護理液有可能增加使用者感染真菌性角膜炎的危險，公司決定在全球市場永久性回收該護理液產品。博士倫首席執行官羅納德?扎雷拉估計，此次全球回收行動將使公司損失5000萬到7000萬美元。此外，公司還不得不花費重金用于市場營銷，以挽回失去的市場份額。但他表示，消費者的安全是博士倫最優先考慮的問題。他還指出，由于博士倫旗下的其他產品配方與“潤明”水凝護理液完全不同，因此仍然會在市面上銷售。

根據美聯社數據，當天消息公布后，博士倫公司的股價一度上升5．5％。不過，今年以來該公司股價跌幅超過了30％。

5月16日，博士倫公司全球副總裁巴同杰緊急來華進行危機公關。對于博士倫公司在全球永久停產并永久性回收潤明“水凝”護理液產品，博士倫中國公司對此的回應是：此次的全球停售行為是緣于美國、中國香港、新加坡等地出現的真菌性角膜炎數量與水凝護理液的市場份額不成正比的情況，但此情況目前沒有在中國內地出現。

但對于消費者十分關心的能否直接對水凝護理液進行退貨的問題，博士倫相關人士表示，因為沒有這種先例，所以公司還要做進一步研究。

5月18日，美國食品和藥物管理局(FDA)表示，博士倫公司沒有及時通報與其產品相關的眼部感染病例報告，發現問題和通報問題存在數周的時滯。FDA還聲稱，博士倫未向其通報新加坡衛生部長2006年2月份公布的35例鐮刀霉角膜 炎病例報告，這些病例與博士倫的“潤明水凝”護理液產品相關。博士倫2月份將該護理液從新加坡和中國香港市場撤架后也未及時作出通告。另外，FDA在其網站上公布了一篇報告，提到在對博士倫南卡羅來納州格林維爾工廠調查中發現的部分違規行為的細節。

5月24日,博士倫在媒體以廣告形式發布聲明稱“博士倫以消費者安全為首位”，“鼓勵消費者對水凝護理液進行換貨并接受退貨”。

案例點評：

1、符合承擔責任原則：5月15日，博士倫宣布在全球永久停止生產潤明護理液，其CEO表示“消費者的安全是博士倫最優先考慮的問題。”。5月24日,博士倫在媒體以廣告形式發布聲明稱“博士倫以消費者安全為首位” “鼓勵消費者對水凝護理液進行換貨并接受退貨”。雖然是遲來的愛，但總算來了。此舉為博士倫最終贏得了消費者的好感。

2、符合真誠溝通原則：博士倫一直在很積極地面對媒體的。這點自始至終，博士倫都表現得不錯。

3、違背速度第一原則：雖然博士倫很主動地與媒體進行溝通，但是沒有以“把事件扼制在萌牙狀態”為原則，結果使此事沸沸揚揚地鬧了三個月，真是得不償失。博士倫CEO表示“消費者的安全是博士倫最優先考慮的問題。”，說實話，這句話如果是放在三個月之前，即2月17日，新加坡開始對其安全性質疑時說出來的話，的確會很感人，會為博士倫掙得不少形象分。遺憾的是，太晚了！三個月的折騰，已經在消費者心目中留下了“博士倫是不誠實錯誤的壞孩子”的印象！

4、符合系統運行原則：一方面和媒體保持著一個良好的配合的態度，另一方面積極尋求政府的支持，同時努力配合調查真相。

5、違背權威證實原則：由于這次**是各國家或地區的衛生部門所關注和質疑的，因此博士倫公司無法得到權威部門的支持。這注定博士倫是個不折不扣的輸家。

案例評分：70分

三、豐田銳志:發動機漏油

案例回放:

2005年10月26日，一汽豐田的主力產品銳志風光上市，其震撼性的售價和豐田品質吸引了眾多消費者的目光。至新車發布會時，廠家宣稱“從2005年9月1日價格發布以來不到2個月內，銳志訂單已達到12498輛”,這讓豐田方面激動不已。但隨后不久便出現的銳志“發動機油底殼滲漏油”現象，卻給雄心勃勃欲的豐田澆了一盆冷水。

2006年初，一批銳志車主發現油底殼、正時鏈盒出現不同程度的滲漏，此前曾陸續有皇冠車主稱其發動機存在機油滲漏問題。

2006年5月17日一汽豐田發布聲明稱，“REIZ銳志是在發動機裝配過程中由于裝配工藝問題，導致部分車輛在使用過程中出現機油滲出問題。原因是油底殼的黏著劑涂抹面上，粘到了不純凈物，從而導致黏著性能降低。”

5月23日，天津車主李宏宇因發動機維修后出現二次滲漏，將一汽豐田經銷商天津華苑豐田告上法庭，同時汽車生產廠天津一汽豐田作為第二被告負連帶責任。銳志車主與天津一汽正式對簿公堂。

6月29日，一汽豐田汽車銷售公司（以下簡稱“一汽豐田”）在京宣布，從7月17日起，對銳志、皇冠開展免費入廠檢修活動，并將這些車輛發動機滲油項目的保修期延長一倍。同時，一汽豐田還通過浙江省消費者協會，就滲油問題向用戶致歉。

案例點評

1.符合承擔責任原則:面對強大的媒體壓力和銷售壓力,最終一汽豐田組織專門人員和天津車主李宏宇進行溝通，達成了一個雙方都能接受的解決協議。并在6月29日宣布其補償方案：從7月17日起，對銳志、皇冠開展免費入廠檢修活動，并將這些車輛發動機滲油項目的保修期從現在的2年或5萬公里延長至4年或10萬公里。同時，一汽豐田還通過浙江省消費者協會，就滲油問題再度向用戶致歉。至此，持續近半年的“銳志漏油事件”告一段落。

2.違背真誠溝通原則: 面對消費者強烈的要求“召回”的呼聲，2006年3月14日一汽豐田首次卻表態：因部分發動機油底殼裝配不良，銳志發動機出現少量滲油的問題，但該問題不涉及車輛的行駛安全。生產廠已于今年2月作出改善，自此再未接到過任何滲漏油的報告。5月17日一汽豐田再次聲明，除了象征性的向消費者表示歉意外，聲明再次表示：銳志漏油的原因是油底殼的黏著劑涂抹面上，粘到了不純凈物，從而導致黏著性能降低，不過這屬于裝配工藝的問題，可通過經銷商的修理解決，與設計無關，也不涉及車輛的行駛安全，因而一汽豐田不會采取召回的方式。一篇缺誠意、充斥大量專業詞語的正式聲明，再度表明了廠家不愿“低頭認錯”的態度。消費者們對一汽豐田“只道歉而不召回”的做法仍然普遍不滿。

3.違背速度第一原則:早在2005年下半年，很多銳志新車用戶在提車不到兩個月便發現發動機漏油的現象，一些皇冠的用戶也開始出現類似問題，緊接著這一問題開始在網上傳播，但并未引起一汽豐田的重視。今年年初，各大網站都在熱議“銳志漏油事件”，一些媒體也開始關注此事，但一汽豐田仍未采取任何實質性行動。

4.違背系統運行原則:除了發布了幾個聲明外,沒有與消費者和媒體作令人信服的溝通.5.違背權威證實原則:事實勝于雄辯.既然是質量問題,為何不坦坦蕩蕩承認呢?

案例評分:40分

四、歐典：相當會開 “國際玩笑”

“歐典，真的很德國”

“歐典地板，2008元一平方米，全球同步上市！”

“德國歐典創建于1903年，在歐洲擁有1個研發中心5個生產基地，產品行銷全球80多個國家。此外，在德國巴伐利亞州羅森海姆市擁有占地超過50萬平方米的辦公和生產廠區。”

如此煸情,如此言之鑿鑿，然而中央電視臺的315晚會,揭露了這樣一個無情的事實: 所謂的德國總部根本就不存在；不僅德國歐典不存在，記者在國內工商部門查詢發現，被歐典公司在網站和宣傳材料上頻頻使用的“歐典（中國）有限公司”也根本沒有注冊過。經查詢得知，歐典這個商標在2000年才正式注冊，注冊人是1998年成立的北京歐德裝飾材料有限公司。百年品牌，居然只有6歲，國際玩笑開大了！

由于央視的巨大影響力，3月16日各大媒體紛紛以重磅標題及版面或時段批露“歐典”是假洋鬼子的事實，形成了一輪強烈的沖擊波。根據媒體所披露的“歐典”地板涉嫌商業欺詐的行為，全國各地工商部門快速做出反應，組織力量對轄區內“歐典”地板進行檢查。而不少經銷商也主動停售歐典地板。

當晚，一則歐典公司的聲明出現在新浪網上，稱“為給消費者帶來影響表示深切歉意”，并做了三點說明：

1、“歐典”商標已在中國、美國、德國、日本、瑞典、挪威、中國香港等16個國家地區注冊，2、真木紋2008、真木紋2004、第四代船甲板共三種系列的產品屬于進口。

3、“歐典對企業形象宣傳層面所出現的失誤”，歐典2004年企業宣傳手冊錯把歐典在德國合作的生產基地，誤寫為德國歐典企業，手冊現已進行回收處理，重新趕印了新宣傳手冊改正。另外，歐典也一直向消費者真實公布生產廠家，產品宣傳手冊、產品包裝標簽全部明細標注，“是符合國家產品質量標準的合格產品”。

但是這個聲明未提及“德國總部”到底有沒有，而在當晚，其官方網站上仍然有“德國總部”字樣。

而據稱，歐典已召開緊急會議，制定應急對策，并開始搜集相關證據，要求央視予以澄清。

3月20日夜，即時隔五天之后，歐典企業總裁閆培金接受央視記者采訪。承認在歐典地板2004年的宣傳手冊上，一些說法“不準確”，并就此向消費者致以歉意。閆培金告訴央視記者，曾經在宣傳手冊中出現的兩名“德國總部”負責人也是冒牌貨。

除了一個“宣傳有誤”的解釋,而對退貨和賠償等實質性問題，閆培金顧左右而言他，并未給出說法。

而在這幾天，已經有經銷商狀告歐典，稱由于歐典的虛假宣傳，給其帶來嚴重損失。昆明一家歐典地板代理經銷公司以“歐典”廠家違約為由，將該廠家告上法庭，要求終止與該廠家的代理經銷合同，并賠償包括保證金以及銷售買斷金在內的所有經濟損失70多萬元。

3月26日，在地板行業的主管行業協會中國林產工業協會的組織下，來自全國各地的六十多家地板企業及地方協會在京舉行了“誠信為本，規范經營，促進行業健康有序發展”的宣言。歐典沒有參加這次誠信宣言會議。

3月28日.被稱為地面材料及鋪裝技術“亞洲第一展”的第八屆中國國際地面材料及鋪裝技術法律規定，王佑所在部門負責人翁寶被列為被告與法不符”為由要求富士康公司“撤消對翁寶的起訴并接觸對其個人財產的查封”，否則“報社將支持翁寶通過法律途徑向富士康公司主張”。

除表示對翁寶和王佑兩人的支持外，《第一財經日報》還通過公函向富士康公司的做法表示譴責。“針對貴公司采取訴訟保全措施查封二人個人財產的做法，本報表示強烈譴責。我們相信貴公司這種以公司組織行為針對記者個人的做法，將為整個中國新聞界所唾棄”。

“我們現在走的是司法程序，司法是最公正的。如果說富士康采用了什么高壓手段，除非說司法是不公正的。”8月28日下午，富士康母公司鴻海集團全球發言人丁祁安這樣表示。

8月30日晚間，富士康決定把對上海第一財經日報兩位編采人員的索賠額降為1元人民幣，并追加第一財經日報社為被告。

9月3日下午，富士康科技集團與《第一財經日報》發表聯合聲明，富士康宣布撤消對《第一財經日報》訴訟，雙方互致歉意。

案例點評：富士康公司的行為象一場瘋狂而失態的惡作劇，使自已成為了眾矢之的。

1、違背承擔責任原則：不去對企業的自身行為進行檢查和反省，不去積極采取措施提高員工的福利和改善員工的工作環境等等，而是采取對抗的方式，以名譽侵權為由向《第一財經日報》兩名記者提出總額3000萬元的天價索賠，從而成為大眾口誅筆伐的目標。

2、違背真誠溝通原則：沒有對危機真相的解釋，沒有針對公眾的新聞發布，沒有關于事態進展的主動通報，就是被動接受記者采訪，也是三緘其口，惜字如金，一句“我們要說的都在聲明里了”，傲慢的態度盡顯無遺。

3、違背速度第一原則： 在6月份英國《星期日郵報》發表相關報道和6月15日、22日《第一財經日報》相繼刊發兩篇報道后，都未見富士康在第一時間內對媒體和公眾作任何的積極表態。

4、違背系統運行原則：作出相關報道的記者王佑與王佑所在部門的負責人翁寶，系《第一財經日報》的員工，而王佑刊發的相關報道系職務行為。因為職務作品單獨起訴記者的訴訟非常罕見，而3000萬元高額賠償在名譽權糾紛案件中更是賅人聽聞。除了和媒體矛盾公開化之外，沒有任何贏取公眾好感的行為。

5、違背權威證實原則：除了辯解和恐嚇，沒有任何有公信力的機構來說話，也沒有任何有說服力的行為來證實。

柯達相機：遭集體投訴

7月3日中消協接到白華等220名消費者投訴反映柯達LS443型數碼相機存在嚴重質量問題。問題相機是柯達于2002年在國內上市的一款LS443數碼相機，在當時，這款數碼相機擁有400萬像素和3500元的售價，在市面上還屬于高端類的產品。家住北京市東城區的柯達LS443用戶白華，是這一款問題相機國內150余名用戶的代言人，據白華介紹，大多數投訴人都是在2003年購買的該產品，而且大部分人從購買后1年左右（少部分人從購買后5個月）開始，該相機就在正常使用的情況下出現黑屏、鏡頭無法收縮（顯示E45錯誤）、曝光過度等故障。到柯達服務中心，消費者排隊辦理退貨。

9月21日又有3種SK-Ⅱ品牌化妝品在上海被檢出禁用物質，上海工商部門認定其退貨協議違法。

9月22日SK-Ⅱ通過某跨國公關公司發表聲明,決定暫停在中國的產品銷售.9月23日寶潔中國公司網站被黑客攻擊癱瘓數小時。24日凌晨剛剛恢復的寶潔網站再次被黑。當時除了寶潔logo位置仍可點擊外，其余全部變為空白。網站程序被黑客使用大段中文加以注釋，而黑客表示其目的是“只針對SK－II”，并要求SK－II“停業整頓”。黑客同時指出“公司對國人極不負責，建議反省”,“建議把SK－Ⅱ扔進垃圾箱”。10月24日,國家有關部門宣布, SK－II所含重金屬不致于對人體造成傷害,允許在國內銷售.12月3日 SK-II在廣州重開內地首個設計和檢測方面進行了改善，防止此類事件的再次發生。索尼此前曾表示，這些電池故障是因為內部的金屬微粒所致。

至10月止，索尼為全球范圍召回大約1000萬塊筆記本電腦電池支付了4.44億美元。

這些廠商指出，索尼生產的電池是造成起火的原因。索尼電池部門今年9月份表示，它支持這些廠商召回筆記本電腦電池。Gateway、富士通、夏普、日立、東芝和索尼自己的Vaio部門后來都要求部分用戶返還索尼生產的電池。

12月5日消息，索尼承認，它本來可以更迅速地采取行動解決電池起火故障問題。電池著火問題影響到了索尼的兩家最大的筆記本電腦電池用戶戴爾和蘋果，促使許多其它廠商召回索尼生產的鋰離子電池。

索尼總裁Ryoji Chubachi在接受日本報紙《每日新聞》采訪時表示，索尼應該更迅速地調查引起電池故障問題的原因。Chubachi暗示說，電池問題也許因為索尼急于提供高容量筆記本電腦電池引起的。他承認說我們在滿足大容量筆記本電腦的需求方面遇到了問題。

12月27日，有消息稱，歷經大規模的電池回收事件后(約1000萬顆)，索尼于2007年二月將有望恢復供應筆記型計算機電池給制造商。據了解索尼在招回電池后已派出代表向各方游說，雖然電池招回對于索尼名聲有相當大的打擊，不過筆記本電池廠商依舊表示將會繼續采購索尼制造的鋰電池。

案例點評:

1.符合承擔責任原則: 索尼為全球范圍召回大約1000萬塊筆記本電腦電池支付了4.44億美元。這是需要氣度、實力和魄力的。

2.符合真誠溝通原則：向消費者道歉，并承認“ 本來可以更迅速地采取行動解決電池起火故障問題” 而相關負責人理更是表示處理態度是:“將會說真話，說實話。”

3.違背速度第一原則：6月份第一例起火事件發生，但直至8月中旬才開始回收。而且是戴爾宣布回收。

4.違背系統運行原則：一直在心存僥幸，除了被動地回收產品外，沒有采取有效方法扼制危機。

5．符合權威證實原則：索尼表示已經對電池的生產、設計和檢測方面進行了改善，防止此類事件的再次發生。索尼此前曾表示，這些電池故障是因為內部的金屬微粒所致。

如煙：含高濃度尼古丁受質疑

11月22日，《京華時報》刊載《含高濃度尼古丁 “如煙”存安全隱患仍上市銷售》，質疑“如煙”戒煙產品安全性的四大硬傷：

1.“如煙”產品最高含量達到16毫克/支的煙堿存在安全隱患；

2.賽波特如煙科技發展有限公司對產品“無害”的宣傳無權威檢測依據；

3.“如煙”在使用說明書上分別用中文和英文標注了每支煙堿的含量，但中英文說明所稱煙堿含量并不一致。

4.“如煙”是什么?如煙應由誰監管?

該文隨后被新浪網等門戶網站在首頁顯著位置發布，各大媒體以各種形式轉載，引發**。

當日, 北京賽波特如煙科技發展有限公司致信媒體，否認其產品如煙被疑含高濃度尼古丁報道，稱：尼古丁替代療法(簡稱NRT)是世界衛生組織大力推薦使用的控、戒煙方法，其安全性和有效性早已在世界范圍內得到普遍應用；“如煙”一只煙彈相當于一盒(20支)普通香煙，一只“如煙”煙彈的尼古丁含量(高濃度18mg)相應地低于一盒普通香煙(20支)的尼古丁含量(1.2mg×20支=24mg)，不應與一支普通香煙的尼古丁含量(1.2mg)相比。

同時，該公司銷售人員表示“只要產品不屬于質量問題，就不予退貨。”

11月23日《東南快報》刊登消息，指“如煙”消費者林先生向福州鼓樓區12315投訴，要求退貨未果。

11月23日，由于自稱受到很大負面影響，北京“如煙”公司副總裁苗楠在接受記者電話采訪時表示，他們已將律師函送達《京華時報》。

11月24日，北京賽波特如煙科技發展有限公司發第2號聲明，除重復一號聲明中的條款外，更提出“如煙”產品，在專利、商標、安全與衛生檢測、生產、銷售、宣傳等各方面均按照國家有關設計余量不足，部分車輛出現后輪輪胎內側與車身瞬間干涉和車身后部高度下降的情況，可能造成安全隱患。

案例點評:

1.符合承擔責任原則:雖然9個月之后才開始回收,但畢竟承擔起了責任.2.違背真誠溝通原則: 正是由于本田始終不承認汽車質量有問題的態度，最終導致在成都爆發了60多輛東本CRV汽車排成長隊進行“游行”的事件，東風本田“塌陷門”事件終于越鬧越大。

3.違背速度第一原則:如果在第一時間就重視用戶的投訴,自然不會因小的失大,對品牌形象造成如此大的損失.4.違背系統運行原則:一直都是在否定,沒別的招.5.違背權威證實原則:明明白白的質量問題,還抵賴什么呢? 危機公關5S原則

企業在運營中會遇到各種各樣的危機，如有來自于外部的自然災害，政治**、法律、媒體、市場等方面的危機，也有來自于供應鏈、生產、銷售以及人力資源、財務等各個環節的危機。但是無論哪種起源的危機,一旦發生,使企業內部和企業外部都產生恐懼和懷疑,在企業公共關系上導致危機。

關鍵點公關董事長游昌喬先生通過十年積累，創導出危機公關5S原則，既填補了我國危機管理理論研究的空白，同時成功幫助眾多企業從容應對危機，化危為機。

第一節 承擔責任原則（SHOULDER THE MATTER）

北風對人們稱贊太陽是萬物之靈，一直憤憤不平，認為他自已才是這世界上最歷害的。于是北風向太陽挑戰：誰能使得行人脫下外衣，誰就是強者。比賽開始后，北風使出渾身解數，刺骨的寒風使行人緊緊裹住自己的衣服。風刮得越猛，行人衣服裹得越緊。最后北風不得不承認失敗。而太陽卻把溫和的陽光灑向行人，行人慢慢地熱起來，脫掉了外衣，行人的外衣就是公眾對企業的防衛心理。而北風和太陽則是企業使用的不同手段。記住：漫暖的太陽比凜冽的北風更能使公眾脫下防衛的外衣。

危機發生后，公眾會關心兩方面的問題：一方面是利益的問題，利益是公眾關注的焦點，因此無論誰是誰非，企業應該承擔責任。即使受害者在事故發生中有一定責任，企業也不應首先追究其責任，否則會各執已見，加深矛盾，引起公眾的反感，不利于問題的解決。另一方面是感情問題，公眾很在意企業是否在意自已的感受，因此企業應該站在受害者的立場上表示同情和安慰，并通過新聞媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關系問題，從而贏得公眾的理解和信任。

實際上，公眾和媒體往往在心目中已經有了一桿稈，對企業有了心理上的預期，即企業應該怎樣處理我才會感到滿意。因此企業絕對不能選擇對抗，態度至關重要。

“泰諾”是強生公司生產的用于治療頭痛的止痛膠囊。作為強生公司主打產品之一，年銷售額達4.5億美元。

在二十世紀八十年代，強生公司曾面臨一場生死存亡的“中毒事件”危機：1982年9月29日至30日，芝加哥地區有人因服用“泰諾”止痛膠囊而死于氰中毒，開始是死亡3人，后增至7人，隨后又傳說在美國各地有25人因氰中毒死亡或致病。后來，這一數字增至2000人（實際死人數為7人）。一時輿論大嘩。“泰諾”膠囊的消費者十分恐慌，94%的服藥者表示絕不再服用此藥。醫院、藥店紛紛拒絕銷售泰諾。

面對這一危急局面，由公司董事長為首的七人危機管理委員會果斷地砍出了“四板斧”，這四板斧環環相扣，命中要害。第一板斧：在全國范圍內立即收回全部“泰諾”止痛膠囊，價值近1億美元。并投入50萬美元利用各種渠道通知醫院、診所、藥店、醫生停止銷售。

第二板斧：以真誠和開放的態度與新聞媒介溝通，迅速地傳播各種真實消息，無論是對企業有利的消息，還是不利的消息。

第三板斧：積極配合美國醫藥管理局的調查，在五天時間內對全國收回的膠囊進行抽檢，并向公眾公布檢查結果。

第四板斧：為“泰諾”止痛藥設計防污染的新式包裝，以美國政府發布新的藥品包裝規定為契機，重返市場。1982年11月11日，強生公司舉行大規模的記者招待會。會議由公司董事長伯克親自主持。在此次會議上，他首先感謝新聞界公正地對待“泰諾”事件，然后介紹該公司率先實施“藥品安全包裝新規定”，推出“泰諾”止痛膠囊防污染新包裝，并現場播放了新包裝藥品生產過程錄像。美國各電視網、地方電視臺、電臺和報刊就“泰諾”膠囊重返市場的消息進行了廣泛報道。

事實上，在中毒事件中回收的800萬粒膠囊，事后查明只有75粒受氰化物的污染，而且是人為破壞。公司雖然為回收付出了一億美元的代價，但其毅然回收的決策表明了強生公司在堅守自己的信條：“公眾和顧客的利益第一”。這一決策受到輿論的廣泛贊揚，《華爾街周刊》評論說：“強生公司為了不使任何人再遇危險，寧可自己承擔巨大的損失。”

正是由于約翰遜公司在“泰諾”事件發生后采取了一系列有條不紊的危機公關，從而贏得了公眾和輿論的支持與理解。在一年的時間內，“泰諾”止痛藥又重振山河，占據了市場的領先地位，再次贏得了公眾的信任，樹立了強生公司為社會和公眾負責的企業形象。

由于其出色的危機管理，強生公司獲得了美國公關協會授予的最高獎——銀砧獎。

第二節 真誠溝通原則(SINCERITY)

一天，鳥的王國舉行盛大舞會。

一只母雞覺得自已長相難看，于是去偷了一些孔雀的羽毛，小心翼翼地粘在自己身上。果然當晚她大出風頭。但正當她興高彩烈地跳舞時，身上粘的羽毛接二連三地掉了下來。母雞看見自已原形畢露，在眾鳥嘲弄和鄙視的目光中落荒而逃。

不要試圖去掩蓋自已,不要試圖給自已披上華麗的外衣,不要粉飾太平!.企業處于危機漩渦中時，是公眾和媒介的焦點。你的一舉一動都將接受質疑，因此千萬不要有僥幸心理，企圖蒙混過關。而應該主動與新聞媒介聯系，盡快與公眾溝通，說明事實真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。

真誠溝通是處理危機的基本原則之一。這里的真誠指“三誠”，即誠意、誠懇、誠實。如果做到了這“三誠”，則一切問題都可迎刃而解。

1、誠意。在事件發生后的第一時間，公司的高層應向公眾說明情況，并致以歉意，從而體現企業勇于承擔責任、對消費者負責的企業文化，贏得消費者的同情和理解。

2、誠懇。一切以消費者的利益為重，不回避問題和錯誤，及時與媒體和公眾溝通，向消費者說明消費者的進展情況，重拾消費者的信任和尊重。

3、誠實。誠實是危機處理最關鍵也最有效的解決辦法。我們會原諒一個人的錯誤，但不會原諒一個人說謊。

1973年8月，英國的《新國際主義者》發布一份報告稱，“據統計資料表明，只有2％的母親由于生理原因不能哺育和只有不到6％的母親是因為不在家而不能哺育。這些食品公司為了商業利益而片面宣傳其產品的母乳的替代作用，發展中國家由于相信了這些宣傳，每年有1000萬嬰兒因非母乳喂養而帶來營養不良、疾病或死亡”。

由此引發抵制雀巢產品的世界性運動，這場抵制運動以“維護母乳喂養”為主旨，反對以雀巢公司為代表的世界食品工業企業不負責任地在發展中國家大量傾銷嬰兒食品和嬰兒牛奶。

雀巢公司的決策者對采取了對抗的方式，將該文作者告上法庭。結果被告因沒有足夠的證據支撐其“雀巢公司是嬰兒殺手”的觀點而敗訴。但是令雀巢始令不及的是，雖然贏得了官司，卻失去了媒體和公眾的信任，引起了抵制運動的全面爆發。美國新聞記者米爾頓·莫斯科維茲甚至稱“抵制雀巢產品”運動是“有史以來人們向大型跨國公司發起的一場最為激烈和最動感情的戰斗”。

直到1980年末，雀巢公司才意識到具有對抗性的法律手段并不能解決所有的問題，于是重金聘請世界著名的公關專家帕根為公關顧問。帕根把工作重點放在抵制情緒最嚴重的美國，專心聽取社會批評，開展游說活動，還成立了權威性的聽政委員會，審查雀巢的經銷行為，并調整產品推廣方案，在廣告上加入了母乳喂養的好處等營養學常識，在華盛頓還成立了雀巢營養學協調中心，要求各地經銷商注意平衡市場推廣和營養常識普及的宣傳力度。這一系列的舉措逐步挽回了雀巢的信譽。

這場長達十年的抵抵制運動讓雀巢付出了沉重的代價，僅嬰兒乳制品一項直接損失就達4000萬美元之巨。

第三節 速度第一原則（SPEED）

公牛被老鼠咬了一口，非常疼痛。他一心想捉住老鼠，老鼠卻早就安全地逃回到鼠洞中。

公牛便用角去撞那座墻，搞得精疲力盡，躺倒在洞邊睡著了。老鼠偷偷地爬出洞口看了看，又輕輕地爬到公牛的脅部，再咬他一口，趕忙又逃回到洞里。

公牛醒來后，傷痕累累，卻無計可施。老鼠卻對著洞外說：“大人物不一定都能勝利。有些時候，微小低賤的東西更利害些。” 公牛雖然強大，但卻因行動遲緩飽受老鼠的折磨。危機應對同樣如此。如果你沒有極快的反應速度，即使你有多強的實力，你都會招致災難。

好事不出門，壞事行千里。在危機出現的最初12-24小時內，消息會象病毒一樣，以裂變方式高速傳播。而這時候，可靠的消息往往不多,充斥著謠言和猜測。公司的一舉一動將是外界評判公司如何處理是這次危機的主要根據。媒體、公眾及政府都密切注視公司發出的第一份聲明。對于公司在處理危機方面的做法和立場，輿論贊成與否往往都會立刻見于傳媒報道。

因此公司必須當機立斷,快速反應，果決行動,與媒體和公眾進行溝通,從而，迅速控制事態,否則會擴大突發危機的范圍，甚至可能失去對全局的控制。危機發生后，能否首先控制住事態，使其不擴大、不升級、不蔓延，是處理危機的關鍵。

1993年7月，美國百事可樂公司突然陷入一場災難。美國的各個角落都在傳說，在罐裝百事可樂內接連出現了注射器和針頭。甚至有人活靈活現地描述針頭如何刺破了消費者的嘴唇。在艾滋病蔓延的美國，人們立刻把此事與傳染艾滋病聯系起來。一時間，許多超級市場把百事可樂紛紛從貨架上撤走。

百事可樂公司及時、迅速、果斷地推出了一系列措施，一方面通過新聞界向投訴的消費者道歉，并感謝她對百事可樂的信任,還給予其一筆可觀的獎金以示安慰,并邀請其到生產線上參觀，使其確信百事可樂質量可靠。

另一方面百事可樂公司不惜代價買下美國所有電視、廣播公司的黃金時間和非黃金時間反復進行辟謠宣傳，并播放百事可樂罐裝生產線和生產流程錄像，使人們看到飲料注入之前，空罐個個口朝下、經過高溫蒸汽和熱水沖擊消毒后便立即注入百事可樂飲料，隋之封口，整個過程在數秒鐘之內完成,使消費者看到任何雇員要在數秒鐘之內將注射器和針頭置于罐中都是不可能的.隨后百事可樂公司通過與美國食品與藥物管理局密切合作，由該局出面揭穿這是件詐騙案，政府部門主管官員和公司領導人共同出現在電視熒屏上，事實得以澄清。

由于百事可樂公司及時地把真相告知公眾，其聲譽很快地得到恢復，公眾對其產品也就更加信賴,百事可樂不僅沒有在危機中毀滅,相反在危機中更得到了提升。第四節：系統運行原則（ＳＹＳＴＥＭ）

一只鹿被獵狗追趕得，慌不擇路跑進一個農家院子，恐懼不安地混在牛群里躲藏起來。一頭牛好意地告誡他說：“在我們這里，當然你能躲過獵狗。但你在這里不一定是安全的。因為如果有人經過這里，你就等于是自投羅網。”這時，主人進來了，一邊埋怨牛飼料分配得不好，一邊走到草架旁大聲說：“怎么搞的，只有這么一點點草料？牛欄墊的草也不夠一半。”當他在牛欄里走來走去檢查草料時，發現露出在草料上面的鹿角，于是把鹿殺掉了。

這個故事告訴我們，在逃避一種危險時，不要忽視另一種危險。在進行危機管理時必須系統運作，絕不可顧此失彼。只有這樣才能透過表面現象看本質，創造性地解決問題，化害為利。 危機的系統運作主要是做好以下幾點：

1．以冷對熱、以靜制動：危機會使人處于焦燥或恐懼之中。所以企業高層應以“冷”對“熱”、以“靜”制“動”，鎮定自若，以減輕企業員工的心理壓力。

2．統一觀點，穩住陣腳：在企業內部迅速統一觀點，對危機有清醒認識，從而穩住陣腳，萬眾一心，同仇敵愾。

3．組建班子,專項負責：一般情況下，危機公關小組的組成由企業的公關部成員和企業涉及危機的高層領導直接組成。這樣，一方面是高效率的保證，另一方面是對外口徑一致的保證，使公眾對企業處理危機的誠意感到可以信賴。

4．果斷決策，迅速實施：由于危機瞬息萬變，在危機決策時效性要求和信息匱乏條件下，任何模糊的決策都會產生嚴重的后果。所以必須最大限度地集中決策使用資源，迅速做出決策，系統部署，付諸實施。

5．合縱連橫，借助外力。當危機來臨，應充分和政府部分、行業協會、同行企業及新聞媒體充分配合，聯手對付危機，在眾人拾柴火焰高的同時，增強公信力、影響力。

6．循序漸進，標本兼治：要真正徹底地消除危機，需要在控制事態后，及時準確地找到危機的癥結，對癥下藥，謀求治“本”。如果僅僅停留在治標階段,就會前功盡棄，甚至引發新的危機。

1984年12月3日深夜，從印度博帕爾一個地下儲藏罐中泄漏出來一股有毒的氣體，覆蓋了周圍25平方英里的土地。凌晨時，已有1200人死亡，20000人中毒。

這種毒氣是印度農民和果農所用殺蟲劑的基本原料，由美國聯合碳化物公司印度分公司的生產。新聞媒介的記者、環境組織的代表、政治家、毒氣專家都迅速介入了這場災難。有關博帕爾事故的報道在幾小時里就出現在報紙的頭版條。

美國聯合碳化物公司總部得到消息后，立即向全世界各地的分公司發出指令，停止該種氣體生產和運輸，并于當天在總部所在地康涅狄克舉行新聞發布會，并且派出一個由1名醫生、4名技術人員組成的小組赴印度調查事故原因。第二天，公司董事長沃倫·安德森冒著被逮捕的危險飛到了印度作第一手調查。

由于反應及時，聯合碳化物公司逐步贏得了主動權。但是由于缺乏系統的危機管理運作，聯合碳化物公司的管理人員對記者的提問和猜測莫衷一是。結果，不少記者在新聞稿里開始猜測有關事故的原因、工廠的安全保障情況、致命化學品是否能在人口密集地區進行生產、可能出現的大規模索賠以及公司應該承擔的責任等等。這些猜測作為頭條新聞廣為傳播，使聯合碳化物公司付出了沉重的代價。

第五節 權威證實原則（ＳＴＡＮＤＡＲＤ）

獅子聽說人類叫他森林之王,非常得意.于是決定去驗證一下自已在森林中的威信.獅子遇見了一只猴子,于是大聲問道:我是森林之王嗎?猴子嚇得魂飛魄散,連連稱是.接著獅子遇見了一只狐貍,又大聲問道:我是森林之王嗎?狐貍早已屁滾尿流，一個勁兒地說“如果你不是森林之王，那還會是誰呢？”

獅子更加驕傲起來，覺得普天之下莫非王土了。這時迎面走過來一頭大象。獅子氣勢洶洶地問道“森林之王是誰？”

大象沒有答話。而是伸出長鼻子，把獅子卷起來，重重地摔了出去。

自已稱贊自已是沒用的，沒有權威的認可只會徒留笑柄。

在危機發生后，企業不要自已整天拿著高音喇叭叫冤，而要曲線救國，請重量級的第三者在前臺說話，使消費者解除對自已的警戒心理，重獲他們的信任。

1983年，英國利維兄弟公司推出“寶瑩”牌新型超濃縮加酶新型全自動洗衣粉，并迅速取得成功，一度市場占有率上升到了50%。但不久報紙和電視紛紛報道這種新型洗衣粉會導致皮膚病，結果，該洗衣粉的市場份額驟降。

在危機發生后，利維兄弟公司沒有自已去辨解，而是采取了兩方面的措施：

1、由消費者實話實說。于是公司開展了一個公關活動，在電視、報紙以及宣傳單上，由不同的家庭婦女擔任廣告的主角，對產品大加贊譽，稱“已有500萬家庭婦女認為新型的'寶瑩'牌全自動洗衣粉是當今最好的洗衣粉”。

2、由權威專家實話實說，公司安排皮膚病專家進行獨立實驗,結果表明，“0.01%的皮膚病患者可能有與使用新型'寶瑩'牌全自動洗衣粉有關”，“與其他同類產品相比，它的這種百分比要小得多。”

通過消費者的肯定和權威專家的鑒定,寶瑩洗衣粉很快收復了失地.2002年5月8日，美國環境安全研究所向加州地方法院指控多家巧克力生產商沒有依照法律要求向消費者公布其產品中鉛等有害于人體健康的金屬物質的含量。

雀巢公司(Nestle)美國分公司赫然名列其中。美國環境安全研究所在向洛杉磯高級法院遞交的一份訴狀中說，現有研究結果顯示，在加州銷售的巧克力制品中含有鉛和鎘，且這類金屬的含量足以對人體健康、尤其是兒童健康構成“嚴重威脅”。

2002年5月11日，雀巢(中國)有限公司在相關媒體上發表聲明，稱雀巢中國對其所生產和進口的產品的質量和安全感到非常自豪，并且采取一切預防措施以確保食品和營養產品嚴格遵守中國法律法規和標準以及雀巢全球嚴格的質量標準。雀巢巧克力產品完全安全，適合食用。雀巢同時請出消費者信賴的第三方——有關食品安全專家來說明，巧克力中自然存在的礦物質不會給健康帶來風險。此外，在聲明中，雀巢(中國)有限公司專門就消費者關注的美國加州的官司結果情況在第一時間內公布，“有關最近美國的一項訴訟，加州總檢察官已審閱了針對巧克力制造商的指控并確定該訴訟缺乏依據，并且已采取了非同尋常的一步，即稱該指控是毫無根據的。”

第五篇：危機公關策劃案例

兼分析兩則危機公關策劃案例

眾所周知，對危機事件的公關處理主要有兩個方面：一積極預防，嚴防危機來臨；二危機一旦發生，就立即采取有效措施，緩解危機，盡量避免重大損失。廣義地講，危機公關是指從公共關系角度對危機的預防、控制和處理。本文并不力求對危機公關的方方面面進行全面論述，而只是對危機事件發生后的公關處理進行探討。本文試圖通過對具體案例的分析，從邏輯上說明解決危機公關策劃的基本思路。

本文所談危機公關策劃的基本思路主要分為兩個部分：一明確問題，包括問題的提出、闡釋和分析；二解決問題，即如何緊緊圍繞問題來策劃，提出從根本上解決問題的有效對策。

一、明確問題

危機一旦發生，所謂的“問題”就來了。問題出現的形態一般有兩種情況：一是環境直接向組織提出問題，如案例一（“霞飛被暴光之后”）。二是由于問題的存在，致使某種事態發生，需要從危機事件中找出問題所在，如案例二（“大亞灣不是切爾諾貝利”）。無論是何種情況，問題往往不是危機事件發生本身。危機事件是各種信息相互交錯的綜合表現，它只是某種現象，并不會告訴你問題的實質是什么。問題的明確界定是人腦對來自危機事件的信息加工，面對同一事件，不同的人理解不同，發現的問題肯定也不一樣。“問題”需要深刻地理解和清晰地表達。案例一、二的事實告訴我們，從危機事件本身到問題的明確化不是一個簡單、直接、很容易的過程，而是一個復雜的、很傷腦筋的信息處理過程。另外，只有明確了問題，才能保證有的放矢地解決問題，否則，差之毫厘，謬以千里。

下文將以案例一、二為事實依據，具體說明在明確問題方面存在的情況。

從案例一的材料來看，“霞飛”的問題是由新聞界直接提出來的。因為其部分產品的外包裝上沒有廠址、保質期、生產日期和批號，所以外包裝不合格。因為產品外包裝不合格，所以被管理部門判定為不合格產品。而這還不是問題的全部，因為產品不合格問題引發了另一個問題：組織形象問題——不利于“霞飛”的社會輿論正在擴散。所以說，“霞飛”的問題應完整地表述為：由于部分產品的外包裝不合格而導致產品不合格，產品不合格導致企業被暴光，引發企業形象危機。問題的實質是企業形象危機，而其前沿問題是產品的外包裝不合格。

由于問題是由外界提出來的，“霞飛”需要做的就是證實一下暴光的內容是否屬實。如果情況屬實，就針對問題采取解決辦法。通過解決部分產品的外包裝問題，解決企業形象危機。如果情況不屬實，那么通過傳播將問題澄清，即可挽救企業形象。看上去，問題并不復雜。可是由于對“不合格產品”的理解存在問題，“霞飛”不相信被暴光的事實，不愿意承認問題的存在，因而又請上海市技術監督部門突擊抽查、檢測，事實證明，多此一舉。因為重新檢測的結果與暴光的內容是一致的。至此，“霞飛”應該清楚其面對的問題了。可是廠方對問題的表述卻出乎公眾的意料：只強調其產品的內在質量是合格的，根本不把產品外包裝不合格當問題來對待。外包裝不合格的產品是否是合格產品呢？當然不是，即使內在質量合格。在產品外包裝上沒有廠址，誰能保證產品不是假冒的呢？無保質期、生產日期和批號，誰能保證產品不是過期的偽劣產品呢？化妝品作為與人的衛生健康息息相關的日用品，外包裝無保質期、生產日期，將意味著什么？廠方將注意重心只放在產品內在質量的合格上，而對其存在的問題輕描淡寫。難道消費者買的只是被包裝起來的化妝品本身嗎？產品的外包裝承擔著對消費者的法律責任。

“霞飛”按照自己對問題的理解開展公關工作。首先溝通“上頭”，尋求理解和支持。令人費解的是“霞飛”需要社會理解它什么，支持它什么。難道理解和支持它產品外包裝不合格嗎？中國化妝品協會為其呼吁，甚至高層領導為其批示，好象廠方是冤枉的。廠方真的被冤枉了嗎？沒有！中國公關協會也在廠方公關部經理的求援下出面說話了，該協會支持的中華國產精品推展會在《經濟日報》聲明，該化妝品不是偽劣產品。不是嗎？外包裝不合格如何證明產品的內在質量呢？

針對暴光事件，“霞飛”是這樣向客戶解釋的：對化妝品的管理，輕工部和衛生部各有一套標準，兩部的有些標準不盡一致。外包裝不合格是因為執行了輕工部的標準，沒有執行衛生部的標準。好象產品不合格不是因為廠方自己做得不夠完善，而是管理機構的標準不一致造成的。這是不是推卸責任呢？按照材料所寫，廠方的公關效果很好。果真如此嗎？如果真是那樣，就只能說明，中間商要么素質太差，對偽劣產品缺乏識別能力，要么缺乏對消費者負責的職業道德，明知外包裝不合格還當作合格產品來采購。廠方自始至終回避產品外包裝不合格的問題，當然也沒有提出解決外包裝問題的有效方案。廠方如此不敢正視問題，甚至是掩蓋問題，推卸責任，實在讓人感到公關工作任重而道遠。

如果說廠方在努力尋找問題、分析問題的話，那么廠方把問題找偏了，對問題的分析也沒有體現公關原則。廠方所理解的問題是社會輿論對其不利，所以廠方全部的解決辦法都是為了遏制對其不利的輿論的進一步傳播。無論是求助于行業管理機構、與首都新聞界溝通，還是面對客戶的自我辯解，都是圍繞著廠方所理解的問題而展開的。我們不僅要問，外包裝不合格的問題呢？從材料本身來看，沒有一個步驟是針對這個問題的。可見，這個問題對于廠家而言，是多么無足輕重！不解決外包裝問題，能阻止對其不利的輿論進一步傳播嗎？新聞界提出的外包裝問題沒有解決，記者們會聽信廠方的辯解嗎？廠方以前曾經獲得的歷次大獎能抵消外包裝不合格的影響嗎？對于廠方而言，外包裝問題才是其面對的最直接、最關鍵的問題。若這個問題解決了，影響企業形象和產品形象的輿論問題自然解決。在公眾面前承認缺點、改正缺點比強詞奪理的辯解更有利于企業形象的塑造與傳播。由此可見，問題的提出、分析和理解不單單是個邏輯的、理智的問題，更是個情感的、心靈的問題。公關人員不僅需要發達的大腦，而且需要對公眾負責的靈魂。

但是，公關問題的提出并不都象案例一那樣直接、簡單。對于某些案例而言，只有層層深入分析，才能把握問題的實質，才能為問題的解決提供根本性的出發點。

從案例二的材料來看，大亞灣核電站建設面臨的問題是百萬香港人的反對。香港人為什么反對在大亞灣建核電站？是不是香港人在普遍的意義上反對人類和平利用核能？不是。香港人面臨的問題是由于切爾諾貝利核泄漏造成的心理沖擊而導致的對大亞灣核電站的安全不放心，即大亞灣核電站一旦發生事故會危及香港人的人身安全。籠統地看，這就是大亞灣核電站面對的問題。但是繼續深入分析，才知道這還不是問題的實質和核心。核電站的事故原因，一般而言不外乎兩個方面：一是設施本身的技術質量問題；二是人員操作的規范問題。那么，香港人反對建設大亞灣核電站的原因是什么呢？是設施本身的技術質量問題嗎？可能有這方面的原因，那么它是不是問題的核心呢？不是。問題的核心是人員操作的規范問題。因為這個問題才是最讓人不放心的問題。已有的美國三里島和前蘇聯的切爾諾貝利核事故都是由于人員操作不慎造成的。順而推之，香港人關心核電站人員素質、操作水平、規范化等問題會遠遠勝過關心核電站的設施質量問題。所以說大亞灣核電站建設面對的問題核心是人員素質、操作規范化的問題。

案例二的材料關于問題的描述和分析是有道理的：一是我們對大亞灣核電站的建設缺乏宣傳，致使香港公眾不了解有關情況而產生了誤解；二是客觀上受到前蘇聯切爾諾貝利核電站核泄漏沖擊波的影響使人們產生了“核恐怖”心理。但是問題的分析過于籠統，這樣不利于尋找更為確切、具體而又有效的解決辦法。

由上述分析來看，問題的提出、確立需要明晰化、具體化，必須找到問題的實質和核心。對問題的理解、分析不夠具體、透徹是不利于有效地策劃、解決問題的。

二、解決問題

明確問題是為了解決問題。解決問題是公關工作的目的所在。危機公關策劃的有效性表現在解決問題上。公關不是繡花枕頭——中看不中用，公關是為解決問題而存在的。如果公關工作不能解決組織面對的形象問題，那么公關工作就是無效的、多余的，是沒有理由存在的。公關組織的形象主要取決于其工作的有效性，即解決問題的力度。

首先看案例一。從材料介紹的情況看，“霞飛”的公關工作是卓有成效的。可是令人疑惑的是，全部材料都沒有顯示出廠方的問題是如何解決的。所以結論自然是，廠方自始至終沒有解決產品的外包裝問題，廠方也不可能解決由此引發的企業形象問題。也許有人會說，外包裝的問題不應該由公關部來解決。實際的外包裝問題不是由公關部來解決的，但是公關部必須敦促有關部門解決產品的外包裝問題，并將問題解決的情況盡快向外界傳播。所以說，外包裝這個關鍵問題不解決，公關部的辯解是沒有任何力量的。實際問題的解決往往是公關宣傳工作的前提。可見，公關工作不只是宣傳，它必須從塑造形象和信息傳播角度介入實際問題的解決。如果我是廠方的公關部經理，會向廠方提出如下建議：

①將廠方庫存的化妝品所有外包裝，按輕工部和衛生部雙重標準處理好，保證再出廠的產品一定完全合格；

②通過銷售網絡，將正在銷售中的外包裝不合格產品統統收回，按技術的嚴格操作，確定這些產品的生產日期、保質期和批號等，重新包裝，使之合乎標準；

③通過銷售網點告知消費者，其購買的本廠外包裝不合格的化妝品以舊換新，廠方以內外都合格的產品換取外包裝不合格的產品。收回的產品，視不同情況，加以妥善處理，以確保公眾利益不受損失；

④對于由于外包裝不合格問題給顧客造成的損失，必須予以賠償，令顧客滿意；

⑤召開記者招待會，通過新聞界向消費公眾就暴光的問題表示誠懇的道歉和改正的決心，以求得公眾的諒解。將以上前四個步驟執行的情況和結果，通過新聞界加以傳播，以重新獲得公眾的信任。這樣，隨著外包裝問題的解決及其廣泛的傳播，廠方產品不合格的形象就不攻自破，并且會給公眾留下正視錯誤、勇于改錯的良好印象。

其次從案例二的內容來看，也有同樣的問題。由于決策者把問題理解為宣傳不足，所以為了解決問題設計了六個方面的對策，都是圍繞著宣傳而展開的。好象只要宣傳得好，就能扭轉乾坤。不可否認，宣傳的力量是巨大的。但是當我們沒有解決公眾面臨的實際問題的時候，宣傳就是空洞乏力的。宣傳的力量在于提供真相，可是在沒有解決實際問題的情況下，公告真相就是對已存在的問題作不必要的重復。既然“大亞灣不是切爾諾貝利”，即大亞灣不會出現由于人員操作不慎造成核泄漏，香港人沒有必要杞人憂天，就必須解決人員操作的問題。可見問題的實質不是設施質量問題，而是技術操作問題。材料中的對策沒有一項是針對人員操作問題的。所以說，公關人員將問題找偏了，當然也不會解決應該解決的問題。既然如此，應該在對策中加入第七項：加強員工技術培訓，使之達到國際標準，并且通過嚴格的措施保證其操作規范化，接受國際原子能權威機構的監督。只有通過這第七項對策，大亞灣核電站才能在更高程度上保證杜絕核事故的發生，讓香港人真正放心。

綜上所述，危機公關策劃是為了解決問題。可是解決問題的程度是有差別的。我們應該通過解決實際問題來提高解決形象問題的力度。解決問題固然需要新穎的方式，但是，如果公關問題是由實際問題而引起的，那么新穎的方式必須圍繞實際問題的解決這個中心來策劃，通過解決實際問題，解決公關形象問題。不解決實際問題，只有花樣繁多的宣傳活動，就是徒有其表的公關策劃。這種策劃充其量只有藝術性，沒有科學性。應該擯棄！不解決化妝品外包裝問題，你能宣傳自己的產品是合格的嗎？不解決核電站的人員操作問題，你能宣傳本核電站對香港人是安全的嗎？

從公共關系角度解決問題的方式有兩大步驟：一是信息落實；二是信息傳播。所謂信息落實，就是使以信息方式存在的問題獲得實際上的解決，即解決實際問題。所謂信息傳播，就是將信息落實的情況向公眾傳達。信息落實是基礎，信息傳播是必要手段。如果你想更有效地解決組織面臨的公關問題，必須遵循這個基本思路，步步落實，從而完善地解決問題。僅有信息傳播或信息落實都是片面的，是不能徹底解決問題的。沒有信息傳播，社會組織難以在更大的范圍里塑造形象；沒有信息落實，不可能從根本上擺脫困境，達到塑造良好形象的目的。如果說信息傳播是“務虛”，那么信息落實就是“務實”。正如西方公關專家所言，PR=DO GOOD +TELL THEM.公關人員必須懂得什么是最根本的，應該從根本處著手解決問題，因為那是最有效的。

危機公關策劃要求，在問題與問題的解決方案之間建立起必然的、直接的、根本性的聯系，而不是偶然的、間接的、表面的聯系。必須從問題提出的信息分析入手，找到問題的實質，并在此基礎上尋找解決實質問題的最有效手段和辦法。

通過從根本上明確問題、解決問題，達到矯正形象、塑造形象的目的。這就是危機公關策劃的基本思路。

注：

①文中所提到的案例一、二皆為典型案例（見張利庠編選的《公共關系案例》人民中國出版社1993年版），所以案例文本在此省略。

②為了避免引起誤解，對本文的觀點特做兩點說明：A本文對上文提到的兩個案例的理解僅僅是對書面案例的分析，不是對案例涉及的公關事實的分析。案例分析是就案例的內容本身而言的，與沒有寫進案例的相關事實無關。我們可以斷定，霞飛廠的外包裝問題肯定解決了，否則它不會維持到現在。但是沒有寫進案例，故不在分析之列。所以說，上文的分析主要是從邏輯上對案例材料本身進行分析，而不是對案例涉及的全部事實進行分析。B據經歷過霞飛事件的很多人說，當時霞飛的公關事實上是相當成功的。關于這一點，我也不想否認。但是從理論上看，霞飛的策劃方案有明顯的缺陷：在組織行為不完善的情況下，只是辯解，是難以說服公眾的。此外，隨著公眾素質的提高，公關組織需要在解決問題的力度上下功夫。否則，好的公關效果不會重演。