第一篇：案例分析題：倫理管理

案例分析題：倫理管理

某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當月獎金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。

王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對不起你。”說后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。

問題：

（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。

王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應(yīng)分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認識管理的問題。

（2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。

本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。一般情況下，此舉不妥。

第二篇：《辦公室管理》案例分析題

辦公室管理-案例分析題

1、新上任的公司職員小馬接受領(lǐng)導(dǎo)的指派到機場接一位重要客人，因為是第一次被指派接受任務(wù)，小馬特意向領(lǐng)導(dǎo)征詢應(yīng)該注意的事項。考慮到小馬剛到單位不久，領(lǐng)導(dǎo)囑咐小馬對客人一定要熱情、大方，禮貌方面更應(yīng)多加注意，小馬一一記在心里。見到客人，小馬熱情地走上前去，大聲說著“歡迎、歡迎”，伸手就去接客人的行李，見客人要與自己握手并躲開小馬接行李的手，才慌忙與對方握手，并執(zhí)意要幫對方拿行李。來到車旁，順勢將行李放入汽車的行李箱，接著打開副駕駛艙門，引導(dǎo)客人落座，并說：“這里視野寬闊，可以看看沿途風(fēng)光。”而后，自己坐到汽車后排座位上。一路上，小馬熱情地回答客人提出的問題，還關(guān)切地詢問客人所在公司的情況，打聽客人的收入、福利和家庭情況。沒多久，小馬就覺得客人話語越來越少，客人也不象剛下飛機時那樣熱情了，小馬心里不悅，但又不能表現(xiàn)出什么。

請你分析一下小馬在禮儀方面有何不當之舉？應(yīng)該怎樣做才是正確的？ 答案：（1）握手禮儀，主客之間，應(yīng)該主人先伸手。

（2）在替客人拿行李前應(yīng)征求同意，再行動。

（3）哪些行李可以放入行李箱中也要征得同意。

（4）司機開車，汽車的位次禮儀是“右為上，左為下；后為上，前為下”。

（5）乘坐方面，客人應(yīng)該坐后排，小馬應(yīng)該坐副駕駛座。

（6）客人公司的一些內(nèi)部情況、個人收入、福利和家庭情況等是不合適的話題。

（7）應(yīng)該與客人談一些合適的話題，如天氣、風(fēng)土人情、新聞等。

2、教材中關(guān)于“向?qū)Ψ揭蠹s會時應(yīng)注意的事項中”是這樣敘述的：

向?qū)Ψ揭蠹s會時應(yīng)注意的事項：

a．要獲得上司的許可；

b．對方如果有文秘人員，一般由文秘人員辦理；

c．如果用寫信的方式，在等到對方收到信后，再打電話給對方的文秘人員以確認；

d．要正確告知對方赴約者的姓名、職務(wù)、目的、時間、地點、方式（早餐會、午餐會等）、所需要的時間等等，關(guān)于日期的確定應(yīng)該以比較有彈性的說法問對方：“你們什么時候比較方便”，這樣讓對方能夠有所選擇。

e．告知你或上司的聯(lián)系電話，以便萬一約會取消或有所改變時可以馬上通知。

f．對方越忙越必須早一點聯(lián)絡(luò)，時間應(yīng)盡量有彈性，這是身為文秘人員所應(yīng)具有的常識。

g．尤其是連續(xù)參加兩個以上的約會時，要充分考慮路上交通所需要的時間。

h．如果上司出差，不要在他回來的當天安排約會，可能會發(fā)生飛機誤點及其他情況。

i．決定時間、地點時，要注意對方的業(yè)務(wù)情況、工作場所等。

一般說來：

·星期一早上、周末下午每個人都會很忙碌，盡量不要安排約會； ·即將下班之前的那段時間，公司內(nèi)也會很忙碌； ·午餐前后約會則會影響吃飯時間；

·對方的休息日、節(jié)假日或有特殊政治和宗教意義的日子不要安排約會； ·公司有重大活動的那一天不宜安排約會； ·地點必須選擇對方比較方便的地方；

·地點還應(yīng)考慮約會的禮儀規(guī)格、是否需要保密、是否需要就餐等因素。j．對方不能確定接受時，要求約會的這一方最好再聯(lián)絡(luò)一次。k．已經(jīng)約好且需要預(yù)定會議室時，就要立即預(yù)約，如果對于該地點沒有充分把握，應(yīng)該事先調(diào)查路線、如何前往、房間大小、桌子的配置等。

l．約定好以后，一定要向上司匯報，并填寫在日程安排計劃表上。如有必要，還應(yīng)準備約會所需要的文件資料。

m．上司和某人會面后，可能要求文秘人員安排下一次與那人的約會。文秘人員安排好后，應(yīng)確保那人清楚地明了約會的時間，并給予了明確的答復(fù)后，將此約會記錄在你和上司的日程表上。

請將你認為最重要的內(nèi)容選擇出來，用五個必須和五個不宜予以概括，比如“必須獲得上司的認可，不宜在對方休息日安排約會”。

答案：

1、必須獲得上司的認可，不宜在對方休息日安排約會；

2、必須正確告訴對方赴約者的姓名、職務(wù)、目的、時間、地點、方式、所需要的時間，不宜在周一早上、周末下午安排約會；

3、必須告知對方你或者上司的聯(lián)系方式，不宜在午餐前后安排約會；

4、必須盡早和對方聯(lián)絡(luò)，不宜在公司有重大活動的那天安排約會；

5、地點必須選擇對方比較方便的地方，不宜在上司出差回來的當天安排約會。

3、請對下面發(fā)生的情況以及致歉函所涉及的相關(guān)內(nèi)容進行適當分析。

美國某花店經(jīng)理接到一位顧客的電話，說她訂購的20支玫瑰送到她家的時間遲了一個半小時，而且花已經(jīng)不那么鮮艷了。第二天，那位夫人接到了這樣一封信：

親愛的凱慈夫人：

感謝您告知我們那些玫瑰在很差的情況下已經(jīng)到達您家的消息。在此信的附件里，請查 找一張償還您購買這些玫瑰所用的全部金額的支票。由于我們送貨車中途修理的意外耽擱，加之昨天不正常的高溫，所以您的玫瑰我們未能按時、保質(zhì)交貨，為此，請接受我們的歉意和保證。我們保證將采取有效措施以防止這類事情的再次發(fā)生。

在過去的兩年里，我們總是把您看作一個尊敬的顧客，并一直為此感到榮幸。顧客的滿意乃是我們努力爭取的目標。

請讓我們了解怎樣更好地為您服務(wù)。

您真誠的霍華德·佩雷斯

（經(jīng)理簽名）答案：（1）這是一位老顧客，所反映的情況應(yīng)不容置疑，首要考慮的應(yīng)是怎樣補救。

（2）補救。一是可以接到電話立即派人馬上再送20支玫瑰，二是給予適當賠償貨款。

（3）道歉。賠償只是物質(zhì)上的表示，道歉更能從心理上表達對顧客的尊重。方式可以是也打個電話，但是寫信則顯得更加鄭重其事。

這封信，先是表示感謝和全額賠償，其次才解釋原因，又不只是就事論事，還提出了防止以后發(fā)生類似事情的保證。最后再聯(lián)絡(luò)一下感情，表示了商店對顧客的基本原則和態(tài)度。

此信即使是文秘人員寫的，也應(yīng)由經(jīng)理親筆簽名，以示對顧客的尊重。

4、請將下列文件分別組合成三至四個案卷，并擬制案卷標題：

（1）市教委關(guān)于2008年招生工作的通知；

（2）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作校務(wù)擴大會議紀要；

（3）北京廣播電視大學(xué)2008年招生工作計劃；

（4）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于2008年招生工作的請示（呈市教委）；

（5）市教委關(guān)于北京廣播電視大學(xué)2008年招生工作的批復(fù)；

（6）北京廣播電視大學(xué)校務(wù)會議關(guān)于調(diào)整系主任的決定；

（7）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于調(diào)整系主任的通知；

（8）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于做好開學(xué)工作的通知；

（9）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于開學(xué)準備工作的報告；

（10）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于加強學(xué)生思想工作的報告；

（11）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于提高教學(xué)質(zhì)量的報告；

（12）北京廣播電視大學(xué)2008工作總結(jié)；

答案：案卷一：

（1）市教委關(guān)于2008 年招生工作的通知；

（4）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于2008 年招生工作的請示（呈市教委）；

（5）市教委關(guān)于北京廣播電視大學(xué)2008 年招生工作的批復(fù)；

標題：市教委、北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作的通知、請示、批復(fù)

案卷二：

（2）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作校務(wù)擴大會議紀要；

（6）北京廣播電視大學(xué)校務(wù)會議關(guān)于調(diào)整系主任的決定；

（7）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于調(diào)整系主任的通知；

（8）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于做好開學(xué)工作的通知；

標題：北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作、系主任調(diào)整、開學(xué)工作的會議紀要、決定、通知

案卷三：

（3）北京廣播電視大學(xué)2003 年招生工作計劃；

（12）北京廣播電視大學(xué)2003 工作總結(jié)；

標題：北京廣播電視大學(xué)招生工作計劃、工作總結(jié)

案卷四：

（9）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于開學(xué)準備工作的報告；

（10）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于加強學(xué)生思想工作的報告；

（11）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于提高教學(xué)質(zhì)量的報告；

標題：北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于開學(xué)準備、加強學(xué)生思想工作、提高教學(xué)質(zhì)量的報告

5、文員小曹向分管營銷業(yè)務(wù)的孫副經(jīng)理請示了業(yè)務(wù)處理的意見后，又遇到了負責(zé)宣傳的張副經(jīng)理，小曹又向他作了請示，結(jié)果兩位領(lǐng)導(dǎo)的意見很不一致，小曹無所適從，兩位領(lǐng)導(dǎo)也因此矛盾加深。孫認為小曹與張關(guān)系親近些，支持過張，認為小曹有意與他作對；而張認為此業(yè)務(wù)是他引介的，小曹應(yīng)先同他通氣。

請你分析小曹這樣做對不對？錯在哪里？面對這種情況小曹應(yīng)該怎么辦？ 答案：（1）小曹犯了多頭請示的錯誤。遵照領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分工、單向請示的原則，既然向主管領(lǐng)導(dǎo)請示了，就應(yīng)按孫的意見辦，不應(yīng)多頭請示；

（2）在工作中不應(yīng)過分親近或疏遠某領(lǐng)導(dǎo)，以至落到尷尬的境地；

（3）兩位領(lǐng)導(dǎo)都作了指示，如果張通情達理，小曹應(yīng)向他說明只能按職權(quán)分工辦事，求得諒解后，按孫的意見辦；

（4）如果不能求得諒解時，小曹應(yīng)向兩位領(lǐng)導(dǎo)分別自我檢討，再建議兩位商議一個方法遵照執(zhí)行；（5）如果矛盾不能統(tǒng)一，應(yīng)向總經(jīng)理請示，遵照總經(jīng)理的意見辦，并請他對孫或張作解釋，這是文員執(zhí)行主要決策人的意見。

6、某公司聘任文員鄒某上班處理郵件時，正巧趕上接聽電話，他一手操持電話，另一手示意送信者把信堆放在已有一些信件的辦公桌上，并順手拿過筆在“收件人”處簽了字。打完電話，他急忙把所有的信封都剪開了，忙亂中一封信被剪掉了回信地址的一角，他并未在意。這時，他抽出所有的信紙，放在一邊，而把所有的信封放在了另一邊，并開始閱讀郵件。當閱讀到寫有：“親愛的??”一封信時，他意識到拆錯了信，匆匆將信裝進一個信封，并用膠水粘了起來。在處理其他信件時，其中有一封急件，覺得應(yīng)該由上司回信，他把幾封信混在一起放在上司的辦公桌上。這時，上司把寫有美國地址的英文名片遞給他，讓他打印一個寄往美國的信封，小鄒按照以往寫信的習(xí)慣，把收件人地址、姓名打印在信封的上面，把公司的地址打印在右下角。

你認為小鄒處理郵件是否正確，為什么？請講出理由并說明正確的做法。

答案：小鄒處理郵件的做法不正確，理由以及正確的做法如下：

（1）收領(lǐng)郵件應(yīng)該把以前的信件另外放開，以免混淆，應(yīng)在清點后才能簽字；

（2）首先應(yīng)分類，請示上司哪些郵件能拆封，哪些不能拆封；

（3）不能把回信地址剪掉，檢查信封、信紙上的地址、電話是否一致。如不一致，應(yīng)打電話詢問正確的，再把錯誤的劃去；

（4）拆錯信，應(yīng)在信封上寫上“誤拆”，并簽上自己的名字，封上信口，把信件交給收信人時向他（她）道歉；

（5）把交給上司郵件分成最急件、次急件和普通件，不能混捐。

（6）寄給美國的信件信封地址位置寫錯了。

7、上海某冰箱廠的冰箱暢銷全國各地，一天，江蘇某城市報上刊登了這家廠的家用冰箱發(fā)生爆炸的消息，幾天之內(nèi)，這種冰箱在當?shù)丶礋o人問津。奇怪的是廠方卻未收到該用戶的投訴信或電話，而是記者紛紛上門。

廠方?jīng)Q定派一位副廠長帶一名技術(shù)員、一名文秘人員主動上門訪問、調(diào)查。在經(jīng)過周密的檢查之后，技術(shù)員始終找不出冰箱爆炸的原因。細心的文秘人員發(fā)現(xiàn)戶主的神色不太正常，又發(fā)現(xiàn)冰箱內(nèi)有細小的紅色紙片，便向副廠長匯報。副廠長和戶主進行了一整天的耐心、誠懇的交談，并主動提出了賠償冰箱和為之保密的條件。戶主終于說出了是在冰箱里藏放了準備過年的鞭炮，其他人不知道，取食品時碰撞所致，幸未傷人。又說是因為鄰居聽到爆炸后向居委會報告，引起了媒介的注意才上了報的。查清了原因，副廠長當即與上海廠方聯(lián)系，在當?shù)卣匍_了記者招待會，向新聞界說明了真相，隱去了戶主的姓名，并承認了廠方的責(zé)任“未在冰箱使用說明書上寫明:冰箱內(nèi)不可冷藏易燃易爆物品。”此話引發(fā)出記者們的哄堂大笑，這件事就此喜劇性結(jié)束。幾天后，這種品牌的冰箱銷售量迅速回升，一臺嶄新的冰箱也送至那位用戶的家中。

從這個案例，可以為我們文秘人員的信訪工作提供哪些有益的啟示? 答案：（1）信訪工作也不完全是被動地等人們寫信，打電話或告上門來，文秘人員也應(yīng)該注意到社會上的反饋；

（2）有些事涉及本單位的利益或信譽，應(yīng)及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報，采取主動出擊的方法；

（3）文秘人員雖不是專業(yè)人員，不能解決技術(shù)性的問題，但是文秘人員應(yīng)具有細心、敏感的工作方式和作風(fēng)，能從其他角度幫助領(lǐng)導(dǎo)解決問題。

8、某年3月5日，新欣化工公司的總經(jīng)理出差了，這次的期限是從3月5日至3月12日，預(yù)定12日上午回來。文員小王負責(zé)處理公司的各類郵件。小王從收發(fā)室取回了郵件，其中上司親啟的信一封，一個郵包，總經(jīng)理辦公室收件三封，其中有一封寄自河南分公司的信總經(jīng)理曾關(guān)照過讓銷售科科長處理。正好銷售科的小李走過辦公室，小王說：“小李，把這封信交給你們科長”，小李把信帶走了。

小王把總經(jīng)理親啟件放在總經(jīng)理辦公桌的抽屜里，又拆開總經(jīng)理辦公室收件，一封是邀請總經(jīng)理參加定于3月12日下午的研討會，小王想，總經(jīng)理前幾天還談到準備參加這次研討會，12日他正好回來，一定會參加的。于是小王打印了接受邀請的回信，明確告知對方總經(jīng)理將參加會議，并替總經(jīng)理簽了名。拆開第二封信，拿出信紙，里面還有兩張產(chǎn)品樣品的照片，小王看了信的內(nèi)容，附件里說明有三張照片，小王不知道如何處理，她把照片又放回了信封中。

小王拆開郵包，發(fā)現(xiàn)是產(chǎn)品研發(fā)中心為了開發(fā)新產(chǎn)品，在前幾天訂購的新型材料，一共有五個品種，小王憑印象覺得訂購的是三種，多了兩種。心想，是供應(yīng)商主動送來的，不拿白不拿，于是她打電話讓研發(fā)中心的人取走了。

小王處理郵件的做法是否正確？如果不正確，正確的做法應(yīng)該是怎樣的？ 答案：（1）河南分公司郵件轉(zhuǎn)交銷售科處理的，應(yīng)制作簽收單，要求小李簽名，并注明時間；

（2）把上司親啟信件先保存下來，并通知發(fā)信人信已收到，告訴對方何時可能得到答復(fù)；

（3）12日回來就參加會議不妥當，不宜在總經(jīng)理出差回來的當天安排活動；

（4）在回信上應(yīng)簽上自己的職稱（某某人的文秘人員），發(fā)出前復(fù)印一份，留待上司過目；

（5）發(fā)現(xiàn)附件缺少，應(yīng)該在信封上寫上缺少的附件的名稱和數(shù)量，接著應(yīng)及時打電話或?qū)懶排c寄信人聯(lián)系；

（6）沒有訂購的東西不能簽收；

（7）在移交郵包里的物品時，要先打印一份清單，注明收到的日期，請接受人員在上面簽字，并保存好。

9、愛達公司的丁秘書正埋頭起草一份文件，電話鈴響了，拿起電話，丁秘書聽著對方的聲音，辨別出又是那位推銷員朱磊打來的電話。第一次他來電時，丁秘書聽著朱磊的自我介紹，判斷這電話不是經(jīng)理正在等的電話，也不是緊急要事。于是她說：“很抱歉，經(jīng)理不在。請你留下姓名、地址、回電號碼，我會轉(zhuǎn)達給經(jīng)理的。”可對方非要找經(jīng)理本人不可。掛斷電話，丁秘書就此事匯報了經(jīng)理。經(jīng)理聽后，告訴她，曾在一次交易會上見過此人，印象不佳，不想和他有生意上的來往。十天前，朱磊又來了電話，丁秘書說：“對不起，經(jīng)理仍然不在。我已將你的情況和要求轉(zhuǎn)告經(jīng)理，目前他非常繁忙，這事以后再說吧！”隨即，主動掛斷了電話。

現(xiàn)在，朱磊第三次來電，丁秘書應(yīng)該怎么辦？ 問題：

（1）文秘人員接聽電話時，首先應(yīng)做些什么？電話結(jié)束后又應(yīng)該怎么做？

（2）假如你是丁秘書，針對朱磊第三次來電，你怎樣說？

（3）文秘人員怎樣審查來電？具體做法怎樣？

（4）文秘人員替上司審查來電的態(tài)度和技巧是怎樣的？

答案：（1）文秘人員接昕電話時，首先應(yīng)自報家門。掛斷電話應(yīng)遵循“誰先打出誰先掛”的原則。丁秘書做錯了。

（2）丁秘書在朱磊第二次來電時，就應(yīng)告知對方經(jīng)理不想與他聯(lián)系。在朱磊第三次來電時，丁秘書應(yīng)該說“你的事情，我已經(jīng)與經(jīng)理匯報過了，對你們的生意經(jīng)理無意參與，尚未考慮與你聯(lián)系。請你以后不要來電話了。如果情況有了變化，我會主動與你聯(lián)系的。謝謝！”

（3）審查來電時應(yīng)詢問對方的姓名、單位、來電事由、回電號碼，然后請示上司是否想與對方通話。如上司同意通話，可打回電或請對方再打過來；如上司不想通話，應(yīng)想辦法拒絕對方。

（4）在電話中應(yīng)怎樣既做到為領(lǐng)導(dǎo)“擋駕”，又不得在言語、行動上失禮，冒犯對方。

10、東華公司辦公室人員小沈能講一口漂亮的法語，小陳則很喜歡打扮。公司明天要與法國某公司談判，古總經(jīng)理叮囑擔(dān)任翻譯的小沈和作會議記錄兼會議服務(wù)的小陳要好好準備。小沈和小陳除了在文本、資料等方面作了準備，還花了一番功夫進行了打扮。

正式會談這天，只見坐在古總經(jīng)理一旁的小沈衣著鮮艷，金耳環(huán)、大顆寶石戒指閃閃發(fā)光，這使得古總身上的那套價值千元的名牌西服也黯然失色。

古總經(jīng)理與法國客商在接待室內(nèi)寒暄時，小陳拿來了托盤準備茶水，只見她花枝招展，一對大耳環(huán)晃來晃去，五顏六色的手鐲碰桌有聲，高跟鞋叮叮作響。她從茶葉筒中拈了一撮茶葉放入杯中??這一切引起了古總經(jīng)理和客商的不同反應(yīng)。客商面帶不悅之色，把自己的茶杯推得遠遠的，古總經(jīng)理也覺得尷尬。談判中討價還價時，古總一時性起，雙方爭執(zhí)起來，小沈站在古總一邊，指責(zé)客商。客商拂袖而去。古總望著遠去的客商的背影，沖著小沈：“托你的福，好端端一筆生意，讓你給毀掉了，無能！”

小沈并不知道自己有什么過錯，為自己辯解：“我，我怎么啦！客商是你自己得罪的，與我有什么關(guān)系？”

小沈和小陳的穿著打扮、言談舉止是否正確？正確的做法應(yīng)該是怎樣的？ 答案：（1）衣著。二位女士穿著打扮不符合特定的會談工作要求，而且也影響了古總經(jīng)理的形象，小陳的穿著打扮干擾談判、影響工作，破壞工作場所安靜；

（2）衛(wèi)生習(xí)慣。小陳用手拿茶葉，不衛(wèi)生，引起客商不滿，使得談判一開始就不順利；

（3）應(yīng)變能力。小沈應(yīng)該對領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)、性格有所了解，有針對性地彌補領(lǐng)導(dǎo)的不足。古總經(jīng)理與客商爭執(zhí)，她應(yīng)采取補救措施，可以將上司借故引開，并示意上司忍耐些，使談判繼續(xù)，而不是指責(zé)客商；

（4）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。小沈受到上司批評，即使是過頭話，也應(yīng)保持冷靜，不反駁，應(yīng)理解上司的難處。找適當?shù)臋C會，用適當?shù)姆绞秸f明情況，交流思想和感情。

11、新加坡利達公司銷售部新聘任了文員陳小姐，試用期三個月。陳小姐大專剛畢業(yè)，比較單純，經(jīng)理鼓勵她努力干。

某一天，經(jīng)理外出了，陳小姐正在公司打字，電話鈴響了，陳小姐與來電者的對話如下:

來電者：“是利達公司嗎？”

陳小姐：“是。”

來電者：“你們經(jīng)理在嗎？”

陳小姐：“不在。”

來電者：“你們是生產(chǎn)塑膠手套的嗎？”

陳小姐：“是。”

來電者：“你們的塑膠手套多少錢一打？”

陳小姐：“1.8美元。”

來電者：“1.6美元一打行不行？”

陳小姐：“對不起，不行的。”說完，“啪”掛上了電話。

經(jīng)理回來后，陳小姐也沒有把來電的事告知經(jīng)理。過了一星期，經(jīng)理提起他剛談成一筆大生意，以1.4美元一打賣出了100萬打。陳小姐脫口而出：“啊呀，上星期有人問1.6美元一打行不行，我知道你的定價是1.8，就說不行的。”經(jīng)理當即臉色一變說：“你被解雇了。”陳小姐哭喪著臉說：“為什么？”經(jīng)理說：“你犯了五個錯。”

問題：陳小姐被解雇是因為上司說她犯了五個錯，分別是什么？她在電話禮儀方面還犯了哪些錯？

答案：她犯下的五個錯是：（1）該問的沒有問（指對方情況，手套的需要量）；

（2）該記的沒有記錄（對方的姓名、公司、電話號碼）；

（3）該說的沒有說（沒有及時向上司匯報）；

（4）不該說的卻說了（價格上的自作主張，不向上司請示）；

（5）不懂得保護自己（即使自己自作主張拒絕了對方，犯了錯誤，也沒必要告訴上司，使自己陷入被解雇的境地）；

她在電話禮儀方面還犯了這些錯：

（1）鈴響了沒有自報家門；

（2）不等對方說完，就“啪”掛上電話。

12、海金精密儀器有限公司的技術(shù)開發(fā)部有8個工作人員，他們?nèi)翰呷毫Γ苏荒觊_發(fā)了BRM系列產(chǎn)品，經(jīng)廣泛宣傳，推銷，國內(nèi)外的銷路很好，給公司創(chuàng)收了幾百萬元。公司總經(jīng)理為了鼓勵部下再接再厲，決定宴請技術(shù)開發(fā)部的全體成員，具體的時間、地點由總經(jīng)理秘書卜小姐安排，只是規(guī)定了費用總數(shù)為2000元。

問題：

（1）卜小姐應(yīng)該安排在什么時間、地點宴請比較好？

（2）卜小姐用怎樣的方式通知技術(shù)開發(fā)部的成員？

（3）宴請結(jié)束一結(jié)帳，只花了1500元，對余下的500元，卜小姐買紀念品發(fā)放好不好？

（4）除了宴請，卜秘書還可建議用其他方法來鼓勵技術(shù)開發(fā)部嗎？效果怎樣？

答案：（1）應(yīng)安排在本周的星期五下班后宴請，這時一周的工作已經(jīng)結(jié)束，第二天是休息，晚一點也不影響工作。找個比較安靜幽雅的餐館，包個單間，總經(jīng)理與大家上下級可交流感情。

（2）卜小姐應(yīng)到技術(shù)開發(fā)部去向大家表示祝賀，并當場邀請。如果用電話通知，不能產(chǎn)生親切感和更理想的氣氛。

（3）宴會快結(jié)束時卜小姐可把技術(shù)部負責(zé)人拉到一邊，把500元交給他，悄悄說：“我和總經(jīng)理回去后，你們可不受拘束再飲一杯，或找個卡拉OK唱唱歌，明天把發(fā)票交給我就行。”發(fā)放紀念品會給公司其他人員知曉，造成不必要的麻煩。

（4）可以建議總經(jīng)理給每人發(fā)獎金，還可建議在全體職工大會上表揚技術(shù)開發(fā)部。這樣可激發(fā)其他部門的積極性。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題

案例分析題

案例分析：

百事可樂公司與可口可樂公司的競爭

1886年5月名叫John Styth Pemberton的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂，它是將“可可”提取精與“可樂”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專利，當年銷售了25加侖的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，AsaCandler投資集團購買了可口可樂的專利權(quán)。1892年，可口可樂公司作為一個地處佐治亞洲的公司而成立，注冊資本為0 萬美元。1893年“可口可樂”這一商標在美國專利局注冊。可口可樂公司于1894年在美國開始授權(quán)其他廠瓶裝和銷售可口可樂，到1899年它在美國幾乎所有州都有瓶裝廠。1904年可口可樂糖漿的年銷售量達到了100萬加侖，全國有123家授權(quán)的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長途及海外運輸。1919年，可口可樂公司以2500萬美元的價格出售給了一個亞特蘭大銀行兼投資集團 Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷售部門，并開發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運輸成本。目前，可口可樂公司在世界的155個國家和地區(qū)設(shè)有工廠。百事可樂公司創(chuàng)建于1898年，生產(chǎn)與可口可樂公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購了百事可樂公司，并將Loft的名稱全部改成百事可樂公司，與可口可樂公司在飲料行業(yè)中進行著直接的競爭。近百年來，可口可樂公司以其獨特的品質(zhì)稱霸世界飲料市場。在與可口可樂的無數(shù)競爭者中，唯有百事可樂經(jīng)過近半個世紀不懈努力，自1977年以來，在美國軟飲料市場的銷售量開始趕上可口可樂，稱霸百年的可口可樂究竟是怎樣被百事可樂奪去市場半壁江山的？

早在30年代，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當時最高價為10美分的百事可樂飲料降價一半，使顧客用5個美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料行業(yè)中爭奪戰(zhàn)的第一幕。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)向開拓國外市場，可口可樂隨著戰(zhàn)爭行銷世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂的銷售量猛增到50多億瓶，國外可口可樂瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂利用這一時機，以其低廉的價格搶走了可口可樂在國內(nèi)的大部分市場。當時有首流行歌曲唱到：“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實在便宜，百事可樂是你理想的飲料。”歌聲唱出了百事可樂的興旺。然而好景不長，戰(zhàn)后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷量猛跌。一時間，百事可樂被貶為“窮人可樂”。可口可樂的銷路也以5：1的優(yōu)勢領(lǐng)先于百事可樂。為扭轉(zhuǎn)局勢，百事可樂在采取不斷改進味道和包裝來改變其“窮人可樂”的形象的同時，采取在局部市場與可口可樂競爭的策略，經(jīng)過一番奮戰(zhàn)，使可口可樂的市場差距縮小為5：2。

60年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關(guān)鍵時期。1963年百事可樂公司便稱其成功地將重點放在考慮用戶的需求上，做出了長期占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略性決策，決定將產(chǎn)品打入當時尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費者市場。公司認為，與其說艱難地吸引可口可樂飲料的忠實客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂，不如努力贏得養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的市場。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略進行銷售。1983年百事可樂公司開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到90年代。百事可樂以它富有獨創(chuàng)性的和強有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾樂明星邁克爾．杰克遜和萊昂內(nèi)爾．里奇、電視演員唐．杰克遜和邁克爾．福克斯，以及喜劇演員比利．克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告，來吸引新的一代人。1985年花在廣告上的費用估計有4.6億美元之巨，超過了1983年花費的29%。

百事可樂公司另一成功的進攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運動。做法是讓可口可樂的忠實飲用者做盲目的嘗試試驗，并將他們應(yīng)用時的反映用錄象實錄下來作進一步觀察。經(jīng)過如此反復(fù)試驗發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂的忠實飲用者在這些盲目嘗試試驗中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事可樂的味道。

各種報道表明，“百事挑戰(zhàn)”運動從70年代中期開始就困擾著可口可樂公司的董事們。1985年4月23日可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱要以新配方再創(chuàng)可口可樂在世界飲料行業(yè)中的新紀元。他們用了三年的時間，耗資500萬美元，進

行了20余萬人的口味調(diào)查和試用試驗，其中55 ％的人認為新配方味道較好。同時，該公司也受到了無數(shù)封抗議信和 1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對改用新配方。這些反應(yīng)樂壞了其對手百事可樂公司的老板。

88天之后，正當百事可樂公司老板樂不可支，可口可樂公司董事長 Roberto C．Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂的生產(chǎn)，并將老配方重新取名為“古典可口可樂”。同時考慮到消費者的新需要，新配方的可口可樂也同時繼續(xù)生產(chǎn)。

消息傳出，美國各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂，新顧客競相購買新配方可口可樂。一時可口可樂銷售量比往年同期增長8％，可口可樂公司的股票每股猛漲2．57美元，百事可樂公司的股票卻下跌了0.75萬美元。可口可樂公司的戲好就好在“假戲真做”，本來就不欲放棄的老配方可口可樂因此而有了“新生”的感覺，而借機拋出的新配方可口可樂又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂的老板怎么也想不通的。

1989年百事可樂公司與可口可樂公司二者之間直接的面和對面的競爭仍在繼續(xù)，這就是爭奪健美可樂飲料市場。當時百事可樂公司推出牌號為“Diet Pepsi”的健美飲料，而可口可樂公司不甘示弱也推出牌號為“Diet Coke”的健美飲料，并以此來從廣告上攻擊百事可樂，聲稱已有500萬家庭從飲用百事可樂轉(zhuǎn)到了飲用可口可樂的“Diet Coke”健美飲料。百事可樂公司也用對己有利的統(tǒng)計數(shù)字予以還擊，最終兩家平分秋色。

可口可樂與百事可樂之爭是現(xiàn)代工商管理中的經(jīng)典案例。可口可樂由可樂市場的絕對主宰者被百事可樂趕上，以及后來又奮力直追，到目前勢均力敵、平分秋色。本案例描述了這個過程。其中，在可口可樂與百事可樂的激烈競爭中，競爭戰(zhàn)略是否得當對雙方的成敗起到了至關(guān)重要的作用。可口可樂公司作為市場領(lǐng)導(dǎo)者，采取了一系列的企業(yè)戰(zhàn)略管理手段維護自己領(lǐng)導(dǎo)者的地位和市場份額，而百事可樂公司作為行業(yè)的后起之秀，以市場挑戰(zhàn)者的身份對可口可樂公司發(fā)起持續(xù)的進攻和挑戰(zhàn)，經(jīng)過近百年的持續(xù)努力最終為自己贏得了軟飲料市場的半壁江山。

20世紀30年代可口可樂居絕對統(tǒng)治地位，其產(chǎn)品神秘的“7X”配方、廣泛而有效的營銷渠道、正宗貨及代表美國精神的品牌形象，這些優(yōu)勢都是百事可樂無法企及的。

百事可樂在20世紀30年代之前的失敗，不僅表明對手的強大，它還說明作為后來者要挑戰(zhàn)市場中的統(tǒng)治者，在沒有獨特思路的情況下，失敗是必然的。失敗并非沒有積極作用，它給挑戰(zhàn)者一個反思的機會，有助于挑戰(zhàn)者清楚地認識自己的市場地位。

在本學(xué)期的學(xué)習(xí)中，我們學(xué)習(xí)過市場營銷競爭戰(zhàn)略，按照所處的競爭地位，企業(yè)在目標市場上可以“扮演“四種不同的角色，即市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補缺者，每種不同的角色要求企業(yè)不同的競爭戰(zhàn)略。

（1）市場領(lǐng)導(dǎo)者。市場領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。要想繼續(xù)保持領(lǐng)導(dǎo)地位，市場領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下三個方面采取行動：1.擴大市場份額。市場領(lǐng)導(dǎo)者可以通過增加市場占有率來增加收益，但是，市場領(lǐng)導(dǎo)者必須比其他切也更注意最佳市場占有率的問題，市場領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下措施：增加新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品質(zhì)量、促銷。促銷的方法多種多樣，一般采用臨時降價、贈送樣品、商品展銷、現(xiàn)金折扣、對銷售企業(yè)給予傭金。2.發(fā)現(xiàn)和擴大市場規(guī)模。市場領(lǐng)導(dǎo)者一般采用市場滲透策略和市場發(fā)展策略來尋找產(chǎn)品的新使用者、新用途以及更多的使用量。所謂市場滲透策略是指采取積極的營銷措施，在現(xiàn)有的市場中增加現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。如想辦法吸引產(chǎn)品的使用者，使現(xiàn)在的使用者使用更多的產(chǎn)品。市場發(fā)展策略是指把現(xiàn)有的產(chǎn)品推到新市場，從而使該產(chǎn)品市場容量擴大，這種策略又可以細分為地理擴張和新市場策略。可見以上策略是為了尋找新的使用者、新用途和擴大使用量。3.保護現(xiàn)有市場份額。在努力擴大市場規(guī)模的同時，處于統(tǒng)治地位的企業(yè)還必須時刻注意保護自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)不受到競爭者的侵犯，這就需要采取保護現(xiàn)有市場份額的策略：創(chuàng)新策略、筑壘策略、正面對抗策略。創(chuàng)新策略是指市場領(lǐng)導(dǎo)者為了保護其現(xiàn)有的市場份額，應(yīng)該拒絕滿足現(xiàn)狀，在產(chǎn)品、顧客服務(wù)、流通手段、生產(chǎn)技術(shù)等各方面不斷創(chuàng)新。筑壘策略是指市場領(lǐng)導(dǎo)者即使不展開攻勢，至少也必須對各條戰(zhàn)線保持警惕，包括合理定價，同時使用同一個品牌名和商標大量生產(chǎn)不同尺寸、型號和檔次的產(chǎn)品，滿足市場上的不同需求，不給競爭對手留可乘之機。正面對抗策略是指當一個市場領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊，無論是側(cè)翼還

是先發(fā)制人的攻擊時，它必須對擴張性挑戰(zhàn)者做出及時的反應(yīng)，或者發(fā)起推銷戰(zhàn)，或者以低價擊敗對手。

（2）市場挑戰(zhàn)者。市場挑戰(zhàn)者是指其市場地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者，為取得更大的市場份額而向領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭對手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的企業(yè)。企業(yè)可以選擇以下進攻策略：1.正面進攻。這種策略主要在價格、形象、分銷渠道、市場份額、關(guān)鍵顧客等方面對競爭對手形成威脅。這種進攻可能是代價昂貴的競爭形式，使得行業(yè)內(nèi)的競爭變得殘酷而導(dǎo)致行業(yè)吸引力的減弱。2.側(cè)翼包抄。使用側(cè)翼包抄的方式，可以避開直接進攻的正面沖突。3.包圍進攻。進攻型企業(yè)在多條戰(zhàn)線上同時進攻，通過與大量的顧客接觸、更多的產(chǎn)品、更多的渠道、擴大價格變動范圍等方面和競爭對手爭奪市場份額。4.迂回進攻。迂回進攻是避免面對面的直接挑戰(zhàn)，而是與競爭對手周旋，抓住那些沒有被占領(lǐng)的或者競爭不太激烈的市場領(lǐng)域，改變競爭規(guī)則，并力求使其對行動的發(fā)起者有利。5.游擊式進攻。在許多情況下，這種進攻型策略與包圍進攻是相對應(yīng)的，沒有打算比競爭對手在所有的競爭方面堅持得更長久，要求的是一種迅速的、打了就跑的策略。

（3）市場追隨者。市場追隨者的營銷戰(zhàn)略的一個重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營行為，提供類似的產(chǎn)品或是服務(wù)給購買者，盡力維持行業(yè)市場占有率的穩(wěn)定。市場追隨者必須了解如何掌握現(xiàn)有的顧客，并且在新的顧客群中爭取更多的顧客。每一個市場追隨者都應(yīng)該設(shè)法為其目標市場帶來現(xiàn)實的利益——地理位置、服務(wù)、融資等。由于追隨者往往是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標，必須隨時保持低的制造成本以及高的產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)，以免遭受打擊。追隨者并非僅是被動地模仿領(lǐng)導(dǎo)者，必須制定一條不會引發(fā)報復(fù)的成長途徑。

從案例中，不難看出，制定競爭戰(zhàn)略并非是一件隨隨便便的事情。從確定己方擁有的內(nèi)部資源和優(yōu)劣勢到對競爭對手的分析．從經(jīng)濟環(huán)境到顧客需求，從戰(zhàn)略方案的選擇和篩選到根據(jù)市場反應(yīng)及時調(diào)整．無不充分說明科學(xué)和合理的戰(zhàn)略制定關(guān)系到了企業(yè)的生死存亡。百事可樂公司一開始處于市場追隨者的地位，他們通過積極的模仿創(chuàng)新和市場宣傳來搶占市場份額，當擁有一定市場份額之后則進入了挑戰(zhàn)者角色，開始正面對可口可樂公司發(fā)起進攻，而占據(jù)領(lǐng)先地位的可口可樂公司也采取了積極的防御戰(zhàn)略，從各方面應(yīng)對百事可樂公司的進攻，從而掀起了持續(xù)百年的營銷大戰(zhàn)。在這場持久的博弈過程中，要優(yōu)勢企業(yè)意識到劣勢企業(yè)的某種行為會對其產(chǎn)生不利影響，優(yōu)勢企業(yè)必然會做出相應(yīng)的反應(yīng)以抵消其不利影響。在這種條件下，劣勢企業(yè)只有事先預(yù)計到競爭者的對策，選擇那些讓對手無法反擊的策略，才是有效的生存和發(fā)展策略。

百事可樂在處于劣勢情況下與可口可樂競爭并取得成功的關(guān)鍵在于根據(jù)可口可樂的具體情況，找出其基于沉沒成本的要害性因素并做出相應(yīng)的行為，可口可樂沒能有效反擊，只能承認事實，坐看其逐步強大。沉沒成本可以解釋后動優(yōu)勢，但是在百事可樂和可口可樂的競爭過程中，有些優(yōu)勢的取得是靠先動優(yōu)勢。有些市場如果沒有及時占據(jù)，一旦被占據(jù)，后來者很難在該市場獲得優(yōu)勢。1.價格戰(zhàn)。價格被很多企業(yè)用作擴大市場份額的工具，但是其有效性卻值得懷疑。因為如果競爭對手也采取降價策略，則率先降價的企業(yè)不但不會擴大市場份額，還有可能降低銷售額和利潤。價格戰(zhàn)的背后依賴于企業(yè)實施有效的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又有賴于規(guī)模經(jīng)濟的有效性。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也對企業(yè)的規(guī)模、管理能力、市場營銷以及融資等環(huán)節(jié)提出了挑戰(zhàn)。2.市場定位。像可樂這樣的產(chǎn)品，消費者很難對其飲用效果做出明確區(qū)分，消費者更多地依靠品牌印象對兩家公司進行區(qū)別。傳統(tǒng)上，可口可樂未對市場進行嚴格劃分，可口可樂為整個市場提供產(chǎn)品。百事可樂則將自己的產(chǎn)品定位于年輕人，或者那些認為自己年輕的人群。從市場定位的角度看，百事可樂的快速成長與其成功地將市場定位在年輕人市場緊密相關(guān)，但是不容忽視的是百事可樂的這種市場定位卻沒有得到可口可樂有效的反擊。其原因在于，百事可樂定位于年輕人市場及其發(fā)動的系列廣告攻勢具有先動優(yōu)勢，給市場提供的信息是可口可樂跟著百事可樂在爭奪年輕人市場。這種事實是可口可樂沒法反擊的，其反擊行為只能加劇市場對其模仿行為的認同。3.質(zhì)量比拼。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，如果產(chǎn)品質(zhì)量沒有可比性，則其他的任何競爭行為都會失效。1974年的“百事挑戰(zhàn)”運動是百事可樂公司向顧客證明他們的可樂品質(zhì)的一次很有效的進攻手段，這次運動使得可口可樂公司霸主的地位收到了嚴重的沖擊，放棄傳統(tǒng)配方必然要放棄一部分市場，改變傳統(tǒng)配方，又有跟隨百事可樂的嫌疑。4.海外爭奪。對海外市場的爭奪具有明顯的先動優(yōu)勢。在海外拓展戰(zhàn)中可口可樂公司可以說是通過二戰(zhàn)和占得了先機，并且它還通過奧運會辟了大量的海外市場，而百事可樂公司公司則占據(jù)可口可樂留下的空白市場，還通過多種渠道成功進入可口可樂所控制的海外市場。在這些雙方共同進入的市場中，百事可樂和可口可樂之間展開了全方位的競爭。在產(chǎn)品促銷方面，通過差異化策略，百事可樂避免了與可口可樂正面沖突，還有效地拓展了自己的市場空間。

百事可樂與可口可樂競爭的歷史過程為劣勢企業(yè)挑戰(zhàn)優(yōu)勢企業(yè)樹立了典范。它表明資源、能力都不占優(yōu)勢的企業(yè)可以在一定條件下生存、發(fā)展，與對手正面競爭甚至戰(zhàn)勝優(yōu)勢企業(yè)。劣勢企業(yè)與優(yōu)勢企業(yè)競爭過程中，如果沒能有效防范對手反擊，經(jīng)營失敗幾乎無法避免。百事可樂的成功經(jīng)驗在于在實施競爭策略時，根據(jù)對手的具體情況，做到讓對手不能有效反擊，至少在短期內(nèi)無法有效反擊。百事可樂在與可口可樂進行價格競爭、市場定位、質(zhì)量比拼及海外市場開拓等環(huán)節(jié)都能做到不讓后者有效反擊。可口可樂無法反擊的關(guān)鍵在于對資源進行定向配置的沉沒成本。該案例還表明競爭優(yōu)勢具有動態(tài)變化的特征，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的環(huán)境條件，不斷調(diào)整競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵點，從成本優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、營銷模式到品牌優(yōu)勢需要不斷調(diào)整。沒有哪一個優(yōu)勢具有完全的持續(xù)性，應(yīng)積小勝為大勝。另外，競爭成敗在于戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略成敗在于策略和細節(jié)，最終細節(jié)決定成敗。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題

案例分析題（課外）

案例分析題1：福特公司的戰(zhàn)略選擇

福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向多個戰(zhàn)略方向出擊。

（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略

在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進它的單一產(chǎn)品——轎車而取得的。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10 000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercury型車成為福特公司發(fā)展中檔汽車的突破口。

福特汽車公司也能過擴大地區(qū)范圍進行發(fā)展。在1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。

（二）縱向一體化戰(zhàn)略

福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實例。下面介紹福特公司在這一集團中幾個部門的作用。

1．塑料生產(chǎn)部門一一供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。

2．福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個部門也是建筑業(yè)。特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應(yīng)商。

3．電工和燃油處理部門——為福特汽車供應(yīng)點火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送器和其他部件。

（三）福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略

在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合組成的，后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用設(shè)備制造商。

福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。

（四）金融服務(wù)集團——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰(zhàn)略。

不過，在20世紀80年代，福特公司利用這個部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、設(shè)備運輸、公司融資和不動產(chǎn)融資。

（五）其他行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型實例。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和它管理的設(shè)施及土地的市場價值估計有十多億美元。

福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。

（六）調(diào)整戰(zhàn)略

在福特公司的發(fā)展史上，曾經(jīng)被迫實行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利.福特二世重組了公司并實行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元氣。

也許被眾多美國公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是福特公司在20世紀80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤虧損額達5.11億美元。銷售額由 1978年均的420億美元下降到 1981年的 380億美元。不必說，福特公司陷入了嚴重的危機。

虧損的原因之一是激烈的國際競爭。也許更重要的虧損的原因是福特公司運營的方式。新車的款式看起來像許多年以前一樣；在部門之間（如設(shè)計與工程）很少溝通；管理層中從事管理公司的員工對工作很不滿意，很少向上級部門傳達情況。

福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運營成本。在1979年到1983年期間，從運營支出中就節(jié)省了4.5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計小汽車的程序。以前，每一個工作單位是獨立工作的。現(xiàn)在，設(shè)計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協(xié)調(diào)工作。

不過，福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官 Philio Caldwell和總裁 DonaldPetersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新興管理風(fēng)格建立起來了。該種管理風(fēng)格強調(diào)聯(lián)合行動和在工作中所有雇員向

著共同的目標的參與。在福特公司，人們建立起更加密切的關(guān)系，并且更加強調(diào)雇員、經(jīng)銷商。供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。

（七）放棄戰(zhàn)略

多年來，福特公司不得不情愿地放棄它的某些經(jīng)營單位。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想擔(dān)負實現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計在其實現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年實現(xiàn)現(xiàn)代化的費用為三億美元。福特公司做出的其他放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。

（八）收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略

1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫拉·傳奇和寶馬三個系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預(yù)測到1994年能增長到400億美元，這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進入美國和歐洲豪華轎車市場的機遇。福特公司也采用了合資經(jīng)營的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項合資經(jīng)營是和馬自達及日產(chǎn)公司實現(xiàn)的。福特公司和馬自送達公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如，在馬自達生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設(shè)計由福特公司進行，細節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達公司完成。

日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動的微型汽車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該汽車，并將由兩個公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動車Partrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運貨車。

思考題：

福特汽車公司的案例很典型地說明了企業(yè)在不同的經(jīng)濟周期條件下應(yīng)當做出何種戰(zhàn)略選擇。讀者應(yīng)當考慮：

1、福特汽車公司做出的各種戰(zhàn)略選擇分別處于何種經(jīng)濟環(huán)境下？

2、為什么在不同時期，福特汽車公司要進行戰(zhàn)略調(diào)整？

3、你認為福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇是否是最優(yōu)的，如果不是，你認為何種戰(zhàn)略更加合適？

案例分析要點:

1.福特汽車公司的戰(zhàn)略變遷是一部鮮活的戰(zhàn)略管理教科書，悠久的公司歷史使福特汽車公司經(jīng)歷了興衰起伏和

滄海桑田般的巨變。

（1）公司的早期是采取發(fā)展性戰(zhàn)略，即：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的戰(zhàn)略；

（2）公司在發(fā)展到一定的規(guī)模后，采取的是縱向一體化戰(zhàn)略、同心多樣化戰(zhàn)略、跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

等。

（3）公司在生產(chǎn)經(jīng)營不景氣的情況下，不得不采取調(diào)整戰(zhàn)略及放棄某些經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。

（4）公司在生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)蘇的情況下，采取收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略。

2.從福特汽車公司在不同的經(jīng)濟環(huán)境下采納各種不同的競爭戰(zhàn)略，歷經(jīng)諸多戰(zhàn)略成敗的公司歷史，不難看出戰(zhàn)

略選擇沒有絕對的優(yōu)劣判斷標準。某種戰(zhàn)略只要能夠并且只有能夠具有最佳的戰(zhàn)略適應(yīng)性，就是當時情況下的最佳戰(zhàn)略。而經(jīng)濟環(huán)境的變化，特別是顧客需求和技術(shù)的發(fā)展，又會破壞既有戰(zhàn)略的適應(yīng)性，如果企業(yè)不能夠及時學(xué)習(xí)、反應(yīng)和調(diào)整，那么過去成功的戰(zhàn)略也會成為企業(yè)的掘墓人。

3.個人觀點

案例分析題2：百事可樂公司與可口可樂公司的競爭

1886年5月名叫John Styth Pemberton的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂，它是將“可可”提取精與“可樂”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專利，當年銷售了25加侖的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，AsaCandler投資集團購買了可口可樂的專利權(quán)。1892年，可口可樂公司作為一個地處佐治亞洲的公司而成立，注冊資本為0 萬美元。1893年“可口可樂”這一商標在美國專利局注冊。可口可樂公司于1894年在美國開始授權(quán)其他廠瓶裝和銷售可口可樂，到1899年它在美國幾乎所有州都有瓶裝廠。1904年可口可樂糖漿的年銷售量達到了100萬加侖，全國有123家授權(quán)的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長途及海外運輸。1919年，可口可樂公司以2500萬美元的價格出售給了一個亞特蘭大銀行兼投資集團 Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷售部門，并開發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運輸成本。目前，可口可樂公司在世界的155個國家和地區(qū)設(shè)有工廠。

百事可樂公司創(chuàng)建于1898年，生產(chǎn)與可口可樂公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購了百事可樂公司，并將Loft的名稱全部改成百事可樂公司，與可口可樂公司在飲料行業(yè)中

進行著直接的競爭。近百年來，可口可樂公司以其獨特的品質(zhì)稱霸世界飲料市場。在與可口可樂的無數(shù)競爭者中，唯有百事可樂經(jīng)過近半個世紀不懈努力，自1977年以來，在美國軟飲料市場的銷售量開始趕上可口可樂，稱霸百年的可口可樂究竟是怎樣被百事可樂奪去市場半壁江山的？

早在30年代，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當時最高價為10美分的百事可樂飲料降價一半，使顧客用5個美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料行業(yè)中爭奪戰(zhàn)的第一幕。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)向開拓國外市場，可口可樂隨著戰(zhàn)爭行銷世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂的銷售量猛增到50多億瓶，國外可口可樂瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂利用這一時機，以其低廉的價格搶走了可口可樂在國內(nèi)的大部分市場。當時有首流行歌曲唱到：“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實在便宜，百事可樂是你理想的飲料。”歌聲唱出了百事可樂的興旺。然而好景不長，戰(zhàn)后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷量猛跌。一時間，百事可樂被貶為“窮人可樂”。可口可樂的銷路也以5：1的優(yōu)勢領(lǐng)先于百事可樂。為扭轉(zhuǎn)局勢，百事可樂在采取不斷改進味道和包裝來改變其“窮人可樂”的形象的同時，采取在局部市場與可口可樂競爭的策略，經(jīng)過一番奮戰(zhàn)，使可口可樂的市場差距縮小為5：2。

60年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關(guān)鍵時期。1963年百事可樂公司便稱其成功地將重點放在考慮用戶的需求上，做出了長期占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略性決策，決定將產(chǎn)品打入當時尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費者市場。公司認為，與其說艱難地吸引可口可樂飲料的忠實客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂，不如努力贏得養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的市場。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略進行銷售。1983年百事可樂公司開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到90年代。百事可樂以它富有獨創(chuàng)性的和強有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾樂明星邁克爾．杰克遜和萊昂內(nèi)爾．里奇、電視演員唐．杰克遜和邁克爾．福克斯，以及喜劇演員比利．克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告，來吸引新的一代人。1985年花在廣告上的費用估計有4.6億美元之巨，超過了1983年花費的29%。

百事可樂公司另一成功的進攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運動。做法是讓可口可樂的忠實飲用者做盲目的嘗試試驗，并將他們應(yīng)用時的反映用錄象實錄下來作進一步觀察。經(jīng)過如此反復(fù)試驗發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂的忠實飲用者在這些盲目嘗試試驗中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事可樂的味道。

各種報道表明，“百事挑戰(zhàn)”運動從70年代中期開始就困擾著可口可樂公司的董事們。1985年4月23日可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱要以新配方再創(chuàng)可口可樂在世界飲料行業(yè)中的新紀元。他們用了三年的時間，耗資500萬美元，進行了20余萬人的口味調(diào)查和試用試驗，其中55 ％的人認為新配方味道較好。同時，該公司也受到了無數(shù)封抗議信和 1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對改用新配方。這些反應(yīng)樂壞了其對手百事可樂公司的老板。

88天之后，正當百事可樂公司老板樂不可支，可口可樂公司董事長 Roberto C．Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂的生產(chǎn)，并將老配方重新取名為“古典可口可樂”。同時考慮到消費者的新需要，新配方的可口可樂也同時繼續(xù)生產(chǎn)。

消息傳出，美國各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂，新顧客競相購買新配方可口可樂。一時可口可樂銷售量比往年同期增長8％，可口可樂公司的股票每股猛漲2．57美元，百事可樂公司的股票卻下跌了0.75萬美元。可口可樂公司的戲好就好在“假戲真做”，本來就不欲放棄的老配方可口可樂因此而有了“新生”的感覺，而借機拋出的新配方可口可樂又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂的老板怎么也想不通的。

1989年百事可樂公司與可口可樂公司二者之間直接的面和對面的競爭仍在繼續(xù)，這就是爭奪健美可樂飲料市場。當時百事可樂公司推出牌號為“Diet Pepsi”的健美飲料，而可口可樂公司不甘示弱也推出牌號為“Diet Coke”的健美飲料，并以此來從廣告上攻擊百事可樂，聲稱已有500萬家庭從飲用百事可樂轉(zhuǎn)到了飲用可口可樂的“Diet Coke”健美飲料。百事可樂公司也用對己有利的統(tǒng)計數(shù)字予以還擊，最終兩家平分秋色。

思考題:1．百事可樂擬訂的與可口可樂競爭的戰(zhàn)略計劃是什么？2．可口可樂在落后狀況下是如何反擊的？

3．可口可樂一度落后說明了什么教訓(xùn)？

案例分析要點：

1.可口可樂與百事可樂之爭是現(xiàn)代工商管理中的經(jīng)典案例。可口可樂由可樂市場的絕對主宰者被百事可樂趕

上，以及后來又奮力直追，到目前勢均力敵、平分秋色。本案例描述了這個過程。其中，在可口可樂與百事可樂的激烈競爭中，競爭戰(zhàn)略是否得當對雙方的成敗起到了至關(guān)重要的作用。

2.從案例中，不難看出，制定競爭戰(zhàn)略并非是一件隨隨便便的事情。從確定己方擁有的內(nèi)部資源和優(yōu)劣勢到

對競爭對手的分析．從經(jīng)濟環(huán)境到顧客需求，從戰(zhàn)略方案的選擇和篩選到根據(jù)市場反應(yīng)及時調(diào)整．無不充分說明科學(xué)和合理的戰(zhàn)略制定關(guān)系到了企業(yè)的生死存亡。3。個人觀點。

第五篇：戰(zhàn)略管理案例分析題（定稿）

由于全球金融危機，電腦制造行業(yè)進行了行業(yè)內(nèi)的分析，統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，該行業(yè)內(nèi)市場占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D、E，市場占有率分別為29％、25％、21％、15％和10％。其中E公司為了制訂自身的發(fā)展戰(zhàn)略，采用著名的五力模型對行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)進行了分析，其分析的內(nèi)容如下：

首先，電腦制造行業(yè)屬于技術(shù)和資本雙重密集型的行業(yè)，其競爭者既包括國外的著名品牌也包括國內(nèi)的著名品牌，行業(yè)的新進入者也來自國內(nèi)、國外兩個方面，對于國外的進入者，政府制定了一系列的政策對該行業(yè)進行保護，但由于中國國內(nèi)市場巨大，新進入者不斷增加；

其次，在現(xiàn)有的行業(yè)競爭者中，各個企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異性越來越小，顧客在購買時選擇也變得越來越多；

再次，電腦制造行業(yè)更新?lián)Q代極快，市場上出現(xiàn)了更高性能的同類產(chǎn)品，新產(chǎn)品的價格略高于市場上已有的傳統(tǒng)產(chǎn)品；

最后，E公司的產(chǎn)品的原料供應(yīng)商集中在少數(shù)幾家，而且這些原材料并沒有替代品。

E公司的管理層不僅運用五力模型對自身進行分析，還對其內(nèi)部和外部因素進行了分析：

E公司認識到，當前狀況下自身具有強大的研發(fā)能力，這是電腦制造行業(yè)最關(guān)鍵的競爭力，這種能力與其先進的生產(chǎn)設(shè)備的支持是分不開的。E公司現(xiàn)有的產(chǎn)品在市場上認可度很好，性能和質(zhì)量都處于上游水平。目前，對于高科技行業(yè)政府有著相當?shù)恼叻龀郑矠槠涮峁┝藢捤傻慕鹑诃h(huán)境，這些都為電腦制造業(yè)的不斷前進和發(fā)展增加了動力。

但是，雖然整體來看E公司的發(fā)展良好，但其管理層仍清醒認識到目前公司內(nèi)部管理上的不完善，很多內(nèi)部政策實施不利造成員工的積極性有所懈怠，更因其銷售渠道的問題，引致生產(chǎn)出的產(chǎn)品造成一定程度的積壓，銷售的不利轉(zhuǎn)而在財務(wù)上體現(xiàn)為流動資金的緊張。由于原材料只由少數(shù)幾家供應(yīng)商提供，現(xiàn)在由于某些問題，一些供應(yīng)商不再提供原材料，而購買商也不斷得拖延貨款，E公司管理層十分苦惱。

（1）請回答E公司面臨的情況分別是五力模型中的哪幾個方面，并說明各個因素對該行業(yè)競爭強度是增強還是減弱。

答：五力模型中的五力分別是：1.潛在的行業(yè)新進入者2.替代品的威脅3買方討價還價的能力4.供應(yīng)商討價還價的能力5.現(xiàn)有競爭者之間的競爭.E公司面臨著五力模型中的以下幾個方面：

1.潛在的行業(yè)新進入者：“電腦制造行業(yè)屬于技術(shù)和資本雙重密集型的行業(yè)，其競爭者既包括國外的著名品牌也包括國內(nèi)的著名品牌，行業(yè)的新進入者也來自國內(nèi)、國外兩個方面，對于國外的進入者，政府制定了一系列的政策對該行業(yè)進行保護，但由于中國國內(nèi)市場巨大，新進入者不斷增加。”由此可以看出，整個行業(yè)都面臨著來自國內(nèi)外的新進入者的威脅。

2.替代品的威脅:“在現(xiàn)有的行業(yè)競爭者中，各個企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異性越來越小，顧客在購買時選擇也變得越來越多。”產(chǎn)品的差異性越來越小，說明產(chǎn)品的越來越相似，其替代性越來越強。

3．買方討價還價的能力：“電腦制造行業(yè)更新?lián)Q代極快，市場上出現(xiàn)了更高性能的同類產(chǎn)品，新產(chǎn)品的價格略高于市場上已有的傳統(tǒng)產(chǎn)品。”商品的跟新?lián)Q代極快，說明產(chǎn)品的淘汰性很強，那么對于那些性能稍差的產(chǎn)品，消費者具有充足的討價還價空間。

4．供應(yīng)商討價還價的能力：“E公司的產(chǎn)品的原料供應(yīng)商集中在少數(shù)幾家，而且這些原材料并沒有替代品。”原材料的供應(yīng)集中在少數(shù)的供應(yīng)商手中且沒有替代品，這樣E公司在原材料上的討價還價能力很弱，基本由供應(yīng)商占主導(dǎo)地位。

5．現(xiàn)有競爭者之間的競爭：“該行業(yè)內(nèi)市場占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D、E，市場占有率分別為29％、25％、21％、15％和10％。”“各個企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異性越來越小。”E公司在現(xiàn)有的大企業(yè)中所占份額最小，且產(chǎn)品的差異性越來越小，說明行業(yè)內(nèi)的競爭越來越激烈。

（2）根據(jù)E公司內(nèi)外部因素情況，運用SWOT方法進行分析。

答：對E公司的SWOT分析如下： 優(yōu)勢：1.在全行業(yè)中排名第五。

2.自身具有強大的研發(fā)能力，這是電腦制造行業(yè)最關(guān)鍵的競爭力。3.有先進的生產(chǎn)設(shè)備作為支撐。

4.E公司現(xiàn)有的產(chǎn)品在市場上認可度很好，性能和質(zhì)量都處于上游水平。

5.從整體上看，E公司的發(fā)展良好。

劣勢：1.公司內(nèi)部管理上的不完善，很多內(nèi)部政策實施不利造成員工的積極性有所懈怠。

2.銷售渠道存在問題，引致生產(chǎn)出的產(chǎn)品造成一定程度的積壓。3.銷售不利在財務(wù)上表現(xiàn)為流動資金的緊張。

4.原材料只由少數(shù)幾家供應(yīng)商提供，現(xiàn)在由于某些問題，一些供應(yīng)商不再提供原材料，且原材料沒有替代品。

5.購買商不斷拖延貨款，加大資金的緊張程度。

機會：1.國外的進入者，政府制定了一系列的政策對該行業(yè)進行保護。

2.對于高科技行業(yè)政府有著相當?shù)恼叻龀帧?.政府為其提供了寬松的金融環(huán)境。

威脅：1.國內(nèi)外新競爭者的進入，造成競爭壓力加大。

2.電腦制造行業(yè)更新?lián)Q代極快，市場上出現(xiàn)了更高性能的同類產(chǎn)品，企業(yè)面臨替代品威脅。

（3）指出E公司應(yīng)選擇何種戰(zhàn)略。

答：結(jié)合對E公司的分析，我認為E公司應(yīng)該采取以下戰(zhàn)略：

一、公司的總體戰(zhàn)略：

從企業(yè)的規(guī)模來看，應(yīng)該采用一體化成長戰(zhàn)略的縱向一體化戰(zhàn)略。鑒于E公司在銷售渠道上的問題導(dǎo)致產(chǎn)品的積壓，且購買商不斷的拖延貨款導(dǎo)致公司的資金流動緊張，所以可以實施前向一體化戰(zhàn)略。而E公司產(chǎn)品原材料的供應(yīng)商少且替代品少，且一些供應(yīng)商已經(jīng)不再提供原材料使得產(chǎn)品生產(chǎn)的原材料緊張，使得公司在原材料議價上不具有主導(dǎo)地位，這樣提高了企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，所以此時企業(yè)應(yīng)采取后向一體化。

從企業(yè)的產(chǎn)品來看，應(yīng)采用密集型成長戰(zhàn)略的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

E公司現(xiàn)有的產(chǎn)品在市場上認可度很好，性能和質(zhì)量都處于上游水平，同時E公司在產(chǎn)品的研發(fā)上有較好的創(chuàng)新能力，所處的電腦制造行業(yè)也是創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，所以鑒于這些原因，我認為E公司在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略已取得新市場和消費群體，取得更佳的銷售渠道。

二、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：

我覺得E公司應(yīng)主要采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。

E公司的原材料一直是又供應(yīng)商提供的，而此原材料的供應(yīng)少且替代性差，那么之前一直處于價格弱勢中，那么生產(chǎn)成本自然比較高。而在總體戰(zhàn)略中我們提出了一體化戰(zhàn)略，進行前向一體化，那么這樣可以適當?shù)慕档蜕a(chǎn)的成本取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

E公司自身具有強大的研發(fā)能力，這是電腦制造行業(yè)最關(guān)鍵的競爭力。所以E公司應(yīng)運用去競爭優(yōu)勢，加大研發(fā)的力度研發(fā)新產(chǎn)品，從而實現(xiàn)自身產(chǎn)品與競爭者的差異，開拓自己的新市場，進行差異化策略。

三、職能策略：

E公司在職能策略中應(yīng)主要采取財務(wù)策略、營銷策略、研究開發(fā)策略、人力資源開發(fā)策略。

因為營銷渠道的問題，使得E公司的流動資金緊張，且銷售商的拖欠加劇了公司的財務(wù)問題，所以公司應(yīng)尋找新的營銷策略，賣出自己的產(chǎn)品，同時解決自身的持物問題。

E公司有強大的研發(fā)能力，采取研究開發(fā)策略尋求自身的新市場，為自己擴寬營銷渠道。

E公司因管理不當，使得員工懶散，所以應(yīng)進行人力資源開發(fā)策略，調(diào)動員工的工作積極性，同時優(yōu)勝劣汰，為企業(yè)注入新的血液。