第一篇：長虹成本管理案例

四川長虹“以成本為中心”的競爭戰(zhàn)略案例

四川長虹電子集團公司（簡稱長虹）位于四川省綿陽市，是以電機生產(chǎn)為核心，涉足空調(diào)器、數(shù)字視聽產(chǎn)品、電池及生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)品系列等四大類，集科工貿(mào)一體華拱 大型國有獨資公司。長虹的前身是國營長虹機器廠，是國家“一五”期間156項重點工程之一，也是我國惟一的機載殲擊火控雷達(dá)生產(chǎn)基地，現(xiàn)在仍承擔(dān)得要的軍品研制的生產(chǎn)任務(wù)。目前，長虹已擁有7個事業(yè)部門、5個控股公司，5個科研機構(gòu)、1個博士后工作站和1個現(xiàn)代化的綜合培訓(xùn)中心，現(xiàn)有各類員工3萬余人。長虹自進(jìn)入21世紀(jì)以來，受國內(nèi)消費環(huán)境等的影響，彩電生產(chǎn)與銷售出現(xiàn)了滑坡現(xiàn)象，然而長虹人的戰(zhàn)備觀念是十分領(lǐng)先的，其后續(xù)研發(fā)的空調(diào)等產(chǎn)品為這幾年的利潤增加做出了重大貢獻(xiàn)。2001年3月，長虹原總經(jīng)理倪潤峰再次復(fù)出，企業(yè)機構(gòu)進(jìn)行了大幅度的調(diào)整，管理會計的功能得到了加強，譬如，在撤銷原價格基礎(chǔ)上合并財務(wù)部的某些功能，組建了成本管理中心。我們深深地感到，一個“以成本為中心”的企業(yè)管理模式將在長虹形成。這一模式的基本特點是：以消費者為中心、以市場為導(dǎo)向、以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，構(gòu)建符合自身特點的競爭性管理體系。

一、以消費者為中心的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略

美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的波特教授在其《競爭戰(zhàn)備》一書中提出，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。從本質(zhì)上來講，競爭優(yōu)勢源自企業(yè)能夠為顧客創(chuàng)造價值，應(yīng)是顧客樂意支付的超過成本部分的金額。企業(yè)要有優(yōu)于其他企業(yè)的價值，就必須以低于其他企業(yè)的價格為顧客提供同樣的功用，或者價格略高而提供的額外功用能抵消價格增加額。競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略—-“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”和“差別比戰(zhàn)略”就是出自這兩種思想；進(jìn)一步聯(lián)系這兩種戰(zhàn)略考查具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，就衍生出第三種基本戰(zhàn)略，即“集中戰(zhàn)略”，他有助于排斥特定對手，使競爭行為具有更強的針對性；集中戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為成本集中與差別化集中兩種實施方法。

上述戰(zhàn)略思想在長虹的應(yīng)用首先體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新上。從國際角度看，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的評價是按研究開發(fā)費（R&D占銷售收入的比例來衡量的；據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委和國家統(tǒng)計局1997年對大中型企業(yè)技術(shù)狀況的調(diào)查，我國電子制造業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費占銷售收入的平均比重為0.38%小于1%，屬于低技術(shù)產(chǎn)業(yè)；而長虹每年的研究開發(fā)經(jīng)費則占銷售收入的3%。長虹的技術(shù)創(chuàng)新充分體現(xiàn)了“差別比戰(zhàn)略”和“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的思想，即始終將技術(shù)創(chuàng)新與降低成本及價格聯(lián)系在一起；特別要強調(diào)的是，長虹的技術(shù)創(chuàng)新始終是圍繞以真消費者為中心而展開的。長虹的理念是以高新技術(shù)支撐市場份額，并在具體運作中領(lǐng)先別人一步，也就是在技術(shù)上長虹始終追求領(lǐng)先，其原則是“生產(chǎn)一代、研制一代、預(yù)研一代”。但對推向市場的產(chǎn)品，技術(shù)含量上只要求比別人“快半拍”。其原因在于如果超前太多，則將會造成自身已有產(chǎn)品的積壓；另外，過于超前的產(chǎn)品其市場占有率未必高；再者，過于超前會使成本過高，老百姓就會拒絕相應(yīng)的高價格。因此，長虹盡管具備高新技術(shù)，仍慎重地把握技術(shù)推向市場的時機與分寸。換言之，長虹人的戰(zhàn)略目標(biāo)非常明確，即不斷滿足消費者的需求。長虹自創(chuàng)業(yè)至今，已向市場出售4000多萬臺彩電，至少介入了4000多萬戶家庭的生活，這就是一個很好的佐證。

長虹人認(rèn)為，計會主義初級階段的市場由生產(chǎn)力所決定，層次多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜。很多問題需要高新技術(shù)來解決。例如，在我國的一些邊遠(yuǎn)地區(qū)，電視機接收效果有好，部分城市的電壓不穩(wěn)等，一般彩電的服務(wù)質(zhì)量無法使消費者滿意。這時，長虹就必須考慮這些市場的特殊性及其特點，利用自己的綜合優(yōu)勢，在技術(shù)創(chuàng)新上做文章。高新技術(shù)沒有國界，但有國情。在電視機這個行業(yè)，在這個特定的時期，不僅高檔市場要有高新技術(shù)，而且中低檔市場更要求富含高新技術(shù)的產(chǎn)品。現(xiàn)階段，老百姓購買力水平還較低，過分地強調(diào)高新技術(shù)不適合我國國情。通過技術(shù)創(chuàng)新降低成本，圍繞技術(shù)創(chuàng)新實施規(guī)?；?jīng)營以進(jìn)一步降低成本，這是長虹人以消費者為中心實施技術(shù)創(chuàng)新的精髓。

我國大眾消費的現(xiàn)狀是，在技術(shù)功能等方面有較高水平的消費意識，而在貨幣支出等方面則只有較低水平的購買能力。這里的關(guān)鍵是看你用什么樣的生產(chǎn)經(jīng)營方式去占領(lǐng)市場。例如對農(nóng)民的科技意識，長虹入是這樣認(rèn)為的：“農(nóng)民要求的東西并有是功能越簡單越好，哪怕一些功能現(xiàn)在還用不上，你也必須為其準(zhǔn)備10年以上。”再如數(shù)字式高清晰度彩電，現(xiàn)在的價格不可能為廣大消費者所接受，但將來遲早會進(jìn)人大眾家庭，觀在在技術(shù)配置上就要陸續(xù)力他們做準(zhǔn)備。聽以，電視發(fā)射信號未進(jìn)入數(shù)字化之前，長虹為我國家庭準(zhǔn)備的數(shù)字化彩電是模擬式電視加上機頂盒數(shù)字裝置。

二、以市場為導(dǎo)向的財務(wù)成本管理戰(zhàn)略

波特提出的三種競爭戰(zhàn)略其實質(zhì)就是要堅持以市場為導(dǎo)向。在這些戰(zhàn)略中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略意味著以成本為競爭的中心或先導(dǎo)，即要求在同業(yè)中取得低成本制造商的評價。企業(yè)通過使用獨特的技術(shù)，或者借助于有利的原材料購買渠道，或者利用規(guī)模經(jīng)濟性等，使其成本低于同業(yè)市場的平均水平，這樣可以以稍低于同業(yè)平均價格的售價取得大量的市場份額。差別化戰(zhàn)略是一種“人無我獨有”的戰(zhàn)略，即分析市場中顧客的種種需求特性，篩選出一種或幾種具有代表性的需求，圍繞滿足需求而開發(fā)出同業(yè)所沒有的新型產(chǎn)品投放市場。作為產(chǎn)品具有特殊功能的回報，企業(yè)能以高出同行業(yè)并足以補償特殊功用成本的售價占領(lǐng)市場，擊退部分同行業(yè)產(chǎn)品。集中戰(zhàn)略則是專注于某一特定目標(biāo)領(lǐng)域而排除市場同行業(yè)的戰(zhàn)略。集中的本質(zhì)是專攻有別于同行業(yè)的狹窄目標(biāo)領(lǐng)域。集中戰(zhàn)略自身并不具有占領(lǐng)市場取得高于同行業(yè)平均利潤的作用，但它是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略在特定領(lǐng)域的強化，因而也間接地能達(dá)到同樣目的。長虹構(gòu)建的以市場為導(dǎo)向的成本管理模式，充分體現(xiàn)了競爭戰(zhàn)略思想。該模式的基本內(nèi)容包括：

第一，集中資金，以彩電為主導(dǎo)產(chǎn)品滿足消費者的需求。這體現(xiàn)了集中化戰(zhàn)略的思想。長虹之所以能由一個軍工企業(yè)發(fā)展成為我國電視行業(yè)的領(lǐng)頭羊，主要經(jīng)驗就是學(xué)習(xí)借鑒國外

許多著名大公司的發(fā)展經(jīng)驗，結(jié)合本公司的實際，自20世紀(jì)80年代中期以來，集中有限資金，圍繞彩電上規(guī)模，采取填平補齊、梯度推進(jìn)的技改方式，從前端到終端，輪番推進(jìn)，滾動發(fā)展。為此，長虹沒有急于改善職工福利，產(chǎn)品沒有盲目上門類“多元化”，而是把留利的65%和證券市場上籌集的資金用在彩電技術(shù)研究開發(fā)、生產(chǎn)能力擴大和人才引進(jìn)上。長虹奉行以彩電生產(chǎn)為主的發(fā)展戰(zhàn)略，使專業(yè)化生產(chǎn)形成了巨大的規(guī)模效益。技術(shù)含量高、價格相對較低以及功能全的產(chǎn)品進(jìn)入市場。給長虹的用戶帶來實惠，無形中就構(gòu)成了明顯的市場競爭優(yōu)勢。

長虹的經(jīng)驗可以概括為：在實力尚不強大的時候，一是不要急于向海外擴張，以避免因耗資較大而承擔(dān)巨大風(fēng)險；二是不忙于搞聯(lián)營，以免既耗費資金又削弱自身實力；三是不過早地搞多元化，以分散財力和技術(shù)力量。總之，長虹人就是一門心思集中人力、物力、財力，使彩電上檔次上規(guī)模、積累資本，準(zhǔn)備向世界500強沖擊。

第二，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)．長虹人的口號是“質(zhì)量是長虹的生命，是公司全體員工的生命”。長虹集團規(guī)定，產(chǎn)品的出廠標(biāo)準(zhǔn)必須高于國家標(biāo)準(zhǔn)，必須借助于不斷開發(fā)新產(chǎn)品來提高產(chǎn)品質(zhì)量．這充分體現(xiàn)了差別化戰(zhàn)略的思想。長虹產(chǎn)品的質(zhì)量由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，具體由質(zhì)量處負(fù)責(zé)。公司對生產(chǎn)廠的質(zhì)量實行雙重審核：一是廠內(nèi)審核，又分質(zhì)量保證體系和實物質(zhì)量兩種：對生產(chǎn)廠的每條生產(chǎn)線每年都要審核一次，分季進(jìn)行，每季審核一部分；對產(chǎn)品實物質(zhì)量審核，每月每條生產(chǎn)線都要進(jìn)行一次，并深人到成品庫中檢查，完不成質(zhì)量指標(biāo)的對當(dāng)月獎金實行質(zhì)量否決權(quán)。二是廠外審核，長虹公司在全國200多個大商場設(shè)有直銷柜臺，派有長虹自己的直銷員，每售一臺都開箱檢查，統(tǒng)計開箱合格率。如有質(zhì)量問題當(dāng)天反饋給總部，每月匯總一次，如完不成公司規(guī)定的開箱合格率99.5％的指標(biāo)。就按質(zhì)量否決權(quán)的規(guī)定扣獎金。

第三，將商家視為同盟軍，加強合作；在經(jīng)營上，堅持使商家得利，即讓商家有錢賺、有利潤。長虹1996年全面降價，不單與洋彩電爭市場份額，為民族工業(yè)爭氣，更主要的是以高技術(shù)形成的低價格去造福中國民眾。長虹絕不會盲目降價。它有一個重要的理念作支撐——降價先降成本，抓市場先抓技術(shù)。而現(xiàn)在，長虹人又有了新的看法。1998年10月，倪潤峰說，我們絕不再降價，這不單是行業(yè)自律的問題，也是維護(hù)民族工業(yè)的大局。雖然我們技術(shù)進(jìn)步很快，管理成本下降，降價的空間還很大，但為了對付世界性的經(jīng)濟危機，人民幣不貶值是大局，長虹現(xiàn)在不降價也是大局，都是為了民族經(jīng)濟的發(fā)展。

第四，上規(guī)模、降成本，提高產(chǎn)品的自我配套能力。目前長虹已有70余套電器整件是自配產(chǎn)品，降低了成本，這部分產(chǎn)品的增值很大。在長虹看來，只有關(guān)鍵技術(shù)不受制，才能降低成本。例如機芯技術(shù)，這是彩電的核心，也是市場競爭的制高電。一進(jìn)入20世紀(jì)90年代，長虹就推出了具有國際先進(jìn)水平的NC—

2、NC—3機芯，等于拿到了開啟大屏幕彩電大眾市場的鑰匙。

為了降低成本、保證質(zhì)量，長虹在技術(shù)上本著系統(tǒng)配套的原則：該自動化就用最先進(jìn)的自動化，該手工的就毫不猶豫用手工，實現(xiàn)系統(tǒng)最優(yōu)配置“如紅太陽一號”工程投產(chǎn)時，并不使用全自動生產(chǎn)線，改用半自動生產(chǎn)線，而其先進(jìn)之處如機殼涂料流水線的機械手、印刷線路板等仍為全自動的。長虹人是這樣認(rèn)識的，在國內(nèi)勞動力過剩且費用相應(yīng)低廉的時候，在確保質(zhì)量的技術(shù)措施下，適當(dāng)采用勞動密集型的策略可獲得發(fā)達(dá)國家不可能達(dá)到的經(jīng)濟效益，并有利于資本積累，同時還可為社會提供大量的就業(yè)機會，兩個效益都明顯。

長虹人歷來注重勤儉節(jié)約，重視成本控制。長虹財務(wù)上實行一個賬號，一支筆審批。長虹人孜孜以求的就是彩電上規(guī)模。實際上，在降低成本上最有力的三項措施是彩電實現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)、產(chǎn)品縱向集成體系的建成和大量使用勞務(wù)工三項。自1696年開始學(xué)邯鋼以來，長虹進(jìn)一步推行了全面成本核算，在技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合中考核成本指標(biāo)，度將其下達(dá)到事業(yè)部和分廠、車間，形成本級成本核算體系，成本指標(biāo)完成好壞相獎金掛鉤，完不成就扣獎金．為了抓好這項工作，公司成立了學(xué)邯鋼領(lǐng)導(dǎo)小組，先以財務(wù)處成本科作為辦公室，1998年3月將成本科從財務(wù)處劃出來，成立了專門主抓成本管理的機構(gòu)，負(fù)責(zé)全公司的降低成本和采購物資的價格審核工作。經(jīng)過努力，1997年全年總成本降低17億元。

三、以信息技術(shù)為支撐的營銷戰(zhàn)略

發(fā)達(dá)的通訊技術(shù)和電腦的普及運用，使及時準(zhǔn)確地獲取信息成為可能，決策離不開信息，現(xiàn)代企業(yè)管理要求有豐富的信息來源，完善的信息系統(tǒng)，以便提高企業(yè)決策的及時性和準(zhǔn)確性。長虹人善于抓住機遇的原因之一是他們高度重視信息工作，公司建立了一套搜集、篩選信息的網(wǎng)絡(luò)和機制，各分廠當(dāng)天的產(chǎn)品、質(zhì)量和員工狀況等情況下午4點前要報到總經(jīng)理辦公室，120個營銷點每晚9點以前也要將政情、商情、民情送回總部，由辦公室將這兩方面的信息加上從文件、報刊、電臺等其他渠道獲取的重要信息，編印成快報送有關(guān)人員參考。董事會每月召開一次重大經(jīng)濟信息分析會。長虹人肯花大量時間深入市場，搜集大量的第一手資料，并善于把錯綜復(fù)雜的信息梳理成完整的信息鏈，所以能做出比較切合實際的決策。

一般來說，信息技術(shù)(IT)包括硬件設(shè)備(計算機、數(shù)據(jù)存儲設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、通訊設(shè)備)、軟件（系統(tǒng)軟件、應(yīng)用軟件）和服務(wù)(終端用戶計算、技術(shù)支持、應(yīng)用程序升級)。目前各種硬件容量、質(zhì)量的迅速發(fā)展和軟件的不斷升級換代，使IT為組織的管理基礎(chǔ)、組織內(nèi)的業(yè)務(wù)流程、員工操作技能的提高提供了有力的支持，它已成為企業(yè)包括營銷在內(nèi)的各種活動的必要手段。

正是在這種現(xiàn)代信息技術(shù)的支撐下，長虹建立了強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)有專職營銷人員1100多名，對他們實行優(yōu)勝劣汰的調(diào)整機制，不斷補充綜合素質(zhì)優(yōu)良的精兵強將到市場一線去。銷售部門特別配置了260多部電話、電傳，220余部手機，各類汽車近200輛。在國內(nèi)設(shè)有120多個經(jīng)營聯(lián)絡(luò)處、500多個營銷網(wǎng)點、380多個維修服務(wù)網(wǎng)點，業(yè)務(wù)范圍遍及除臺灣省以外的各省區(qū)。

此外，公司內(nèi)部各部門也在工作中全力向市場傾斜。廣告部門及時做好廣告促銷；市場策劃部門預(yù)先做好對市場的調(diào)研和營銷策劃；生產(chǎn)部門及時根據(jù)營銷一線反饋的信息調(diào)整產(chǎn)

品；質(zhì)量部門及時追蹤市場發(fā)現(xiàn)的情況，立即著手整改；設(shè)計部門密切關(guān)注市場熱點，研究消費者的需求，開發(fā)新產(chǎn)品?？傊?，在長虹，“一切服務(wù)于市場，一切服從于市場”已經(jīng)成為各部門、各班組、各員工自覺的意識和行動。長虹對每個銷售網(wǎng)點都配備了足夠的維修力量，24小時全天候為用戶服務(wù)。

長虹作為平均日生產(chǎn)、銷售1800余臺彩電的企業(yè)，每年采購的物資金額高達(dá)100億元。為了提高整個集團的管理科學(xué)化水平，在實施機構(gòu)重組的同時，實施財務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)，他們邀請國際知名的麥肯錫咨詢公司對長虹集團的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)則咨詢。企業(yè)的資源規(guī)劃系統(tǒng)是以計算機為平臺，以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的整個企業(yè)的管理信息系統(tǒng)（MIS）。該系統(tǒng)對于優(yōu)化企業(yè)管理流程，加強決策層對整個企業(yè)的控制能力，提高企業(yè)對市場應(yīng)變能力具有十分重要的現(xiàn)實意義。長虹人說干就干，他們借助于ERP，結(jié)合價值工程等技術(shù)，圍繞營銷決策取得一系列的經(jīng)營成果。比如借助于ERP，他們在降低設(shè)計成本和采購物資成本方面成績顯著。依據(jù)信息技術(shù)分析，長虹產(chǎn)品的設(shè)計占成本額的80%，是降低成本的重點。他門借助于ERP并結(jié)合價值工程，在保證質(zhì)量的前提下去掉不必要的功能，實現(xiàn)了降低成本的目的。如C2919PS彩電，機芯用NC—3，功能齊全，有畫中畫、多夢音響，售價是5630多元(當(dāng)時價格)；如去掉畫中畫的功能，再用成本較低的機芯（質(zhì)量一樣）137965，售價可降到4820元。

在降低采購物資成本方面，公司借助于ERP流程規(guī)劃，凡是采購價值在10萬元以上，必須由技術(shù)部門推薦三家合格供應(yīng)商，實行招標(biāo)，通過競爭降低成本。招標(biāo)的范圍越來越廣，甚至廢舊物資處理，宿舍下層門面房的出租都采用招際。凡是自己能做的設(shè)備不出去買。長虹從上到下深入細(xì)致的挖潛節(jié)約，使產(chǎn)品成本和價格穩(wěn)居行業(yè)的最低水平，這也就是為什么長虹敢說產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)與洋貨一樣，但價格要低30%的道理。

在物質(zhì)采購方面，長虹針對每天進(jìn)入的100多個車皮物資，將各種規(guī)章制度(60多種)融入ERP流程之中，使企業(yè)走向法治軌道。以配件的采購為例，它是多頭管理、相互制約的，某種配件能不能用歸設(shè)計部門審查，是否符合質(zhì)量規(guī)定的要求歸質(zhì)量保證處審查。質(zhì)量上審查合格后由生產(chǎn)部門安排上機做工藝適應(yīng)性試驗，臺格后下線，到質(zhì)量處做電應(yīng)力、機械應(yīng)力、氣候條件試驗，都通過了再由質(zhì)量部門組織以上部門到供應(yīng)商處進(jìn)行質(zhì)量保證能力的考察。如實物評定和質(zhì)保體系都合格，才寫報告請“外購器材認(rèn)定領(lǐng)導(dǎo)小組”批示，進(jìn)行小批試用。試用合格后地進(jìn)入“合格承包商名錄”，才允許計劃采購員采購。如采購員不在承包商名單中采購，僅此一條就被開除。這種嚴(yán)格的特點在各種制度中都能體現(xiàn)出來，切實做到令行禁止。誰在執(zhí)行制度上講情面、徇私情，在處理上打折扣，誰就會受到處罰。

長虹在短短的20年時間，從國有資產(chǎn)總值2600萬元發(fā)展到總資產(chǎn)167.8億元的集團公司，這是與長虹一班人長期堅持競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略釘不開的。商場如戰(zhàn)場，長虹人科學(xué)地組織好了一次又—次的戰(zhàn)役，這是現(xiàn)代管理學(xué)的一大貢獻(xiàn)?？偨Y(jié)長虹人的經(jīng)驗，他們始終堅持“不惟上、不惟書、只務(wù)實”的方針，在管理上汲取國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的好經(jīng)驗和好方法，并結(jié)合自己的實際形成了一套獨具特色的競爭戰(zhàn)略。目前，長虹人正在現(xiàn)代信息技術(shù)手段的支持下改革組織機構(gòu)，完善公司治理機制，朝著規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度邁進(jìn)；進(jìn)入20世紀(jì)，長虹人正在以新的姿態(tài)迎接挑戰(zhàn)。我們相信，長虹人一定會把握好時機，在國內(nèi)、國際市場中取得更大的成就。

[思考題]

1、談?wù)勀銓芾頃嫷睦斫狻?/p>

2、結(jié)合長虹的案例，思考管理會計、財務(wù)管理及成本會計的區(qū)別與聯(lián)系。

3、你認(rèn)為成本核算與成本管理在管理會計上有什么樣的地位與作用。

第二篇：長虹成本管理案例

四川長虹“以成本為中心”的競爭戰(zhàn)略案例

四川長虹電子集團公司（簡稱長虹）位于四川省綿陽市，是以電機生產(chǎn)為核心，涉足空調(diào)器、數(shù)字視聽產(chǎn)品、電池及生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)品系列等四大類，集科工貿(mào)一體華拱 大型國有獨資公司。長虹的前身是國營長虹機器廠，是國家“一五”期間156項重點工程之一，也是我國惟一的機載殲擊火控雷達(dá)生產(chǎn)基地，現(xiàn)在仍承擔(dān)得要的軍品研制的生產(chǎn)任務(wù)。目前，長虹已擁有7個事業(yè)部門、5個控股公司，5個科研機構(gòu)、1個博士后工作站和1個現(xiàn)代化的綜合培訓(xùn)中心，現(xiàn)有各類員工3萬余人。長虹自進(jìn)入21世紀(jì)以來，受國內(nèi)消費環(huán)境等的影響，彩電生產(chǎn)與銷售出現(xiàn)了滑坡現(xiàn)象，然而長虹人的戰(zhàn)備觀念是十分領(lǐng)先的，其后續(xù)研發(fā)的空調(diào)等產(chǎn)品為這幾年的利潤增加做出了重大貢獻(xiàn)。2001年3月，長虹原總經(jīng)理倪潤峰再次復(fù)出，企業(yè)機構(gòu)進(jìn)行了大幅度的調(diào)整，管理會計的功能得到了加強，譬如，在撤銷原價格基礎(chǔ)上合并財務(wù)部的某些功能，組建了成本管理中心。我們深深地感到，一個“以成本為中心”的企業(yè)管理模式將在長虹形成。這一模式的基本特點是：以消費者為中心、以市場為導(dǎo)向、以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，構(gòu)建符合自身特點的競爭性管理體系。

一、以消費者為中心的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略

美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的波特教授在其《競爭戰(zhàn)備》一書中提出，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。從本質(zhì)上來講，競爭優(yōu)勢源自企業(yè)能夠為顧客創(chuàng)造價值，應(yīng)是顧客樂意支付的超過成本部分的金額。企業(yè)要有優(yōu)于其他企業(yè)的價值，就必須以低于其他企業(yè)的價格為顧客提供同樣的功用，或者價格略高而提供的額外功用能抵消價格增加額。競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略—-“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”和“差別比戰(zhàn)略”就是出自這兩種思想；進(jìn)一步聯(lián)系這兩種戰(zhàn)略考查具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，就衍生出第三種基本戰(zhàn)略，即“集中戰(zhàn)略”，他有助于排斥特定對手，使競爭行為具有更強的針對性；集中戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為成本集中與差別化集中兩種實施方法。

上述戰(zhàn)略思想在長虹的應(yīng)用首先體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新上。從國際角度看，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的評價是按研究開發(fā)費（R&D占銷售收入的比例來衡量的；據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委和國家統(tǒng)計局1997年對大中型企業(yè)技術(shù)狀況的調(diào)查，我國電子制造業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費占銷售收入的平均比重為0.38%小于1%，屬于低技術(shù)產(chǎn)業(yè)；而長虹每年的研究開發(fā)經(jīng)費則占銷售收入的3%。長虹的技術(shù)創(chuàng)新充分體現(xiàn)了“差別比戰(zhàn)略”和“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的思想，即始終將技術(shù)創(chuàng)新與降低成本及價格聯(lián)系在一起；特別要強調(diào)的是，長虹的技術(shù)創(chuàng)新始終是圍繞以真消費者為中心而展開的。長虹的理念是以高新技術(shù)支撐市場份額，并在具體運作中領(lǐng)先別人一步，也就是在技術(shù)上長虹始終追求領(lǐng)先，其原則是“生產(chǎn)一代、研制一代、預(yù)研一代”。但對推向市場的產(chǎn)品，技術(shù)含量上只要求比別人“快半拍”。其原因在于如果超前太多，則將會造成自身已有產(chǎn)品的積壓；另外，過于超前的產(chǎn)品其市場占有率未必高；再者，過于超前會使成本過高，老百姓就會拒絕相應(yīng)的高價格。因此，長虹盡管具備高新技術(shù)，仍慎重地把握技術(shù)推向市場的時機與分寸。換言之，長虹人的戰(zhàn)略目標(biāo)非常明確，即不斷滿足消費者的需求。長虹自創(chuàng)業(yè)至今，已向市場出售4000多萬臺彩電，至少介入了4000多萬戶家庭的生活，這就是一個很好的佐證。

長虹人認(rèn)為，計會主義初級階段的市場由生產(chǎn)力所決定，層次多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜。很多問題需要高新技術(shù)來解決。例如，在我國的一些邊遠(yuǎn)地區(qū)，電視機接收效果有好，部分城市的電壓不穩(wěn)等，一般彩電的服務(wù)質(zhì)量無法使消費者滿意。這時，長虹就必須考慮這些市場的特殊性及其特點，利用自己的綜合優(yōu)勢，在技術(shù)創(chuàng)新上做文章。高新技術(shù)沒有國界，但有國情。在電視機這個行業(yè)，在這個特定的時期，不僅高檔市場要有高新技術(shù)，而且中低檔市場更要求富含高新技術(shù)的產(chǎn)品?，F(xiàn)階段，老百姓購買力水平還較低，過分地強調(diào)高新技術(shù)不適合我國國情。通過技術(shù)創(chuàng)新降低成本，圍繞技術(shù)創(chuàng)新實施規(guī)?；?jīng)營以進(jìn)一步降低成本，這是長虹人以消費者為中心實施技術(shù)創(chuàng)新的精髓。

我國大眾消費的現(xiàn)狀是，在技術(shù)功能等方面有較高水平的消費意識，而在貨幣支出等方面則只有較低水平的購買能力。這里的關(guān)鍵是看你用什么樣的生產(chǎn)經(jīng)營方式去占領(lǐng)市場。例如對農(nóng)民的科技意識，長虹入是這樣認(rèn)為的：“農(nóng)民要求的東西并有是功能越簡單越好，哪怕一些功能現(xiàn)在還用不上，你也必須為其準(zhǔn)備10年以上?！痹偃鐢?shù)字式高清晰度彩電，現(xiàn)在的價格不可能為廣大消費者所接受，但將來遲早會進(jìn)人大眾家庭，觀在在技術(shù)配置上就要陸續(xù)力他們做準(zhǔn)備。聽以，電視發(fā)射信號未進(jìn)入數(shù)字化之前，長虹為我國家庭準(zhǔn)備的數(shù)字化彩電是模擬式電視加上機頂盒數(shù)字裝置。

二、以市場為導(dǎo)向的財務(wù)成本管理戰(zhàn)略

波特提出的三種競爭戰(zhàn)略其實質(zhì)就是要堅持以市場為導(dǎo)向。在這些戰(zhàn)略中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略意味著以成本為競爭的中心或先導(dǎo)，即要求在同業(yè)中取得低成本制造商的評價。企業(yè)通過使用獨特的技術(shù)，或者借助于有利的原材料購買渠道，或者利用規(guī)模經(jīng)濟性等，使其成本低于同業(yè)市場的平均水平，這樣可以以稍低于同業(yè)平均價格的售價取得大量的市場份額。差別化戰(zhàn)略是一種“人無我獨有”的戰(zhàn)略，即分析市場中顧客的種種需求特性，篩選出一種或幾種具有代表性的需求，圍繞滿足需求而開發(fā)出同業(yè)所沒有的新型產(chǎn)品投放市場。作為產(chǎn)品具有特殊功能的回報，企業(yè)能以高出同行業(yè)并足以補償特殊功用成本的售價占領(lǐng)市場，擊退部分同行業(yè)產(chǎn)品。集中戰(zhàn)略則是專注于某一特定目標(biāo)領(lǐng)域而排除市場同行業(yè)的戰(zhàn)略。集中的本質(zhì)是專攻有別于同行業(yè)的狹窄目標(biāo)領(lǐng)域。集中戰(zhàn)略自身并不具有占領(lǐng)市場取得高于同行業(yè)平均利潤的作用，但它是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略在特定領(lǐng)域的強化，因而也間接地能達(dá)到同樣目的。長虹構(gòu)建的以市場為導(dǎo)向的成本管理模式，充分體現(xiàn)了競爭戰(zhàn)略思想。該模式的基本內(nèi)容包括：

第一，集中資金，以彩電為主導(dǎo)產(chǎn)品滿足消費者的需求。這體現(xiàn)了集中化戰(zhàn)略的思想。長虹之所以能由一個軍工企業(yè)發(fā)展成為我國電視行業(yè)的領(lǐng)頭羊，主要經(jīng)驗就是學(xué)習(xí)借鑒國外許多著名大公司的發(fā)展經(jīng)驗，結(jié)合本公司的實際，自20世紀(jì)80年代中期以來，集中有限資金，圍繞彩電上規(guī)模，采取填平補齊、梯度推進(jìn)的技改方式，從前端到終端，輪番推進(jìn)，滾動發(fā)展。為此，長虹沒有急于改善職工福利，產(chǎn)品沒有盲目上門類“多元化”，而是把留利的65%和證券市場上籌集的資金用在彩電技術(shù)研究開發(fā)、生產(chǎn)能力擴大和人才引進(jìn)上。長虹奉行以彩電生產(chǎn)為主的發(fā)展戰(zhàn)略，使專業(yè)化生產(chǎn)形成了巨大的規(guī)模效益。技術(shù)含量高、價格相對較低以及功能全的產(chǎn)品進(jìn)入市場。給長虹的用戶帶來實惠，無形中就構(gòu)成了明顯的市場競爭優(yōu)勢。

長虹的經(jīng)驗可以概括為：在實力尚不強大的時候，一是不要急于向海外擴張，以避免因耗資較大而承擔(dān)巨大風(fēng)險；二是不忙于搞聯(lián)營，以免既耗費資金又削弱自身實力；三是不過早地搞多元化，以分散財力和技術(shù)力量?？傊?，長虹人就是一門心思集中人力、物力、財力，使彩電上檔次上規(guī)模、積累資本，準(zhǔn)備向世界500強沖擊。

第二，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)．長虹人的口號是“質(zhì)量是長虹的生命，是公司全體員工的生命”。長虹集團規(guī)定，產(chǎn)品的出廠標(biāo)準(zhǔn)必須高于國家標(biāo)準(zhǔn)，必須借助于不斷開發(fā)新產(chǎn)品來提高產(chǎn)品質(zhì)量．這充分體現(xiàn)了差別化戰(zhàn)略的思想。長虹產(chǎn)品的質(zhì)量由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，具體由質(zhì)量處負(fù)責(zé)。公司對生產(chǎn)廠的質(zhì)量實行雙重審核：一是廠內(nèi)審核，又分質(zhì)量保證體系和實物質(zhì)量兩種：對生產(chǎn)廠的每條生產(chǎn)線每年都要審核一次，分季進(jìn)行，每季審核一部分；對產(chǎn)品實物質(zhì)量審核，每月每條生產(chǎn)線都要進(jìn)行一次，并深人到成品庫中檢查，完不成質(zhì)量指標(biāo)的對當(dāng)月獎金實行質(zhì)量否決權(quán)。二是廠外審核，長虹公司在全國200多個大商場設(shè)有直銷柜臺，派有長虹自己的直銷員，每售一臺都開箱檢查，統(tǒng)計開箱合格率。如有質(zhì)量問題當(dāng)天反饋給總部，每月匯總一次，如完不成公司規(guī)定的開箱合格率99.5％的指標(biāo)。就按質(zhì)量否決權(quán)的規(guī)定扣獎金。

第三，將商家視為同盟軍，加強合作；在經(jīng)營上，堅持使商家得利，即讓商家有錢賺、有利潤。長虹1996年全面降價，不單與洋彩電爭市場份額，為民族工業(yè)爭氣，更主要的是以高技術(shù)形成的低價格去造福中國民眾。長虹絕不會盲目降價。它有一個重要的理念作支撐——降價先降成本，抓市場先抓技術(shù)。而現(xiàn)在，長虹人又有了新的看法。1998年10月，倪潤峰說，我們絕不再降價，這不單是行業(yè)自律的問題，也是維護(hù)民族工業(yè)的大局。雖然我們技術(shù)進(jìn)步很快，管理成本下降，降價的空間還很大，但為了對付世界性的經(jīng)濟危機，人民幣不貶值是大局，長虹現(xiàn)在不降價也是大局，都是為了民族經(jīng)濟的發(fā)展。

第四，上規(guī)模、降成本，提高產(chǎn)品的自我配套能力。目前長虹已有70余套電器整件是自配產(chǎn)品，降低了成本，這部分產(chǎn)品的增值很大。在長虹看來，只有關(guān)鍵技術(shù)不受制，才能降低成本。例如機芯技術(shù)，這是彩電的核心，也是市場競爭的制高電。一進(jìn)入20世紀(jì)90年代，長虹就推出了具有國際先進(jìn)水平的NC—

2、NC—3機芯，等于拿到了開啟大屏幕彩電大眾市場的鑰匙。

為了降低成本、保證質(zhì)量，長虹在技術(shù)上本著系統(tǒng)配套的原則：該自動化就用最先進(jìn)的自動化，該手工的就毫不猶豫用手工，實現(xiàn)系統(tǒng)最優(yōu)配置“如紅太陽一號”工程投產(chǎn)時，并不使用全自動生產(chǎn)線，改用半自動生產(chǎn)線，而其先進(jìn)之處如機殼涂料流水線的機械手、印刷線路板等仍為全自動的。長虹人是這樣認(rèn)識的，在國內(nèi)勞動力過剩且費用相應(yīng)低廉的時候，在確保質(zhì)量的技術(shù)措施下，適當(dāng)采用勞動密集型的策略可獲得發(fā)達(dá)國家不可能達(dá)到的經(jīng)濟效益，并有利于資本積累，同時還可為社會提供大量的就業(yè)機會，兩個效益都明顯。

長虹人歷來注重勤儉節(jié)約，重視成本控制。長虹財務(wù)上實行一個賬號，一支筆審批。長虹人孜孜以求的就是彩電上規(guī)模。實際上，在降低成本上最有力的三項措施是彩電實現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)、產(chǎn)品縱向集成體系的建成和大量使用勞務(wù)工三項。自1696年開始學(xué)邯鋼以來，長虹進(jìn)一步推行了全面成本核算，在技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合中考核成本指標(biāo)，度將其下達(dá)到事業(yè)部和分廠、車間，形成本級成本核算體系，成本指標(biāo)完成好壞相獎金掛鉤，完不成就扣獎金．為了抓好這項工作，公司成立了學(xué)邯鋼領(lǐng)導(dǎo)小組，先以財務(wù)處成本科作為辦公室，1998年3月將成本科從財務(wù)處劃出來，成立了專門主抓成本管理的機構(gòu)，負(fù)責(zé)全公司的降低成本和采購物資的價格審核工作。經(jīng)過努力，1997年全年總成本降低17億元。

三、以信息技術(shù)為支撐的營銷戰(zhàn)略

發(fā)達(dá)的通訊技術(shù)和電腦的普及運用，使及時準(zhǔn)確地獲取信息成為可能，決策離不開信息，現(xiàn)代企業(yè)管理要求有豐富的信息來源，完善的信息系統(tǒng)，以便提高企業(yè)決策的及時性和準(zhǔn)確性。長虹人善于抓住機遇的原因之一是他們高度重視信息工作，公司建立了一套搜集、篩選信息的網(wǎng)絡(luò)和機制，各分廠當(dāng)天的產(chǎn)品、質(zhì)量和員工狀況等情況下午4點前要報到總經(jīng)理辦公室，120個營銷點每晚9點以前也要將政情、商情、民情送回總部，由辦公室將這兩方面的信息加上從文件、報刊、電臺等其他渠道獲取的重要信息，編印成快報送有關(guān)人員參考。董事會每月召開一次重大經(jīng)濟信息分析會。長虹人肯花大量時間深入市場，搜集大量的第一手資料，并善于把錯綜復(fù)雜的信息梳理成完整的信息鏈，所以能做出比較切合實際的決策。

一般來說，信息技術(shù)(IT)包括硬件設(shè)備(計算機、數(shù)據(jù)存儲設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、通訊設(shè)備)、軟件（系統(tǒng)軟件、應(yīng)用軟件）和服務(wù)(終端用戶計算、技術(shù)支持、應(yīng)用程序升級)。目前各種硬件容量、質(zhì)量的迅速發(fā)展和軟件的不斷升級換代，使IT為組織的管理基礎(chǔ)、組織內(nèi)的業(yè)務(wù)流程、員工操作技能的提高提供了有力的支持，它已成為企業(yè)包括營銷在內(nèi)的各種活動的必要手段。

正是在這種現(xiàn)代信息技術(shù)的支撐下，長虹建立了強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)有專職營銷人員1100多名，對他們實行優(yōu)勝劣汰的調(diào)整機制，不斷補充綜合素質(zhì)優(yōu)良的精兵強將到市場一線去。銷售部門特別配置了260多部電話、電傳，220余部手機，各類汽車近200輛。在國內(nèi)設(shè)有120多個經(jīng)營聯(lián)絡(luò)處、500多個營銷網(wǎng)點、380多個維修服務(wù)網(wǎng)點，業(yè)務(wù)范圍遍及除臺灣省以外的各省區(qū)。

此外，公司內(nèi)部各部門也在工作中全力向市場傾斜。廣告部門及時做好廣告促銷；市場策劃部門預(yù)先做好對市場的調(diào)研和營銷策劃；生產(chǎn)部門及時根據(jù)營銷一線反饋的信息調(diào)整產(chǎn)品；質(zhì)量部門及時追蹤市場發(fā)現(xiàn)的情況，立即著手整改；設(shè)計部門密切關(guān)注市場熱點，研究消費者的需求，開發(fā)新產(chǎn)品。總之，在長虹，“一切服務(wù)于市場，一切服從于市場”已經(jīng)成為各部門、各班組、各員工自覺的意識和行動。長虹對每個銷售網(wǎng)點都配備了足夠的維修力量，24小時全天候為用戶服務(wù)。

長虹作為平均日生產(chǎn)、銷售1800余臺彩電的企業(yè)，每年采購的物資金額高達(dá)100億元。為了提高整個集團的管理科學(xué)化水平，在實施機構(gòu)重組的同時，實施財務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)，他們邀請國際知名的麥肯錫咨詢公司對長虹集團的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)則咨詢。企業(yè)的資源規(guī)劃系統(tǒng)是以計算機為平臺，以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的整個企業(yè)的管理信息系統(tǒng)（MIS）。該系統(tǒng)對于優(yōu)化企業(yè)管理流程，加強決策層對整個企業(yè)的控制能力，提高企業(yè)對市場應(yīng)變能力具有十分重要的現(xiàn)實意義。長虹人說干就干，他們借助于ERP，結(jié)合價值工程等技術(shù)，圍繞營銷決策取得一系列的經(jīng)營成果。比如借助于ERP，他們在降低設(shè)計成本和采購物資成本方面成績顯著。依據(jù)信息技術(shù)分析，長虹產(chǎn)品的設(shè)計占成本額的80%，是降低成本的重點。他門借助于ERP并結(jié)合價值工程，在保證質(zhì)量的前提下去掉不必要的功能，實現(xiàn)了降低成本的目的。如C2919PS彩電，機芯用NC—3，功能齊全，有畫中畫、多夢音響，售價是5630多元(當(dāng)時價格)；如去掉畫中畫的功能，再用成本較低的機芯（質(zhì)量一樣）137965，售價可降到4820元。

在降低采購物資成本方面，公司借助于ERP流程規(guī)劃，凡是采購價值在10萬元以上，必須由技術(shù)部門推薦三家合格供應(yīng)商，實行招標(biāo)，通過競爭降低成本。招標(biāo)的范圍越來越廣，甚至廢舊物資處理，宿舍下層門面房的出租都采用招際。凡是自己能做的設(shè)備不出去買。長虹從上到下深入細(xì)致的挖潛節(jié)約，使產(chǎn)品成本和價格穩(wěn)居行業(yè)的最低水平，這也就是為什么長虹敢說產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)與洋貨一樣，但價格要低30%的道理。

在物質(zhì)采購方面，長虹針對每天進(jìn)入的100多個車皮物資，將各種規(guī)章制度(60多種)融入ERP流程之中，使企業(yè)走向法治軌道。以配件的采購為例，它是多頭管理、相互制約的，某種配件能不能用歸設(shè)計部門審查，是否符合質(zhì)量規(guī)定的要求歸質(zhì)量保證處審查。質(zhì)量上審查合格后由生產(chǎn)部門安排上機做工藝適應(yīng)性試驗，臺格后下線，到質(zhì)量處做電應(yīng)力、機械應(yīng)力、氣候條件試驗，都通過了再由質(zhì)量部門組織以上部門到供應(yīng)商處進(jìn)行質(zhì)量保證能力的考察。如實物評定和質(zhì)保體系都合格，才寫報告請“外購器材認(rèn)定領(lǐng)導(dǎo)小組”批示，進(jìn)行小批試用。試用合格后地進(jìn)入“合格承包商名錄”，才允許計劃采購員采購。如采購員不在承包商名單中采購，僅此一條就被開除。這種嚴(yán)格的特點在各種制度中都能體現(xiàn)出來，切實做到令行禁止。誰在執(zhí)行制度上講情面、徇私情，在處理上打折扣，誰就會受到處罰。

長虹在短短的20年時間，從國有資產(chǎn)總值2600萬元發(fā)展到總資產(chǎn)167.8億元的集團公司，這是與長虹一班人長期堅持競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略釘不開的。商場如戰(zhàn)場，長虹人科學(xué)地組織好了一次又—次的戰(zhàn)役，這是現(xiàn)代管理學(xué)的一大貢獻(xiàn)?？偨Y(jié)長虹人的經(jīng)驗，他們始終堅持“不惟上、不惟書、只務(wù)實”的方針，在管理上汲取國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的好經(jīng)驗和好方法，并結(jié)合自己的實際形成了一套獨具特色的競爭戰(zhàn)略。目前，長虹人正在現(xiàn)代信息技術(shù)手段的支持下改革組織機構(gòu)，完善公司治理機制，朝著規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度邁進(jìn)；進(jìn)入20世紀(jì)，長虹人正在以新的姿態(tài)迎接挑戰(zhàn)。我們相信，長虹人一定會把握好時機，在國內(nèi)、國際市場中取得更大的成就。

[思考題]

1、談?wù)勀銓芾頃嫷睦斫狻?/p>

2、結(jié)合長虹的案例，思考管理會計、財務(wù)管理及成本會計的區(qū)別與聯(lián)系。

3、你認(rèn)為成本核算與成本管理在管理會計上有什么樣的地位與作用。

第三篇：沃爾瑪成本管理案例(整理)

沃爾瑪成本管理案例

沃爾瑪出身草根，白手起家，勞動密集型（全球有超過 150 萬名員工），沒有高科技外衣，追求低成本，利用培訓(xùn)灌輸企業(yè)文化，維持人力成本和生產(chǎn)率之間的平衡等等。2003 年華聯(lián)超市國內(nèi)加盟店總數(shù)達(dá)到 1100 家，是沃爾瑪?shù)?24% 左右。但是，華聯(lián)超市的銷售收入、凈利潤和每股收益分別僅為沃爾瑪?shù)?0.2%、0.09% 和 2.67%。2003 年沃爾瑪?shù)拿蕿?21.55%，比華聯(lián)超市 15.53% 的毛利率高出 6 個百分點。2003 年沃爾瑪?shù)膬糍Y產(chǎn)是華聯(lián)超市的 881 倍，但是，其凈資產(chǎn)增長速度仍然超過 12%。沃爾瑪?shù)囊粋€經(jīng)理一語道破了其中的天機，她說其實采購、辦公、差旅、人力資源省下的成本永遠(yuǎn)只是小頭，而運營和物流費用才是最大的一塊。研究沃爾瑪?shù)牡统杀具\作，可否為中國的企業(yè)提供一些成功的借鑒？

一、節(jié)儉（吝嗇）

雖然你可能對沃爾瑪?shù)墓?jié)儉有所耳聞，但是你所見到的絕對會超乎你的想象。

1、出租車拐進(jìn)了一條雜亂的狹窄的巷子，然后停了下來，街口豎著的路牌上寫著 “ 洪湖二街 ”，下了車是一個下坡路，10 米 左右處并排立著兩個牌子，一個牌子標(biāo)示著沃爾瑪公司中國總部，另一個上面寫著停車收費的告示，兩旁是陳舊雜亂的住宅樓。

2、電梯直接到四樓沃爾瑪前臺，右邊的半層是洽談室，外面是供應(yīng)商等候區(qū)，很多供應(yīng)商在忙著打電話或者填寫表格。往里面去則被分成面積相等的格子間，是沃爾瑪公司的采購經(jīng)理們接見供應(yīng)商的 地方，走道內(nèi)堆著供應(yīng)商帶來的各種商品。格子間的一面擋板上張貼著沃爾瑪公司的 10 大原則以及提醒員工不要收受賄賂的告示。沃爾瑪有實權(quán)的采購經(jīng)理們?nèi)考性?5 樓辦公，6 樓則是公司各種運營部門所在地。樓道內(nèi)、電梯中、員工格子間的外面擋板上到處張貼著沃爾瑪各種各樣的標(biāo)語。5、6 層的裝修異常簡單，粗粗細(xì)細(xì)的管道都露在外面。所有員工的辦公桌，都是電腦城里最常見的那種最廉價的電腦桌，連老板也不例外。有的連桌子邊上包的塑料條都掉了，露出了里面劣質(zhì)的刨花板。

3、已經(jīng) 59 歲的沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威每次出差只乘坐經(jīng)濟艙，并購買打折的機票。他有一個習(xí)慣，喜歡在乘機時問鄰座乘客的機票價格，如果發(fā)現(xiàn)比他購買的機票便宜，公司的相關(guān)人員就肯定會因此受到質(zhì)詢。

4、沃爾瑪?shù)馁I手們和供應(yīng)商討價還價，他們被認(rèn)為是最精明、最難纏的一批家伙，但他們出差卻只能住便宜的招待所。

5、沃爾瑪?shù)囊粋€經(jīng)理去美國總部開會，被安排住在一所大學(xué)因暑期而空置起來的學(xué)生宿舍里。

二、慷慨

沃爾瑪在他們認(rèn)為該花的錢上，沃爾瑪表現(xiàn)極為慷慨，有些做派甚至有點兒讓人難以置信。

1、沃爾瑪在 IT 上的大手大腳是有名的，號稱擁有僅次于美國國防部的復(fù)雜信息系統(tǒng)。沃爾瑪在每輪零售 IT 系統(tǒng)的投資中，都比競爭對手下手更早，力度更大。沃爾瑪是最早采用計算機跟蹤庫存的 零售企業(yè)之一（1969 年），也是最早使用條形碼（1980 年）、利用 EDI 與供貨商進(jìn)行更好地協(xié)調(diào)（1985 年）、發(fā)射自己的通信衛(wèi)星（1986 年委托美國休斯公司發(fā)射了一顆價值 4 億美元的通信衛(wèi)星）和使用無線掃描槍（20 世紀(jì) 80 年代末）的零售企業(yè)之一。現(xiàn)在，沃爾瑪又是全世界最不遺余力推行 RFID（Radio Frequency Identification的縮寫，即射頻識別，俗稱電子標(biāo)簽）技術(shù)的公司。

2、律師費不吝惜。沃爾瑪剛進(jìn)中國的時候，以每年 10 萬元人民幣的價格請了深圳一家法律事務(wù)所作為常年法律顧問。第二年，他們解雇了這家律師事務(wù)所，用每年 200 萬人民幣聘請中國目前最大的律師事務(wù)所 —— 金杜律師事務(wù)所。沃爾瑪在中國大陸的運作是國際化的，它愿意花更多的錢聘請法律顧問，甚至愿意花 2 萬塊錢打一個可能只涉及 2 塊錢的官司。零售業(yè)的法律顧問需要為零售企業(yè)解決各種各樣讓人頭痛的問題，諸如價格欺詐、產(chǎn)品質(zhì)量問題、侵權(quán)甚至內(nèi)部員工福利等問題。

3、培訓(xùn)。不惜成本對員工進(jìn)行的培訓(xùn)，被認(rèn)為是灌輸沃爾瑪文化的重要途徑。沃爾瑪中國有限公司在深圳山姆會員店的培訓(xùn)中心舉行了“ 目標(biāo)管理層加速發(fā)展計劃 ” 高峰會 ——TMAP(Targeted Management Acceleration Program)。來自公司各部門和全國各地區(qū)的 41 名高級女性管理者參加了此次會議，沃爾瑪國際部也派出了多名高層管理者參加，有 5 名培訓(xùn)人員專門從美國本頓維爾的總部飛了過來。該計劃的主要目標(biāo)是為女性員工提供更多機會，發(fā)展更多的女性管理者隊伍，為女性管理者提供特別發(fā)展機會，提升女性 管理者的經(jīng)營及管理能力、經(jīng)驗和素養(yǎng)。沃爾瑪中國 TMAP 計劃其實是沃爾瑪公司全球 “ 目標(biāo)管理層加速發(fā)展計劃 ” 在中國的延伸，加入了該計劃的女性員工意味著今后她們擁有在全球發(fā)展的更多機會。這種看似沒事找事的培訓(xùn)，在沃爾瑪司空見慣。

在沃爾瑪，管 5 個人的員工都要接受管理培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)、高級領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的培訓(xùn)、英語培訓(xùn)、企業(yè)文化以及崗位技能（談判技巧、產(chǎn)品認(rèn)知和產(chǎn)品促銷等內(nèi)容在內(nèi)各種技能）的培訓(xùn)。

沃爾瑪在深圳、長沙和大連成立了沃爾瑪培訓(xùn)店，除此之外，培訓(xùn)地點還包括沃爾頓學(xué)院、卡內(nèi)基學(xué)院、沃爾瑪鮮食學(xué)院

對于新店，新的普通員工的培訓(xùn)時間要三到六個月，管理層的招聘和培訓(xùn)則開始的更早。

沃爾瑪希望進(jìn)入的員工是一張白紙，可以把公司的文化等東西灌輸?shù)狡漕^腦中去。沃爾瑪任何一名新員工進(jìn)門來，“ 首先不講規(guī)章制度，而是要講企業(yè)文化 ”，他們會首先得到一本沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆 〃 沃爾頓的傳記，員工們要對自己的企業(yè)如何成長起來的歷史爛熟于心。（現(xiàn)在，因為員工太多，山姆的傳記已經(jīng)不能人手一冊了。但新員工在入職的前兩天要接受企業(yè)文化的培訓(xùn)，聽培訓(xùn)師講述沃爾瑪?shù)膭?chuàng)建和發(fā)展歷史，包括中國公司的創(chuàng)建和發(fā)展歷史，要知道如何和其他部門的員工進(jìn)行溝通，要到各店面進(jìn)行參觀以熟悉公司如何運營，讓低層主管成為企業(yè)文化的代理人，言傳身帶，一直到高管都是如此。他們需要崇敬他們的創(chuàng)建者，久而久之，在大大小小各式各樣 的場合，你都會不經(jīng)意地聽到這樣的口頭禪 “ 山姆怎么說怎么說 ” 或是 “ 如果是山姆，遇到這種事情，他會怎么辦 ” 等等）。沃爾瑪中國公司還經(jīng)常把有潛力的管理者送去總部或以其他形式進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。沃爾瑪在中國開的店鋪中絕大多數(shù)店長都是自己培養(yǎng)出來的。

沃爾瑪總裁李斯閣曾說過：沃爾瑪在中國擴張的速度取決于本土管理人才的培養(yǎng)速度。沃爾瑪加強了海外分店管理人員的培訓(xùn)，為日后擴張海外加盟店計劃儲備了人才。所以，才能把握住解禁的機會，否則沃爾瑪?shù)姆值瓴粫灰怪g如雨后春筍般破土而出。沃爾瑪是一家零售企業(yè)，不能像制造企業(yè)一樣進(jìn)行半軍事管理。但要實現(xiàn)統(tǒng)一和高效，他們必須堅持沃爾瑪成立至今所取得的經(jīng)驗，明智地選擇把時間用在能夠加強落實文化的措施上。

這種企業(yè)文化的建立，對于高效有序地管理一個 150 萬人的公司至關(guān)重要。很多東西是潛移默化逐漸形成的，進(jìn)去后你發(fā)現(xiàn)別人都在這么做，所以你也不能例外。企業(yè)就像一個按照自己的方式正常運轉(zhuǎn)的強大機器，你一進(jìn)去便被裹挾著和它一起運轉(zhuǎn)前進(jìn)，別無選擇。

三、簡單低成本與系統(tǒng)低成本

簡單低成本 ：“ 毛巾擰水 ”—— 攤開公司的財務(wù)報表，逐項地看能再從哪里面榨出些錢來。這種成本控制能力，基本上不需投入，效果直接。而那種通過對業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、流程優(yōu)化、提高員工技能和能動性而達(dá)到的低成本，需要持續(xù)的投入和改進(jìn)，是系統(tǒng)性的低成本。而中國企業(yè)和沃爾瑪?shù)淖畲蠓謩e，就是簡單低成本和系統(tǒng)低成本的分別。

第四篇：成本管理優(yōu)化案例

******項目成本復(fù)盤案例

第一部分、預(yù)算管理部

（一）*******項目外墻EPS線條簽證增加費用案例

一、事情經(jīng)過：

*******項目外墻EPS線條工程施工，2012年5月26日經(jīng)裝修、設(shè)計等部門現(xiàn)場勘查發(fā)現(xiàn)施工的線腳尺寸與外墻二次設(shè)計圖紙不符，經(jīng)與EPS施工單位核實得知，施工單位收到的施工圖并不是最新的外墻二次設(shè)計圖紙，此時40余種線條均已加工完畢，只待現(xiàn)場安裝，2012年5月28日EPS線條施工單位領(lǐng)取最新版本施工圖紙并按圖重新加工EPS線條，同時上報甲方追加已加工完且報廢的40余款EPS線條的造價，施工單位上報索賠金額89.6萬元，此筆簽證造價目前甲乙雙方尚未洽商一致。

二、分析：

外墻EPS線條施工合同簽訂日期為2012年5月2日，裝修設(shè)計部門于2012年4月6日在公司OA系統(tǒng)上發(fā)給相關(guān)部門“*******項目大廈外墻二次設(shè)計圖紙”電子版，而外墻EPS線條施工單位在2012年5月26日還沒有收到圖紙，負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工管理的項目部沒有及時把外墻最新二次設(shè)計圖紙發(fā)到施工單位，導(dǎo)致加工完EPS線條尺寸錯誤，給公司帶來很大的經(jīng)濟損失。

三、由此引出的思考：

控制成本并非只是造價部門的事，是需要各職能部門相互配合才能有效控制成本，現(xiàn)場施工管理不是單純意義的工程質(zhì)量和進(jìn)度的管理，如上述簽證就是由于項目部管理工作疏忽產(chǎn)生不必要的費用、增加項目成本。希望在以后工作中全員深刻認(rèn)識成本管理的重要，不要讓“控制成本”成為口號。

（二）*******項目消防結(jié)算值偏離目標(biāo)成本案例

一、事由： 根據(jù)工作計劃安排于2012年11月對*******項目消防工程進(jìn)行結(jié)算。結(jié)算值為4，438，707元。（其中：

1、消防水1887118.19元，2、消防電1105155.55元，3、通風(fēng)排煙487462.72元，4、消防檢測207000元，5、人工找差468554.58元，6、消防簽證283415.52元。）而目標(biāo)成本為3，060，000元。結(jié)算值對比目標(biāo)成本超差比例為45%。根據(jù)這一事實情況，我司對結(jié)算值的組成、超差產(chǎn)生原因進(jìn)行分析。

二、分析

結(jié)算值由6部分組成。其中消防水部分、消防電部分對偏差不產(chǎn)生影響，不作分析。

本項目消防通風(fēng)排煙部分由通風(fēng)送補風(fēng)系統(tǒng)+消防防排煙兩系統(tǒng)組成。但通常設(shè)為一個共用系統(tǒng)，以便于施工及消防檢測驗收需要。本項目此系統(tǒng)由消防施工，因此大廈通風(fēng)空調(diào)工程結(jié)算造價相對目標(biāo)成本會有一部分結(jié)余。在目標(biāo)成本測算時，沒有認(rèn)真考慮工程界限劃分，是導(dǎo)致此部分造價偏離目標(biāo)的根本原因。

消防檢測費部分在項目測算階段無法預(yù)估，屬不可控因素。但應(yīng)根據(jù)以往工程實例和市場近似工程案例做調(diào)研，并計入目標(biāo)成本。可以避免或減小此部分費用引起的偏差。

人工找差費用：（1）由于大廈屬于整體改造項目，原圖紙不全面，且與大廈改造前實際情況存在諸多不符，新設(shè)計圖紙與現(xiàn)狀存也有很多不符之處，消耗人工含量高于定額含量。（2）定額人工單價與市場人工單價存在差異。工程開工期間屬于施工淡季（用工荒），人工市場單價更遠(yuǎn)高于定額單價。（3）大廈處2-4層外，均為精裝修標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致消防噴灑、煙感系統(tǒng)需要配合裝修二次施工，增加人工費用。綜合以上原因，成本測算階段無法準(zhǔn)確預(yù)估人工超差比例及額度。經(jīng)過此項目全過程成本跟蹤，對人工實際發(fā)生成本對工程結(jié)算造價產(chǎn)生的偏差幅度有了個理性掌握，對今后此類項目測算提供真實、合理的數(shù)據(jù)依據(jù)幫助。

現(xiàn)場發(fā)生簽證費用。此費用發(fā)生主要原因是由于從設(shè)計--招標(biāo)—開工時間周期短，計劃安排不合理。工程前期資料不完整、不夠真實準(zhǔn)確。施工圖與現(xiàn)場不符，發(fā)生合同外簽證。開工前圖紙會審工作不完善，圖紙缺陷引起的費用問題未及時發(fā)現(xiàn)處理。現(xiàn)場交叉作業(yè)，工序安排不合理，管理不到位，導(dǎo)致現(xiàn)場發(fā)生工程量增加。測算建安標(biāo)準(zhǔn)與實際施工標(biāo)準(zhǔn)不一致等情況。

三、由此引出的思考：

今后，對于新的項目做測算。首先，要明確施工范圍、建安標(biāo)準(zhǔn)、檔次。避免施工界限不明確、標(biāo)準(zhǔn)檔次不符合使用要求引起的偏差。其次，要對測算期與開工期之間的時差引起的費用差異（人工費、材料費）、交叉作業(yè)發(fā)生的人工配合降效等因素做好充分估算，保證測算數(shù)據(jù)合理、準(zhǔn)確。最后，做好各部門間溝通工作。保證圖紙、技術(shù)資料的指導(dǎo)性與可行性。控制簽證可能發(fā)生的概率降到最低，節(jié)約成本。

建安成本管控，不是從開工才開始介入的。從前期方案設(shè)計就接應(yīng)結(jié)合當(dāng)?shù)亟ㄔ鞓?biāo)準(zhǔn)要求，明確施工內(nèi)容、范圍。提出可行性優(yōu)化方案，合理優(yōu)化施工范圍，節(jié)省成本造價。建安成本管控，也不是成本管理部門自己的事兒。需要各部門通力配合，在設(shè)計、測算、合約、施工等多個環(huán)節(jié)做好自己份內(nèi)的事兒。確保結(jié)算造價在目標(biāo)成本的可控范圍內(nèi)。

（三）*******項目電氣安裝簽證增加費用案例

一、事情經(jīng)過：

弱電工程：物業(yè)要求5~19層增設(shè)配線架，雖然便于以后物業(yè)查線方便，但配線架屬于中轉(zhuǎn)信號設(shè)備會使線路節(jié)點出現(xiàn)故障的幾率加大，由于此項沒有在施工前設(shè)計故而在施工過程中產(chǎn)生大量人工及材料費用約9萬元。而且加大施工難度導(dǎo)致施工人員連續(xù)工作26個工日才完成，影響了竣工驗收進(jìn)度，增加了成本造價。

二、分析：

設(shè)計部門、物業(yè)、集團等相關(guān)部門對強弱電的前期設(shè)計規(guī)劃缺少參與及相關(guān)設(shè)備選型和功能需求，而在裝修施工過程中又頻繁提出需求導(dǎo)致簽證變更增加。對成本控制影響較大。

三、由此引出的思考：

*******項目相比其他項目較特殊，是拆除、恢復(fù)、裝修于一體的工程。工期要求相當(dāng)緊迫，而有些相關(guān)部門又是新組建的，對本項目缺少了解。前期成本測算中沒有相關(guān)部門的詳細(xì)需求及設(shè)備品牌標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致我們在測算中忽略了某些需求，我們在溝通和銜接方面有考慮不周和溝通不詳盡的責(zé)任，今后我們要與各相關(guān)職能部門共同參與項目設(shè)計規(guī)劃、功能需求及設(shè)備選型，避免類似的情況發(fā)生。

（四）*******項目的簽證事宜案例

一、事情經(jīng)過：

在裝飾結(jié)算過程中發(fā)現(xiàn)有遺漏和不規(guī)范的簽證單。例如簽證單053：6-25層衛(wèi)生間蹲便邊下口開隔斷槽40個。簽證單中未寫明開槽尺寸，經(jīng)過了解得知為滿足衛(wèi)生間隔斷安裝施工需要，在瓷磚表面人工開槽（1.23m*0.15m*0.03m）、打膠，共計40個。還存在簽證單編制完成后沒有得到現(xiàn)場及時簽字確認(rèn)的問題。修正、補充簽證單，延長了結(jié)算的時間。

二、分析：

1、工程施工過程中工期緊、任務(wù)重，簽證單的編制未能及時、準(zhǔn)確、詳盡反應(yīng)工程變更情況。

2、現(xiàn)場相關(guān)工程責(zé)任人審核、簽字確認(rèn)滯后。

3、監(jiān)督執(zhí)行有待加強

三、由此引出的思考：

工程量簽證單應(yīng)及時、準(zhǔn)確、詳細(xì)的反應(yīng)工程變更狀況。簽證單中應(yīng)明確：簽證發(fā)生時間、部位、原因、相關(guān)責(zé)任單位、尺寸及工程量（需要配圖的要配圖說明）。責(zé)任人審核、簽字確認(rèn)應(yīng)及時。及時、規(guī)范的簽證單能更好的反應(yīng)出工程的變更情況，為結(jié)算提供準(zhǔn)確、可靠的依據(jù)。

（五）*******項目建安目標(biāo)成本的最終實現(xiàn)案例

一、事情經(jīng)過：

*******項目執(zhí)行版建安目標(biāo)成本約為6190萬，目前仍屬于陸續(xù)結(jié)算狀態(tài)，已完成的結(jié)算包括拆除工程、加固工程、真石漆工程、消防工程等，預(yù)計實際成本約為6500~6600萬，超出目標(biāo)300~400萬。

二、分析：

實際成本與目標(biāo)成本存在的差異，主要有三方面原因：

1、對于未知因素較多的改造項目，可供借鑒的經(jīng)驗數(shù)據(jù)少，經(jīng)驗有限，考 慮問題不夠周到，使得測算準(zhǔn)確性存在一定問題，部分科目的測算低于實際成本較大。

2、設(shè)計及建造標(biāo)準(zhǔn)不夠詳細(xì)全面、圖紙與實際也存在很多不符的地方。

3、改造項目，施工過程中的位置因素導(dǎo)致增加很多前期無法預(yù)見的成本，主要包括變電所移位、增加外墻保溫（原建造標(biāo)準(zhǔn)無此項）及地下室防水堵漏等，上述三項計劃外成本總額超過600萬，是本項目實際成本突破目標(biāo)成本的主要原因之一。

三、由此引出的思考：

1、就成本管理自身而言，在編制目標(biāo)成本之初，應(yīng)付出更大的耐心和積極主動的態(tài)度，收集一切過往資料、設(shè)計文件，建造標(biāo)準(zhǔn)，與相關(guān)業(yè)務(wù)部門充分溝通，充分論證后，書面落定上述內(nèi)容，才能更為準(zhǔn)確的制定可行且合理成本目標(biāo)。

2、積極主動是相互性的，工作是需要配合的，對于責(zé)任界定不是分清楚的灰色責(zé)任地帶，單方面無休止的積極主動付出終會引起責(zé)任失衡，故相關(guān)業(yè)務(wù)部門更應(yīng)積極主動的提供更為全面詳細(xì)的設(shè)計文件和建造標(biāo)準(zhǔn)，營銷部門制定合理的項目定位，以保證測算依據(jù)的全面性。

3、本工程因工期要求，很多工程無法正常招標(biāo)，故設(shè)計部門及工程部門制定合理有效的設(shè)計出圖及工程施工進(jìn)度計劃，為招標(biāo)采購預(yù)留足夠時間，正常招標(biāo)，以達(dá)到有效控制成本的目的。

第二部分、采購管理部

（一）*******項目衛(wèi)生間隔斷供貨安裝案例

一、事情經(jīng)過：

*******項目衛(wèi)生間隔斷采用鐵灰色富美家抗倍特板產(chǎn)品，五金件為“卡勞仕”品牌（五金件包括：門鎖、把手、角碼、底擋板及上拉桿）?？紤]到美觀性，*******項目的衛(wèi)生間隔斷確定不采用上拉桿形式。但安裝過程中發(fā)現(xiàn)因不安裝上拉桿，原定的角碼及底擋板無法承受衛(wèi)生間隔斷的拉力及重力。惠安項目公司第一時間發(fā)現(xiàn)此問題并反饋，經(jīng)與供貨安裝單位共同商討，最終與五金件生產(chǎn)廠家溝通將角碼、底擋板加厚，增強承重能力。經(jīng)洽談，此部分的整改不額外增加費用。

二、分析：

*******項目的衛(wèi)生間隔斷考慮美觀性采用無上拉桿式安裝，這種安裝方式對角碼及底擋板的承重性能要求較高。若采用標(biāo)配的上拉桿安裝方式，則角碼及底擋板完全可以承載拉力及重力，我們?nèi)∠侠瓧U后，打破了上拉桿與角碼及底擋板三者之間的受力均衡。前期選樣定樣過程中封樣的小規(guī)格隔斷，因體積較小故未考慮到此問題的發(fā)生，對角碼及底擋板的拉力及承載力未考慮周全，導(dǎo)致上述問題的發(fā)生。

三、由此引出的思考：

裝修材料的選樣封樣過程中，應(yīng)周全的考慮到貨品的性能、屬性及產(chǎn)品安裝及使用過程中可能發(fā)生的各類問題，前置性考慮方方面面的可能性。類似這種更改配置的情況，應(yīng)與供方加強溝通，了解配置變化可能發(fā)生的問題，提前找到解決方案，將出現(xiàn)問題的可能性最小化。

（二）*******項目標(biāo)準(zhǔn)層走廊收邊地毯案例

一、事情經(jīng)過：

*******項目走廊地毯為“山花”地毯敦煌系列產(chǎn)品，走廊地毯采用中間滿鋪，兩側(cè)收邊的鋪裝形式。封樣的小規(guī)格樣塊在紋路上看起來是直紋（如圖一），但大面積展開后，我們發(fā)現(xiàn)實際的線條紋路為直線錯紋。直線錯紋滿鋪打亂了原本的橫、豎紋交錯的走廊地面鋪設(shè)設(shè)計構(gòu)想，視覺效果不好。經(jīng)裝飾管理本部設(shè)計調(diào)整后，改為收邊部分橫紋鋪設(shè)（如圖二），避免了對視覺效果的影響。

圖一

圖二

二、分析：

地毯封樣的過程中，小規(guī)格的樣塊往往只會表現(xiàn)局部效果，大面積的展開后，整體感及藝術(shù)效果往往會產(chǎn)生很大的差異。素色或雜色地毯效果變化相對較小，帶紋路或者圖案的地毯往往效果差異很大。因我們的考慮不周全，未能事先要求供方做出大面積鋪設(shè)效果，導(dǎo)致了本次事件的發(fā)生。

三、由此引出的思考：

管中窺豹，可見一斑。

通過這件事我們可以總結(jié)到在飾面材料的采購選樣、定樣、封樣過程中的一系列問題。不僅僅是地毯，我們甚至可以延伸至壁紙、石材、布藝等材料，在封樣選樣及施工過程中會出現(xiàn)的各種問題：

1、色差：石材類的色差往往無法預(yù)料和控制，同一個礦源的同種石材也會發(fā)生色差，同一塊毛石的正反兩面切出的石材也會出現(xiàn)色差，對這類材料需要挑選板材方能降低色差，但又會造成損耗較大，增加造價的后果；

2、局部與整體的效果差異：帶圖案的材料，封樣規(guī)格應(yīng)增大，并提前繪制整體效果圖，盡量避免效果差異；

3、帶圖案的材料，如地毯或壁紙，鋪裝過程中涉及到圖形的拼接，施工難度增大，材料損耗也相應(yīng)增加，會造成成本增加的問題（***項目選用的壁紙，因圖案較大，施工過程中圖形拼接造成損耗較大）。

所以我們在選擇產(chǎn)品的同時要想的更遠(yuǎn)一點，綜合美觀、成本、施工難度等諸多因素進(jìn)行合理選材。

（三）*******項目標(biāo)準(zhǔn)層辦公室格柵燈盤供貨案例

一、事情經(jīng)過：

*******項目格柵燈盤選用“松下”品牌產(chǎn)品，雙方簽約前進(jìn)行了產(chǎn)品封樣，當(dāng)產(chǎn)品到貨時，我們驗收發(fā)現(xiàn)供貨產(chǎn)品質(zhì)量低于封樣的標(biāo)準(zhǔn)，且產(chǎn)品運輸過程中因保護(hù)措施不力，導(dǎo)致部分產(chǎn)品變形無法使用。針對此情況，我方?jīng)Q定拒絕接收本批貨物，并要求供方換貨并按合同約定的供貨期供貨。經(jīng)整改后，重新到貨的產(chǎn)品質(zhì)量與封樣標(biāo)準(zhǔn)一致。

二、分析：

通過分析，造成本事件發(fā)生的原因如下：

1、供方信譽及產(chǎn)品質(zhì)量存在問題；

2、材料在運輸過程中，因供方包裝原因或者物流方的運輸措施原因造成的質(zhì)量損壞往往無法界定責(zé)任；

3、我方考慮不周全，在大批量的產(chǎn)品加工完畢后，時間允許的情況下未能先通過影像資料或者郵寄樣品的方式獲得產(chǎn)品信息。

三、由此引出的思考：

1、有款式、顏色、質(zhì)感、效果等感官要求的產(chǎn)品，封樣并不能作為唯一的確認(rèn)依據(jù)，合同洽談中應(yīng)盡力與供方溝通，產(chǎn)品在加工完畢后應(yīng)先拍攝影像資料或者在時間允許的情況下郵寄產(chǎn)品，使我方可以對批量加工完成的產(chǎn)品質(zhì)量和效果予以確認(rèn)；

2、合同洽談中要重視有關(guān)包裝及運輸?shù)募s定條款，要與供方嚴(yán)格強調(diào)運輸過程中的產(chǎn)品包裝問題及措施，即便運輸過程的風(fēng)險是由供方承擔(dān)，但運輸造成損壞后換貨造成的工期延誤勢必會給我方的工期帶來一定影響。

（四）*******項目電梯增加層站及司機功能案例

一、事情經(jīng)過：

*******項目電梯在安裝驗收完畢并投入使用后，提出要增加4#梯2層停站，并增加全部五部電梯的司機功能。經(jīng)洽談，增加停站需對原已經(jīng)封閉的2層電梯廳重新施工，增加廳門，電梯內(nèi)呼及外呼均要調(diào)整，且因原另一側(cè)電梯已經(jīng)有單顯外呼，如調(diào)整為與標(biāo)準(zhǔn)層一致的雙顯，需對兩部電梯中間的墻面理石進(jìn)行部分更換，且原單顯作廢。新增加功能及設(shè)備需施工單位二次進(jìn)場，新增加層站及使用功能后，電梯需重新報質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局進(jìn)行檢驗，故產(chǎn)生了一定的費用增加。本次變更產(chǎn)生的費用相比早期增加相關(guān)功能成本增加30%-40%。

二、分析：

前期電梯在選型時，相關(guān)部門及物業(yè)公司對層站及相關(guān)功能考慮不周全，未能提出更多的合理化建議。電梯按標(biāo)準(zhǔn)配置訂貨后，對于梯速也曾做過一次調(diào)整，簽訂了補充協(xié)議。但諸多的變更若能前置到合約簽訂之前，則部分成本尚可控制，簽約后發(fā)生變化，則不但變更的造價洽談會造成一定的難度，對設(shè)備的供貨期也會引起延誤。

三、由此引出的思考：

大型材料、設(shè)備甚至施工的招標(biāo)前，相關(guān)部門提出的技術(shù)參數(shù)、功能需求等非常關(guān)鍵，尤其是一些功能性較強的特殊設(shè)備，變更有可能導(dǎo)致很大的成本增加。所以，招標(biāo)前相關(guān)部門應(yīng)多方考慮，有效提出建設(shè)性的意見，并提供有效的圖紙、工程范圍、技術(shù)要求、功能配置等問題，在合約簽訂前前置性考慮到各種因素。

工程無小事，招標(biāo)采購工作是一個系統(tǒng)性工作，是需要各部門相互配合提出需求，提出標(biāo)準(zhǔn)，共同推進(jìn)的工作，日后工作中還需要更加緊密的配合與溝通方能避免此類事件再次發(fā)生。

第三部分、裝飾管理

（一）*******項目ZR輕質(zhì)隔墻開裂案例

一、事情經(jīng)過：

*******項目標(biāo)準(zhǔn)層非承重ZR輕質(zhì)隔墻條板施工完畢后，內(nèi)裝刮白刷乳膠漆成活，在即將交工前自檢發(fā)現(xiàn)沿板縫處開裂。

二、分析：

由于*******項目為舊樓改造項目，原設(shè)計和施工的無結(jié)構(gòu)梁處的樓板承載力無法滿足采用磚砌隔墻的工藝要求，經(jīng)地產(chǎn)集團各部門和項目部市場調(diào)研，并與改造設(shè)計單位確認(rèn)隔墻可以選取如下兩種施工方案：

方案1：采用輕鋼龍骨石膏板內(nèi)部填充隔音棉。方案2：采用ZR輕質(zhì)隔墻條板。

綜合分析，方案二無論從隔音效果，給人的安全感，造價成本等均優(yōu)于方案一，且ZR輕質(zhì)隔墻條板的供應(yīng)商承諾能夠滿足我方的設(shè)計需求，且完工后的墻體不會開裂，因此我們采用了方案二。

隨著內(nèi)裝施工刮白刷乳膠漆成活后，即將交工前施工單位自檢出現(xiàn)了沿板縫開裂的質(zhì)量問題，供方技術(shù)人員與我方勘察現(xiàn)場后，對于開裂原因得出如下結(jié)論：

1、施工人員施工水平參差不齊，板縫處未處理好所致。

2、*******項目裝修施工適逢雨季，且該項目工期要求非常緊，條板自身養(yǎng)生期不到，裝修期間天氣潮濕，環(huán)境濕度大，條板內(nèi)潮氣未充分放干，造成潮漲干縮。

3、施工完的隔墻兩側(cè)飾面不一致，受力不均。

4、條板的自身沉降。

三、由此引出的思考：

1、供應(yīng)商承認(rèn)該開裂問題系其自身原因造成，會應(yīng)甲方需求進(jìn)行整改和修復(fù)，我們結(jié)合以往的經(jīng)驗，認(rèn)為最好經(jīng)過一個采暖期后，條板的物理性質(zhì)基本穩(wěn)定后再行進(jìn)維修。

2、前期同類產(chǎn)品（GRC隔墻板）在其他項目的使用過程中也出現(xiàn)了類似開裂的質(zhì)量問題，我們僥幸的認(rèn)為該產(chǎn)品經(jīng)過這些年的更新，應(yīng)該不會出現(xiàn)問題，實際證明這種想法是錯誤的，3、通過這個案例告誡我們：

（1）該產(chǎn)品的質(zhì)量問題存在不可控性，如遇相同情況，應(yīng)采用方案一；（2）施工過程的質(zhì)量控制和對施工人員施工水平的鑒別對整體施工質(zhì)量把控起到關(guān)鍵性作用；

（3）科學(xué)合理的安排工期，不能一味壓縮工期。玉不琢不成器，精雕細(xì)刻方可成器；

（4）選擇材料和確定施工方案要慎重，對易出現(xiàn)的質(zhì)量問題，不能心存僥幸。

（二）*******項目餐廳生態(tài)木吊頂施工工期延誤案例

一、事情經(jīng)過：

*******項目二層員工餐廳的吊頂材料生態(tài)木到場與施工進(jìn)度不符造成內(nèi)裝施工拖延。

二、分析：

1、我們內(nèi)部流程及節(jié)點較多：由集團負(fù)責(zé)惠安伍仟元以上大宗材料的采購，正常采購環(huán)節(jié)需要提交四個流程：比價、合同、請印和付款流程，整套流程審批完畢共需三周左右，從而造成材料采購前的工作時間較長。一旦遇到工期緊張，采購時間緊的項目就會出現(xiàn)前置時間不足、到貨延誤的情況。

2、供應(yīng)商未按我方要求進(jìn)行供貨且供貨時間較長：第一次到貨產(chǎn)品顏色與封樣及合同要求不符，故我方要求供方二次供貨，但第二次到貨產(chǎn)品數(shù)量不符，導(dǎo)致第三次補貨，前后三次的供貨、補貨導(dǎo)致工期延誤。

三、由此引出的思考：

1、類似的采購流程存在相同的問題，我們分析如下：

（1）業(yè)務(wù)流程在前期設(shè)置時為了充分考慮到各項業(yè)務(wù)，故流程設(shè)置較多，節(jié)點設(shè)置也較全面，但從執(zhí)行的角度來說，完善的節(jié)點設(shè)置勢必會造成審批流程冗長、繁瑣，非常有必要對一些具體業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。如請印流程可以放到合同審批流程中，待合同審批完后可直接流轉(zhuǎn)到行政部請印，如此可通過減少一個流程壓縮業(yè)務(wù)辦理時間，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作正在討論進(jìn)行中。

2、部分對顏色、觀感、質(zhì)感、效果等有特殊要求的面材，加工完畢后應(yīng)要求供方提供成品的影像資料，時間允許的情況下應(yīng)先發(fā)一件成品經(jīng)我方確認(rèn)后方可正式發(fā)貨。這樣才有可能提前對產(chǎn)品的效果進(jìn)行控制，避免與封樣不符。

3、我方施工人員沒有核對供應(yīng)商的數(shù)量是造成第三次補貨的重要原因之一，因此需要我方施工人員在以后施工項目中，認(rèn)真仔細(xì)與供方核對材料數(shù)量從而避免此類情況的發(fā)生。

第四部分、現(xiàn)場施工管理

（一）*******項目大堂理石地面返堿泛綠斑案例

一、事情經(jīng)過： *******項目首層大堂地面理石鋪貼完成、結(jié)晶工藝處理后，理石局部表面返堿泛綠斑。

二、分析：

首層大堂地面理石鋪裝由于原始結(jié)構(gòu)樓板水平高差問題，地面理石水泥沙灰墊層較厚，高度達(dá)12cm（正常鋪貼石材的水泥沙灰墊層厚度在4cm即可，完工后一周即可做結(jié)晶處理）。理石鋪貼完工后由于工期較緊，理石結(jié)晶緊隨施工，由于墊層較厚未干透，存在潮氣，石材結(jié)晶封閉處理后，造成了潮氣的分解緩慢，并在個別單塊石材薄弱點處上返，出現(xiàn)返堿現(xiàn)象、導(dǎo)致局部石材泛綠斑。

三、由此引出的思考：

1、上述質(zhì)量問題發(fā)生后，通過咨詢相關(guān)專業(yè)人士得知，米黃理石地面返堿泛綠現(xiàn)象在其它工程施工中也出現(xiàn)過。經(jīng)與結(jié)晶施工單位溝通，該質(zhì)量問題已采用云石除銹劑方法使綠斑退化并消除。

這個案例提示我們理石結(jié)晶打蠟前，要在水泥砂漿墊層自然風(fēng)干后再施工，否則二次施工或者維修改造會出現(xiàn)很多的不確定因素。

2、同時科學(xué)合理的安排施工是十分必要的，不能因為工期緊而一味盲目追求工期，違背客觀規(guī)律強行施工，否則施工質(zhì)量無法保證。

第五篇：管理成本案例

2003年某公司財務(wù)處長根據(jù)本公司各企業(yè)的會計年報及有關(guān)文字說明，寫了一份公司經(jīng)濟效益分析報告送交經(jīng)理室。經(jīng)理閱后，將財務(wù)處長請去，他對報告中提到的兩個企業(yè)情況感到困惑：一個是專門生產(chǎn)止咳液的甲制藥廠，另一個是生產(chǎn)制藥原料的乙制藥廠。甲制藥廠2001年產(chǎn)銷不景氣，庫存大量積壓，貸款不斷增加，資金頻頻告急。2002年該廠對此積極努力，一方面適應(yīng)市場，減少產(chǎn)量，另一方面則想方設(shè)法，擴大銷售，減少庫存。但報表上反映的利潤2002年卻比2001年下降。乙制藥廠情況則相反，2002年市場不景氣，銷售量比2001年下降，財務(wù)決算報表上幾項經(jīng)濟指標(biāo)，除資金外，都比上年好。于是經(jīng)理請公司財務(wù)處長將這兩個廠交上來的有關(guān)報表和財務(wù)分析拿出來進(jìn)行進(jìn)一步的研究。

甲制藥廠的有關(guān)資料： 利潤表

銷售收入

減：銷售成本 銷售費用 凈利潤

庫存資料（單位：瓶）： 在制品

期初存貨數(shù) 本期生產(chǎn)數(shù) 本期銷售數(shù) 期末存貨數(shù) 期末在制品

單位售價（單位：元）單位成本（單位：元）其中： 材料 工資

燃料和動力 制造費用

單位：元 2002年 2 597 000 2 234 162 108 000 254 838

000 50 400 74 200 11 200 35 30.11 7 5.71 3 14.40

2001年 1 855 000 1 272 000 85 000 498 000 000 72 000 53 000 35 000 35 24 7 4 3 10 工資和制造費用，每年分別為288 000元和720 000元。銷售成本用后進(jìn)先出法。該廠在分析其利潤下降原因時，認(rèn)為這是生產(chǎn)能力沒有充分利用，工資和制造費用等固定費用未能得到充分?jǐn)備N所致。乙制藥廠的有關(guān)資料如下： 利潤表

2001年

單位：元 2002年

銷售收入

減：銷售成本 銷售費用 凈利潤

庫存資料（單位：公斤）： 期初存貨數(shù) 本年生產(chǎn)數(shù) 本年銷售數(shù) 期末存貨數(shù)

售價（每公斤）單位成本（每公斤）其中： 原材料 工資

燃料和動力 制造費用 1 200 000 1 080 000 30 000 90 000 100 12 000 12 000 100 100 90 50 15 10 15 1 100 000 964 700 30 000 105 300 100 13 000 11 000 2 100 100 87.70 50 13.85 10 13.85 工資和制造費用，這兩年均分別為180 000元。銷售成本也采用后進(jìn)先出法。該廠在分析其利潤上升的原因時，認(rèn)為這是他們在市場不景氣的情況下，為多交利潤、保證國家利潤不受影響，全廠職工充分利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力，增產(chǎn)節(jié)支的結(jié)果。

問題：甲制藥廠和乙制藥廠的分析結(jié)論對嗎，為什么？ 答案

1、在分析其利潤下降原因時，認(rèn)為甲制藥廠是生產(chǎn)能力沒有充分利用，工資和制造費用等固定費用未能得到充分?jǐn)備N所致。這種結(jié)論是不正確的，原因：

由于銷售成本采用后進(jìn)先出法，本利潤下降的原因主要是單位變動成本增加，有兩點：

（1）本年產(chǎn)量下降，固定費用（工資、制造費用）單位成本上升，銷售成本采用后進(jìn)先出法，所以利潤下降，下降金額307 944元（＝50 400×（30.11－24））（2）銷售成本結(jié)轉(zhuǎn)錯誤，本產(chǎn)量50 400公斤，本銷售量74 200公斤，銷售量大于產(chǎn)量，按照后進(jìn)先出法，銷售量中的50 400公斤按照本單位成本結(jié)轉(zhuǎn)，23 800公斤（＝74 200－50 400）按照上單位成本結(jié)轉(zhuǎn)，而實際上甲制藥廠銷售成本全部按照本年單位成本結(jié)轉(zhuǎn)，這種作法是不正確的。此項造成成本虛增145 418元（23 800×（30.11－24））。（3）銷售費用增加

綜合以上原因，甲制藥廠實際利潤應(yīng)為400 256元。2002比2001減少97744元，具體為：

（1）銷售量增長增加利潤233 200元（＝（74 200－53 000）×（35－24））（2）產(chǎn)量下降，固定費用（工資、制造費用）單位成本上升，銷售成本采用后進(jìn)先出法，減少利潤307 944元（50 400×（30.11－24））（3）銷售費用增加，減少利潤23 000元。

2、在分析其利潤上升的原因時，認(rèn)為乙制藥廠是他們在市場不景氣的情況下，為多交利潤、保證國家利潤不受影響，全廠職工充分利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力，增產(chǎn)節(jié)支的結(jié)果。

這種結(jié)論是不正確的，原因：

乙制藥廠利潤上升，一方面是職工充分利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力，增加產(chǎn)量使單位變動成本降低，一方面是由于銷售成本采用后進(jìn)先出法，銷售量大于產(chǎn)量，故本年結(jié)轉(zhuǎn)的銷售費用全部為當(dāng)年生產(chǎn)成本。具體為：

（1）銷售量下降，減少利潤10 000元（＝（11 000－12 000）×（100－90））（2）產(chǎn)量增加，固定費用（工資、制造費用）單位成本下降，銷售成本采用后進(jìn)先出法，增加利潤25 300元（11 000×（90－87.70））

綜合甲、乙制藥廠的分析，可見結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本采用后進(jìn)先出法，固定費用不變，產(chǎn)量下降時，利潤減少；產(chǎn)量上升時，利潤增加，造成虛假繁榮。