第一篇：關于寶鋼戰略成本管理的案例分析講解（本站推薦）

關于寶鋼戰略成本管理的案例分析

寶鋼集團的成本管理伴隨著中國改革開放后現代化企業發展的需要而進步,緊跟時代的脈搏,帶有強烈的時代發展的烙印,在一定程度上反映了中國制造企業科學的成本管理發展歷史。

一、寶鋼成本管理的歷史沿革

從公司投產至今,寶鋼成本管理經歷了幾個發展階段,從綜合消耗管理到責任成本管理,從責任成本管理到標準成本管理,從標準成本管理到目前的戰略成本管理,每一種管理模式的變革都有鮮明的時代背景,適應了企業發展壯大的需要。

(一經營環境的變遷

寶鋼于1978年12月23日打下第一根樁,到1985年正式投產至今,公司經營環境經歷了四個階段的發展變化。第一階段(1985年—1989年,一期生產及二期建設階段,是一個以生產為中心的經營環境。公司確立了以生產為中心的管理模式,實行集中的管理體制,此階段處于成本核算階段,主要采用成本綜合消耗額管理。第二階段(1990年—1995年,二期生產及三期建設階段,是一個以財務為中心的經營環境。隨著中國市場經濟改革不斷深化,公司的經營管理逐步進入了轉型階段,確立了財務管理在企業管理中的中心地位,大力實施減員增效、主輔分離,管理重心向產品質量、銷售收入和利潤傾斜。此階段處于成本節約階段,主要采用責任成本管理。第三階段(1996年—1999年,一、二期穩定發展及三期全面建成逐步投產階段,是一個以價值最大化為中心的經營環境。此階段經營管理的突出特點是:苦練內功,節支增效。此階段處于成本控制階段,開始采用標準成本制度。第四階段(2000年以后,改制上市,三期全面投產階段,此階段處于提升成本競爭力階段,進一步發展、完善標準成本制度,形成了比較完整的戰略成本管理方法和體系。

(二成本管理的發展歷程

成本管理的思路總是源于一定的社會經濟環境,與企業所處的經濟環境相適應。為適應經濟環境的變化,寶鋼成本管理的發展也經歷了四個階段。

1.成本核算階段(1985年—1989年

此階段成本管理特征主要表現為模仿核算,基本上是在學習、參照國內企業做法的基礎上進行成本核算。此階段成本管理制度主要根據“85.9”投產時面臨的環境,為適應計劃經濟管理的要求而建立起來的適合當時企業實際需要的成本管理制度。由于受到宏觀、微觀因素的限制,原材料采購價格、資源受到國家統配及統一定價的限制,企業在這方面基本上不能采取降本增效的措施。在固定成本方面,由于產量低,規模效益不能發揮作用,折舊、人工等固定費用也不能有效控制,為此推行了旨在降低各種消耗的《綜合消耗額管理制度》。

2.成本節約階段(1990年—1995年

此階段成本管理特征主要表現為節約成本。隨著成本管理經驗的不斷積累,逐漸通過“孤島”式的微機核算成本,建立起成本節約的責任制度。此階段成本管理制度主要實行責任成本管理。隨著生產規模的逐步擴大及市場經濟的初步建立,單純手工成本核算信息由于太粗放,已經無法滿足管理和發展的需要,公司及時調整了成本管理方法,既要控制變動成本,同時也要控制固定成本及采購成本,所以此階段推行了責任成本管理制度。責任成本制的實行,從橫向和縱向兩個方面推動了生產技術組織特點和責任成本管理的有機結合,建立起了以責任制管理為中心的控制體系和以責任成本核算為中心的核算體系,做到權責分明。

3.成本控制階段(1996年—1999年

此階段成本管理特征主要表現為成本控制。此期間正值東南亞經濟危機,鋼鐵行業也在這一時期處于周期性低谷。此階段成本管理制度主要實行標準成本管理。隨著一、二期的穩定發展,各項消耗指標逐漸趨于穩定,推行標準成本管理制度的條件已經具備。通過標準成本管理制度的實行,公司將成本的前饋控制、反饋控制及核算與考評功能有機結合起來,形成了完整的成本控制體系。

4.提升成本競爭力階段(2000年至今

2000年公司上市,此階段成本管理特征主要表現為提升成本競爭力,追求企業價值最大化。

此階段成本管理制度是在進一步發展、完善標準成本制度的同時,以系統論為指導,以實現長期效益最大化為出發點,以滿足公司戰略目標需要為目標,廣泛吸收綜合了許多成本管理的最新成果,如作業成本法、目標成本管理法等,形成了比較完整的戰略成本管理體系。

二、寶鋼應用戰略成本管理的實例分析

寶鋼如何運用戰略成本管理的三個分析工具——戰略定位分析、價值鏈分析、成本動因分析來進行成本管理的實踐,提升自己的競爭力?(一寶鋼戰略成本管理的前提——戰略目標的制定

企業戰略成本管理的目標是由戰略成本管理的環境所決定的,對戰略成本管理的實施具有指導和制約作用。因此,明確企業戰略成本管理的目標是正確執行和完善其戰略成本管理工作的前提和基礎。每一個成功的企業都擁有一個基于特有戰略的競爭優勢,正確的戰略來自于對自身和周圍環境的正確認識和科學判斷。

1.寶鋼的戰略發展經營環境

在機遇發展方面,未來20年是我國鋼鐵業發展的高峰時期和發展的關鍵歷史時期。在全面建設小康社會的進程中,我國將繼續保持政治穩定、經濟高速增長,這為鋼鐵工業的發展提供極佳的外部環境;公司所處的“長三角”地區,正加速發展成為世界級的以強大制造業為重要支撐的國際經濟、金融、貿易和航運中心,區位優勢突出。

在面臨的挑戰方面,國內鋼鐵業迅速崛起,超大規模的國際鋼鐵集團及其戰略聯盟不斷涌現,國內鋼鐵企業產能迅猛擴張的同業競爭和國外鋼鐵企業高端產品的制高點競爭將更激烈;國內鋼鐵業相對分散,而上下游行業的集中度又遠高于鋼鐵業,與上下游相比,鋼鐵制造業將面臨更為苛刻的市場壓力;隨著國內鋼鐵行業產能的迅速

擴大,國內鋼鐵業在礦石供應和港口運輸能力方面的短缺問題將日益顯現,將制約企業的規模擴張和戰略布局。

2.寶鋼戰略目標的制定

在對公司面臨的機遇和挑戰全面分析的基礎上,公司制定了“成為鋼鐵精品的供應基地”的企業標志性目標和“成為全球最具競爭力的鋼鐵企業”的戰略目標,具體如下:(1在規模、產品結構、布局和相關產業等方面實現戰略性跨越,確立在國內板材市場的主導地位;(2在技術創新、信息化管理、建設綠色企業和企業文化建設等方面實現跨越式發展,走可持續發展的新型工業化道路;(3市場營銷、生產運營、采購供應、科技發展、環保節能、財務管理等領域共同構成公司的發展戰略體系。

(二寶鋼戰略成本管理的起點——戰略定位 1.以“目標集聚”為手段,實施“精品戰略”

面對日益激烈的競爭環境,寶鋼堅持精品戰略,將目標聚焦在具有持續成長性的行業和高檔鋼材品種上,并在這些行業和產品上擁有絕對的市場優勢和穩定的戰略用戶群,進一步發展了企業優勢。公司以“目標聚集”為基本競爭戰略,針對不同的產品市場和競爭對手,分別或綜合運用低成本和差異化等手段,以取得目標市場競爭優勢。

首先,在產品和用戶定位方面實施目標聚集的競爭戰略,穩定或拓展市場份額,確立目標市場的主導地位,提升主導產品的綜合競爭力。其次,在產品和服務方面獲得可持續的競爭優勢。將關鍵性資源和能力集聚于核心技術的發展上,形成一批具有核心競爭力的工藝技術、產品技術和裝備技術;針對產品生命周期的不同階段,在品種、質量、服務、價格等方面,實現差異化和低成本的有效結合或轉換;建立面向戰略用戶的供應鏈管理體系,實行大規模定制,進一步確立低成本和差異化并舉的競爭優勢。最后,企業要適應未來產品需求增長的形勢,通過優化工藝路線,提高技術經濟指標,降低制造成本,確保產品的市場競爭力。

2.著力追求“清潔生產”和“綠色制造”,實行可持續發展戰略

21世紀鋼鐵工業的發展面臨著減輕地球環境負荷的嚴峻挑戰。為積極推進“清潔生產”和“綠色制造”,公司將從以下幾個方面促進企業沿著綠色化、可持續化方向發展:(1優化鋼鐵制造流程。在評價未來鋼鐵材料和鋼鐵工藝時,環保、能源消耗是需要重點考慮的重要因素;(2提高資源和能源使用效率,降低噸鋼水耗等各類能耗;(3控制鋼鐵制造過程的排放和對排放物進行再資源化、再能源化和無害化處理;(4提高鋼鐵產品的綠色度,與相關行業形成工業生態鏈并發揮社會友好功能。

(三寶鋼戰略成本管理的焦點——價值鏈分析

價值鏈分析可以從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息。價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。寶鋼在戰略成本管理的實施過程中尤其重視價值鏈的分析,強調從行業價值鏈、企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈分析,著手建立戰略價值鏈。

1.寶鋼行業價值鏈分析——基于供應鏈成本管理(1銷售環節供應鏈成本管理

銷售供應鏈管理,就是通過敏捷制造、深加工服務、按周交貨及物流優化等措施,來實現產品使用價值最大化,降低客戶使用成本,提高供應鏈整體效率,實現供應鏈整體成本最優。寶鋼采取“以客戶為中心,精益制造,快速敏捷響應客戶需求”等銷售供應鏈的管理措施。

①“以客戶為中心”的銷售供應鏈管理

寶鋼實施的是鋼鐵精品戰略,通過鋼鐵產品市場細分,針對不同目標市場和客戶群實施低成本或差異化的競爭手段,來滿足不同客戶的個性化需求。因此,寶鋼將“以客戶為中心”作為銷售供應鏈管理的重點。首先,通過客戶信息的價值化分析,結合產品市場細分情況和未來發展定位,在公司戰略產品細分的行業如汽車、家電、造船、石油等,選擇該行業的重點客戶建立長期信任的戰略合作關系,共同打造戰略供應鏈。其次,寶鋼實行別具一格的產品支持服務。一方面增加了企業產品使用價值,為企業帶來高于行業平均水平的盈利能力和快速增長的市場份額;另一方面也降低

了客戶使用成本,實現供應鏈價值增值最大化。另外,寶鋼積極開展與戰略客戶的技術合作,與戰略客戶共同組建了研產銷一體化推進小組。既為公司競爭力的提升做出了貢獻,同時也降低了客戶的使用成本,快速滿足了客戶的需求。

②精益制造,快速、敏捷響應客戶需求

首先,寶鋼實行大規模定制以實現低成本和客戶滿意的雙重目標;其次,公司實施按周交貨,提高供應鏈效率;最后,公司建設第三方物流體系,倉庫前延至下游客戶。為降低物流成本,寶鋼采用第三方物流體系,與優秀的物流企業開展更緊密的合作。

總之,公司銷售供應鏈管理實現了兩個戰略目的:一是快速響應,高效地滿足客戶共同需求,使得產品大規模生產,實現其“低成本”的競爭戰略;二是迅速滿足客戶個性需求,通過“差異化”實現了公司在鋼鐵業的“別具一格”,提升公司產品的價值。

(2采購環節供應鏈成本管理

采購環節是企業創造價值、成本控制的重要環節,如何快速響應客戶需求、降低采購成本是企業效率型采購供應鏈管理的關鍵。目前,寶鋼采購成本約占產品銷

售成本的60%,是產品成本競爭力的決定性因素之一。公司供應鏈采購管理以滿足最終客戶需求為目的,利用采購信息平臺,發展與戰略供應商的戰略合作關系,減少不增值環節,如庫存、質檢等,降低了供應鏈存貨成本。

①戰略合作關系是采購供應鏈管理的前提

戰略合作是寶鋼公司和直接供應商的合作,不需要采購代理和中間環節,這樣可以減少不增值環節。公司在重點物資采購項目上,選擇該行業具有競爭優勢的供應商作為戰略供應商,與其建立共同發展、互利雙贏的供應鏈;同時公司全面推行一攬子采購協議(BPA,與供應商簽訂長期協議或合同,以確保采購渠道的穩定性。

②建立雙向的信息平臺,實現信息共享

通過建立采購信息平臺,公司將生產需求、采購計劃、物料供應等各方統一在相同的電子平臺上,與內部研產銷系統和外部供應商網絡通過Internet網絡實現無縫連接,進行信息及時共享。通過網絡動態監控,公司可以實時查看戰略供應商的生產能力和庫存,實現“即時采購”。

③進行物流優化,降低不增值作業

企業實施物料質量免檢制度,對那些合作誠信度高、供應質量長期穩定、交付及時的戰略供應商,給予進場物料的免檢權利。該項制度的推行,使公司每年節約數千萬元的物料檢驗成本;同時,公司推行無庫存管理,有效降低供應鏈存貨成本。

總之,寶鋼在供應鏈成本管理中始終以“價值”管理為核心,通過價值分析,優化供應鏈成本模型;通過企業間長期穩定的合作關系,減少不增值作業的成本支出,實現了供應鏈價值最大化和雙贏。

2.寶鋼內部價值鏈分析——基于作業成本管理

寶鋼在進行內部價值鏈分析的過程中,主要采用了作業成本法的思想。通過選擇和分析企業內部實物鏈和價值鏈各環節的成本動因,揭示作業中心的潛在問題,確定增值作業和不增值作業,消除不增值作業,并準確衡量作業中心的成本績效,從而達到改善成本、提高效率的目的。

(1寶鋼作業成本管理的實施基礎

寶鋼2004年開始在主作業生產線上選擇合適的項目開展作業成本管理,并 陸續以點帶面在全公司范圍內推進作業成本管理,取得了良好的效果。寶鋼作業成本管理的成功實施,得益于以下幾點:①寶鋼標準成本制度在設計時實際已經融入了作業成本法的理念,如成本中心和預算因子的設定等;②除標準成本制度外,寶鋼的其他一些管理方法,如計劃值管理、價值管理、六西格瑪精益運營等,在一定程度上也為作業成本法的實施奠定了良好的基礎;③有現代化的信息系統作支持。公司

在已有的成本核算系統、銷售系統、成本分析系統、各業務系統的基礎上,形成了以現有系統的數據為基礎的作業成本計算模型。

(2寶鋼應用作業成本管理的實例

寶鋼在推進作業成本法的過程中,并不是大張旗鼓地全面鋪開,而是針對標準成本管理的薄弱環節,在案例分析、試點推進的基礎上穩步、有序地進行。具體分析如下: ①在各部門進行作業成本法試點選擇時,遵循四大原則:重要性原則、有效性原則、可借鑒性原則和信息技術處理原則;②側重于生產流程管理,運用作業成本的思路,對資源在公司內部每一生產環節的消耗進行具體分析和控制,劃分作業中心,實施作業消除、作業選擇、作業減少和作業分享,進一步優化作業鏈、價值鏈和產品種類與生產數量的組合;③關注各部門、各工序的重點成本,如維修費用、服務費用、能源、軋輥、鋅、錫、涂料、包裝等,強化成本管理與業務管理相結合,尋找影響成本發生的主要動因,科學制定成本標準,完善標準成本管理;④根據不同業務單元價值鏈改進的重點不同,分別采取作業成本管理,互不相同,各有特色。如,煉鐵單元的重點是加強班組之間的對標,通過提高操作水平降低生產消耗;煉鋼單元的重點是細化鋼種成本,為公司產品定價提供決策支持;冷軋單元的重點是加強作業流程梳理、消除不增值作業、提高作業效率等。

3.寶鋼競爭對手價值鏈分析——基于標桿管理

標桿管理是企業尋求最佳實踐并進行學習的流程,寶鋼在學習、吸收標桿管理理論精髓的基礎上,豐富和發展了標桿管理在競爭對手價值鏈分析中的應用。

(1對標企業的選擇

對標企業的選擇是標桿管理的關鍵環節,通常企業選擇在本行業內的競爭對手作為對標企業,因此,分辨競爭對手的“好壞”、選擇合適的競爭對手是企業戰略成本管理的一個重要問題。好的競爭對手在企業成本戰略的選擇、成本管理

觀念、成本管理方法和組織結構上都會有其自身的特色,對企業成本管理的提高有較大的幫助。競爭對手可以選擇行業中的領導者,也可以選擇在成本競爭戰略制定的某一方面有特色的企業。

(2成本對標機制

企業建立了多層次、全方位的對標體系,各級成本例會重點對與競爭對手的對標結果進行剖析、研究,并提出改進對策。在對標手段上,除通過與對標企業相互交流獲取信息外,企業內部還建立了信息共享平臺。現場還開發了班組績效報表,以更好地服務于班組間的成本績效對標,在評審“特級班組、紅旗班組”中將對標管理作為重要的評價指標,促使整體提升基層成本管理水平。健全的機制促使公司成本管理者不斷地自我加壓,主動開展與競爭對手的成本對標,從而持續提升公司成本競爭力。

(四寶鋼戰略成本管理的重點——成本動因分析

成本動因是成本發生的根本原因。因此,很多企業都把戰略成本動因作為創造企業競爭優勢的重要突破口。寶鋼抓住質量管理這一執行性成本動因,采用目標聚集戰略,從而以提供高品質的產品在激烈的市場競爭中取勝。

1.質量成本概述(1質量成本概念

質量成本,是指企業在生產經營過程中,為確保滿足用戶在產品質量和服務方面的要求而發生的費用以及未能滿足用戶的要求而造成的損失。質量成本主要是企業內部運行而發生的成本損失,可進一步分為兩類:為保證滿意的質量而發生的各種投入性成本,如預防成本和鑒定成本;因沒有獲得滿意的質量而導致的各種損失,如內部故障成本和外部故障成本。

(2質量成本構成要素的關系

質量成本各構成部分之間的關系分析為進行質量成本規劃、采取有效的質量保障措施和降低質量成本提供依據。①預防成本、鑒定成本與內部故障成本、外部故障成本之間存在著一定的反向變動關系。預防成本和鑒定成本的增加或降低,有可能使內部故障成本和外部故障成本降低或增加;②預防成本與鑒定成本之間也存在一定的依存關系。預防成本的增加,有可能使鑒定成本適當減少。得力的預防控制措施,可使質量故障大為減少,從而適當減少檢驗鑒定業務,進而

減少鑒定成本;③內部故障成本與外部故障成本之間亦存有關系。對有可能存在質量隱患的產品在產品出廠前進行返修或者報廢,使內部故障成本增加,但可以減少產品出廠后的故障,從而減少相關的外部故障成本。

(3質量成本經濟效益分析

質量成本的不同組成部分之間存在反向變動關系,改變不同組成部分的成本會導致質量成本總額的變動,反映在曲線上,質量成本總額必然有一個最低值,這個最低值也就是特定產品的質量成本最佳值。質量成本經濟效益可以用質量與投入成本關系圖進行分析。

①在產品存在較大質量缺陷時,故障成本在總質量成本中占主導地位,加大預防成本的投入,能使故障成本大幅度下降,此時的質量管理應以質量改進為主;②隨著產品質量達到一定程度,企業還需要預防質量投入過剩,以減少無效成本的發生,此時更應關注質量過剩問題;③只有在投入成本和損失成本之和為最小時,總質量成本達到最佳;④在達到最佳成本之后,總質量成本中鑒定成本將占主導地位,此時應著手提高檢驗工作效率,以降低鑒定成本。

2.寶鋼質量成本管理的基本流程

從2003年開始,公司在完成了系統的準備工作后正式歸集質量成本,出具質量成本報告。公司由成本管理部門全面歸口管理質量成本,通過制定質量成本流程和程序,對質量成本進行預算的編制、報批及下達,同時統計跟蹤實績,進行質量成本分析工作;制造管理部門負責對各部門質量成本年度目標進行審核,對質量成本進行跟蹤

分析,并對主要質量問題進行確認,不斷揭示質量改進機會,尋求質量突破口;生產部門負責本部門質量成本目標的制定、實施、跟蹤、分析及改進等工作。

3.寶鋼應用質量成本管理的啟示

近年來,寶鋼在降低質量成本方面開展了卓有成效的工作,質量成本呈持續穩定下降態勢。縱觀寶鋼這幾年質量成本管理,有以下幾點成功經驗:(1優化質量設計,提高操作水平,穩定和改進產品質量。寶鋼在產品質量成本管理的過程中時刻牢記“成本是設計出來的”,降低成本的有效途徑是改進產品的質量設計;“成本是生產出來的”,通過提高生產操作水平,強化內部控制,穩定產品質量,從而可以減少質量降級,帶來效益的增加。

(2將六西格瑪精益運營與質量成本管理緊密結合。近年來,公司成功運用六西格瑪管理理念對質量成本進行了探索性實踐,取得了很好的效果。六西格瑪精益運營是以全員參與、績效管理、用戶驅動、精益工具的應用為重點,強化過程控制,推進精益生產,追求六西格瑪,確保生產穩定和質量的穩步提高。六西格瑪精益運營使成本、質量、產能利用、物流運輸等運營績效方面得到了持續改善,減少了由于質量過剩帶來的成本損失。

(3關注隱性質量成本損失。由于工作失誤或缺陷造成的成本,稱為隱性成本,它通常不太被人重視,但占企業成本損失的比重卻是顯性成本損失的三到四倍,不容忽視。寶鋼在統計質量成本時,增加了由于產品性能不符合要求而改變用途所造成的質量成本,納入內部故障成本中的產品內部降級損失;細化了質量成本的構成項目,將質量成本與現場的質量控制指標緊密結合;通過逐步統計和發掘低效率的信息傳遞、缺乏協調的工序組織、低技術創新能力、不增值的高庫存和補料成本、低質量異議處理速度等設計生產經營方方面面的隱性質量成本,挖掘成本降低的潛力。

三、寶鋼應用戰略成本管理的經驗總結(一寶鋼應用戰略成本管理的成果

多年來,寶鋼成本管理緊緊圍繞“追求企業價值最大化”這一核心理念,建立了以戰略目標為導向的成本管理體系。經過多年的探索和實踐,公司通過強化過程控制,工序能力改進明顯,產品質量穩定性逐年提高。公司的現金盈利能力已達到世界先進水平,為進一步發展提供了足夠的資金支撐。在成本方面,公司的高檔鋼材產品成本處于全球較低水平,低成本是公司的優勢之一。自戰略成本管理體系實施以來,寶鋼取得了顯著成效:1998年—2004年,年均成本降低率為3.5%;利潤逐年大幅增長,分別為10.24、15.03、32.57、37.1、59.42、99.52、135.86億元。

(二寶鋼應用戰略成本管理的啟示 1.注重戰略管理的靈活性

寶鋼在應用戰略成本管理理論及方法時并未進行生搬硬套,而是首先分析企業現行成本管理制度的合理與不合理之處,保留合理的成本管理方法,拋棄不合

理的成本管理方法,然后從企業所處的行業和國內外的經濟環境入手,分析企業 是否適合推行戰略成本管理,得到肯定答案后,再提出應用戰略成本管理分析工 具和方法, 在應用過程中注意將戰略成本管理與原有成本管理制度如標準成本制 度,全面預算管理等相結合,以提升成本競爭力為目標逐步推進成本改革.這一 點正是我國絕大多數企業所忽略的問題, 在應用戰略成本管理理論時應從企業實 情出發,切忌生搬硬套.2.注重戰略管理的創造性 寶鋼在應用戰略成本管理時,重點從三種分析工具入手,在理解該理論精髓 的基礎上,創造性地對其加以應用.通過對企業外部環境的認識和公司現代化管 理的現狀與發展趨勢的判斷, 公司從增強企業的核心競爭力及實現企業價值最大 化的目標出發,準確進行了成本管理的定位:追求“企業價值最大化”,將成本 管理的視角滲透到企業經營中的各個環節,以價值增值管理為目標,通過橫向和 縱向一體化管理著力追求成本,效益的最佳和諧與長期統一,培育持續降本增效 能力.3.注重戰略管理的戰略性 寶鋼同時注意方法的應用,如在企業內部成本管理方面應用作業成本管理, 供應鏈管理,標桿管理等方法有效地實現了企業內部成本控制,為形成企業成本 競爭優勢提供了有力保障.在應用這些成本管理方法時,寶鋼注意將企業原有的 成本制度如標準成本制度等與作業成本法,標桿管理方法相結合,而不是全盤

否 定原有的成本管理方法,這也是寶鋼成功應用戰略成本管理的原因之一.總而言之,寶鋼在運用戰略成本管理時注重企業實情與理論的融合,敢于創 新,在整個成本改革過程中以“形成企業獨特的成本競爭優勢”為目標,最終實 現了整個競爭成本體系的成功改革.這些都是值得國內競爭性行業尤其是制造業 企業所借鑒的.(作者單位:東北財經大學內部控制與風險管理研究中心

第二篇：寶鋼的成本核算與成本戰略管理

成本與管理會計

案

例 分 析

12審計6班 張藝嚴

寶鋼的成本核算與成本戰略管理

【摘要】作為一個傳統的工業企業，成本的核算、管理與控制至關重要，成本在企業中成為一項至關重要的因素，不可忽視。寶鋼作為中國鋼鐵業的龍頭老大，在成本管理與控制中，也有其獨到之處。寶鋼集團的成本戰略管理伴隨著中國改革開放后現代化企業發展的需要而進步,緊跟時代的脈搏,帶有強烈的時代發展的烙印,在一定程度上反映了中國制造企業科學的成本管理發展歷史。在寶鋼的戰略管理中，戰略定位是不可忽視的因素，直接影響了整個寶鋼集團的發展與鞏固，我們也能意識到寶鋼能進入世界五百強也不是那么輕松。【關鍵詞】寶鋼，成本控制，成本戰略，標準成本法，精益管理

一、寶鋼公司的簡介與基本數據資料

1、寶鋼簡介①

寶鋼集團有限公司（簡稱寶鋼）被稱為中國改革開放的產物，1978年12月23日，就在十一屆三中全會閉幕的第二天，在中國上海寶山區長江之畔打下第一根樁。經過30多年發展，寶鋼已成為中國現代化程度最高、最具競爭力的鋼鐵聯合企業。2012年，寶鋼連續第九年進入美國《財富》雜志評選的世界500強榜單，位列第197位，并當選為“全球最受尊敬的公司”。標普、穆迪、惠譽三大評級機構給予寶鋼全球鋼鐵企業中最高的信用評級。

寶鋼集團公司（簡稱“寶鋼”）是中國最大、最現代化的鋼鐵聯合企業。寶鋼股份以其誠信、人才、創新、管理、技術諸方面綜合優勢，奠定了在國際鋼鐵市場上世界級鋼鐵聯合企業的地位。《世界鋼鐵業指南》評定寶鋼股份在世界鋼鐵行業的綜合競爭力為前三名，認為也是未來最具發展潛力的鋼鐵企業。公司專業生產高技術含量、高附加值的鋼鐵產品。在汽車用鋼，造船用鋼，油、氣開采和輸送用鋼，家電用鋼，不銹鋼，特種材料用鋼以及高等級建筑用鋼等領域，寶鋼股份在成為中國市場主要鋼材供應商的同時，產品出口日本、韓國、歐美四十多個國家和地區。

公司全部裝備技術建立在當代鋼鐵冶煉、冷熱加工、液壓傳感、電子控制、計算機和信息通訊等先進技術的基礎上，具有大型化、連續化、自動化的特點。通過引進并對其不斷進行技術改造，保持著世界最先進的技術水平。

寶鋼以鋼鐵為主業，生產高技術含量、高附加值鋼鐵精品，已形成普碳鋼、不銹鋼、特鋼三大產品系列。2011年產量為4427萬噸，位列全球鋼鐵企業第四位，利潤總額181.5億元，盈利居世界鋼鐵行業第二位。鋼鐵產品通過遍布全球的營銷網絡，在滿足國內市場需求的同時，還出口至日本、韓國、歐美等四十多個國家和地區，廣泛應用于汽車、家電、石油化工、機械制造、能源交通、金屬制品、航天航空、核電、電子儀表等行業。

2、寶鋼的財務報表

2012年寶鋼的資產負債表②

流動資產

①②

流動負債

資料來源于百度百科

資產負債表與利潤表來源于寶鋼集團網站投資者關系經營業績板塊 貨幣資金 交易性金融資產 應收票據 應收賬款 預付款項 應收利息 應收股利 其他應收款 存貨

流動資產合計 非流動資產 發放貸款及墊款 可供出售金融資產 長期應收款 長期股權投資 投資性房地產 固定資產 在建工程 工程物資 無形資產 長期待攤費用 遞延所得稅資產 其他非流動資產 非流動資產合計 資產總計

一、營業總收入其中：營業收入8,840,469,097.21

89,577,809.31 12,411,303,185.31 8,542,193,127.62 3,716,337,443.68 948,484,949.13 33639886.82 1,127,915,016.72 28,790,882,932.79 69,380,803,448.59

2,763,019,609.19 1,467,832,301.93 18,035,939,000.00 9,118,968,766.28 477,471,234.63 79,440,015,016.44 9,966,930,139.34 111,190,366.94 6,152,529,015.20 906,159,533.22 2,026,536,047.54 14,509,906,520.94 144,976,497,551.65 214,357,301,000.24

2012年利潤表短期借款

28,964,525,209.64 吸收存款及同業存放 8,071,462,806.92 拆入資金 600,000,000.00 交易性金融負債 20,789,685.96 應付票據 3,255,540,509.18 應付賬款 18,655,403,230.17 預收款項

11,194,900,927.62 賣出回購金融資產款 437,705,880.63 應付職工薪酬 1,565,024,385.52 應付利息 177,928,027.43 應付股利 22,155,313.83 其他應付款

681,525,421.62 一年內到期的非流動負債 4,402,850,000.00 一年內到期的長期應付控股公司款

2,938,659,947.30 流動負債合計 82,226,685,180.89 非流動負債

長期借款 2,731,689,992.42 應付債券 9,835,739,000.07 長期應付款 250,000,000.00 專項應付款 688,993,701.54 遞延所得稅負債 320,632,524.32 其他非流動負債 961,802,609.24 非流動負債合計 14,788,857,827.59 負債合計 97,015,543,008.48 股東權益

股本 17,122,048,088.00 資本公積 35,892,221,131.19 減：庫存股 115,785,165.80 專項儲備 17,894,916.86 盈余公積 23,229,714,608.04 未分配利潤 35,540,808,913.80 外幣報表折算差額-299,633,775.37 歸屬于母公司股東權益合計 111,387,268,716.72 少數股東權益 5,954,489,275.04 股東權益合計 117,341,757,991.76 負債及股東權益總計

214,357,301,000.24

191,512,137,670.60 191,135,536,828.10

利息收入

手續費及傭金收入

二、營業總成本 其中：營業成本 利息支出

手續費及傭金支出 營業稅金及附加 銷售費用 管理費用 財務費用 資產減值損失

加：公允價值變動收益 投資收益

其中：對聯營企業和合營企業的投資收益

三、營業利潤 加：營業外收入 減：營業外支出

其中：非流動資產處置凈損失

四、利潤總額 減：所得稅費用

五、凈利潤

歸屬于母公司股東的凈利潤

371,630,234.13 4,970,608.37

189,117,333,837.44 176,879,358,812.58

266,450,869.57

575,355.99 307,987,349.04 1,925,622,030.62 7,237,559,690.08 415,679,745.91 2,084,099,983.65-12,975,596.11 1,214,690,828.50 207,026,633.19 3,596,519,065.55 10,502,489,013.27

959,355,275.97 779,567,721.43 13,139,652,802.85 2,706,697,134.02 10,432,955,668.83 10,386,372,522.05

少數股東損益

六、每股收益(一)基本每股收益

46,583,146.78

0.6

二、寶鋼的成本系統

1、寶鋼成本核算簡介

寶鋼自創立以來，主營的業務就是鋼鐵冶煉與鍛造，作為一個鋼鐵業的龍頭企業，寶鋼的成本系統在國內企業中也算是最為完善和先進的。相對于傳統的分批發與分步法的成本核算方法，并不能適應規模如此巨大的制造業企業，所以現在的寶鋼采用了新的成本計算方法，就是標準成本法。

在與此同時，寶鋼也在生產中采用一種新的成本管理模式，那就是精益管理，精益管理作為一種比較新穎的成本管理方法，主在價值鏈上進行成本管理。精益成本管理是一個履行控制能力的責任系統和價值創造系統,由成本規劃、成本抑減和成本改善三大支柱構成,寶鋼精益成本管理體系是高科技、新市場需求和現代管理三者綜合作用下的必然產物,代表著企業成本管理思想和方法的發展方向。

在現在日益復雜的生產中，產品成本的核算至關重要，要想使產品的成本更加準確，費用分配更加合理，需要完整的一套成本核算，成本控制與管理的體系。而寶鋼則很好的應用標準成本法來核算企業產品成本，同時采用精益成本管理方法來控制企業的成本，使得寶鋼的產品更加具有競爭力。

2、標準成本法在寶鋼的應用

標準成本制度產生于二十世紀20年代的美國。我國關于標準成本制度尚處在概念介紹的階段，企業實務中應用的不多。寶鋼1995年著手推進標準成本制度，1996年正式采用標準成本制度，包括標準成本的核算體系及管理體系。通過這近20年來的推進，寶鋼在成本管理上取得了飛速的發展，豐富了管理會計中有關標準成本的內涵。

標準成本制度是指圍繞標準成本的相關指標（如技術指標、作業指標、計劃值等）而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統。其主要內容包括成本標準的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的帳務處理三部分。根據我們實踐中的體會，標準成本應依據各生產流程的操作規范，利用健全的生產。工程、技術測定（包括時間及動作研究、統計分析、工程實驗等方法），對各成本中心及產品訂定合適的數量化標準，再將該數量化標準金額化，做為成本績效衡量與標準產品成本計算的基礎。具體涉及以下幾個方面的內容：

（1）成本中心的制定

標準成本的首要問題便是制定成本中心，以衡量其績效，分清各部門的責任。成本中心是成本收集的最小責任單位，它有三個特點：一是要確定責任區域，二是要在一定主管控制下，三是它為最小成本責任中心。在實踐中，對于某種產品在其生產過程中所經過的并且有投入、產出的單元都為成本中心，一級成本中心一般為一個廠，二級成本中心為分廠，三級成本中心為作業區。成本中心按其功能又可區分為生產性成本中心、服務性成本中心、輔助性成本中心和生產管理性成本中心。這樣既可衡量一級成本中心的績效，也可根據需要來衡量二級成本中心、三級成本中心的績效。

（2）成本標準的制定與修訂 成本標準是針對明細產品（產品大類十材質十規格）在各成本中心而制訂的，它分為消耗標準和價格標準。而消耗標準又分原料消耗標準、輔料消耗標準、直接燃動力標準、直接人工標準和制造費用標準；價格標準分為物料價格標準、半成品價格標準、能源價格標準和人工價格標準。消耗標準制定的依據為工藝技術規程、生產操作規程、計劃值指標、歷史消耗資料，而價格標準制定的依據為成本補償。

（3）成本差異的揭示和分析

成本差異分為消耗差異和價格差異。

消耗差異=標準價格×（實際消耗一標準消耗）價格差異=實際消耗×（實際價格一標準價格）

對于三級成本中心（作業區）的差異，由于定好了價格標準，因而在此不揭示價格差異，只揭示消耗差異。

在諸多的因素中，成本標準的確定至關重要，而標準成本的擬定，需要有一個時期的測定，在長期經驗的積累下，才能確定好這個標準，而寶鋼則正好可以確定自己的產品的標準成本。寶鋼到如今也已經有了三十多年的發展，特別是開始施行標準成本制度也有好長時間，能夠有足夠的時間和精力來確定一個合適的標準。

上圖是寶鋼下屬的一個部門的工序差異表，總體上可以大致看出標準成本制度的基本形式與計算，確定好了標準成本，再用實際成本與之想比較，得出成本差異，進一步分析成本差異的原因，從而更好地改進成本管理系統，這才是標準 ③

③來源于《會計研究》中的《標準成本制度在寶鋼的運用》 成本法的核心理念。標準成本法作為一種現代的成本計算方法，是一個不錯的選擇，寶鋼應用了這樣的方法，才能對成本核算的更加準確，合理，更好的進行價格決策。

3、寶鋼的精益成本管理

精益成本管理(Lean Costing Management,LCM)是一個履行控制能力的責任系統和價值創造系統,該系統融合了環境、組織和文化等因素,運用運籌學、系統工程和電子計算機等各種科學技術成就,促使成本管理向著預測、決策和控制方面深化。對業務過程實施有效的分層控制,以超越于傳統的視野有針對性地采用以維持、改善與革新為根本特征的控制方式,實現企業價值最大化[ 1 ]。精益成本管理是以成管理為核心,是由成本規劃、成本控制和成本改善三大支柱所構成的。與生產過程管理一樣,也是在逆向思維指導下,形成獨特的精益的成本管理思想。加法變減法的成本管理思想[ 2 ]。精益成本管理把成本加利潤等于售價的公式變成為:售價-利潤=成本。意即以用戶市場上能接受的售價減去確保企業必要的利潤等于只能用這些成本去制造。

精益成本的要素首先是成本規劃成本規劃是指產品開發過程中進行的降低成本活動,也叫新產品目標成本控制。精益生產之所以把成本控制的重點首先放在產品開發階段,并把它看成是企業競爭決定成敗的關鍵,一是因為在產品開發設計階段決定了產品成本的80%。在成本的結構上,開發費用只占整個產品成本的5%;在成本控制的效果上,開發階段占70% ,其它階段只占30%。二是因為傳統成本管理工作把重點放在產品制造過程的各種消耗和費用控制

上,對新產品目標成本幾乎無人問津。因此, 精益成本管理提倡使用好成本中5%的開發費用,控制住80%的成本,確保產品設計的經濟合理性和先進性。其次是成本抑減，企業成本抑減是企業運用計劃或預算和行之有效的處理方法,從消除浪費、挖掘潛力、增加生產能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進行考察和評價,達到提高生產效率、降低生產成本的目的的一種成本管理方法。企業成本抑減的目的是減少損失,消除浪費,運用建設性方法,在指定范圍內不斷地改進目前成本費用支出標準來降低成本。最后則是成本改善，精益成本管理對傳統成本管理中的計劃、控制、核算和分析四個過程做了改進,把低于實際水平的成本降低活動稱之為成本改善。成本改善通過徹底排除生產制造過程的各種浪費達到降低成本的目的。生產過程中存在著各種各樣的浪費.可以分為幾個等級,一級浪費是指存在著過剩的生產要素,如過多的人、設備和庫存,它引發出過多的工資、折舊和利息支出;二級浪費,是指制造過多或過多的提前(精益生產不提倡超傾完成任務,而強調適時適量);三級浪費是在制品過多;四級浪費是指多余的搬運、多余的倉庫管理,多余的質量維持。

寶鋼的精益成本管理改變了過于偏重“現場制造成本”的管理方式,實現了從產品策劃、設計、生產、銷售、售后服務、顧客使用、環境等產品壽命周期的全過程的成本管理;將成本管理從業務長河的下游移到了上游或者說是源頭。故在管理職能上,應包括成本預測、成本決策、成本分析和成本控制。在管理內容上,應包括標準成本管理、作業成本管理成本企劃。在管理范圍上,應跨越生產領域的成本管理、跨越單一的企業內部的成本管理,注重對企業內外、對產品的全過程、全方位、全生命周期的成本控制與管理。在管理重心上,應將成本控制轉向成本預測,尤其是要加強產品設計階段的成本管理工作。

目前,寶鋼的高檔鋼材產品成本處于全球最低水平,低成本是寶鋼的優勢之一,主要表現在:(1)人工成本優勢:寶鋼勞動生產率位于國際同行先進水平,人工成本具有領先優勢。(2)規模效益顯著:寶鋼除初軋外,各工序滿負荷生產,充分發揮出規模效益。(3)能源成本低:寶鋼能源的回收利用處于世界領先水平(煉鋼為負能煉鋼、世界首臺燃汽輪機發電)、廠房設置科學合理、能源介質基本自產等形成寶鋼低能源成本優勢。(4)消耗成本低:寶鋼良好的資金信譽、穩定的供貨渠道、臨海的地理位置等,大大降低物資采購成本,與先進的消耗指標相結合,形成寶鋼低消耗成本優勢。（下圖是寶鋼的精益成本管理的價值評價系統）

目前寶鋼的精益成本管理仍處在不斷完善的階段,推廣領域正逐步由產品生產擴展到產品的整個生命周期,管理范圍從企業內部管理走向企業外部管理,管理效果從短期管理走向期管理,管理軌道從純經濟轉型到經濟與技術結合型,管理手段從手工型轉向自動化、信息化,逐步形成面向企業價值增值的精益成本管理體系,形成以獲取競爭優勢、創造用戶價值為的的、系統的成本控制和管理的方法,是多維度和多視角的精益成本管理體系。寶鋼的成本核算體系首先在標準成本制度下進行計算產品成本，然后再精益成本管理制度下對產品成本進行評價和控制，從而使得自身的產品成本不斷下降，這樣才能將產品的價格壓低，取得在國際市場上得競爭力。

三、寶鋼的成本戰略管理

1.寶鋼的管理會計發展

寶鋼作為世界五百強，中國鋼鐵行業的龍頭企業，不僅僅在產品上和市場地位上都不可忽視，但與此同時，寶鋼在管理會計上的實踐也給中國的管理會計發展帶來了許多的經驗。寶鋼在管理會計多個領域的實踐，為我國的大型企業集團提供了成功范本。特別是全面預算管理和標準成本管理領域的成功實踐，不僅是我國大型企業早期對管理會計應用的探索，也是我國信息系統早期在管理會計領域的成功實踐典型，帶動了我國大型企業對管理會計方法的應用潮流。

寶鋼誕生于我國改革開放的歷史轉折時期。適應歷史潮流，寶鋼在建設初期就從國外引進先進的成套技術、設備和管理軟件。1985年投產伊始，集團就從日本引進作業長制，采用“以作業長制為中心、以計劃值管理為目標、以設備點檢定修制為重點、以標準化作業為準繩、以自主管理為基礎”的五制配套管理模式，來適應連續化、自動化生產管理需要。

1991年，寶鋼二期工程順利建成，集團的規模不斷擴大，但是隨之也出現了諸如功能龐大、機構眾多、資源配置機制復雜、管理中心分散等管理問題，集團急需建立與市場經濟體制相適應的管理體制，來提高企業的市場競爭力。此時，決策層正式提出管理要以財務為中心，確立了財務管理的中心地位，全面預算管理勢在必行。1993年初，寶鋼財務部設置了經營預算部門，正式開始全面預算“演習”，在總結預算管理推行經驗的基礎上，1994年，正式推行全面預算管理。在全面預算管理開展的同時，寶鋼自籌資金進行的三期工程也開始建設。隨著企業發展規模的不斷擴大，一般的分批結轉制度已經很難適應企業的發展規模和速度。寶鋼是高度自動化、連續化的鋼鐵生產企業，各項消耗指標趨于穩定，具備了標準成本管理制度的條件。為了適應企業發展需求，更好地構建全面預算管理的基礎，寶鋼集團決定于1996年1月1日正式實行標準成本管理制度，并形成了一套完整的成本控制體系。

1998年，寶鋼與上鋼、梅山鋼鐵聯合重組。重組之后，寶鋼集團確立了明確的戰略目標，并在目標導向下，在整個集團推進全面預算管理。經過七年的探索和改進，以全面預算管理為基礎的管理方法已成為各個子公司生產、經營、管理的重要控制手段，很多鋼鐵子公司也形成了各具特色的、符合各自內部生產經營特點的預算管理模式。

2000年6月，寶鋼三期工程全面建成。經過三期工程的建設，寶鋼總體工藝技術及裝備都達到較高水品，成本優勢明顯，企業盈利能力達到世界先進水平。此時，寶鋼提出了精益化管理的設想。經過不斷地探索和改進，到2003年，寶鋼已經形成了一套具有其自身特色的，以企業價值最大化為導向、以全面預算管理為基本方法、以標準成本管理為基礎、以現金流量控制為核心、以信息化技術為支撐的全面財務管理控制體系。

寶鋼通過對全面財務管理控制體系的不斷完善和規范，到三期工程建成之時，集團總產量、主營業務收入和盈利能力在國內鋼鐵行業均處于領先地位。1999年，寶鋼主營業務收入占國內十大鋼鐵企業總收入的24.4％，而利潤總額占這十大企業稅前利潤總額的61.9％。2000年，寶鋼成功在A股上市。2003年，寶鋼以銷售收入145.48 億美元進入世界500強，成為中國競爭性行業和制造業中首批躋身世界500 強的企業。

2008年由于國際金融危機的爆發，鋼鐵價格大幅下跌，我國鋼鐵行業全面虧損。寶鋼也沒有幸免，營業收入和利潤率均大幅下跌。寶鋼決策層充分發揮全面財務管理體系的作用，堅持企業的價值最大化方向，以用戶需求為驅動，從市場出發，倒逼管理機制和管理流程的完善，進一步確定企業的戰略導向，以最短的時間調整經營模式和路徑，使寶鋼重新進入穩定經營的軌道。④

2、寶鋼的戰略管理

一個龐大的企業集團，如果想要有所作為，保持自己在市場上的絕對地位，僅僅有現在的一些實力還是不夠，更需要有長遠的戰略眼光，一個正確的戰略，往往可以事半功倍，給企業帶來長遠的發展。寶鋼的成長，可以看出，他們的戰略目標不僅明確，并且還很合理，就這樣，寶鋼才能穩步向前，走到現在的位置，奠定了寶鋼在中國鋼鐵業不可動搖的地位。

2007年，寶鋼最新的戰略目標定位為：成為擁有自主知識產權和強大綜合競爭力、備受社會尊重的、“一業特強、適度相關多元化”發展的世界一流的國際公眾化公司，成為世界500強中的優秀企業。為此，寶鋼確立了“一二一”的戰略思想。一條主線：圍繞“規模擴張”這一未來發展的主線。兩個轉變：從“精品戰略”到“精品+規模”戰略的轉變；從“新建為主”到“兼并重組與新建相結合”的擴張方式的轉變。一個落腳點：大力提升寶鋼綜合競爭力，引領中國鋼鐵行業發展。

為此，我們需要了解寶鋼為什么要這樣做，作為一個傳統的國企，有這樣一個戰略定位確實不易，既有國內的目標，又將國際上的定位展現出來，總體來說，這樣的一個戰略定位為寶鋼的轉型奠定了一個良好的開端。那么寶鋼做出這樣一個戰略改變的原因是什么呢？

④ 來源于《管理會計實踐》的《追尋寶鋼的管理會計探索之路》 首先是規模經濟的驅動，鋼鐵企業的規模經濟特征是十分明顯的。鋼鐵企業規模經濟產生的根本原因是設備的大型化。隨著煉鐵、煉鋼和軋機設備的大型化，一個企業的經濟規模也在擴大。由于單體設備的不可分割性，任何生產設備和生產活動只有充分發揮設備的效率才能獲得效益最大化和費用最低化。通過規模整合，集中資源，能夠實現生產裝備的大型化和擴大企業規模；通過技術進步和工藝改進，能提高企業生產效率并減低企業的采購成本、研發成本，從而提高企業的競爭力。

其次是定價能力和話語權的驅動，鐵礦石等主要原材料已經成為鋼鐵企業的戰略資源。2005年，中國進口的鐵礦石漲價71.5％，更讓人們意識到鐵礦石作為國家重要戰略資源的重要性。盡管世界鐵礦石資源十分豐富，但優質的鐵礦石卻集中在巴西、澳大利亞、印度等極少數國家。中國、日本、韓國等鋼鐵企業每年都需進口大量的鐵礦石。如果寶鋼達到規劃中的8000萬噸規模，那么寶鋼在產業鏈中的話語權將大幅提升，在與巴西、澳大利亞鐵礦石供應商談判過程中的議價能力將增強，可以比較有效地控制戰略原材料的成本，避免鋼材價格、利潤等方面的波動。在國際市場里形成與安賽樂米塔爾、POSCO、新日鐵等的寡頭競爭局面，并穩固自己在國內市場的領頭羊地位。隨著規模擴大帶來的成本控制力的提高，寶鋼將有能力為下游客戶提供結構更豐富、價格更低、附加值更高的鋼材產品，從而為客戶創造更多的價值。

最后則是行業競爭的驅動，目前，國際鋼鐵業正逐步步入寡頭競爭的時代。現代國際鋼鐵產業發展的過程，同時是一個收購兼并的過程。國際鋼鐵工業通過兼并重組，產業集中度進一步提高，鋼鐵企業的規模進一步增大，這已經成為國際鋼鐵工業的發展趨勢。

⑤

由上圖可以看出，寶鋼的產量在世界上的比重更不高，要想取得更高的份額，寶鋼不得不提出新的戰略，以便增強自己在國際上的競爭力，才能將其他鋼鐵巨頭擠下去。可見，愈來愈激烈的市場競爭，競爭對手的擴張戰略，新的競爭格局，也驅使寶鋼無法單純依靠原來的“穩健經營與精品基地”戰略，必須采取快速的規模擴張戰略來應對市場的變化。

從以上的戰略管理中，我們不難看出，寶鋼的戰略管理可以看出，要想適應新的環境，就要不斷改進自己的戰略，制定更加合理的目標，這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

四、結論

寶鋼的發展，代表了改革開放以來鋼鐵業的發展，在三十多年的巨變中，寶鋼在市場競爭中更加的具有鋒芒，使得寶鋼發展迅速，成長為全球五百強之一。寶鋼的發展，離不開合理的戰略管理，只有成功的戰略，才能使得企業的發展中不走偏，不走錯，這樣才能走的更遠，更好。與此同時，寶鋼的管理會計也不斷發展，代表了中國管理會計理論發展的一個重要源泉，在管理會計的 ⑤ 來自《寶鋼戰略分析》 推動下，寶鋼也在成長。一個優秀的制造業企業，不可能忽視它的成本，可以說成本優勢在市場競爭中至為關鍵，寶鋼的發展，也是一個成本控制和管理的過程，經過近二十年的發展，寶鋼的標準成本法也不斷完。同時，再配合精益成本管理的相關方法，使得寶鋼的成本不斷降低，也更加具有競爭性。

寶鋼的成長，我們可以看出，在現代的企業管理中，我們不能忽視成本的核算因素，只有將成本的核算更加合理，我們才能做出最佳的決策。決策同時受到戰略方針的影響，只有將這些都做好，我們才能將決策做的更正確，更合理，才能讓企業更好的發展。

【參考文獻】

1《寶鋼精益成本管理應用案例研究》 范松林等著 來源于《科研管理》 2《鋼鐵企業成本控制方法探討》

3《精益成本案例分析：寶鋼的精益成本管理》 來自于上海財經大學商學院

4《追尋寶鋼的管理會計探索之路》來源:《管理會計實踐》 5《標準成本制度在寶鋼的運用》 范松林著 來源于《會計研究》 6《寶鋼戰略分析》 趙春陽、錢峰、李思琦著

第三篇：戰略管理案例分析

H集團連鎖品牌戰略下的集團網絡構建

一、基本情況介紹

公司狀況：H集團是以特有的寒土地資源為依托，按農業產業化格局，以綠色、有機農業物產為開發對象，以打造具有特色的一流農副產品知名品牌為既定目標，謀求企業做大做強，與全省農業經濟效益同生共贏，集生產加工、市場營銷和資本運營為一體的大型股份制集團化運作綜合企業。通過集團組織結構設計、集團網絡構建、營銷網絡規劃以及質量管理流程為農業物產品牌連鎖創新模式，并抵御住了品牌風險。

行業狀況：世界上共有三大片寒地黑土，其一分布在烏克蘭，面積約為190萬平方公里。其二分布在美國密西西比河流域，面積約為120萬平方公里，其三就分布在以黑龍江為核心區的東北平原上。黑龍江是全國著名的農業物產大省。但是，這樣一個農業大省，長期以來的農業產品經營一直停留在低水平粗放式的經營狀態，在國內農副產品市場上表現出來的特點是量大價廉，生產經營者各自為戰，經營模式落后，直接導致寒地黑土這一世界稀缺自然資源培育出來的優良農業物產，一直在國內市場上沒有凸顯出來。

公司目標：H集團力爭在三、五年內，打造出位居全省前列，全國致命的農副產品品牌。通過全新的經營管理模式，打造成帶動寒地黑土經濟發展、知名中外的農業產業化龍頭企業。企業經營產品重點選擇對象是高品質、高質量并已有地方特色、市場地位的農副特產品，以此追求產品高附加值。同時不斷開發新、異、特產品進入市場。市場營銷為主導目標是滿足社會較高層次消費群體的健康營養需求。

二、環境分析

1、外部環境分析

1.1政治、政府及法律因素

政治、政府及法律因素對大小企業都會形成重要的機會和威脅。國家法律規定原產地標識不能買賣、且不能歸某個人或某個企業所壟斷。因此H集團無法持有寒地黑土原產地標識的所有權，如果原產地標識的使用授權被廣泛發放，市場認知將變得混亂，寒地黑土原產地資源的品質優勢難以進行掌控，其資源附加值將難以得到保證。

1.2社會、文化、和環境因素

現代社會，追逐時尚是一種潮流，在農產品、食品領域，同樣存在時尚性文化，隨著社會經濟的發展，人們的生活水平有了很大的提高，但人們的生活環境卻被污染，逐漸惡化，隨著人們精神追求的提高，對食品文化的追求也越來越高，更加追求檔次、健康、品質、品牌的文化。寒地黑土是稀缺的地理資源，出產的產品具有更優良的品質、更豐富的營養。而且寒地黑土集團以品質為目標，制定了極為嚴格的產品質量標準，以推廣綠色食品、有機食品、無公害食品為己任，為消費者提供更富營養價值的產品以及最前沿的消費理念。H集團塑造的核心價值符合當代消費者的消費文化和社會環境。

1.3競爭因素（競爭因素分析：波特的五力模型）

1.3.1現有企業間的競爭

產業內現有企業間的競爭通常四競爭力量中最強大的。H集團是采取資源整合的方式進行經營，涉及的產品種類多，相應的下屬合作企業數量也較多，既有直接控股、參股的子公司，也有松散合作的加盟企業，還有非企業形式的松散農民合作組織，這些企業和組織相互之間并無直接關聯，而且存在同類產品競爭的問題。同時，其下屬公司為維護自身利益，還

將在集團統一營銷網絡之外進行自主經營，其產品也可能與集團營銷的產品產生直接競爭。除此之外，國外的產品流入也會對集團帶來威脅與挑戰。對于食品行業來說，消費者可以很容易的更換品牌，且產品易變質，這樣與現有的企業之間的競爭也會變得非常的激烈，這樣很容易使得產品的附加值減少。

1.3.2潛在競爭者的進入

由于目前有關寒地黑土的農產品經營還處在低水平粗放式的經營狀態，利潤空間還很大，發展空間也很大，市場還處于不飽和狀態，而由于國家政治政策的規定，集團在這一行業不能實現壟斷，新的企業很容易進入這一行業，所以集團的潛在競爭者較多，這也給企業發展壯大帶來了威脅。

1.3.3潛在替代品的開發

食品行業產品的技術含量相對較低，新產品的開發相對較容易，同時，市場接受新產品也很容易，原產品被替代的可能性很大，這也會對集團的發展有很大的影響。

1.3.4供應商討價還價的能力

供應商討價還價的能力影響到產業的競爭強度。在我國寒地黑土主要分布在以黑龍江為核心區的東北平原上，而企業要想出產的產品具有更優良的品質、更豐富的營養，使得企業的產品更具有競爭優勢，其產品原產地就必須是寒地黑土，同時，由于原產地標識不能歸企業所有，也不能被企業所壟斷，存在著大量的競爭者和潛在競爭者，這就使得企業供應商的討價還價能力越來越強，這將會影響企業的競爭力度和發展前景。

1.3.5顧客討價還價能力

就目前來看，國內的試產還未飽和，顧客的討價還價能力還不是很強，但隨著潛在競爭者的進入和替代產品的開發，顧客的討價還價能力將會越來越強。這將會影響到企業的競爭強度。

2、內部環境分析

企業處于快速擴張狀態，擴張需要涵蓋科研、生產、財務、管理、營銷等各個領域的大量人才。在這種快速擴張過程中，可能人力資源無法及時到位，這將直接影響到各個子公司、分公司的經營運作，進而影響集團整體擴張的步伐，成為集團發展到路上的障礙。同時還存在著新進入的人力資源如何真正理解公司核心價值、核心文化的問題。

集團采取資源整合的方式進行經營，涉及的產品種類多，相應的下屬合作企業數量也較多。下屬公司為維護自身利益，在集團統一的營銷網絡之外還進行自主經營，其產品還可能與集團營銷的產品產生直接競爭。這種互相之間以利益為先導的競爭，容易造成內部失控，互相之間制造經營障礙。而且下屬公司營銷意識相對淡薄、經營手段比較低級，甚至會將這種競爭引入無序混亂狀況，從而對集團的整體經營造成影響。

寒地黑土的核心競爭優勢就是其優良的品質，集團也將對產品的質量進行嚴格控制。但集團下屬生產企業眾多、產品種類繁雜、產品數量龐大，集團無法做到對每一批量的產品都直接進行質量監控，主要還是依靠生產企業自身進行產品質量控制。而每個企業的生產技術和經營管理水平不同，這就容易造成質量的差別，而由于突發事件、人員疏忽、企業為利益有意降低質量標準等造成的產品質量問題，集團更難以檢測到位，從而極易引發產品質量問題。一旦有質量問題的產品進入到集團營銷網絡，就極有可能引發品牌危機。

集團通過直營、控股、參股、加盟、合作等各種方式對下屬企業、機構進行有機祝賀，既能充分實現集團發展的需要，又能達到資金成本的有效運用。

三、戰略的選擇

H集團的EFE矩陣

關鍵外部因素權重評分權重值機會

寒地黑土出產的產品質量高0.1340.52 塑造的核心價值符合時下的消費文化0.240.8 市場不飽和，擴張空間較大0.130.3 寒地黑土稀缺資源尚未被開發0.0520.1 顧客的討價還價能力較弱0.0210.02 威脅

無法取得原產地標識所有權0.1540.6 供應閃討價還價得到能力0.0320.06 替代產品開發較容易0.0320.06 現有競爭者的競爭0.1540.6顧客存在的品牌信任危機0.1430.42 總和1.003.48

H集團的IFE矩陣

關鍵內部因素權數評分加權評分

內部優勢

構建連鎖品牌網絡0.0830.24 構建質量管理網絡0.0730.21 生產高品質高質量產品0.240.8 對各子公司分支機構合理調度0.0520.1 有良好的品牌效應0.140.4 內部劣勢

人力資源無法及時到位0.130.3 下屬公司營銷意識淡薄0.130.3 質量檢測難度大0.240.8 新員工無法理解企業核心價值0.0520.1 來自子公司的競爭0.0520.1 合計1.003.35

戰略2差異化戰略

定量戰略計劃矩陣（QSPM）

由戰略選擇來看戰略1更適合集團發展。

第四篇：戰略管理案例分析

案例分析

2009年7月，宜賓市政府和五糧液集團突然向外界透露，公司計劃投資270億元，進行重裝基地建設，主要有風電、核電、船載耗能等大型項目，以及機械制造等部分。對于五糧液集團而言，保證銷售收入和利潤的增長，不僅是因白酒消費稅的影響，更重要的是要完成四川省和宜賓市政府最近為其制定的“10年1000億元銷售收入、進入世界500強”的目標。不過，要完成這一目標，僅僅靠漲價顯然是不夠的。五糧液集團顯然還在尋找更多的途徑。“只有通過多元化，五糧液才能做大。”五糧液股份董事長唐橋如此表示。作為宜賓市最重要的國有企業，政府為五糧液制定了發展目標：到2010年，實現年銷售收入400億元、年利稅70億元。在階段性目標上，宜賓市政府對五糧液集團又提出了新的遠景目標：10年翻兩番，實現銷售收入1000億元，進入世界500強。2009年1～6月，五糧液集團實現銷售收入185億元，完成目標(350億元)的52.9%，同比增長17.6%。但是，這與1000億元的目標仍然有巨大的差距。

據中國釀酒協會的數據顯示，整個中國3萬多家白酒企業2008年的收入約1200億元，五糧液集團如果要實現銷售收入1000億元，需要把全國所有酒廠都并購到自己旗下。這顯然不可能。“1000億元的目標僅憑酒業實現起來肯定是有困難，多元化發展仍是必由之路。”唐橋并不諱言五糧液的困難。事實上，多元化道路是中國眾多企業在做大做強過程中的一條常規路。從20世紀90年代起，國內眾多企業如海爾、紅塔、春蘭、波導、美的、新飛和奧克斯在完成品牌升級和資金積累后，都進行了多元化發展。“五糧液集團年產值上千億元沒問題！”市場經濟，現金為王。依靠主業掙回來的大量富余資金，五糧液開始了瘋狂的品牌延伸。五糧液意欲把品牌延伸至生物醫藥、金融、紙業、OLED顯示器、汽車模具、柴油發動機等產品領域。

然而，在五糧液多元化的進程中，誰來為投資的損失買單？投資芯片項目失敗了，酒精生產線剛剛投產就告夭折，曾夸海口為“亞洲第一流”的制藥集團傳為笑談，而“安培納絲”亞洲威士忌白白丟掉了幾千萬元??同是知名白酒，有人說五糧液和茅臺最大的區別就是五糧液走了多元化的道路，就像海爾。更有媒體將其與茅臺做了對比，稱僅僅十年的時間，五糧液的市值從兩個茅臺變成了1/2個茅臺。四川白酒專家楊柳說：“白酒企業作為傳統企業，往往缺乏戰略性思維，就像酒企修的賓館，都虧損。企業是做大還是做專？五糧液集團要上千億元，往往毛多肉少。在政府GDP考核下，企業不是按螺旋式上升，波浪式前進。”

五糧液集團辦公大樓墻上，貼著“一業為主，多元發展”的標語。其內容為“突現主業，做強做大；積極發展與主業技術、主業市場的關聯產業；協調發展虛擬產業；適時、適度發展高新技術產業”。在這樣的戰略思想下，形成了一個龐大的五糧液多元化帝國：五糧液集團旗下有17個全資或控股子公司，包括普什集團、麗彩集團、環球集團、安吉物流、五糧液進出口公司等，業務領域涉及塑膠、模具、包裝印刷、玻璃制品等，并以環保、保健、飲料、藥業、精化、電子、家紡等為配套發展產業，以進出口貿易、投資咨詢、維修服務等為配套服務產業。這些發展多元化的公司遠主要集中在四川宜賓和成都，而且有著多個投資主體：一類是跨行業發展。如圣山家紡公司和普什集團，主要是五糧液集團投資，但安吉物流分別持股7%和1%。這個成立以來主要從事物流運輸的公司，已不滿足于在集團內部經營公交車和出租車，在五糧液集團的多元化投資中“利益均沾”；五糧液股份也涉足了少許多元化產業。如五糧液集團精細化工有限公司，注冊資本500萬元，五糧液股份持股90%，其余由集團持股。除實體投資外，虛擬資本才是五糧液股份投資的大頭。深陷投資損失的五糧液投資有限公司注冊資本就高達5000萬元；另一類是關聯產業，如進軍葡萄酒和保健酒。五糧液集團保健酒公司注冊資本5000萬元，全部由五糧液集團掏腰包。“五糧液的多元化項目大部分都投資上億元。”知情人士稱。

五糧液為何要花大價錢投那么多的產業？“五糧液面臨發展的壓力。發展慢了，拖全市的后腿，但如果僅在酒上做，做不大。”唐橋解釋。今年，宜賓市提出了四個“千億”目標，其中一條是到2015年，要把五糧液集團打造為年產值上千億元的企業。宜賓市常務副市長徐進說：“五糧液集團大有潛力可挖。”他還表示，爭取未來5-10年，要把服務貿易業在宜賓市的GDP比重從10%提到30%。但在白酒專家楊柳看來，宜賓市政府要求五糧液集團產值每年按20%的速度遞增，而五糧液集團產值基數本來就大，遇到發展矛盾。“現在，五糧液白酒主業才100多個億，要實現集團上千億的產值不多投其他產業才怪。”就主業白酒增長速度來說，他說，2009年，四川省食品產業已突破3000億元大關，其中酒占了800億元，2010年，全省就可搞到酒產值上千億元。但瀘州也在提千億工程，“太夸張了。”如郎酒才100億元產值，瀘州老窖200億元銷售收入，“離1000億元還早得很”。

在GDP的壓力下，唐橋等人的考核也是和五糧液集團的業績掛鉤。“以前，我的薪酬主要在集團國有資產的分紅里拿。”唐橋說。不僅如此，作為全省的重點骨干企業，他的“帽子”還由四川省委管。于是，企業的項目論證會也成了“先做”，“后論證”。有參加了項目的專家告訴記者，專家會成了給領導看的，決定權在企業或政府。值得一提的是，五糧液集團投資的普什醋酸纖維廠已處于調試階段，年產1萬噸醋酸。“這個項目由中意兩方合資，五糧液控股，意方用技術、設備入股，關鍵是我方掌握了定價權。”唐橋說。“白酒企業不差現金，但進軍多元化就像這樣的項目，需要資金、技術和人才。”楊柳說。“大而全是航母，但專而精‘船小好掉頭’。”宜賓市國資委有關負責人也稱。

目前中國擁有鄉以上的獨立核算釀酒企業6589家，連同非法生產和未注冊的小廠，總計超過4萬家白酒企業，總體產能約為800萬噸。由于白酒企業是高附加值產品，利潤豐厚，各地方政府紛紛支持酒廠的興建，導致產能加速膨脹。由于啤酒、葡萄酒等行業的快速發展，飲品種類的極大豐富，以及消費者保健意識的增強，白酒的需求量逐步下降，目前年消費量約為400萬噸。假冒、偽劣白酒的大量出現，導致部分消費者分流，對白酒的消費熱情降低。白酒產業一直存在著高耗糧，高能耗，廢料污染等問題。對于作為人口大國的中國來說，但是糧食安全是一個重要的問題。雖然目前我國糧食能夠保持自給自足，但是過多的糧食投入與白酒產業是不利于我國的糧食安全。隨著技術和工藝的進步，白酒產業的耗糧、能耗與污染問題都得到了一定程度的解決，這為白酒產業的進一步發展提供了一個良好的契機。

目前傳統名優白酒企業和大型白酒集團的規模優勢和品牌優勢得到體現，消費者偏好向少數品牌集中，占總行業1.2%的贏利企業創造全行業91%的利潤。從2006年起，高端白酒銷量僅占整個白酒行業的1.2%，銷售收入卻占白酒行業的15%以上。2003年至2008年，高檔白酒營業收入5年的復合增長率為21.1%，營業利潤復合增長率達24.8%。高端白酒的毛利潤大約在70%~90%以上是心照不宣的秘密。茅臺、五糧液、國窖1573、水井坊、金劍南等大品牌盤踞白酒高端市場的版圖。由于高端白酒對品牌、口感、銷售渠道的要求較高，未來幾年高端白酒的競爭格局不會有太大的變動。茅臺、五糧液、國窖1573和水井坊合計銷量已經占高檔酒市場份額的80%以上。

白酒市場歷來就是茅臺與五糧液的戰爭，就像可口可樂與百事可樂，麥當勞與肯德基，誰也離不開誰；茅臺的頭銜是靠歷史和國酒的背景優勢得來的；五糧液則是靠規模，靠純糧。根據《2010-2011中國糖酒食品業市場報告》，從2007年至2011年，高端白酒價格上漲3.4倍；整個白酒行業的銷售收入保持著12%的增速，行業利潤保持25%左右的上升速度。據統計，2010年茅臺共漲價6次，五糧液則在4個月內漲價3次。今年初，茅臺又宣布出廠價上調20%，五糧液則隨即跟進。

五糧液2007年的產銷量是10000噸，其中高價位的量在10%左右。也就是說，五糧液高價位酒每年的產銷量約有1000噸左右。做一個保守的估計，這1000噸中只有一半(事實上也許會更多)用于公款招待，那么公款招待的量應是500噸約100000瓶。按每瓶漲50元的標準計算，那么一年新增長的公款消費額將是5000萬。茅臺酒2008年的產量是將近20000噸，銷量在14000噸左右。若仍按以上關于五糧液的算法，每年應有1400噸的高檔茅臺酒，應有700噸的茅臺酒用于公款招待。這個概念就是700噸約1400000瓶。若按每瓶漲200元標準計算的話，那么一年新增長的公款消費額將是2.8億元。僅將以上這兩項簡單相加，從2011年開始，僅在五糧液、茅臺這兩項高檔白酒上，全國公款招待費將至少凈增3個億以上。

高端白酒自身的稀缺性以及釀造期較長，決定了其市場是供不應求的。高端白酒是身份標志，如同奢侈品是富裕階層的標志，喝茅臺酒、五糧液等高端白酒成為特殊階層區別于普通階層的標識。而這幾年中國經濟超速發展。經濟越發展，國家及人民口袋里的錢越多，消費的欲望就越強烈，消費高端白酒才能體現這種身份，而那些曾經消費中檔白酒的消費者也開始消費高端白酒。不管酒價格如何上漲，永遠供不應求，因為有一批價格不敏感的消費群體將高端白酒等同于身份的標志，從中享受消費之外的至高樂趣。高檔白酒產量增加有限，隨著國內經濟增長，市場對于此類消費品的需求猛增，供需失衡導致了價格上漲。作為重要的交往方式，中國傳統的宴請文化產生了對高端白酒依賴的虛榮心理，炫耀性消費需求猛增讓奢侈品消費市場有了增長空間。公款消費和送禮消費形成的剛性需求，其最大特點就是對價格不敏感——無論白酒價格如何漲，都不會影響公款吃喝中的購買量。因此，高端白酒企業才會有恃無恐地不斷漲價。這種剛性需求導致市場對高檔白酒提價并不敏感，甚至產生反作用力，即當其他高檔酒提價，某一品牌不提價時，它就有可能因為”檔次不夠高”而被公款消費者拋棄，從而影響銷售量。于是，為了維持自己的“高檔次”，本沒打算漲價的企業，也只能選擇漲價。

茅臺集團總經理說：“我國未來的白酒行業競爭將更加激烈，兩極分化現象將更加明顯，強者愈強，弱者愈弱。貴州茅臺在國內白酒市場的發展空間還是非常廣闊的，我們將堅持‘做好酒的文章，走出酒的天地’的發展戰略，做好主業，提升業績！茅臺未來發展的重點將是進一步擴大品牌知名度、提升品牌價值、轉換經營機制，進一步加強營銷網絡建設。” 貴州茅臺從“酒香不怕巷子深”轉到了酒好也要勤吆喝。營銷觀念的轉變、專賣網絡的建設和品牌的推廣促進公司的健康發展。茅臺醬香型酒的釀造工藝決定了它出品的基本都是“茅臺酒”，所以茅臺的酒產品相對單一，除茅臺外，就只有王子酒和迎賓酒。盡管茅臺酒獨特的生產工藝決定其不可能像濃香型及其他香型的酒那樣快速擴大生產規模，但是為進一步做大做強主業，貴州茅臺已經開始啟動了“萬噸工程”。在2003年公司完成第一個萬噸產量的時候，公司計劃以后每年繼續增產千噸，到2013年達到年產2萬噸的目標。

在目標市場發展戰略上，茅臺酒緊緊抓住高端客戶，在高端市場進行有效細分，占領高端市場這一利潤大、競爭相對較弱的市場，獲得更大的效益，而不追求產量與銷售額上的地位。由于資源的投入相對集中，在原有品牌優勢的基礎上形成了較強的綜合競爭力，從而在高端市場取得了巨大成功；并利用高端市場細分策略，通過不同度數及年份酒產品牢牢在高端市場占據著較大的市場份額。

五糧液的釀造工藝注定了其在眾多子品牌的銷售與管理上，將長期面臨挑戰。因為在它20多萬噸的年產量中，純正的五糧液也不過1萬噸上下。所以絕大部分產量必須以不同檔次、不同品牌銷售出去，也決定了它必須要走多品牌開發的道路。五糧液最多時擁有60多個品牌，在高中低端三個市場上同時出擊，使得五糧液在白酒市場上的總體份額較大。五糧液還是品牌買斷經營的始作俑者，由于金六福的成功引來了一陣白酒買斷熱，買斷經營成了五糧液挖掘財富的金庫。由于被買斷的品牌太多，有幾十個同等價位、同等香型、同等度數的相關系列品牌在市場上銷售，擾亂了合理的價格體系，加劇了終端惡性競爭。品牌的混亂已經侵害了五糧液品牌價值，五糧液意識到必須進行品牌整合，實行“1+9+8品牌戰略”：1個世界性品牌，9個全國性品牌，8個區域品牌。

2011年對于中國白酒行業具有特殊意義：中國白酒行業至少有5家企業實現銷售收入超百億元；中國十七大名酒銷售收入超過1200億元。由于白酒景氣指數持續向好，各種資本力量活躍于中國白酒領域：聯想控股、海航集團完成實質性并購；中信產投、平安基金、高盛基金等一大批財務投資者涌入白酒產業；慘淡資本市場上，白酒成為最靚麗的抗跌板塊；中國白酒產區格局日益明顯，中國白酒金三角、貴州白酒金三角、東北產區、黃淮名酒帶等產區內核心企業逐漸開始引領中國白酒走向更廣大市場。

隨著中國白酒產業競爭日趨激烈，中國白酒企業越來越重視擴張戰略制定。如江蘇洋河外延式擴張與四川郎酒內涵式擴張都因為其精準性而推動了企業快速、高效發展。一直以來，茅臺與五糧液擴張戰略備受行業關注，兩大白酒巨頭均選擇了內涵式擴張模式。2011年11月8日，貴州茅臺掌門人袁仁國提出：未來20年，貴州茅臺將努力整合行業優質資源，收購、兼并5至10個名優白酒品牌，把茅臺打造成世界級的大企業。2011年12月18日，五糧液集團公司董事長唐橋表示，五糧液未來將走向內涵式增長與外延式擴張相結合的發展之路，對內聚焦核心品牌五糧液，不斷優化品牌和產品結構，以實現效益增長；對外通過收購、兼并、重組等途徑整合區域白酒品牌，擴大生產規模和市場份額。

外延式擴張將成為十分重要戰略選擇，收購、兼并、重組已經成為其擴張模式核心。中國白酒真正優質資源已經所剩無幾，產業性并購機會越來越少，而市場性并購成本也將大幅度提升。

中國白酒大規模兼并與重組起源于2006年。金六福香港上市以后，新組建的華澤集團展開了旋風式收購運動：全資收購湖南邵陽酒廠，并改制為現在的湖南湘窖酒業。隨后北上東北并購玉泉酒業，南下安徽、江西并購安徽中華玉泉酒業（改制為安徽臨水酒業）、江西李渡酒業等。截止2009年11月，華澤完成了對國內10家白酒企業或全資、或控股性收購。華澤的并購表現出兩個特征，其一，市場版圖性并購。華澤并購白酒企業遍布黑龍江、吉林、山東、陜西、安徽、廣西、湖南、四川、貴州等，加上保健酒與葡萄酒所在的廣東、云南等，華澤的并購市場版圖十分完整，這種市場性并購對華澤未來深度開發全國市場具有重大戰略性意義；其二，華澤并購深具產業布局特點。華澤已經并購的白酒企業涵蓋了濃香、兼香、米香、鳳香、醬香等五大重要白酒香型，橫跨中國白酒金三角產區（四川、貴州）、黃淮名酒帶產區（安徽、山東、陜西）等著名白酒產區，奠定了華澤借力產業資源,突破名酒封鎖的戰略基礎。

中國白酒第二輪并購浪潮起源于2010，以聯想控股、海航集團、中糧集團為代表的實業型并購；以高盛投資、中信產投、平安基金、浦創投資等為代表的財務性投資等。產業集團戰略性并購與華澤思路如出一轍，凸顯產業跨度與市場布局兩個目標；而財務性投資則凸顯扶持該公司上市戰略目標，輕易不可能轉讓其所持有股權。茅臺與五糧液可能已經喪失了戰略性并購、重組核心白酒品牌市場機遇！雖然二者均制定有很好的并購、重組的目標，可能實際操作起來難度非常之大。

建立于1997年，年輕的帝亞吉歐（Diageo英國），分別在紐約和倫敦交易所上市的世界五百強公司，是全球最大的洋酒公司，旗下擁有橫跨蒸餾酒、葡萄酒和啤酒等一系列頂級酒類品牌。之所以能夠快速成長為全球最大的洋酒公司，最重要就是其通過資本杠桿全球并購100個世界頂級酒類品牌中的15個，使得其烈性酒品牌涵蓋了伏特加、威士忌、尊尼獲加、中國白酒（水井坊）等幾乎所有全球頂級烈性酒品牌，也創造了創業僅9年時間，營業收入就達到200億美元，市值超過300億美元奇跡！

茅臺與五糧液深處競爭激烈的蒸餾酒市場，擴張模式選擇對其未來發展將產生深遠影響！

根據上述資料, 回答以下問題: 一.運用波特5要素法,分析高端白酒行業的竟爭結構(30分)。二.評析五糧液和茅臺的現行發展戰略(30分)。三.談談你對五糧液未來發展戰略的認識（40分）。

第五篇：戰略成本管理框架和案例 課后練習專題

戰略成本管理框架與案例 課后練習

判斷題：

5、戰略成本研究的重點在于如何把生產成本控制到最低點。[題號：Qhx008929] A、對 B、錯 正確答案：B

5、不管是戰略成本管理還是成本管理，所追求的最終目的是讓成本降到最低。[題號：Qhx008930] A、對 B、錯 正確答案：B

4、任何一家企業都追求成本的最優化。[題號：Qhx008931] A、對 B、錯 正確答案：B

3、戰略成本管理思維主要是在競爭環境的變遷和競爭要素的變化背景下產生的。[題號：Qhx008932] A、對 B、錯 正確答案：A

1、戰略成本管理思維在我國由高校學者推動下得到廣泛的發展和應用，并產生很多經典案例。[題號：Qhx008933] A、對 B、錯 正確答案：B

1、戰略成本管理是對戰略的進一步深化和闡釋，后者決定前者的方向和范圍。[題號：Qhx008934] A、對 B、錯

正確答案：A

1、成本領先戰略中對采購的影響是小批量高頻次以質量為主。[題號：Qhx008935] A、對 B、錯 正確答案：B

1、差異化戰略對人力資源的影響是高工資熟練工人。[題號：Qhx008936] A、對 B、錯 正確答案：A

4、降低了采購成本和人工成本就完全控制住了產品成本。[題號：Qhx008937] A、對 B、錯 正確答案：B

4、成本管理是對戰略成本管理思維的執行，兩者相輔相成互不沖突。[題號：Qhx008938] A、對 B、錯 正確答案：A

2、規模經濟效應是規模越大單位產品的成本越低。[題號：Qhx008939] A、對 B、錯 正確答案：B

3、每一項業務的背后都有成本動因在推動，成本管控就是要識別并管理好成本動因。[題號：Qhx008940] A、對 B、錯

正確答案：A

4、質量成本從是否可控來看分為主動成本和被動成本。[題號：Qhx008941] A、對 B、錯 正確答案：A 單選題：

5、以下不屬于戰略成本管控范圍的是（）。[題號：Qhx008942] A、從成本角度輔助戰略決策 B、設計成本管控體系 C、選擇成本管控工具 D、確定標準成本

正確答案：D

2、從價值鏈的角度來看，以下項目中對整體成本影響最大的是（）。[題號：Qhx008943] A、研發 B、采購 C、生產 D、售后 正確答案：A

5、當企業的經營地點確定后，從成本角度分析將直接影響的是（）。[題號：Qhx008944] A、基礎成本 B、產業成本 C、最優成本 D、運營成本

正確答案：B

1、以下業務環節中不屬于價值鏈基本活動事項的是（）。[題號：Qhx008945] A、售后 B、生產 C、銷售 D、財務 正確答案：D

1、以下內容中，不屬于研發所導致的結果的是（）。[題號：Qhx008946] A、產品技術含量 B、生產的工藝 C、供應商合作關系 D、材料的熟練 正確答案：C

5、以下不屬于競爭對手價值鏈分析目的的是（）。[題號：Qhx008947] A、認清存在差距 B、確定成本管控工具 C、尋求改善方向 D、建立相對競爭優勢 正確答案：B

3、企業選擇成本管控工具時，不需要直接考慮的是（）。[題號：Qhx008948] A、工具的應用成熟度 B、實施成本與周期 C、與管理層預期的匹配度 D、是否需要購買計算機 正確答案：D

1、通常來說，成本體系設計對總成本金額的影響與成本體系對總成本金額的影響之間的關系是（）。[題號：Qhx008949] A、前者大于后者 B、兩者相等 C、前者小于后者 D、不好說 正確答案：A

4、戰略與戰略成本管控之間的關系，下列正確的是（）。[題號：Qhx008950] A、前者決定后者的方向和范圍 B、兩者是并行的互不影響 C、后者決定前者的方向和范圍 D、兩者是交叉的說不上誰先誰后 正確答案：A

3、對成本動因理解不正確的是（）。[題號：Qhx008951] A、成本動因是作業成本法的核心內容 B、成本動因是事后控制的 C、成本動因大都是具體的業務活動

D、控制好成本動因可有效控制成本發生額的大小 正確答案：B

3、戰略成本管控在發揮業務戰略輔助決策作用時，下述觀點中不正確的是（）。[題號：Qhx008952] A、完全圍繞此業務戰略的最大化 B、要識別出關鍵成本影響要素 C、要從全局的視角進行分析 D、要考慮其在整體戰略中的重要性 正確答案：A

4、關于質量成本的論述，錯誤的是（）。[題號：Qhx008953] A、預防成本發生在設計階段 B、鑒定成本發生在生產階段 C、內部失敗成本發生在內部檢測階段 D、鑒定成本發生在售后階段 正確答案：D

4、關于供應鏈的理論，錯誤的是（）。[題號：Qhx008954] A、可分為敏捷型供應鏈和效率型供應鏈 B、主要考慮周期、成本、質量等主要要素 C、需要在設計階段謀劃最優途徑 D、必須要有專業信息系統的支持 正確答案：D

2、關于質量成本中的六西格瑪的說法，錯誤的是（）。[題號：Qhx008955] A、六西格瑪原是一個統計變量，被應用到衡量、分析、改進工作質量中 B、六西格瑪代表著不超過6.2%的故障率水平

C、六西格瑪有很多輔助工具應用，如故障分析、系統設計等 D、六西格瑪著眼于改善具體的工作流程 正確答案：B

3、關于標準成本法應用的觀點，下述說法中錯誤的是（）。[題號：Qhx008956] A、大多應用在采購制造等環節 B、以業務的定額限制為管控思路 C、適用于所有的制造型企業

D、業務類型多變化頻繁的企業一般不適用

正確答案：C 多選題：

5、戰略成本管理的代表思想有（）。[題號：Qhx008957] A、管理工具論 B、管理思想論 C、管理信息論 D、管理系統論

正確答案：ABC

3、在戰略決策過程中，從戰略成本管理的角度，需要考慮以下哪些要素（）。[題號：Qhx008958] A、地點選擇 B、能源選擇 C、規模選擇 D、風險選擇 正確答案：ABCD

2、在戰略決策過程中，從戰略成本管理的角度，需要遵從哪些事項（）。[題號：Qhx008959] A、從全局的角度思考 B、注意隱性成本 C、考慮風險因素

D、從長期動態發展的因素判斷

正確答案：ABCD

2、規模經濟的原因是（）。[題號：Qhx008960] A、議價能力強導致采購成本低 B、專業化與學習效益 C、單位分攤固定成本低 D、管理能力得到提升 正確答案：ABC

2、當企業的商業模式確定后，就相應決定了（）。[題號：Qhx008961] A、成本管控的范圍 B、成本管控的工具 C、成本管控的重點 D、成本競爭力的相對高低 正確答案：ACD

4、在與競爭對手進行價值鏈對比分析時，應該注意（）。[題號：Qhx008963] A、建立在雙方真實信息基礎上 B、核心要素的識別與價值積累 C、考慮價值鏈的穩定性與運行效率 D、目光放在發展趨勢與發展環境的變遷、適應上 正確答案：ABCD

4、質量成本可以分為（）。[題號：Qhx008964] A、預防成本 B、鑒定成本 C、內部失敗成本 D、外部失敗成本

正確答案：ABCD

1、對全面預算管理工具認識正確的觀點為（）。[題號：Qhx008965] A、主要用途是對經營資源的協調分配 B、管理范圍是企業整體

C、管理視角是企業各職能部分協調發展

D、難點在于計劃的合理性與假設基礎變化后的調整 正確答案：ABCD

1、對平衡計分卡工具認識正確的觀點為（）。[題號：Qhx008966] A、主要用途是企業的系統發展 B、管理范圍是企業整體

C、管理視角是延伸到非經濟數據因素 D、管理難點在于對指標的篩選和確認 正確答案：ABCD

2、戰略成本管理三角論包括（）。[題號：Qhx008967] A、成本工具 B、戰略定位 C、戰略價值鏈 D、管理體系架構 正確答案：BCD

4、當核心戰略確定后，戰略成本管理思維將在哪幾個環節發揮作用（）。[題號：Qhx008968] A、戰略決策評價 B、商業模式 C、競爭力分析 D、價值鏈

正確答案：ABCD

3、下列哪兩項選擇所對應的標準是最優成本（）。[題號：Qhx008969] A、能源選擇 B、規模選擇 C、地點選擇 D、業務選擇 正確答案：BD

1、價值鏈由于流轉范圍不同可以分為（）。[題號：Qhx008970] A、內部價值鏈 B、外部價值鏈 C、基本價值鏈 D、延伸價值鏈 正確答案：AB

3、價值鏈的用途主要包括（）。[題號：Qhx008971] A、厘清各業務環節責權利 B、從整體視角分析價值流轉過程 C、列明成本動因與影響后果 D、尋找成本管控工具 正確答案：ABC