第一篇：戰略成本管理框架和案例 課后練習專題

戰略成本管理框架與案例 課后練習

判斷題：

5、戰略成本研究的重點在于如何把生產成本控制到最低點。[題號：Qhx008929] A、對 B、錯 正確答案：B

5、不管是戰略成本管理還是成本管理，所追求的最終目的是讓成本降到最低。[題號：Qhx008930] A、對 B、錯 正確答案：B

4、任何一家企業都追求成本的最優化。[題號：Qhx008931] A、對 B、錯 正確答案：B

3、戰略成本管理思維主要是在競爭環境的變遷和競爭要素的變化背景下產生的。[題號：Qhx008932] A、對 B、錯 正確答案：A

1、戰略成本管理思維在我國由高校學者推動下得到廣泛的發展和應用，并產生很多經典案例。[題號：Qhx008933] A、對 B、錯 正確答案：B

1、戰略成本管理是對戰略的進一步深化和闡釋，后者決定前者的方向和范圍。[題號：Qhx008934] A、對 B、錯

正確答案：A

1、成本領先戰略中對采購的影響是小批量高頻次以質量為主。[題號：Qhx008935] A、對 B、錯 正確答案：B

1、差異化戰略對人力資源的影響是高工資熟練工人。[題號：Qhx008936] A、對 B、錯 正確答案：A

4、降低了采購成本和人工成本就完全控制住了產品成本。[題號：Qhx008937] A、對 B、錯 正確答案：B

4、成本管理是對戰略成本管理思維的執行，兩者相輔相成互不沖突。[題號：Qhx008938] A、對 B、錯 正確答案：A

2、規模經濟效應是規模越大單位產品的成本越低。[題號：Qhx008939] A、對 B、錯 正確答案：B

3、每一項業務的背后都有成本動因在推動，成本管控就是要識別并管理好成本動因。[題號：Qhx008940] A、對 B、錯

正確答案：A

4、質量成本從是否可控來看分為主動成本和被動成本。[題號：Qhx008941] A、對 B、錯 正確答案：A 單選題：

5、以下不屬于戰略成本管控范圍的是（）。[題號：Qhx008942] A、從成本角度輔助戰略決策 B、設計成本管控體系 C、選擇成本管控工具 D、確定標準成本

正確答案：D

2、從價值鏈的角度來看，以下項目中對整體成本影響最大的是（）。[題號：Qhx008943] A、研發 B、采購 C、生產 D、售后 正確答案：A

5、當企業的經營地點確定后，從成本角度分析將直接影響的是（）。[題號：Qhx008944] A、基礎成本 B、產業成本 C、最優成本 D、運營成本

正確答案：B

1、以下業務環節中不屬于價值鏈基本活動事項的是（）。[題號：Qhx008945] A、售后 B、生產 C、銷售 D、財務 正確答案：D

1、以下內容中，不屬于研發所導致的結果的是（）。[題號：Qhx008946] A、產品技術含量 B、生產的工藝 C、供應商合作關系 D、材料的熟練 正確答案：C

5、以下不屬于競爭對手價值鏈分析目的的是（）。[題號：Qhx008947] A、認清存在差距 B、確定成本管控工具 C、尋求改善方向 D、建立相對競爭優勢 正確答案：B

3、企業選擇成本管控工具時，不需要直接考慮的是（）。[題號：Qhx008948] A、工具的應用成熟度 B、實施成本與周期 C、與管理層預期的匹配度 D、是否需要購買計算機 正確答案：D

1、通常來說，成本體系設計對總成本金額的影響與成本體系對總成本金額的影響之間的關系是（）。[題號：Qhx008949] A、前者大于后者 B、兩者相等 C、前者小于后者 D、不好說 正確答案：A

4、戰略與戰略成本管控之間的關系，下列正確的是（）。[題號：Qhx008950] A、前者決定后者的方向和范圍 B、兩者是并行的互不影響 C、后者決定前者的方向和范圍 D、兩者是交叉的說不上誰先誰后 正確答案：A

3、對成本動因理解不正確的是（）。[題號：Qhx008951] A、成本動因是作業成本法的核心內容 B、成本動因是事后控制的 C、成本動因大都是具體的業務活動

D、控制好成本動因可有效控制成本發生額的大小 正確答案：B

3、戰略成本管控在發揮業務戰略輔助決策作用時，下述觀點中不正確的是（）。[題號：Qhx008952] A、完全圍繞此業務戰略的最大化 B、要識別出關鍵成本影響要素 C、要從全局的視角進行分析 D、要考慮其在整體戰略中的重要性 正確答案：A

4、關于質量成本的論述，錯誤的是（）。[題號：Qhx008953] A、預防成本發生在設計階段 B、鑒定成本發生在生產階段 C、內部失敗成本發生在內部檢測階段 D、鑒定成本發生在售后階段 正確答案：D

4、關于供應鏈的理論，錯誤的是（）。[題號：Qhx008954] A、可分為敏捷型供應鏈和效率型供應鏈 B、主要考慮周期、成本、質量等主要要素 C、需要在設計階段謀劃最優途徑 D、必須要有專業信息系統的支持 正確答案：D

2、關于質量成本中的六西格瑪的說法，錯誤的是（）。[題號：Qhx008955] A、六西格瑪原是一個統計變量，被應用到衡量、分析、改進工作質量中 B、六西格瑪代表著不超過6.2%的故障率水平

C、六西格瑪有很多輔助工具應用，如故障分析、系統設計等 D、六西格瑪著眼于改善具體的工作流程 正確答案：B

3、關于標準成本法應用的觀點，下述說法中錯誤的是（）。[題號：Qhx008956] A、大多應用在采購制造等環節 B、以業務的定額限制為管控思路 C、適用于所有的制造型企業

D、業務類型多變化頻繁的企業一般不適用

正確答案：C 多選題：

5、戰略成本管理的代表思想有（）。[題號：Qhx008957] A、管理工具論 B、管理思想論 C、管理信息論 D、管理系統論

正確答案：ABC

3、在戰略決策過程中，從戰略成本管理的角度，需要考慮以下哪些要素（）。[題號：Qhx008958] A、地點選擇 B、能源選擇 C、規模選擇 D、風險選擇 正確答案：ABCD

2、在戰略決策過程中，從戰略成本管理的角度，需要遵從哪些事項（）。[題號：Qhx008959] A、從全局的角度思考 B、注意隱性成本 C、考慮風險因素

D、從長期動態發展的因素判斷

正確答案：ABCD

2、規模經濟的原因是（）。[題號：Qhx008960] A、議價能力強導致采購成本低 B、專業化與學習效益 C、單位分攤固定成本低 D、管理能力得到提升 正確答案：ABC

2、當企業的商業模式確定后，就相應決定了（）。[題號：Qhx008961] A、成本管控的范圍 B、成本管控的工具 C、成本管控的重點 D、成本競爭力的相對高低 正確答案：ACD

4、在與競爭對手進行價值鏈對比分析時，應該注意（）。[題號：Qhx008963] A、建立在雙方真實信息基礎上 B、核心要素的識別與價值積累 C、考慮價值鏈的穩定性與運行效率 D、目光放在發展趨勢與發展環境的變遷、適應上 正確答案：ABCD

4、質量成本可以分為（）。[題號：Qhx008964] A、預防成本 B、鑒定成本 C、內部失敗成本 D、外部失敗成本

正確答案：ABCD

1、對全面預算管理工具認識正確的觀點為（）。[題號：Qhx008965] A、主要用途是對經營資源的協調分配 B、管理范圍是企業整體

C、管理視角是企業各職能部分協調發展

D、難點在于計劃的合理性與假設基礎變化后的調整 正確答案：ABCD

1、對平衡計分卡工具認識正確的觀點為（）。[題號：Qhx008966] A、主要用途是企業的系統發展 B、管理范圍是企業整體

C、管理視角是延伸到非經濟數據因素 D、管理難點在于對指標的篩選和確認 正確答案：ABCD

2、戰略成本管理三角論包括（）。[題號：Qhx008967] A、成本工具 B、戰略定位 C、戰略價值鏈 D、管理體系架構 正確答案：BCD

4、當核心戰略確定后，戰略成本管理思維將在哪幾個環節發揮作用（）。[題號：Qhx008968] A、戰略決策評價 B、商業模式 C、競爭力分析 D、價值鏈

正確答案：ABCD

3、下列哪兩項選擇所對應的標準是最優成本（）。[題號：Qhx008969] A、能源選擇 B、規模選擇 C、地點選擇 D、業務選擇 正確答案：BD

1、價值鏈由于流轉范圍不同可以分為（）。[題號：Qhx008970] A、內部價值鏈 B、外部價值鏈 C、基本價值鏈 D、延伸價值鏈 正確答案：AB

3、價值鏈的用途主要包括（）。[題號：Qhx008971] A、厘清各業務環節責權利 B、從整體視角分析價值流轉過程 C、列明成本動因與影響后果 D、尋找成本管控工具 正確答案：ABC

第二篇：成本領先戰略案例

成本領先戰略案例

案例主題】沃爾瑪的成本領先戰略 【開 發 者】RCTI 【案例正文】

美國沃爾瑪連鎖店公司是世界上最大的連鎖零售商，2002年沃爾瑪全球營業收入高達2198.12億美元，榮登世界500強企業的冠軍寶座。沃爾瑪發展的一個重要原因是成功運用了成本領先戰略并予以正確實施。沃爾瑪的經營策略是“天天平價，始終如一”，即所有商品（非一種或若干種商品）、在所有地區（非一個或一些地區）、常年（非一時或一段時間）以最低價格銷售。為做到這點，沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸等各個商品流通環節，采取各種措施將流通成本降至行業最低，把商品價格保持在最低價格線上。沃爾瑪降低成本的具體舉措如下：

第一，將物流循環鏈條作為成本領先戰略實施的載體。

（1）直接向工廠統一購貨和協助供應商減低成本，以降低購貨成本。

沃爾瑪采取直接購貨、統一購貨和協助供應商降低成本三者結合的方式，實現了完整的全球化適銷品類的大批量采購，形成了低成本采購優勢。

1）直接向工廠購貨。零售市場的很多企業為規避經營風險而采取代銷的經營方式，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨，并對貨款結算采取固定時間、決不拖延的做法（沃爾瑪的平均“應付期”為29天，競爭對手凱瑪特則需45天）。這種購貨方式雖然要冒一定的風險，卻能保護供應商的利益，這大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，贏取了供應商的信賴，保證沃爾瑪能以最優惠的價格進貨，大大降低了購貨成本。據沃爾瑪自己統計，實行向生產廠家直接購貨的策略使采購成本降低了2%-6%。

2）統一購貨。沃爾瑪采取中央采購制度，盡量由總部實行統一進貨，特別是那些在全球范圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般對1年銷售的商品一次性地簽訂采購合同。由于數量巨大，沃爾瑪獲得的價格優惠遠遠高于同行。3）協助供應商減低產品成本。沃爾瑪通過強制供應商實現最低成本來提高收益率，如對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢和記錄，迫使其進行流程再造和提高價格性能比，使供應商同沃爾瑪共同致力于降低產品成本及供應鏈的運作成本。

（2）建立高效運轉的物流配送中心，保持低成本存貨。

為解決各店鋪分散訂貨、存貨及補貨所帶來的高昂的庫存成本代價，沃爾瑪采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。為提高效率，配送中心內部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出，平均每個配送中心可同時為30輛卡車裝貨，可為送貨的供應商提供135個車位。配送中心的高效運轉使得商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。通過建立配送中心，沃爾瑪大大提高了庫存周轉率，縮短了商品儲存時間，避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低50%。

（3）建立自有車隊，有效地降低運輸成本。

運輸環節是整個物流鏈條中最昂貴的部分，沃爾瑪采取了自建車隊的方法，并輔之全球定位的高技術管理手段，保證車隊處在一種準確、高效、快速、滿負荷的狀態。這一方面減少了不可控的、成本較高的中間環節和車輛供應商對運輸環節的中間盤剝，另一方面保證了沃爾瑪對配送中與和各店鋪之間的運輸掌握主控權，將貨等車、店等貨等現象控制在最低限度，保證配送中心發貨與各店鋪收貨的平滑、無重疊銜接，把流通成本控制在最低限度。

第二，利用發達的高技術信息處理系統作為戰略實施的基本保障。

沃爾瑪開發了高技術信息處理系統來處理物流鏈條循環的各個點，實現了點與點之間光滑、平穩、無重疊的銜接，使點與點之間的銜接成本保持在較低水平。

第三，對日常經費進行嚴格控制。沃爾瑪對于行政費用的控制非常嚴格。在行業平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占銷售額的2%，這2%的銷售額用于支付公司所有的采購費用、一般管理成本、上至董事長下至普通員工的工資。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細小的環節上都實施節儉措施，如辦公室不配置昂貴的辦公用品和豪華裝飾、店鋪裝修盡量簡潔、商品采用大包裝、減少廣告開支、鼓勵員工為節省開支出謀劃策等。另外，沃爾瑪的高層管理人員也一貫保持節儉作風，即使是總裁也不例外。首任總裁薩姆與公司的經理們出差，經常幾人同住一間房，平時開一輛二手車，坐飛機也只坐經濟艙。沃爾瑪一直想方設法從各個方面將費用支出與經營收入比率保持在行業最低水平，使其在日常管理方面獲得競爭對手無法抗衡的低成本管理優勢。

哇哈哈

2007－2008年，盡管深受達能達能并購事件的困擾，宗慶后領導的娃哈哈，用業績向世人證明他非凡的經營能力：年集團營業額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經連續10年在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長更是高達41％，遠遠超過了行業平均水平。

品牌世家：http://www.tmdps.cn

娃哈哈曾經的主要競爭對手，完全由達能控股經營的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營銷而被業界津津樂道的養生堂無生無息，增長乏力；娃哈哈仍然風華正茂，業績高歌猛進，原因到底何在？

娃哈哈為什么能夠成功？而且連續20年持續的成功？除了公認的當家人宗慶后的這個“尖峰”核心競爭力外，各路專家學者還從各自的研究領域，紛紛提出娃哈哈的“渠道制勝”“廣告制勝”“品牌制勝”“跟進策略制勝”等模式，從特定的角度分析都有一定的道理。

這些策略能夠獲得短期的，局部的成功，但難以持續長期的整體的成功，只有戰略才能夠決定一個企業長期持續的成功！

去偽存真，透過現象看本質，筆者認為，娃哈哈能夠獲得持續的成功的核心奧秘在于―――堅持不懈的實施總成本領先競爭戰略！

企業的競爭戰略歸納為總成本領先，差異化競爭及焦點集中競爭戰略三種，企業及學術業界最為重視的是集中化及差異化競爭戰略，或許是總成本領先的戰略模式過于簡單，專家學者對總成本領先戰略的企業案例研究以及重視程度明顯不夠。

談到總成本領先戰略，業界老生常談將格蘭仕作為經典案例。其實，在娃哈哈持續20年快速增長的眾多成功基因中，在適當堅持區域差異、傳播訴求差異等適當差異化營銷的基本前提之下，20年來，始終如一的堅持總成本領先戰略，是娃哈哈持續成功關鍵因素中的關鍵，核心中的核心。

在食品飲料產業，娃哈哈的廣告費投放最大，主要產品的單價明顯低于主要競爭對手，但是利潤卻是人家的好多倍――這是不是個悖論？

一般而言，如果廣告量大，羊毛出在羊身上，那產品的價格按理應比較貴，如果不貴，那利潤應該不多才是；如果單價低，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧？總成本領先戰略，讓娃哈哈做到了廣告、低價和利潤的有機統一。

無論從價值鏈理論中的基本價值創造活動（原材料供應、生產制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環節，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業的總成本領先戰略。

迄今為止，所有公開或半公開的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點，包括娃哈哈公司自身也未必意識到。

大道無形，娃哈哈的總成本領先核心競爭優勢是在點點滴滴，潛移默化中悄然鑄就。

一、“總成本領先戰略”根植于企業精神

就如一個人活著需要有精神一樣，一個企業也必須有自己的精神，企業精神體現著企業全體員工的價值觀，是企業文化中的核心內容，是上至企業戰略、策略規劃，下至日常經營運作執行的準則。

校辦工廠出身的娃哈哈，一直秉承“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的企業精神十六字方針，指引著上至總裁，下至普通員工的所作所為，而其中前兩個成語““勵精圖治、艱苦奮斗”則是企業的總成本領先戰略的形象表述。與一些僅僅停留在口號階段的企業不同，娃哈哈的“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的十六字企業精神深深印入每一個員工的腦海中，心靈里，真正落實到每一個員工的行為上。

位居中國百大富豪前列的企業領袖宗慶后先生本人是身體力行十六字方針的典范，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機能坐經濟艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報大部分寫在廢紙的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾

十、幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無緣…….“跟我做”，有什么樣的領導，就有什么樣的員工，尤其是在宗先生高度集權的組織里，每一個員工要有所發展，無論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創業的企業精神。

以下關于“艱苦奮斗”的解釋摘自《娃哈哈銷售管理手冊》中的企業文化篇：

艱苦奮斗，既是中華民族的優良傳統，又是符合時代精神的一種價值觀…..我們的國家正處在創業時期，娃哈哈公司也仍處在創業時期，遠沒有到止櫓享樂的時候。因此，艱苦奮斗就是創業精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強搏擊的堅韌斗志，一種自強不息，勇往直前的進取精神，一種不怕犧牲，忘我奉獻的不懈追求，一種埋頭苦干，勤勤懇懇的務實作風，一種常懷憂患，居安思危的清醒態度，一種富貴不淫，貧賤不移的高尚節操。一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠凝聚全體員工的力量，朝著遠大目標奮勇前進的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠戰勝各種艱難險阻，萬劫不滅，不斷發展的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個不貪戀一時享受，不斷謀求更大作為的企業……

“思想決定態度，態度決定行動”，“艱苦奮斗”的價值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節約的態度與習慣，也決定了企業的總成本領先戰略有了扎實的理念前提與基礎。

二、企業價值鏈活動處處體現著娃哈哈的總成本領先戰略

價值鏈理論是分析企業競爭優勢非常有效的工具，它通過對企業組織活動各個環節的分析，詳細精確的判斷出企業各種組織活動中存在成本或者差異化的優勢與劣勢。根據價值鏈理論，企業要獲得根本性競爭優勢，則必須在成本控制方面優于主要競爭對手；或者在研發、營銷、產品等方面塑造差異化，以差異化獲取競爭優勢；或者是在部分環節注重成本控制，在部分環節注重差異化。

在營銷業界，養生堂是成功實施差異化戰略的典型代表，無論是一個產品，一個新品類的市場細分，還是包裝、設計、定價，還是品牌發展，廣告訴求，公關策劃，養生堂的差異化競爭戰略令管理業界肅然起敬。

然而，差異化的代價也非常昂貴，往往會失去了成本領先優勢。差異化與成本領先幾乎就是魚與熊掌的關系，兩者難以兼而得之。

戰略及營銷的無窮奧妙，在于把握其中得度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業能力實在有限，則應該極力打造成本領先或差異化其中一個，同時兼顧另一個。

養生堂雖然以“差異化”贏得業內專家得齊聲喝彩，并被《銷售與市場》雜志評為影響中國營銷進程的“十佳企業”之一，然而因為其總裁鐘睒睒先生不計成本，近乎瘋狂的“差異化”戰略，該公司近幾年的凈利潤卻不及同城以總成本領先戰略為核心兼顧適當差異化戰略的娃哈哈的十分之一。

娃哈哈的總成本領先主要來自以下企業價值鏈活動中的六個方面。

（一）娃哈哈生產制造中的低成本

追求生產設備高效化，追求后向一體化，追求規模出效益，最大限度降低生產原材料成本。

飲料屬于“設備制造型”產業，換言之，飲料的生產設備的性能既決定了產品的質量，又決定了生產數量上的效率。在生產設備投資方面，為確保一流品質，娃哈哈不惜血本全面引進來自歐美的反滲透設備、注塑機、制蓋機等一流設備。表面看來，巨資引進，成本昂貴，但仔細分析，一流設備的生產效率更高，單位成本更低，只要有市場需求，確保生產設備滿負荷高效率運轉，分攤到每瓶飲料的設備折舊成本幾乎可以忽略不計。

瓶裝水業是典型的規模出效益的行業。以娃哈哈純凈水生產線為例，每條生產線生產能力為2萬瓶/小時，如果20多小時滿負荷生產，以半年180天計，可生產7200多萬瓶純凈水；每條生產線假設總投入為2000萬元，以十年直線折舊法計，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分攤成本僅僅為：100萬元/7200萬瓶＝0.01元。反過來，一些國產設備僅僅投入幾十幾百萬元，但年銷量也僅幾十幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分攤成本遠遠高于娃哈哈。

同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產，打造價值鏈優勢，大量交易內部化，最大限度降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產不到0.1元，而競爭對手外部采購成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本制造優勢。

可口可樂、養生堂等公司往往一本正經的遵循社會分工――外部采購原則，這些公司高層私下不得不承認：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵。

“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，這種堅持自己一條龍生產制造的經營模式，似乎與現在流行的OEM輕資產運營模式大相徑庭。但是，要真正打造制造成本優勢，要真正控制價值鏈中的每個環節，后向一體化，追求規模效益，是娃哈哈等堅決實施“總成本領先戰略”塑造核心競爭優勢的大企業不得不走的道路。

生產管理上實施成本倒追法，最大限度節約生產管理成本

“發揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節約一滴水、一度電、一厘錢活動，厲行節約，眼睛向內，苦練內功……”以上成本節約的標語在娃哈哈生產管理系統內頻繁出現。

娃哈哈所特有的“二級管理，三極核算”以及“將成本控制量化到每個員工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅持至今。這對一個中國效益最好、最知名、最富有的飲料企業集團而言，非常非常的不容易，如果沒有“艱苦奮斗”的企業精神，沒有“總成本領先”的核心戰略，如此苛刻的生產成本管理怎么可能堅持到現在，堅持到未來？

在生產領域，在保證質量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評“成本管理”之類創新獎。以娃哈哈八寶粥為例：

娃哈哈八寶粥罐頭每年產量達到三四億罐，產銷量一直位居全國第一。作為速食食品，它食用簡便、攜帶方便，易于儲藏，所以深受消費者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，并保證干凈衛生，讓出行者方便食用。

小小的塑料蓋里有沒有可節約成本的地方？娃哈哈發現，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因為自己的蓋子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還浪費材料。

娃哈哈相關部門為此進行了一個個難題的攻關，四個多月的時間，成效就出來了。

去除塑料蓋多余成分，改變內置勺子形狀，現在每只塑蓋減輕了1克多，可節約成本0.012元左右，一年下來就可節省近400萬元的費用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋性也大為改善，不再會劃傷手指。

（二）、配送成本控制

飲料的產業特性，決定了配送的相對高成本。為根本性解決產品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠矚的提出“銷地產”戰略，即在每個產品的主要銷售區域直接設生產分廠，就地就近生產。每個生產基地的配送范圍控制在500公里以內。

自1994年到涪陵設分廠開始，至2008年春，娃哈哈已有120多個生產基地均勻分布在全國各省。在飲料業內，娃哈哈花了十余年時間率先完成了生產力的全國布局。其生產基地的數量是頂新，統一飲料基地的5－10倍，也遠遠超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶裝廠的數量。

“銷地產”是娃哈哈成本領先戰略中的關鍵戰略。如此眾多貼近消費市場的分廠所帶來的配送成本優勢，許多競爭對手短期內根本無法追趕。幾年前，風頭正勁的農夫山泉主要因為受制基地數量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時機。

在產品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴格控制成本，有時候甚至以犧牲配送速度為代價。比如，娃哈哈的省內汽車配送必須以整車為單位，火車運輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔運輸要求（因為同樣重量下，零擔價格比整車的高出不少）。

“在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個月自己寫了厚厚的一本需求分析報告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是?優化配送網絡降低成本?”。

在產品配送的調度支持上，娃哈哈的調度配送部門率先導入了國際一流的SAP 軟件系統，以便與進一步控制運輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的OA、CRM等管理軟件，娃哈哈卻可能認為暫時沒有必要而沒有系統導入，由此可見該公司對物流配送的重視程度。

根據筆者的綜合推算，娃哈哈的產品單位配送成本比主要競爭對手節約20％以上。

最佳答案

成本領先戰略據我所知，比較成功的是格蘭仕微波爐 差異化戰略比較成功的應該是喜之郎和貝因美

格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現行業轉移到一個成長性更好的行業。經過市場調查，初步選定家電業為新的經營領域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區已經是中國最大的家電生產基地)；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當時，大家電的競爭較為激烈)；最后確定微波爐為進入小家電行業的主導產品(當時，國內微波爐市場剛開始發育，生產企業只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷)。

1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺，開始從紡織業為主轉向家電制造業主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產業、學術界確定的壟斷線(30％)，達到60％以上，1998年5月市場占有率達到73.5％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。

格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產品市場上采取的是成本領先戰略。格蘭仕的規模經濟首先表現在生產規模上。據分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到 1200萬臺，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰略的重要環節。格蘭仕規模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構成行業壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統治地位，低成本領先戰略是其發展壯大的戰略組合中的重要—環。

關于差異化戰略的幾點，希望幫到你

三、產品成份及包裝的差異化

貝因美率先在國產嬰兒奶粉中添加“DHA＋AA”營養成份，與普通配方奶粉相比，構成明顯的品質差異化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促進寶寶智力和視力的發育，此營養配比是目標顧客購買奶粉的重要動機。同時，貝因美在奶粉包裝形態上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因為封口拉鏈包裝，衛生、安全，還能更防潮；并且立袋正面面積大，有利于終端陳列面的搶占，陳列醒目，有利于顧客眼球的吸引；更重要的是市場上，競品奶粉尚無一采用立袋包裝，能突顯產品包裝的與眾不同。

四、重點銷售區域的差異化

貝因美將重點銷售區域鎖定在二、三線城市和鄉鎮，一方面這些區域地方偏遠，為外資品牌所忽視，另一方面這正是貝因美大量 “兩低一高”目標顧客的所在地。

五、市場推廣的差異化

在終端促銷方面，貝因美公司系統運用了在保健品業已經盛行的導購策略。在品牌形象塑造方面，開展育嬰講座和愛嬰工程，大量贊助全國多胞胎家庭和兒童福利院，爭取新聞媒體的大量報道，潛移默化樹立品牌形象。

總之，在差異化競爭戰略的引領下，基于目標顧客差異化，國產高檔奶粉定位差異化，嬰兒專用奶粉定位專業化，產品成分和包裝差異化，銷售區域選擇差異化、終端導購和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶粉上市后，銷量一路攀升。如今，貝因美已經是浙江省國產嬰兒奶粉的第一品牌，在許多地區銷量已經和多美滋、惠氏等外資品牌并駕齊驅。目前，公司的總營業額已達近3億元，正朝大中型企業邁進。

以上成長初期的貝因美案例中，貝因美是典型的市場補缺者，該公司系統運用了產品補缺進入戰略，進入了一個全新的利基細分市場，獲得了初步的成功，為進一步的差異化競爭發展戰略奠定了基礎。

一般而言，作為企業的目標利基市場，應具備以下特征：

1、有足夠的市場潛力和購買力。

2、利潤有增長的潛力。

3、對主要競爭者不具有吸引力。

4、企業擁有占有此補缺基點的資源和能力。

5、企業既有的信譽足以對抗競爭者。

貝因美米粉、磨牙餅干、奶伴葡萄糖等產品非常符合目標利基市場的特征，取得相對的成功在意料之中，但是這種靠敏銳商機，靠技術含量較低的產品力所帶動的銷量是短期的，是不穩定的，因為產品填補進入戰略的競爭壁壘低，容易被模仿，不是企業的核心競爭力。特別是如今信息傳播迅速，產品越來越同質化的年代，要保持產品本身的長期差異化，要獨占一個有一定規模和利潤的細分利基市場，越來越難。例如貝因美的磨牙餅干和奶伴葡萄糖獨占了市場數年后，地方跟隨者品牌蜂擁而來，紛紛蠶食貝因美產品的市場，貝因美磨牙餅干和奶伴葡萄糖的市場份額在不斷下降。

戰略是針對未來全面而長期的謀劃，企業的未來取決于是否擁有有核心競爭力特征的戰略。差異化競爭戰略，特別是塑造獨一無二消費認知的品牌差異化戰略，則具有明顯的核心競爭力特征，應該是渡過生存期，希望進一步做強做大的消費品企業的戰略選擇。

一般而言，企業的差異化戰略包括以下一個或幾個方面的差異化：產品實體差異化（也即產品填補進入戰略），渠道差異化、服務差異化、人員差異化，市場/品牌定位差異化。其中市場定位的差異化又包括產品/品牌特色定位、品牌情感和自我實現利益定位、品牌類別定位、特定使用者定位、對抗競爭者定位等差異化，無論是哪一個定位，最終是希望成就一個內涵豐富、有明確核心價值的強勢品牌。

貝因美嬰兒奶粉的案例則是充分運用了產品實體差異化，渠道差異化、市場定位差異化，尤其在品牌定位的差異化方面，定位于“嬰幼兒專用奶粉，中國寶寶第二餐”，高屋建瓴，深謀遠慮，無形中拔高了品牌地位，鑄起一道比較厚實的品牌壁壘

第三篇：成本領先戰略案例

成本領先戰略案例

2007－2008年，盡管深受達能達能并購事件的困擾，宗慶后領導的娃哈哈，用業績向世人證明他非凡的經營能力：年集團營業額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經連續10年在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長更是高達41％，遠遠超過了行業平均水平。

品牌世家：http://.cn

娃哈哈曾經的主要競爭對手，完全由達能控股經營的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營銷而被業界津津樂道的養生堂無生無息，增長乏力；娃哈哈仍然風華正茂，業績高歌猛進，原因到底何在？

娃哈哈為什么能夠成功？而且連續20年持續的成功？除了公認的當家人宗慶后的這個“尖峰”核心競爭力外，各路專家學者還從各自的研究領域，紛紛提出娃哈哈的“渠道制勝”“廣告制勝”“品牌制勝”“跟進策略制勝”等模式，從特定的角度分析都有一定的道理。

這些策略能夠獲得短期的，局部的成功，但難以持續長期的整體的成功，只有戰略才能夠決定一個企業長期持續的成功！

去偽存真，透過現象看本質，筆者認為，娃哈哈能夠獲得持續的成功的核心奧秘在于―――堅持不懈的實施總成本領先競爭戰略！

企業的競爭戰略歸納為總成本領先，差異化競爭及焦點集中競爭戰略三種，企業及學術業界最為重視的是集中化及差異化競爭戰略，或許是總成本領先的戰略模式過于簡單，專家學者對總成本領先戰略的企業案例研究以及重視程度明顯不夠。

談到總成本領先戰略，業界老生常談將格蘭仕作為經典案例。其實，在娃哈哈持續20年快速增長的眾多成功基因中，在適當堅持區域差異、傳播訴求差異等適當差異化營銷的基本前提之下，20年來，始終如一的堅持總成本領先戰略，是娃哈哈持續成功關鍵因素中的關鍵，核心中的核心。

在食品飲料產業，娃哈哈的廣告費投放最大，主要產品的單價明顯低于主要競爭對手，但是利潤卻是人家的好多倍――這是不是個悖論？

一般而言，如果廣告量大，羊毛出在羊身上，那產品的價格按理應比較貴，如果不貴，那利潤應該不多才是；如果單價低，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧？總成本領先戰略，讓娃哈哈做到了廣告、低價和利潤的有機統一。

無論從價值鏈理論中的基本價值創造活動（原材料供應、生產制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環節，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業的總成本領先戰略。

迄今為止，所有公開或半公開的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點，包括娃哈哈公司自身也未必意識到。

大道無形，娃哈哈的總成本領先核心競爭優勢是在點點滴滴，潛移默化中悄然鑄就。

一、“總成本領先戰略”根植于企業精神

就如一個人活著需要有精神一樣，一個企業也必須有自己的精神，企業精神體現著企業全體員工的價值觀，是企業文化中的核心內容，是上至企業戰略、策略規劃，下至日常經營運作執行的準則。

校辦工廠出身的娃哈哈，一直秉承“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的企業精神十六字方針，指引著上至總裁，下至普通員工的所作所為，而其中前兩個成語““勵精圖治、艱苦奮斗”則是企業的總成本領先戰略的形象表述。與一些僅僅停留在口號階段的企業不同，娃哈哈的“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的十六字企業精神深深印入每一個員工的腦海中，心靈里，真正落實到每一個員工的行為上。

位居中國百大富豪前列的企業領袖宗慶后先生本人是身體力行十六字方針的典范，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機能坐經濟艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報大部分寫在廢紙的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾

十、幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無緣…….“跟我做”，有什么樣的領導，就有什么樣的員工，尤其是在宗先生高度集權的組織里，每一個員工要有所發展，無論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創業的企業精神。

以下關于“艱苦奮斗”的解釋摘自《娃哈哈銷售管理手冊》中的企業文化篇：

艱苦奮斗，既是中華民族的優良傳統，又是符合時代精神的一種價值觀…..我們的國家正處在創業時期，娃哈哈公司也仍處在創業時期，遠沒有到止櫓享樂的時候。因此，艱苦奮斗就是創業精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強搏擊的堅韌斗志，一種自強不息，勇往直前的進取精神，一種不怕犧牲，忘我奉獻的不懈追求，一種埋頭苦干，勤勤懇懇的務實作風，一種常懷憂患，居安思危的清醒態度，一種富貴不淫，貧賤不移的高尚節操。一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠凝聚全體員工的力量，朝著遠大目標奮勇前進的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠戰勝各種艱難險阻，萬劫不滅，不斷發展的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個不貪戀一時享受，不斷謀求更大作為的企業……

“思想決定態度，態度決定行動”，“艱苦奮斗”的價值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節約的態度與習慣，也決定了企業的總成本領先戰略有了扎實的理念前提與基礎。

二、企業價值鏈活動處處體現著娃哈哈的總成本領先戰略

價值鏈理論是分析企業競爭優勢非常有效的工具，它通過對企業組織活動各個環節的分析，詳細精確的判斷出企業各種組織活動中存在成本或者差異化的優勢與劣勢。根據價值鏈理論，企業要獲得根本性競爭優勢，則必須在成本控制方面優于主要競爭對手；或者在研發、營銷、產品等方面塑造差異化，以差異化獲取競爭優勢；或者是在部分環節注重成本控制，在部分環節注重差異化。

在營銷業界，養生堂是成功實施差異化戰略的典型代表，無論是一個產品，一個新品類的市場細分，還是包裝、設計、定價，還是品牌發展，廣告訴求，公關策劃，養生堂的差異化競爭戰略令管理業界肅然起敬。

然而，差異化的代價也非常昂貴，往往會失去了成本領先優勢。差異化與成本領先幾乎就是魚與熊掌的關系，兩者難以兼而得之。

戰略及營銷的無窮奧妙，在于把握其中得度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業能力實在有限，則應該極力打造成本領先或差異化其中一個，同時兼顧另一個。

養生堂雖然以“差異化”贏得業內專家得齊聲喝彩，并被《銷售與市場》雜志評為影響中國營銷進程的“十佳企業”之一，然而因為其總裁鐘睒睒先生不計成本，近乎瘋狂的“差異化”戰略，該公司近幾年的凈利潤卻不及同城以總成本領先戰略為核心兼顧適當差異化戰略的娃哈哈的十分之一。

娃哈哈的總成本領先主要來自以下企業價值鏈活動中的六個方面。

（一）娃哈哈生產制造中的低成本

追求生產設備高效化，追求后向一體化，追求規模出效益，最大限度降低生產原材料成本。

飲料屬于“設備制造型”產業，換言之，飲料的生產設備的性能既決定了產品的質量，又決定了生產數量上的效率。在生產設備投資方面，為確保一流品質，娃哈哈不惜血本全面引進來自歐美的反滲透設備、注塑機、制蓋機等一流設備。表面看來，巨資引進，成本昂貴，但仔細分析，一流設備的生產效率更高，單位成本更低，只要有市場需求，確保生產設備滿負荷高效率運轉，分攤到每瓶飲料的設備折舊成本幾乎可以忽略不計。

瓶裝水業是典型的規模出效益的行業。以娃哈哈純凈水生產線為例，每條生產線生產能力為2萬瓶/小時，如果20多小時滿負荷生產，以半年180天計，可生產7200多萬瓶純凈水；每條生產線假設總投入為2000萬元，以十年直線折舊法計，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分攤成本僅僅為：100萬元/7200萬瓶＝0.01元。反過來，一些國產設備僅僅投入幾十幾百萬元，但年銷量也僅幾十幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分攤成本遠遠高于娃哈哈。

同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產，打造價值鏈優勢，大量交易內部化，最大限度降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產不到0.1元，而競爭對手外部采購成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本制造優勢。

可口可樂、養生堂等公司往往一本正經的遵循社會分工――外部采購原則，這些公司高層私下不得不承認：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵。

“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，這種堅持自己一條龍生產制造的經營模式，似乎與現在流行的OEM輕資產運營模式大相徑庭。但是，要真正打造制造成本優勢，要真正控制價值鏈中的每個環節，后向一體化，追求規模效益，是娃哈哈等堅決實施“總成本領先戰略”塑造核心競爭優勢的大企業不得不走的道路。

生產管理上實施成本倒追法，最大限度節約生產管理成本

“發揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節約一滴水、一度電、一厘錢活動，厲行節約，眼睛向內，苦練內功……”以上成本節約的標語在娃哈哈生產管理系統內頻繁出現。

娃哈哈所特有的“二級管理，三極核算”以及“將成本控制量化到每個員工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅持至今。這對一個中國效益最好、最知名、最富有的飲料企業集團而言，非常非常的不容易，如果沒有“艱苦奮斗”的企業精神，沒有“總成本領先”的核心戰略，如此苛刻的生產成本管理怎么可能堅持到現在，堅持到未來？

在生產領域，在保證質量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評“成本管理”之類創新獎。以娃哈哈八寶粥為例：

娃哈哈八寶粥罐頭每年產量達到三四億罐，產銷量一直位居全國第一。作為速食食品，它食用簡便、攜帶方便，易于儲藏，所以深受消費者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，并保證干凈衛生，讓出行者方便食用。

小小的塑料蓋里有沒有可節約成本的地方？娃哈哈發現，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因為自己的蓋子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還浪費材料。

娃哈哈相關部門為此進行了一個個難題的攻關，四個多月的時間，成效就出來了。

去除塑料蓋多余成分，改變內置勺子形狀，現在每只塑蓋減輕了1克多，可節約成本0.012元左右，一年下來就可節省近400萬元的費用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋性也大為改善，不再會劃傷手指。

（二）、配送成本控制

飲料的產業特性，決定了配送的相對高成本。為根本性解決產品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠矚的提出“銷地產”戰略，即在每個產品的主要銷售區域直接設生產分廠，就地就近生產。每個生產基地的配送范圍控制在500公里以內。

自1994年到涪陵設分廠開始，至2008年春，娃哈哈已有120多個生產基地均勻分布在全國各省。在飲料業內，娃哈哈花了十余年時間率先完成了生產力的全國布局。其生產基地的數量是頂新，統一飲料基地的5－10倍，也遠遠超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶

裝廠的數量。

“銷地產”是娃哈哈成本領先戰略中的關鍵戰略。如此眾多貼近消費市場的分廠所帶來的配送成本優勢，許多競爭對手短期內根本無法追趕。幾年前，風頭正勁的農夫山泉主要因為受制基地數量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時機。

在產品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴格控制成本，有時候甚至以犧牲配送速度為代價。比如，娃哈哈的省內汽車配送必須以整車為單位，火車運輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔運輸要求（因為同樣重量下，零擔價格比整車的高出不少）。

“在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個月自己寫了厚厚的一本需求分析報告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是?優化配送網絡降低成本?”。

在產品配送的調度支持上，娃哈哈的調度配送部門率先導入了國際一流的SAP 軟件系統，以便與進一步控制運輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的OA、CRM等管理軟件，娃哈哈卻可能認為暫時沒有必要而沒有系統導入，由此可見該公司對物流配送的重視程度。

根據筆者的綜合推算，娃哈哈的產品單位配送成本比主要競爭對手節約20％以上。

最佳答案

成本領先戰略據我所知，比較成功的是格蘭仕微波爐

差異化戰略比較成功的應該是喜之郎和貝因美

格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現行業轉移到一個成長性更好的行業。經過市場調查，初步選定家電業為新的經營領域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區已經是中國最大的家電生產基地)；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當時，大家電的競爭較為激烈)；最后確定微波爐為進入小家電行業的主導產品(當時，國內微波爐市場剛開始發育，生產企業只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷)。

1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺，開始從紡織業為主轉向家電制造業主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產業、學術界確定的壟斷線(30％)，達到60％以上，1998年5月市場占有率達到73.5％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。

格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產品市場上采取的是成本領先戰略。格蘭仕的規模經濟首先表現在生產規模上。據分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到 1200萬臺，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰略的重要環節。格蘭仕規模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規模達到125萬臺時，就把

出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構成行業壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統治地位，低成本領先戰略是其發展壯大的戰略組合中的重要—環。

關于差異化戰略的幾點，希望幫到你

第四篇：關于寶鋼戰略成本管理的案例分析講解（本站推薦）

關于寶鋼戰略成本管理的案例分析

寶鋼集團的成本管理伴隨著中國改革開放后現代化企業發展的需要而進步,緊跟時代的脈搏,帶有強烈的時代發展的烙印,在一定程度上反映了中國制造企業科學的成本管理發展歷史。

一、寶鋼成本管理的歷史沿革

從公司投產至今,寶鋼成本管理經歷了幾個發展階段,從綜合消耗管理到責任成本管理,從責任成本管理到標準成本管理,從標準成本管理到目前的戰略成本管理,每一種管理模式的變革都有鮮明的時代背景,適應了企業發展壯大的需要。

(一經營環境的變遷

寶鋼于1978年12月23日打下第一根樁,到1985年正式投產至今,公司經營環境經歷了四個階段的發展變化。第一階段(1985年—1989年,一期生產及二期建設階段,是一個以生產為中心的經營環境。公司確立了以生產為中心的管理模式,實行集中的管理體制,此階段處于成本核算階段,主要采用成本綜合消耗額管理。第二階段(1990年—1995年,二期生產及三期建設階段,是一個以財務為中心的經營環境。隨著中國市場經濟改革不斷深化,公司的經營管理逐步進入了轉型階段,確立了財務管理在企業管理中的中心地位,大力實施減員增效、主輔分離,管理重心向產品質量、銷售收入和利潤傾斜。此階段處于成本節約階段,主要采用責任成本管理。第三階段(1996年—1999年,一、二期穩定發展及三期全面建成逐步投產階段,是一個以價值最大化為中心的經營環境。此階段經營管理的突出特點是:苦練內功,節支增效。此階段處于成本控制階段,開始采用標準成本制度。第四階段(2000年以后,改制上市,三期全面投產階段,此階段處于提升成本競爭力階段,進一步發展、完善標準成本制度,形成了比較完整的戰略成本管理方法和體系。

(二成本管理的發展歷程

成本管理的思路總是源于一定的社會經濟環境,與企業所處的經濟環境相適應。為適應經濟環境的變化,寶鋼成本管理的發展也經歷了四個階段。

1.成本核算階段(1985年—1989年

此階段成本管理特征主要表現為模仿核算,基本上是在學習、參照國內企業做法的基礎上進行成本核算。此階段成本管理制度主要根據“85.9”投產時面臨的環境,為適應計劃經濟管理的要求而建立起來的適合當時企業實際需要的成本管理制度。由于受到宏觀、微觀因素的限制,原材料采購價格、資源受到國家統配及統一定價的限制,企業在這方面基本上不能采取降本增效的措施。在固定成本方面,由于產量低,規模效益不能發揮作用,折舊、人工等固定費用也不能有效控制,為此推行了旨在降低各種消耗的《綜合消耗額管理制度》。

2.成本節約階段(1990年—1995年

此階段成本管理特征主要表現為節約成本。隨著成本管理經驗的不斷積累,逐漸通過“孤島”式的微機核算成本,建立起成本節約的責任制度。此階段成本管理制度主要實行責任成本管理。隨著生產規模的逐步擴大及市場經濟的初步建立,單純手工成本核算信息由于太粗放,已經無法滿足管理和發展的需要,公司及時調整了成本管理方法,既要控制變動成本,同時也要控制固定成本及采購成本,所以此階段推行了責任成本管理制度。責任成本制的實行,從橫向和縱向兩個方面推動了生產技術組織特點和責任成本管理的有機結合,建立起了以責任制管理為中心的控制體系和以責任成本核算為中心的核算體系,做到權責分明。

3.成本控制階段(1996年—1999年

此階段成本管理特征主要表現為成本控制。此期間正值東南亞經濟危機,鋼鐵行業也在這一時期處于周期性低谷。此階段成本管理制度主要實行標準成本管理。隨著一、二期的穩定發展,各項消耗指標逐漸趨于穩定,推行標準成本管理制度的條件已經具備。通過標準成本管理制度的實行,公司將成本的前饋控制、反饋控制及核算與考評功能有機結合起來,形成了完整的成本控制體系。

4.提升成本競爭力階段(2000年至今

2000年公司上市,此階段成本管理特征主要表現為提升成本競爭力,追求企業價值最大化。

此階段成本管理制度是在進一步發展、完善標準成本制度的同時,以系統論為指導,以實現長期效益最大化為出發點,以滿足公司戰略目標需要為目標,廣泛吸收綜合了許多成本管理的最新成果,如作業成本法、目標成本管理法等,形成了比較完整的戰略成本管理體系。

二、寶鋼應用戰略成本管理的實例分析

寶鋼如何運用戰略成本管理的三個分析工具——戰略定位分析、價值鏈分析、成本動因分析來進行成本管理的實踐,提升自己的競爭力?(一寶鋼戰略成本管理的前提——戰略目標的制定

企業戰略成本管理的目標是由戰略成本管理的環境所決定的,對戰略成本管理的實施具有指導和制約作用。因此,明確企業戰略成本管理的目標是正確執行和完善其戰略成本管理工作的前提和基礎。每一個成功的企業都擁有一個基于特有戰略的競爭優勢,正確的戰略來自于對自身和周圍環境的正確認識和科學判斷。

1.寶鋼的戰略發展經營環境

在機遇發展方面,未來20年是我國鋼鐵業發展的高峰時期和發展的關鍵歷史時期。在全面建設小康社會的進程中,我國將繼續保持政治穩定、經濟高速增長,這為鋼鐵工業的發展提供極佳的外部環境;公司所處的“長三角”地區,正加速發展成為世界級的以強大制造業為重要支撐的國際經濟、金融、貿易和航運中心,區位優勢突出。

在面臨的挑戰方面,國內鋼鐵業迅速崛起,超大規模的國際鋼鐵集團及其戰略聯盟不斷涌現,國內鋼鐵企業產能迅猛擴張的同業競爭和國外鋼鐵企業高端產品的制高點競爭將更激烈;國內鋼鐵業相對分散,而上下游行業的集中度又遠高于鋼鐵業,與上下游相比,鋼鐵制造業將面臨更為苛刻的市場壓力;隨著國內鋼鐵行業產能的迅速

擴大,國內鋼鐵業在礦石供應和港口運輸能力方面的短缺問題將日益顯現,將制約企業的規模擴張和戰略布局。

2.寶鋼戰略目標的制定

在對公司面臨的機遇和挑戰全面分析的基礎上,公司制定了“成為鋼鐵精品的供應基地”的企業標志性目標和“成為全球最具競爭力的鋼鐵企業”的戰略目標,具體如下:(1在規模、產品結構、布局和相關產業等方面實現戰略性跨越,確立在國內板材市場的主導地位;(2在技術創新、信息化管理、建設綠色企業和企業文化建設等方面實現跨越式發展,走可持續發展的新型工業化道路;(3市場營銷、生產運營、采購供應、科技發展、環保節能、財務管理等領域共同構成公司的發展戰略體系。

(二寶鋼戰略成本管理的起點——戰略定位 1.以“目標集聚”為手段,實施“精品戰略”

面對日益激烈的競爭環境,寶鋼堅持精品戰略,將目標聚焦在具有持續成長性的行業和高檔鋼材品種上,并在這些行業和產品上擁有絕對的市場優勢和穩定的戰略用戶群,進一步發展了企業優勢。公司以“目標聚集”為基本競爭戰略,針對不同的產品市場和競爭對手,分別或綜合運用低成本和差異化等手段,以取得目標市場競爭優勢。

首先,在產品和用戶定位方面實施目標聚集的競爭戰略,穩定或拓展市場份額,確立目標市場的主導地位,提升主導產品的綜合競爭力。其次,在產品和服務方面獲得可持續的競爭優勢。將關鍵性資源和能力集聚于核心技術的發展上,形成一批具有核心競爭力的工藝技術、產品技術和裝備技術;針對產品生命周期的不同階段,在品種、質量、服務、價格等方面,實現差異化和低成本的有效結合或轉換;建立面向戰略用戶的供應鏈管理體系,實行大規模定制,進一步確立低成本和差異化并舉的競爭優勢。最后,企業要適應未來產品需求增長的形勢,通過優化工藝路線,提高技術經濟指標,降低制造成本,確保產品的市場競爭力。

2.著力追求“清潔生產”和“綠色制造”,實行可持續發展戰略

21世紀鋼鐵工業的發展面臨著減輕地球環境負荷的嚴峻挑戰。為積極推進“清潔生產”和“綠色制造”,公司將從以下幾個方面促進企業沿著綠色化、可持續化方向發展:(1優化鋼鐵制造流程。在評價未來鋼鐵材料和鋼鐵工藝時,環保、能源消耗是需要重點考慮的重要因素;(2提高資源和能源使用效率,降低噸鋼水耗等各類能耗;(3控制鋼鐵制造過程的排放和對排放物進行再資源化、再能源化和無害化處理;(4提高鋼鐵產品的綠色度,與相關行業形成工業生態鏈并發揮社會友好功能。

(三寶鋼戰略成本管理的焦點——價值鏈分析

價值鏈分析可以從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息。價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。寶鋼在戰略成本管理的實施過程中尤其重視價值鏈的分析,強調從行業價值鏈、企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈分析,著手建立戰略價值鏈。

1.寶鋼行業價值鏈分析——基于供應鏈成本管理(1銷售環節供應鏈成本管理

銷售供應鏈管理,就是通過敏捷制造、深加工服務、按周交貨及物流優化等措施,來實現產品使用價值最大化,降低客戶使用成本,提高供應鏈整體效率,實現供應鏈整體成本最優。寶鋼采取“以客戶為中心,精益制造,快速敏捷響應客戶需求”等銷售供應鏈的管理措施。

①“以客戶為中心”的銷售供應鏈管理

寶鋼實施的是鋼鐵精品戰略,通過鋼鐵產品市場細分,針對不同目標市場和客戶群實施低成本或差異化的競爭手段,來滿足不同客戶的個性化需求。因此,寶鋼將“以客戶為中心”作為銷售供應鏈管理的重點。首先,通過客戶信息的價值化分析,結合產品市場細分情況和未來發展定位,在公司戰略產品細分的行業如汽車、家電、造船、石油等,選擇該行業的重點客戶建立長期信任的戰略合作關系,共同打造戰略供應鏈。其次,寶鋼實行別具一格的產品支持服務。一方面增加了企業產品使用價值,為企業帶來高于行業平均水平的盈利能力和快速增長的市場份額;另一方面也降低

了客戶使用成本,實現供應鏈價值增值最大化。另外,寶鋼積極開展與戰略客戶的技術合作,與戰略客戶共同組建了研產銷一體化推進小組。既為公司競爭力的提升做出了貢獻,同時也降低了客戶的使用成本,快速滿足了客戶的需求。

②精益制造,快速、敏捷響應客戶需求

首先,寶鋼實行大規模定制以實現低成本和客戶滿意的雙重目標;其次,公司實施按周交貨,提高供應鏈效率;最后,公司建設第三方物流體系,倉庫前延至下游客戶。為降低物流成本,寶鋼采用第三方物流體系,與優秀的物流企業開展更緊密的合作。

總之,公司銷售供應鏈管理實現了兩個戰略目的:一是快速響應,高效地滿足客戶共同需求,使得產品大規模生產,實現其“低成本”的競爭戰略;二是迅速滿足客戶個性需求,通過“差異化”實現了公司在鋼鐵業的“別具一格”,提升公司產品的價值。

(2采購環節供應鏈成本管理

采購環節是企業創造價值、成本控制的重要環節,如何快速響應客戶需求、降低采購成本是企業效率型采購供應鏈管理的關鍵。目前,寶鋼采購成本約占產品銷

售成本的60%,是產品成本競爭力的決定性因素之一。公司供應鏈采購管理以滿足最終客戶需求為目的,利用采購信息平臺,發展與戰略供應商的戰略合作關系,減少不增值環節,如庫存、質檢等,降低了供應鏈存貨成本。

①戰略合作關系是采購供應鏈管理的前提

戰略合作是寶鋼公司和直接供應商的合作,不需要采購代理和中間環節,這樣可以減少不增值環節。公司在重點物資采購項目上,選擇該行業具有競爭優勢的供應商作為戰略供應商,與其建立共同發展、互利雙贏的供應鏈;同時公司全面推行一攬子采購協議(BPA,與供應商簽訂長期協議或合同,以確保采購渠道的穩定性。

②建立雙向的信息平臺,實現信息共享

通過建立采購信息平臺,公司將生產需求、采購計劃、物料供應等各方統一在相同的電子平臺上,與內部研產銷系統和外部供應商網絡通過Internet網絡實現無縫連接,進行信息及時共享。通過網絡動態監控,公司可以實時查看戰略供應商的生產能力和庫存,實現“即時采購”。

③進行物流優化,降低不增值作業

企業實施物料質量免檢制度,對那些合作誠信度高、供應質量長期穩定、交付及時的戰略供應商,給予進場物料的免檢權利。該項制度的推行,使公司每年節約數千萬元的物料檢驗成本;同時,公司推行無庫存管理,有效降低供應鏈存貨成本。

總之,寶鋼在供應鏈成本管理中始終以“價值”管理為核心,通過價值分析,優化供應鏈成本模型;通過企業間長期穩定的合作關系,減少不增值作業的成本支出,實現了供應鏈價值最大化和雙贏。

2.寶鋼內部價值鏈分析——基于作業成本管理

寶鋼在進行內部價值鏈分析的過程中,主要采用了作業成本法的思想。通過選擇和分析企業內部實物鏈和價值鏈各環節的成本動因,揭示作業中心的潛在問題,確定增值作業和不增值作業,消除不增值作業,并準確衡量作業中心的成本績效,從而達到改善成本、提高效率的目的。

(1寶鋼作業成本管理的實施基礎

寶鋼2004年開始在主作業生產線上選擇合適的項目開展作業成本管理,并 陸續以點帶面在全公司范圍內推進作業成本管理,取得了良好的效果。寶鋼作業成本管理的成功實施,得益于以下幾點:①寶鋼標準成本制度在設計時實際已經融入了作業成本法的理念,如成本中心和預算因子的設定等;②除標準成本制度外,寶鋼的其他一些管理方法,如計劃值管理、價值管理、六西格瑪精益運營等,在一定程度上也為作業成本法的實施奠定了良好的基礎;③有現代化的信息系統作支持。公司

在已有的成本核算系統、銷售系統、成本分析系統、各業務系統的基礎上,形成了以現有系統的數據為基礎的作業成本計算模型。

(2寶鋼應用作業成本管理的實例

寶鋼在推進作業成本法的過程中,并不是大張旗鼓地全面鋪開,而是針對標準成本管理的薄弱環節,在案例分析、試點推進的基礎上穩步、有序地進行。具體分析如下: ①在各部門進行作業成本法試點選擇時,遵循四大原則:重要性原則、有效性原則、可借鑒性原則和信息技術處理原則;②側重于生產流程管理,運用作業成本的思路,對資源在公司內部每一生產環節的消耗進行具體分析和控制,劃分作業中心,實施作業消除、作業選擇、作業減少和作業分享,進一步優化作業鏈、價值鏈和產品種類與生產數量的組合;③關注各部門、各工序的重點成本,如維修費用、服務費用、能源、軋輥、鋅、錫、涂料、包裝等,強化成本管理與業務管理相結合,尋找影響成本發生的主要動因,科學制定成本標準,完善標準成本管理;④根據不同業務單元價值鏈改進的重點不同,分別采取作業成本管理,互不相同,各有特色。如,煉鐵單元的重點是加強班組之間的對標,通過提高操作水平降低生產消耗;煉鋼單元的重點是細化鋼種成本,為公司產品定價提供決策支持;冷軋單元的重點是加強作業流程梳理、消除不增值作業、提高作業效率等。

3.寶鋼競爭對手價值鏈分析——基于標桿管理

標桿管理是企業尋求最佳實踐并進行學習的流程,寶鋼在學習、吸收標桿管理理論精髓的基礎上,豐富和發展了標桿管理在競爭對手價值鏈分析中的應用。

(1對標企業的選擇

對標企業的選擇是標桿管理的關鍵環節,通常企業選擇在本行業內的競爭對手作為對標企業,因此,分辨競爭對手的“好壞”、選擇合適的競爭對手是企業戰略成本管理的一個重要問題。好的競爭對手在企業成本戰略的選擇、成本管理

觀念、成本管理方法和組織結構上都會有其自身的特色,對企業成本管理的提高有較大的幫助。競爭對手可以選擇行業中的領導者,也可以選擇在成本競爭戰略制定的某一方面有特色的企業。

(2成本對標機制

企業建立了多層次、全方位的對標體系,各級成本例會重點對與競爭對手的對標結果進行剖析、研究,并提出改進對策。在對標手段上,除通過與對標企業相互交流獲取信息外,企業內部還建立了信息共享平臺。現場還開發了班組績效報表,以更好地服務于班組間的成本績效對標,在評審“特級班組、紅旗班組”中將對標管理作為重要的評價指標,促使整體提升基層成本管理水平。健全的機制促使公司成本管理者不斷地自我加壓,主動開展與競爭對手的成本對標,從而持續提升公司成本競爭力。

(四寶鋼戰略成本管理的重點——成本動因分析

成本動因是成本發生的根本原因。因此,很多企業都把戰略成本動因作為創造企業競爭優勢的重要突破口。寶鋼抓住質量管理這一執行性成本動因,采用目標聚集戰略,從而以提供高品質的產品在激烈的市場競爭中取勝。

1.質量成本概述(1質量成本概念

質量成本,是指企業在生產經營過程中,為確保滿足用戶在產品質量和服務方面的要求而發生的費用以及未能滿足用戶的要求而造成的損失。質量成本主要是企業內部運行而發生的成本損失,可進一步分為兩類:為保證滿意的質量而發生的各種投入性成本,如預防成本和鑒定成本;因沒有獲得滿意的質量而導致的各種損失,如內部故障成本和外部故障成本。

(2質量成本構成要素的關系

質量成本各構成部分之間的關系分析為進行質量成本規劃、采取有效的質量保障措施和降低質量成本提供依據。①預防成本、鑒定成本與內部故障成本、外部故障成本之間存在著一定的反向變動關系。預防成本和鑒定成本的增加或降低,有可能使內部故障成本和外部故障成本降低或增加;②預防成本與鑒定成本之間也存在一定的依存關系。預防成本的增加,有可能使鑒定成本適當減少。得力的預防控制措施,可使質量故障大為減少,從而適當減少檢驗鑒定業務,進而

減少鑒定成本;③內部故障成本與外部故障成本之間亦存有關系。對有可能存在質量隱患的產品在產品出廠前進行返修或者報廢,使內部故障成本增加,但可以減少產品出廠后的故障,從而減少相關的外部故障成本。

(3質量成本經濟效益分析

質量成本的不同組成部分之間存在反向變動關系,改變不同組成部分的成本會導致質量成本總額的變動,反映在曲線上,質量成本總額必然有一個最低值,這個最低值也就是特定產品的質量成本最佳值。質量成本經濟效益可以用質量與投入成本關系圖進行分析。

①在產品存在較大質量缺陷時,故障成本在總質量成本中占主導地位,加大預防成本的投入,能使故障成本大幅度下降,此時的質量管理應以質量改進為主;②隨著產品質量達到一定程度,企業還需要預防質量投入過剩,以減少無效成本的發生,此時更應關注質量過剩問題;③只有在投入成本和損失成本之和為最小時,總質量成本達到最佳;④在達到最佳成本之后,總質量成本中鑒定成本將占主導地位,此時應著手提高檢驗工作效率,以降低鑒定成本。

2.寶鋼質量成本管理的基本流程

從2003年開始,公司在完成了系統的準備工作后正式歸集質量成本,出具質量成本報告。公司由成本管理部門全面歸口管理質量成本,通過制定質量成本流程和程序,對質量成本進行預算的編制、報批及下達,同時統計跟蹤實績,進行質量成本分析工作;制造管理部門負責對各部門質量成本目標進行審核,對質量成本進行跟蹤

分析,并對主要質量問題進行確認,不斷揭示質量改進機會,尋求質量突破口;生產部門負責本部門質量成本目標的制定、實施、跟蹤、分析及改進等工作。

3.寶鋼應用質量成本管理的啟示

近年來,寶鋼在降低質量成本方面開展了卓有成效的工作,質量成本呈持續穩定下降態勢。縱觀寶鋼這幾年質量成本管理,有以下幾點成功經驗:(1優化質量設計,提高操作水平,穩定和改進產品質量。寶鋼在產品質量成本管理的過程中時刻牢記“成本是設計出來的”,降低成本的有效途徑是改進產品的質量設計;“成本是生產出來的”,通過提高生產操作水平,強化內部控制,穩定產品質量,從而可以減少質量降級,帶來效益的增加。

(2將六西格瑪精益運營與質量成本管理緊密結合。近年來,公司成功運用六西格瑪管理理念對質量成本進行了探索性實踐,取得了很好的效果。六西格瑪精益運營是以全員參與、績效管理、用戶驅動、精益工具的應用為重點,強化過程控制,推進精益生產,追求六西格瑪,確保生產穩定和質量的穩步提高。六西格瑪精益運營使成本、質量、產能利用、物流運輸等運營績效方面得到了持續改善,減少了由于質量過剩帶來的成本損失。

(3關注隱性質量成本損失。由于工作失誤或缺陷造成的成本,稱為隱性成本,它通常不太被人重視,但占企業成本損失的比重卻是顯性成本損失的三到四倍,不容忽視。寶鋼在統計質量成本時,增加了由于產品性能不符合要求而改變用途所造成的質量成本,納入內部故障成本中的產品內部降級損失;細化了質量成本的構成項目,將質量成本與現場的質量控制指標緊密結合;通過逐步統計和發掘低效率的信息傳遞、缺乏協調的工序組織、低技術創新能力、不增值的高庫存和補料成本、低質量異議處理速度等設計生產經營方方面面的隱性質量成本,挖掘成本降低的潛力。

三、寶鋼應用戰略成本管理的經驗總結(一寶鋼應用戰略成本管理的成果

多年來,寶鋼成本管理緊緊圍繞“追求企業價值最大化”這一核心理念,建立了以戰略目標為導向的成本管理體系。經過多年的探索和實踐,公司通過強化過程控制,工序能力改進明顯,產品質量穩定性逐年提高。公司的現金盈利能力已達到世界先進水平,為進一步發展提供了足夠的資金支撐。在成本方面,公司的高檔鋼材產品成本處于全球較低水平,低成本是公司的優勢之一。自戰略成本管理體系實施以來,寶鋼取得了顯著成效:1998年—2004年,年均成本降低率為3.5%;利潤逐年大幅增長,分別為10.24、15.03、32.57、37.1、59.42、99.52、135.86億元。

(二寶鋼應用戰略成本管理的啟示 1.注重戰略管理的靈活性

寶鋼在應用戰略成本管理理論及方法時并未進行生搬硬套,而是首先分析企業現行成本管理制度的合理與不合理之處,保留合理的成本管理方法,拋棄不合

理的成本管理方法,然后從企業所處的行業和國內外的經濟環境入手,分析企業 是否適合推行戰略成本管理,得到肯定答案后,再提出應用戰略成本管理分析工 具和方法, 在應用過程中注意將戰略成本管理與原有成本管理制度如標準成本制 度,全面預算管理等相結合,以提升成本競爭力為目標逐步推進成本改革.這一 點正是我國絕大多數企業所忽略的問題, 在應用戰略成本管理理論時應從企業實 情出發,切忌生搬硬套.2.注重戰略管理的創造性 寶鋼在應用戰略成本管理時,重點從三種分析工具入手,在理解該理論精髓 的基礎上,創造性地對其加以應用.通過對企業外部環境的認識和公司現代化管 理的現狀與發展趨勢的判斷, 公司從增強企業的核心競爭力及實現企業價值最大 化的目標出發,準確進行了成本管理的定位:追求“企業價值最大化”,將成本 管理的視角滲透到企業經營中的各個環節,以價值增值管理為目標,通過橫向和 縱向一體化管理著力追求成本,效益的最佳和諧與長期統一,培育持續降本增效 能力.3.注重戰略管理的戰略性 寶鋼同時注意方法的應用,如在企業內部成本管理方面應用作業成本管理, 供應鏈管理,標桿管理等方法有效地實現了企業內部成本控制,為形成企業成本 競爭優勢提供了有力保障.在應用這些成本管理方法時,寶鋼注意將企業原有的 成本制度如標準成本制度等與作業成本法,標桿管理方法相結合,而不是全盤

否 定原有的成本管理方法,這也是寶鋼成功應用戰略成本管理的原因之一.總而言之,寶鋼在運用戰略成本管理時注重企業實情與理論的融合,敢于創 新,在整個成本改革過程中以“形成企業獨特的成本競爭優勢”為目標,最終實 現了整個競爭成本體系的成功改革.這些都是值得國內競爭性行業尤其是制造業 企業所借鑒的.(作者單位:東北財經大學內部控制與風險管理研究中心

第五篇：探討企業的戰略成本管理（精選）

戰略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題，在經濟全球化的今天，企業的成本管理越來越成為企業經營和發展的重中之重。本文是從企業成本管理的角度出發，由戰略成本管理的概念及內涵入手，初步探討了戰略成本管理的基本思想及企業戰略成本管理的特點，并簡要分析了構成戰略成本管理的基本框架為價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業經營最為重要。本文著重從結構性成本動因及執行性成本動因兩個方面做了深入闡述并提出了相應的成本決策。期望可以給企業的經營者和決策者以一些啟迪。

一、戰略成本管理概述

（一）戰略成本管理的基本思想

戰略成本管理思想是關于戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：

1、與企業戰略相匹配思想

戰略成本管理要以企業戰略為核心展開，企業可以采取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業的發展階段不同，其目標和戰略重點也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業的發展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發生反向變動，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要協調配合。

2、成本的源流管理思想

管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點，是企業可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工、管理制度以及企業文化、外部協作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件。改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。

3、成本管理方法措施的融入思想

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優先于成本管理措施與方法本身。

（二）企業戰略成本管理的特點

要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：

1、對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。

戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。

2、戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。

戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行

目標，所以在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。

3、企業戰略成本決策的重大性。

企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。

（三）戰略成本管理的概念及內涵

“戰略”一詞原屬軍事術語。將“戰略”觀念運用于企業管理形成了企業戰略管理，其定義為：企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展。根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰略成本管理（Strategic Cost Management）的提出。成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來發展及確認能促進公司競爭優勢的最優戰略。

（四）戰略成本管理的基本框架

在大多數的戰略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領先戰略、差異領先戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略及整合戰略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質量管理等。

二、由成本動因看企業戰略成本管理存在的問題及解決對策

（一）戰略成本動因的定義、特點及分類

成本動因（cost driver）是指引起產品成本發生的原因。

這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。

所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：

1、與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。

2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。

3、與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。

戰略成本動因可以分為結構性成本動因（structural costdriver）與執行性成本動因（executional cost driver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰略的意義上作出成本決策，為我國企業進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。

（二）結構性成本動因帶來的問題與對策

結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：

1、規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。

2、整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中

向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。

3、學習（learning）與溢出：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：

（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高優質品率。

（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業進度降低成本。

（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。

（4）通過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。

4、地理位置：企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：

（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。

（2）企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。

（3）企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業經營的觀念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。

（三）執行性成本動因帶來的問題與對策

執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：

1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。

2、聯系：所謂聯系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業內部聯系；另一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯系。

（1）企業內部聯系。企業內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯系、生產作業和內部后勤的聯系、廣告和直接上門推銷之間的聯系、品質控制與售后服務之間的聯系。針對相互聯系的活動，企業可以采取協調（coordination）和最優化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。

（2）垂直聯系：垂直聯系反映的是企業活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。

3、全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。

上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例

如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業而言，執行性成本動因總結的越多，將越有助于企業的成本管理。

總之，戰略成本動因分析為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視。

——北大資源研修學院