第一篇：戰略管理案例分析題（定稿）

由于全球金融危機，電腦制造行業進行了行業內的分析，統計數據表明，該行業內市場占有率前五名的企業為A、B、C、D、E，市場占有率分別為29％、25％、21％、15％和10％。其中E公司為了制訂自身的發展戰略，采用著名的五力模型對行業的競爭結構進行了分析，其分析的內容如下：

首先，電腦制造行業屬于技術和資本雙重密集型的行業，其競爭者既包括國外的著名品牌也包括國內的著名品牌，行業的新進入者也來自國內、國外兩個方面，對于國外的進入者，政府制定了一系列的政策對該行業進行保護，但由于中國國內市場巨大，新進入者不斷增加；

其次，在現有的行業競爭者中，各個企業所提供的產品差異性越來越小，顧客在購買時選擇也變得越來越多；

再次，電腦制造行業更新換代極快，市場上出現了更高性能的同類產品，新產品的價格略高于市場上已有的傳統產品；

最后，E公司的產品的原料供應商集中在少數幾家，而且這些原材料并沒有替代品。

E公司的管理層不僅運用五力模型對自身進行分析，還對其內部和外部因素進行了分析：

E公司認識到，當前狀況下自身具有強大的研發能力，這是電腦制造行業最關鍵的競爭力，這種能力與其先進的生產設備的支持是分不開的。E公司現有的產品在市場上認可度很好，性能和質量都處于上游水平。目前，對于高科技行業政府有著相當的政策扶持，也為其提供了寬松的金融環境，這些都為電腦制造業的不斷前進和發展增加了動力。

但是，雖然整體來看E公司的發展良好，但其管理層仍清醒認識到目前公司內部管理上的不完善，很多內部政策實施不利造成員工的積極性有所懈怠，更因其銷售渠道的問題，引致生產出的產品造成一定程度的積壓，銷售的不利轉而在財務上體現為流動資金的緊張。由于原材料只由少數幾家供應商提供，現在由于某些問題，一些供應商不再提供原材料，而購買商也不斷得拖延貨款，E公司管理層十分苦惱。

（1）請回答E公司面臨的情況分別是五力模型中的哪幾個方面，并說明各個因素對該行業競爭強度是增強還是減弱。

答：五力模型中的五力分別是：1.潛在的行業新進入者2.替代品的威脅3買方討價還價的能力4.供應商討價還價的能力5.現有競爭者之間的競爭.E公司面臨著五力模型中的以下幾個方面：

1.潛在的行業新進入者：“電腦制造行業屬于技術和資本雙重密集型的行業，其競爭者既包括國外的著名品牌也包括國內的著名品牌，行業的新進入者也來自國內、國外兩個方面，對于國外的進入者，政府制定了一系列的政策對該行業進行保護，但由于中國國內市場巨大，新進入者不斷增加。”由此可以看出，整個行業都面臨著來自國內外的新進入者的威脅。

2.替代品的威脅:“在現有的行業競爭者中，各個企業所提供的產品差異性越來越小，顧客在購買時選擇也變得越來越多。”產品的差異性越來越小，說明產品的越來越相似，其替代性越來越強。

3．買方討價還價的能力：“電腦制造行業更新換代極快，市場上出現了更高性能的同類產品，新產品的價格略高于市場上已有的傳統產品。”商品的跟新換代極快，說明產品的淘汰性很強，那么對于那些性能稍差的產品，消費者具有充足的討價還價空間。

4．供應商討價還價的能力：“E公司的產品的原料供應商集中在少數幾家，而且這些原材料并沒有替代品。”原材料的供應集中在少數的供應商手中且沒有替代品，這樣E公司在原材料上的討價還價能力很弱，基本由供應商占主導地位。

5．現有競爭者之間的競爭：“該行業內市場占有率前五名的企業為A、B、C、D、E，市場占有率分別為29％、25％、21％、15％和10％。”“各個企業所提供的產品差異性越來越小。”E公司在現有的大企業中所占份額最小，且產品的差異性越來越小，說明行業內的競爭越來越激烈。

（2）根據E公司內外部因素情況，運用SWOT方法進行分析。

答：對E公司的SWOT分析如下： 優勢：1.在全行業中排名第五。

2.自身具有強大的研發能力，這是電腦制造行業最關鍵的競爭力。3.有先進的生產設備作為支撐。

4.E公司現有的產品在市場上認可度很好，性能和質量都處于上游水平。

5.從整體上看，E公司的發展良好。

劣勢：1.公司內部管理上的不完善，很多內部政策實施不利造成員工的積極性有所懈怠。

2.銷售渠道存在問題，引致生產出的產品造成一定程度的積壓。3.銷售不利在財務上表現為流動資金的緊張。

4.原材料只由少數幾家供應商提供，現在由于某些問題，一些供應商不再提供原材料，且原材料沒有替代品。

5.購買商不斷拖延貨款，加大資金的緊張程度。

機會：1.國外的進入者，政府制定了一系列的政策對該行業進行保護。

2.對于高科技行業政府有著相當的政策扶持。3.政府為其提供了寬松的金融環境。

威脅：1.國內外新競爭者的進入，造成競爭壓力加大。

2.電腦制造行業更新換代極快，市場上出現了更高性能的同類產品，企業面臨替代品威脅。

（3）指出E公司應選擇何種戰略。

答：結合對E公司的分析，我認為E公司應該采取以下戰略：

一、公司的總體戰略：

從企業的規模來看，應該采用一體化成長戰略的縱向一體化戰略。鑒于E公司在銷售渠道上的問題導致產品的積壓，且購買商不斷的拖延貨款導致公司的資金流動緊張，所以可以實施前向一體化戰略。而E公司產品原材料的供應商少且替代品少，且一些供應商已經不再提供原材料使得產品生產的原材料緊張，使得公司在原材料議價上不具有主導地位，這樣提高了企業產品的生產成本，所以此時企業應采取后向一體化。

從企業的產品來看，應采用密集型成長戰略的產品開發戰略。

E公司現有的產品在市場上認可度很好，性能和質量都處于上游水平，同時E公司在產品的研發上有較好的創新能力，所處的電腦制造行業也是創新的高速發展的高新技術產業，所以鑒于這些原因，我認為E公司在產品開發戰略已取得新市場和消費群體，取得更佳的銷售渠道。

二、業務層戰略：

我覺得E公司應主要采用成本領先戰略和差異化戰略。

E公司的原材料一直是又供應商提供的，而此原材料的供應少且替代性差，那么之前一直處于價格弱勢中，那么生產成本自然比較高。而在總體戰略中我們提出了一體化戰略，進行前向一體化，那么這樣可以適當的降低生產的成本取得成本領先優勢。

E公司自身具有強大的研發能力，這是電腦制造行業最關鍵的競爭力。所以E公司應運用去競爭優勢，加大研發的力度研發新產品，從而實現自身產品與競爭者的差異，開拓自己的新市場，進行差異化策略。

三、職能策略：

E公司在職能策略中應主要采取財務策略、營銷策略、研究開發策略、人力資源開發策略。

因為營銷渠道的問題，使得E公司的流動資金緊張，且銷售商的拖欠加劇了公司的財務問題，所以公司應尋找新的營銷策略，賣出自己的產品，同時解決自身的持物問題。

E公司有強大的研發能力，采取研究開發策略尋求自身的新市場，為自己擴寬營銷渠道。

E公司因管理不當，使得員工懶散，所以應進行人力資源開發策略，調動員工的工作積極性，同時優勝劣汰，為企業注入新的血液。

第二篇：公司戰略與風險管理案例分析題

專題一

（1）公司使命是闡明企業組織的根本性質與存在理由，一般包括三個方面： 1.公司目的。2公司宗旨。3 經營哲學。

沃爾瑪的企業使命是：給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。

（2）從整個公司的角度來看，需要建立兩種類型的業績標準：和財務業績有關的業績標準以及與戰略業績有關的標準。獲得良好的財務業績和良好的戰略業績要求公司的管理層既建立財務目標體系又建立戰略目標體系。

（3）沃爾瑪采取的是成本領先戰略。沃爾瑪采取成本領先戰略，力爭成為整個零售業中成本最低的商家。其采用的主要策略有：壓低進貨價格和降低經營成本；壓縮廣告費用；培養職工勤儉的風氣，杜絕浪費，降低損耗。

沃爾瑪實施成本成本領先戰略的優勢：形成進入障礙；培養討價還價能力；降低替代品的威脅；保持領先的競爭地位。

要求(1)簡要分析南山公司審計委員會組成的缺陷和日常工作中存在的問題。(4分)

(2)簡要分析南山公司獨立董事如何體現其職責中所包含的四種角色。(2分)【答案】(1)南山公司審計委員會組成的缺陷：①審計委員會應該全部由獨立、非執行董事組成，他們應擁有相關的財務經驗，所以張某和趙某都不應該成為南山公司審計委員會委員。②作為前衛生部退休醫學專家，張某缺乏相關的財務經驗，不具備在審計委員會中的專業勝任能力。③公司董事兼財務總監趙某進入審計委員會違反了審計委員會的獨立性原則。

審計委員會日常工作存在的問題有：第一，審計委員會每年應至少召開3次會議，并于審計周期的主要日期舉行。南山公司審計委員會一年中只召開1次會議，次數太少。

第二，審計委員會在與內部審計師見面討論審計相關事宜時，管理層不應在場。南山公司總經理參與審計委員會和內部審計師會談，損害了審計委員會的獨立性，影響了工作質量。

第三，董事會以損害審計的獨立性為由否決了審計委員會提案的做法錯誤。外部審計師的獨立性，是指他們在為公司提供審計服務的同時，沒有向公司提供某些可以影響其獨立性的非審計服務。

(2)南山公司獨立董事的職責中所包含的四種角色及體現情況：①戰略角色。公司獨立董事張某對公司戰略提出了建議，體現了獨立董事的戰略角色。②監督或績效角色。公司獨立董事李某就大股東占用公司資金問題發表意見體現了監督角色。③風險角色。公司獨立董事張某就公司內部控制、風險管理方面發表意見，有利于公司設有充分的內部控制系統和風險管理系統。④人事管理角色。獨立董事張某就總經理任免和公司高管薪酬發表了意見，體現了人事管理角色。

3.(本小題8分。)好時代公司是一家大型運動用品零售集團，品牌連鎖店分布于歐洲和亞洲，占公司收入的80%和20%。由于全球經濟不利影響，歐洲業務未見起色，公司在未來兩年希望將業務慢慢地轉攻內地和臺灣。由于歐洲業務營運成本不斷增加，收入連續數年下滑，歐洲一些地區業務甚至出現嚴重虧損，公司面臨著巨大的財務壓力。另一方面，近年來亞洲及內地城市網上商城盛行，加劇了零售行業的競爭。為了開源節流，集團董事會正考慮在運營上可能實施的變革和重組方案，當中包括：

計劃(一)：將東南亞地區的行政、支持性部門，包括人力資源部、會計部、采購部等工作重組為共享服務中心的運作模式，在重慶市集中處理。但是，公司的首席執行官擔心此變革不能得到各地區領導層及員工的接受;

計劃(二)：開拓網上商城的市場，希望吸引喜歡使用網上消費的群組進行網上購物;

計劃(三)：在中國及新加坡增設二十多家專賣店，以進一步擴大銷售網絡，但預計所需投入資金最少四千萬人民幣，對公司來說是一個最大的財務挑戰。

要求：(1)針對變革時機的選擇，簡要分析好時代公司整個變革方案的類別。(1分)

(2)簡要分析好時代公司各地區領導層及員工可能反對變革計劃(一)的原因，并指出首席執行官在處理該變革阻力時應考慮哪些因素。(3.5分)

(3)如果好時代公司在計劃(二)中決定利用外包商為其開拓網上購物商城業務信息的信息系統，簡要分析此方案的優點。(2分)

(4)除了增設二十多家專賣店外，好時代公司應當如何實施其他支持擴大銷售網絡的戰略，并簡要分析有關方法對好時代公司在財務上和營運方面的影響。(1.5分)【答案】(1)變革和重組方案的類別：好時代所考慮進行的整體變革屬于反應性變革。

(2)變革計劃(一)可能面臨的人員方面的阻力：①各個行政、支持性部門的主管在變革方案制定的過程中沒有充分的參與，也不了解重整方案的細節，使他們無法預計有關計劃對他們的實質性影響，因而選擇不支持。②利用共享服務中心的運作模式，在重慶市集中處理有關支持性工作，使各部門的工作程序和人員習慣上有所改變，甚至導致各支持性部門需要減省重復的人員，導致人員心理出現了對未來工作存在不確定性和缺乏工作安全感。

處理變革阻力時應考慮的因素：①變革的節奏。變革應循序漸進，在許可的情況下讓有關行政、支持性部門的主管參與，或讓他們有足夠的時間進行了解和提問。②變革的管理方式。管理層應充分了解變革的細節，深刻地理解變革的必要性，看清變革的方向。溝通需要由上而下，順暢地進行，在適當的時候向員工傳遞適當的信息，平息有關恐懼。③變革的范圍。管理層應注意一次性地對各個地區的行政及支持性部門同時進行重組，規模會否太大。同時，重慶市的共享服務中心是否能夠支持有關業務的行政工作。

(3)信息系統設計外包的主要優點：①外包服務供應商對不斷變化的技術有更好的了解，設計有關網上商城的經驗和能力可能比企業為高。②在利用外包服務時可以使好時代能更準確地預測成本，因此可以使公司有更好的預算控制。③業務外包服務能提供更高標準和質量的服務。④利用外包商的服務可以減輕專業管理人員的負擔或減少培訓信息技術專家進行系統研發的投入，使好時代能集中精力于企業的核心活動，包括產品推廣和其他營銷活動。

(4)好時代可考慮利用特許經營，例如加盟店的方式，來支持業務發展戰略。加盟商只要支付一定數額的加盟費就被允許利用好時代品牌從事經營活動。這樣，好時代可以在不受自身財務資源的限制下支持擴大銷售網絡的計劃，而公司的擴張規模取決于加盟商的數目。對于營運方面，好時代需要為加盟商提供經營指導和施加一般性控制，確定其所提供產品的質量，以免影響好時代本身的商譽。最終，加盟商的直接營運結果則不受控于好時代。

4.(本小題8分。)美福糧是一家糧食加工公司，加工經營具有地方特色的綠色大米、雜糧等糧食產品，主要市場位于東北、華北和西北地區。

近年來，隨著銷售量的擴大，消費者對美福糧品牌給予認可，美福糧董事會決定通過并購的方式來擴大在其他地區的市場份額。經過一段時間的考察，美福糧計劃通過股權收購的方式，收購位于中部地區某省的一家產品品質較高、但品牌知名度較低的江華公司的全部股權。目前，江華公司主要市場是華中、華東和華南地區。

美福糧所處的行業和業務模式得到了某私募股權投資機構AP公司的關注。AP公司擬通過分批股權投資的方式，獲取美福糧60%的股份。第一期投資完成后，AP公司將獲得美福糧40%的股份。

要求：(1)根據戰略發展方法，簡要分析美福糧并購江華公司的動因。根據并購方的身份，分別簡述美福糧收購江華公司和AP公司購買美福糧股權所屬的并購類別。(3分)

(2)簡要分析美福糧收購江華公司可以產生的各種協同效應。(3分)(本問涉及的考點2013年教材已經刪除)

(3)假設AP公司以市盈率法和凈資產價值法對美福糧進行價值評估，分別描述這兩種方法、其特點和區別，以及兩者之間在美福糧股東的角度最可能接受的是哪一種方法和理由。(2分)【答案】(1)美福糧收購江華公司的動因：①美福糧通過并購江華公司，迅速進入了華中、華東和華南地區市場;②獲取規模經濟效益，使得美福糧可以更大的產量和收購量實現更低的單位成本;③通過并購形成更大的規模，防止被收購而保持獨立性;④收購同行業的江華公司，可以降低集中在北方市場的經營風險，減少了競爭壓力，在增強實力的同時獲得了競爭優勢。

根據并購方的身份類型，美福糧收購江華公司所屬的并購類型屬于產業資本并購，即非金融企業作為并購方，通過直接向江華公司股東購買股份的方式取得目標企業全部股權的行為。

根據并購方的身份類型，AP收購美福糧40%股份屬于金融資本并購。金融資本并購一般是由投資銀行或者非銀行金融機構進行。

(2)美福糧收購江華公司可以產生的各種協同效應：

①營銷/銷售協同效應：美福糧和江華公司可以采用共同的銷售團隊和廣告，利用美福糧更具價值的品牌進行市場營銷。

②財務協同效應：美福糧并購江華公司可以分散風險，從而提升評級機構對公司風險管理的總體評估，降低融資成本;并購通常被金融機構視作發展態勢的積極信號，而且并購后的企業資產規模增加，融資能力增強。

③經營協同效應：并購后原材料采購和固定設備采購量增加，對供應商的議價能力增強，從而獲得規模經濟效益;美福糧和江華公司分布在不同的區域市場，并購后有利于減少區域市場波動的影響;整合生產加工、后勤支持、物流等產生的經營協同效應。

④管理協同效應：并購后通過委派財務、生產和質量高級管理人員，培訓一般管理人員，不但保證了收購完成后的控制，同時也提高了管理效率，從而產生管理協同效應。同時，一些重復設置的不必要的職能部門或者崗位可以進行縮減，也可產生管理協同效應。

(3)本案中，AP公司采用的市盈率法可以將目標公司的每股收益與同行業上市公司的市盈率調整后相乘。一般來說，由于考慮了未來成長性，這種評估方法獲得的目標公司估值是最大價值，美福糧股東作為股權的出售方，比較容易接受。

凈資產價值是不考慮未來持續經營的估值方法，即出售全部資產和清償所有債務所能收到的金額。由于這種估價方法忽略了企業資產負債表上沒有反映的無形資產、品牌、渠道、管理層能力等的價值，所評估的結果往往是最低的，正常并購時很難被出讓股權的一方接受。因此預計江華公司的股東不會接受凈資產價值的估值結果。

要求:(1)運用宏觀環境分析中的4個關鍵要素，分析建輝公司所面臨的宏觀環境。(4分)

(2)簡要說明產品生命周期的概念，分析建輝公司進入的農作物秸稈等生物質能源轉化與利用領域在行業生命周期中所處的階段及其特征。(6分)

(3)簡要說明戰略發展方法的3種類型，分析建輝公司所選擇的類型及選擇的動因。(5分)

(4)戰略實施中的研發戰略要求管理層制定鼓勵創新型構思的政策，分析建輝公司研發過程中是如何體現這些政策的。(5分)

(5)根據題中資料，指出建輝公司面對哪幾種經營風險。(5分)

【答案】(1)運用宏觀環境分析中的4個關鍵要素，分析建輝公司所面臨的宏觀環境

政治與法律環境：國家已經頒布了關于可再生能源領域的政策與法規，為發展可再生能源和新能源奠定了一個基礎的政策和法律環境。

經濟環境：國內人均能源消耗水平與中等發達國家的差距較大，僅靠目前的能源儲備無法達到中等發展國家水平，唯一的出路就是開發新能源。

社會文化環境：國內農業人口能源消費結構發生巨大變化，農作物秸稈已經成了廢物，這就帶來兩個問題：一是農村人對煤、氣、電等能源的需求量迅猛增長;二是秸稈隨地亂扔，或者就地燒掉，造成新的環境污染。

技術環境：直接從國外引進的技術，無法適應國內至今仍是小農經濟為主的農業經營模式。

(2)簡要說明產品生命周期的概念，分析建輝公司進入的農作物秸稈等生物質能源轉化與利用領域在產品生命周期中所處的階段及其特征

大多數行業都會經歷一個與產品生命周期相似的生命周期，即導入期、成長期、成熟期和衰退期。根據產品生命周期不同階段的特征分析，本案例中建輝公司準備進入的農作物秸稈生物質能源轉化與利用領域正處于產品生命周期的導入期。

第一，建輝公司調研發現該行業進入企業不多，且規模都比較小，建輝公司自身也是一家剛開始創業的小企業，導入期具有“企業規模可能會非常小”的特征。

第二，用秸稈作為再生能源的技術在國內已經開始采用，建輝公司要“開發適應國情的新技術和新設備”，但“肯定還存在很多不完善之處。”導入期具有“許多產品種類沒有統一標準;頻繁設計變化。”

第三，建輝公司的商業模式選擇還處于探索階段。在導入期“關于該行業的企業如何發展會有不同看法”。

第四，建輝公司的產品還在不斷改進，在導入期“許多產品種類沒有統一標準;頻繁設計變化。”

第五，建輝公司開發新的產品，“肯定眼前掙不到錢”，而“這一產業正處于高速發展時期”，在導入期“企業低凈利，但市場增長率較高”。

所以，建輝公司準備進入的農作物秸稈等生物質能源轉化與利用領域符合產品生命周期起步期的各種特征，可以判斷該正處于導入期。

(3)簡要說明戰略發展方法的3種類型，分析建輝公司所選擇的類型及選擇的動因

企業戰略發展方式可以分為3種類型：內部發展、外部發展、戰略聯盟。

建輝公司所采用的是內部發展戰略。內部發展指企業利用自身內部資源謀求發展的戰略。內部發展的狹義內涵是新建，新建與購并相對應，是指建立一個新的企業。

建輝公司采取內部發展戰略有以下動因：第一，“兩位年輕人認識到，必須要開發適應國情的新技術和新設備。”建輝公司要通過內部開發使產品更接近市場需求。第二，建輝公司調研發現，“這是一個朝陽產業，這個領域進入者還不多，企業規模也很小”;且建輝公司要開發的技術在國內尚屬首創(公司后來開發的產品獲得發明專利)。這種情況下，不存在合適的收購對象。第三，“這是創業者想成就一番事業的舞臺，要去大潮中經受磨練。”通過內部發展管理者更能夠得到職業發展機會。第四，由于建輝公司所要開發的技術在國內尚屬首創(公司后來開發的產品獲得發明專利)，所以內部發展應該是唯一合理的實現真正技術創新的方法。第五，可以有計劃地獲得內部財務支持。建輝公司為了維持產品開發，需要有一個掙錢的業務給予新能源業務財務支持。如果并購其他企業，就不可能如此有計劃地獲得財務上的支持。第六，風險較低是內部發展方式共同的優點，不必承擔被收購企業的各種包袱，也不必承擔兩個企業整合的風險。建輝公司采用內部發展方式同樣具備這一優點。

(4)戰略實施中的研發戰略要求管理層制定鼓勵創新型構思的政策，分析建輝公司研發過程中是如何體現這些政策的

第一，對創新給予財務支持。建輝公司為了維持產品開發，正在尋找一個掙錢的業務給予新能源業務財務支持，并努力爭取獲得政府項目基金的支持。

第二，使員工有機會在一個能夠產生創新構思的環境中工作。建輝公司研發團隊堅持在試驗現場進行科研攻關，并且堅持“先員工、先外部、先發展”的理念和價值觀，營造了能夠產生創新構思的環境。

第三，管理層積極鼓勵員工和客戶提出新構思。建輝公司對于在研發中具有創新思想、做出重要貢獻的員工給予重獎，鼓勵員工積極參與開發項目并為項目做出貢獻。

第四，集中招聘具有創新技能的員工。建輝公司創業初期集中招聘人員的重點是研發人員和銷售人員。

第五，戰略計劃應有助于創新目標的達成，對成功實現目標的員工給予獎勵。建輝公司研發團隊設定目標，分階段實施;且對于在研發中具有創新思想、做出重要貢獻的員工給予重獎，這些舉措有助于創新目標的達成。

(5)根據題中資料，指出建輝公司面對的有哪幾種風險

①操作風險。建輝公司面臨的操作風險主要是舞弊和外部依賴。具體就是產品被仿制和農民囤積秸稈或提高秸稈價格的風險。

②信用風險。建輝公司如果遭遇客戶拖欠貨款或拒絕付款，將無法運營下去。

③產品風險。建輝公司自主開發新技術，還需要不斷改進產品，很難保證產品上市后一定有銷路。

④流動性風險。建輝公司如果遭遇客戶拖欠貨款或拒絕付款，可能造成資金鏈斷裂，客戶的信用風險進一步轉化為流動性風險。

⑤聲譽風險。一些同行業企業為了盡早盈利，在產品不成熟的情況下，向農戶推銷家庭式秸稈固化成型機。農民使用效果很不理想，因而可能對建輝公司的產品也不信任。

三、簡單題

某汽車生產商的內部審計部門正就旗下生產的渣土運輸車進行尾氣排放測試。內部審計部門發現，公司針對渣土運輸車向外公布的尾氣排放信息與內部記錄的實際數據有重大差異。內部審計部門經理表示，測試樣本顯示的尾氣排放量實際上要高于對外公布的排放量，有可能涉及虛假披露和違反環保法律法規。雖然已向相關部門主管報告，但該部門主管只承認錯誤并未采取任何改進措施。

要求：(1)評價內部審計經理就以上事件進行通報的恰當性，并簡要說明審計委員會與內部審計相關的職能范圍和責任。(2分)

(2)簡要說明企業在該事件中所暴露與風險相關的主要問題。(2分)

(3)針對上述事件，應對企業內部控制的內部環境方面提出哪些改進措施。(2分)

【答案】(1)內部審計經理就以上事件進行通報的恰當性及簡單說明審計委員會與內部審計相關的職能范圍和責任

恰當性：內部審計主管不應只向錯報事件的部門進行通報，他還有責任直接將發現的問題向董事會或其下屬的審計委員會通報。

職能范圍和責任：確保內部控制系統充分有效是審計委員會的責任，其中包括負責監督內部審計部門在企業整體風險管理系統中的角色的有效性;批準內部審計主管的任命和解聘;確保內部審計部門能直接與董事會接觸，并向審計委員會進行匯報。

(2)事件中暴露與風險相關的主要問題

①報告數據不準確是由于對外公布時擅自更改或出現嚴重錯誤，這可能削弱企業依賴此數據所生成的其他報告的完整性及可依賴性，并反映出操作風險的存在和公司整體內控意識薄弱。

②虛報/錯報事件對公司的公眾形象帶來負面的影響，這有可能影響其渣土運輸車的銷售，對公司業務的長遠發展帶來不利影響。

③違反環保法規可能會導致企業受到法律的制裁。

④如果實際數據違反了環保法規的要求，則可能是在生產設計過程中出現了漏洞，這是企業風險評估的嚴重過失。

⑤對外錯誤或虛報報告可能表明管理層對風險與內控管理的輕率態度。如果在某一個區域，管理層得悉并縱容虛假報告，將會造成上行下效的后果。

(3)企業內部控制方面的4個改進措施

①建立反舞弊機制。

明確反舞弊工作的重點領域包括，在財務會計報告和信息披露等方面存在不正確、誤導性陳述或者重大漏報，有關機構在反舞弊工作中的權限，以及規范舞弊案件的舉報、調查、處理、報告和補救措施。

②倡導企業道德文化建設。

企業文化建設既要注重“上下結合”，更應注重企業治理層和經理層的示范作用，絕不縱容虛假報告。

③加強對員工的道德教育。

并可考慮在勞動合同中明確違反道德原則的后果和紀律處分。

④制定完善的人力資源政策。

包括新員工的試用期和崗前培訓制，對試用人員進行嚴格考察，以減低在各業務流程當中可能出現的操作風險。

4.(本小題8分。)華海科技集團利用生物凈化技術對土壤、農家肥和水進行解毒、凈化和修復，并通過吸附土壤重金屬、采用生物植物保護劑防治蟲害，在華東生產基地成功試產了高于歐盟、日本標準的有機大米。華海公司采用“政府+公司+大米專業合作社+農戶”的協議式生產模式，通過向農戶無償提供生產資料和技術服務，保證了大米的質量和產量。目前，該有機大米的收購價格高于普通大米市場收購價的120%以上，有機大米的市場零售價格是普通大米的10倍以上，產品主要目標市場是出口日本、東南亞和國內主要大城市。

為了確保對產品質量的控制，華海公司的發展戰略是采用非并購方式，自主研發核心技術、培養技術專才。公司在有機大米的市場占有率逐年快速增長后，位居同類產品銷售額第一名，環保、安全、健康的產品理念契合了追求生活品質的消費群體，有機大米的品質和品牌逐漸被消費者高度認可并擁有一些忠實消費者。華海公司在生產有機大米的良好基礎上，還生產其他有機農產品，包括水產、蔬菜和水果，并先后在河北、山東、四川等地建成了有機農產品基地。

目前，華海公司為單體公司，采用傳統型組織結構，設置了采供部、生產部、市場部、銷售部(按省區下設辦事處)和新產品研發部、財務部、行政人事部。

華海公司采用財務和非財務指標進行業績考核。公司層面的財務指標主要有銷售額、銷售費用率、凈利潤、流動比率、速動比率和資產負債率，其他指標主要有市場占有率。

要求：(1)根據波特五力模型和差異化戰略理論，分別從消費者和同業競爭兩方面簡要分析華海公司實施差異化戰略的優點和缺點(無需描述波特五力模型)。(2分)

(2)簡要說明華海公司職能制組織結構的優缺點。(3分)

(3)簡要說明平衡計分卡的業績衡量方法，針對華海公司業績考核應當補充哪些指標，并闡明原因。(3分)

【答案】(1)實施差異化戰略的優點和缺點

優點：①從消費者的角度來看，消費者不容易在市場上找到合適的替代產品;品牌的忠誠度也會降低消費者對價格的敏感度。

②從競爭者的角度來看，以環保、安全、健康為特色的高品質有機農產品可以減少直接競爭，因為有同樣研發、技術能力的競爭對手不多。

缺點： ①從消費者的角度來看，消費者可能因為種種原因變得對價格敏感，從而選擇價格低廉的產品。

②從競爭者的角度來看，差異化產品的高利潤會吸引競爭者進入，競爭者會模仿華海公司的產品;競爭者采取的價格競爭導致喪失部分利潤空間。

(2)職能制組織結構的優缺點

優點： ①可以集中一個部門內的所有同一類型活動以實現規模經濟效益，如華海公司的銷售部專門負責各區域的銷售工作;

②有利于培養職 能專家，比如專門設置市場部以實施公司市場戰略規劃;

③各部門任務多是常規和重復性任務，從而提高工作效率，比如采供部專事采購和供應;

④有利于董事會監控各個部門。

缺點：

①由于對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題;

②難以確定各項產品產生的盈虧;

③導致職能間發生沖突、各自為政;

④等級層次以及集權化的決策制定機制 會放慢反應速度。

(3)平衡計分卡的業績衡量方法，華海公司業績考核應當補充哪些指標并闡明原因

平衡計分卡是從財務角度、顧客角度、內部流程角度、學習與創新角度四個方面衡量企業，它平衡了短期與長期業績、內部與外部業績、財務與非財務業績以及不同利益相關者之間的關系。

對華海公司的建議：華海公司采用財務和非財務作為業績考核指標，可以參考平衡計分卡，對業績考核指標進行補充。

從財務角度，建議補充銷售毛利率反映企業產品本身的盈利能力;補充投資回報率有利于投資者評估和比較投資回報;補充存貨周轉率和應收賬款周轉天數來反映企業運營效率。

從顧客角度，建議補充客戶投訴次數，從而反應已售產品的質量問題，并為客戶提供意見反饋渠道。

從創新和學習角度，建議補充新產品占銷售額的比重等指標。

從內部流程角度，建議補充人均產量或人均銷售額指標，以便對生產、銷售部門進行業績考核。

要求：(1)簡要說明SWOT分析的內涵及用處。根據文中信息，編制一個萬成保險的SWOT分析圖。(5分)

(2)簡要說明密集型成長戰略的定義以及內涵(2013年教材已經刪除)，指出資料三的方案(一)中所提及開發綜合性保險產品所屬密集型成長戰略中的哪種細分戰略類別。結合行業和萬成的實際情況，簡要分析支持萬成保險采用這戰略的原因以及實施這戰略所存在的主要風險。(7分)

(3)資料三的方案(二)提出推行電子商務，簡要分該方案在銷售方面所支持的是密集型成長戰略中哪種細分戰略類別并說明原因。簡要分析萬成保險在評價設立信息系統進行電子商務時在效益方面的應用考慮。(4分)

(4)利用評價小組在了解理賠流程活動中的發現，指出并說明3個不同的控制活動、類別及控制功能，并簡要分析這些控制點在預防醫療保險虛構和重復理賠記錄風險的有效性。(9分

【答案】(1)SWOT分析的內涵及用處

SWOT分析是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而 選擇最佳經營戰略的方法。

SWOT分析可以幫助管理層更容易地確定企業在市場中的地位，選擇最好的戰略以實現企業目標。

萬成保險的SWOT分析圖如下：

優勢(strengths)

-公司在保險業擁有領先地位，市場份額高-擁有品牌和聲譽優勢公司的核心業務都以提供單一保障為目標-銷售團隊人員流失率高

機會(opportunities)-國內保險業市場處于成長階段-現有市場參與者不多-國民消費力增強，對健康及生活保障的要求增加

威脅(threats)

-保險市場不成熟，消費者對保險抱觀望態度，保險意識較弱-國民對保險公司的可選擇性較強-國民對保險代理服務不太信任-政府正計劃開放市場讓外資保險公司進入市場

(2)密集型戰略的定義以及內涵

密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。

密集型戰略可分為：

①市場滲透-現有產品和市場。②產品開發-新產品和現有市場。③市場開發-現有產品和新市場。

方案(一)中提及利用銀保跨行業合作的概念，推出含儲蓄成分的保險產品或其他含保本、投資和保險元素的綜合性產品。在產品功能概念中，這是一種新的產品，屬于密集型戰略中的產品開發。

萬成保險在市場實施產品開發戰略的原因：

①保險業市場現在多以單一保障為主，缺乏產品選擇性。在處于成長階段的保險市場中存在未飽和更高利潤的市場空間。開發新產品是滿足市場潛在需求的一個途徑。

②市場上現有的競爭者提供與萬成保險類似的險種，消費者的選擇性較強，議價能力相對高。萬成保險只有通過產品開發才能保持其領先地位，或維持現有的市場份額。

③萬成市場對保險市場有充分的理解，認識到國民消費力增強，對健康及生活保障的要求增加，這為新產品提供了一個發展機會。

實施產品開發戰略所存在的主要風險：

①與市場需求空間或增長潛力有關的產品風險。

在市場的現況中，雖然國民的保險意識有所轉變，但是對于保險公司代理人或中介機構的售后服務質量還是極度不信任。

在產品性能組合上進行改變未必最能滿足市場需要，而在服務質量上的提升可能是一個更能滿足市場需求的方法。

②定價風險。

萬成保險在產品開發的過程中存在的索賠頻率和數額的不確定性，加上在保本、投資部分所獲得收入的不確定性，以及保險公司利用銀保合作模式所帶來營運成本的不確定性，可能導致對產品定價過高或過低的風險。

(3)業務發展方案(二)在銷售方面所支持的是密集型戰略中的細分戰略類別

在萬成保險利用互聯網進行電子商務的方案中，主要是提供與現有產品相同的服務。在產品的本質上沒有改變，只是將現有產品放在網上推廣，增加客戶的接觸點和擴大零售途徑渠道，從而希望增加市場份額。這是一個密集型戰略中的市場滲透戰略。

萬成保險評價設立信息系統進行電子商務在效益方面的考慮有：

①信息系統能否充分以自動化方式處理客戶在線上提出的服務要求，減少手工處理的人力成本。

②信息系統能否從線上收集客戶數據進行存儲和分析，為萬成保險在評估以電子商務開拓銷售業務的有效性時提供有價值的信息。

③有關信息系統是否能夠產生準確和及時的信息，使得產品或客戶服務質量得以提升。

④信息系統是否能夠同時提供完整、可靠、準確、及時的信息以幫助萬成保險的管理層作出正確合理的判斷，改進公司在各個業務環節的決策及流程的效率。這可能包括對使用網上服務的客戶背景資料、產品種類的分析、或是利用系統化處理交易可能節省的時間。

⑤建設信息系統進行電子商務能否帶來無形的效益，從而能否增加市場競爭優勢。

(4)3個不同的控制活動，其類別及控制功能及有效性

控制點①每個理賠申請個案都應由各險種的理賠主任復核和簽字才能確認賠償。超過二十萬元的賠償要由各險種理賠主任的上級管理總監批核。

類別和功能：這屬于授權和審批控制。

這是一種監控的作用并同時可視為一種預防性控制，識別存在潛在問題的事情;或評估低一級別人員在處理理賠個案時出錯的地方。

有效性：在設計層面，這個預防性控制可以找出理賠個案中可能出現的疑點或證據不夠的地方，是對虛構和重復理賠記錄的風險能夠發揮控制作用。

在執行當中，如果負責審批的管理人員在簽字審批時能夠嚴肅地履行審批職能，積極核查文件，對異常事項進行詢問，才能使這個控制點發揮最大的作用。

控制點②理賠總監于每季度復核公司財務部編制的理賠報告，分析在各類險種中企業所承擔的理賠總額和各保險產品的賠付率。

類別和功能：這屬于營運分析的控制。

這是一種總體的偵察式控制。(2013年教材已經刪除)

有效性：這個控制為管理層在企業總體戰略的分析和制定、實施中提供一個重要的參考。

但是對醫療保險中所產生的虛構和重復理賠記錄的風險并未在設計上提供有效的控制。

因為復核這個季度的理賠報告，僅針對總體業務的合理性，未必能提供具體資料讓管理層識別出理賠記錄中虛構或重復的交易。

控制點③信息系統會根據理賠員輸入的事故資料，從系統中抽取相關客戶的資料及受保條件，自動計算理賠金額，同時系統能夠拒絕理賠申請單上相同號碼的輸入。

類別和功能：這是一種信息系統控制中的應用控制，可以減低在輸入或計算過程中一些人為操作的錯誤，兩者皆屬于防止性的控制。

有效性：針對醫療保險中所產生的虛構和重復理賠記錄的風險，系統能夠拒絕理賠申請單上相同號碼的輸入的應用控制，可以有效防止重復理賠記錄的風險。

但對于虛構的理賠的個案，在執行理賠計算階段則不能偵察出來。

第三篇：《辦公室管理》案例分析題

辦公室管理-案例分析題

1、新上任的公司職員小馬接受領導的指派到機場接一位重要客人，因為是第一次被指派接受任務，小馬特意向領導征詢應該注意的事項。考慮到小馬剛到單位不久，領導囑咐小馬對客人一定要熱情、大方，禮貌方面更應多加注意，小馬一一記在心里。見到客人，小馬熱情地走上前去，大聲說著“歡迎、歡迎”，伸手就去接客人的行李，見客人要與自己握手并躲開小馬接行李的手，才慌忙與對方握手，并執意要幫對方拿行李。來到車旁，順勢將行李放入汽車的行李箱，接著打開副駕駛艙門，引導客人落座，并說：“這里視野寬闊，可以看看沿途風光。”而后，自己坐到汽車后排座位上。一路上，小馬熱情地回答客人提出的問題，還關切地詢問客人所在公司的情況，打聽客人的收入、福利和家庭情況。沒多久，小馬就覺得客人話語越來越少，客人也不象剛下飛機時那樣熱情了，小馬心里不悅，但又不能表現出什么。

請你分析一下小馬在禮儀方面有何不當之舉？應該怎樣做才是正確的？ 答案：（1）握手禮儀，主客之間，應該主人先伸手。

（2）在替客人拿行李前應征求同意，再行動。

（3）哪些行李可以放入行李箱中也要征得同意。

（4）司機開車，汽車的位次禮儀是“右為上，左為下；后為上，前為下”。

（5）乘坐方面，客人應該坐后排，小馬應該坐副駕駛座。

（6）客人公司的一些內部情況、個人收入、福利和家庭情況等是不合適的話題。

（7）應該與客人談一些合適的話題，如天氣、風土人情、新聞等。

2、教材中關于“向對方要求約會時應注意的事項中”是這樣敘述的：

向對方要求約會時應注意的事項：

a．要獲得上司的許可；

b．對方如果有文秘人員，一般由文秘人員辦理；

c．如果用寫信的方式，在等到對方收到信后，再打電話給對方的文秘人員以確認；

d．要正確告知對方赴約者的姓名、職務、目的、時間、地點、方式（早餐會、午餐會等）、所需要的時間等等，關于日期的確定應該以比較有彈性的說法問對方：“你們什么時候比較方便”，這樣讓對方能夠有所選擇。

e．告知你或上司的聯系電話，以便萬一約會取消或有所改變時可以馬上通知。

f．對方越忙越必須早一點聯絡，時間應盡量有彈性，這是身為文秘人員所應具有的常識。

g．尤其是連續參加兩個以上的約會時，要充分考慮路上交通所需要的時間。

h．如果上司出差，不要在他回來的當天安排約會，可能會發生飛機誤點及其他情況。

i．決定時間、地點時，要注意對方的業務情況、工作場所等。

一般說來：

·星期一早上、周末下午每個人都會很忙碌，盡量不要安排約會； ·即將下班之前的那段時間，公司內也會很忙碌； ·午餐前后約會則會影響吃飯時間；

·對方的休息日、節假日或有特殊政治和宗教意義的日子不要安排約會； ·公司有重大活動的那一天不宜安排約會； ·地點必須選擇對方比較方便的地方；

·地點還應考慮約會的禮儀規格、是否需要保密、是否需要就餐等因素。j．對方不能確定接受時，要求約會的這一方最好再聯絡一次。k．已經約好且需要預定會議室時，就要立即預約，如果對于該地點沒有充分把握，應該事先調查路線、如何前往、房間大小、桌子的配置等。

l．約定好以后，一定要向上司匯報，并填寫在日程安排計劃表上。如有必要，還應準備約會所需要的文件資料。

m．上司和某人會面后，可能要求文秘人員安排下一次與那人的約會。文秘人員安排好后，應確保那人清楚地明了約會的時間，并給予了明確的答復后，將此約會記錄在你和上司的日程表上。

請將你認為最重要的內容選擇出來，用五個必須和五個不宜予以概括，比如“必須獲得上司的認可，不宜在對方休息日安排約會”。

答案：

1、必須獲得上司的認可，不宜在對方休息日安排約會；

2、必須正確告訴對方赴約者的姓名、職務、目的、時間、地點、方式、所需要的時間，不宜在周一早上、周末下午安排約會；

3、必須告知對方你或者上司的聯系方式，不宜在午餐前后安排約會；

4、必須盡早和對方聯絡，不宜在公司有重大活動的那天安排約會；

5、地點必須選擇對方比較方便的地方，不宜在上司出差回來的當天安排約會。

3、請對下面發生的情況以及致歉函所涉及的相關內容進行適當分析。

美國某花店經理接到一位顧客的電話，說她訂購的20支玫瑰送到她家的時間遲了一個半小時，而且花已經不那么鮮艷了。第二天，那位夫人接到了這樣一封信：

親愛的凱慈夫人：

感謝您告知我們那些玫瑰在很差的情況下已經到達您家的消息。在此信的附件里，請查 找一張償還您購買這些玫瑰所用的全部金額的支票。由于我們送貨車中途修理的意外耽擱，加之昨天不正常的高溫，所以您的玫瑰我們未能按時、保質交貨，為此，請接受我們的歉意和保證。我們保證將采取有效措施以防止這類事情的再次發生。

在過去的兩年里，我們總是把您看作一個尊敬的顧客，并一直為此感到榮幸。顧客的滿意乃是我們努力爭取的目標。

請讓我們了解怎樣更好地為您服務。

您真誠的霍華德·佩雷斯

（經理簽名）答案：（1）這是一位老顧客，所反映的情況應不容置疑，首要考慮的應是怎樣補救。

（2）補救。一是可以接到電話立即派人馬上再送20支玫瑰，二是給予適當賠償貨款。

（3）道歉。賠償只是物質上的表示，道歉更能從心理上表達對顧客的尊重。方式可以是也打個電話，但是寫信則顯得更加鄭重其事。

這封信，先是表示感謝和全額賠償，其次才解釋原因，又不只是就事論事，還提出了防止以后發生類似事情的保證。最后再聯絡一下感情，表示了商店對顧客的基本原則和態度。

此信即使是文秘人員寫的，也應由經理親筆簽名，以示對顧客的尊重。

4、請將下列文件分別組合成三至四個案卷，并擬制案卷標題：

（1）市教委關于2008年招生工作的通知；

（2）北京廣播電視大學關于招生工作校務擴大會議紀要；

（3）北京廣播電視大學2008年招生工作計劃；

（4）北京廣播電視大學關于2008年招生工作的請示（呈市教委）；

（5）市教委關于北京廣播電視大學2008年招生工作的批復；

（6）北京廣播電視大學校務會議關于調整系主任的決定；

（7）北京廣播電視大學關于調整系主任的通知；

（8）北京廣播電視大學關于做好開學工作的通知；

（9）北京廣播電視大學各系關于開學準備工作的報告；

（10）北京廣播電視大學各系關于加強學生思想工作的報告；

（11）北京廣播電視大學各系關于提高教學質量的報告；

（12）北京廣播電視大學2008工作總結；

答案：案卷一：

（1）市教委關于2008 年招生工作的通知；

（4）北京廣播電視大學關于2008 年招生工作的請示（呈市教委）；

（5）市教委關于北京廣播電視大學2008 年招生工作的批復；

標題：市教委、北京廣播電視大學關于招生工作的通知、請示、批復

案卷二：

（2）北京廣播電視大學關于招生工作校務擴大會議紀要；

（6）北京廣播電視大學校務會議關于調整系主任的決定；

（7）北京廣播電視大學關于調整系主任的通知；

（8）北京廣播電視大學關于做好開學工作的通知；

標題：北京廣播電視大學關于招生工作、系主任調整、開學工作的會議紀要、決定、通知

案卷三：

（3）北京廣播電視大學2003 年招生工作計劃；

（12）北京廣播電視大學2003 工作總結；

標題：北京廣播電視大學招生工作計劃、工作總結

案卷四：

（9）北京廣播電視大學各系關于開學準備工作的報告；

（10）北京廣播電視大學各系關于加強學生思想工作的報告；

（11）北京廣播電視大學各系關于提高教學質量的報告；

標題：北京廣播電視大學各系關于開學準備、加強學生思想工作、提高教學質量的報告

5、文員小曹向分管營銷業務的孫副經理請示了業務處理的意見后，又遇到了負責宣傳的張副經理，小曹又向他作了請示，結果兩位領導的意見很不一致，小曹無所適從，兩位領導也因此矛盾加深。孫認為小曹與張關系親近些，支持過張，認為小曹有意與他作對；而張認為此業務是他引介的，小曹應先同他通氣。

請你分析小曹這樣做對不對？錯在哪里？面對這種情況小曹應該怎么辦？ 答案：（1）小曹犯了多頭請示的錯誤。遵照領導職權分工、單向請示的原則，既然向主管領導請示了，就應按孫的意見辦，不應多頭請示；

（2）在工作中不應過分親近或疏遠某領導，以至落到尷尬的境地；

（3）兩位領導都作了指示，如果張通情達理，小曹應向他說明只能按職權分工辦事，求得諒解后，按孫的意見辦；

（4）如果不能求得諒解時，小曹應向兩位領導分別自我檢討，再建議兩位商議一個方法遵照執行；（5）如果矛盾不能統一，應向總經理請示，遵照總經理的意見辦，并請他對孫或張作解釋，這是文員執行主要決策人的意見。

6、某公司聘任文員鄒某上班處理郵件時，正巧趕上接聽電話，他一手操持電話，另一手示意送信者把信堆放在已有一些信件的辦公桌上，并順手拿過筆在“收件人”處簽了字。打完電話，他急忙把所有的信封都剪開了，忙亂中一封信被剪掉了回信地址的一角，他并未在意。這時，他抽出所有的信紙，放在一邊，而把所有的信封放在了另一邊，并開始閱讀郵件。當閱讀到寫有：“親愛的??”一封信時，他意識到拆錯了信，匆匆將信裝進一個信封，并用膠水粘了起來。在處理其他信件時，其中有一封急件，覺得應該由上司回信，他把幾封信混在一起放在上司的辦公桌上。這時，上司把寫有美國地址的英文名片遞給他，讓他打印一個寄往美國的信封，小鄒按照以往寫信的習慣，把收件人地址、姓名打印在信封的上面，把公司的地址打印在右下角。

你認為小鄒處理郵件是否正確，為什么？請講出理由并說明正確的做法。

答案：小鄒處理郵件的做法不正確，理由以及正確的做法如下：

（1）收領郵件應該把以前的信件另外放開，以免混淆，應在清點后才能簽字；

（2）首先應分類，請示上司哪些郵件能拆封，哪些不能拆封；

（3）不能把回信地址剪掉，檢查信封、信紙上的地址、電話是否一致。如不一致，應打電話詢問正確的，再把錯誤的劃去；

（4）拆錯信，應在信封上寫上“誤拆”，并簽上自己的名字，封上信口，把信件交給收信人時向他（她）道歉；

（5）把交給上司郵件分成最急件、次急件和普通件，不能混捐。

（6）寄給美國的信件信封地址位置寫錯了。

7、上海某冰箱廠的冰箱暢銷全國各地，一天，江蘇某城市報上刊登了這家廠的家用冰箱發生爆炸的消息，幾天之內，這種冰箱在當地即無人問津。奇怪的是廠方卻未收到該用戶的投訴信或電話，而是記者紛紛上門。

廠方決定派一位副廠長帶一名技術員、一名文秘人員主動上門訪問、調查。在經過周密的檢查之后，技術員始終找不出冰箱爆炸的原因。細心的文秘人員發現戶主的神色不太正常，又發現冰箱內有細小的紅色紙片，便向副廠長匯報。副廠長和戶主進行了一整天的耐心、誠懇的交談，并主動提出了賠償冰箱和為之保密的條件。戶主終于說出了是在冰箱里藏放了準備過年的鞭炮，其他人不知道，取食品時碰撞所致，幸未傷人。又說是因為鄰居聽到爆炸后向居委會報告，引起了媒介的注意才上了報的。查清了原因，副廠長當即與上海廠方聯系，在當地召開了記者招待會，向新聞界說明了真相，隱去了戶主的姓名，并承認了廠方的責任“未在冰箱使用說明書上寫明:冰箱內不可冷藏易燃易爆物品。”此話引發出記者們的哄堂大笑，這件事就此喜劇性結束。幾天后，這種品牌的冰箱銷售量迅速回升，一臺嶄新的冰箱也送至那位用戶的家中。

從這個案例，可以為我們文秘人員的信訪工作提供哪些有益的啟示? 答案：（1）信訪工作也不完全是被動地等人們寫信，打電話或告上門來，文秘人員也應該注意到社會上的反饋；

（2）有些事涉及本單位的利益或信譽，應及時向領導匯報，采取主動出擊的方法；

（3）文秘人員雖不是專業人員，不能解決技術性的問題，但是文秘人員應具有細心、敏感的工作方式和作風，能從其他角度幫助領導解決問題。

8、某年3月5日，新欣化工公司的總經理出差了，這次的期限是從3月5日至3月12日，預定12日上午回來。文員小王負責處理公司的各類郵件。小王從收發室取回了郵件，其中上司親啟的信一封，一個郵包，總經理辦公室收件三封，其中有一封寄自河南分公司的信總經理曾關照過讓銷售科科長處理。正好銷售科的小李走過辦公室，小王說：“小李，把這封信交給你們科長”，小李把信帶走了。

小王把總經理親啟件放在總經理辦公桌的抽屜里，又拆開總經理辦公室收件，一封是邀請總經理參加定于3月12日下午的研討會，小王想，總經理前幾天還談到準備參加這次研討會，12日他正好回來，一定會參加的。于是小王打印了接受邀請的回信，明確告知對方總經理將參加會議，并替總經理簽了名。拆開第二封信，拿出信紙，里面還有兩張產品樣品的照片，小王看了信的內容，附件里說明有三張照片，小王不知道如何處理，她把照片又放回了信封中。

小王拆開郵包，發現是產品研發中心為了開發新產品，在前幾天訂購的新型材料，一共有五個品種，小王憑印象覺得訂購的是三種，多了兩種。心想，是供應商主動送來的，不拿白不拿，于是她打電話讓研發中心的人取走了。

小王處理郵件的做法是否正確？如果不正確，正確的做法應該是怎樣的？ 答案：（1）河南分公司郵件轉交銷售科處理的，應制作簽收單，要求小李簽名，并注明時間；

（2）把上司親啟信件先保存下來，并通知發信人信已收到，告訴對方何時可能得到答復；

（3）12日回來就參加會議不妥當，不宜在總經理出差回來的當天安排活動；

（4）在回信上應簽上自己的職稱（某某人的文秘人員），發出前復印一份，留待上司過目；

（5）發現附件缺少，應該在信封上寫上缺少的附件的名稱和數量，接著應及時打電話或寫信與寄信人聯系；

（6）沒有訂購的東西不能簽收；

（7）在移交郵包里的物品時，要先打印一份清單，注明收到的日期，請接受人員在上面簽字，并保存好。

9、愛達公司的丁秘書正埋頭起草一份文件，電話鈴響了，拿起電話，丁秘書聽著對方的聲音，辨別出又是那位推銷員朱磊打來的電話。第一次他來電時，丁秘書聽著朱磊的自我介紹，判斷這電話不是經理正在等的電話，也不是緊急要事。于是她說：“很抱歉，經理不在。請你留下姓名、地址、回電號碼，我會轉達給經理的。”可對方非要找經理本人不可。掛斷電話，丁秘書就此事匯報了經理。經理聽后，告訴她，曾在一次交易會上見過此人，印象不佳，不想和他有生意上的來往。十天前，朱磊又來了電話，丁秘書說：“對不起，經理仍然不在。我已將你的情況和要求轉告經理，目前他非常繁忙，這事以后再說吧！”隨即，主動掛斷了電話。

現在，朱磊第三次來電，丁秘書應該怎么辦？ 問題：

（1）文秘人員接聽電話時，首先應做些什么？電話結束后又應該怎么做？

（2）假如你是丁秘書，針對朱磊第三次來電，你怎樣說？

（3）文秘人員怎樣審查來電？具體做法怎樣？

（4）文秘人員替上司審查來電的態度和技巧是怎樣的？

答案：（1）文秘人員接昕電話時，首先應自報家門。掛斷電話應遵循“誰先打出誰先掛”的原則。丁秘書做錯了。

（2）丁秘書在朱磊第二次來電時，就應告知對方經理不想與他聯系。在朱磊第三次來電時，丁秘書應該說“你的事情，我已經與經理匯報過了，對你們的生意經理無意參與，尚未考慮與你聯系。請你以后不要來電話了。如果情況有了變化，我會主動與你聯系的。謝謝！”

（3）審查來電時應詢問對方的姓名、單位、來電事由、回電號碼，然后請示上司是否想與對方通話。如上司同意通話，可打回電或請對方再打過來；如上司不想通話，應想辦法拒絕對方。

（4）在電話中應怎樣既做到為領導“擋駕”，又不得在言語、行動上失禮，冒犯對方。

10、東華公司辦公室人員小沈能講一口漂亮的法語，小陳則很喜歡打扮。公司明天要與法國某公司談判，古總經理叮囑擔任翻譯的小沈和作會議記錄兼會議服務的小陳要好好準備。小沈和小陳除了在文本、資料等方面作了準備，還花了一番功夫進行了打扮。

正式會談這天，只見坐在古總經理一旁的小沈衣著鮮艷，金耳環、大顆寶石戒指閃閃發光，這使得古總身上的那套價值千元的名牌西服也黯然失色。

古總經理與法國客商在接待室內寒暄時，小陳拿來了托盤準備茶水，只見她花枝招展，一對大耳環晃來晃去，五顏六色的手鐲碰桌有聲，高跟鞋叮叮作響。她從茶葉筒中拈了一撮茶葉放入杯中??這一切引起了古總經理和客商的不同反應。客商面帶不悅之色，把自己的茶杯推得遠遠的，古總經理也覺得尷尬。談判中討價還價時，古總一時性起，雙方爭執起來，小沈站在古總一邊，指責客商。客商拂袖而去。古總望著遠去的客商的背影，沖著小沈：“托你的福，好端端一筆生意，讓你給毀掉了，無能！”

小沈并不知道自己有什么過錯，為自己辯解：“我，我怎么啦！客商是你自己得罪的，與我有什么關系？”

小沈和小陳的穿著打扮、言談舉止是否正確？正確的做法應該是怎樣的？ 答案：（1）衣著。二位女士穿著打扮不符合特定的會談工作要求，而且也影響了古總經理的形象，小陳的穿著打扮干擾談判、影響工作，破壞工作場所安靜；

（2）衛生習慣。小陳用手拿茶葉，不衛生，引起客商不滿，使得談判一開始就不順利；

（3）應變能力。小沈應該對領導的作風、性格有所了解，有針對性地彌補領導的不足。古總經理與客商爭執，她應采取補救措施，可以將上司借故引開，并示意上司忍耐些，使談判繼續，而不是指責客商；

（4）領導權威。小沈受到上司批評，即使是過頭話，也應保持冷靜，不反駁，應理解上司的難處。找適當的機會，用適當的方式說明情況，交流思想和感情。

11、新加坡利達公司銷售部新聘任了文員陳小姐，試用期三個月。陳小姐大專剛畢業，比較單純，經理鼓勵她努力干。

某一天，經理外出了，陳小姐正在公司打字，電話鈴響了，陳小姐與來電者的對話如下:

來電者：“是利達公司嗎？”

陳小姐：“是。”

來電者：“你們經理在嗎？”

陳小姐：“不在。”

來電者：“你們是生產塑膠手套的嗎？”

陳小姐：“是。”

來電者：“你們的塑膠手套多少錢一打？”

陳小姐：“1.8美元。”

來電者：“1.6美元一打行不行？”

陳小姐：“對不起，不行的。”說完，“啪”掛上了電話。

經理回來后，陳小姐也沒有把來電的事告知經理。過了一星期，經理提起他剛談成一筆大生意，以1.4美元一打賣出了100萬打。陳小姐脫口而出：“啊呀，上星期有人問1.6美元一打行不行，我知道你的定價是1.8，就說不行的。”經理當即臉色一變說：“你被解雇了。”陳小姐哭喪著臉說：“為什么？”經理說：“你犯了五個錯。”

問題：陳小姐被解雇是因為上司說她犯了五個錯，分別是什么？她在電話禮儀方面還犯了哪些錯？

答案：她犯下的五個錯是：（1）該問的沒有問（指對方情況，手套的需要量）；

（2）該記的沒有記錄（對方的姓名、公司、電話號碼）；

（3）該說的沒有說（沒有及時向上司匯報）；

（4）不該說的卻說了（價格上的自作主張，不向上司請示）；

（5）不懂得保護自己（即使自己自作主張拒絕了對方，犯了錯誤，也沒必要告訴上司，使自己陷入被解雇的境地）；

她在電話禮儀方面還犯了這些錯：

（1）鈴響了沒有自報家門；

（2）不等對方說完，就“啪”掛上電話。

12、海金精密儀器有限公司的技術開發部有8個工作人員，他們群策群力，花了整整一年開發了BRM系列產品，經廣泛宣傳，推銷，國內外的銷路很好，給公司創收了幾百萬元。公司總經理為了鼓勵部下再接再厲，決定宴請技術開發部的全體成員，具體的時間、地點由總經理秘書卜小姐安排，只是規定了費用總數為2000元。

問題：

（1）卜小姐應該安排在什么時間、地點宴請比較好？

（2）卜小姐用怎樣的方式通知技術開發部的成員？

（3）宴請結束一結帳，只花了1500元，對余下的500元，卜小姐買紀念品發放好不好？

（4）除了宴請，卜秘書還可建議用其他方法來鼓勵技術開發部嗎？效果怎樣？

答案：（1）應安排在本周的星期五下班后宴請，這時一周的工作已經結束，第二天是休息，晚一點也不影響工作。找個比較安靜幽雅的餐館，包個單間，總經理與大家上下級可交流感情。

（2）卜小姐應到技術開發部去向大家表示祝賀，并當場邀請。如果用電話通知，不能產生親切感和更理想的氣氛。

（3）宴會快結束時卜小姐可把技術部負責人拉到一邊，把500元交給他，悄悄說：“我和總經理回去后，你們可不受拘束再飲一杯，或找個卡拉OK唱唱歌，明天把發票交給我就行。”發放紀念品會給公司其他人員知曉，造成不必要的麻煩。

（4）可以建議總經理給每人發獎金，還可建議在全體職工大會上表揚技術開發部。這樣可激發其他部門的積極性。

第四篇：企業戰略管理案例分析題

案例分析題

案例分析：

百事可樂公司與可口可樂公司的競爭

1886年5月名叫John Styth Pemberton的醫生發明了可口可樂，它是將“可可”提取精與“可樂”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專利，當年銷售了25加侖的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，AsaCandler投資集團購買了可口可樂的專利權。1892年，可口可樂公司作為一個地處佐治亞洲的公司而成立，注冊資本為0 萬美元。1893年“可口可樂”這一商標在美國專利局注冊。可口可樂公司于1894年在美國開始授權其他廠瓶裝和銷售可口可樂，到1899年它在美國幾乎所有州都有瓶裝廠。1904年可口可樂糖漿的年銷售量達到了100萬加侖，全國有123家授權的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長途及海外運輸。1919年，可口可樂公司以2500萬美元的價格出售給了一個亞特蘭大銀行兼投資集團 Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發展戰略，成立了海外銷售部門，并開發出了糖漿濃縮液以減少運輸成本。目前，可口可樂公司在世界的155個國家和地區設有工廠。百事可樂公司創建于1898年，生產與可口可樂公司大致相同的產品，即“百事可樂”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購了百事可樂公司，并將Loft的名稱全部改成百事可樂公司，與可口可樂公司在飲料行業中進行著直接的競爭。近百年來，可口可樂公司以其獨特的品質稱霸世界飲料市場。在與可口可樂的無數競爭者中，唯有百事可樂經過近半個世紀不懈努力，自1977年以來，在美國軟飲料市場的銷售量開始趕上可口可樂，稱霸百年的可口可樂究竟是怎樣被百事可樂奪去市場半壁江山的？

早在30年代，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當時最高價為10美分的百事可樂飲料降價一半，使顧客用5個美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料行業中爭奪戰的第一幕。第二次世界大戰期間，可口可樂公司的經營目標轉向開拓國外市場，可口可樂隨著戰爭行銷世界。到第二次世界大戰末，可口可樂的銷售量猛增到50多億瓶，國外可口可樂瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂利用這一時機，以其低廉的價格搶走了可口可樂在國內的大部分市場。當時有首流行歌曲唱到：“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實在便宜，百事可樂是你理想的飲料。”歌聲唱出了百事可樂的興旺。然而好景不長，戰后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷量猛跌。一時間，百事可樂被貶為“窮人可樂”。可口可樂的銷路也以5：1的優勢領先于百事可樂。為扭轉局勢，百事可樂在采取不斷改進味道和包裝來改變其“窮人可樂”的形象的同時，采取在局部市場與可口可樂競爭的策略，經過一番奮戰，使可口可樂的市場差距縮小為5：2。

60年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關鍵時期。1963年百事可樂公司便稱其成功地將重點放在考慮用戶的需求上，做出了長期占領市場的戰略性決策，決定將產品打入當時尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費者市場。公司認為，與其說艱難地吸引可口可樂飲料的忠實客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂，不如努力贏得養成習慣而又有迫切需求的市場。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略進行銷售。1983年百事可樂公司開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續到90年代。百事可樂以它富有獨創性的和強有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾樂明星邁克爾．杰克遜和萊昂內爾．里奇、電視演員唐．杰克遜和邁克爾．福克斯，以及喜劇演員比利．克里斯特爾等出面大做電視商業廣告，來吸引新的一代人。1985年花在廣告上的費用估計有4.6億美元之巨，超過了1983年花費的29%。

百事可樂公司另一成功的進攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰”運動。做法是讓可口可樂的忠實飲用者做盲目的嘗試試驗，并將他們應用時的反映用錄象實錄下來作進一步觀察。經過如此反復試驗發現，這些可口可樂的忠實飲用者在這些盲目嘗試試驗中，有半數以上都聲稱他們更喜歡百事可樂的味道。

各種報道表明，“百事挑戰”運動從70年代中期開始就困擾著可口可樂公司的董事們。1985年4月23日可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱要以新配方再創可口可樂在世界飲料行業中的新紀元。他們用了三年的時間，耗資500萬美元，進

行了20余萬人的口味調查和試用試驗，其中55 ％的人認為新配方味道較好。同時，該公司也受到了無數封抗議信和 1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對改用新配方。這些反應樂壞了其對手百事可樂公司的老板。

88天之后，正當百事可樂公司老板樂不可支，可口可樂公司董事長 Roberto C．Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復老配方可口可樂的生產，并將老配方重新取名為“古典可口可樂”。同時考慮到消費者的新需要，新配方的可口可樂也同時繼續生產。

消息傳出，美國各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂，新顧客競相購買新配方可口可樂。一時可口可樂銷售量比往年同期增長8％，可口可樂公司的股票每股猛漲2．57美元，百事可樂公司的股票卻下跌了0.75萬美元。可口可樂公司的戲好就好在“假戲真做”，本來就不欲放棄的老配方可口可樂因此而有了“新生”的感覺，而借機拋出的新配方可口可樂又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂的老板怎么也想不通的。

1989年百事可樂公司與可口可樂公司二者之間直接的面和對面的競爭仍在繼續，這就是爭奪健美可樂飲料市場。當時百事可樂公司推出牌號為“Diet Pepsi”的健美飲料，而可口可樂公司不甘示弱也推出牌號為“Diet Coke”的健美飲料，并以此來從廣告上攻擊百事可樂，聲稱已有500萬家庭從飲用百事可樂轉到了飲用可口可樂的“Diet Coke”健美飲料。百事可樂公司也用對己有利的統計數字予以還擊，最終兩家平分秋色。

可口可樂與百事可樂之爭是現代工商管理中的經典案例。可口可樂由可樂市場的絕對主宰者被百事可樂趕上，以及后來又奮力直追，到目前勢均力敵、平分秋色。本案例描述了這個過程。其中，在可口可樂與百事可樂的激烈競爭中，競爭戰略是否得當對雙方的成敗起到了至關重要的作用。可口可樂公司作為市場領導者，采取了一系列的企業戰略管理手段維護自己領導者的地位和市場份額，而百事可樂公司作為行業的后起之秀，以市場挑戰者的身份對可口可樂公司發起持續的進攻和挑戰，經過近百年的持續努力最終為自己贏得了軟飲料市場的半壁江山。

20世紀30年代可口可樂居絕對統治地位，其產品神秘的“7X”配方、廣泛而有效的營銷渠道、正宗貨及代表美國精神的品牌形象，這些優勢都是百事可樂無法企及的。

百事可樂在20世紀30年代之前的失敗，不僅表明對手的強大，它還說明作為后來者要挑戰市場中的統治者，在沒有獨特思路的情況下，失敗是必然的。失敗并非沒有積極作用，它給挑戰者一個反思的機會，有助于挑戰者清楚地認識自己的市場地位。

在本學期的學習中，我們學習過市場營銷競爭戰略，按照所處的競爭地位，企業在目標市場上可以“扮演“四種不同的角色，即市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者和市場補缺者，每種不同的角色要求企業不同的競爭戰略。

（1）市場領導者。市場領導者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產品開發、分銷渠道和促銷力度等方面均居領導地位的企業。要想繼續保持領導地位，市場領導者必須在以下三個方面采取行動：1.擴大市場份額。市場領導者可以通過增加市場占有率來增加收益，但是，市場領導者必須比其他切也更注意最佳市場占有率的問題，市場領導者可以采取以下措施：增加新產品、提高產品質量、促銷。促銷的方法多種多樣，一般采用臨時降價、贈送樣品、商品展銷、現金折扣、對銷售企業給予傭金。2.發現和擴大市場規模。市場領導者一般采用市場滲透策略和市場發展策略來尋找產品的新使用者、新用途以及更多的使用量。所謂市場滲透策略是指采取積極的營銷措施，在現有的市場中增加現有產品的銷售。如想辦法吸引產品的使用者，使現在的使用者使用更多的產品。市場發展策略是指把現有的產品推到新市場，從而使該產品市場容量擴大，這種策略又可以細分為地理擴張和新市場策略。可見以上策略是為了尋找新的使用者、新用途和擴大使用量。3.保護現有市場份額。在努力擴大市場規模的同時，處于統治地位的企業還必須時刻注意保護自己現有的業務不受到競爭者的侵犯，這就需要采取保護現有市場份額的策略：創新策略、筑壘策略、正面對抗策略。創新策略是指市場領導者為了保護其現有的市場份額，應該拒絕滿足現狀，在產品、顧客服務、流通手段、生產技術等各方面不斷創新。筑壘策略是指市場領導者即使不展開攻勢，至少也必須對各條戰線保持警惕，包括合理定價，同時使用同一個品牌名和商標大量生產不同尺寸、型號和檔次的產品，滿足市場上的不同需求，不給競爭對手留可乘之機。正面對抗策略是指當一個市場領導者受到攻擊，無論是側翼還

是先發制人的攻擊時，它必須對擴張性挑戰者做出及時的反應，或者發起推銷戰，或者以低價擊敗對手。

（2）市場挑戰者。市場挑戰者是指其市場地位僅次于領導者，為取得更大的市場份額而向領導者和其他競爭對手發起攻擊和挑戰的企業。企業可以選擇以下進攻策略：1.正面進攻。這種策略主要在價格、形象、分銷渠道、市場份額、關鍵顧客等方面對競爭對手形成威脅。這種進攻可能是代價昂貴的競爭形式，使得行業內的競爭變得殘酷而導致行業吸引力的減弱。2.側翼包抄。使用側翼包抄的方式，可以避開直接進攻的正面沖突。3.包圍進攻。進攻型企業在多條戰線上同時進攻，通過與大量的顧客接觸、更多的產品、更多的渠道、擴大價格變動范圍等方面和競爭對手爭奪市場份額。4.迂回進攻。迂回進攻是避免面對面的直接挑戰，而是與競爭對手周旋，抓住那些沒有被占領的或者競爭不太激烈的市場領域，改變競爭規則，并力求使其對行動的發起者有利。5.游擊式進攻。在許多情況下，這種進攻型策略與包圍進攻是相對應的，沒有打算比競爭對手在所有的競爭方面堅持得更長久，要求的是一種迅速的、打了就跑的策略。

（3）市場追隨者。市場追隨者的營銷戰略的一個重要特征是追隨領導者的經營行為，提供類似的產品或是服務給購買者，盡力維持行業市場占有率的穩定。市場追隨者必須了解如何掌握現有的顧客，并且在新的顧客群中爭取更多的顧客。每一個市場追隨者都應該設法為其目標市場帶來現實的利益——地理位置、服務、融資等。由于追隨者往往是挑戰者的主要攻擊目標，必須隨時保持低的制造成本以及高的產品品質與服務，以免遭受打擊。追隨者并非僅是被動地模仿領導者，必須制定一條不會引發報復的成長途徑。

從案例中，不難看出，制定競爭戰略并非是一件隨隨便便的事情。從確定己方擁有的內部資源和優劣勢到對競爭對手的分析．從經濟環境到顧客需求，從戰略方案的選擇和篩選到根據市場反應及時調整．無不充分說明科學和合理的戰略制定關系到了企業的生死存亡。百事可樂公司一開始處于市場追隨者的地位，他們通過積極的模仿創新和市場宣傳來搶占市場份額，當擁有一定市場份額之后則進入了挑戰者角色，開始正面對可口可樂公司發起進攻，而占據領先地位的可口可樂公司也采取了積極的防御戰略，從各方面應對百事可樂公司的進攻，從而掀起了持續百年的營銷大戰。在這場持久的博弈過程中，要優勢企業意識到劣勢企業的某種行為會對其產生不利影響，優勢企業必然會做出相應的反應以抵消其不利影響。在這種條件下，劣勢企業只有事先預計到競爭者的對策，選擇那些讓對手無法反擊的策略，才是有效的生存和發展策略。

百事可樂在處于劣勢情況下與可口可樂競爭并取得成功的關鍵在于根據可口可樂的具體情況，找出其基于沉沒成本的要害性因素并做出相應的行為，可口可樂沒能有效反擊，只能承認事實，坐看其逐步強大。沉沒成本可以解釋后動優勢，但是在百事可樂和可口可樂的競爭過程中，有些優勢的取得是靠先動優勢。有些市場如果沒有及時占據，一旦被占據，后來者很難在該市場獲得優勢。1.價格戰。價格被很多企業用作擴大市場份額的工具，但是其有效性卻值得懷疑。因為如果競爭對手也采取降價策略，則率先降價的企業不但不會擴大市場份額，還有可能降低銷售額和利潤。價格戰的背后依賴于企業實施有效的成本領先戰略，成本領先戰略又有賴于規模經濟的有效性。成本領先戰略也對企業的規模、管理能力、市場營銷以及融資等環節提出了挑戰。2.市場定位。像可樂這樣的產品，消費者很難對其飲用效果做出明確區分，消費者更多地依靠品牌印象對兩家公司進行區別。傳統上，可口可樂未對市場進行嚴格劃分，可口可樂為整個市場提供產品。百事可樂則將自己的產品定位于年輕人，或者那些認為自己年輕的人群。從市場定位的角度看，百事可樂的快速成長與其成功地將市場定位在年輕人市場緊密相關，但是不容忽視的是百事可樂的這種市場定位卻沒有得到可口可樂有效的反擊。其原因在于，百事可樂定位于年輕人市場及其發動的系列廣告攻勢具有先動優勢，給市場提供的信息是可口可樂跟著百事可樂在爭奪年輕人市場。這種事實是可口可樂沒法反擊的，其反擊行為只能加劇市場對其模仿行為的認同。3.質量比拼。產品質量是企業競爭的基礎，如果產品質量沒有可比性，則其他的任何競爭行為都會失效。1974年的“百事挑戰”運動是百事可樂公司向顧客證明他們的可樂品質的一次很有效的進攻手段，這次運動使得可口可樂公司霸主的地位收到了嚴重的沖擊，放棄傳統配方必然要放棄一部分市場，改變傳統配方，又有跟隨百事可樂的嫌疑。4.海外爭奪。對海外市場的爭奪具有明顯的先動優勢。在海外拓展戰中可口可樂公司可以說是通過二戰和占得了先機，并且它還通過奧運會辟了大量的海外市場，而百事可樂公司公司則占據可口可樂留下的空白市場，還通過多種渠道成功進入可口可樂所控制的海外市場。在這些雙方共同進入的市場中，百事可樂和可口可樂之間展開了全方位的競爭。在產品促銷方面，通過差異化策略，百事可樂避免了與可口可樂正面沖突，還有效地拓展了自己的市場空間。

百事可樂與可口可樂競爭的歷史過程為劣勢企業挑戰優勢企業樹立了典范。它表明資源、能力都不占優勢的企業可以在一定條件下生存、發展，與對手正面競爭甚至戰勝優勢企業。劣勢企業與優勢企業競爭過程中，如果沒能有效防范對手反擊，經營失敗幾乎無法避免。百事可樂的成功經驗在于在實施競爭策略時，根據對手的具體情況，做到讓對手不能有效反擊，至少在短期內無法有效反擊。百事可樂在與可口可樂進行價格競爭、市場定位、質量比拼及海外市場開拓等環節都能做到不讓后者有效反擊。可口可樂無法反擊的關鍵在于對資源進行定向配置的沉沒成本。該案例還表明競爭優勢具有動態變化的特征，企業應根據不同的環境條件，不斷調整競爭優勢的關鍵點，從成本優勢、技術優勢、營銷模式到品牌優勢需要不斷調整。沒有哪一個優勢具有完全的持續性，應積小勝為大勝。另外，競爭成敗在于戰略選擇，戰略成敗在于策略和細節，最終細節決定成敗。

第五篇：企業戰略管理案例分析題

案例分析題（課外）

案例分析題1：福特公司的戰略選擇

福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向多個戰略方向出擊。

（一）集中生產單一產品的早期發展戰略

在早期，福特公司的發展是通過不斷改進它的單一產品——轎車而取得的。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產的第一年，就銷售了10 000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercury型車成為福特公司發展中檔汽車的突破口。

福特汽車公司也能過擴大地區范圍進行發展。在1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發展早期，福特公司采用了同心多樣化戰略，在1917年，開始生產卡車和拖拉機，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。

（二）縱向一體化戰略

福特汽車公司的多樣化生產集團是后向一體化戰略的杰出實例。下面介紹福特公司在這一集團中幾個部門的作用。

1．塑料生產部門一一供應福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。

2．福特玻璃生產部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應玻璃。這個部門也是建筑業。特種玻璃、制鏡業和汽車售后市場的主要供應商。

3．電工和燃油處理部門——為福特汽車供應點火器、交流發電機、小型電機、燃油輸送器和其他部件。

（三）福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰略

在1917年，福特公司通過生產拖拉機開始了同心多樣化戰略。福特新荷蘭有限公司現在是世界上最大的拖拉機和農用設備制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業務和新荷蘭有限公司聯合組成的，后者是從Sperry公司收購來的農用設備制造商。

福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設備有限公司，它是北美最大的四輪驅動拖拉機制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰略的最好例證。

（四）金融服務集團——跨行業的復合多樣化戰略

福特汽車信貸公司的成立，是向經銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰略。

不過，在20世紀80年代，福特公司利用這個部門積極從事復合多樣化經營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業和商業設備融資、杠桿租賃融資、商業車隊租賃、設備運輸、公司融資和不動產融資。

（五）其他行業的復合多樣化戰略

福特汽車土地開發有限公司是一個經營多樣化產品的部門，也是跨行業多種經營的典型實例。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和它管理的設施及土地的市場價值估計有十多億美元。

福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復合多樣化戰略的良好典范。

（六）調整戰略

在福特公司的發展史上，曾經被迫實行了幾次調整戰略。在第二次世界大戰后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利.福特二世重組了公司并實行分權制，這使公司迅速恢復了元氣。

也許被眾多美國公司采用的最富戲劇性的調整戰略是福特公司在20世紀80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤虧損額達5.11億美元。銷售額由 1978年均的420億美元下降到 1981年的 380億美元。不必說，福特公司陷入了嚴重的危機。

虧損的原因之一是激烈的國際競爭。也許更重要的虧損的原因是福特公司運營的方式。新車的款式看起來像許多年以前一樣；在部門之間（如設計與工程）很少溝通；管理層中從事管理公司的員工對工作很不滿意，很少向上級部門傳達情況。

福特公司的管理層做了些什么來轉變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運營成本。在1979年到1983年期間，從運營支出中就節省了4.5億美元。其次，質量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設計小汽車的程序。以前，每一個工作單位是獨立工作的。現在，設計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協調工作。

不過，福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業文化。從首席執行官 Philio Caldwell和總裁 DonaldPetersen開始，改變了公司的優先次序。一種新興管理風格建立起來了。該種管理風格強調聯合行動和在工作中所有雇員向

著共同的目標的參與。在福特公司，人們建立起更加密切的關系，并且更加強調雇員、經銷商。供應商之間的關系，呈現了一種新的集體工作精神。

（七）放棄戰略

多年來，福特公司不得不情愿地放棄它的某些經營單位。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想擔負實現其現代化的成本。估計在其實現現代化的幾年中，每年實現現代化的費用為三億美元。福特公司做出的其他放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業務和漆料業務賣給了杜邦公司。

（八）收購和合資經營戰略

1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段：即產品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫拉·傳奇和寶馬三個系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預測到1994年能增長到400億美元，這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進入美國和歐洲豪華轎車市場的機遇。福特公司也采用了合資經營的戰略——具有較重大意義的兩項合資經營是和馬自達及日產公司實現的。福特公司和馬自送達公司一起合作生產五種汽車。例如，在馬自達生產車間生產的Probe汽車，外部和內部的設計由福特公司進行，細節性的工程技術由馬自達公司完成。

日產公司和福特公司正在合作開發前輪驅動的微型汽車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該汽車，并將由兩個公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產四輪驅動車Partrol的一種車款，它由福特公司的經銷商銷售，而日產公司經銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運貨車。

思考題：

福特汽車公司的案例很典型地說明了企業在不同的經濟周期條件下應當做出何種戰略選擇。讀者應當考慮：

1、福特汽車公司做出的各種戰略選擇分別處于何種經濟環境下？

2、為什么在不同時期，福特汽車公司要進行戰略調整？

3、你認為福特汽車公司的戰略選擇是否是最優的，如果不是，你認為何種戰略更加合適？

案例分析要點:

1.福特汽車公司的戰略變遷是一部鮮活的戰略管理教科書，悠久的公司歷史使福特汽車公司經歷了興衰起伏和

滄海桑田般的巨變。

（1）公司的早期是采取發展性戰略，即：集中生產單一產品的戰略；

（2）公司在發展到一定的規模后，采取的是縱向一體化戰略、同心多樣化戰略、跨行業的復合多樣化戰略

等。

（3）公司在生產經營不景氣的情況下，不得不采取調整戰略及放棄某些經營單位的戰略。

（4）公司在生產經營復蘇的情況下，采取收購和合資經營戰略。

2.從福特汽車公司在不同的經濟環境下采納各種不同的競爭戰略，歷經諸多戰略成敗的公司歷史，不難看出戰

略選擇沒有絕對的優劣判斷標準。某種戰略只要能夠并且只有能夠具有最佳的戰略適應性，就是當時情況下的最佳戰略。而經濟環境的變化，特別是顧客需求和技術的發展，又會破壞既有戰略的適應性，如果企業不能夠及時學習、反應和調整，那么過去成功的戰略也會成為企業的掘墓人。

3.個人觀點

案例分析題2：百事可樂公司與可口可樂公司的競爭

1886年5月名叫John Styth Pemberton的醫生發明了可口可樂，它是將“可可”提取精與“可樂”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專利，當年銷售了25加侖的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，AsaCandler投資集團購買了可口可樂的專利權。1892年，可口可樂公司作為一個地處佐治亞洲的公司而成立，注冊資本為0 萬美元。1893年“可口可樂”這一商標在美國專利局注冊。可口可樂公司于1894年在美國開始授權其他廠瓶裝和銷售可口可樂，到1899年它在美國幾乎所有州都有瓶裝廠。1904年可口可樂糖漿的年銷售量達到了100萬加侖，全國有123家授權的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長途及海外運輸。1919年，可口可樂公司以2500萬美元的價格出售給了一個亞特蘭大銀行兼投資集團 Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發展戰略，成立了海外銷售部門，并開發出了糖漿濃縮液以減少運輸成本。目前，可口可樂公司在世界的155個國家和地區設有工廠。

百事可樂公司創建于1898年，生產與可口可樂公司大致相同的產品，即“百事可樂”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購了百事可樂公司，并將Loft的名稱全部改成百事可樂公司，與可口可樂公司在飲料行業中

進行著直接的競爭。近百年來，可口可樂公司以其獨特的品質稱霸世界飲料市場。在與可口可樂的無數競爭者中，唯有百事可樂經過近半個世紀不懈努力，自1977年以來，在美國軟飲料市場的銷售量開始趕上可口可樂，稱霸百年的可口可樂究竟是怎樣被百事可樂奪去市場半壁江山的？

早在30年代，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當時最高價為10美分的百事可樂飲料降價一半，使顧客用5個美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料行業中爭奪戰的第一幕。第二次世界大戰期間，可口可樂公司的經營目標轉向開拓國外市場，可口可樂隨著戰爭行銷世界。到第二次世界大戰末，可口可樂的銷售量猛增到50多億瓶，國外可口可樂瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂利用這一時機，以其低廉的價格搶走了可口可樂在國內的大部分市場。當時有首流行歌曲唱到：“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實在便宜，百事可樂是你理想的飲料。”歌聲唱出了百事可樂的興旺。然而好景不長，戰后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷量猛跌。一時間，百事可樂被貶為“窮人可樂”。可口可樂的銷路也以5：1的優勢領先于百事可樂。為扭轉局勢，百事可樂在采取不斷改進味道和包裝來改變其“窮人可樂”的形象的同時，采取在局部市場與可口可樂競爭的策略，經過一番奮戰，使可口可樂的市場差距縮小為5：2。

60年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關鍵時期。1963年百事可樂公司便稱其成功地將重點放在考慮用戶的需求上，做出了長期占領市場的戰略性決策，決定將產品打入當時尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費者市場。公司認為，與其說艱難地吸引可口可樂飲料的忠實客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂，不如努力贏得養成習慣而又有迫切需求的市場。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略進行銷售。1983年百事可樂公司開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續到90年代。百事可樂以它富有獨創性的和強有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾樂明星邁克爾．杰克遜和萊昂內爾．里奇、電視演員唐．杰克遜和邁克爾．福克斯，以及喜劇演員比利．克里斯特爾等出面大做電視商業廣告，來吸引新的一代人。1985年花在廣告上的費用估計有4.6億美元之巨，超過了1983年花費的29%。

百事可樂公司另一成功的進攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰”運動。做法是讓可口可樂的忠實飲用者做盲目的嘗試試驗，并將他們應用時的反映用錄象實錄下來作進一步觀察。經過如此反復試驗發現，這些可口可樂的忠實飲用者在這些盲目嘗試試驗中，有半數以上都聲稱他們更喜歡百事可樂的味道。

各種報道表明，“百事挑戰”運動從70年代中期開始就困擾著可口可樂公司的董事們。1985年4月23日可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱要以新配方再創可口可樂在世界飲料行業中的新紀元。他們用了三年的時間，耗資500萬美元，進行了20余萬人的口味調查和試用試驗，其中55 ％的人認為新配方味道較好。同時，該公司也受到了無數封抗議信和 1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對改用新配方。這些反應樂壞了其對手百事可樂公司的老板。

88天之后，正當百事可樂公司老板樂不可支，可口可樂公司董事長 Roberto C．Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復老配方可口可樂的生產，并將老配方重新取名為“古典可口可樂”。同時考慮到消費者的新需要，新配方的可口可樂也同時繼續生產。

消息傳出，美國各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂，新顧客競相購買新配方可口可樂。一時可口可樂銷售量比往年同期增長8％，可口可樂公司的股票每股猛漲2．57美元，百事可樂公司的股票卻下跌了0.75萬美元。可口可樂公司的戲好就好在“假戲真做”，本來就不欲放棄的老配方可口可樂因此而有了“新生”的感覺，而借機拋出的新配方可口可樂又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂的老板怎么也想不通的。

1989年百事可樂公司與可口可樂公司二者之間直接的面和對面的競爭仍在繼續，這就是爭奪健美可樂飲料市場。當時百事可樂公司推出牌號為“Diet Pepsi”的健美飲料，而可口可樂公司不甘示弱也推出牌號為“Diet Coke”的健美飲料，并以此來從廣告上攻擊百事可樂，聲稱已有500萬家庭從飲用百事可樂轉到了飲用可口可樂的“Diet Coke”健美飲料。百事可樂公司也用對己有利的統計數字予以還擊，最終兩家平分秋色。

思考題:1．百事可樂擬訂的與可口可樂競爭的戰略計劃是什么？2．可口可樂在落后狀況下是如何反擊的？

3．可口可樂一度落后說明了什么教訓？

案例分析要點：

1.可口可樂與百事可樂之爭是現代工商管理中的經典案例。可口可樂由可樂市場的絕對主宰者被百事可樂趕

上，以及后來又奮力直追，到目前勢均力敵、平分秋色。本案例描述了這個過程。其中，在可口可樂與百事可樂的激烈競爭中，競爭戰略是否得當對雙方的成敗起到了至關重要的作用。

2.從案例中，不難看出，制定競爭戰略并非是一件隨隨便便的事情。從確定己方擁有的內部資源和優劣勢到

對競爭對手的分析．從經濟環境到顧客需求，從戰略方案的選擇和篩選到根據市場反應及時調整．無不充分說明科學和合理的戰略制定關系到了企業的生死存亡。3。個人觀點。