第一篇：餐廳失敗案例1

餐飲企業經營失敗十因 2007-11-13 22:55 餐飲企業經營失敗十因

1、輕視餐飲業的經營管理。不懂經營定位，盲目開業，意外事故屢出。因經營不善，頻繁更換經營者或主廚，造成高投入低產品。

2、經營場所不適宜于開餐館。如因營業對外界的影響，遭遇多方面投訴，而無法正常經營；或交通不便，不具備吸引客人的條件等。

3、經營品種不對路。生搬硬套經營好的企業的經營品種，不對本店的內外界環境及技術力量做全面的具體分析，主觀定經營品種，使得無人問津。

4、經營中的各個環節沒有明確的規范要求。經營者隨意性太大。既使得員工無所適從，又不新生客人的需求。

5、菜品定價不合理。或定價過高，快刀宰人，殺走客源；或定價過低，使企業毛利率過低，入不敷出，造成虧損。

6、輕視服務現象嚴重。經營者不知道服務與經營、服務與效益的關系，沒把服務工作放在經營中的重要位置。使企業沒有好的聲譽，漸漸失去客源。

7、管理制度不健全，或有章不循，形同虛設。不把進貨、保管關，造成企業財產大量流失。

8、經營者與員工對立。工作方法簡單、粗俗、生硬，把懲罰做為處分員工過失的唯一辦法，經常發生糾紛，造成眾叛親離，企業逐漸癱瘓。

9、效益不好，不知根本原因。如不在提高菜點質量和服務質量上下功夫；或門坎高，低標準定餐不愿接，高標準定餐接不好，只想宰客，客人一去不回頭。

10、就餐環境陳舊，經營模式墨守成規。不接受新事物，永無新意，久而久之客人也就屢過其門而不入了。

市場相對飽和后，投資餐飲失敗的深刻教訓。2006年10月24日 星期二 19:28

幾年來，看著餐飲市場的發展、競爭、淘汰，周圍的很多朋友因為投資餐飲而失敗，其中不泛有自己在酒店工作過的老板，那么是什么原因導致他們都失敗呢？通過我與他們的溝通，總結出一點教訓，供大家參考、討論。

一、合伙人沒有選擇好，資金不到位。開酒店不是路邊的排檔，往往需要一定的資金，于是很多人選擇了幾個朋友合伙，裝修、購買設備，但是往往投資到一半的時候超出了大家的預算，造成接下去流動資金不夠。而很多老板都認為酒店是高利潤、回收快的行業，結果由于資金鏈的短缺，就會造成一系列的惡性循環；

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二、投資者在認識上有偏差，在投資前不做可行性的分析，只是重視硬件的投資，而輕視軟件的投入。有一家酒店在裝修上就投資了4——5百萬，而實際餐位就只有300多，應該做中高檔市場，但是開業后市場并不認可，環境好當然有條件吸引顧客，但是高檔的顧客除了特殊情況，一般也不會花大錢，也就是消費非常理性；

三、對周邊直接競爭對手沒有仔細了解。對于顧客來說，在同一區域的酒店，檔次相當價格相同的情況下，他們會選擇“就近原則”，在目前市場飽和的情況下，大酒店也降低了身價，而一般的中等酒店只能一降再降毛利了，虧損也在所難免；

四、沒有真正找對餐飲市場的細分空白點。沒有本店特色菜品，只是人云亦云，或者這些特色菜沒有很強的市場競爭力，也就是沒有太多的技術含量。或者有些特色菜一段時間后顧客反映也不特色了；

五、籌建和費用估算，營運資本與銷售收入預測分析不準。很多朋友在投資酒店前是信心十足，過高地預測市場，接下來因生意不好恐慌，導致郁悶信心全無。所以在籌建前必須要找專業的人科學的分析，避免盲目投資。

投資不理智屬于人性范疇。

加強市場科學管理，引導正確投資方向，還需要一個機制的建立。

現在很多商人組成的各類商業聯會，其內容也是團結投資商，做合理投資，獲取合理回報。假設以下命題成立：

1、酒店職業人拒絕進入不理性企業工作

2、酒店職業人形成獨特的以人為單位的管理群

3、市場科學管理，對投資進行合理審批建議 那么以下結果將成立：

1、投資商因為人力缺乏的原因，謹慎投資

2、投資商在援引軟件時會獲得優勢資源

3、投資商因為受到相關條文限制，不得不謹慎投資 那么以下格局將形成：

1、市場處在良性增長狀態

2、市場處于合理消費狀態

3、市場被合理細分

餐飲管理工作職責

餐飲管理工作職責大綱: 2007年11月07日 星期三 14:41 餐飲管理工作職責大綱: 1.完成各項經營指標.2.協調領班,會計等中層管理人員的關系,制定餐館經營計劃,預算方案,發展戰略與策劃.3.制定餐館經營管理方案,確定合理的毛利率.4.制定設備更新維修計劃和員工培訓計劃,保證餐館的正常運營.5.努力發揮本餐館的各種優勢,根據季節變化和貨源情況,定期審核,調整菜單.6.綜合餐館的營業情況,定期進行經營分析,保持 發揮優勢,改進 預補不足.7.配合廚師長監督 檢查 有關食品衛生清規的貫徹執行情況,嚴格把好質量關,確保衛生安全.8.合理調配和使用員工,制定獎發方案.9.貫徹安全責任制,負責在轄內的安全工作.10.負責監督飲食工具的使用和管理情況,并做好保養和勞動保護工作.11.負責本餐館的人員思想教育 技術考核.一天的工作安排大綱: 檢查:上午~下午~晚上 1．檢查：

⑴ 作為經理我要值兩頭班，午晚餐均應在崗，檢查并全面負責餐廳各項管理工作。⑵ 按餐廳檢查一覽表逐條檢查： a.檢查餐廳的環境衛生工作。b.餐廳各種設施設備應保持完好。

c.擺臺應該符合規定：餐具整齊、擺放統一、干凈、無缺口、席巾無洞無污漬。d.臺椅擺放整齊：椅子干凈無塵，坐墊無污漬，臺椅縱橫對齊或擺成圖案形。e.工作臺擺放有序：餐柜擺設符合要求、托盤疊放整齊劃

一、餐具布置規范。f.宴會，特別是預訂宴會各項準備工作是否完成。g.餐具準備應充足、完好、清潔。h.各種調料準備充分。

i.冰水、飲料準備充足，并達到規定的溫度標準。j.各種服務用具和布草準備齊全。k.地毯整潔衛生：做到無任何雜物紙屑。l.環境舒適：燈光、空調設備完好正常。

m.空調應提前半小時開放（一般在上午11時，下午5時）。2．上午：

⑴ 每日上午10.30我要參加餐飲部例會，總結匯報餐廳工作，并接受上級工作指令。⑵ 了解每日的宴會和業務狀況。3．中午：

⑴ 11.00我會召開全體服務員餐前會，對前日及上午各項工作加以總結，提出要求，傳達上級工作指令，檢查服務員儀表儀容，然后對應急的知識技能進行簡短培訓。

⑵ 我會對午餐的準備工作進行檢查，并督導領班的工作。

⑶ 午餐開始后，我會督導服務員為客人提供禮貌、快捷、高效的服務。

⑷ 開餐時間，我會在餐廳進行巡視，與客人保持良好的溝通，并隨時做好處理各種突發事件的準備。⑸ 午餐結束后，我會對午餐做一個總結報告，審批各種取貨單及維修單據。

⑹ 每天我會定時利用14.30~15.30，(具體時間按當天情況定)對服務員有計劃地進行服務知識和服務技能的培訓，并對培訓結果進行檢查。

4．晚上：

晚上工作同上，晚餐結束后，我會做好一天的工作報告，并審批各種單據 員工 崗位職責的要求大綱: 1.負責布置餐桌,做好餐廳的一切準備工作,比如:換臺布,擺臺,收拾餐具等.2.在所指派的崗位內招呼客人,留意客人的進餐情況,無條件服從上司指派,為客人提供良好服務.3.為顧客上菜,分菜,沏茶及倒水,經常檢察臺面佐料供應情況.4.熟悉餐館菜單上各種不同的菜肴,了解其原料和口味,掌握菜肴服務的方式及推銷技巧,引導顧客點菜消費.5.熟悉各種酒水的特性 口味 產地 度數等,做好酒水推銷工作.6.撤 換顧客用過的煙缸 飲具和餐具.7.注意對顧客所點的菜品進行跟催;盡量幫助顧客解決就餐過程中的各類問題,如無法解決則應及時報告,請示領班或我.8.負責擦凈餐具,服務用具,搞好餐廳衛生工作;將所有用過的餐具送到洗滌間分類擺放,及時補充餐具柜應有的餐具.9.負責每天按時憑單到倉庫領取日用品(可由領班帶領或接受領班交待);負責餐廳內棉織品的送洗 點數 記錄工作.10負責補充工作臺的物品,準備提供特色菜肴服務的手推車,燃焰爐等一切用品.11.輕拿輕放各類用具,盡量避免使用其破損.12.在工作中盡職盡責,按照餐館規定的服務程序和規格,為客人提供盡善盡美的服務.13.協調領班遞送酒水及為顧客結帳.14.負責在顧客用餐完畢離開餐館后翻臺(切記:是客人離開飯桌后),清潔餐桌的餐具 換臺布,為下一顧客提位.15.負責做好收市工作,清潔好當值衛生,交接好工作后方可下班.附加要求: 1.我希望的我的員工能練就一雙火眼金精.所謂的火眼金精就是能通過客人的穿著,配帶,年齡,氣質等推斷出他們屬于下面那一種消費者.一.便利型消費者 二.求廉型消費者 三.享受型消費者 四.求新型消費者 五.健康型消費者 六.信譽型消費者

2.我希望我的員工把消費者不僅要當成上帝,也要當成是自己的朋友.3.我希望你們能明白什么是優質服務? 規范服務+超常服務=優質服務 優質服務的基本內容是什么?（1）良好的禮儀、禮貌；（2）優良的服務，態度（3）豐富的服務知識；（4）嫻熟的服務技能；（5）快捷的服務效率；（6）齊全的服務項目；

（7）靈活的服務方式；（8）科學的服務程序；（9）完善的服務設施；（10）可靠的安全保障（11）優雅的服務環境；（12）優質的食品供應

餐飲管理經營中“老板”常犯的九大錯誤 2007年11月28日 下午 07:31

在餐飲經營管理過程中，作為餐飲企業的投資者—老板的思路和心態特別重要，直接關系到企業的發展，甚至關系到企業生死存亡；所以，筆者就在餐飲企業經營管理中“老板”常犯的錯誤進行探討，與業內人士共勉。

一、錯誤的盲動。

盲目的認為開餐飲企業比較簡單而不需要策劃；餐飲是一個系統工程，任何一個子系統出了問題都會導致全盤皆輸，特別是系統定位等不經過仔細策劃就開始盲目上馬，最后得不到消費者的認同而導致經營失敗。

二、剛腹自用，自以為是。我是老板我怕誰，我是企業的主人，一切都以我為中心，隨心所欲，聽不進良言，更聽不進不同意見，在企業內部不倡導民主管理，創建了錯誤的企業管理文化，沒有核心競爭力而導致經營失敗。

三、唯我獨尊，誰都不會信任。

對古人的“防人之心不可無”理解透澤，喜歡在管理人員旁邊安插間敵，特別重用打小報告的人，最終沒有建立自己的核心管理團隊，奸人得道，好的管理人員不斷流失，誰都不敢講真話，最后只有老板自己發現和解決問題，錯誤的情報加上錯誤的判斷而產生了錯誤的結果——企業的消亡。

四、喜歡指點江山。

忘記了樹業有專攻的道理，不聽專家的指導，冒充內行，根據自己的意愿發號司令，對專業的管理經驗不尊重，在專業上亂加指點；因為是老板誰敢不聽，錯誤的決策導致錯誤的結局。

五、我是老板，永遠沒有錯。

我是老板我沒有錯，大凡老板都比較狂妄，總想到我是投資人，都不想進行自我批評，不承認自己的缺點；我給員工發工資我怎么會有錯？錢是我投的，虧了也是我自己的，我怎么會有錯？然后將錯就錯，最后大錯而特錯。

六、低估行業專家的作用。

認為開餐廳嘛，不外乎找幾個廚師、服務員，弄幾個所謂的管理人員就搞起來了，卻忽視了自己搭的是一個草臺班子，沒有核心團隊和核心文化，缺少經營方向感，甚至有的老板忽視管理公司的作用，而不知道引進核心的管理團隊也成為二十一世紀的管理新潮流，草臺班子導致最后草草收場。

七、戴著有色眼鏡看問題。

只要不是我的親人或我的朋友，他們做的事總要懷凝，總認為親戚比外人做事好，重要的事一定要交給朋友辦，不管它具備能力否，更有甚者拿起放大鏡找問題，喜歡抓小辮子，把小問題擴大化，卻忘了團隊的團結，最后人心渙散而失敗。

八、忘了管理的精髓——和諧、包容。

有的老板害怕員工過度團結不好掌控，喜歡在企業內部搞一些階級斗爭之類的小東西，不倡導和諧和包容，不喜歡原諒員工犯一點小錯，一味的高壓管理，最后員工沒有向心力而管理蹦盤失敗。

九、喜歡給員工畫餅充饑。

有的老板喜歡給員工開空頭資票，把不切實際的和自己根本辦不到事情講給員工，甚至朝令昔改，最后失信于自己的管理團隊和員工，造成了員工與自己的對立而政令不通，事事敷衍而失敗。

餐飲經營者須認四個“死理” 2007-11-17 11:33

千里之堤，潰于蟻穴。再宏偉的事業藍圖，如果沒有一項項具體事務的支撐，也無異于癡人說夢。對此，餐飲專家提出，餐飲企業在培訓員工時，針對不同崗位不同工種，可重點開展認準四個“死理”的溝通，以快速提升人才素質，使餐飲管理步入正軌。

處方一：餐飲老板要“死不悔改”

某種程度上說，餐飲經營是一項系統工程，剛開業就希望一夜成名的想法不切實際。對于中小飯店的經營者來說，從進入餐飲業的第一天起，就應放下架子，踏踏實實地熟悉采購、烹調、營銷、管理等相關事項。不下一番“笨功夫”，不可能取到餐飲運營的真經。

在餐飲界，經常有這樣一種現象：出身于市場小販的餐飲老板，經營成功概率卻非常高。有人甚至還在幾年時間內成為當地餐飲界的領袖人物，這樣的實例，業界有不少。究其原因，諳熟經商之道和對市場充分了解是其縱橫商場的兩大法寶。

餐飲專家認為，缺乏一線打拼經驗的老板，其操盤水平、行業眼光、經營意志、運營方法等不免要大打折扣。讀了幾本餐飲業圖書就入市的做法，由于缺少實踐做參照，風險性太大。

所以，作為飯店的投資者，餐飲老板一定要認清目標，無論遇到多大的困難，都必須堅定不移，“死不悔改”，擁有不達目的不罷休的氣魄。“試試看”的心態，三天打魚，兩天曬網，都是投身餐飲的大忌。

處方二：服務員要發揚“死不要臉”的精神

這是一種夸張的說法，是指讓服務員在工作環境中能迅速擺脫本我狀態，進入公眾人物角色。

那么，在顧客眼中，服務員是一個什么樣的形象？根據餐飲專家多年的實踐經驗，可以用下面這段話來概括：在飯店里，服務員是無所不能、無所不曉的，逆來順受是他們不會計較的“難題”，舉止優雅得體則是他們首要的外在形象。同時，服務員不可以犯一點點錯誤，否則便招來顧客的憤怒或引來爭執。

餐飲服務人員每天都要和顧客打交道，總的要求是站有站姿，坐有坐相，行走自然優美、端莊穩重，以保持良好的儀態。但是，對于餐飲老板們來說，一個不容忽視的事實是，七成餐飲服務員是外地進城的務工者，受過系統培訓的餐飲服務員市場缺口很大。大部分服務員大多來自農村，缺少良好的教育環境，年齡在17-22歲之間，因為要改變自身和家庭的命運，他們不得已才進城打工。

在這樣的情況下，對于他們來說，做好服務工作的最大障礙是來自內心深處的自卑情結和逆反心理。此時，作為餐飲老板，一項重要的工作就是幫助他們認識社會，認識顧客，認識自己，認識行業特點，用熱忱的語言激勵他們，用美好的前景鼓舞他們，用鮮活的成功案例和經驗對他們進行傳、幫、帶。最終，使得服務員能夠充分發揚“死不要臉”的精神，進入良好的職業狀態，也只有這樣，飯店才能迅速獲得優秀的服務人員。

處方三：模式創新的決心要“死不瞑目”

一般來講，餐飲運營中最寶貴的莫過于適應顧客消費特點的業態模式，業態模式不適合當地顧客的消費習慣，餐飲企業一般很難生存，這也是星級酒店餐飲難以在鄉郊小鎮立足的根本原因。

一道菜或幾道菜不合顧客口味并不可怕，可怕的是餐飲模式與消費需求大相徑庭。任何一個成功的餐飲企業，無不對經營模式的創新保持“死不螟目”的恒心。“沒有最好，只有更好”不僅僅是口號，具體到餐飲業來說，更是經理人必備的創業心態。

持此觀點的餐飲專家楊鐵鋒提供了一個實例。遼寧省普蘭店市碧流河畔有一鄉村小店，從當地普通小飯店的經營中受到啟發，摒棄面面俱到的原有菜品體系，專注于鯉魚、河蟹、小雞、地產蔬菜的開發，聘請幾位當地農村婦女用土法加工，最終成功打造了做法別致、風格獨特的“私家菜”，深受食客歡迎，甚至有顧客從幾百里外慕名而來。這時，有人問該店老板：為何不請幾個名廚，多上一些城里人歡迎的菜品？老板幽默地反問：要是那樣，你還來嗎？

所以，專家指出，對于飯店來說，餐飲經營業態模式沒有最好的，只有最合適的。一旦進入餐飲行業，餐飲經理人要么抱著“死不瞑目”的心態尋找屬于自己的餐飲模式，要么淺嘗輒止徒等倒閉。

處方四：管理要“死不講理”

現實中，餐飲企業總經理的職務往往是諸多“矛盾”的聚集地，是各種利害關系的爭斗之所。作為餐飲日常事務的決策者，總經理上要應對投資者的各種要求，下要滿足員工們的多種愿望。但是，若有哪個總經理想八面玲瓏、四處討好，結果往往是事與愿違，員工會給出“耳根子軟”、“沒主見”等評價，管理工作更不會有太大起色。

與此相反，經理人此時若改用“死不講理”的管理風格，雖然有時未必會贏得普遍的贊譽和肯定，但只要能充分體現領導者的主觀意志，強化管理目標的信念，至少能避免員工之間踢球扯皮、沒有效率等狀況的出現。

事實上，在現實工作中，保持“死不講理”管理風格的總經理往往威信極高，管理目標的實現也很少遇到人為障礙。當然，此處所說的“死不講理”有個前提，那就是經理人本身要心中有數，而非為所欲為的“蠻不講理”。

餐飲培訓工作 思想建設很重要 2007-11-17 11:32

我在一家大型的酒店做培訓工作，由于我前期的培訓計劃沒有被老板通過，所以我便成了一個據說在餐飲行業摸爬滾打幾十年的老江湖的助手，你說郁悶不郁悶 但是沒有別的辦法。誰叫我是黃毛小子啊 反正老板有的是錢，喜歡用錢去買教訓。

不過我可不是當面不說，背后亂說的那種人。我還是要把我的看法與各位交流。下面是我對培訓的一個反省。

1]重技能 輕思想建設。使很多培訓工作流于表面，表面上看去員工似乎都在用心的去學，其實不然，由于餐飲工作進入的門檻比較低，人員的素質參差不齊，一味的強調技能的強化培訓，不如灌輸一種服務精神。

2]提高員工對企業的忠誠度，減少員工的流失，是服務質量能夠穩定提高的保證，換人不如換思想。而且我認為餐飲行業隨意炒員工魷魚的方式對企業的團隊建設不利。人人自危，容易在員工心里帶來恐慌，危機管理在餐飲行業不適宜。

3]培訓不是單純的學習是一個比較漫長的試崗期，在培訓期間我認為要讓員工提前進入工作假想狀態，使酒店開業時候能夠平穩過渡，能夠使酒店的起點高一點。一流的環境，蹩腳的服務。將使我們流失很多客戶。

4]軍事華制度，人性華執行。是管理最大的失敗。制度的確立是為了保證并優化酒店的環境，在制度面前，人人平等，沒有任何人可以凌駕在制度之上。人性華管理不是對員工的放任，放縱。是給予員工工作之外的感情投資。在培訓的時候，不僅要讓他們養成遵守制度的習慣，更要讓他們對上級的指示堅決無條件的執行。陽奉陰違是管理最大的障礙。只有失敗的管理，沒有失敗的員工。

設立“節約獎”對我們的益處！

不知道大家對“節約獎”的設立有什么看法？

本人個人認為，設立“節約獎”的方法雖然有些老套，因為這個方法早在5年以前就已經在北京廣泛使用了，但是沒有很好的流傳下來。為什么？首先有老板的“小民意識”，在這里我想強調的是，很多老板在開始創辦自己的企業的時候都很用心的做著每一項決策，但是往往自己的企業已經開始向“正規化”轉型的時侯就慢慢的松懈了，我認為如果是這樣的話，還不如之前不要決策那些“根本堅持不下來的規定”

對于酒店來說：“節約的每一分錢都是純利潤！”為什么老板都希望自己企業的員工都樹立節約意識？因為這樣可以為自己創造“純利潤”！但是我們國民的素質有限（請大家不要介意這句話，因為我說的都是事實，我們國民在這方面的素質很差，素質高的人也只是占很小的比例）。所以貫徹節約思想的工作并不難做，但是堅持下去卻是難上加難啊！很多的老板開始的時候都設立節約獎，為的是讓自己所有的員工都樹立起節約的意識，再由節約意識轉變為節約習慣，這樣的獎勵為了制造聲勢，開始往往都很有力度，獎勵的額度也非常大，員工們的心氣也會越來越高，節約的意識也就越來越強，但是好景不長，老板們都認為自己“少掏點”就能“多掙點”，慢慢的獎勵的幅度越來越小，這樣的結果是什么？員工的心氣會減弱，意識也會漸漸的弱下來。在然后，老板也認為“純利潤”越來越少了，干脆廢除“節約獎”！員工呢？我們不可否認會有員工進行報復，因為這樣的“小民”很多很多，不但惡意的宣傳負面影響，還總是給大家灌輸那些“反正我們也拿不到獎金，就讓老板多掏些錢給別人！”多么可笑的想法！但是我相信很多人都見過或聽說過這樣的人或事。那么大家分析一下老板到底是賺錢了還是賠錢了？我個人認為是賠錢了，因為明明可以將節約下來的一小部分發給員工，不但對自己有根本的利益，而且不會影響到團隊的凝聚力，增加了員工的收入和福利，無形會增強員工對自己企業的忠誠度，但是反之，不但沒有節約費用，反而浪費了很多，加深了員工的失落感就會影響團隊的凝聚力，也會減輕員工的忠誠度，而且還會有許多不可預見的損失！請贊美你的員工

天底下所有的人在付出心力之后，都不希望別人無動于衷，而是至少對自己的付出有一點感激的心情。不論是經理還是員工，是父母還是子女，是教練還是運動員，盡管每個人表面上看起來好像都很獨立很自足，可是骨子里，我們誰都需要別人的認可，來確定自己存在的價值。我們自己心里渴望別人的認可和鼓勵，可是因為太忙或工作壓力太大，而忘了要去認可，鼓勵別人。

贊美，是一種力量。今天這個年代，沒有一位管理者能否認贊美員工的實用性。員工值得獎勵的時候，管理者不應該想：我想讓他知道我感謝他，可是我找不到適當的方法來表達，所以就算了！今天這個社會，員工如果受到忽略，他不會再極地認命。在某些情況下，你一不定時期做一次例行考核，然后根據考核成績獎勵他們，他們不見得會滿意。管理現代的員工，積極地采用贊美，表揚的方法，已經不再可有可無了，而是一種必須。

沒有一位員工愿意做一個平庸的人，每位員工都希望力爭上游。因此，員工如果有優良的表現，你期望他繼續保持下去，就應該用獎勵的方法，正面去肯定他。在現代社會里，肯定與獎勵，比以往任何時候都來得重要。現在，對于員工的行為，管理者的影響力越來越低。今天的管理者不能強迫員工一定要做什么，只能像一個教練一樣，間接的影響他，盡量讓員工依照管理者所希望的方法去做。同時，管理者對員工的要求越來越高，他們希望員工以自治和自律的方式，在工作的質和量方面達到更高的標準。在這種情況下，管理者有必要創造一個能夠激發員工士氣的環境。

某飯店有一位總臺員工，工作勤勤懇懇，任勞任怨，深受顧客的好評。但有一天，她突然提出辭職報告。這家飯店的工資待遇慢當地算比較好的，而且她也一直努力地工作。問她為什么要辭職不干，她說：“沒意思，干好干壞還不是一樣的嗎？”一語道破天機。這就是為什么我們胡許多的企業留不住好的員工，為什么員工流動率這么高，有的甚至超過30%的流動率！就像有的員工所說的“酒店付我很多的錢，我不在乎；可是當我把工作做得很好時，我希望上司能向我說聲謝謝，或者至少向我表示點什么，讓我知道他很重視我的存在”，“每當我把事情辦砸了，就會聽到上司的聲音，可是相反的，如果我把事情辦好了，我卻什么也聽不到”可見，獎勵是多么的重要！

其實，獎勵不一定用錢的。一個不重視獎勵的管理者，聽到有人告訴他獎勵下屬的重要時，就立刻反駁到：員工要的只是錢，只有加薪和升職這兩種直接與金錢有關的方法，才能影響員工的工作態度。

餐飲管理五常法-酒店管理的強心劑 2007-07-24 11:14

中餐業的管理歷來是經驗型管理，尤其是廚房管理更是誰當大師傅誰說了算。再加上從業人員流動頻繁、文化素質較低、缺乏管理意識，即使是一項通常很好的管理方法也很難貫徹到每一個操作崗位并長期堅持。

“五常法”的要義是：“工作常組織，天天常整頓，環境常清潔，事物常規范，人人常自律。” “常組織”是：判斷出完成工作所必需的物品并把它與非必需的物品分開，將必需品的數量降低到最低程度并把它放在一個方便的地方。(拋掉不需要的東西或回倉，按必需程度分層管理，單一便是最好。)“常整頓”是：采取合適的貯存方法和容器。研究提高效率方面的物品，先要決定物品的“名”和“家”。旨在用最短時間可以取得或放好物品。(所有東西都有一個清楚的標簽[名]和位置[家]，先進先出、左人右出，30秒內可取出及放回文件和物品。)“常清潔”是：清潔檢查和衛生程度是由整個組織所有成員一起來完成。每個人都有負責清潔、整理、檢查的范圍。(責任劃分，使清潔和檢查更容易，食品架離地15公分，清掃隱蔽地方，地面和整體環境保持光潔、，明亮、照人。)“常規范”是：以視覺、安全管理和標準化為重點。維持透明度、視覺管理及園林式環境，包括利用創意和全面視覺管理法，從而獲得和堅持規范化的條件，提高辦事效率。(視覺及顏色管理，透明度，故障P牌，“五常法”博物館。)“常自律”是：創造一個具有良好氛圍的工作場所，持續地、自律地執行上述“四常”要求，養成制訂和遵守規章制度的習慣。(每天收工前五分鐘“行五常”，編寫和遵守《員工“五常法”手冊》，定期“五常法”審核，百聞不如一見——示范單位的作用。)“五常法”看似簡單，卻蘊含著深刻的管理思想和企業文化。從以下傳統的管理觀念與“五常法”創新觀念抵達各自企業文化截然相反的“路線圖”中，可以看出兩者差異的焦點所在。

在這里，傳統的管理觀念是先由公司高層制訂管理制度，然后一層層下達指令，員工遵照執行，這種管理的通病是難以使員工心甘情愿地貫徹，很難長期堅持；“五常法”創新觀念則是建立在實行全員管理基礎上的，先讓員工從簡單的小事做起，一旦形成習慣后便能自覺地執行操作規范，而在執行“五常法”后員工能切身體會到工作環境的改善、工作壓力的減輕，因而愿意長期堅持下去。多家餐飲、酒店企業的實踐證明，“五常法”具有如下幾方面的優越性：

1、降低成本：

通過執行物料先進先出、設置物料庫存標準和控制量表的方法，使庫存保證不超過1～1.5天的量，大大減少由于一時找不到物品而重復采購的成本浪費，增加了流動資金，提高了資金周轉率。

2、提高效率：

將長期無用的物品或清除或歸倉，將有用的物品按使用量大小分高、中、低分別存放，所有物品有清楚的標簽，“有名有家”，保證需要的東西在30秒內找到。在設備上標明操作規程，維持透明度、視覺及顏色管理、故障P牌，即使該崗位員工離開，臨時換一個來也能準確操作，管理者與員工相對輕松許多。

3、提高衛生程度：

通過對店內所有范圍包括廚房天花、風口、隔油槽、油煙罩等死角的徹底清掃，使各處看來井井有條、光潔明亮，給顧客以信任感。

4、改善人際關系：

每一個崗位、區域都有專人負責，并將負責人的名字和照片貼在相應處，避免了責任不清、互相推諉的情況發生，且通過不斷鼓勵，增強員工榮譽感與上進心，即使主管與經理不在，員工也知道該怎么做和自己要負的責任，堅持每天收工前五分鐘行“五常”。

5、提高員工素質：

員工通過反復執行正確的操作而形成好的行為規范，養成講秩序、愛清潔、負責任的習慣，員工在不知不覺中將好的習慣帶到了家中、生活中，變得更加文明。

香港五常法協會、上海飲食業行業協會、上海天天漁港集團已簽署協議，確定上海飲食業行業協會為上海地區推廣“五常法”唯一授權機構，天天漁港集團為唯一示范餐館。在成功舉辦了三期“五常法”培訓班的基礎上，上海飲食業行業協會不久將舉辦第四期培訓班，培訓內容包搖邀請香港“五常法”創始人何廣明教授來滬講授五常管理理念與實施力法，邀請行業專家介紹餐飲業現場實務管理要點、餐飲業信息管理的內涵，以及上海餐飲業實施優質管理的目的、意義等，同時還組織學員觀看實施優質管理全過程錄像，參觀示范單位，感受實際運作人員現身說法，以及開展集體討論等。

此外，上海飲食業行業協會已決定爭取把“五常法”納人品牌餐飲企業的審核條件。實施步驟將以培訓為抓手，擴大試點，并制定相關審核辦法和認證體系，進而爭取各行政管理部門的認可，使之成為品牌餐飲企業的重要標志。

餐飲管理,餐飲加盟:我們有很多的朋友都問我有沒有這方面的信息.我找了一條供大家參考.加盟要求越高成功機會越大

加盟連鎖經營，對想創業的人而言，省去了找不到創業項目的煩惱，的確是一條成功的快捷方式。據一項調查顯示，日本零售業有８０％的獨立開店者第一年就關門大吉，能撐到第五年者只有８％；而連鎖店第一年就結束營業者僅有２０％，有７７％的連鎖店能存活到第五年，這個調查就證明“加盟一定比自行創業劃算。”

有競爭力的連鎖品牌由于發展前途較好，加盟要求自然也高。但要明白，加盟條件越嚴格的品牌往往有較完整的加盟制度以及較強大的財力與實力，反而較有能力保證加盟者獲利。正因為如此，越有信譽的連鎖企業，挑選加盟者時把關就越嚴謹。老三屆酒樓加盟連鎖總監吳明輝先生有在民間瓦缸餐飲連鎖（全國擁有124家店），小藍鯨飲食集團（全國百強餐飲連鎖企業，24家店），北京五洲飄揚飲食文化傳播集團等豐富的工作經驗。

現在連鎖企業很多，加上前幾年加盟店利潤可觀，使得有些新興的連鎖企業和加盟者都比較浮躁。一些創業者創業心切，只聽連鎖企業的一些宣傳資料就草率地簽約加盟，等到有糾紛才發現連鎖總部比自己的店面還小，甚至是一個空殼，根本沒有解決門店問題的能力和經驗。因此，加盟老三屆酒樓，歡迎您親自走一趟老三屆總部及老三屆酒樓武漢旗艦店、搜集第一手現場資料，非常必要。

目前，我國的連鎖加盟經營正處于高速發展階段，機會與風險并存，投資者既可能從中發掘出令人驚喜的金礦，也可能掉進險惡的陷阱。

如何選擇一家優良的餐飲連鎖特許商，成了欲加盟餐飲業連鎖店的中小投資創業者的成敗關鍵。

武漢廚師俱樂部餐飲策劃與武漢老三屆集團合作優良的餐飲連鎖特許投資方案，具有組織合理、職能清晰、科學高效的經營管理組織，使各連鎖店能高效運轉。具體可從以下方面評價：有健全的財務管理系統，完善的人力資源管理體系，新產品研發與創新能力，完善的物流配送系統，整體營運管理與督導體系，以及先進、科學、標準化且可復制的產品生產管理支持體系等。

第二篇：餐廳失敗、超值服務各十項案例

餐廳失敗、超值服務各十項案例

餐飲業屬于服務業，其最基本的特征是服務，即餐廳向所有的顧客提供最為優質的服務。服務質量對餐廳的聲譽、客源和經濟效益產生重大影響，可以說服務質量的好壞決定了餐廳的前途與命運，是決定餐廳能否長久生存和艱苦發展的關鍵。

一家在經營上獲得成功的餐廳，除了管理水平高、地理位置好、就餐環境優美、經營規模適度、經營策略靈活、食品飲料適銷對路等因素外，更重要的是看該餐廳的服務質量的優劣。因此，必須強化提供優質餐飲服務的理念，保證每位服務員都能真正認識到餐飲服務的重要性。

現給廣大餐飲行業朋友分享餐飲服務中的失敗和成功的案例，從中找到解決問題的有效方法。

失敗服務十項案例

01．某餐廳內，一桌客人正在用餐，值臺服務員在為客人上了基圍蝦后，又按常規給客人端上了洗水盅。服務人員并沒有告訴客人水的用途，只說了一句：“先生，請用”后就離開了。一位客人見水上飄著幾朵菊花，以為這是菊花茶，便一飲而盡。當客人們正在為這位客人解釋時，被正在上菜的服務員聽到了，服務員禁不住笑出了聲，使此位客人弄了個大紅臉。

02．幾位客人在餐廳用餐，結賬時，值臺服務員拿著賬單走到餐桌旁，只是簡單地對客人說：“先生，二百五。”客人聽到這句話很不高興，便提醒服務員說：“是不是算錯了？”服務員快速核實后，再次向客人說：“沒錯，是二百五。”這讓客人生氣了，便向餐廳經理投訴。

03．某高級酒店的西餐廳里，一位客人正在宴請朋友，當濃湯上來后，這位客人嘗了一下。對服務員說，自己是吃西餐的行家，能夠嘗出來這個湯味不正，而且不熱，要求重做。服務員向客人道了歉，把湯拿回廚房。過了一會兒，把湯重又端了上來，廚師長跟在身邊。當客人對重做的湯表示滿意時，冷不防廚師長說出一席話：“老實告訴你，這就是你剛才嘗過的湯，只不過稍稍熱了熱。可見你根本不懂西餐，是個十足的外行！”客人大怒。

04．有兩人位客人在某大城市的國際機場內的高級餐廳里就餐。只見餐廳內杯盤狼藉，叫了半天服務員才慢慢走來收拾。客人問她有什么飲料，服務員就連珠炮似地一下報出七八種，聽都來不及聽。然后客人只見服務員們在聊天，卻再沒有人問他們需要什么服務。客人等了半小時后，才問服務員，怎么沒有人為他們服務。不料服務員卻說：“你們為什么不舉手？不舉手我們怎么知道你們需要服務？”客人只能憤然投訴后離去。

05．幾位來自廣東的客人到另一個城市的酒店里就餐。拿上菜單后，客人發現，湯的計價單位是“盅”，廣州人愛喝湯，請服務員改為大碗湯，服務員回答說：“不行，這里規定是一盅一盅賣的。”正巧，這里的經理是客人認識的，才改為大碗湯。但客人不客氣地批評說：“如果是不認識的客人來，是不是也能上大碗湯？”

06．某餐廳來了一撥客人，點完菜后，又點了兩瓶啤酒。其中有一位女客人說她不能喝酒，又轉身問服務員啤酒多少度？服務員說不上來，說：“我給您拿一瓶來看看。”她拿來一瓶啤酒，邊走邊看，上面寫著11度的字樣，來到客人跟前，就說啤酒是11度。女客人說，度數太高，她不要了。但另一位男客人說：“哪有這么高的啤酒？”他拿過來一看，才知道，11度指的是麥芽汁的度數，而啤酒是3.5度。服務員非常尷尬。

07．在某星級酒店的中餐廳里，有一桌客人沒有交費就走了，結果跑賬100多元。使在這兒服務的三位服務員都很著急。這時，領班走了過來，知道了這事，當即決定將跑單的100多元平攤到其它的許多桌客人的賬上，把這100多元擺平了。還告訴三個人，以后誰也別提這事。

08．某中餐廳門前，站著一位端莊的引位小姐，她面帶微笑，時而熱情地引客人入廳，時而熱情地與就餐完畢的客人話別。這時，來了一位小姐，引位小姐馬上上前打招呼：“小姐，您好！請問您幾位？”那位小姐馬上不高興地說：“你什么態度？管我幾位？查戶口啊？”引位小姐很奇怪，不知自己說錯了什么。后來她才懂得，獨身客人本來就有孤獨的感覺，她的問話強化了她的這種感覺。使她不滿。

09．某餐廳正在營業，一位客人點了一只龍蝦。龍蝦做好上桌后，客人指著龍蝦問道：“上次我在這兒吃的龍蝦是白色的，為什么今天變成了粉色的？是不是不新鮮呀？”服務員回答：“不是的，先生。龍蝦肉顏色不同主要是品種不同。”客人又問：“你們這供應的不都是澳洲龍蝦嗎？”服務員答道：“人還有黑白呢，何況龍蝦？”客人對這個回答很不滿意。

10．一位香港客人到一家餐廳吃飯，他對服務員說，他有急事，要一份快餐炒飯就行。服務員馬上開單，然后送到了廚房，廚師正在忙著炒菜，服務員就把這張單子用一個碗壓住，并告訴廚師趕快做。但等了二十多分鐘也沒有見到他的炒飯上來。被這位極度不滿的客人告到了經理處。經理聽了他的投訴，馬上到廚房去催，可是翻遍了所有的地方也沒見到單子，最后終于在地上找

到了已經弄臟了的單子，才最終給客人上了一份遲到的炒飯。

超值服務十項案例

01．一天，一個由32位臺灣老人組成的旅游團來到某高星級飯店，要求要嘗一嘗地道的家鄉菜。可是，飯店管理人員并不知道他們到底要吃哪兒的菜，喜歡什么口味，有什么特殊要求等等。于是，飯店經理一連打了十幾個電話，終于了解到這批臺灣老人入住的酒店，通過與那家酒店聯系，通過傳真要到這些客人在這個城市所有用過餐的菜單，掌握了許多非常有價值的信息。并了解到這些客人都是從浙江寧波去臺灣的。當服務員為客人們送上一桌地道的寧波菜時，老人們仿佛孩童一般地歡呼起來。不一會兒，這些菜就被一掃而光，老人們非常滿意。他們說，這是他們到大陸后吃到的最香、最滿意、最開心的一頓飯，并向飯店表示誠摯的感謝。

02．一天晚上九點鐘了，某餐廳的廚師與服務員都已下班，值班電話忽然響起，原來本來訂在晚上七點用餐的客人因種種原因，到現在才突然到來。值班經理馬上表示，客人的要求就是命令，一定要讓客人吃好這頓飯。他從其它部門找到幾個服務員，馬上開始行動，擺好臺，做好開餐前的準備，又趕快聯系到廚師。二十分鐘后，正當客人進入餐廳，餐廳內已是燈火輝煌，美味可口的飯菜有條不紊地開始上桌了，客人們非常滿意。

03．某餐廳接待一位從臺灣來的客人，飯中，上了一道“鹽水蝦”，這位臺灣客人突然提出要讓服務員替他剝蝦殼。在餐飲服務程序中并沒有這一項服務項目，但服務員小姐還是答應了客人的請求，小心細致地用公共刀筷為客人剝蝦，剝好后，又切成大小均勻的小塊，送到客人面前，并說了一句：“希望您滿意！” 臺灣客人很高興。

04．一家入住北京某飯店的外國客人，妻子是全身癱瘓的殘疾人，由于旅途疲勞，不肯吃飯，使當丈夫的十分發愁。中餐廳的一位服務員知道后，主動走來，接過飯碗，一邊用英語鼓勵著客人，一邊耐心地為她喂飯，終于，客人張開了嘴巴，一點點地把飯吃了下去。這情景讓這家外國友人十分感動。

05．某西餐廳里正值晚餐時間，賓朋滿座，幾位琴師在現場演奏出一曲曲優美動人的樂曲。這時，一個服務員在服務期間，看到一桌客人正在交談，小姐的話語傳到服務員的耳朵里：“我現在特別想聽用鋼琴和小提琴演奏的《愛相隨》。”服務員馬上走到琴師跟前，說明了情況，忽然，一曲悠揚的《愛相隨》響起，讓那位小姐吃驚極了，當她看到服務員微笑的面孔時，明白了，十分感動。

06．這天午餐時間，某餐廳里座無虛席。這時一位客人招呼服務員：“小姐，請給我倒一杯白開水好嗎？”服務員迅速地到廚房里倒了一杯白開水，為客人送到餐桌上。這位客人隨即從口袋里拿出一包藥，又摸了摸水杯，皺了皺眉頭，服務員發現了客人的細微動作，立即詢問客人：“給您杯里加些冰塊兒降溫好嗎？”客人高興地說：“太好了，謝謝你！”放入冰塊后，水溫降了下來，客人及時吃了藥。臨走時，客人給飯店寫了封表揚信，表揚了這位服務員。

07．某飯店有一位來自日本的長住客人，他平時表情嚴肅，心情總是很沉重的樣子，只是他每天按時到飯店的餐廳里吃自助餐。一天，當他正在吃飯時，忽然餐廳的燈光略微暗了一些，客人聽到了一曲熟悉的本國的音樂聲，同時，餐廳里出現了幾位身著日本和服的女孩子在翩翩起舞，一位女主持人用甜美的聲音說，今天是這位日本客人的生日，向他表示祝賀。接著，又向他送上了一束鮮花。這位日本客人十分感動，他的思鄉情緒得到了緩解。

08．一天中午，某高級餐廳來了一位老先生，這位老先生自己找了一個不顯眼的角落坐下來，對服務員說：“不用點菜了，給我一份面條就行。”服務員仍然微笑著為他服務，同時給他送來了免費茶水。當天晚上，又是這位老先生再次來到這個餐廳，還在老位置上坐下，又點了一份面條，服務員同樣為他提供了滿意的服務。吃完了飯，老人滿意地對餐廳經理說：“我要給我侄子訂十八桌婚宴，標準要高一些，這些天我到幾家高擋餐廳看了看，就數這里服務好，決定就在這兒訂了！”服務員一聽，真是喜出望外。

09．某飯店餐廳接到客人的要求，要求預定一桌高標準的宴席，同時特別要求要有龍蝦，餐飲部經理接到通知后，立即讓采購員去采購。誰知他跑遍了幾家菜市場，也沒有買到。正當他們焦急之時，他得到了一條信息，鄰縣的市場上有龍蝦。這時已是晚上六點半了，他們飛速地奔赴鄰縣，當他們拿著新鮮的龍蝦匆匆趕回飯店時，時間已是七點多了。客人即將到了。當客人走進餐廳之時，一切都已準備就緒。客人如愿吃到了龍蝦。

10．某飯店接待一個非常重要的會議。會議期間，客人們發現了一個現象：從開會的第二天開始，每個房間的水果各不相同，不禁有些好奇。原來，為了使這個會議圓滿成功，飯店從各方面收集信息，了解客人的不同喜好。因此給每個房間的水果也是根據不同客人的不同喜好來決定的。讓客人感到非常驚喜。

綠滿家專家點評及溫馨提醒：

1、本資料適用于餐飲企業給員工進行服務意識培訓中，使用的正反案例；

2、提醒，從失敗中找到原因，從成功中獲取經驗。在服務過程中，服務技能、技巧以及整體的服務水平和應對能力體現了餐廳的形象；

3、通過失敗和成功案例的分享，能看出服務也同樣的影響了餐廳的經濟效益，可想而知，在失敗案例的消費者們，一定不會再次惠顧。

第三篇：失敗案例

失敗案例

1997年的6月，A是警衛隊本市機械工業生產不景氣的狀況十分重視，他們決定采取緊急措施，調整該局的領導班子，加強領導力量。原來的領導班子成員，有的調出，有的退居二線，新的領導班子中的主要領導——局長和副局長都是新調進來的，他們都很年輕，有較高的學歷和豐富的管理經驗。新的領導班子組建后，打假工作熱情都很高。新舊領導交班時，兩位局長請幾位前任領導較全面、認真地介紹了情況。在繼續深入調查的基礎上，局黨委就下一步工作應該如何開展形成了一個基本意見。在幾天后的中層干部大會上，局長發表了熱情洋溢地講話。他的講話得到大家的贊許。

之后，新領導開始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基層調查、了解情況，掌握第一手資料。有時他在下屬工廠一呆就是一天，和工人師傅們廣泛接觸。他還提出領導要提早上班，推遲下班，檢查工人的工作情況，但大家認為這是不能長久實行的。

第二，他從調查中了解到有些廠生產上不去是因為缺少某些原料，局長利用自己在其他市的關系，尋找辦法。有人統計，僅10月份，局長就出了4趟差。

第三，他最關心的十五年遠景規劃的實現，為了這個目標，他常帶隊到外地考察并形容自己“睡不好覺，常吃剩飯，衣服一個月一洗”。

在年終會上，兩位副局長談了對局長的看法。一位說：“我們不能很好地理解領導的意圖，局長很少在辦公室，我們有事找他商量，常常要跟蹤追擊，可是我們哪有局長的小汽車跑得快啊！”另一位說：“局長常在外考察，交待我們幫他把生產抓一下，可是具體抓什么，怎么抓，抓到什么程度都沒有交代，我們無從下手啊！”上級把這些看法轉達給了局長，局長卻說：“這兩位副局長不得力。雖然他們人不錯，但缺乏干勁。”兩位副局長知道局長的評價后，工作上也心灰意冷了。

一年過去了，機械工業生產的形式非但沒有好轉，反而虧損了3.8億，比上年同期多0.8億。

案例分析：

1.局長領導方式存在的問題是：局長采取的是自由放任式領導方式。這種領導方式不注意權力和規章制度、紀律的作用，多下屬采取自由放任的態度，容易出現混亂和時空的狀況。另一方面，局長又采取事必躬親的工作方式，在處理問題時沒有輕重緩急之分，沒有掌握提綱挈領和“彈鋼琴”的工作原則，使得重要問題得不到解決，次要問題太過牽扯工作精力。另外，局長在授權時太過模糊，沒有明確界定，下屬并沒有得到自主的決策權力，不敢行使職責。

2.要調動兩位副局長的積極性，就要了解領導激勵下屬的藝術。一個完善的領導激勵行為要包括以下幾個方面：洞察需要、明確動機、滿足需要、激勵機制與反饋機制、約束機 制相互補充。具體到案例中，兩位副局長最需要的是工作的成就感與領導的肯定與鼓勵，也可以說是馬斯洛需求層次中的尊重的需求和自我實現的需求。所以，局長在授權時要規定目

標，權責一致，并在言語上多做鼓勵，讓他們明確自己的任務、職責和權力，放心大膽、踏踏實實地工作

3.從這個案例中，可以發現領導體制的一些弊端：領導權力關系運轉不順，在授權、分權問題上糾纏不清；領導工作方法落后，許多領導者掌握不了領導理論和方法，還是用傳 統的家長制那一套；領導程序缺漏，領導活動主要表現為決策、用人、指揮、協調、控制等，所有這些活動都應該遵循一定的程序，否則就會出現失誤，這種情況依然普遍。針對這些情況，在領導體制改革中，要做到：建立合理、協調的領導權力運轉體系，克服過分集權情況；明確領導職能、實現領導職能轉變；領導體制應該科學化、法制化。

成功案例—馬云與阿里巴巴

馬云1988年畢業于杭州師范學院英語專業，之后任教于杭州電子工學院。1995年，在出訪美國時首次接觸到因特網，回國后創辦網站“中國黃頁”。1997年，加入中國外經貿部，負責開發其官方站點及中國產品網上交易市場。1999年，正式辭去公職，創辦阿里巴巴網站，開拓電子商務應用，尤其是B2B業務。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B網站之一。阿里巴巴網站的成功，使馬云多次獲邀到全球著名高等學府講學，當中包括賓夕法尼亞大學的沃頓商學院、麻省理工、哈佛大學等。

1988年-1995年 杭州電子工學院英文及國際貿易講師；

1995年-1997年 創辦中國第一家互聯網商業信息發布網站“中國黃頁”；

1997年-1999年 加盟外經貿部中國國際電子商務中心，開發外經貿部官方站點及網上中國商品交易市場；

1999年至今 創辦阿里巴巴網站，并迅速成為全球最大B2B電子商務平臺，目前已成亞洲最大個人拍賣網站；

2003年 創辦獨立的第三方電子支付平臺，目前在中國市場位居第一。

2005年 和全球最大門戶網站雅虎戰略合作，兼并其在華所有資產，阿里巴巴因此成為中國最大互聯網公司。

2006年至今 成為央視二套《贏在中國》最有特色，最受影響的評委，還用中國雅虎和阿里巴巴 為《贏在中國》官方網站提供平臺。《贏在中國》主辦人：王利芬

2007年8月推出了以網絡廣告為贏收項目的營銷平臺“阿里媽媽”。

阿里巴巴以支付的低端門襤吸引了大量的中小站長加入.2008年 阿里巴巴實行廣告三包政策,再次掀起波浪

馬云是最早在中國開拓電子商務應用并堅守互聯網領域的企業家，他和他的團隊創造了中國互聯網商務眾多第一：開辦中國第一個互聯網商業網站——“中國黃頁”，提出并實踐面向中小企業的B2B電子商務模式，為互聯網商務應用播下最初的火種；他在中國網站全面推行“誠信通”計劃，開創全球首個企業間網上信用商務平臺；他發起并策劃了著名的“西湖論劍”大會，并使之成為中國互聯網最大的盛會。

馬云率領他的阿里巴巴運營團隊匯聚了來自全球220個國家和地區的1000多萬注冊網商，每天提供超過810萬條商業信息，成為全球國際貿易領域最大、最活躍的網上市場和商人社區。

馬云創立的阿里巴巴被國內外媒體、硅谷和國外風險投資家譽為與 Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互聯網商務流派代表之一。它的成立推動了中國商業信用的建立，在激烈的國際競爭中為中小企業創造了無限機會，“讓天下沒有難做的生意”。

馬云創辦的個人拍賣網站淘寶網，成功走出了一條中國本土化的獨特道路，從2005年第一季度開始成為亞洲最大的個人拍賣網站。

馬云是中國大陸第一位登上美國權威財經雜志《福布斯》封面的企業家；2002年5月，成為日本最大財經雜志《日經》的封面人物；2000 年 10 月，被“世界經濟論壇”評為 2001 年全球 100 位“未來領袖”之一；美國亞洲商業協會評選他為2001“商業領袖”；2004年12月，榮獲CCTV十大經濟人物獎。

馬云是最早在中國開拓電子商務應用并堅守在互聯網領域的企業家，他和他的團隊創造了中國互聯網商務眾多第一。他開辦中國第一個互聯網商業網站，他提出并實踐面向亞洲中小企業的B2B電子商務模式，他于2002年3月10日起在中國網站全面推行“誠信通”計劃，從而在全球首創企業間網上信用商務平臺，他發起并策劃了著名的“西湖論劍”大會，使之成為青年企業家交流與成長的平臺。2002年成為杭州市政協委員。

哈佛大學兩次將他和阿里巴巴經營管理的實踐收錄為MBA案例。在2002年1月發布的阿里巴巴第二份MBA管理案例，哈佛引用了馬云對阿里巴巴的核心價值的闡述，“馬云認為阿里巴巴的價值不在于每天的瀏覽量是多少，而在于能否給客戶帶來價值。”以此來表明對阿里巴巴迅速發展的認可。

截至2003年5月，阿里巴巴會聚了來自220個國家和地區的200多萬注冊商人會員，每天向全球各地企業及商家提供150多萬條商業供求信息，是全球國際貿易領域內最大、最活躍的網上市場和商人社區，是全球B2B電子商務的著名品牌。

WTO首任總干事薩瑟蘭出任阿里巴巴顧問，美國商務部、日本經濟產業省、歐洲中小企業聯合會等政府和民間機構均向本地企業推薦阿里巴巴。

阿里巴巴兩次被美國權威財經雜志《福布斯》選為全球最佳B2B站點之一，多次被相關機構評為全球最受歡迎的B2B網站、中國商務類優秀網站、中國百家優秀網站、中國最佳貿易網。從阿里巴巴成立至今，全球十幾種語言400多家著名新聞傳媒對阿里巴巴的追蹤報道從未間斷，被傳媒界譽為“真正的世界級品牌”。

第四篇：失敗案例

“留學生刺母案”背后的隱痛

一位高高興興到上海浦東國際機場迎接兒子的母親被連刺數刀，倒在了血泊之中。傷害她的不是別人，正是剛從日本回來的留學生兒子。當警察及時趕到，冰冷的手銬銬上了兒子的雙手，母親疼痛的不僅僅是身體，還有一顆破碎的心。

伴隨著這起“留學生刺母案”的發生，青少年心理問題再度成為社會關注的焦點。

獨處異鄉、遠離親情，缺乏心理疏導和溝通??案件背后折射出一些青少年“生命不能承受之輕”的隱痛。

這起案件中的旅日學生為何要用水果刀連刺母親？他的內心究竟有著怎樣的痛苦與掙扎？此案帶給青少年心理教育怎樣的啟示？記者就此展開了調查。

一聽“沒有錢”拔刀刺母

記者從上海警方獲悉，3月31日，“80后”上海青年汪某搭乘航班從日本起飛，于當晚8時半左右抵達上海浦東國際機場航站樓。出站后不久，該留學生就與前來接機的母親顧某發生了激烈爭執。爭執時，汪某從日本帶回的托運行李中拔出水果刀，向母親連刺數刀，致其當場昏迷。案發后，民警迅速將汪某抓獲，母親顧某則被送往浦東新區人民醫院救治。目前，犯罪嫌疑人汪某已被機場警方刑事拘留。汪某為何要把尖刀刺向母親？警方發布消息稱：母子倆

因學費問題發生爭執。在看守所的汪某則這樣描述事發過程：“機場見面時，她說沒有錢，甚至說‘不可能給你錢，要錢的話就只有一條命了’這種話，我腦子一下子一片空白，沖上去就用刀刺了她。”

在上海市浦東新區人民醫院的病房里，記者見到了被刺傷的顧女士，關于當時細節她已不愿再回憶，做完檢查后便匆匆返回病房，一言不發地用白色被單蒙住了頭。同屋的病友告訴記者，時常聽到顧女士偷偷哭泣，有時候她一夜都無法入眠。而顧女士的家屬則說，兒子的刀不僅刺傷了顧女士的身體，更加刺痛了她的心。

據顧女士的妹夫介紹，顧女士的兒子汪某已經留學日本五年，每年花費都要幾十萬元。不少學費都是向親朋好友借的。

凸顯部分留學生心理危機

母親含辛茹苦，逆子拔刀相向，這起“留學生刺母案”引起了社會各界的關注。2009年畢業于日本名古屋大學的劉翰林告訴記者，發生這樣的事情不僅是這位學生個人與家庭的不幸，也給很多青少年及其家長敲響了警鐘。劉翰林覺得，年輕人缺乏生活經驗和自我調控能力，當內心的壓抑長期得不到釋放，積累到一定程度后爆發出來，后果就往往不堪設想。這一點，在一些孤身留學的海外學生身上表現得尤為典型。

劉翰林之所以有這樣的判斷，與他的親身經歷密不可分。高中時，他就跟隨父親離開了上海，到日本東京的寄宿制中學就讀。“父親在一家化工企業上班，工作非常忙碌，周末也很少有時間陪我。我在日本的學習生活都不習慣，感覺那里的社會文化氛圍與我格格不入，后來因為一些事情被同學排擠，性格就變得孤僻起來，甚至患上了輕度抑郁癥。”后來劉翰林被母親接回了國內，通過一定時間的治療才得以恢復。

“留學低齡化”問題需重視

一些專家認為，隨著海外教育市場的放開，當前我國青少年出現了“留學低齡化”的傾向，更容易引發問題。上海社會科學院青少年研究所所長楊雄說：“有些小留學生ＧＲＥ、托福考得好，但怎么與同學老師相處，怎么融入西方社會，心理上都沒有做好準備。”

楊雄表示，完整的教育由家庭教育、學校教育、社會教育三方面因素疊加而成，無論哪一方面缺失，都會影響孩子的心理健康。“就家庭教育來說，現在的家長往往將‘分數’或‘名牌大學’作為衡量孩子是否成功的標準，忽視了對其人格塑造和心理養成的教育。”

同時，學校長期以來偏重應試教育，導致一些孩子只會死讀書，獨立生活的技能、克服困難的能力都比較差，更加不懂得身心和諧、自我情緒管理。學校‘分數’指揮棒的壓

力放大到了社會，下沉到了家庭，才使孩子的精神走向極端，幾近崩潰，這值得我們反思。”

上海市精神衛生中心副院長謝斌表示，此案中留學生汪某是否存在精神疾病仍需等待司法鑒定結果出來后才能確定，但就已經披露的案情而言，這名學生可能存在調試心態、控制情緒等方面的心理障礙。

第五篇：網絡營銷失敗案例

網絡營銷失敗案例

一、Webvan

簡介： 這是一家美國的網上雜貨零售商，曾經一度非常著名。當時，Webvan一度雄心勃勃，開支巨大，而且其管理團隊也都是非常著名的人物。

發展狀況

Webvan斥資10億美元建設先進的倉庫，但這并不能迅速帶來回報。再加上其它一些充滿疑問的業務決策（例如，在它的CEO辭職時，還可終生獲得每年37.5萬美元的收入），Webvan在2001年宣布破產。

現在狀況

Webvan.com網站現在仍然出售各種雜貨，但只限于非鮮活產品，是亞馬遜商業帝國的一個部分。亞馬遜在美國還有個專門出售鮮活產品的網站Amazon Fresh。

這家電子商務網站在兩年多時間總計虧損超過12億美元。據估算，包括市場費用與折舊，Webvan平均每單虧損130美元。

曾有投資者問Webvan發起人Louis Borders：“你是否想過Webvan會成為一家有10億美元規模的企業？”

他回答說：“沒有，要么能賺100億美元，要么一分沒有。”

Borders說這話時是有底氣的。1999年，Webvan最初的投資者包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎，初期投資就高達1.2億美元。Webvan的商業模式似乎很簡單，用戶在網上訂雜貨，用公司的自有物流體系配送到戶。不過，Webvan給自己的定位可不是一家雜貨店，而是一家.com公司，目標是為用戶提供各種各樣的產品，包括書籍、食品，甚至電子設備產品，然后送到消費者的門口。

Webvan起初的名字是Oasis，是一家食品店，還曾計劃開商店賣咖啡、水果汁和百吉餅。后來它改名為Intelligent Systems for Retail(零售商的智能系統)，較早地將實體店與網絡業務相結合。由于網上商店不用像傳統商店那樣使用非常集中的倉庫，因此可以減少很多雇員，節約成本，而成本節約帶來的紅利很有可能傳遞給消費者。同時，這種方式不需要投入昂貴的實體資產和其他花費，因此預計有良好的發展。這吸引了風險投資的目光。當風險投資進入后，它的傳統企業的特質逐漸褪去，成為當年耀眼的電子商務公司。

由于看好Webvan，George Shaheen于1999年毅然拋棄年薪400萬美元的職位，來到Webvan就任公司CEO。他在1999年底告訴《福布斯》雜志，Webvan將為在經濟中所占比重最大的消費品行業制定規則。他要在短時間內將公司做大做快，在一個“贏者通吃”的游戲中成為勝者。

Webvan認為，開展網上零售業務的一個關鍵環節是建立完善的配送體系。這個體系一旦建立起來，消費者就會接踵而至，公司可以以較低的價格向消費者提供豐富的商品和良好的服務。因此，Webvan努力開發一套高度自動化的物流配送系統，公司80個軟件編程人員

設計了自動的、互相關聯的專有系統，來追蹤訂單在食品雜貨店各個部分和發送過程中的情況。Webvan建立了一系列大型倉儲場所，公司還建立了自己的運輸部門，購置了一大批安裝有GPS的送貨卡車，司機在復雜的路況下也不會迷路。同時，這些貨車都不需要在任何方向行駛超過l0英里的路程，因為系統已經設計好用時最短的路線。

顯然，打造這一切需要龐大的資金投入，而且要持續不斷。有時，負責任的公司中層管理人員會向管理層提出對成本太高的擔憂，管理層總是告訴他們別擔心錢：“你需要多少，Webvan都能弄來。”

曾提出“要么發家，要么回家”這一因特網投資理念的Beirne當時稱：“Webvan可以建立一個比其他業內公司發展更迅猛的企業。為了得到資金，它必須比其他公司更勝一籌，建立起一個品牌，并向投資者做出大的承諾。另外，Webvan也擔心，如果它不搶先向前，其競爭對手就要捷足先登了。”

Webvan曾應美國證券管理委員會的要求一度延期上市，但公司初期投資者中不乏資本運作領域的大鱷，因此上市不成問題。

1999年11月，Webvan上市。上市第一天，Webvan股票發行價為15美元，一度沖高到34美元，公司最高市值達到76億美元，成功融資近4億美元。Webvan受到了市場的追捧，雖然它1999年上半年的收入僅為39.5萬美元，而且虧損達3510萬美元。

2000年，.com重燒錢輕賺錢的局面達到高潮，《中國計算機報》當年的封面報道對此現象進行了剖析

大眾對這家公司前景看好，眼前的虧損似乎不算什么。時為Webvan銷售代表的Rick Choroski說：“我感覺自己好像是個明星，見人就說我在Webvan工作，而人們也都熱情地與我談論它。在我去那兒工作之前，就購買了2500股Webvan股票。我想我就要發了。”蘿卜快了不洗泥

“我曾經看到公司一天之內扔掉兩到三貨柜的食品。天哪，那里面有頂級蝦和蟹，還有牛排。”曾是Webvan一名司機的Seth Johal嘆息說。而那些可以在常溫下保存的東西，如罐頭、紙巾，由于放得過久而賣不出去，不得不送給公司所在地的慈善團體。

上市后，Webvan利用充沛的資金建了一個超過3萬平方米的倉庫，總長超過5英里的傳送帶鋪設其中，當時其高自動化分發中心被人喻為藝術宮殿。Webvan隨后迅速將業務擴展到美國8個地區，其提供的商品平均價格比超市低5%，而且50美元以上的訂單可免運費。一切似乎按照預設的軌道在運行，但問題出現了。Webvan在規劃建設奧克蘭倉庫時，是按照每日處理訂單超過8000份設計的，但實際的情況是，這個倉庫每天只能勉強處理2200～2400張訂單。而且，當信息系統出現問題時，能處理完的訂單更少，有時甚至整個系統癱瘓，所有工作都不得不停頓下來。機械故障也時有發生，如傳送帶停止運轉或者亂轉，這時工作秩序就被打亂，無論是取貨還是包裝貨品，效率都非常低。

倉庫出現問題后，有些大宗貨物要晚數小時才能送達，而且有時會忙中出錯，漏掉一些訂單。有時候運貨卡車已開走了，一些小型物品才從倉庫里姍姍來遲。員工調侃地稱之為“絕望的、遲到的小貨包”。可見，Webvan所宣揚的在一小時內送達訂單的承諾幾乎淪為空談。送貨的公司員工不得不一遍又一遍地向消費者解釋為什么系統會出問題。讓Webvan聊以自慰的是，公司還是擁有許多忠誠的顧客，對此予以諒解。

而公司呼叫中心的員工很難了解倉庫里所發生的這一切。但當他們拿著長長的客戶名單，挨個告知他們缺貨或延期送貨消息時，客戶的咆哮讓他們感覺到巨大的壓力。為了安撫這些客戶，Webvan會為這些客戶提供25美元的優惠券。一般來說，這個辦法很管用。每位客戶服務代表都有送出優惠券的權利，且無需經上司的審核批準。有一段時間，客戶服務代表可以發出的優惠券數量竟然沒有受到限制，想發多少就是多少。在系統出現問題時，客戶服務代表為了減緩來自客戶的壓力，通常在手忙腳亂之際狂發一氣。當時，每出現一次系統問題，每個客戶代表會發出去300～500美元的優惠券。客服中心有30名客服代表輪流工作，因此每天發出去的優惠券數量巨大，給公司帶來驚人的經營損耗。由于Webvan的“大方”，呼叫中心的客服代表懷疑有些消費者涉嫌采用欺騙手段來領取優惠券，但公司的系統比較紊亂，無法甄別這些投訴的真偽。

Webvan標榜自己的貨物齊全，但是其倉庫里經常沒有奶酪、蘋果，肉的儲量也達不到標準，香蕉好像從來沒有熟的。公司一位銷售代表后來回憶說，為了滿足一些大一點的客戶的訂單要求，他甚至不得不親自跑到附近的超市、雜貨店采購。當然，在進入別的超市之前，他會取下胸前自己引以為傲的Webvan徽標。買好商品后，他會取下原來超市的標簽，換上Webvan的包裝，再給客戶送過去。由于Webvan標榜自己的商品會比超市價格便宜，這意味著這樣的舉動純粹是賠本賺吆喝。

在底層員工看來，公司管理層似乎得了失憶癥，對這些頻頻發生的事情視而不見，反而開足馬力，忙于擴張市場。

吃掉最大的競爭對手

“Webvan可以通過積極的擴張超過它現有的競爭對手。在互聯網經濟中，首先需要規模，其次才需要市場。”時任Webvan公司董事長Louis Borders這樣認為。

在資本市場，Webvan是個幸運兒。在它上市不到半年后，2000年4月，互聯網泡沫崩裂，股市開始坍塌，而手上不缺錢的Webvan似乎能夠比別的競爭對手更好地度過這個互聯網的冬天。

但飛速發展的Webvan不想停下自己的腳步。2000年的夏季，Webvan在風聲鶴唳中收購它最大的競爭對手HomeGrocer。與此同時，包括Streamline在內的多家電子商務公司相繼關張，Webvan面臨的形勢似乎看好。Webvan宣稱，合并后的公司準備在年底擴展到全美13個主要城市地區，而當時兩個公司合起來才覆蓋了其中的9個。

Webvan員工的薪酬水平本來很高，但是購并完成后的幾個月里，Webvan在外部裁員減薪的背景下，繼續給員工加薪。本來就人浮于事的Webvan甚至讓兩邊的職員做同樣的工作，許多人幾乎無事可做。

在購并完成后的一次會議上，5名Webvan的雇員介紹了自己的工作和責任。前

Homegrocer的配送經理Smith驚訝地說：“(在Homegrocer)我一個人可以做你們五個人的工作。”

HomeGrocer也是一家燒錢的.com公司，但比Webvan樸實，其業務運作基于較便宜但自動化程度不太高的倉儲系統，雖然比較符合當時的市場需求，但不符合華爾街的口味。資本的力量推動Webvan并購了HomeGrocer。

Webvan的高管后來回憶說，HomeGrocer花費1000萬美元建造的倉儲設施，確實比

Webvan花費3500萬美元所建造的系統要聰明得多。但2001年1月，Webvan并不這樣認為，經過并購后4個月的整合，Webvan打算讓HomeGrocer全面采用自己的“先進”系統。這也是Webvan并購HomeGrocer后向華爾街兌現承諾的第一步。按照計劃，HomeGrocer在圣地亞哥的商店首先采用Webvan的系統，但切換時問題頻出：一些消費者因技術錯誤被拒之門外，還有一些消費者因不熟悉網站而延遲訂貨。平臺切換完成后，圣地亞哥地區的客戶群萎縮了，原來的訂單是每天700份，后來變為300份。

這顯然是個危險的信號。Webvan應當停下來反思，但是它卻繼續將美國其他城市的HomeGrocer的系統切換為Webvan的系統。當時HomeGrocer在這些地區已看到了盈利的曙光，其中一個地區已出現了歷史性突破，實現盈利。但切換到Webvan的平臺后，訂單下降了10%～30%，所有地區的業務全部變為虧損。

落幕前的陰謀與欺騙？

2001年7月9日，在加州奧克蘭Webvan上班的員工驚訝地發現自己的商店被粗鐵鏈緊鎖。大家駐足圍觀，竊竊私語。送貨的卡車也滯留在商店門口。有些員工和供貨商急切想進入商店，被商店的保安粗暴地驅散。

不祥的征兆在前一天已顯露出來。那是一個周末，Webvan在其網站上寫道：“很抱歉，我們的網站正在升級，暫時不能使用，但很快會恢復。”

Webvan似乎沒有向公眾說實話，更沒有向公眾透露公司近來的窘境。

公司完成合并后，管理層意識到問題的嚴重性，暫停了三年之內進軍26個城市的計劃，投資3500萬美元在馬里蘭州及新澤西州建成的倉庫沒有投入運營。公司認識到不停地為網站增加新功能，不如穩定那些已經有的系統。公司編程人員把開發未來廚房系統的計劃擱置起來，把精力集中在建立和完善可提高當前銷售量的電子優惠券系統。Webvan還通過對75美元以下的訂單加收4.95美元送貨費的方法來削減成本。

Webvan美國西海岸兩個辦公地點的資產被轉手，公司還開始拍賣資產。拍賣的物品包括了200多輛冷藏車、一個倉庫定單執行系統和多臺發電機，以及辦公家具和電腦。據拍賣行稱，所有拍賣物品購置期限為一年左右，很多都是嶄新的。

但局勢在繼續惡化。并購前，Webvan充裕的資金被毫無節制地迅速揮霍，隨著互聯網泡沫的破裂，原來“大方”的風險投資商忽然變得極為吝嗇；而銷售收入杯水車薪，無濟于事。Webvan股票價格跌到幾美分，面臨退市的風險。2001年年中，Webvan曾透露將進行一次1∶25的縮股計劃，這可以使Webvan股價“提升”25倍，跨越1美元的退市生死線。其間Webvan還表示，要另外籌集一筆2500萬美元的資金來維持至2002年3月份的正常運作。股東對Webvan還抱有希望，于是批準了這項縮股計劃，但他們卻遲遲不見Webvan管理層的舉動。2001年7月9日，Webvan公司突然宣布停止營業，遣散員工，申請破產保護。美國有價證券交易委員會后來公布的一份檔案表明，Webvan公司創始人Louis Borders在Webvan宣布申請破產保護之前曾偷偷拋售了4500萬股即將變成廢紙的Webvan股票。公眾懷疑，這次縮股計劃可能是Webvan做的一次“假動作”，Webvan大股東涉嫌利用時間差做了什么手腳。

但木已成舟，Webvan稱，它沒有任何在市場方面重新恢復經營的計劃，公司打算有計劃、分步驟地停止經營，并出售所有資產及停止所有業務。公司停業后約有2000名員工加入失業大軍。

未曾熄滅的風投之火

今天，Webvan.com網站仍然在出售各種雜貨，但只限于非鮮活產品。它已成為亞馬遜商業體系中的一個部分。

Webvan的許多高管們在公司倒閉后繼續投身于風投與資本運作行業。有資料顯示，其前CFO Kevin在Webvan失敗后，利用互聯網與移動通信泡沫破滅之機，通過債轉股方式收購并整合了美國三家主要的移動基站運營公司，并成功包裝上市，從中獲利十幾億美元。Kevin曾表示對中國市場很有興趣，打算到中國來發展風險投資業務。(姜洪軍)《i殤。外企志》記者手記

快魚為何敗給慢魚？

“快魚吃慢魚”是互聯網泡沫興起后業界流行的一句話，然而Webvan的經歷卻給這句話添加了失敗的注解。

Webvan是一家雜貨店，盡管Webvan一直不承認這個定位，但它在消費者的眼里就是雜貨店，不過是一家在線雜貨店。Webvan一直沉湎于自我設計的構想中，而沒有盡快地了解消費者的想法。《從核心創新》的作者彼得·斯卡辛、斯基 羅恩·吉布森尖銳地指出，Webvan應該考慮到“盡可能快地了解消費者是否真的愿意為了享受送貨上門而多付錢？他們愿意為這種新的渠道付出多大的代價？通過增加成本能否改善一項低利潤的業務？為什么比

Webvan提前5年進入的兩個競爭對手還沒有賺錢？單干和與現有的零售商合作，哪種方式更為有效？”

而Webvan似乎根本不關心這些接地氣的問題。它從安達信咨詢公司聘請了一位沒有任何超市行業管理經驗的人來做CEO,領導著一批同樣沒有超市管理經驗的管理人員，而且給他們大量的股票，并承諾永久聘用他們。同時它還一擲千金，購進一批全新貨車和大量昂貴的Sun高端服務器。

風險投資商認為，先發戰略給Webvan帶來巨大的優勢，促使其快速擴大規模，并快速將市場擴張出去。可是消費者對Webvan的戰略不感興趣，只會體驗到其產品質量和成本。忽略供應鏈庫存規劃及成本控制是Webvan當時的致命問題。

即使在今天，傳統的超市仍是匯集產品和消費者的有效系統。這可以節約大量的成本，因此其生命力是頑強的。這里還沒有提到其“體驗經濟”對消費者的吸引力。

Webvan原打算為在經濟中占比重最大的消費品行業制定規則，把傳統的超市、雜貨連鎖店吃掉。與其形成鮮明對比的是，同時期的英國第一大超市Tesco在互聯網泡沫興盛期，穩步建立了一個網店，而沒有推倒重來。Tesco充分地利用其現有的百貨商店和基礎設施，雖然速度不快，但很穩，最終成功地建立起年營業額近20億美元、利潤超過1億美元的在線雜貨店。

其實，“快魚吃慢魚”遠沒有“大魚吃小魚”、“猛魚吃弱魚”那樣貼近自然。(姜洪軍)