第一篇：現代企業經營與管理

思考題：

企業具有哪些特征：經濟性、社會性、獨立自主性、能動性、競爭性

公司制企業有何優點：1，降低了經營風險，承擔有限責任2，可以發行股票，有利于籌集資本，擴大生產經營規模3，有利于法人資本的穩定和優化資本組合4，使所有權與經營權分離，實行專家管理，提高了效率，企業壽命得以延長

梅奧的人際關系學說有哪些觀點：1有關需求，動機和激勵問題及人性的研究2關于領導及領導行為的理論3關于企業群體行為的研究

現代管理的發展趨勢壽命：強化系統化、重視人因素、重視“非正式組織”的作用、廣泛的運用先進的管理理論和方法、加強信息工作、把效率和效果結合起來、重視理論聯系實際、強調“預見”能力、強調不斷創新、強調權力集中

企業組織結構的設立應遵循什么原則：目標統一性原則、分工協調原則、管理幅度原則、責權一致原則、統一指揮原則、集權與分權結合原則、精于高效原則、穩定性與適應性結合原則、均衡性原則

企業文化的作用有哪些？企業文化由哪些內容構成：導向作用，約束作用，凝聚作用，激勵作用，輻射作用，陶冶作用，創新作用1精神層（企業最高目標、企業哲學、企業精神、企業風氣、企業道德。企業宗旨）2制度層（一般制度、特殊制度、企業風俗）3物質層（企業名稱、外貌，產品特色，技術工藝，設備特性，企業的徽記，旗幟，服裝，歌曲，企業文化，體育，生活設備，企業造型和紀念性建筑，企業紀念品，企業文化傳播網絡）

企業的發展型戰略包括哪些內容：集約型成長戰略（市場滲透、市場開發、產品開發戰略）多元化戰略（相關，混合多元化）一體化戰略吧（縱向、橫向一體化）企業集團有哪些特征與作用：1企業集團是法人聯合體，是一個企業群體2組成企業集團的若干企業是以資產為主要連節紐帶，這是其運行的基礎和條件3企業集團具有多層次的組織活動4企業集團規模龐大，其經營范圍伸向經濟生活的多個領域5企業集團經營多元化和全球化，產業 資本與銀行資本融合建立起屬于自己的金融機構1發展企業集團可以使企業生產要素實現優化組合，謀取規模經濟效益2發展企業集團可以提高產業組織競爭力3建立企業集團可以提高企業組織的科研開發能力和產品創新力4企業集團可以帶動社會經濟有序發展5發展企業集團可以減少或分散經營風險，通過子公司進行風險投資，母公司只承擔經營失敗的有限責任6發展企業集團可以比較靈活地調整結構，可以發揮集團的綜合優勢提高企業集團的綜合經濟效益，分散風險，有助于跨國經營的實現 企業跨國經營的方式有哪些：橫向型水平型多種經營、垂直型多種經營、混合型多種經營

企業做出轉產決策時應考慮哪些問題：要準確預測市場、要符合國家的生產政策、考慮產品生命周期所處階段、應當盡可能利用原有的生產設備和生產線 庫存管理的目標是什么：庫存成本最低、庫存保證程度最高、不允許缺貨、限定資金、快捷

消費者市場的需求有何特點：消費者市場的需求的無限擴展性、消費者市場需求的各個層次性、消費者市場需求的復雜多變性、消費者市場需求的可誘導性、消費者市場需求的分散性

影響銷售渠道選擇的因素有哪些：產品因素（產品的價格、產品的體積和重量、產品的款式和時令性、產品的物理化學性質、產品的通用性、產品經營技術性的強度和要求服務的情況）市場因素（消費者的數量和分布情況、產品消費量的大小、消費者的購買習慣）企業自身因素（企業信譽和實力、企業自身的銷售能力、企業選擇銷售渠道時經濟效益的大小）政治因素

PDCA循環有何特點：大環套小環，一環扣一環，小環保大環，推動大循環、管理循環如同爬樓梯一樣螺旋式上升，每轉動一圈就上升一點，就實現一個新的目標，不停轉動就不斷提高、管理循環式綜合性循環四個階段劃分是相對的，不能機械地把他們分開，而精密銜接，而且各階段之間存在一定的交叉、管理循環關鍵在于“A”階段，只有把成功的經驗和失敗的教訓都納入各項標準，規程和制度中，才能使今后的工作少走彎路，不斷提高

全面質量管理有何特點：全員的質量管理、全過程的質量管理、全范圍的質量管理、多種方法的質量管理

人力資源有何特點：人力資源具有雙重性、人力資源具有可再生性、人力資源具有能動性、人力資源具有時代性、人力資源具有持續性、人力資源具有時效性 企業資金籌集應遵循什么原則：合理確定資金的需求量，控制資金的投放時間、應當把建立良好的投資條件作為爭取外部資金的基礎、周密研究投放方向，大力提高投放效果、認真選擇籌資來源方式，力求降低資金成本、維持企業合理的資金結構，以確用負債經營

如何合理地使用設備：合理配置設備、合理配備操作人員、為設備使用創造良好的工作環境和條件、建立健全的各種規章制度和責任制度、經常對員工進行正確使用設備和管理設備的教育

什么是利潤的敏感性，進行利潤敏感性分析有何意義：它是指研究與分析一個系統因周圍條件發生的變化而引起其狀態或輸出結果變化的敏感程度的方法。以保證原有目標利潤的實現

第二篇：現代企業經營與公司法論文[定稿]

關于現代公司的起源

摘要：近代公司存在于15世紀末到19世紀下半葉封建制度逐步解體，資本主義迅速發展的時期，獨特的社會環境條件為近代公司的發展提供了豐富的土壤，科學技術新發現和新發明在工業上的廣泛發展和市場競爭空前激烈兩方面的因素也不斷刺激著近代公司不斷壯大和發展。

關鍵詞：近代公司 公司起源 資本主義

關于公司的起源有種說法，一是古羅馬起源說。當時，隨著商品經濟的發展，人們開始合伙經營，在合伙的基礎上建立船夫協會等組織，是最原始的公司形式。另一種比較通行的說法是，公司起源于中世紀的歐洲。原始公司是公司發展過程中的一個特定歷史階段，并未成為固定的、經常性的組織形式。原始公司產生和發展的意義，在于它為近代公司和現代公司的出現做好了經濟、組織和法律上的準備。

近代公司存在于15世紀末到19世紀下半葉，也就是封建制度逐步解體，資本主義迅速發展的時期。這一時期的企業組織形式有：合組公司、合股公司、特許股份公司。資本原始積累時期的公司雖然還很幼小，但畢竟已經成形。當然，它同現代相比還不夠成熟。公司的形成與資本主義生產關系的產生有著密切的聯系，它的產生有其獨特的條件和環境。從經濟條件來說，公司是生產社會化發展的產物。生產的社會化在資本原始積累時期以后，集中體現于貿易的廣泛發展和信用制度的出現，貿易的巨大發展給公司創造了華麗的發展舞臺，信用制度的出現為公司的創立提供了條件。從文化背景看，歐洲的文化傳統包含了強烈的商品經濟意識，為公司的產生提供了適宜的文化土壤。

那么現代公司是在什么背景下產生的？

聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。在過去的十幾年里，聯想集團作為IT技術與服務的提供者，聯想將以全面客戶導向為原則，滿足家庭、個人、中小企業、大行業大企業四類客戶的需求，為其提供針對性的信息產品和服務。

在技術競爭日益激烈的今天，聯想集團不斷加大對研發技術的投入和研發體系的建立。目前，已成立了以聯想研究院為龍頭的二級研發體系。2002年8月27日，由聯想自主研發的每秒運算速度達1.027萬億次的聯想深騰1800計算機，通過了包括6位院士在內的專家組鑒定；2003年，聯想中標863計劃國家網格主結點，成功研制出每秒運算速度超過四萬億次的“深騰6800”超級計算機，并由科技部作為國家863計劃的重大專項成果對外進行發布。

現代公司始于19世紀末，也就是資本主義由自由競爭到壟斷的過渡時期。公司組織以其籌資和聯合的優勢，在資本集中和加速壟斷形成過程中，發揮著巨大的杠桿作用，與此同時，公司自身也獲得了迅猛發展。這一時期，有兩個因素強烈刺激了歐美各國在公司規模和數量上的急劇發展：科學技術新發現和新發明在工業上的廣泛發展和市場競爭空前激烈。縱觀聯想公司的起源和發展，聯想公司的起源來自IT產業的迅猛發展，為滿足信息產品的服務要求，聯想公司應機而生，并狠捉機遇不斷加大在技術領域的投資，爭取占領新興信息市場。技術領域的競爭，就是公司間變相的競爭方式，捉住了技術，就相當擁有了抗衡的資本，在外企對國企的猛烈沖擊下（市場競爭空前激烈），就越應該在技術領域上保持其先進性。

參考文獻

[1] 王欣新，曾憲義，王利明等．公司法．中國人民大學出版社

[1] 孫淑英，劉瑞紅，艾鳳義等．公司概論．北京理工大學出版社，2007.

第三篇：連鎖企業經營與管理

A：逛商場，從商場的門進來，商場正在搞節日促銷活動，熱鬧非凡，A邊瀏覽各品牌店鋪邊欣賞，（B-D學生扮演店鋪穿著本店品牌服飾的營業員），A邊瀏覽邊欣賞B-D的模特兼營業員。覺得B店鋪的衣服過于華麗不適合自己學生穿著，C店鋪過于正裝，D店鋪服飾適合自己這類的年輕女孩，覺得自己應該買一套為接下來的生日聚會做好準備，最終選擇在D店鋪挑選了自己喜歡的款式。回到學校后，同學們都對A同學的穿著感到羨慕。

顧客商場購物體驗：

A1：進入商場和四家店鋪，感受了商場和店鋪的裝飾打扮，對商場和店鋪的品味形成一種感覺，可以感受到商場和店鋪的高檔，認為商場和店鋪有品味。

顧客商場購物體驗：

A2：A同學在比較了四家店鋪的衣服款式后，做了一個比較判斷，最后才做出自己的購買決定，最后采取了購買行動。

顧客商場購物體驗：

A3：購物回來，當A同學穿著剛買的D品牌服飾，得到了很高的回頭率，心里美滋滋的。

案例：

A4：營業員的不誠信行為和惡劣的服務態度給張大媽留下了很壞的印象，最終失去了張大媽這個忠實的顧客。

案例：

A5：商場和品牌培養一個顧客不容易，而失去一個顧客卻是非常的容易，這給商場和品牌的經營者提出了一個警告。

案例啟示

A6：顧客是上帝

A1：A2

A1扮演顧客，A2扮演營業員，A1想要換試幾件自己喜歡的衣服，叫A2去拿，A2只顧自己和別的營業員聊天，對A1的要求置之不理，引起與顧客的沖突。

A3：A4

A3作為顧客，在一款鞋子面前挑了36碼的鞋子和35碼斷貨的鞋子，最終挑了僅剩一雙的35碼鞋子，結果在結賬后營業員錯拿了36碼鞋子給顧客，顧客回家后一看拿錯了，就拿回到商場，要求營業員更換35碼鞋子，由于營業員要從別的商場調貨才能彌補失誤，而兩個商場之間的路程較遠，營業員借故不予退換，引起與顧客的沖突。

A5：A6

A5作為顧客，因所購買的商品過期，要求超市營業員退貨，營業員不予退貨引發的沖突。

引起沖突的原因

A1：營業員服務態度有問題A3：營業員工作失誤A5：商品質量問題

在第二個情景中，如果我是當事的營業員，我會認真聽顧客的要求后，向顧客陳述這樣的事實，更換35碼鞋子不是一時半會就能更換好，且因為路程較遠，需要一定時間完成相關調貨程序，建議顧客耐心回去等待，保證1-3天內調貨完成再告知顧客來門店換貨，或者按照退貨程序予以退款，將主動權拿回到自己手上，這樣避免與顧客發生沖突。

在第三個情境中，如果我是當事的商場主管，我會認真聽顧客的要求后，先真誠的向顧客道歉，并對顧客提出解決問題的辦法，并對當事營業員采取一定的處罰，最大限度地保留住顧客對商場的忠誠。

第四篇：企業經營與戰略管理

1、簡述企業管理的基本要素構成及內容。

答：要素一：管理主體—管理者及其管理機構具有主動、支配和影響作用的因素

1、管理者要樹立正確的管理觀念，指導自身的管理活動；

2、如何調動下屬的積極性，獲得組織成員的必要服務；

3、提高自身素質和管理水平，成為學習型組織的教練。

要素二：管理客體—管理對象物。人員、資金、技術、物資、組織、信息

1、內部各要素之間的匹配與整合，使組織成為一個有機的動態系統；

2、組織內部與外部環境的良性循環；

3、組織利益與個人目標的有效結合；

4、人力資源管理；

5、生產過程管理。

要素三：管理目的—管理活動要達到的最終目標，包括組織目的與個人目的。

1、組織目標的先進性與現實性；

2、組織目標的科學性與靈活性；

3、組織目標與個人目標的有機結合。

要素四：管理環境—管理活動所涉及的空間要素，對內指組織的狀態、結構與氣氛，對外表現為該組織在社會中的地位、市場狀況和公共關系。

1、組織內部良好的文化氛圍與和諧的人際關系；

2、在社會中的良好形象；

3、組織對于環境的適應能力。

要素五：管理方法與藝術—管理的一般原理、原則、程序與方法及其創造性運用

1、管理者如何借鑒前人的經驗與教訓，遵循科學的原理與方法進行管理；

2、在實踐中靈活運用原理、原則，并加以創新。

2、結合《美國通用汽車案例》從企業特征的角度分析，破產前的美國通用汽車公司失去了那些性質？

答：2008年，通用成立101年華誕，通用一直是美國工業的象征和榮耀。從1927年以來一直是全世界最大的，然而從2005年開始，幾乎一直在虧損。2007年通用公司虧損額達到387億美元，創下該公司成立100年來最大虧損額。

2008年6月1日，通用汽車申請破產保護。總資產為823億美元，總債務為1728億美元，資產負債率高達210%。

3、簡要說明管理標準的內涵及其管理標準化的重要意義。

答：是指對企業技術標準、管理標準與工作標準的制定、執行和管理工作。

管理標準：對企業各項管理工作，具有科學依據并經實踐證明行之有效的管理內容、管理流程、管理責權、管理辦法、管理憑證等制定的標準。

工作標準：衡量有關工作質量的準則，即用來衡量企業各項工作任務完成好壞的標準。

4、簡述企業制度的內涵與構成。

答：是以產權制度為基礎和核心的企業組織制度和企業管理制度。

企業產權制度：界定和保護參與企業的個人或組織財產權利的法律和規范；

企業組織制度：企業組織形式的制度安排,規定企業內部的分工協調/權責分配;

企業管理制度: 管理思想/組織/人才/方法/手段.5、從資產所有者形式出發，簡述自然人企業與法人企業的主要區別。

答：自然人企業又稱獨資企業，個人企業、是指由個人出資興辦，完全歸個人所有和控制的企業，這類企業在法律上是自然人企業，不具有法人資格。

法人企業是指公司制企業，是由兩人以上依法集資聯合組成，有獨立的注冊資金，自主

經營、自負盈虧的法人企業。

自然人企業是最早產生也是最簡單的企業形式，流行于小規模生產時期。由于其具有經營規模小，管理簡單，經營靈活等特點，在小型加工、零售商業、服務業等領域較為活躍。

與自然人企業不同的是，法人企業在法律上具有獨立的人格，是被法律承擔具有民事權利能力和民事行為能力，依法獨立享有民事權利和承擔民事義務的組織。

6、企業組織設計的基本原則。

答：（1）、專業化與勞動分工。適度分工，提高效率，團隊式工作小組。

（2）、職權與職責。權責對等；適當授權，職權下授，責任不下授。

（3）、直線職權與參謀職權。直線指揮人員，職能參謀人員。一個船長原則。

（4）、管理幅度與管理層次。高、中、低層次的管理幅度，5-8-15人。

7、結合《華為流程再造案例》，試述職能導向管理與流程導向管理的主要區別。

答：職能導向、按照垂直職能的不同劃分部門，建立層層的行政管理控制體系，企業管理體就是一個層級的控制命令體系，依法行事是其主要的行為準則，職能部門之間經常出現職能重疊、職能空缺的現象，各不同的職能部門之間經常出現缺少共同目標，導致目標不一致的現象，重疊、交叉的層級體系導致信息流通發生阻礙，管理層面以控制、協調性的工作為主。

流程導向、以流程為導向的組織模式重組，以追求企業組織的簡單化和高效化，反向、既從結果入手，倒推其過程，關注結果和產生這個結果的過程，注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效，重新思考流程的目的，使各流程的方向和經營策略方向更密切配合，強調運用信息工具的重要性，以自動化、電子化體現信息流增加效率、鼓勵各部門的成員共同追求流程的績效，重視客戶需求的價值。

8、為什么今天文化力成為競爭的顯性要素。

答:生產領域：全球市場供過于求，資源、技術、工資要素退居其次，品牌文化成為企業差異化競爭的首選策略.消費領域：服務消費、旅游、教育、“吃文化”趨強，世界品牌的示范效應拉動我國消費水平快速國際化.世界經濟一體化：世界頂尖級企業跨國競爭，不同民族文化的碰撞、比較、融合，本土企業必須借鑒國際企業的文化管理才能與之爭鋒.知識經濟顯現：以人為本的時代，生產文化、消費文化、管理文化漸成氣候。

9、企業文化精神層、制度層、物質層的主要內容及相互關系。答：精神層：企業文化的本體，是企業文化的核心和導向。企業發展愿景、發展目標、發展理念、如何發展、企業精神、如何行動

制度層：企業文化的激勵約束機制。達成共識的精神層文化的結晶。法律，法規，程序。產品層：企業文化的映象和物化。

10、我國企業文化管理的提升途徑。

答：（1）、理念更新、精神重塑，輻射制度變革、物質革新;

(2)、企業家理念更新，帶動引導員工改變行為;

(3)、把握時代脈搏，從民族傳統文化中汲取養分;

(4)、以標桿企業為榜樣，模仿創新企業文化;

(5)、在企業重組兼并中變革企業文化。

11、公司戰略與經營戰略的聯系與區別。

答：公司戰略、事業部戰略、經營戰略、職能層戰略共同構成了企業戰略體系。在實際工作中，這三個層次的戰略制定與戰略實施過程是各級管理者相互協商、緊密配合的結果。應該做什么業務—經營領域？如何配置資源及發展業務；

怎樣在特定產品市場上實現可持續競爭優勢；

怎樣具體操作以實現公司戰略、經營戰略,提高資源配置效率。

12、多元化戰略的四種形式及內容。

答：（1）、復合多元化 多種產品或勞務沒有任何共同主線和核心平臺的多元化，即多項業務領域不存在任何技術關聯、經濟關聯。

（2）、同心多元化 以市場或技術為核心的多元化。包括市場同心多元化、技術同心多元化兩種形式。

（3）、垂直多元化 在一個完整產品價值鏈中，企業在原先承擔生產階段的基礎上向前向或后向發展經營。包括前向垂直多元化、后向垂直多元化。

（4）、水平多元化 企業利用原有市場，在同一領域內進行多品種生產經營，實質上是技術-市場同心多元化。

13、集中化戰略的特點與實施途徑。

答：集中化戰略：經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線或某一地域市場。

實施途徑：成本領先集中戰略，差異化集中戰略。

集中化戰略的特點

--集中資源服務于特定目標。如果顧客需求變化、技術進步或替代品出現，會弱化企業差異化優勢。

--戰略目標集中明確，便于管理。但如果銷量下降，生產費用增加，成本優勢就會削弱。

15、企業、商品進入國際市場的五種方式及特點比較。

答：（1）、間接出口 通過中間商或其他國內代理機構來經營產品的出口業務。投資少，風險小，但不能直接掌控國際市場。

（2）、直接出口 企業直接銷售產品給國外客戶，建立國際營銷渠道，樹立國際形象。

（3）、進口貿易 獲得廉價的生產要素和資源，以降低成本，提高產品競爭力。

16、合資經營企業與獨資經營企業的特點比較。

答：合資經營 ：兩個或兩個以上的不同國家或地區的企業共同投資組成的具有法人資格的企業。易取得東道國政府的支持與合作。

獨資經營： 設立海外獨資子公司。

可以擺脫合資企業在經營目標、企業文化方面的沖突，子公司的經營活動完全納入總公司的整體戰略框架之中。缺點是難以得到東道國的合作與扶持。

17、物流概念的內涵及環節。

答：物流（Logistics）是指物品從供應地向接受地的實體流動過程。根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合(全部或部分環節均可)。

物流包括空間位移、時間變動和形狀、性質變動，從而創造物品的時間和形態效用，但不包括物品所有權的轉移。

18、傳統物流與現代物流的差異。

答;現代物流（Modern logistics）是相對于傳統物流而言的。它是在傳統物流的基礎上，引入高科技手段，即運用計算機進行信息聯網，并對物流信息進行科學管理，從而使物流速度加快，準確率提高，庫存減少，成本降低，以此延伸和放大傳統物流的功能。

(1)、服務功能上的差異。一般傳統物流的服務功能是相對獨立的，因此不具備控制整個供應鏈的功能；而現代物流強調的是對供應鏈的全面管理和有效控制。

(2)、與客戶關系的差異。傳統物流與客戶的關系是建立短期合約，以價格競爭和標準服務贏得客戶；而現代物流與客戶通常是戰略合作伙伴的關系，通常以降低成本、提供增值和定制物流服務滿足客戶的需求。

(3)、信息系統建設的差異。傳統物流無外部整合系統，有限的或沒有 EDI 聯系，更沒

有衛星跟蹤系統；而現代物流實施信息系統，廣泛運用 EDI 以及衛星跟蹤系統。

（4）代物流企業采用的是現代化、信息化、全面質量管理系統的管理。

19、強化供應鏈管理能力的途徑。

答：（1）、從交易到關系管理。傳統的上下游企業關系是交易導向的，存在大量的短期行為。要變到長期的、雙贏的、高度融合的關系管理形式的供需關系。

（2）、從利潤管理到盈利管理。傳統的供應鏈管理缺乏系統的思想，局限于企業自身的利潤指標。盈余管理的思想更注重資產的使用效率，將資產集中在企業的核心能力，而將其他非核心的職能外包給聯盟內的其他成員。

（3）、從庫存管理到信息管理。“虛擬庫存”是供應鏈管理中的一個重要概念，其核心思想就是借助現代信息技術手段，通過信息實時共享實現快速反應以盡可能的降低庫存，用信息庫代替商品庫存。

（4）、從產品管理到顧客管理。傳統企業由于過度關注產品而患了“營銷近視癥”，現代供應鏈理理論是以顧客為導向，需求驅動的供應鏈網。這種企業關注焦點的改變是供應鏈變革的根本。

20、試舉例分析，技術創新過程的技術推動型與需求拉動型的辯證關系。

答：在技術創新過程的各環節之間，以及技術創新推動與市場需求拉動之間存在交互作用。在大多數工業品的技術創新實踐中，技術創新過程是由技術創新和市場需求因素共同引發的，區別在于技術或市場的作用先后順序不同。在有市場需求的地方，必然會拉動技術創新發展；在有技術突破的領域，遲早會萌發市場需求。

第五篇：三化管理與企業經營

推行“一項制度”、“三化”管理 加快企業經營機制轉換

摘 要：分析了煤炭企業創新經營管理，推行“一項制度”、“三化”管理的必要性，提出管理是主題，制度是基礎，創新是靈魂，改革是動力；同時還要有與之配套的保證措施，才能收到良好的效果。

關鍵詞：責任法人制度 內部市場 創新經營 方法 步驟 實踐成效

對于每個企業來說，經營是龍頭，經營決策決定著企業的成敗。美國著名經濟學家諾貝爾經濟學家得主赫伯特·西蒙教授告訴我們：“經營管理的核心問題是經營，經營的核心問題是決策，決策的核心問題是創新”。因此，搞好企業這項系統工程必須從研究市場、改善經營抓起，按照市場經濟的規律，不斷開展經營創新，這是搞好企業管理的新課題。幾年來，山西焦煤集團公司**礦從市場競爭與企業的實際出發，以符合市場經濟規律的新的認識來開展全面的經營創新，把市場機制引入企業，分階段在全礦范圍內推行了“一項制度”、“三化”管理，取得了良好效果，原煤產量逐年大幅遞增，經濟效益穩步攀升，全員效率提高到 噸/工，礦井生產模式人員素質、裝備水平和管理水平得到進一步的改善和提高，企業管理邁上健康高效、超常規的發展軌道。

1、礦井概況

**煤礦是古交礦區最后一座現代化特大型礦井，于1988年8月開工建設至1997年10月31日建成試生產，2002年1月正式投產。設計年生產能力400萬噸，井田面積71km2，儲量10.48億噸，可采儲量6.4億噸，共有可采煤層13層，主要可采煤層3層，即山西組2#煤層，太原群的8#、9#煤層，煤種以焦煤為主，肥煤次之，還有少量瘦煤、貧煤。地層整體呈北高南低的單斜構造。地質構造復雜、斷層發育，瓦斯涌出量大，全井田帶壓開采。礦井開拓方式為主斜、副立聯合開拓，分為+750和+650兩個水平，初期開采為+750水平，服務年限47.9年。

2、“一項制度”、“三化”管理的內涵及重點

2.1 一項制度，即“現任法人”管理制度，就是以法人責任形式，確立礦所屬各單位、各部門為責任主體，以行政一把手為責任法人代表，黨委書記為責任保證人，黨政一把手負總責，領導班子中的其他成員為其分管范圍內的責任人。以落實責任為核心，層層建立以經濟責任、法律責任和社會責任于一體的責任目標體系，并運用經濟的、法律的以及必要的行政手段進行綜合考核的管理制度。

2.2 三化管理，即內部市場化、工作標準化、考核制度化

1）內部市場化管理機制，就是通過企業管理機制再造，將市場機制引入企業內部，以各部門和單位工作為內部市場的經營主體，建立起一種新型的企業管理模式。各市場主體之間按市場的原則運行，依據統一的內部價格，進行經濟往來。大市場之間的經濟活動由礦市場化管理辦公室進行宏觀調控，通過內部市場機制在全礦線與線之間、線與各基層單位之間、基層單位與各班組之間以及班組與班組之間，形成規范的有償往來利益制約的關系，變過去單純的行政隸屬關系為行政隸屬和經濟關系的有機結合，做到以市場統一礦井管理的行為，以市場調控礦井管理的節奏，使礦井內部的管理活動與市場接軌。

2）工作標準化就是質量標準化和崗位作業標準化。這是礦井安全生產的基礎和保證。因此，我們在高產高效礦井建設中，始終把基礎建設作為長線工程，持之以恒，常抓不懈，成立專門領導組，下設辦公室，根據新的質量標準化評分辦法，制定具體實施細則和檢查驗收辦法，尤其是對于新標準中沒有明確限量規定的內容做了明確規定；每年堅持開展各專業的質量標準化會戰，每次會戰都制定出具體的達標項目、重點工程，責任到人，嚴格獎罰，從而推動質量標準化工作向縱深發展。

在崗位標準化作業方面，本著“由理論向實踐，由應知向應會轉變”的原則，抓崗位培訓、持證上崗，提高職工持作技能，規范操作行為。全礦上崗人員應知應會率達到95%，規范操作率達到85%以上。機關業務科室根據業務范圍、工作內容對本系統內的每項工作、每個崗位、每個職工的標準進行準確描述，做到事事有規范，件件有標準。

3）考核制度化，就是從地面到井下，建立完善全方位的考核體系，逐級落實責任，使依法治礦和人性化管理在每個人、每個工種、每個崗位得到落實。每月由企管辦牽頭，對各單位的工作績效進行檢查、量化打分、獎罰兌現。全部可控的全部考核，部分可控的部分考核，不可控的不考核。

3、推行“一項制度”、“三化”管理的重要性和必要性

1）近年來，隨著市場競爭的日趨激烈，國有企業普遍面臨著生存與發展的挑戰，特別是煤炭行業出現的市場疲軟、銷售不暢、價格下滑、貨款回收困難的不利局面，嚴重制約著煤炭企業的改革和發展，對于山西焦煤集團公司**礦這樣一座年輕的特大型現代化礦井，也不例外，唯有按照市場經濟規律，逐步構建科學的企業的管理體系和高效的運行機制，不斷開展經營創新，提高企業核心競爭能力，企業才能適應市場，進而開拓市場，提高企業經濟效益。

2）近年來，我們也曾先后認真學習邯鋼、海爾、海信、兗煤、新汶等先進企業經驗，深化企業內部經營管理，實施“三條線”管理，這些學習和嘗試，無疑為企業管理走向科學化積累了定貴的經驗。但由于學習的往往是局部經驗，企業之間的具體情況也不盡相同，加之企業中還不同形式不同程度地存在著計劃經濟時代的落后管理方式，以及兩個文明建設認識和發展上的不均衡，百倍的努力往往事倍功半，難以達到管理科學化的目的。實踐證明，企業要改革，要實現管理科學化，沒有現成的模式可搬，必須充分結合企業自身實際，尊重企業管理的內在規律，尊重企業管理的整體性去探索和創新，“以創新強管理，向管理要效益，以創新求突破，靠管理求發展”，才能實現預期的管理目標。

在如何實現管理創新上，我們認為，絕不能僅僅在形式上求改變，打破常規，而關鍵是在內容上要充實、要豐富、要切中要害，注重結合；在舉措上要得力，力求具體、可行、有效和完善。企業的生產經營和精神文明建設是一個統一的不可分割的整體。因此，管理要創新就必須從企業整體的高度著眼與入手，堅持兩手抓，兩手硬，必須克服過去責任不到位，落實不到位的問題，確保政令暢通，水流到頭。正是基于這樣一個企業管理“整體性”的正確認識，并抓住任何工作要在“目標明確、責任到位、落實到位”這一指導思想，才確定了對礦井“兩個文明建設同安排、同考核、同獎懲”的“責任法人”制度以及與之相配套的“三化”管理工作思路。

3）內部管理主要沿用了以行政手段為主的管理模式，其弊端如下：一是不能使各經濟主體之間直接發生橫向經濟往來。服務與被服務雙方之間是行政指令的關系，不僅浪費人力，還往往發生不必要的錯誤指揮。更重要的是服務與被服務單位之間不能互相制約；二是“水平法”確定的承包基數不盡合理。各單位一旦最初的承包基數不合理，以后承包便都建立在不合理的基礎之上，往往形成鞭打快牛，保護落后的情況，限制了各單位降本增效的積極性；三是行政管理的最大特點是領導“說了算”，容易導致管理中的隨意性。同時，領導干部自己也陷于繁雜的事務圈子和各種矛盾的漩溜之中，終日忙得不可開效，很難有充足的時間和精力研究企業更重要的宏觀調控和發展戰略；四是容易造成制定計劃目標與責、權、利脫節，有計劃無責任，或者只有責任而無權無利；五是長期以來“人治大于法治”，加之各項制度還需進一步完善。無法可依，有法不依的現象在企業管理中仍比較突出。制度好，可以使壞人變好，制度不好，可以使好人變壞；六是行政管理往往使內部考核檢查形式化。這些弊端，通過推行“一項制度”、“三化”管理，可以得到有效克服。

綜上所述，推行“責任法人”管理制度和內部市場化、工作標準化、考核制度化管理，是煤炭企業進入社會大市場以后，與市場接軌的必然選擇。

4、“一項制度”、“三化”管理的形成過程

1997年10月31日**煤礦正式試生產后，正處于我國經濟體制轉變時期，煤炭企業遇到了前所未有極其復雜的困難。一方面爆發東南亞金融危機，世界經濟遇到極大沖擊。另一方面國內經濟遇到體制和結構兩個比較大的調整，發展處于關鍵時期。同時，按照建立現代化企業制度和黨和國家推進國有企業結構優化，產業升級的戰略決策，我礦直管單位西山礦務局于1998年1月依法改制成西山煤電集團公司，2001年10月山西省委、省政府抓住煤炭市場恢復性增長的歷史契機，發展“大集團、大公司”的方針政策，積極打造集團煤“航母”，又由西山煤電集團、汾西礦業集團、霍洲煤電集團共同組建成立了山西焦煤集團公司。面對新發展機遇，**礦如何發揮得天獨厚的資源優勢，搶抓企業改制帶來的各個不同時的政策機遇，把潛在的優勢變成現實的競爭力，把分散的微弱優勢凝聚成率先發展的優勢，礦黨政班隊經過認真科學地分析了企業的內外環境后，清醒地認識到：當前國有企業面臨的困難固然有許多客觀原因，但經營管理不適應市場經濟的要求是一個重要原因。搞好國有企業要改善宏觀環境，提供良好的外部條件，但這些都不能代替企業管理，企業的改革、改組、改造等各項工作都必須通過加強管理這一基礎工作才能實現。因此，加強管理是企業工作的重中之重。只有加強管理，才能最大限度地調動與發揮職工的積極性、主動性和創造性，逐步提高職工隊伍的整體素質；只有加強管理，才能實現依法經營，堵塞漏洞，降低產品成本，提高產品質量，使產品在市場中具有競爭力；只有加強管理，科學技術才能更快更有效地轉化為企業的現實生產力，更好地促進產品的升級換代和結構調整。總之，只有加強管理，才能增強企業的綜合實力，企業才能在市場競爭中立于不敗之地。因此，提高管理水平，實現科學管理，成為全礦上下的一致共識。為此，從1999年起推行“責任法人管理”制度，在執行過程中，我們又分階段，有重點對責任目標體系、責任考核體系，內部管理制度等進行了改進，充實和完善，按照“分線管理，分線核算，一線一制”的總原則，推進下屬單位經營方式的多樣化改革。爾后，又配套提出了內部市場化、工作標準化、考核制度化“三化”管理。可以說“三化”管理是“一項制度”的延伸和豐富拓展，是“一項制度”的具體保證措施，兩者是密切相關，辯證統一的有機整體，缺一不可。

5、“一項制度”、“三化”管理實施方案的重要內容

5.1責任法人制度的主要內容

責任法人制度實施方案是本著以經濟效益為中心的原則制訂的。內容主要包括責任目標體系、責任考核獎罰體系和實施監督體系三個部分。在責任目標體系中，盡可能采用定量的指標，其中經濟責任指標分為指令性指標和指導性指標；在考核獎懲方面，堅持獎懲結合、物質激勵與精神激勵相結合的原則。

責任目標體系 包括四個方面的責任目標，①經濟責任目標，主要是與企業效益直接相關的產量、質量、安全、成本、效率、精減分流、銷售收入、盈虧等指標，由礦根據市場要求和企業發展規劃，結合各單位實際具體確定。②法律責任目標，即企業依法治企、依法經營的責任目標，包括對外交往中的經濟擔保、抵押、合同管理，以及黨風廉政建設、普法教育和社會治安綜合治理責任目標等方面任務指標，根據礦井依法治企的總體要求和階段性目標分解落實。③社會責任目標，即當前企業所承擔的全部社會責任，包括職工物質文化生活、環境保護、計劃生育、信訪工作、維護職工合法權益責任等，由礦按照當地政府相關規定的目標具體分解落實。④政治責任目標，即企業黨的建設、思想政治工作、精神文明建設等責任目標。

責任考核獎懲體系 責任指標的考核獎懲，主要與工資分配直接掛鉤，與各種精神獎勵相聯系。經濟責任指標的考核原則上獎罰對等，法律責任、社會責任的考核原則上只罰不獎。對各“責任法人”單位經濟責任指標的考核，根據盈虧、安全等主要指標完成情況，按月考核。根據超利（減虧）、減利（超虧）幅度大小，采取不同的獎扣檔次，與工資獎金分配直接掛鉤。另外，經濟責任指標中將盈虧、安全等作為指令性指標，其它一些質量、工作指標作為指導性指標，執行不同的考核獎扣標準。法律責任目標、社會責任目標的考核，按相關規定分系統分別考核，匯總考核結果。對完不成指標任務的，經予經濟處罰，還要按有關規定予以行政、法律處罰。特別需要說明的是，考核獎懲體系除對單位的考核規定外，還專門針對“責任法人”單位主要領導制訂了考核管理措施，將責任目標、權力、考核獎勵辦法以簽訂《責任法人綜合目標責任書》形式明確規定下來，對其黨政正職，在盈虧、安全等主要指標上采取風險抵押形式，按任務完成情況給予不同比例的獎罰。特別對完不成半年盈虧責任指標的單位，給黨政一把手黃牌警告；對由于經營不善、造成經營性虧損、完不成全年盈虧（費用）指標的單位，黨政一把手就地免職。通過落實責任，大家既有壓力，又有動力，調動了各方面工作積極性。

實施監督體系 礦組織有關部門人員成立了“責任法人”綜合考核領導組，負責制訂監督管理細則，組織定期或不定期考核工作。礦長與下屬單位科（隊）長簽訂《責任法人綜合目標責任書》。各“責任法人”單位對指標層層分解，逐級落實，一級對一級負責，每個區隊、班組、崗位和個人都有明確的任務、指標，在整個礦井范圍內形成一個網絡狀“責任法人制”實施監督體系。由企管辦組織對各責任法人單位進行季度檢查、半年巡檢、年終審計考核，法律和社會等責任指標由各專業系統進行考核，最后由“責任法人”綜合考核辦公室匯總、審查考核結果，提出綜合考核獎罰意見，經礦批準后執行。年終總評時，兼顧經濟的、法律的、社會的各類責任指標完成情況，克服以往輕重不一，工作不平衡的問題，同時對一些指令性指標完成情況實行“一票否決”。另外對領導干部責任目標的考核與各級領導干部的民主評議和組織考核結合起來，對責任落實不好、工作效果差的，實行末尾淘汰制，強化激勵約束機制。同時，還把各單位的綜合考核結果與單位的評模、評先進結合起來，對綜合考核結果差的單位，規定不得參加省、市和集團公司模范單位、先進集體的評比。這些措施和辦法既激發了各單位完成各項責任目標的內在動力，又增強了各單位創優爭先的工作積極性。

5.2推行“三化”管理的做法和步驟

a、確立分級市場，構建內部市場結算主體

根據現有的組織機構，全礦分為二級市場結算主體。一級市場結算主體為煤炭生產線的各隊、供應公司、機電公司、及各科室；后勤服務線，多經三產線及其它直屬單位。二級市場主體為煤炭生產線各隊內部各班組，后勤服務線、多經三產線下屬的各運行點或廠點。通過市場主體的細化和延伸，使全礦每個單位都成為內部市場競爭主體。

1）采、掘、開單位。礦井模擬以質論價收購制。以生產的原煤或進尺為商品，噸煤或延米成本為單價，當月產量或進尺與內部售價的乘積為總收入，原煤生產過程中自身實際發生的各項成本、費用，即：工資、材料、配件、電力、設備租金、供風以及輔助、服務單位所提供的維修、維護、運輸費用為總支出。各單位作為供方與礦井結算。總收入減總支出為各單位結算內部利潤。內部利潤為正數時可按利潤額的50%提獎，其中人均100元以內可全額發放，人均100—200元時征收50%的調節費，人均200元以上時征收100%的調節費。當內部利潤率為負數時，100%用工資抵補。

2）輔助服務單位。對采掘單位提供的服務全部量化，按所定價實行有償服務，按勞取酬，總收入為服務量×服務單價，由被服務單位支付。

3）機關各科室。按測定的費用，實行定額費用承包，動態管理和考核，節超按規定比例獎罰。

4）后勤公司：按所提供的各類服務數量、質量乘內部市場價格，計算出服務總額；向被服務單位進行結算，由接受服務的單位列支；凡是后勤公司單位之間的結算，直接由后勤公司考核辦理結轉手續；凡是需要向其他一級市場主體結算的，由后勤公司考核辦負責向礦結算中心結轉。

5）多經公司：實行“四自經營”，為礦提價產品、勞務、加工服務等，并按協議價格通過礦內進行結算。

一級市場主體負責各二級市場主體的市場化運作管理，對其下屬單位進行收支核算。這樣各市場主體為了提高效益增加工資收入，只有努力提高生產效率、降低消耗，主動采用新技術、新設備，降低成本。形成了完不成各項經濟指標受罰，完成好了增加收入的激勵機制。

b、測算制定內部價格體系

價格是市場的基本要素，建立價格體系是內部市場規范動作的前提。為此，礦成立了9個價格測算業務組，測定核實對價格起作用的各種因素價值量，包括工資單價、材料消耗定額及單價、機電設備維修配件加工單價、電力消耗定額及單價、各類設備、支護用品租賃單價及其他支出和各類工作量的統計。在此基礎上對各類價格進行匯總，按獨立核算單位所構成的成本要素進行合成。

如2001年綜采一隊年產量100萬t。主材0.2元/t、輔助材料0.53元/t、工資2.02元/t、電力0.66元/t、配件1.20元/t、租賃費12.05元/t其它支出(運輸費用、辦公費等）2.74元/t。匯總合成后綜采一 隊綜合單價為19.4元/t。

對于個別服務單位，如各排水點、變電所供電等不好計量，也不好考核，根據崗位人數、工資及材料消耗水平，只要完成任務，不致影響生產，每月確定一定的固定收入。

6、推行“一項制度”和“三化”管理的保證措施

推行“一項制度”和“三化”管理是一個比較復雜的系統工程，涉及范圍廣、工作量大，還要隨時根據市場變化進行宏觀調控，因此，必須制定與之配套的保證措施；一是轉變觀念。要使內部市場化管理順利實施，首先必須樹立市場觀念，否則，一切措施如同虛設，發揮不了效應；二是加強組織領導，建立強有力的組織保證體系。礦成立推行“一項制度”、“三化”管理領導組，礦長、書記任組長，各分管礦領導和各業務部門負責人為成員。領導組下設辦公室。領導組每月召開一次專題會議，總結安排“一項制度”、“三化”管理的有關工作，及時協調解決各市場主體之間發生的經濟矛盾，及時協調不合理價格，同時按照效率優先，兼顧公平的原則，平衡各單位的收入情況。市場化管理辦公室負責制定嚴密的工作計劃，加強領導，確保內部市場化工作有條不紊地進行；三是加強經營管理。首先要抓好各項管理基礎工作，包括標準化作業，完善計量考核手段，健全定額和臺帳，加強班組建設和現場管理。在此基礎上健全、完善適應內部市場化要求的各項科學管理制度，加強專業管理；四是維護政策、制度的嚴肅性。從而保證市場機制能夠正常發揮作用。五是引入賽馬機制，把市場經濟的利益調節機制引入企業內部，給了每個人以平等的競爭機會；在開展績效考核時，把壓力層層傳遞給每一名員工，把企業生存和發展的重任由全員分擔，使每一名員工都動起來，聚集出企業的整體活力。

幾年來，**煤礦通過實施“一項制度”、“三化”管理，企業面貌發生了深刻變化。

——強化了各級領導干部的責任意識，轉變了干部工作作風。使人人心中有壓力，人人肩上有擔子，“責任與失誤共負，獎勵與處罰同享”，各級干部按照責任要求，主動深入基層找問題、抓管理、送服務，與基層管理人員、技術人員打成一片，把管理職能和任務落到了實處。同時，克服了“兩張皮”、“一手軟、一手硬”、顧此失彼的老問題，保證了各項目標任務的全面實現。實踐證明，各系統的工作不僅沒有削弱、紊亂，反而得到加強、協調發展。正是通過做了深入細致的思想政治工作、精神文明建設工作、社會治安綜合治理、礦區穩定工作等，有力地促進了各項經濟指標的完成，經濟指標的完成又保證了其它工作的正常開展。

——推出了一系列配套改革管理措施，振奮了職工精神。新機制帶來了觀念上、工作上的改革創新，使職工看到了企業的希望和未來。職工在實踐中感到，現在工作干好干壞不一樣，關鍵看自己的工作實績，自己的一言一行關系到企業發展，同時也體現著自身價值。過去煤礦是以生產為中心、以產量論英雄、以銷量評功績，不管市場是否接受、貨款是否收回，職工只講投入，不問產出。推行內部市場化管理以來，成本觀念、效益意識深入人心，每個單位、每個崗位都由生產型向經營型轉變，每個工作日下來，投入產出情況一目了然，職工的競爭意識、服務意識也不斷強化。

——加強了企業管理的基礎工作。各單位都結合各自實際建立完善了工人崗位責任制、操作標準和干部崗位責任制，基本上達到了“全、細、嚴”的要求，對于克服職責不清和無人負責的現象起到了較好的作用。所謂“全”，就是工人的標準有七項內容，即：產量、質量指標、技術操作標準、事故控制標準、設備使用維護標準、文明生產標準、限額耗材定額和勞動紀律規定。干部辦事細則必須有四個方面，即：分管指標必須完成；分管的基礎工作必須健全；專業分析必須及時、準確；業務工作必須取得成績。所謂“細”，就是按工人崗位確定標準，每個崗位都要訂出幾條標準；每一個干部都要把所承擔業務，一項一項地訂出辦事程序，協作關系，時限和完成程度。所謂“嚴”，就是制定崗位標準和辦事細則，不能遷就現狀，而且要按創水平的要求制訂。不僅有“定向”要求，而且有明確的數量、質量、時間要求，能夠據以考核。如綜一隊將安監處下發的崗位作業標準下發到職工手中，加強培訓教育，不定時進行抽考，督促職工認真學習業務知識和熟練掌握崗位技能，讓職工上標準崗、干標準活；綜采三隊每天由隊長、書記主持班前會，總體把握當天值班情況及井下現場情況并安排生產任務。班長具體分工，各工種人員必須說出其崗位工作標準、注意事項、出現緊急情況的應急措施等方可上崗。這樣以來，班前會明顯由過去傳統的被動教育變成了主動學習，推動了全隊的標準化工作。機電科修訂了機電設備管理制度、供用電系統管理制度、機電事故管理制度、分配方案、考勤制度等，真正做到事事有規范，件件有標準。

——降低了成本費用。各市場主體自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用進行管理，在價格一定的前提下，成本費用相對不變，超了就要減少收入，材料費用支出減少，工資就會增加。有了這種制約機制，每個單位、每個職工自覺地節支降耗，努力減少費用支出，使生產成本逐年降低，去年全礦原煤單位成本比1999年降低 %，后勤服務線實行物業管理后，各種漏洞大大減少，全礦每年可減少后勤支出 元。

**煤礦在推行責任法人制度和“三化”管理方面取得了一些成績，但還有不足，如目前形成的煤炭生產、后勤服務、多經三產、內部資金和內部物資市場都還不夠完善；人力資源市場、科技市場等還不發育。只有不斷總結經驗，吸取教訓，才能使內部市場更加科學、規范，才能使我礦的經濟效益得到進一步提高。