第一篇：物流成本管理案例

案例分析一： 東方藥業物流問題案例剖析

一、東方藥業的總體概況和發展前景

東方藥業有限公司是一個以市場為核心、現代醫藥科技為先導、金融支持為框架的新型公司，是西南地區經營藥品品種較多、較全的醫藥專業公司。公司成立以來，效益一直穩居云南同行業前列，屬下有一個制藥廠，9個醫藥經營分公司，30個醫藥零售連鎖藥店。它有著龐大的銷售網絡，該網絡以昆明為中心，輻射整個云南省乃至全國，包括醫療單位網絡、商業調撥網絡和零售連鎖網絡。公司預計在2007年完成“銷售4個億，利潤400萬元”的任務目標。但面對目前市場競爭越演越烈，該公司要順利完成預定目標又談何容易呢？

二、東方藥業企業物流管理中面臨的主要問題

目前，東方雖已形成規模化的產品生產和網絡化的市場銷售，但其流通過程中物流管理嚴重滯后，造成物流成本居高不下，不能形成價格優勢。這嚴重阻礙了物流服務的開拓與發展，成為公司業務發展的“瓶頸”，主要表現在：

（一）裝卸搬運費用過高

裝卸搬運活動是銜接物流各環節活動正常進行的關鍵，它滲透到物流各個領域，控制點在于管理好儲存物品、減少裝卸搬運過程中商品的損耗率、裝卸時間等。而東方恰好忽視了這一點，由于搬運設備的現代化程度較低，只有幾個小型貨架和手推車，大多數作業仍處于人工作業為主的原始狀態，工作效率低，且易損壞物品。另外倉庫設計的不合理，造成長距離的搬運。并且庫內作業流程混亂，形成重復搬運，大約有70%的無效搬運，這種過多的搬運次數，損壞了商品，也浪費了時間。

（二）儲存費用過高

目前，東方的倉庫的平面布置區域安排不合理，只強調充分利用空間，沒有考慮前后工序的銜接和商品內的存放，混合堆碼的現象嚴重，造成出入庫的復雜的性和長期存放，甚至一些已過效期發生質變和退回的商品沒能得到及時處理，占據庫存空間，增大了庫存成本。

（三）運輸費用沒有得到有效控制

運輸費用占物流費用比重較大，據日本通產省六大類貨物物流成本的調查結果表明，運輸成本占物流總成本的40%左右，是影響物流費用的重要因素。東方擁有龐大的運輸隊伍，但由于物流管理缺乏力度，沒有獨立的運輸成本核算方法，該企業只單純的追求及時送貨，因此不可能做到批量配送，形成不必要的迂回，造成人力、物力上不必要的浪費。而且由于部分員工的工作作風敗壞，乘送貨之機辦自己的私事，影響了工作效率 也增大了運輸費用。

（四）物流管理系統不完備 在企業中物流信息的傳遞依然采用“批條式”或“跑腿式”方式進行，電腦、網絡等先進設備與軟件基本上處于初級應用或根本不用，使得各環節間嚴重脫離甚至停滯，形成不必要的損失。

綜上所述，我們可以看出，物流成本控制著重在運輸和儲存費用的控制。在運輸中可以加強運輸的經濟核算，合理選擇運輸路線，有效調配運輸車輛和人員，嚴格監控運輸中的差錯事故就可以大幅度的降低運輸費用。而在儲存中，有些費用好比海中的一座冰山，人們只能看到露出水面的那一部分，雖有很大的潛力可挖，卻又不容易找到切入點，那么企業現有倉儲系統如何進行合理化改造？

三、東方藥業倉儲系統的合理化改造

（一）企業現有倉儲系統的現狀和產生的原因

1.倉庫的現代化程度低，設備陳舊落后，不少仍處于人工作業為主的原始狀態，人抬肩抗，工作效率低。貨物進不來出不去，在庫滯留時間過長，或保管不善而破損、霉變、損失嚴重，加大了物流成本。這與企業的經濟實力及遠景規劃有關。企業建立倉庫僅把它作為存放貨物的地方，因此對設備現代化的要求很低，而且廉價的勞動力使得企業放棄改造設備的打算，大量的手工作業使得人員不至于閑置，“不怕慢，只怕站”的思想在人們的心中根深蒂固，降低了工作效率。

2.倉庫的布局不合理。由于企業業務的不確定性，導致不同品種的零散物品占據很大的倉庫面積，大大降低倉庫的利用率；而且堆碼、分區都很混亂，給出入庫、盤點等帶來諸多不便，往往是提貨員拿著一張提貨單在倉庫里來回尋找，影響了工作效率，也影響了配送，降低了服務質量。

3.庫存成本過大。企業目前沒有一套庫存控制策略，包括經濟定貨批量，訂貨間隔期，訂貨點，安全或保險庫存等。當某些物品的供大于求時就造成積壓，浪費人力、物力和財力；當供小于求，發生缺貨時，妨礙了企業的正常生產和銷售，不僅帶來經濟損失，也使企業失去信譽。另一方面是破損、質變及退回商品沒能及時處理所形成的庫存。企業的倉儲部與質檢科聯系不緊密，信息傳遞緩慢，對破損、質變等商品的單據處理及層層上報批復的過程復雜，甚至是責任不明確形成的互相推卸，這一切造成了庫存的增大和庫存成本的提高。

4.倉庫管理信息系統不完備，其信息化和網絡化的程度低。這是受企業的經濟是實力、人員素質及現代化意識等因素的影響。現在，企業的儲運部只有一臺計算機，接收訂單、入帳、退貨單處理、報損、退廠、查詢等工作都只能由它完成，工作量大而繁，易出錯，同時也影響了整個管理鏈條中的信息傳遞和庫存管理控制。針對這些現狀，企業如何在廣泛的空間充分發揮自己的潛力，以不被淘汰呢？企業除了引進先進技術和人才，整合營銷，樹立全球競爭觀念，開拓國際市場，走國際化經營之路外，更重要的是根據企業的特色優勢，實行內部改革，在完善管理和引進技術的同時，加強企業的文化建設，這樣才能推進東方的快速發展。

（二）企業倉儲系統合理化改造的建議和方法

1.重視對原有倉庫的技術改造，加快實現倉儲的現代化。

目前醫藥行業的倉庫類型主要分為生產物流中的制藥原料及成品庫和銷售物流中的戰略倉庫，大多數的企業比較傾向于采用高位貨架結合窄通道高位駕駛三向堆垛叉車的立體倉庫模式，如西安楊森，通化東寶，奇化頓制藥，中美史克等。在此基礎上，根據實際需要，盡可能引進國外先進的倉儲管理經驗和現代化物流技術，有效的提高倉庫的儲存、配送效率和服務質量。

2.完善倉庫功能逐步實現倉庫的社會化。

加快實現倉庫功能多元化是市場經濟發展的客觀要求，也是倉庫增加服務功能，提高服務水平，增強競爭力，實現倉庫社會化的重要途徑。在市場經濟條件下，倉庫不應該再僅僅是存儲商品的場所，更要承擔商品分類、挑選、整理、加工、包裝、代理銷售等職能，還應成為集商流、物流、信息流于一身的商品配送中心、流通中心。現在在美國、日本等發達國家，基本上都把原來的倉庫改成商品的流通加工配送中心。基于東方目前的規模及企業實力，企業應實現現有倉庫向共同配送的庫存型配送中心轉化，商品進入配送中心后，先是分類儲存，再根據用戶的訂貨要求進行分揀、驗貨、最后配送到各連鎖店和醫療單位。這種配送中心作業簡單，只需將進貨商品解捆后，每個庫區都與托盤為單位進行存放即可。3.建立完備的倉庫管理系統

最近美國凱瑪特的破產再一次警示那些在庫存管理上有問題的公司最終難以避免破產的命運。東方藥業收購的眾多子公司也同樣存在程度不等的存貨管理不善問題，各種過期和滯銷存貨以及應收款項使得這些國有商業公司步履維艱。所以東方物流管理的建設必須解決存貨管理的低效率現狀，降低庫存成本和存貨滯銷風險，解決它在整個管理鏈條中信息傳遞問題。

4.減少作業環節。

每一個作業環節都需要一定的活勞動和物化勞動消耗，采用現代技術手段和實行科學管理的方法，盡可能地減少一些作業環節，既有利于加速作業的進度，又利于降低成本。（1）采用“二就直撥”的方法。·就廠直撥。企業可以根據訂單要求，直接到制藥廠提貨，驗收后不經過倉庫就將商品直接調運到各店鋪或銷售單位。

·就車直撥。對外地運來的商品，企業可事先安排好短途運輸工具，在原車邊即行分撥，裝上其它車輛，轉運收貨單位，省去入庫后再外運的手續。

以上這兩種方法既減少了入庫中的一切作業環節，又降低了儲存成本。（2）減少裝卸搬運環節

改善裝卸作業，即要設法提高裝卸作業的機械化程度，還必須盡可能地實現作業的連續化，從而提高裝卸效率，縮短裝卸時間，降低物流成本，其合理化措施有：

·防止和消除無效作業。盡量減少裝卸次數，努力提高被裝卸物品的純度，選擇最短的作業路線等都可以防止和消除無效作業。

·提高物品的裝卸搬運活性指數

企業在堆碼物品時事先應考慮裝卸搬運作業的方便性，把分類好的物品集中放在托盤上，以托盤為單元進行存放，既方便裝卸搬運，又能妥善保管好物品。

·積極而慎重地利用重力原則，實現裝卸作業的省力化

裝卸搬運使物品發生垂直和水平位移，必須通過做功才能完成。由于我國目前裝卸機械化水平還不高，許多尚需人工作業，勞動強度大，因此必須在有條件的情況下利用重力進行裝卸，將設有動力的小型運輸帶（板）斜放在貨車、卡車上進行裝卸，使物品在傾斜的輸送帶（板）上移動，這樣就能減輕勞動強度和能量的消耗。

·進行正確的設施布置

采用“L”型和“U”型布局，以保證物品單一的流向，既避免了物品的迂回和倒流，又減少了搬運環節。

5.減少退貨成本。

隨著退貨會產生一系列的物流費、退貨商品損傷或滯銷而產生的費用以及處理退貨商品所需的人員費等各種事務性費用，而且由于退回的商品數量小，品種繁多，使配送費用有增高的趨勢，處理業務也很復雜，這些費用構成企業物流成本中的重要部分，必須加以控制。

控制退貨成本首先要分析退貨的原因，一般來講，只要掌握本企業商品在店鋪的銷售狀況及客戶的訂貨情況，做出短期的銷售預測，調整企業的商品數量和種類就能從根本上解決由用戶引起的退貨現象。另外，應從本企業的角度找出退貨的原因，企業往往為了追求最大的銷售目標，一味將商品推銷給最終用戶，而不管商品實際的銷售狀況和銷售中可能出現的問題，結果造成流通在庫增加、銷售不振，退貨成本高昂，因此應改變企業片面追求銷售額的目標 戰略，在追蹤最終需求動向和流通在庫的同時，為實現最終需求增加而實施銷售促進策略。

與上述問題相關聯，要根本防止退貨成本，企業還必須改變員工績效評價制度，即不是以員工每月的銷售額作為獎懲的依據，而是在考察用戶在庫狀況的同時，以員工年度月平均銷售額作為激勵的標準，這樣才能在防止退貨出現的情況下，提高經營效率。當然，在制度上還必須明確劃分產生退貨的責任，端正員工的工作態度，按用戶要求準確無誤的發貨。

問題：

1、公司如何改進裝卸搬運環節的？

2、裝卸搬運合理化的意義是什么？ 5

案例分析二：東風港的散裝化肥的流通加工

東風港是中國重要的進口散裝化肥灌包港口和集散地之一，每年處理進口化肥灌包量均在100萬噸以上。東風港涉及了對化肥多品種、多形式的港口物流拓展，涵蓋了散裝灌包、進口保稅、國際中轉、水路鐵路公路配送等多項服務。

東風港從國外進口化肥的裝運采用散裝方式，到達港口以后，通過門式起重機的抓斗，卸貨到漏斗，通過漏斗輸送到灌包房，灌包房設有散貨灌包機45～51噸／時的28套。利用灌包機將散裝化肥灌成每包50公斤裝的袋裝肥料再進行銷售。

東風港的散糧鋼板筒倉采用美國齊富技術（容量52000立方米）和德國利浦技術（容量70000立方米）建造，兩大系統功能互享，最大程度上對糧谷的裝卸、輸送、計量、儲存、灌包、裝船、裝車、倒倉、策問、通風、除塵、清倉、滅蟲等進行科學有效的控制，將進出倉的合理損耗控制在嚴格的范圍內。港運糧食碼頭對小麥、大麥、大豆、玉米等農產品多品種的分發操作積累了專業技術優勢和倉儲保管經驗。

回答以下問題：

1． 在庫房中，商品保管包括哪幾方面的任務？ 2．結合本案例，你認為流通加工的環節有哪些？

案例分析三：上海通用汽車降低物流成本的秘訣

前兩年還很少有人關注汽車物流，可現在它儼然成了汽車業的香餑餑，很多公司都希望通過降低物流成本來提高競爭力。作為國內最大的中美合資汽車企業，上海通用是如何降低物流成本的？

秘訣一：精益生產及時供貨

隨著汽車市場競爭越來越激烈，很多汽車制造廠商采取了價格競爭的方式來應戰。在這個背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都從物流這個被視作“第三大利潤”的源泉入手。有資料顯示，我國汽車工業企業，一般的物流成本起碼占整個生產成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而國際上物流做得比較好的公司，物流的成本都控制在15%以內。上海通用在合資當初就決定，要用一種新的模式，建立一個在“精益生產”方式指導下的全新理念的工廠，而不想再重復建造一個中國式的汽車廠，也不想重復建造一個美國式的汽車廠。

精益生產的思想內涵很豐富，最重要的一條就是像豐田一樣——即時供貨(JIT，JustInTime)，即時供貨的外延就是縮短交貨期。所以上海通用在成立初期，就在現代信息技術的平臺支撐下，運用現代的物流觀念做到交貨期短、柔性化和敏捷化。

從這幾年的生產實踐來說，上海通用每年都有一個或以上新產品下線上市，這是敏捷化的一個反映。而物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨周期來達到低成本、高效率。這個交貨周期包括從原材料到零部件，再從零部件到整車，每一段都有一個交貨期，這是敏捷化至關重要的一個方面。

秘訣二：循環取貨驅除庫存“魔鬼”

上海通用目前有四種車型，不包括其中一種剛剛上市的車型在內，另外三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國內外還擁有180家供應商，擁有北美和巴西兩大進口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供應鏈效率、減少新產品的導入和上市時間并降低庫存成本的呢？

為了把庫存這個“魔鬼”趕出自己的供應鏈，通用的部分零件例如有些是本地供應商所生產的，會根據生產的要求在指定的時間直接送到生產線上去生產。這樣，因為不進入原材料庫，所以保持了很低或接近于“零”的庫存，省去大量的資金占用。有些用量很少的零部件，為了不浪費運輸車輛的運能，充分節約運輸成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發，到第一個供應商那里裝上準備好的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應商空車返回的浪費。傳統的汽車廠以前的做法是或者成立自己的運輸隊，或者找運輸公司把零件送到公司，都不是根據需要來供給，因此存在些缺陷。有的零件根據體積或數量的不同，并不一定能裝滿一卡車，但為了節省物流成本，他們經常裝滿一卡車配送，容易造成了庫存高、占地面積大。而且，不同供應商的送貨缺乏統一的標準化管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題。如果要想管好它，必須花費很多的時間和很大的人力資源。所以上海通用改變了這種做法。上海通用聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然后到不同的供應商處取貨，再直接送到上海通用，利用“牛奶取貨”或者叫“循環取貨”的方式解決了這些難題。通過循環取貨，上海通用的零部件運輸成本下降了30%以上。這種做法體現了上海通用的一貫思想：把低附加價值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售汽車的主營業務，即精干主業。秘笈三：建立供應鏈預警機制追求共贏。上海通用所有的車型國產化都達到了40%以上，有些車型已達到60%甚至更高。這樣可以充分利用國際國內的資源優勢，在短時間內形成自己的核心競爭力。上海通用也因此非常注意協調與供應商之間的關系。

上海通用采取的是“柔性化生產”，即一條生產流水線可以生產不同平臺多個型號的產品，如同時生產別克標準型、較大的別克商務旅行型和較小的賽歐。這種生產方式對供應商的要求極高，即供應商必須處于“時刻供貨”的狀態，會產生很高的存貨成本。而供應商一般不愿意獨自承擔這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。如此一來，最多也就是把這部分成本轉嫁到了上游供應商那里，并沒有真正降低整條供應鏈的成本。

為克服這個問題，上海通用與供應商時刻保持著信息溝通。公司有一年的生產預測，也有半年的生產預測，生產計劃是滾動式的，基本上每星期都有一次滾動，在此前提下不斷調整產能。這個運行機制的核心是要讓供應商也看到公司的計劃，讓他們能根據通用的生產計劃安排自己的存貨和生產計劃，減少對存貨資金的占用。

如果供應商在原材料、零部件方面出現問題，也要給上海通用提供預警，這是一種雙向的信息溝通。萬一某個零件預測出現了問題，在什么時候跟不上需求了，公司就會利用上海通用的資源甚至全球的資源來做出響應。新產品的推出涉及到整個供應鏈，需要國內所涉及到的零部件供應商能同時提供新的零部件，而不僅僅是整車廠家推出一個產品這么簡單。作為整車生產的龍頭企業，上海通用建立了供應商聯合發展中心，在物流方面也制作了很多標準流程，使供應商隨著上海通用產量的調整來調整他們的產品。

目前市場上的產品變化很大，某一產品現在很熱銷，但幾個月后就可能需求量不大了。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共線生產前提下能夠及時進行調整。但這種調整不是整車廠自己調整，而是讓零部件供應商一起來做調整。

市場千變萬化，供應鏈也是千變萬化的，對突發事件的應變也是如此。某段時間上海通用在北美的進口零部件出現了問題，就啟動了“應急計劃”，不用海運而改用空運。再比如考慮到世界某個地區存在戰爭爆發的可能性，將對供應鏈產生影響，上海通用就盡可能增加零部件的庫存，而且也預警所有的供應商，讓他們對有可能受影響的原材料進行庫存。供應鏈歸根結底就是要貫徹一個共贏的概念。

問題：

1、結合案例，思考通用公司是如何降低物流成本的？

2、本案例中通用公司是如何控制庫存成本的？

案例分析四：美國物流成本中庫存費用在物流成本構成中的地位

從物流成本構成來看，美國的物流成本主要由三個部分組成：庫存費用、運輸費用和管理費用。比較近20多年來的變化可以看出、運輸成本在GDP中比例大體保持不變，而庫存費用比重降低是導致美國物流總成本比例下降的最主要的原因，這一比例由過去接近5%下降到不足4%。由此可見，降低庫存成本、加快周轉速度是美國現代物流發展的突出成績。也就是說利潤的源泉更集中在降低庫存、加速資金周轉方面。

美國物流成本包括的三個部分各自有其測算的辦法。第一部分庫存費用是指花費在保存貨物方面的費用，除了包括倉儲、殘損、人力費用及保險和稅收費用外，還包括庫存占壓資金的利息。其中利息是當年美國商業利率乘以全國商業庫存總金額得到的。把庫存占壓的資金利息加入物流成本、這是現代物流與傳統物流費用計算的最大區別。只有這樣，降低物流成本和加速資金周轉速度才從根本利益上統一起來。美國庫存占壓資金的利息在美國物流企業平均流動資金周轉次數達到十次的條件下，約為庫存成本的四分之一，為總物流成本的十分之一，數額之大，不可小視。

美國的實踐表明，物流成本中運輸部分的比例大體不變，減少庫存指出就成為降低物流成本的主要來源。減少庫存支出就是要加快資金周轉、壓縮庫存，這與同期美國庫存平均周轉期的降低的現象是吻合的。因此，發展現代物流就是要把目標鎖定在加速資金周轉和降低庫存水平上面。物流成本的概念必須拓展，庫存支出不僅僅是倉儲的保管費用，更重要的是考慮它所占有的庫存資金成本，即庫存占壓資金利息。

思考題：從上述案例分析中可得到什么啟示？

案例分析五： 美國布魯克林釀酒廠物流成本管理 1．布魯克林釀酒廠對運輸成本的控制。

布魯克林釀酒廠于1987年11月將它的第一箱布魯克林拉格運到日本，并在最初的幾個月里使用了各種航運承運人。最后，日本金剛砂航運公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航運承運人。金剛砂公司之所以被選中，是因為它向布魯克林釀酒廠提供了增值服務。金剛砂公司在其國際機場的終點站交付啤酒，并在飛往東京的商航班上安排運輸，金剛砂公司通過其日本報關辦理清關手續。這些服務有利于保證產品完全符合保鮮要求。

2．布魯克林釀酒廠對物流時間與價格進行控制。啤酒之所以能達到新鮮的要求，是因為這樣的物流作業可以在啤酒釀造后的一周內將啤酒從釀酒廠直接運送到顧客手中。新鮮啤酒能超過一般的價值定價，高于海運裝運的啤酒價格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒，但在日本，它是一種溢價產品，獲得了極高的利潤。

3．布魯克林釀酒廠對包裝成本進行控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶的重量相等，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機會。此外，小桶啤酒對保護性包裝的要求也比較低，這將進一步降低裝運成本。

問題：結合美國布魯克林釀酒廠的物流成本管理現狀，談談降低倉儲成本的對策及其重要性。

案例分析六：采購策略：基于產品特征的成本分析方法

許多制造商經常以“壓價”或者取消合同來威脅供應商，這種采購策略只會縮小利潤空間，使“制造商—供應商”之間產生敵對情緒，從而破壞雙方的長期合作關系。幸運的是，企業經過長期發展磨合后，逐漸總結出一種富有成效的協同方法——基于產品特征的成本分析方法（Feature-based Cost-analytics Approach）。

最初，通過低價格采購來創造短期的收益是許多采購組織特有的功能。然而現在，對于許多制造商來說，尋找那些富有創新意識、能一直給他們帶來整體的成本縮減的供應商才是他們最終的目的。因此如果采購商總是嘗試利用強壓手段來迫使供應商提供所謂的“最優價格”，最終只會打擊供應商參與合作的積極性。

雖然競價采購的目的在于最大程度地縮減單件成本，然而實際上，這種競價流程的結果卻往往使總成本增加。例如，如果采購組織不考慮質量成本、準時交付、稅收等因素，基于單件成本的競價往往會引導采購組織做出錯誤的采購決策。此外，單純依靠價格做采購決策往往會給企業聲譽帶來負面影響。因為制造商營造的這種畸形競爭氛圍只會讓供應商對未來產生懷疑。

例如，世界著名汽車制造商美國通用汽車（GM）在早期的發展階段中，它一直給汽車零部件供應商帶來源源不斷的采購訂單，但在這些供應商看來，GM的聲譽似乎并不是那么好！因為GM總是無法依靠零部件供應商的研發活動對快速變化的市場環境做出響應。此外，GM和零部件供應商在縮減供應鏈的整體成本方面依然未見起色。相反，豐田汽車卻依靠協同供應商管理方法，一舉超越GM成為北美汽車銷售量最多的汽車制造商。豐田公司繼續推行它們的全球供應商發展戰略，旨在建立更加緊密的、協同的供應商關系。

制造商運用基于活動的成本分析模型(Activity-based Costing Models)對生產零部件的潛在成本進行分析，然后再利用分析結果與零部件供應商進行一輪一輪地談判。雖然這種方法最終也能消除一些非增值的經營活動，但是它經常也會導致不必要的長期爭執和分析弊病。此外，這種成本分析依據僅僅局限于基本的會計信息，而不是產品的工程設計或者制造成本分析等方面的信息。顯然，企業依靠這些不完整的信息來做采購決策，結果往往無法達到預定的目的。

無論是競價采購還是運用基于活動的成本分析模型，這兩者都有一個共同點：強制性制定采購價格，這往往會導致錯誤的成本分析。然而，另一方面，基于產品特征的成本分析方法（Feature-based Cost-analytics Approach）卻是一種客觀的、以產品工程設計為導向 12 的分析方法。它能幫助企業更好地了解零部件的理論成本。當然，制造數據是首要的信息。只有掌握充分的數據才能獲得有意義的分析結果。

實際上，基于產品特征的成本分析方法是建立協同供應商關系的全新演繹：參與采購流程的所有成員都要共同了解影響零部件成本的驅動因素——工程設計。例如，在基于產品特征的成本分析體系中，產品工程師先了解物料、外觀、需求對零部件成本的影響。接著，他們再與供應商分享這些信息。與此同時，供應商也能針對零部件設計或者物料調整提供建議，從而達到縮減零部件成本的目的，并逐漸改善零部件的性能。這種對話不僅能幫助采購團隊降低成本，供應商在為縮減成本或降低零部件復雜性提供建議的同時，也讓自己的利潤得到有效的保障。此外，這種平等溝通的氛圍使雙方共享信息資源、全面了解零部件的成本。制造商為了實現持續改造逐步培養協同精神。

在當今的競爭環境中，忽略供應商關系管理所引發的各種問題長期困擾著制造商。然而，隨著基于產品特征的成本分析方法（Feature-based Cost-analytics Approach）的成功應用，領先的制造商逐漸意識到建設緊密供應商關系的重要性。因為供應商能根據產品工程成本來調整零部件設計、物料或者制造生產流程，從而真正達到降低供應鏈整體成本、提高供應鏈競爭優勢的目的。

案例分析七：完善物流成本核算管理的思路

物流成本制度創新，拓寬了物流成本的核算范圍。物流成本的概念的拓展，體現在企業物流成本不僅包括物流活動的各種耗費，還應該考慮資金占用的成本，主要是庫存占用資金的利息，實踐中還應考慮因庫存期過長造成的商品貶值、報廢等代價，尤其是處于產品更新快、競爭激烈的行業的企業，如電子、電器、汽車等。此外，物流成本中還應包含資金周轉速度的內涵，如存貨周轉率等指標，才能真正反映物流實際成本。

以成本會計為基礎，完善物流成本的分類。物流成本的分類方式，有按物流領域、支付形態、物流功能、歸屬標的、成本性質及營運管理等標準劃分。可以在合理利用現行成本會計工作成果的基礎上，拓寬一種典型的物流成本分類方法，歸類為直接成本、間接成本和日常費用等三大項。直接成本是為完成物流工作而引起的費用，運輸、倉儲、原料管理、訂貨處理以及庫存的某些方面的直接費用，是能從傳統的成本會計中提取出來的。間接成本是難以割舍的，是作為一種物流運作的資源分配的結果，一般是在固定的基礎上分攤的。間接成本和日常費用的歸屬方式加入了會計師的猜測和估計。

以成本核算為基礎的傳統會計方法仍是首選的核算技術，因為，僅僅為了方便企業物流成本的計算，就立即完全放棄已比較成熟財務會計制度，這顯然是不可能的，也是不必要的。但是，由于其對企業物流成本的計算是不完全的，甚至影響了物流合理化的發展，我們有必要引入一種屬于更廣泛的完全成本法范疇的成本核算方式：作業成本計算法。

企業將所有與完成物流功能有關的成本納入以作業為基礎的成本分類中，將間接成本和日常費用等資源成本正確地分攤到各類作業上，進而計算出物流服務的成本，作為成本控制的標準。總之，一項特殊的成本除非它是置于物流組織管理控制下的，否則不應分配給物流因素。

案例分析八：設計鮮花配送路線

假設鮮花店的位置及相應需要鮮花的客戶人次代表單獨一天的送貨量。如果公司有六輛車，每部車可以送20個客戶訂購的鮮花，利用掃描法確定行車路線，從節約成本角度出發，將您的設計畫在圖中，請問需要幾輛車? 15 案例分析九:百勝物流降低連鎖餐飲企業運輸成本之道

對于連鎖餐飲業來說，靠物流手段節省成本并不容易。然而，作為肯德基、必勝客等業內巨頭的指定物流提供商，百勝物流公司抓住運輸環節大做文章，通過合理地運輸安排，降低配送頻率，實施歇業時間送貨等優化管理方法，有效地實現了物流成本的“縮水”，給業內管理者指出了一條細致而周密的降低物流成本之路。

對于連鎖餐飲業(QSR)來說，由于原料價格相差不大，物流成本始終是企業成本競爭的焦點。據有關資料顯示，在一家連鎖餐飲企業的總體配送成本中，運輸成本占到60％左右，而運輸成本中的55％到60％又是可以控制的。因此，降低物流成本應當緊緊圍繞運輸這個核心環節。以下介紹的是百勝物流降低運輸成本的途徑。

1、合理安排運輸排程

運輸排程的意義在于，盡量使車輛滿載，只要貨量許可，就應該做相應的調整，以減少總行駛里程。

由于連鎖餐飲業餐廳的進貨時間是事先約定好的，這就需要配送中心就餐廳的需要，制作一個類似列車時刻表的主班表，此表是針對連鎖餐飲業餐廳的進貨時間和路線詳細規劃制定的。餐廳的銷售存在著季節性波動，因此主班表至少有旺季、淡季兩套方案。有必要的話，應該在每次營業季節轉換時重新審核運輸排程表。安排主班表的基本思路是，首先計算每家餐廳的平均訂貨量，設計出若干條送貨路線，覆蓋所有的連鎖餐廳，最終達到總行駛里程最短、所需司機人數和車輛數最少的目的。

規劃主班表遠不止人們想象的那樣簡單。運輸排程的構想最初起源于運籌學中的路線原理，從起點A到終點O有多條路徑可供選擇，每條路徑的長度各不相同，要求找到最短的路線。實際問題要比這個模型復雜得多，首先，需要了解最短路線的點數，從圖上的幾個點增加到成百甚至上千個，路徑的數量也相應增多到成千上萬條。其次，每個點都有一定數量的貨物流需要配送或提取，因此要尋找的不是一條串聯所有點的最短路線，而是每條串聯幾個點的若干條路線的最優組合。另外，還需要考慮許多限制條件，比如車輛裝載能力、車輛數目、每個點在相應的時間開放窗口等，問題的復雜度隨著約束數目的增加呈幾何級數增長。要解決這些問題，需要用線性規劃、整數規劃等數學工具，目前市場上有一些軟件公司能夠以這些數學解題方法作為引擎，結合連鎖餐飲業的物流配送需求，做出優化運輸路線安排的軟件。

在主班表確定以后，就要進入每日運輸排程，也就是每天審視各條路線的實際貨量，根據實際貨量對配送路線進行調整，通過對所有路線逐一進行安排，可以去除幾條送貨路線，至少也能減少某些路線的行駛里程，最終達到增加車輛利用率、增加司機工作效率和降低總行駛里程的目的。

2、減少不必要的配送

對于產品保鮮要求很高的連鎖餐飲業來說，盡力與餐廳溝通，減少不必要的配送頻率，可以有效地降低物流配送成本。

如果連鎖餐飲餐廳要將其每周配送頻率增加1次，會對物流運作的哪些領域產生影響? 在運輸方面，餐廳所在路線的總貨量不會發生變化，但配送頻率上升，結果會導致運輸里程上升，相應的油耗、過路橋費、維護保養費和司機人工時都要上升。在客戶服務方面，餐廳下訂單的次數增加，相應的單據處理作業也要增加，餐廳來電打擾的次數相應上升，辦公用品(紙、筆、電腦耗材等)的消耗也會增加。在倉儲方面，所要花費的揀貨、裝貨的人工會增加。如果涉及短保質期物料的進貨頻率增加，那么連倉儲收貨的人工都會增加。在庫存管理上，如果涉及短保質期物料進貨頻率增加，由于進貨批量減少，進貨運費很可能會上升，處理的廠商訂單及后續的單據作業數量也會上升。

由此可見，配送頻率增加會影響配送中心的幾乎所有職能，最大的影響在于運輸里程上升所造成的運費上升。因此，減少不必要的配送，對于連鎖餐飲企業顯得尤其關鍵。

3、提高車輛的利用率

車輛時間利用率也是值得關注的，提高卡車的時間利用率可以從增大卡車尺寸、改變作業班次、二次出車和增加每周運行天數四個方面著手。

由于大型卡車可以每次裝載更多的貨物，一次出車可以配送更多的餐廳，由此延長了卡車的在途時間，從而增加了其有效作業的時間。這樣做還能減少干路運輸里程和總運輸里程。雖然大型卡車單次的過路橋費、油耗和維修保養費高于小型卡車，但其總體上的使用費用絕對低于小型卡車。

運輸成本是最大項的物流成本，所有別的職能都應該配合運輸作業的需求。所謂改變作業班次就是指改變倉庫和別的職能的作業時間，適應實際的運輸需求，提高運輸資產的利用率。否則朝九晚五的作業時間表只會限制發車和收貨時間，從而限制卡車的使用。

如果配送中心實行24h作業，卡車就可以利用晚間二次出車配送，大大提高車輛的時間利用率。在實際物流作業中，一般會將餐廳分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4個時間段收貨，據此制定倉儲作業的配套時間表，從而將卡車利用率最大化。

4、嘗試歇業時間送貨

目前城市的交通限制越來越嚴，卡車只能在夜間時段進入市區。由于連鎖餐廳運作一般 到夜間24點結束，如果趕在餐廳下班前送貨，車輛的利用率勢必非常有限。隨之而來的解決辦法就是利用餐廳的歇業時間送貨。

歇業時間送貨避開了城市交通高峰時間，既沒有顧客的打擾，也沒有餐廳運營的打擾。由于餐廳一般處在繁華路段，夜間停車也不用像白天那樣有許多顧忌，可以有充裕的時間進行配送。由于送貨窗口拓寬到了下半夜，使卡車可以二次出車，提高了車輛利用率。

在餐廳歇業時段送貨的最大顧慮在于安全。餐廳沒有員工留守，司機必須擁有餐廳鑰匙，掌握防盜鎖的密碼，餐廳安全相對多了一層隱患。卡車送貨到餐廳，餐廳沒有人員當場驗收貨物，一旦發生差錯很難分清到底是誰的責任，雙方只有按誠信的原則妥善處理糾紛。歇業時間送貨要求配送中心和餐廳之間有很高的互信度，如此才能將系統成本降低。所以，這種方式并非在所有地方都可行。

案例思考：

1．試述運輸成本的分類與構成。2．結合實際講講如何提高車輛的利用率? 3.你認為百盛物流降低成本的方法存在哪些局限性

案例分析十：沃爾瑪降低運輸成本的學問

沃爾瑪公司是世界上最大的商業零售企業，在物流運營過程中，盡可能地降低成本是其經營的哲學。

沃爾瑪有時采用空運，有時采用船運，還有一些貨品采用卡車公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百地采用公路運輸，所以如何降低卡車運輸成本，是沃爾瑪物流管理面臨的一個重要問題，為此他們主要采取了以下措施：

1．沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有16m加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車更長或更高。沃爾瑪把卡車裝得非常滿，產品從車廂的底部一直裝到最高，這樣非常有助于節約成本。

2．沃爾瑪的車輛都是自有的，司機也是他的員工。沃爾瑪的車隊大約有5 000名非司機員工，還有3 700多名司機，車隊每周每一次運輸可以達7 000 8000km。沃爾瑪知道，卡車運輸是比較危險的，有可能會出交通事故，因此，對于運輸車隊來說，保證安全是節約成本最重要的環節。沃爾瑪的口號是“安全第一，禮貌第一”，而不是“速度第一”。在運輸過程中，卡車司機們都非常遵守交通規則。沃爾瑪定期在公路上對運輸車隊進行調查，卡車上面都帶有公司的號碼，如果看到司機違章駕駛，調查人員就可以根據車上的號碼報告，以便于進行懲處。沃爾瑪認為，卡車不出事故，就是節省公司的費用，就是最大限度地降低物流成本。由于狠抓了安全駕駛，運輸車隊已經創造了300萬km無事故的紀錄。

3．沃爾瑪采用全球定位系統對車輛進行定位，因此在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店有多遠，還需要多長時間才能運到商店，這種估算可以精確到小時。沃爾瑪知道卡車在哪里，產品在哪里，就可以提高整個物流系統的效率，有助于降低成本。

4．沃爾瑪的連鎖商場的物流部門，24小時進行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時卸貨。另外，沃爾瑪的運輸車隊利用夜間進行從出發地到目的地的運輸，從而做到了當日下午進行集貨，夜間進行異地運輸，翌日上午即可送貨上門，保證在15～18個小時內完成整個運輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優勢的重要措施。

5．沃爾瑪的卡車把產品運到商場后，商場可以把它整個地卸下來，而不用對每個產品逐個檢查，這樣就可以節省很多時間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環過程，從而降低了成本。這里有一個非常重要的先決條件，就是沃爾瑪的物流系統能夠確保商場所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品。

6．沃爾瑪的運輸成本比供貨廠商自己運輸產品要低，所以廠商也使用沃爾瑪的卡車來 運輸貨物，從而做到了把產品從工廠直接運送到商場，大大節省了產品流通過程中的倉儲成本和轉運成本。

沃爾瑪的集中配送中心把上述措施有機地組合在一起，做出了一個最經濟合理的安排，從而使沃爾瑪的運輸車隊能以最低的成本高效率地運行。當然，這些措施的背后包含了許多艱辛和汗水，相信我國的本土企業也能從中得到啟發，在中國創造出沃爾瑪式運輸。

討論問題：

1． 沃爾瑪是如何降低物流成本的？ 2． 沃爾瑪的成功經驗給了我們什么啟示？

第二篇：==物流成本管理案例分析

###公司的物流成本管理案例分析

姓名：###學號：###班級：物流管理131/132 摘要：供應鏈概念提出以后，越來越多的企業將主要精力集中在核心業務，紛紛將物流業務外包。但外包物流能否達到企業的要求，是否會造成物流成本上升?不同的企業有著不同的體會。本文以豐田汽車的零部件物流為例進行分析。主要內容：

2007年10月成立的同方環球(天津)物流有限公司(以下簡稱TF6L)作為豐田在華汽車企業的物流業務總包，全面管理豐田系統供應鏈所涉及的生產零部件、整車和售后零件等廠外物流。作為第三方物流公司，TF6L在確保物流品質、幫助豐田有效控制物流成本方面擁有一套完善的管理機制。豐田物流模式的特點

整車物流和零部件物流雖然在操作上有很多不同，但從豐田的管理模式來看，二者具有以下共同特點：

月度內的物流量平準； 設置區域中心，盡可能采用主輔路線結合的物流模式，如圖1所示；

月度內物流點和物流線路穩定；

物流準時率要求非常高。物流承運商管理原則

TFGL是第三方物流公司，主要負責物流企劃、物流計劃的制定、物流運行監控和物流成本控制，具體的物流操作由外包的物流承運商執行。TFGL對物流承運商的管理原則如下： 為避免由于物流原因影響企業的生產、銷售的情況發生，要求物流承運商理解豐田生產方式，并具有較高的運行管理能力和服務水平。為此，TFGL采取了一些必要的措施：

(1)TPS評價

TFGL把理解生產方式作為物流承運的首要條件，并按照豐田生產方式的要求，制作了詳細的評價表。TPS(Toyota ProductionSystem)評價是豐田生產方式對承運商最基本的要求，包括對承運商的運輸安全、運輸品質、環保、人才培養和運輸風險控制等過程管理的全面評價。通過評價，不僅淘汰了不合格的承運商，也使達到要求的承運商明確掌握自己的不足之處。

(2)必要的風險控制

在同一類型的物流區域內，使用兩家物流商，盡可能降低風險。

對物流承運商進行循序漸進的培養。

在實際的物流運行中，承運商會遇到很多問題，如車輛漏雨、品質受損、頻繁的碰撞事故、物流延遲等。出現問題并不是壞事，需要找到引發問題的主要原因。在TFGL的監督和指導下制定具體措施，同時，在逐步改善過程中，承運商的運行管理能力得到了提高。

建立長期合作的伙伴關系。

對入圍的物流承運商，TFGL秉承豐田體系一貫的友好合作思想，不會因為運輸事故多或物流價格高就更換承運商，而是采取長期合作的方式，共同改善。主

(1)承運商的物流車輛初期投入大，需要較長的回收期：

(2)TFGL視承運商的問題為自己的問題，更換承運商并不能從根本上解決問題；

(3)長期合作的承運商能更好地配合TFGL推進改善活動，如導入GPS、節能駕駛等。豐田的物流成本控制

在維持良好合作關系的基礎上，TFGL通過以下方法科學系統地控制物流成本，具體如圖2所小。

成本企劃

每當出現新類型的物流線路或進行物流戰略調整時，前期的企劃往往是今后物流成本控制的關鍵。企劃方案需要全面了解企業物流量、物流模式、包裝形態、供應商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，還要考慮到企業和供應商的稼動差、企業的裝卸貨和場內面積等物流限制條件。TFGL在前期企劃中遵守以下原則：

(1)自始至終采用詳實可信的數據；

(2)在綜合分析評價后，分別制定一種或幾種可行方案，并推薦最優的方案；

(3)各方案最終都歸結反映為成本數據：

(4)向企業說明各方案的優劣，并尊重企業的選擇。

從以上幾點可以看出。方案中的數據大多涉及到豐田的企業戰略，所以TFGL和企業之間必須充分互信，而且要有良好的日常溝通渠道。原單位管理

原單位管理是豐口物流管理的一大特色，也是豐田外物流成本控制的基礎。

豐田把構成物流的成本因素進行分解，并把這些因素分為兩類，一類是固定不變(如車輛投資、人工)或相對穩定(如燃油價格)的項目，豐田稱之為原單位；另一類是隨著月度線路調整而發生變動(如行駛距離、車頭投入數量、司機數量等)的項目。稱之為月度變動信息。

為了使原單位保持合理性及競爭優勢，原單位的管理遵循以下原則：

(1)所有的原單位一律通過招標產生

在企劃方案的基礎上，TFGL向TPS合格的物流承運商進行招標。把物流穩定期的物流量、車輛投入、行駛距離等月度基本信息告知承運商，并提供標準版的報價書進行原單位詢價。

由于招標是非常耗時費力的工作，因此只是在新類型的物流需求出現時才會進行原單位招標，如果是同一區域因為物流點增加導致的線路調整，原則上沿用既有的物流原單位。

(2)定期調整

考慮到原單位因素中燃油費用受市場影響波動較大，而且在運行總費用中的比重較大，TFGL會定期(4次／年)根據官方公布的燃油價格對變動金額予以反映。對于車船稅、養路費等“其他固定費”項目，承運商每年有兩次機會提出調整。

(3)合理的利潤空間

原單位項目中的“管理費”是承運商的利潤來源。合理的管理費是運輸品質的基本保障，TFGL會確保該費用的合理性，但同時要求承運商要通過運營及管理的改善來增加盈利。并消化人工等成本的上升。

月度調整路線至最優狀態

隨著各物流點的月度間物流量的變動，區域內物流路線的最優組合也會發生變動。TFGL會根據企業提供的物流計劃、上月的積載率狀況以及成本KPl分析得出的改善點，調整月度變動信息，以維持最低的物流成本。成本KPI導向改善

對于安全、品質、成本、環保、準時率等物流指標，TFGL建立了KPI體系進行監控，并向豐田進行月次報告，同時也向承運商公開成本以外的數據。其中成本KPI主要包括：RMB／臺(臺：指豐田生產的汽車／發 動機臺數)、RMB／km*m3、RMB／趟等項目。通過成本KPI管理，不僅便于進行縱向、橫向比較，也為物流的改善提供了最直觀的依據。協同效應降低物流費用

TFGL作為一個平臺，管理著豐田在華各企業的物流資源，在與各企業協調的基礎上，通過整合資源，充分利用協同效應，大大降低了物流費用。例如，統一購買運輸保險，降低保險費用；通過共同物流，提高車輛的積載率，減少運行車輛的投入，從而達到降低費用的目的。在共同物流的費用分擔上，各企業按照物流量的比率支付物流費。在具體物流操作中，TFGL主要從兩個方面實現共同物流：不同企業在同一區域內共同集貨、配送；互為起點和終點的對流物流。

以上措施表明，豐田汽車物流成本控制的基本思想是使物流成本構成明細化、數據化，通過管理和調整各明細項目的變動來控制整體物流費用。雖然TFGL管理下的豐田物流成本水平在行業未做比較，但其通過成本企劃、精細的原單位管理、成本KPI導向的改善以及協同效應等方法系統化、科學化的物流成本控制，對即將或正在進行物流外包的企業具有一定的借鑒意義。

第三篇：美國布魯克林釀酒廠物流成本管理案例

美國布魯克林釀酒廠物流成本管理案例

（1）布魯克林釀酒廠對運輸成本的控制。布魯克林釀酒廠于1987年11月將它的第一箱布魯克林拉格運到日本，并在最初的幾個月里使用了各種航運承運人。最后，日本金剛砂航運公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航運承運人。金剛砂公司之所以被選中，是因為它向布魯克林釀酒廠提供了增值服務。金剛砂公司在其國際機場的終點站交付啤酒，并在飛往東京的商航班上安排運輸，金剛砂公司通過其日本報關辦理清關手續。這些服務有利于保證產品完全符合保鮮要求。

（2）布魯克林釀酒廠對物流時間與價格進行控制。啤酒之所以能達到新鮮的要求，是因為這樣的物流作業可以在啤漚釀造后的1周內將啤酒從釀酒廠直接運送到顧客手中。新鮮啤酒能超過一般的價值定價，高于海運裝運的啤酒價格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒，但在日本，它是一種溢價產品，獲得了極高的利潤。

（3）布魯克林釀酒廠對包裝成本進行控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶的重量相等，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機會。此外，小桶啤酒對保護性包裝的要求也比較低，這將進一步降低裝運成本。思考題:

1.分析倉儲成本的構成?

2.結合美國布魯克林釀酒廠的物流成本管理現狀，談談降低倉儲成本的對策? 3.結合案例分析降低倉儲成本的重要性? 答案:

1.倉儲成本的構成有(1)固定資產折舊和租賃費.(2)設備維修費.(3)工資和福利費.(4)倉儲保管費(5)管理費用、財務費用、營銷費用（6）保險費（7）稅費 2．降低倉儲成本的對策主要包括以下幾方面：（1）降低存貨發生成本：①排除無用的庫存。②減少庫存量。③重新配置庫存時，有效、靈活地運用庫存量。（2）降低產品包裝成本。①使用價格低的包裝材料。②使包裝作業機械化。③使包裝簡單化。④采用大尺寸的包裝。（3）降低裝卸成本。①使用集裝箱和托盤，通過機械化來實現省力化。②減少裝卸次數。3．倉儲成本控制的重要性主要體現在以下幾方面：（1）倉儲成本控制是企業增加盈利的“第三利潤源”，直接服務于企業的最終目標。（2）倉儲成本控制是加強企業競爭能力、求得生存和擴展的主要保障。（3）倉儲成本控制是企業持續發展的基礎。

第四篇：淺談企業物流成本管理

淺談企業物流成本管理

摘要:在生產企業中，物流成本是除原材料成本之外最大的成本支出項目，如今的企業物流管理者通過學習、實踐和總結，正在搜索降低物流成本的途徑。但是必須指出的是，物流成本的絕對值數據必然是一直上升的。因為，隨著企業通過提高物流服務水平來提高市場競爭力的不斷追求，必然會對物流系統注入更大的投資，從而提高了物流成本。高的物流成本是高水平的物流服務的保證，這是物流系統效益背反性的體現，企業很難即提高了物流服務水平，同時又降低了物流成本，除非有根本性的技術進步。但是物流成本上升的幅度低于經濟效益的增長幅度，所以物流成本占得比例是在縮小，從而成為經濟效益提高的源泉。

關鍵詞：物流成本管理資源整合途徑

在企業經營活動中，物流是滲透到各項經營活動之中的活動。物流成本就是用金額評價物流活動的實際情況。現代物流成本是指從原材料供應開始一直貫串于將商品送達到消費者手上所發生的全部物流費用。由于物流成本沒有被列入企業的財務會計制度，制造企業習慣將物流費用計入產品成本，商業企業則把物流費用與商品流通費用混在一起。因此，無論是制造企業還是商業企業，不僅難以按照物流成本的內涵完整地計算出物流成本，而且連已經被生產領域或流通領域分割開來的物流成本，也不能單獨真實地計算并反映出來。無論是企業物流還是物流企業，如何對自身物流資源進行優化配置，如何實施管理和決策，以期用最小的成本帶來最大的效益，都是它們所面臨的最重要問題之一。物流被看作是制造企業最后的也是最有希望降低成本、提高效益的環節。

一、企業物流成本

對物流成本進行分類可以向管理者提供更多對決策產生影響的細節問題，但企業的物流活動是按照功能的不同來組織進行的，如訂單處理、運輸等，而且大多數企業采用帳戶劃分成本，物流成本無法單獨列示，因此，劃分物流成本任務艱巨。

企業物流成本是指企業進行采購、銷售、生產等與物流相關活動的成本總和。物流總成本是企業管理物流運作的重要指標，如何在不降低服務水平的前提下，降低物流總成本是企業的一項經營目標。它包括：

1、運輸成本

運輸成本是指企業對原材料在制品以及成品的所有運輸活動所造成的費用，包括直接運輸費用和管理費用。為降低物流總成本需要

嚴格控制在運輸方面的開支，加強對運輸的經濟核算。

2、存貨持有成本

一般來說，存貨可以占到制造商資產的20%以上。存貨持有成本有些概念區分模糊，難以確定，所以，目前許多公司只是以當前的銀行利率乘以存貨價值再加上其它一些費用，作為存貨持有成本。實際上，存貨持有成本包括存貨資金占用成本、存貨服務成本、存貨風險成本和調價損失等。

3、倉儲成本

大多數倉儲成本不隨存貨水平變動而變動，而是隨存儲地點的多少而變。倉儲成本包括倉庫租金、倉庫折舊、設備折舊、裝卸費用、貨物包裝材料費用和管理費等。

4、批量成本

批量成本包括生產準備成本、物料搬運成本、計劃安排和加速作業成本以及因轉產導致生產能力喪失等。

5、缺貨損失

主要是指由于不能滿足客戶訂單或需求所造成的銷售利潤損失。

6、訂單處理及信息成本

訂單處理是指從客戶下訂單開始到客戶收到貨物為止，這一過程中所有單據處理活動，與訂單處理相關活動的費用屬于訂單處理費用。IT成本指與物流管理運作有關的IT方面的成本。包括軟件折舊、系統維護及管理費用等。

7、采購成本

采購成本指與采購原材料部件相關的物流費用。包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。

8、其它管理費用

其它管理費用包括與物流管理及運作相關人員的管理費用。

單項物流活動成本降低必將導致其它部分成本增加，處理不當，甚至有可能導致總成本的上升。物流總成本分析是進行一體化物流管

理的關鍵，運用總成本分析法可以有效管理和實現真正意義上的降低成本。物流總成本是企業管理物流運作的主要指標，但物流總成本本身并不能反映企業的物流運作好壞。通過物流總成本的統計分析，使企業可以從全局的角度了解自身的物流運作現狀，明確目前關鍵的瓶頸問題以及突破口，提出解決的方法，以提高企業整體的運作績效。

二、物流成本管理與控制

企業經營的一個重要目標是以最小的投入換取最大的收益。而實現這一目標的最好途徑是成本管理，物流成本的控制是對成本限額進行預算，將實際成本與目標成本限額加以比較，糾正存在的差異，提高物流活動的經濟效益。

一般地對物流成本加以控制可采用生產率標準、標準成本和預算檢驗物流績效等方法。戰略成本管理是一種全面性與可行性相結合的管理技術，使企業在產品企劃與設計階段就關注到將要制造的產品成本是多少，戰略成本管理最關鍵的因素是目標成本。

作業基準成本法（Activity-Based Costing，簡稱ABC法）就是一種戰略成本管理方法，作業基準成本法由R.Cooper與

R.S.Kaplan在20世紀80年代末提出，所謂ABC法，是按照各項作業消耗資源的多少把成本費用分攤到作業，再按照各產品發生的作業多少把成本分攤到產品。利用ABC法可以改進優化作業鏈，減少作業消耗，提高作業質量，并在整個作業生命周期內進行戰略成本管理。

作業基準成本法不但是一種較為先進的成本計算方法，通過作業成本管理對企業戰略成本進行管理，為物流實施流程再造、業績評價等提供成本信息，也為企業進一步改進成本控制和戰略性規劃與決策提供了更為有利的依據和標準。

三、降低物流成本的途徑

（一）基本途徑

通過對企業物流成本的分析，降低物流成本的基本途徑有以下幾種：

1、通過效率化的配送來降低物流成本企業實現效率化的配送，減少運輸次數，提高裝載率及合理安排配車計劃，選擇最佳的運送手段，從而降低配送成本。

2、利用物流外包降低企業物流成本，降低投資成本。企業把物流外包給專業化的第三方物流公司，可以縮短商品在途時間，減少商品周轉過程的費用和損失。有條件的企業可以采用第三方物流公司直供上線，實現零庫存，降低成本。

3、借助現代化的信息管理系統控制和降低物流成本在傳統的手工管理模式下，企業的成本控制受諸多因素的影響，往往不易也不可能實現各個環節的最優控制。企業采用信息系統一方面可使各種物流作業或業務處理能準確，迅速的進行；另一方面通過信息系統的數據匯總，進行預測分析，可控制物流成本發生的可能性。

4、加強企業職工的成本管理意識把降低成本的工作從物流管理部門擴展到企業的各個部門，并從產品開發、生產、銷售全生命周期中，進行物流成本管理，使企業員工具有長期發展的“戰略性成本意識”。

5、對商品流通的全過程實現供應鏈管理使由生產企業、第三方物流企業、銷售企業、消費者組成的供應鏈的整體化和系統化，實現物流一體化，使整個供應鏈利益最大化，從而有效降低企業物流成本。

（二）通過資源整合來降低物流成本

由于物流資源不能有效配置，物流在企業生產成本中所占的比重居高不下，通過資源整合來降低物流成本已經成為企業所必須面對和亟待解決的問題。

1、降低物流成本的重要性

由于目前大部分生產企業的物流活動以公路運輸為主，運輸成本的偏高大大加重了企業的負擔，使企業物流成本所占比率過高，企業競爭能力也因此而受到影響。造成我國物流成本居高不下的原因很多，其中，物流資源配置效率低下是重要的一個方面。由于物流資源不能有效配置，我國物流效率低下，資源浪費嚴重。特別是在公路運輸方面，我國公路汽車物流的空駛率達到了很高的程度。據中國物流與采購聯合會副會長戴定一介紹，我國車輛的運輸成本是歐洲和美國的3倍，全國運輸汽車的空駛率約37％，其中汽車物流企業車輛空駛率高達39％，存在著回程空駛、資源浪費、運輸成本高等問題。

事實上，過高的物流成本最終損害的還是消費者的利益。由于物流成本在全部生產成本中所占的比例達到了百分之十幾，直接導致消費者的購物金額中有相當一部分是“冤枉錢”。在目前商品整體下跌的情況下，廠家不可能通過價格因素來轉嫁物流成本，就可能會在產品質量和服務質量上打折扣，這樣，最終受損失的還是消費者。

2、整合運力是關鍵

造成物流資源浪費和影響物流效率的一個重要因素是區域壁壘。例如目前，各汽生產企業內部基本上已實現了信息化管理，尤其是以三大汽車集團為代表的汽車制造企業信息化程度更高。但企業間的信息化，特別是汽車生產企業間的橫向溝通少之又少，基本上處于相對封閉狀態，汽車生產企業在汽車物流方面實行“各自為政”的運作方式，生產企業之間、物流企業之間實施壁壘及保護，汽車物流資源共享缺少綜合信息平臺的支持。各大物流企業也自成體系，信息保密，未能進行有效合作。有的地方汽車產銷量大，但物流能力不足；而有些地方汽車產銷量小，物流資源過剩，這種資源分配的不平衡，在一定程度上阻礙了汽車市場的發展。

大眾中國運輸部經理范伯德對此深有感觸，他表示，由于歷史的原因，一汽大眾和上海大眾都建立了完全獨立的物流體系，各自為政，缺乏協調與合作。在整車運輸方面，兩家企業都存在空駛率偏高的問題。如果能將南北大眾的運力加以綜合利用，實現信息和資源的共享，就能大大節約運輸成本。

在整車物流方面，有的企業為了滿足市場需求，自建運輸網絡、投資倉儲設施、船舶、鐵路專用線和公路運輸隊伍，呈現重復建設現象。為保障峰值物流需要，自營物流還需要儲備一定的物流能力，據估計我國幾大汽車生產基地每家的過剩運力約為20％，造成運力資源分散、發展不均衡、閑置和浪費。而國外汽車制造商普遍采用第三方物流總承包的方式，就有效地解決了這一問題。

3、調整水陸運輸比例

在物流領域，水運的成本要比陸路運輸低20％－30％，國內四大航運集團之一的長江航運集團（以下簡稱“長航”）提供的數據表明：從長春運輸到廣州的轎車，每輛車的陸路運輸成本約為3800－4000元，而海運只需要2500－2800元，比陸路運輸節省30％的成本。當然，海路運輸的成本優勢也是在一定范圍之內的，在短途和小量的運輸中，陸路運輸仍然具有海路運輸所無法比擬的優勢。因此，根據企業貨物的多少和運輸距離來調整水路和陸路運輸比重，使其達到一個合理的比例對于許多企業來說已經是當務之急。

中國水運物流市場擁有巨大的潛力，中國綿延的海岸線，是一個順暢廉價的運輸系統。相信隨著成本壓力的不斷增大，勢必有越來越多的汽車企業采用水路運輸來降低物流成本。

結語

無論是物流企業還是企業物流，當我們通過物流成本管理，優化物流

方案的時候，都能給供應鏈上的企業帶來豐厚的利潤，通過物流成本節約，能盤活資金鏈，實現企業低成本、高效率運作。這樣企業就能以最優質的服務贏得最高的客戶滿意度。最終實現企業物流的可持續發展。

參考文獻：

1.《淺談中小物流企業的發展方向》作者：金新峰 2006.3.19

2.《中國物流與采購》作者：靳偉 2003年第3期

3.張蘇，詹荷生．《企業物流的戰略發展：物流服務》北方交通大學學報 1994年04期

4.牛紅霞.《物流成本管理》化學工業出版社，2008

5.宋華.《物流成本的分析與控制》.電子工業出版社，2005

6.編委會。《最新中國物流管理大百科全書》.中國科技文化出版社2009

第五篇：物流成本管理作業

1、如何理解安利公司追加信息管理系統投入與縮減物流成本之間的關系？ 答：

首先物流系統是以成本為核心按最低成本的要求，使整個物流系統化。它強調的是調整各要素之間的矛盾，強調各要素之間有機地結合起來。追加信息管理系統投入，可以大幅度的提高安利的物流配送運作效率，從而可以降低運輸成本，有效的降低總成本。

其次借助于現代化信息系統管理可以降低物流成本。因為物流管理成本與物流信息標準化關系密切，物流信心標準化程度又影響著各個物流物流環節，不同國家物流活動銜接的效率和成本。安利公司的物流系統能將全球各個分公司的存貨數據聯系在一起，通過總部可以了解所需產品的任何信息，完成訂單的配送和客戶所需的要求。

最后安利公司通過對中國物流市場的分析，并根據自身企業的能力，進而做出可以降低成本一系列的措施。安利采取核心業務，如庫存設計、調配指令及儲運中心的主體設施與運作主要由安利本身的團隊統籌管理；非核心業務采取整合、外包的形式，由此節省的資金大筆投入在核心環節信息管理系統上

2、安利公司中國倉庫辦租半建的做法給中國企業物流的設施有何啟迪？ 答：

安利公司中國倉庫半租半建是通過分析我過物流市場現狀的措施，通過租借第三方物流公司倉庫的方式，縮減在基建上的投入成本，將成本投入其核心系統的建設。

我國企業的物流成本在產品成本中占很大的比重，在其他條件不變的情況下，降低物流成本意味著擴大了企業的利潤空間，提高了利潤水平； 增強了企業在產品價格方面的競爭優勢，企業可以用相對廉價的價格在市場上出 售自己的產品，從而提高產品的市場競爭力，擴大銷售，并以此為企業帶來更多利潤。