第一篇：機電工程施工成本管理案例分析

機電工程施工成本管理案例分析

一建學習的重點是：機電工程項目管理，其中最重要的是案例分析，這部分內容從243頁到471頁。例用案例來說明管理學在機電工程中是如何零活應用的。

也就是，現在很多問題都是施工現場中的實際問題。教材中例用管理學、法律法規中的有關方面，結合實際，詳細分析說明。

例如：某施工單位經過激烈競爭，承包了一項煉鋼廠建設工程項目，其中涉及煉鋼爐及相關設備安裝。按建筑安裝工程費用組成除去稅金和公司管理費后，工程造價為1000萬，其中人工費占實際成本的10%，材料費占實際成本的60%機械使用費占15%，其它直接費占5%，間接費占10%。按現有成本控制計劃，比實際成本還低10%。公司要求項目部通過編制降低成本計劃進行成本管理，創造利潤60萬元。項目部通過對現有成本控制計劃中措施內容的認真分析，認為工程中幾個重要工序要重新編制施工方案，按新方案人工費可在原來基礎上降低20%，材料費可降低3%，機械使用費可降低40%，其它直接費可降低10%間接費上漲12%。

項目部編制的計劃內容如下：人工成本的控制，包括嚴密勞動組織和嚴格勞動定額管理兩項鏈 材料成本的控制，包括加強材料采購成本的管理一項；施工機械費的控制，包括嚴格控制對外租賃一項；其它直接費控制；間接費控制，包括盡量減少管理人員比重、對各種費用支出要用指標控制兩項。問題：

1、請問經過分析后新編制降低成本計劃表，計算能否達到90萬利潤？

2、項目目標測算的方法有哪幾種？降低施工項目成本應從哪些方面采取措施實施管理？

3、該項目部成本控制計劃的內容是否完善？

4、為降低施工成本在施工方案上應采取哪些措施？

5、爐體砌筑工程應該在什么時候進行？工序交接證明書應包含的內容。答：

1、實際成本1000×（1+10%）=1100萬

新方案降低額：人工費降低額= 1100×10%×20%=22萬

材料費降低額= 1100×60%×3%=19.8萬

機械使用費降低額= 1100×15%×40%=66萬

其它直接費降低額= 1100×5%×10%=5.5萬

間接費上漲額= 1100×10%×12%=13.2萬 共計降低額=22+19.8+66+5.5-13.2=100.1萬 根據新方案可以達到90萬利潤。

2、有兩種：清單測算法和施工預算法。為了降低施工項目成本從多方面采取措施實施管理：組織措施、合同措施、技術措施、經濟措施。

3、該項目部成本控制計劃的內容不完善。缺：人工成本控制中的強化生產工人技術素質，提高勞動生產率。材料成本控制中的：加強材料消耗管理；施工機械費控制中的：按施工方案和施工技術措施中規定的機種和數量安排使用，提高機械的使用率和完好率等內容。

4、優化施工方案，對施工方法、施工順序、機械設備的選擇、作業組織形式的確定、技術組織措施等方面進行認真研究分析，運用價值工程理論，制定出技術先進，經濟合理的施工方案。

5、工業爐砌筑工程應于爐子基礎，爐體骨架結構和有關設備安裝完畢，經檢查合格并簽訂工序交接證明書后，才可進行施工。工序交接證明書應包括下列內容：

1）爐子中心線和控制標高的測量記錄，以及必要的沉降觀測點的測量記錄

2）隱蔽工程驗收合格證明

3）爐體冷卻裝置、管道和爐殼的試壓記錄及焊接嚴密性試驗合格的證明。

4）鋼結構和爐內軌道等安裝位置的主要尺寸的復測記錄

5）可動爐子或爐子可動部分試運轉合格的證明

6）爐內托磚板和錨固件等的位置、尺寸及焊接質量的檢查合格證明

7）上道工序成果的保護要求。

這一案例的內容包含了施工成本的計算方法，施工項目成本的測算方法有幾種，施工成本的降低措施，施工方案的分析，工序交接證明的內容。綜合運用。

第二篇：淺論水利工程施工成本管理重要性分析

淺論水利工程施工成本管理重要性分析

摘要：隨著我國水利發電工程的不斷深入，我國水利工程施工項目也得到了快速發展。作為我國水利工程中的重點，農村基礎水利工程施工在我國水利工程施工中占有重要位置。水利工程施工的成本管理一方面關系到工程成本的控制，另一方面也關系到工程項目款項的合理應用。文中就水利工程施工成本管理的重要性進行了簡要的分析。

近年來隨著我國大力發展農村經濟腳步的加快，農村水利工程也正在逐步發展。水利工程是農村經濟發展關鍵，其不僅僅關系到農業種植、畜牧業養殖，同時也是農村減少洪澇、干旱災難的關鍵。因此發展農村經濟，水利工程必須先行。水利工程施工成本的管理關系到工程費用的控制以及工程施工進度等眾多環節。施工企業進行水利工程施工成本管理事企業成本管理的基本核心。

一、有關水利工程項目施工成本控制的分析

水利工程不同于一般的土建工程，其具有一定的特征。因此對于水利工程施工成本的管理，應根據水利工程特征，按照工程情況進行分析。通過工程預算分解、動態資金管理以及基礎管理等幾個方面，來進行水利工程項目的成本管理工作。以促進企業施工過程中各項費用的控制、減少施工浪費以及不必要的支出，增加企業經濟效益，提高企業市場競爭力。成本控制是項目管理的核心。水利水電工程施工承包合同中，成本可分為兩部分摘要：施工成本和經營管理費用，其中施工成本一般占合同總價的70%以上，所以，施工成本是成本控制的主要內容。加強水利工程施工企業成本管理是提高企業市場競爭力、強化企業管理的根本。因此水利工程項目管理對于施工企業有著重要的意義。

二、有關水利工程成本控制對企業的重要意義分析

自上世紀80年代開始我國水利工程進行管理體制的改革。雖然加強了我國水利工程的管理，但是多年來的市場經濟運行體制，使得施工企業為了迎合招標工程單位，不得不降低投標價格。因此使得施工企業的投標價格不斷降低，為了保障施工企業經濟利益，保障企業的市場競爭力，加強水利工程施工管理已經成為了我國水利建筑施工企業重點。

(一)水利工程成本控制對于企業的重要性分析

水利工程項目施工企業的經營管理中財務管理是重要組成部分，而施工成本占整個企業運行成本的70%以上，因此施工成本管理是水利施工企業財務管理的重中

之重。加強施工企業現代成本管理是改變企業傳統成本管理模式造成的企業經濟利潤降低的關鍵。目前水利施工企業的傳統成本管理主要是采用定額方法對材料、工資、費用等進行成本控制,該模式及其具體管理辦法提高了企業成本管理的效果，增加了企業的經濟效益。但隨著市場經濟環境的不斷變化,先行的傳統水利工程施工成本管理模式也凸顯了一些弊端。而水利工程占用企業資金較多，有效的成本管理可以有效的降低企業資金流動過程中資金的占用。另外對于企業的整體成本管理也有著重要的意義。成本管理的企業管理的基礎，有效的施工過程成本管理可以極大的促進企業管理能力的提升，同時也是提高企業管理人員、財務人員管理能力管理水平的最佳突進。企業可以通過責任分工、成本管理體制的建立、計算機信息管理等手段促進企業成本管理的實施，從多方面提高企業市場競爭力。

(二)有關水利工程施工成本管理實施中企業財務管理部門的重要功能以及其對企業的重要功能分析

在水利工程施工成本管理中財務部門是成本控制的重要組成部分，財務管理部門通過審核各項費用的支出，平衡調度資金以及建立各項輔助記錄，配合施工管理部門對各部門成本執行情況進行檢查監督，對工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到決策部門，以便采取有效辦法來糾正項目成本的偏差。財務部門的重要管理職能是企業管理能力的重要體現，同時也是提高企業管理能力的關鍵。因此在水利工程施工企業成本管理中要賦予財務部門相當的責、權、利，用來監督、執行及獎勵成本控制中的各個相關人員。

財務部門的管理能力對于企業有著重要的功能，良好的水利工程施工成本管理可以極大的促進企業財務管理部門的能力提升。另外可以通過成本管理的過程提高企業各部門的綜合能力。因此加強水利工程施工成本管理不僅僅可以降低企業綜合成本、提高企業經濟效益，同時還可以提高企業綜合管理能力。

(三)水利工程施工成本管理對企業的影響

我國市場經濟的快速發展使得水利施工企業面臨著激烈的市場競爭，為了提高企業市場競爭能力、提高企業在市場中的穩定發展。施工企業必須提高質量、減少工期、降低水利工程成本。而成本管理是企業發展的關鍵，是提高企業經濟效益的重點。建立水利工程施工成本管理體系對于企業有著重要的功能。

成本管理是企業的發展、生存的關鍵。水利工程施工成本管理即需要生產人員的直接控制，又需要管理人員的間接參和，是全員、全過程的，人人都要圍繞成本控制的工作。因此成本管理的實施可以有效的加強企業各部門管理的協調性，及配

合性。同時通過計算機管理的應用，改變傳統的數據傳遞方式，提高信息傳遞速度，信息反饋快。可以有效的促進企業信息化管理的提升，促進企業及時發現新問題。水利工程施工成本管理有利于促進企業管理整體水平的提高。建立水利項目工程成本核算管理系統，從項目目標值的確定，實際成本的錄入，到成本核算的口徑和方法，成本報表的編制等都進行規范和統一，把項目工程成本核算中共性的東西形成一種模式固定下來，建立標準的基層成本核算體系。同時使項目的承包、項目的考核、項目的分配辦法的制定都緊緊圍繞項目核算這個中心。建立行之有效的運行機制，促使成本核算體系的協調運轉，這樣不僅使成本管理水平得到提高，而且會帶動企業管理整體水平的提高。

水利工程施工成本管理的實施，可以有效的增強員工降低成本的意識，通過全員的參和有效的降低材料費、人工費、機械費用等。通過調動員工的積極性，強調施工人員的自主管理，使員工形成一種人人講成本，人人講效益的新觀念，才是抓成本管理應該抓住的最關鍵的環節，從而找到了提高企業經濟效益的根本點。結論：

水利工程施工項目成本管理不僅僅是獨立存在的，其需要項目工程中的各個部門配合、全員參和才能將成本控制有效的實施。水利工程施工企業成本管理的有效實施是改善和加強企業經營管理中要手段。完善的、合理的成本管理體系是健全的現代化企業管理不可或缺的一部分。通過全員、全過程、全環節、全方位的成本管理可以極大地提高企業生命力及市場競爭力。同時水利工程施工項目成本管理對于企業的重要意義，還可以有效的促進企業整體管理水平的提升，為企業綜合能力的提升、市場競爭力的提升都有著重要的意義。

參考文獻：

1、李欣.企業成本管理實施J.科技資訊,2006,11.2、趙明宇.水利工程項目成本管理.水利工程,2004,9.3、許文成.工程成本管理的實施J.工程項目管理,2007,11.4、劉明鑫.水利工程實施---成本管理J.建筑工程信息,2006,7.5、胡慧娟.水利工程成本管理和財務控制J.建筑經濟,2005,8.

第三篇：==物流成本管理案例分析

###公司的物流成本管理案例分析

姓名：###學號：###班級：物流管理131/132 摘要：供應鏈概念提出以后，越來越多的企業將主要精力集中在核心業務，紛紛將物流業務外包。但外包物流能否達到企業的要求，是否會造成物流成本上升?不同的企業有著不同的體會。本文以豐田汽車的零部件物流為例進行分析。主要內容：

2007年10月成立的同方環球(天津)物流有限公司(以下簡稱TF6L)作為豐田在華汽車企業的物流業務總包，全面管理豐田系統供應鏈所涉及的生產零部件、整車和售后零件等廠外物流。作為第三方物流公司，TF6L在確保物流品質、幫助豐田有效控制物流成本方面擁有一套完善的管理機制。豐田物流模式的特點

整車物流和零部件物流雖然在操作上有很多不同，但從豐田的管理模式來看，二者具有以下共同特點：

月度內的物流量平準； 設置區域中心，盡可能采用主輔路線結合的物流模式，如圖1所示；

月度內物流點和物流線路穩定；

物流準時率要求非常高。物流承運商管理原則

TFGL是第三方物流公司，主要負責物流企劃、物流計劃的制定、物流運行監控和物流成本控制，具體的物流操作由外包的物流承運商執行。TFGL對物流承運商的管理原則如下： 為避免由于物流原因影響企業的生產、銷售的情況發生，要求物流承運商理解豐田生產方式，并具有較高的運行管理能力和服務水平。為此，TFGL采取了一些必要的措施：

(1)TPS評價

TFGL把理解生產方式作為物流承運的首要條件，并按照豐田生產方式的要求，制作了詳細的評價表。TPS(Toyota ProductionSystem)評價是豐田生產方式對承運商最基本的要求，包括對承運商的運輸安全、運輸品質、環保、人才培養和運輸風險控制等過程管理的全面評價。通過評價，不僅淘汰了不合格的承運商，也使達到要求的承運商明確掌握自己的不足之處。

(2)必要的風險控制

在同一類型的物流區域內，使用兩家物流商，盡可能降低風險。

對物流承運商進行循序漸進的培養。

在實際的物流運行中，承運商會遇到很多問題，如車輛漏雨、品質受損、頻繁的碰撞事故、物流延遲等。出現問題并不是壞事，需要找到引發問題的主要原因。在TFGL的監督和指導下制定具體措施，同時，在逐步改善過程中，承運商的運行管理能力得到了提高。

建立長期合作的伙伴關系。

對入圍的物流承運商，TFGL秉承豐田體系一貫的友好合作思想，不會因為運輸事故多或物流價格高就更換承運商，而是采取長期合作的方式，共同改善。主

(1)承運商的物流車輛初期投入大，需要較長的回收期：

(2)TFGL視承運商的問題為自己的問題，更換承運商并不能從根本上解決問題；

(3)長期合作的承運商能更好地配合TFGL推進改善活動，如導入GPS、節能駕駛等。豐田的物流成本控制

在維持良好合作關系的基礎上，TFGL通過以下方法科學系統地控制物流成本，具體如圖2所小。

成本企劃

每當出現新類型的物流線路或進行物流戰略調整時，前期的企劃往往是今后物流成本控制的關鍵。企劃方案需要全面了解企業物流量、物流模式、包裝形態、供應商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，還要考慮到企業和供應商的稼動差、企業的裝卸貨和場內面積等物流限制條件。TFGL在前期企劃中遵守以下原則：

(1)自始至終采用詳實可信的數據；

(2)在綜合分析評價后，分別制定一種或幾種可行方案，并推薦最優的方案；

(3)各方案最終都歸結反映為成本數據：

(4)向企業說明各方案的優劣，并尊重企業的選擇。

從以上幾點可以看出。方案中的數據大多涉及到豐田的企業戰略，所以TFGL和企業之間必須充分互信，而且要有良好的日常溝通渠道。原單位管理

原單位管理是豐口物流管理的一大特色，也是豐田外物流成本控制的基礎。

豐田把構成物流的成本因素進行分解，并把這些因素分為兩類，一類是固定不變(如車輛投資、人工)或相對穩定(如燃油價格)的項目，豐田稱之為原單位；另一類是隨著月度線路調整而發生變動(如行駛距離、車頭投入數量、司機數量等)的項目。稱之為月度變動信息。

為了使原單位保持合理性及競爭優勢，原單位的管理遵循以下原則：

(1)所有的原單位一律通過招標產生

在企劃方案的基礎上，TFGL向TPS合格的物流承運商進行招標。把物流穩定期的物流量、車輛投入、行駛距離等月度基本信息告知承運商，并提供標準版的報價書進行原單位詢價。

由于招標是非常耗時費力的工作，因此只是在新類型的物流需求出現時才會進行原單位招標，如果是同一區域因為物流點增加導致的線路調整，原則上沿用既有的物流原單位。

(2)定期調整

考慮到原單位因素中燃油費用受市場影響波動較大，而且在運行總費用中的比重較大，TFGL會定期(4次／年)根據官方公布的燃油價格對變動金額予以反映。對于車船稅、養路費等“其他固定費”項目，承運商每年有兩次機會提出調整。

(3)合理的利潤空間

原單位項目中的“管理費”是承運商的利潤來源。合理的管理費是運輸品質的基本保障，TFGL會確保該費用的合理性，但同時要求承運商要通過運營及管理的改善來增加盈利。并消化人工等成本的上升。

月度調整路線至最優狀態

隨著各物流點的月度間物流量的變動，區域內物流路線的最優組合也會發生變動。TFGL會根據企業提供的物流計劃、上月的積載率狀況以及成本KPl分析得出的改善點，調整月度變動信息，以維持最低的物流成本。成本KPI導向改善

對于安全、品質、成本、環保、準時率等物流指標，TFGL建立了KPI體系進行監控，并向豐田進行月次報告，同時也向承運商公開成本以外的數據。其中成本KPI主要包括：RMB／臺(臺：指豐田生產的汽車／發 動機臺數)、RMB／km*m3、RMB／趟等項目。通過成本KPI管理，不僅便于進行縱向、橫向比較，也為物流的改善提供了最直觀的依據。協同效應降低物流費用

TFGL作為一個平臺，管理著豐田在華各企業的物流資源，在與各企業協調的基礎上，通過整合資源，充分利用協同效應，大大降低了物流費用。例如，統一購買運輸保險，降低保險費用；通過共同物流，提高車輛的積載率，減少運行車輛的投入，從而達到降低費用的目的。在共同物流的費用分擔上，各企業按照物流量的比率支付物流費。在具體物流操作中，TFGL主要從兩個方面實現共同物流：不同企業在同一區域內共同集貨、配送；互為起點和終點的對流物流。

以上措施表明，豐田汽車物流成本控制的基本思想是使物流成本構成明細化、數據化，通過管理和調整各明細項目的變動來控制整體物流費用。雖然TFGL管理下的豐田物流成本水平在行業未做比較，但其通過成本企劃、精細的原單位管理、成本KPI導向的改善以及協同效應等方法系統化、科學化的物流成本控制，對即將或正在進行物流外包的企業具有一定的借鑒意義。

第四篇：成本管理案例分析作業

淺析豐田公司成本管理案例

在本案例中，豐田公司在成本管理過程中，極為突出地顯示出 “成本領先戰略”的企業成本管理思想精髓。豐田公司采用的是典型的低成本戰略，使其以高效的生產模式實現了快速發展并在世界汽車制造業占有主導地位。在豐田公司的成本管理過程中始終圍繞著目標成本這一永恒的目標，其成本控制的思路可以用“擰干毛巾上的最后一滴水”來高度概括；而事實上也表明，豐田公司靠著這種幾乎自虐的成本控制模式，極大影向了相應的生產模式，使其生產模式以降低成本為唯一的決策依據，其有代表性的“總預算控制制度”使用每月數據監控所有部門的預算，連最細微的開支都嚴格控制；這些成本控制戰略的確為豐田公司的發展起到決定性作用，使得豐田公司的業績一度超過美國三大汽車公司利潤總和的非凡業績表現。由此看出，豐田公司圍繞著目標成本最小化在日常生產中持續實現了成本有效降低。

與此同時，我們在案例中看到了問題的另外一面：豐田公司的成本管理控制戰略是完全有效而科學的嗎？一方面，豐田公司的確通過成本近乎極致的控制手段的確給帶來巨大利潤，而企業的利潤往往會成本企業價值的風向標；但是，另外一方面，豐田公司在質量管理控制、企業文化整合級供應商危機等方面不斷暴露出問題，也反映出一味追求成本最低并不是有效而科學的管理模式。以豐田公司2009為例，不斷曝光出“剎車們”、“召回門”、“隱瞞門”、“爬坡門”。如此密集的問題產生，涉及世界各個市場，其實對公司形象的塑造、產品品牌的提升、公司未來潛在競爭力及盈利能力都產生致命的負面影響；從公司長遠發展戰略角度看，極致的、極端的成本控制手段其實與豐田公司長遠戰略目標是不一致的。真正有效而科學的成本管理應該是對公司長遠發展有利的，應該是有助于公司實現長期發展戰略的。在成本控制過程中，降低成本固然重要，但是，質量、服務、品牌信譽等方面也是不容忽視的。

針對此，要提升成本管理的有效性和科學性，需要做到以下幾點：

1、正確理解“低成本”。與福特推崇“規模經濟效應”完全不同，豐田生產方式倡導的是：以“徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求制造汽車的合理性而產生的生產方式”。由此，可以看到豐田生產方式核心理念的關鍵詞是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”。

相比生產的規模效應，豐田更看重從生產者到供應商以及物流配送、零售商，大家都來合理地調整自己，按照下游對產品的需求時間、數量、結構，以及其他的要求組織好均衡生產、供應和流通。在豐田看來，單位成本低只是在生產領域，但對整個供應鏈來說，這之后所付出的成本可能要遠遠高于規模經濟所節約的成本。

2、“低成本”只是結果而不是根本。降成本也可以用飲鴆止渴的方式實現，而浪費才是衍生成本的真正源頭，因而只有抓住“杜絕浪費”與“合理性生產”緊緊不放，才能真正健康合理地實現“低成本、高品質”。

3、管理理念的效力，首先是基于與之相適應的土壤，也就是催生它的文化。文化不同，對同一種理念表述的理解就會大為不同。這也正是我們古人所說的“南橘北枳”。因此，借鑒任何一種管理理念，都首先應該正確理解醞釀它的文化土壤，進而才能真正準確理解其含義，準確把握其精髓，從而恰當取舍，為我所用，而不是在一知半解的自以為是中東施效顰、誤入歧途。

我國企業應從中吸取的教訓：

1、正確處理產量與質量的關系。豐田汽車、本田汽車在中國、在世界都是有非常好的產量，但是現在看來，產量上去以后要保質量是比較難的，因為規模大了，所以控制質量、監控質量可能是關鍵。我們現在（汽車）生產和銷售去年也成為世界第一了，在這種情況下，一定要注意產量和質量的關系，要保質量為第一。

2、正確處理成本與質量的關系。豐田和本田由于金融危機，他們想要壓低成本，質量也就不關注了。所以在我們生產汽車的過程當中，（控制）成本是一個公司的目標，或者說，成本就是利潤，但是最終還是質量。所以我想，成本、利潤和質量之間的關系一定要處理好，目標還是要以質量為主。

3、正確處理品牌與質量的關系。如果去大街上看一下，本田、豐田等日系車是非常多的。在人們的心目中，他們就是品牌。但是有一個，品牌并不是質量。質量原來好，未來可能不好，所以我們在創品牌的同時，一定要保質量。我們要創品牌，但是不要迷信于品牌。品牌最后還是要被質量壓倒的。

4、危機公關能力必須具備及強化。危機公關是企業面對危機或潛在危機的處理能力，表現為對內對外的態度和措施。在“召回門”事件中，豐田的問題在于過分相信自身能力，危機公關遲緩，反應偏差，力度不足，上下溝通出現障礙。工程部門在發生問題后，不敢向上匯

報，導致問題被忽略，日后無限擴大，直至大爆發才是主要問題，這 就說明在溝通上存在問題。

從豐田公司案例中表明：成本管理是一個系統的管理科學。企業的成本管理基礎需要逐步提升，企業選擇成本管理工具需要充分考慮自身經營環境特點和管理基礎，而并非所有的企業都適應使用最新的成本管理工具；同時，成本管理目標應該是有戰略眼光的，應該提高企業綜合競爭實力和未來盈利能力；單一追求成本降低的成本管理模式給企業帶來的并不是永遠都是正面的影響。我國企業在發展過程中，應該吸取經驗和教訓，從而改善自身的管理思維和手段，有效進行成本管理，使企業獲得長遠發展。

第五篇：項目成本管理案例分析

第4章 項目成本管理案例

項目的成本是項目的全過程所耗用的各種費用的總和。項目的成本管理對于組織來說非常重要，成本管理并不只是把項目的成本進行監控和記錄，而是需要對成本數據進行分析，以發現項目的成本隱患和問題，在項目遭受可能的損失之前采取必要的行動。

項目成本管理希望節約項目的費用，但并不意味著要一味減少成本。例如：在信息系統項目中，減少測試無疑能夠減少項目的費用，但沒有測試，如同許多曾經進行過的信息系統一樣，把用戶當做測試者，可能對項目造成災難性的后果，最終，或者使得項目的成本大為提高，或者讓項目走向失敗的邊緣。

4.1 案例一：成本估算

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中成本估算方面問題的敘述，回答問題1至問題3。4.1.1案例場景

希賽信息技術有限公司(CSAI主要致力于為國內教育提供信息化服務，成立業內一流的研發中心，不斷研究和推出深受用戶歡迎的軟件產品，客戶遍布中國每個省/市/自治區。公司創立8年來，通過不斷加強和改進技術管理來完善產品和提升服務品質，已成為中國教育軟件研發領域首家通過CMM3評估項目的公司。

張工是CSAI的項目經理，1個月前剛接手某高校學生管理系統研發項目。完成項目需求調研后，張工開始制定詳細的進度和成本計劃。表4-1和表4-2 分別是張工用兩種方法做的項目成本估算，估算貨幣單位為(元)。

【問題1】(8分)請用200字以內說明信息系統項目管理過程進行成本估算的基本方法。

【問題2】(8分)表4-1和表4一2分別采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各為多少？

【問題3】(9分)請結合你本人的實際項目經驗，用300字以內文字分析信息系統項目成本估算過程中的主要困難和應該避免的常見錯誤。4.1.2案例分析

【問題1】

信息系統開發項目中常用的成本估算方法包括自頂向下估算法、自下而上估算法、參數估算法、專家估算法和猜測估算法等，其中自頂向下估算法也稱為類比估算法。

(1)自頂向下估算方法

自頂向下估算法是從項目的整體出發，進行類推，即估算人員根據以往完成類似項目所消耗的總成本或工作量，來推算將要開發的信息系統的總成本或工作量。然后，按比例將它分配到各個開發任務單元中，是一種自上而下的估算形式，通常在項目的初期或信息不足時進行。例如，在合同期和市場招標時等。不是非常精確的時候或在高層對任務的總的評估的時候采用這種方法。該方法的特點是簡單易行和花費少，但具有一定的局限性，準確性差，可能導致項目出現困難。(2)自下而上估算方法

自下而上估算法是利用工作分解結構圖，對各個具體工作包進行詳細的成本估算，然后將結果累加起來得出項目總成本。用這種方法估算的準確度較好，通常是在項目開始以后，或者WBS已經確定的開發階段等，需要進行準確估算的時候采用。它的特點是這種方法最為準確。它的準確度來源于每個任務的估算情況，非常費時費力。估算本身也需要成本支持，而且可能發生虛報現象。(3)參數估算方法

參數估算法是一種使用項目特性參數建立數據模型來估算成本的方法，是一種統計技術，如回歸分析和學習曲線。數學模型可以簡單也可以復雜。有的是簡單的線性關系模型，有的模型就比較復雜。一般參考歷史信息，重要參數必須量化處理，根據實際情況，對參數模型按適當比例調整。每個任務必須至少有一個統一的規模單位。例如，平方米(m)，米(m)，臺，KLOC，FP，人/天，人/月，人/年等。其中的參數如xx 元/m, xx 元/m, xx元/臺，xx 元/KLOC, xx元/FP, xx元/人/天。一般說存在成熟的項目估算模型和具有良好的數據庫數據為基礎時可以采用。它的特點比較簡單，而且也比較準確，是常用的估算方法。但是，如果模型選擇不當或者數據不難，也會導致偏差。

通常有兩類模型用于估算成本，即成本模型和約束模型。

成本模型是提供工作量或規模的直接估計，常常有一個主要的成本因素，例如規模，還有很多的次要調節因素或成本驅動因素。典型的成本模型是通過歷史項目數據，進行回歸分析得出的基于回歸分析的模型。

約束模型顯示出兩個或多個工作量參數，持續時間參數或人員參數之間時間變化的關系。例如，PRICE-S和Putman模型。(4)專家估算法

專家估算法是由多位專家進行成本估算，一個專家可能會有偏見，最好由多位專家進行估算，取得多個估算值，最后得出綜合的估算值。其中最著名的是Delphi方法，該方法的基本步驟如下：

①組織者發給每位專家一份信息系統的規格說明和一張記錄估算值的表格，請他們估算。

②專家詳細研究軟件規格說明后，對該信息系統提出3個規模的估算值。

．最小值ai； ．最可能值mi ．最大值bi。

③組織者對專家表格中的答復進行整理，計算每位專家的平均值Ei=(ai+4mi+bi)/6然后計算出期望值：E=El+E2+?En/n。

④綜合結果后，再組織專家無記名填表格，比較估算偏差，并查找原因。

⑤上述過程重復多次，最終可以獲得一個多數專家共識的軟件規模。(5)猜測法

猜測法是一種經驗估算法，進行估算的人有專門的知識和豐富的經驗，據此提出一個近似的數據，是一種原始的方法，只適用于要求很快拿出項目大概數字的情況，對于要求詳細估算的項目是不適合的。

在實際軟件項目中，進行軟件規模成本估算時常常考慮三種模型：自頂向下估算法、自下而上估算法、參數估算法。自下而上法費時費力，參數法比較簡單，自下而上法與參數法的估計精度相似。但是各種方法不是孤立的，應該注意相互結合使用。類比法通常用來驗證參數法和自下而上法的結果。

最后，介紹一下目前企業軟件開發過程中常用的軟件成本估算方式，它是一種自下而上和參數法的結合模型，步驟如下。

(1)對任務進行分解。均值avg。

(3)計算每個任務的估算值Ei=(max+4avg+min)/6。(4)計算直接成本=El+E2+?+Ei ? +En。(5)計算估算成本=直接成本＋間接成本。

其中

風險基金＝估算成本×a％(一般情況：a為10-20左右)稅=估算成本× b%(一般情況為5左右)間接成本是指直接成本之外的成本。如安裝、培訓、預防性維護、備份與恢復的費用，以及與運行系統相關的勞務和材料費、管理費、相關補助費用及其他等。

【問題2】

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了參數法成本估算方法。

項目經理的成本是30元/小時,項目經理張工參與項目的時間是500小時,而分析人員的成本參數是

(6)計算總成本＝估算成本＋風險基金＋稅。

(2)估算每個任務的最大值max,最小值min,平

2220元/小時,2個分析人員,每人參與項目時間是500小時,編程人員的成本參數是13元/小時,2個編程人員,每人參與項目時間是1000小時，由于參數模型是簡單的線性模型，所以，很方便計算出人力成本是61000元；其間接成本包括一般管理費和額外費用,一般管理費是人力成本的35%，額外費用是人力成本和管理成本的20％；這樣合計為98820元；還有設備費用及其間接費用13000元,項目成本總計111820元，詳見表4-3。

對于表4-1，估計分解之后每個任務的規模，然后總計項目的總規模成本。

采用自下而上的估算方法，用的模型是：

估算總值＝估算值＋風險基金＋稅 其中

估算值=直接估算值＋間接估算值

間接估算值=直接估算值× 15% 風險基金=估算值× 20% 稅=估算值×5% 要求估算的誤差應該保持在－5%～+5% 按照這個算法并根據表4-3的WBS的分析結果圖示，估算過程如下：

直接成本＝202000元

間接成本＝202 000 × 0.15＝3030元

估算值＝202 000+3 030＝23230元

總成本＝23 230+23 230 × 20%+23 230 × 5 %＝29037.5元

經過計算，兩表中A為202000元，B為111820元。

【問題3】

綜合起來，信息系統的項目成本估算的困難主要包括以下方面：

(1)需求信息的復雜性。與其他有些傳統項目不同，信息系統要滿足的是人的主觀需要。由于人的復雜性，給信息系統帶來了無數的難以確定的因素。對信息系統的估算自然是個復雜的工作，而現實中往往不允許在項目的初期投入太多的資源，對項目的成本進行估算。而且，隨著項目的進展，許多具體情況的明確，項目的成本估算也會相應地有所變化。

(2)開發技術與工具的不斷變化。開發工具軟件的不斷升級，技術方案的不斷更新，這些技術的進步讓信息系統項目可以提供功能越來越強、使用越來越方便的產品或者服務，但是都給信息系統項目的成本估算帶來困難。

(3)缺乏類似的項目估算數據可供參考。有效的項目成本估算是建立在大量的同類項目的成本結算的基礎上的。沒有大量的同類項目的經驗，信息系統項目的成本估算也就非常困難。許多組織并不注意整理和收集本組織內部的信息項目的成本數據，更不要說去收集整理其他組織的成本數據了。

(4)缺乏專業和富有經驗的人才。可以根據同類項目的歷史成本來估算當前項目的成本，歷史項目和當前項目的不同點和相同點是估算過程中需要判斷的重要問題，這種判斷需要估算人員有豐富的經驗和專業知識。

(5)信息系統研發人員技術能力的差異。在信息系統建設的成本中，有很大一部分是人力資源的成本，而不同人員的不同的態度、經驗和能力都會造成不同人員的截然不同的效率，這也給信息系統的成本估算帶來極大的困難。

(6)管理層的壓力與誤解。管理層會要求對項目成本進行估算，但是他們所需要的往往是期待一個比他們所預計的要小的值，以便能夠贏得合同或者投資。

在對項目進行成本估算時，應該避免以下的常見錯誤。

(1)草率的成本估算。由于市場和管理層的壓力，項目組成員或者管理者被迫在沒有進行真正準備的情況下做出成本估算。如何面對管理層的壓力，向管理層的壓力，向管理層解釋如何才能得到較為準確的項目成本估算也是對項目管理者的溝通能力的考驗。

(2)在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。在信息系統中也非常常見，往往是項目組對該做什么，不該做什么還只有一個粗略的概念時就要進行成本估算。

(3)過于樂觀或保守的估算。過于樂觀的估算會給項目組的項目實施帶來很大的壓力。而過于保守的估算也會由于Parkinson定律(時間充裕時,工作隨之膨脹,收入增加時,花銷隨之增長)也會對項目造成不利影響,甚至可能讓組織放棄本來可能是有利可圖的項目。4.1.3參考答案

【問題1】(8分)信息系統項目進行成木估算的基術方法包括：

(1)自頂向下估算法或類比估算法。(2)自下而上估算法。(3)參數估算法。(4)專家估算法。(5)猜測估算法等。

【問題2】(8分)表4-1采用了自下而上的成本估算方法,表4-2采用了參數法成本估算方法。經計算,兩表中估算值A為202000元,B為111820元。

【問題3】(9分)綜合起來，信息系統的項目成本估算的困難主要包括以下方面：

(1)需求信息的復雜性。(2)開發技術與工具的不斷變化。(3)缺乏類似的項目估算數據可供參考。

(4)缺乏專業和富有經驗的人才。(5)信息系統研發人員技術能力的差異。(6)管理層的壓力與誤解。

在對項目進行成本估算時，應該避免以下的常見錯誤：

(1)草率的成本估算。(2)在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。(3)過于樂觀或者保守的估算。

4.2 案例二：成本估算

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中成本估算問題的敘述，回答問題1至問題4。4.2.1案例場景

希賽信息技術有限公司(CSAI)憑借豐富的行業經驗和精湛的技術優勢，堅持沿著產品技術專業化道路，為銀行、證券、保險等領域提供完整全面的解決方案。李工是CSAI證券事業部的高級項目經理，目前正負責國內B銀行信貸業務系統的開發項目。作為項目經理，李工必須制定高質量的項目管理計劃，以有效實現范圍、進度、成本和質量等項目管理目標。

項目正式立項后，李工制定了一份初步的項目成本計劃。李工估計出了每項工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也給出了每項工作除人力資源費用外的其他固定費用(如硬件設備和網絡設備等)。

【問題1】(6分)請計算表4-4中每項工作所需安排的人力資源數量(按每天8小時工作制計算)。

【問題2】(6分)假設每種人力資源的小時成本如下：測試員30元/小時，程序員40元/小時，軟件設計師60元/小時，系統分析師100元/小時。請計算每項工作所需的總費用(每周按照5個工作日計算)。

【問題3】(6分)計算每項工作每周的平均費用(每周按照5個工作日計算)。

【問題4】(7分)假設該項目計劃的甘特圖如圖4-1所示，請繪制該項目的費用預算曲線圖(時間單位為周，每周按照5個工作日計算)。4.4.2案例分析

甘特圖(Gantt chart)是在20世紀初由亨利·甘特開發的。它基本上是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。甘特圖直觀地表明任務計劃在什么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。圖4-2是一個手工繪制的圖書出版項目甘特圖。

一般的項目管理軟件如Primavera公司的p3和Microsoft公司的Project等都提供甘特圖自動生成工具。

時間以月為單位表示在圖的下方，主要活動從上到下列在圖的左邊。計劃需要確定書的出版包括哪些

活動，這些活動的順序，以及每項活動持續的時間。時間框里的線條表示計劃的活動順序，空白的現況表示活動的實際進度。甘特圖作為一種控制工具，幫助管理者發現實際進度偏離計劃的情況。在本案例中，除了打印長條校樣以外，其他活動都是按計劃完成的。在費用預算方面，如按時間坐標來分析，有兩種表現方式：一是費用預算曲線圖，二是費用預算累計曲線圖。圖4-3和圖4-4為Project 2000繪制的費用預算曲線圖和費用預算累計成本曲線圖。

人力資源數=工作量÷8÷工期，如方案設計階段系統分析師人數=160÷8÷10=2,其他階段計算類似；

總費用=固定費＋工作量×成本，如詳細設計階段總費用=6 400+160×60=16000, 其他階段總費用計算類似。各階段總費用累加得到項目總費用為493000.平均每周費用＝總費用÷(工期÷5),如主界面設計階段平均每周費用=73000÷(50÷5)=7300。4.2.3參考答案

【問題1】(6分)【問題2】(6分)【問題3】(6分)參考答案見表4-5。

【問題4】(7分)根據圖4-1和表4-5計算每周費用總和,如圖4-5所示。

4.3 案例三：掙值管理

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中掙值管理和項目成本管理方面問題的敘述，回答問題1-問題4。4.3.1案例場景

財政基本建設管理信息系統是一套能夠為財政服務，提供財政基本建設資金管理，財務監督、審核，為財政的基建科、預算科和國庫科等相關部門提供數據互享的工程項目管理的應用系統。系統充分地體現財政部門對基本建設項目的管理，對國家預算安排的基本建設資金的使用的管理，反映財政部門對基本建設項目的管理，更好地實現財政的管理監督的職能作用。

張工是大型電子政務系統集成商希賽信息技術有限公司(CSAI)的項目經理，目前正作為項目經理負責CSAI與某地財政局開發的基本建設管理信息系統項目，項目組成員包括項目經理1人、系統分析師1人、高級程序員3人、程序員3人、軟件界面美工1人、測試人員2人、客戶方技術人員2人。由于財政等因素，項目的計劃工期為40周，預算成本為50萬元。根據該項目的需求和進度等要求，項目具有工期緊、技術要求高、業務復雜等特點。為順利實現項目進度和質量等目標，CSAI項目管理部門和高層領導對該項目格外重視，要求項目組每周匯報進度狀態。

在項目的實施過程中，第19周時張工向公司經理報告項目的進展狀態，在狀態報告中經理列出了第18周(包含第18周)的項目狀態數據，詳細情況如下：(1)截至項目狀態日期，項目實際已完成的工作量為50%.(2)截至項目狀態日期，項目已完成工作量的實際成本(AC)為28萬元。

(3)截至項目狀態日期，項目的計劃成本(PV)為26萬元。

【問題1】(6分)試確定項目截止到項目狀態日期已完成工作量的掙值EV。

【問題2】(6分)預測項目結束時的總成本EAC。

【問題3】(6分)請對該項目在費用控制方面的執行狀況進行分析。

【問題4】(7分)項目經理在檢查經費超支時發現，有一項任務F還沒有開始實施，但為F任務購買設備的支票已經支付，其費用為4萬元。另外，還有一張已經支付的支票，其費用為3萬元，是作為整個H任務的硬件費用，但H任務在狀態日期完成的工作量為40%.根據這一信息再預測項目結束時的總成本。4.3.2案例分析

掙值管理(Earned Value Management)，是一種綜合了范圍、進度計劃、資源和項目績效度量的方法，它通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進行比較，以確定成本與進度是否按計劃進行，提供分析、決策依據，從而選取不同的應對措施，以保證最終完成項目目標。

根據圖4-6在測量時間點上，有必要先了解14個重要的概念，如表4-6所示。(1)應完成多大工作量？

計劃成本PV(Planned Value)，也稱為計劃工作的預算成本(BCWS)。在圖4-6中，PV＝1000元。(2)“已完成”工作的成本是多少？

實際成本AC(Actual Cost)，也稱為已完成工作的實際成本(ACWP)。在圖4-6中，AC＝1100元。(3)已完成多大工作量？

掙值EV(Earned Value)，也稱為已完成工作的預算成本(BCWP)。對EV的解釋：有一項任務預定在測量時間點上完工，其計劃成本為1000元。但只完成這項任務的95%0這樣，就完成了950元的工作量，這就是掙值(EV)。(4)成本偏差CV(Cost Variance)： CV＝EV-AC CV是項目任務的掙值與實際成本之間的差異，已完成了950元的工作量(EV)，但為完成這一工作實際花費了1100元(AC)。完成這項工作比原先預想的多花了150元(CV)。(5)進度偏差SV(Schedule Variance)SV＝EV-PV SV是項目或項目任務的掙值與預算值之間的差異。對于一項工作，原先預計到測量時間點為止會完成1000元的工作量(PV)。而實際上完成了950元的工作量(EV)。這樣，就比原計劃少完成了50元的工作量(SV)。

(6)成本績效指數CPI(Cost Performance Index)： CPI＝EV÷AC CPI是總掙值除以總成本。仍以圖4一6為例，已完成了950元的工作量(EV)，而為完成這項工作花了1100元(AC)。實際花一元完成了0.864元的工作量(成本與績效之比)。(7)進度績效指數SPI(Schedule Performance Index)： SPI＝EV÷PV SPI是總掙值除以總預算成本。在圖4-6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而計劃工作的價值是1000元(PV)。這樣，計劃完成一元工作量，實際完成了0.95元的工作量(進度績效之比)。(8)全部工作假定價值，即完工預算BAC(Budget At Completion)或稱“總預算”。BAC=完成時的預算-項目預計總成本的基線

在圖4-6中，BAC＝2000元。

(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)價值，即從開始到完成項目將還需要花費多少成本。ETC＝EAC-AC 在圖4-6中，ETC為：ETC＝2315-1100＝1215(元)(l0)完工估算EAC(Estimate At Completion),反映了根據項目的進展總成本是多少，如表4-6所示。

最常用的兩個公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC。在計算過程中，優先使用第一個公式，如果有明確的理由說明第一個公式不可用，則采用第二個公式。在圖4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作預算價值(BAC)與全部工作概算價值(EAC)之差。VAC＝BAC-EAC 正值是項目組追求的目標，表明成本比預計情況要好。

在圖4-6中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)(12)績效指數TCPI(To Complete Performance Index)： TCPI＝(BAC-EV)÷(BAC-AC)在圖4-6中，有：TCPI＝(2000-950)÷(2000-1100)＝1.7 從這一點出發，必須取得效益，即每花費一元要完成1.17元的價值，以便用預計剩下的資金完成余下的工作。

(13)任務完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占總工作量的比例。PC＝EV ÷BAC 在圖4-6中，有：PC＝950 ÷2000＝47.5％

(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)是指已經消耗的成本占項目總預算的比例。在圖4-6中，有： PS＝1100÷2000＝55％

所有的價值，無論是計劃的還是實際的，都用貨幣值表示偏差。這會使大家認為掙值與貨幣有關，但它反映的是項目績效(Project Performance).因此，掙值是溝通管理的一個重要工具，也是項目績效度量的一個非常有幫助的工具。

進度偏差和成本偏差對項目的影響如表4-7所示。4.3.3參考答案

【問題1】(6分)截至項目狀態日期已經完成工作量的預算成本，即掙值EV：EV=50×50%=25萬元。

【問題2】(6分)項目結束時的總成本：EAC=28÷50%=56萬元。【問題3】(6分)由于AC>PV>EV,說明項目實際費用支出超前，與實際完成工作量相比費用超支，項目實際完成工作量與計劃工作量相比出現拖期。

【問題4】(7分)重新預計的項目完工總成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4萬元。

4.4 案例四：成本控制

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中成本控制方面問題的敘述，回答問題1一問題3。4.4.1案例場景

某A單位的電力信息應用系統(簡稱A系統)，系統建設總投資是1100萬元，其中主機采購、存儲系統采購、網絡設備采購、配件采購等花費500萬元，應用軟件開發600萬元。2005年4月工程雙方簽訂項目開發合同，由B公司負責承建。項目總工期為25周，計劃從2005年5月1甲啟動至2005年10月22日全部完工。

B公司是一家民營高科技信息系統集成企業，有高級工程師2人，軟件、硬件、網絡工程師共36人。B公司安排高工李工負責A系統的建設工作。B公司的績效考核制度是非常嚴格的，對項目負責人的考核，項目開工前要制訂項目實施計劃，項目完工后要對項目計劃的執行情況進行考核，項目的進度、質量、成本三大目標都要求控制在計劃的范圍內。

李工于項目正式啟動之前兩周開始進行項目建設的準備工作，對工程項目進行了工作分解，在工作分解的基礎上，編制了項目資源計劃、人員計劃、項目質量保障計劃、進度計劃、項目成本預算和成本控制計劃等。李工編制完項目資源計劃后，報告公司審批，包括項目小組組建的計劃在內的項目資源計劃順利地通過了公司審批。于2005年5月1日項目正式啟動時，項目小組也組建完成。李工所組建的項目小組為12人，包括軟件設計、編碼工程師8人，軟件測試工程師4人。

由于軟件項目開發的主要成本為人力資源成本，為此，李工制定了詳細的人力資源成本控制計劃，人力資源計劃成本=12人×25周×平均人周成本(1500元)=450 000元。為了將軟件開發人力資源費用控制在45萬元內，李工制定了詳細的工程成本管理計劃。

李工所進行的項目工作分解，得到共24個系統功能模塊，分別編號為M01、M02、??、M24，并分別為每個功能模塊制定了工期和成本預算。如表4-8所示。

在項目開發的過程中，李工隨時跟蹤統計項目的開支情況。李工要求每位軟件工程師每周報告一次工作進度，如某某模塊完成工作量30％，李工據此來估算項目的進度和成本績效。如表4-9所示。李工根據表4-9的統計數據計算累積完工的工程價值，計算公式為： 累積完工工程價值＝?模塊單價i?完成率i。

i?124 【問題1】(6分)請以200字左右回答，李工的成本預算存在哪些問題？李工所采取的成本跟蹤管理的方法是什么方法？應用軟件系統開發項目中，使用此方法應注意什么特點？

【問題2】(10分)請以200字左右回答，衡量軟件開發實際累積人力資源成本的計算公式是什么？怎樣改進上述方法才能控制好人力資源成本？怎樣得到軟件企業實際消耗的人力資源成本？

【問題3】(9分)請以300字內回答，李工采用此方法的具體措施是否存在不足之處？如存在，請指出不足并說明理由，及你的改進意見。4.4.2案例分析

【問題1】

掙值管理方法是應用非常廣泛的項目成本管理方法。但是，IT應用系統開發工程項目有其特殊的特點，掙值管理方法的應用必須結合IT工程項目的特點進行，才能夠收到理想的效果。另外，IT應用系統工程項目的成本預算也是比較困難的課題，我們往往很難像其他工程項目(如建筑工程項目)那樣，將IT應用系統工程項目的成本預算做得準確。

在過去的應用軟件工程項目中，很少采用掙值管理來控制項目進度款支付。但隨著IT項目管理水平的提高，隨著我國IT工程監理制度的推廣，將來采用掙值管理控制工程進度款支付也是可期待的。項目經理應當熟練掌握掙值管理方法。

軟件項目的合同價格不等于軟件項目開發的實際成本，合同價格除了承建單位的軟件開發成本外，還包括銷售成本、行政費用、稅金、利潤等，但我們在這里探討的主要是項目開發成本，即工程成本。

在李工的成本估算中，缺少了對工程量的估算，因此，對人力資源成本的估算也就缺少了依據。對工作量的估算，如M0l模塊需要16“人周”，M02模塊需要6“人周”，或以“人月”、“人年”為單位來估算工作量，各模塊的工作量合起來，就可得到整個項目的工作量。當然，如果要把預算做得更準確，還需要估算各模塊的代碼量，以歷史經驗得到每個成員的工作效率來計算各模塊所需的工作量，但這種做法目前在我國還沒有多少成功的案例，很多IT公司均是靠經驗來進行估算的。

【問題2】

對于大多數應用軟件開發項目來說，工程成本的主要構成要素是人力資源使用成本。而為了合理有效地控制人力資源使用成本，在組建項目小組的時候，可以根據工程項目的進度情況，分階段投入人力資源，要做好與其他工程項目協調使用人力資源。我們也可用人力資源成本來計算掙值，人力資源使用成本的實際值可向財務查詢所支付的成本，掙值可以這樣計算：

累積人力資源成本(掙值)=平均人力周成本

這種計算是在承建單位內部的成本控制。

本題的主要考點在于怎樣在軟件開發項目中合理、有效地進行掙值管理。要合理使用掙值管理方法，必須同時考慮

?i?124模塊工作量i×完成率i×到軟件工程項目的特點。軟件工程項目與建筑工程項目有很大的區別。軟件工程項目更加類似于科研項目。如表4-10所示。

在建筑工程項目中，工程進度與成本之間的線性比例關系較好，而且進度容易測量。因此，掙值管理方法也使用得比較好。

但在軟件工程項目中，要合理、合適地采用掙值分析方法是比較困難的。軟件工程項目的成本控制的困難有以下原因。

(1)需求的不確定性：軟件項目的范圍、需求難以準確地定義，導致項目開發過程中存在大量的變更，從而影響進度和成本。

(2)規模和工作量的不確定性：軟件項目的工作量預算難以估計準確。

(3)質量鑒定的不確定性：開發完成并投入運行的軟件模塊的質量難以鑒定，特別如某個模塊完成了30％或80％的工作量，我們無法去鑒定，或用于鑒定的成本可能很高而使開發單位難以接受或不愿意去做這樣的鑒定。

(4)把握需求的不確定性：已經編寫完成的軟件代碼，可能隱藏著對需求理解的嚴重偏差，可能是廢品，得全部返工。

(5)難易程度的不確定性：已經編寫完成的軟件代碼可能是很簡單的，未完成的可能很難，或反之。(6)人員的不確定性：如果編寫軟件代碼的人員不穩定，熟練員工中途流失將給項目進度、質量管理帶來嚴重影響。新人中途接手未全面完成的、風格不良的軟件代碼，是一件很困難的工作。員工的敬業精神也難以衡量。

由于以上這些因素的影響，使得在軟件工程項目中對工程進度和工程質量的測量變得很困難，因而，我們就不可能像在建筑項目中那樣使用掙值管理方法了。

【問題3】

在軟件項目的開發管理中采用掙值分析時，可以考察各模塊的完成狀態，全部完成并且集成測試成功，能夠投入初步運行，這樣，可以算本模塊的工作量完成，可以獲得本模塊的全部掙值，否則，本模塊的掙值計0。考慮到工程整體的集成還需要一定成本，因此，在計算各模塊掙值時，還應當扣除一定比例的掙值，作為工程整體集成的工作量的掙值。

但我們在實際工作中，也有很多時候采用估算某模塊完成百分之幾的做法，但這種做法是粗放式的，項目管理人員可以將這信息作為對項目成本累積的參考，作為粗略估計項目進度的參考，但不是成本核算的依據，也不能作為申請工程進度款支付的依據，需知這種信息的可信度和可控性均較差。4.4.3參考答案

【問題1】(6分)應當先估算各模塊的工程量，再以工程量來估算所需的人力資源，如總工程量“**人周”或“**人月”或“**人年”等。李工的項目小組的建設應分階段進行人力資源投入,如設計階段所用人力應較少,而詳細設計完成后，編碼階段進入，則人力投入是高峰期。

人力資源成本的預算也應當核算一定比例的浮動成本。李工所采用的是掙值管理方法。此方法應用到軟件工程項目中，應注意軟件開發掙值與投入的非線性比例關系特點。

【問題2】(10分)軟件開發人力資源成本掙值統計是能夠做到比較準確的，衡量軟件開發人力資源成本的計算公式： 累積人力資源成本=?i?124模塊工作量i×完成率i×平均人力周成本

李工所采取的方法應增加各模塊工程量的估算，就能夠進行人力資源成本控制。如表4-11所示。

實際消耗的人力資源成本可通過財務發放的工資統計得到。

【問題3】(9分)李工根據各工程師的進度報告(進度百分比)來計算掙值，在軟件開發中是不可行的。

在軟件開發中，各模塊的進度百分比通常很難測量準確，而各工程師的匯報往往是很粗略的估計，這種估計只能提供給項目經理控制進度時做參考，但不能作為成本核算或申請工程進度款支付的依據。建議李工以各模塊全面完工來進行計算，即各模塊要么計算0％，要么計算100%完工，但在進行工作分解的時候，分解的深度和各模塊的粒度要合適，便于進行控制。

另外，在核算的時候，要扣除一定的比例，如20%～30%作為各模塊集成所需要的工程量，待工程全面完工后進行核算。

4．5案例五：投資決策

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中投資決策方面問題的敘述，回答問題1一問題3。4.5.1案例場景

劉工是某希賽軟件研究所(CSAI)新產品開發部的總工程師，負責為公司調研新的產品預研方向，編制項目開發報告。

2005年5-8月，劉工經過近3個月的時間，對××行業的YY業務系統收集了大量資料，并進行了深入分析，向公司提供了一個項目開發計劃，項目開發計劃的摘要如下：

××行業的YY業務系統現狀描述：(略)。

項目開發A方案的技術經濟描述：A方案為一期項目包含6個子系統的建設，項目開發周期為2年，第一年初投資600萬元，第二年初投資600萬元。項目建成后運行周期為4年，每年年末產生的凈現金流入量見表4-12。方案A投資收益如表4-12所示。

項目開發B方案的技術經濟描述：B方案分兩期建設，兩個合同。一期包含3個子系統，開發周期為1年，第一年初投資為600萬元，項目建成后即投入運行，第一運行末產生的凈現金流入量為160萬元。第二期項目投資于第一期項目建成后啟動，包含3個子系統，開發周期為1年，投資700萬元。第二期項目的建設必須有第一期項目的支持，建成后與第一期項目一起運行，每年年末的凈現金流入量見表4-13。方案B投資收益如表4-13所示。

以上計算，設資金的貼現率為8%。

A、B兩方案的技術經濟比較：通過對A, B兩方案的技術經濟比較分析，B方案的凈現值和凈現值指數均優于A方案，因此，劉工得到的結論是B方案優于A方案。

【問題1】(6分)請以200字內回答，劉工對A, B兩方案的技術經濟分析是否全面？請你給出合理的補充。

【問題2】(9分)請以300字內回答，B方案比A方案的投資多100萬元，即使折算到第一年年初的凈現值，B方案也比A方案多投入92.59萬元。為什么B方案還是比A方案的經濟性優越呢？為什么A, B方案建設同樣多的功能模塊，B方案的投資卻比A方案多？請列出可能的影響因素。

【問題3】(10分)請以300字左右，對A,，B兩方案的技術經濟性進行點評。4.5.2案例分析

【問題1】

開發一套信息應用系統，都是要期待信息系統能夠為我們帶來經濟價值，即使是公益性項目也不例外。信息系統給我們帶來的經濟價值有高有低，好的建設方案應當帶來更大的經濟價值。為了選擇更好的項目建設方案，就需要通過對項目的技術經濟分析進行投資決策。在進行投資決策時所用到的財務評價指標，根據是否考慮了資金的時間價值，有靜態評價指標和動態評價指標。

靜態評價指標對于技術經濟數據不完備、不準確的方案進行初選，或者對于全壽命周期比較短的項目來說，是適合的。常用的靜態評價指標有：投資利潤率、靜態投資回收期(Pt),借款償還期(Pd),利息備付率、償債備付率等。

充分地考慮資金時間價值的動態評價指標比較適合于方案最后決策前的詳細可行性研究階段，以及對于壽命周期較長的方案進行評價。常用動態評價指標有：凈現值(NPV),凈現值指數(NPVR),內含報酬率(IIT)、動態投資回收期((Pt)等。

另外，不同的投資方式，投資資金的風險也不一樣，如一次性投資資金的風險一般比分期投資資金的風險要大。建設單位建設資金不充足的情況下，一般采用分期投資的可能性更大些。

【問題2】

現在的應用軟件系統開發，我們通常采用螺旋模型開發方式，螺旋模型開發方式的優點是初期投資少，系統建設周期短，建設完成后可以迅速投入應用，給我們帶來良好的經濟價值。而傳統的瀑布模型開發方式，由于開發周期長，一次性投資大，投資收益見效遲緩等缺點，往往在市場競爭的初期會處于不利地位。

軟件開發模型對比如表4-14所示。

采用螺旋開發模型，我們可以在較短時間內迅速建設一個應用系統，讓系統盡快投入生產，產生經濟效益。

但我們同時也應看到，采用螺旋模型開發軟件系統也是有缺陷的，采用螺旋模型開發軟件，由于在系統建設的初期，我們只考慮一小部分系統功能，很多軟件架構設計人員容易忽略將來應用軟件對架構的變更要求。由于軟件架構的制約，早期建設的系統在應用的過程中,在滿足新需求方面,常常遇到很多問題,有時甚至不得不考慮完全廢棄以前的架構，重新設計新架構的情況,重新設計就必然導致部分工作的重復、返工，增加工作量,增加投資。

從經濟價值方面來考慮，螺旋模型當然是首選，因為其建設周期短，見效快。從系統質量方面來考慮，瀑布模型又具有一定的優勢。采用螺旋模型開發應用軟件，必然在時間上存在多次功能模塊的迭代。而目前在IT行業，人員的流動性非常強，熟練員工的流失常常也帶走成熟的技術，而新招聘的員工對應用軟件系統開發的規范性、統一的軟件架構、質量保證計劃、公司的可復用資產的理解是會大大打折扣的，因此，新員工所開發的軟件功能模塊，在對舊軟件功能模塊進行迭代的時候，就會存在很多問題，時常引起軟件系統故障，即系統質量問題。

螺旋模型在對付需求變更方面，往往能取得良好的效果，但是，IT系統集成公司或項目小組又容易陷入另一種誤區，即不重視需求分析，不重視對系統開發的全局考慮，這樣必然造成需求分析中存在著很多不足，導致頻繁的變更，泛濫的變更，影響質量、成本。

也不乏這樣的情況出現，由于信息系統工程質量的隱蔽性特點(功能方面也存在很強的隱蔽性)，建設單位在建設信息系統工程項目的時候，由于主管領導換屆，前任已經開發完成的功能，但可能應用部門長期沒有使用，新領導由于不知情而重新進行項目建設。這也是螺旋模型開發中，項目管理工作做得不夠完善所引發的重復投資問題。

而從系統質量方面來考慮，當然是一次規劃，一次性開發更好，因為這種開發模式的統籌性工作將比較螺旋模型會做得更好。傳統的瀑布模型需要我們花費大量的精力來做需求分析，要求需求分析做得深入、徹底，以減少軟件系統的變更。但由于傳統瀑布模型的開發周期長，一次性投資大，投資風險也大，建設單位往往很難接受，軟件產品開發商也很難接受，這就導致傳統的瀑布模型在市場競爭方面輸于螺旋模型。

頻繁的變更使得系統質量受到影響，也必然使得應用軟件系統的成本投入的增加。

我們建設應用軟件系統的投資，除了考慮技術經濟性、風險等因素外，還應考慮到非合同因素。工程的甲乙雙方在簽訂項目建設合同的時候，一個大合同通常比若干小合同更合算。用個簡單的比喻，好比批發與零售的區別。但分散的小合同風險小，大合同風險大。因此，這方面的因素也應當綜合權衡。

因此，當我們在進行軟件開發方案決策，選擇應用系統開發模型的時候，應當全面考慮以上這些問題。

【問題3】

實際上A, B兩方案均是可行的方案，但B方案比A方案風險小，且B方案建設周期短，見效快。如果采用B方案，那么，應當注意系統建設的統籌規劃。如果采用A方案，也可以實現一次規劃，一個合同，分期建設，這樣，效益就會更好。4.5.3參考答案

【問題1】(6分)劉工的分析不全面。全面的經濟分析還應考慮“成本回收期”、“追加成本凈現值”、“追加成本內部收益率”、“內含報酬率”、“敏感性分析”等。還應當增加投資風險分析，本案例方案B的投資風險比方案A的投資風險小。

【問題2】(9分)B方案分兩期建設，兩期投入建設資金。由于B方案的一期系統建設在一年建設完成后就投入運行，產生了經濟效益。因此，通過凈現值指數分析，B方案凈現值指數高于A方案，B方案的經濟性比A方案優越。

B方案分兩期投入，項目風險將會得到一定程度的降低。B方案所投入的資金多于A方案，一般有以下原因：

兩個分立的合同，在甲乙商務方面將有一定區別，分立合同的單價往往會做得高一點。

．由于分期建設，在應用系統的體系架構方面，可能有一定程度的重復開發。

．由于分期建設，硬件及采購設備方面可能有部分會被淘汰、升級，從而影響采購投資方面的增加。

．由于分期建設，IT項目市場環境、技術、政策等因素的影響，也會導致投資總額差別。

【問題3】(10分)從技術經濟性上講，A、B兩方案均是可行的。但B方案更好。B方案比A方案風險小，且B方案建設周期短，見效快。

采用B方案，應注意應用系統開發的統籌規劃就更好了，可以采取一次規劃，分期建設，在一期工程建設的時候，對=期工程的建設做比較全面的分析，使一期工程在技術上能夠較好地支持=期工程。

如果采用A方案，也可以實現部分功能模塊提前投入運行，產生經濟效益。甲乙雙方只簽一個合同，在投資不變的情況下，提前實現收益，使收益增加，提高項目的經濟效益。