第一篇：物流運輸管理及成本控制

組名：自強福牛組

學號：李嘉韜

貿易通ID：gzlzprint 貿易通筆名：fixia_lee 物流運輸管理及成本控制

內容簡介：

現代物流的一個重要組成部分是物流運輸,運輸成本在物流中占有相當大的比重,因而對運輸成本進行科學分析,采用科學的方法進行成本控制就顯得尤為重要.成本控制分析是減低費用、挖掘“第三利潤源泉”的重要方面.通過分析運輸成本的構成,并從產品特征、運輸特征以及市場因素三個方面分析影響運輸成本的因素,結合運輸成本的特點,從經濟計量、作業過程、控制措施三個方面對降低運輸成本進行分析,提出了降低運輸成本的基本思路。同時，丹麥運輸產業的成功肯定了在降低物流運輸成本問題上本文所陳述的觀點的可操作性和其發展起到的重要的作用。對物流運輸管理及成本控制的重視，對企業乃至整個社會的發展都不可忽略。

目 錄

第1章 概 述

1.1 物流運輸成本概念 1.2 物流運輸成本的重要性 第2章 影響物流運輸成本因素分析

2.1 影響物流運輸成本因素 2.2 我國物流運輸成本因素分析 第3章 降低物流運輸成本的方法

3.1 建立穩定的供應系統和運輸管理 3.2 合理安排倉儲和加強物資管理 3.3 開發物流信息決策網

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學號：李嘉韜

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第1章 概 述

1.1物流運輸成本概念

運輸成本是指企業對原材料在制品以及成品的所有運輸活動所造成的費用，包括直接運輸費用和管理費用。為降低物流總成本需要嚴格控制在運輸方面的開支，加強對運輸的經濟核算。1.2物流運輸成本的重要性

物流運輸成本控制對于企業的運營和績效具有重要的意義。對運輸成本的控制有助于企業不斷發展，可使企業更加做強做大。運輸是物流的支柱，說到物流，人們就會認為“那是運輸產業”。運輸成本通常占了物流成本中的最大部分。企業的物流運輸成本的降低，能促進企業發展和競爭力，平衡了供需和擴大了產品市場。在超市里可以看到來自全球的新鮮水果和蔬菜。廉價的運輸可以降低成本。例如中東的原油產量大，容易獲得。隨著超級油輪的使用，中東原油能比較低的價格運到世界各地。雖然有時在煉制時，需要更多的加工，但是產生的效益完全可以補償。物流運輸成本的控制，使資源配制更加合理。隨著裝運規模的增長，單位貨物的運輸成本將下降。近兩年，物流已成為當今中國經濟最熱門名詞之一。但是，現有的物流企業尤其是第三方物流企業規模偏小，市場開拓能力不足，缺乏物流方案策劃和實話的人才及經驗，仍以運輸企業降低運輸價格的無序經營思路參與物流市場競爭。我國幾十年計劃體制的經濟造成的國有企業機構部門設置“大而全”、“小而全”，均有運輸、倉儲等服務設施和人員，導致工商企業對物流缺乏正確的認識和需求不明確。與外資合作企業和獨資企業強烈物流需求形成巨大的反差，出現兩極分化。使國內物流企業很難面對我國加入WTO后國外物流企業進入中國的競爭，本土優勢得不到發揮，市場份額逐步減少。我國郵政EMS的國際市場份額從90年代初的90%左右跌到2002年25%左右就是一個典型的例子。造成這種情況的原因很多，但工商企業對物流只是降低產品運輸成本的認識是主要原因之一。物流的功能要素包括：運輸、配送、倉儲保管、裝卸搬運、包裝、流通加工、物流信息等。數據說明，在物流總成本中運輸成本占60%左右，庫存成本占36%左右，管理成本約占4%。由此證明運輸成本在物流中的重要性。組名：自強福牛組

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第2章 影響物流運輸成本因素分析

2.1影響物流運輸成本因素

運輸經濟通常受7個因素的影響，盡管這些因素并不是運費表上的組成部分，但在承運人制訂運輸費率時，都必須對每一個因素加以考慮。這7個因素分別是距離、裝載量、產品密度、積載能力、搬運、責任以及市場因素等。一般說來，上述的順序也反映了每一個因素的重要程度。2.2我國物流運輸成本因素分析

一、距離

距離是影響運輸成本的主要因素，因為它直接對勞動、燃料和維修保養等變動成本發生作用。距離與成本間的一般關系曲線顯示了距離和成本的一般關系，并說明了以下兩個要點：第一，成本曲線不是從原點開始的，因為它存在著與距離無關、但與貨物的提取和交付活動多產生的固定費用有關；第二，成本曲線是隨距離減少而增長的一個函數，這種特征被稱作遞減原則，即運輸距離越長，城市間的運輸距離所占的比例趨于更高。于是，承運人可以使用更高的速度，使城市間單位距離費用相對較低，并且有更多的距離適用相同的燃料和勞動費用。

二、裝載量

第二個因素是裝載量，它之所以會影響運輸成本，是因為與其他許多物流活動一樣，大多數運輸活動中存在著規模經濟。它說明了每單位重量的運輸成本隨裝載量的增加而減少。之所以會產生這種現象，是因為提取和交付活動的固定費用以及行政管理費用可以隨裝載量的增加而被分攤。但是，這種關系受到運輸工具最大尺寸的限制，一旦該車輛滿載，對下一輛車會重復這種關系。這種關系對管理部門產生的啟示是，小批量的裝載應整合成更大的裝載量，以期利用規模經濟。

三、產品密度

第三個經濟因素是產品密度，它把重量和空間方面的因素結合起來考慮。這類因素之所以重要，是因為運輸成本通常表示為每單位重量所花費的美金數額，例如每噸金額數。在重量和空間方面，單獨的 組名：自強福牛組

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貿易通ID：gzlzprint 貿易通筆名：fixia_lee 一輛運輸卡車更多的是受到空間限制，而不是重量限制。即使該產品的重量很輕，車輛一旦裝滿，就不可能再增加運輸數量。既然運輸車輛實際消耗的勞動成本核燃料成本主要不受重量的影響，那么，產品密度越高，相對的可以把規定運輸成本分攤到增加的重量上去，使這些產品所承擔的每單位重量的運輸成本相對較低。

一般來說，物流管理會設法增加產品密度，以便能更好地利用拖車的容積，使拖車能夠裝載更多數量的貨物。增加貨物包裝密度，可以將更多單位的產品裝載進具有固定體積的車輛中去。在某種程度上，由于車輛已經滿載，即使再增加產品的密度，也無法再增加利益。例如，從容積的角度看，橡啤酒或汽水之類的液體貨物在裝入公路拖車容量的一般時，重量就會達到滿載程度。顯然，這類貨物在還沒充分利用容量時，就有可能受到重量的限制。盡管如此，努力增加產品密度通常會使運輸成本降低。

四、積載能力

積載能力這一因素是指產品在具體尺寸及其對運輸工具的空間利用程度的影響。一般說來，具有標準矩形的產品要比形狀古怪的產品更容易積載。積載能力還受到裝運規模的影響：大批量的產品往往能夠相互嵌套、便利積載，而小批量的產品則有可能難以積載。

五、搬運

卡車、鐵路車或船舶等的裝卸可能需要特別的搬運設備。此外，產品在運輸和儲存時實際所采用成組方式（例如，用帶子捆起來、裝箱或裝在托盤上等）也會影響到搬運成本。

六、責任

責任與產品的特征有關，主要關系到貨物損壞風險和導致索賠事故。因此，對產品具體要考慮的因素是易損壞性、財產對貨運損害的責任、易腐性、易被偷竊性、易自燃性或自爆性。承運人必須通過向保險公司投保來預防可能發生的索賠，否則有可能要承擔任何可能損壞的賠償責任。托運人可以通過改善保護性包裝，或通過減少貨物滅失損壞的可能性，降低其風險，最終降低運輸成本。

七、市場因素

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貿易通ID：gzlzprint 貿易通筆名：fixia_lee 最后，諸如運輸管道流量和通道流量均橫等市場因素也會影響到運輸成本。這里的運輸通道是指起運地與目的地之間的移動。

上述討論是從托運人的角度來識別影響運輸經濟的主要因素。盡管他們對運輸成本的影響是按照上述介紹的先后秩序來權衡的，但由于具體的產品特征各異，使各個因素所產生的影響程度會有所變化。顯然，物流經理有責任了解這些因素的影響程度，掌握產品和裝運的特點，使運輸費用降低到最低程度。

第3章 降低物流運輸成本的方法

我國的企業有其特殊性，面對加入WTO后競爭加大等嚴峻的形勢，結合戰略性物流管理理論和成功企業經驗，得出降低物流運輸成本三大策略。該三個策略包括：（l）建立穩定的供應系統和運輸管理；（2）合理安排倉儲和加強物資管理；（3）開發物流信息決策網。3.1 建立穩定的供應系統和運輸管理

為什么要建立穩定的供應系統和改善運輸管理呢？現在就讓我們在下面關于鋼鐵企業的幾段話中得出結論。

我國鐵礦資源探明量達４７５億噸，僅次于俄國和巴西，排在世界第３位，但富礦少、貧礦多，大于５０％的鐵礦石只占５．７％，造成國內鐵礦資源供應嚴重不足，為保證企業的正常生產，鋼鐵企業大量從國外進口富礦粉和精礦。

近年，原料價格猛漲導致了鋼鐵成本的大幅上漲，怎樣保證原料的正常供應又能獲得合理的價格，主要方法是：（１）與境內外原燃料供應商進行合作或合資，建立長期、牢固的原燃料生產供應基地。同時可取得相對低的價格，有效降低原料的采購成本。如韓國浦項與ＢＨＰ－Ｂｉｌｌｉｔｏｎ礦業公司合作鐵礦項目，使其礦石成本較以前低了１０％。（２）與國內其它鋼鐵企業聯合在國外投資礦山，如武鋼、馬鋼、沙鋼、唐鋼聯合與ＢＨＰ公司合作開采礦山，使礦石的采購價格下降一半左右。

在鋼鐵企業中，運輸成本和原燃料采購成本相差不大，在特定時期，運輸成本還大于采購成本，怎 組名：自強福牛組

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貿易通ID：gzlzprint 貿易通筆名：fixia_lee 樣降低運輸成本同樣是降低物流成本的重要內容。運輸成本由運輸費用、裝卸費用等組成。由于物流運輸過程大部分不是由鋼鐵企業自己承擔，而由專業的運輸公司執行，因此方法之一是與運輸公司合作。

首先，可以與運輸企業簽訂長期合約，有利于在運輸價格上給予優惠，從總體上降低運價。如寶鋼與中遠結盟成為“戰略合作伙伴關系”，與日本三井商船簽訂３－５年的中長期合同，均有效地降低了運輸費用。

其次，考慮規模運輸。達到一定規模后，可采取大噸位的運輸工具，從整體上降低運輸費用。如在國外采購礦石后，若采購數量增大，可租用１０萬噸級以上運礦船，使海運費比５萬噸級運礦船每噸單程運費節省４美元以上。當企業一次不需如此噸位時，可幾家企業協作運輸。

再者，盡量減少原燃料的周轉次數。因為原料每周轉一次，將增加裝卸費用和相關的倉儲管理費用。目前新建鋼鐵企業選擇海邊城市就有這方面的考慮。對于老的鋼鐵企業，可采取江海聯運的方式，將原燃料運到離企業最近的堆場后再轉運到廠內，如武鋼大量用江海直達型運輸船只運送礦石。

所以，建立穩定的供應系統和改善物流運輸的管理，是大大降低物流運輸成本的好方法。3.2 合理安排倉儲和加強物資管理

必要的倉儲能有效保證企業的連續生產，但過量的倉儲不僅大量積壓周轉資金，同時要付出額外的倉儲費用。另外，由于配礦結構的變化，大量采購后使得部分積壓的原料長期得不到使用。

鋼鐵企業的最小庫存量可用Ｓｍｉｎ＝Ｄ×Ｌ×Ｈｓ（Ｄ為反應時間、Ｌ為日消耗量、Ｈｓ為安全系數）公式表達。此時資金最少，反映到原燃料的相關價格最低。同時因使用料場的儲位相對較少，減少了倉儲管理費用。

對于因配礦結構發生變化而引起的原料積壓，應采取必要的處理措施。一方面，在停止采購之后將相關的原燃料用完。另一方面，可將積壓的原燃料低配比的參與生產過程，既保證了使用質量同時盤活資金。

對于鋼鐵企業來說，原料從采購到生產一線，經過長途運輸，存在一定的途耗，少數運輸企業利用 6 組名：自強福牛組

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貿易通ID：gzlzprint 貿易通筆名：fixia_lee 它來弄虛作假。采取的對策有：

首先，采取必要的檢驗手段，特別應檢測運礦船、火車皮、貨車的中下部，因為原燃料造假主要采取“裝底賣面”行為。其次，加強計量方面的管理，對運輸造成的途耗需進行分析，超過合理范圍的，應給予懲處。最后，加強鋼鐵企業職員的技能及思想教育，也是原燃料數量和品質的保障。3.3 開發物流信息決策網

由于鋼鐵企業涉及面廣，原燃料的采購、運輸、倉儲、配比使用環環相扣，如果不能準確地掌握物流信息，就不能很好地進行決策，不能有效地、低成本地運用相關資源，造成整個企業的生產成本增加。因此，開發鋼鐵企業信息網，實現信息化管理，勢在必行。

如韓國浦項自行研制開發了世界上第一套船舶運輸管理系統。這套系統可以將生產計劃、原材料需求計劃、船只安排計劃通過網絡聯系在一起，通過生產計劃確定原材料需求并及時通知供應商，同時還能隨時監測運輸船只所在地以及裝卸貨情況和未來的運輸方向，從而快速安排裝卸貨物。寶鋼的信息化走在國內鋼鐵企業的前列，武鋼投資２億元興建的整體產銷資訊系統也已投入運營。

鋼鐵企業在原料供應日趨緊張、運價上漲、運力不足、企業間競爭加劇的嚴峻挑戰下，為爭取更多的利潤空間，必須遵循哈佛模式的公司物流管理三原則，從長遠著手，建立中長期戰略規劃，一方面尋找戰略合作伙伴，另一方面，改善企業物流運作和管理方式，從保證穩定且價格合理的采購、選擇最優運輸方式、適當倉儲到信息化管理，扣緊每一個細小的環節，及時獲取有利信息，將成本降至合理的范圍。

除了以上三大點，還有需要注意的是： 1.選擇合適的貨運方式

根據所訂貨物重量、目的地和對時間要求的不同，你可以根據需要選擇航空快遞、汽運、鐵運等運輸方式。

不同運輸方式具有以下特點

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貿易通ID：gzlzprint 貿易通筆名：fixia_lee（1）航空運輸：運量小、速度快、運費高、受天氣原因影響較小，適合遠距離與時效性要求高的貨物運輸

（2）汽運(公路運輸)：運量大、速度適中、運費適中、受天氣原因影響較大，適合中遠距離與時效性要求適中的貨物運輸；

中小企業貨物運輸中，具有運量不大、目的地分散、需綜合考慮物流成本與時效性等特點；因此建議首選汽運方式，汽運在運價上略高于鐵路運輸，中短途運輸時效性可以得到充分保證，可提供送貨上門、代收貨款等多種服務，付款方式也比較靈活(現付與到付等多種付款方式)。

①汽運(公路運輸)的運費：運費計算可根據噸公里數進行估算，如參考0.35元/噸公里進行估算，1000公里內運價少于350元/噸；2000公里內運價少于700元/噸，零擔貨物(不足1噸)價格相應上浮；代收貨款、保險等會有相應的手續費；

②汽運(公路運輸)的時效性：700公里內可12小時到達，1200公里內可24小時到達，2000公里內可48小時到達；

③汽運(公路運輸)可提供的相應服務：上門提貨、送貨上門、代收貨款等業務 ④汽運(公路運輸)的付款方式：現付、到付、回執付款、按月結算等；

⑤汽運(公路運輸)的運費構成：運費(基本費用),提貨費、送貨費、代收貨款手續費、保險手續費、落地費、保管費等。

同時汽運也有受天氣因素影響較大、中轉過程中容易造成破損等缺點。

（3）鐵路運輸：運量大、速度較慢、運費低、受天氣原因影響較小，適合中遠距離與時效性要求不高的大宗貨物運輸。2.減少中間代理環節

物流代理企業有效地控制貨物運輸的同時也相應地增加了中小企業的物流成本，對于貨物運輸路線相對固定或運輸頻率不大的企業，可尋找相應的專線物流/貨運公司進行長期合作，企業負責人可與物流 8 組名：自強福牛組

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貿易通ID：gzlzprint 貿易通筆名：fixia_lee 公司協商固定運費報價，從而降低企業物流中的貨運成本，減少管理漏洞。3.有效控制運輸風險

物流行業正處在不斷完善與發展中，整個行業有待進一步規范，企業物流的貨物運輸環節的風險應從以下幾個方面進行控制：

（1）合作伙伴的選擇：選擇正規的物流公司，避免與非正規的或個人貨代商進行合作，正規的物流公司大多在一個城市中有多處分部、多輛提貨車輛、多個部門構成，企業選擇合作伙伴時應檢查相應的營業執照、運輸許可證，最好對物流公司進行實地考察； 貨物到達時效性的控制：選擇較大的專線物流公司，其可有效進行貨源與車輛保證當天發車；對貨物進行加急標注，在貨物運輸過程中進行貨物跟蹤查詢；同時對于特急的貨物要關注近期運輸路線上的天氣情況。

（2）貨物損壞與丟失控制：易碎品認真打好包裝，明顯標注易碎品標志，對有方向性物品明顯標注向上箭頭與可傾斜角度標志；對貴重的貨物可粘貼安全封條，進行貨物保價。提貨時應進行外包裝的查驗。（3）貨物到達時效性的控制：選擇較大的專線物流公司，其可有效進行貨源與車輛保證當天發車；對貨物進行加急標注，在貨物運輸過程中進行貨物跟蹤查詢；同時對于特急的貨物要關注近期運輸路線上的天氣情況。

總而言之，只有穩定的狀況下，擁有良好的管理制度，合理安排倉儲和貨物物資，同時對網上資源進行整合開發利用，才能更好地降低物流運輸成本。

第二篇：成本控制管理

工程項目成本控制管理制度提要：項目經理部應對施工過程發生的、在項目經理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經理部承擔的成本責任與風險應在 “項目管理目標責任書”中明確。

工程項目成本控制管理制度

一般規定

1.1 項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。

1.2 項目經理部應對施工過程發生的、在項目經理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經理部承擔的成本責任與風險應在 “項目管理目標責任書”中明確。

1.3 企業應建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制，并為項目成本控制創造優化配置生產要素，實施動態管理的環境和條件。

1.4 項目經理部應建立以項目經理為申心的成木控制體系，按內部各崗位和作業層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。

1.5 成本控制應按下列程序進行:

企業進行項目成木預測。

項目經理部編制成本計劃。

項目經理部實施成本計劃。

項目經理部進行成本核算。

項目經理部進行成本分析并編制月度及項目的成本報編制成本資料并按規定存檔。

成本計 劃

2.1 企業應按下列程序確定項目經理部的責任目標成本: 在施工合同簽訂后，由企業根據合同造價、施工圖和招標文件中的工程量清單，確定正常情況下的企業管理費、財務費用和制造成本。將正常情況下的制造成本確定為項目經理的可控成本，形成項目經理的責任目標成本。

2.2 項目經理在接受企業法定代表人委托之后www.tmdps.cn，應通過主持編制項目管理實施規劃尋求降低成本的途徑，組織編制施工預算，確定項目的計劃目標成本。

2.3 項目經理部編制施工預算應符合下列規定: 以施工方案和管理措施為依據，按照本企業的管理水平、消耗定額、作業效率等進行工料分析，根據市場價格信息，編制施工預算。當某些環節或分部分項工程施工條件尚不明確時，可按照類似工程施工經驗或招標文件所提供的計量依據計算暫估費用。

施工預算應在工程開工前編制完成。

2.4 項目經理部進行目標成本分解應符合下列要求:，按工程部位進行項目成本分解，為分部分項工程成本核算提供依據。按成本項目進行成本分解，確定項目的人工費、材料費、機械臺班費、其他直接費和間接成本的構成，為施工生產要素的成本核算提供依據。

2.5 項目經理部應編制 “目標成本控制措施表”，并將備分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求，落實到成本控制的責任者，并應對確定的成本控制措施、方法和時間進行檢查和改善。

成本控制運行

103.1 項目經理部應堅持按照增收節支、全面控制、責權利相結合的原則，用目標管理方法對實際施工成本的發生過程進行有效控制。

3.2 項目經理部應根據計劃目標成本的控制要求，做好施工采購策劃，通過生產要素的優化配置、合理使用、動態管理，有效控制實際成本。

3.3 項目經理部應加強施工定額管理和施工任務單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗。

工程項目成本控制管理制度提要：項目經理部應對施工過程發生的、在項目經理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經理部承擔的成本責任與風險應在 “項目管理目標責任書”中明確。

更多精品來自 簡歷 項目經理部應加強施工調度，避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。

3.5 項目經理部應加強施工合同管理和施工索賠管理，證確運用施工合同條件和有關法規，及時進行索賠。

成本核算

4.1 項目經理部應根據財務制度和會計制度的有關規定，在企業職能部門的指導下，建立項目成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任及要求，并設置核算臺賬，記錄原始數據。

4.2 施工過程中項目成本的核算，宜以每月為一核算期，在月末進行。核算對象應按單位工程劃分，并與施工項目管理責任目標成本的界定范圍相一致。項目成本核算應堅持施工形象進度、施工產值統計、實際成本歸集 “三同步”的原則。施工產值及實際成本的歸集，宜按照下列方法進行: 應按照統計人員提供的當月完成工程量的價值及有關規定，扣減各項上繳稅費后，作為當期工程結算收入。人工費應按照勞動管理人員提供的用工分析和受益對象進行賬務處理，計人工程成本。材料費應根據當月項目材料消耗和實際價格，計算當期消耗，計人工程成本;周轉材料應實行內部調配制，按照當月使用時間、數量、單價計算，計人工程成本。

機械使用費按照項目當月使用臺班和單價計人工程成本。

其他直接費應根據有關核算資料進行賬務處理，計人工程成本。間接成本應根據現場發生的間接成本項目的有關資料進行賬務處理，計入工程成本。

4.3 項目成本核算應采取會計核算、統計核算和業務核算相結合的方法，并應做下列比較分析: 實際成本與責任目標成本的比較分析。

實際成本與計劃目標成本的比較分析。

4.4 項目經理部應在跟蹤核算分析的基礎上，編制月度項目成本報告，上報企業成本主管部門進行指導檢查和考核。

4.5 項目經理部應在每月分部分項成本的累計偏差和相應的計劃目標成本余額的基礎上，預測后期成本的變化趨勢和狀況;根據偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任務的成本。成本分析與考核

5.1 項目經理部進行成本分析可采用下列方法: 按照量價分離的原則，用對比法分析影響成本節超的主要因素。包括:實際工程量與預算工程量的對比分析，實際消耗量與計劃消耗量的對比分析，實際采用價格與計劃價格的對比分析，各種費用實際發生額與計劃支出額的對比分析。在確定施工項目成本各因素對計劃成本影響的程度時，可采用連環替代法或差額計算法進行成本分析。

5.2 項目經理部應將成本分析的結果形成文件，為成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進，制定降低成本措施、改進成本控制體系等提供依據。

5.3 項目成本考核應分層進行:企業對項目經理部進行成本管理考核;項目經理部對項目內部各崗位及各作業隊進行成本管理考核。

5.4 項目成本考核內容應包括:計劃目標成本完成情況考核，成本管理工作業績考核。

5.5 項目成本考核應按照下列要求進行: 企業對施工項目經理部進行考核時，應以確定的責任目標成本為依據。項目經理部應以控制過程的考核為重點，控制過程的考核應與竣工考核相結合。

各級成本考核應與進度、質量、安全等指標的完成情況相聯系。

項目成本考核的結果應形成文件，為獎罰責任人提供依據。

生產經理崗位職責

生產經理崗位職責

一、組織建立和完善生產指揮系統，編制生產計劃，檢查生產工作，確保生產任務的完成。

二、根據生產運行計劃，掌握生產進度，搞好各車間的協調，組織分配勞動力，平衡調度設備材料。

三、每周一次定期召開生產會，分析生產形勢，提出解決問題的辦法和措施。

四、根據生產需求，編制物資求采購供應計劃，并認真實施，及時聯系解決生產缺口物資。

五、抓好設備管理，提出更新改造方案，定期組織維修保養，提高設備 完好率和利用率。

六、負責生產中的技術和質量保證工作，發現問題及時組織解決和處理，重大問題直接報總經理。

七、定期組織安全環保檢查，落實安全環保措施，督促整改問題。生產經理崗位職責

1、在公司職能部門指導與項目經理的領導下，執行有關施工生產計劃、指令、文件、并對信息進行反饋，組織編制周生產計劃及材料需用計劃并監督執行，負責文明施工、安全生產和施工環境的管理、控制。

2、負責土建、裝飾施工管理全過程的人、機、料、法、環的總體協調，按照施工組織合理安排，保證均衡施工。

3、協助項目經理搞好特殊工種操作人員的培訓，保證特殊工種人員持證上崗。

4、負責施工過程中的安全問題的處理。

5、負責對工程分承包方的管理和控制。

6、負責檢查督促生產計劃的完成情況。

7、負責組織召開生產會，碰頭會。

8、組織人員對施工過程中的成品保護。

9、參與工傷事故的處理及分析。

10、參與不合格品的評審與處置，組織糾正和預防措施的實施。

11、組織收集顧客意見并組織對顧客意見的處理。生產經理崗位職責：

1、負責公司整體生產運作的統籌、規劃、編制及生產系統的維護。

2、生產各部門的協調、考核、評估。

3、生產總計劃的制訂及審核、各部門生產計劃的監督、指引、及落實跟進。

4、對各部門的問題點進行引導、分析、總結、評估及制訂可行性報告，定期、向副總或總經理匯報。

5、對生產中各項數據（生產日報表、進度表（生產看板）、加班申請表、人員出勤記錄、設備維護保養記錄、設備的增減平衡記錄、生產物料用料記錄等）進行匯總、分析及評估；提供出準確、明晰的生產數據并進行每周、每月、每個季度的的總結與建議，定期向副總或總經理匯報。為后續的現場生產工作提供詳細、準確的具有參考及考核性資料。、對各個部門的物料用量正常或異常作評估；根據每款產品它的物料清單，用量、操作工藝及產品難易程度、生產損耗等作分析且作出便于生產實際操作的改善建議并上報公司決策層領導。

7、定期、定時對PMC、外發及生產各部與業務、采購、工程、品質、行政進行各項溝通。

8、依據各部門的實際運作，建制各項提高生產效益（各項考核措施、生產環境、現場管理技能等），節約生產成本的措施（人力（人員工時、人員利用）、物料、工藝、產品品質、時間、空間、設備等）

9、定期主持召開生產會議：生產調度會議、計劃與目標會議、生產環境及安全會議、總結會議等，監督各部門早會及部門日常會議并對會議決議執行情況進行監督檢查。

10、依據公司實際運作情況結合生產各項要素進行綜合生產分析，制訂中、短期生產目標并上報副總或總經理，根據公司指示作修改后督導、跟進與落實。初期目標 ：

運用實際的管理經驗及不斷吸納新管理的方式，依公司決策者的提出的目標、發展戰略及公司規劃、方針對中基層管理甚至員工作有計劃、引導、策略性培訓、督導，初步建立依公司發展為核心的生產團隊。時間周期為：2—3個月。注：

此職責為公司發展過程中特定時期而制定，隨著公司發展該崗位職責將不斷提升及新的要求。后續工作要求：

1、各項績效指標的建制和崗位職責的優化

2、通過考核、激勵措施結合公司戰略發展，平衡生產資源及持續改善活動建制高效生產團隊

第三篇：供應鏈物流成本控制策略

2.1 ECR成本控制法

有效顧客響應（ECR-efficient consumer response)是1993年初由美國食品行業發起的，由一些制造商、經紀人、批發商和零售商組成了有共同目標的聯合業務小組，其目標是通過降低和消除供應鏈上的無謂浪費來提高消費品價值，以達到控制供應鏈物流成本的目的。ECR成本控制法是指通過在供應鏈管理中實施有效顧客響應（ECR）來達到降低供應鏈物流成本的方法。ECR是一個生產廠家、批發商和零售商等供應鏈節點組成各方相互協調和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理系統。ECR的優點在于供應鏈各方為了提高消費者滿意這個共同的目標進行合作，分享信息和訣竅。ECR是一種把以前是處于分離狀態的供應鏈聯系在一起來滿足消費者需要的工具。ECR的戰略主要集中在以下四個領域：效率的店鋪空間安排，效率的商品補充，效率的促銷活動和效率的新商品開發與市場投入。

ECR戰略的實施，可以減少多余的活動和節約如下相應的成本：①節約直接成本。即通過減少額外活動和相關費用直接降低的成本。②節約間接成本，主要是因為實現單位銷售額的存貨要求降低了，如制造費用（包括減少加班時間、更充分利用生產力），包裝成本（促銷包裝更少，品種減少），購銷的交易費用（包括合同的減少、自動訂貨等），物流費用（有效地利用了倉庫和卡車，跨月臺物流）等。

2.2及時采購

作為整個供應鏈管理的重要一環，采購分析對于企業成本的控制相當重要，不僅要考慮最原始的物料成本，也要考慮上游供應商的成本。

建議采取降低采購成本的措施：

(1)降低產品價格，即：通過一些項目小組集中采購，擴大一次性采購的數量來促使要采購的產品的價格顯著下降。

(2)降低采購成本，即：將注意力由巧妙的降低采購產品的價格轉為對成本基礎的戰略性管理上，以使采購的成本降低。

(3)成本清除，即：購買商與其供應商采取合作發展計劃，并在成本、公開關系及共享利益的主要方法等方面保持完全的透明度。供應鏈管理環境下的供應商關系是一種從傳統的非合作型競爭走向合作型競爭、合作與競爭并存是當今企業關系發展的—個趨勢。

及時采購不但可以減少庫存，還可以提高物流速度、加快庫存周轉、縮短提前期、提高購物的質量、獲得滿意交貨等效果。如果沒有及時的采購方法，供應鏈企業很難適應這種多變的市場需求，也難以保證供應鏈的整體同步化運作。及時化采購增加了供應鏈的柔性和敏捷性，體現了供應鏈管理的協調性、同步性和集成性。

2.3供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory，VMI)

長期以來，流通環節中的每一個部門都是各自管理自己的庫存，零售商、批發商、供應商都采用不同的庫存控制策略來管理各自的庫存，因此不可避免地產生需求的扭曲現象，即“牛鞭效應”——需求放大現象。在供應鏈管理環境下，供應鏈各個環節的活動都應該是同步進行的，而傳統的庫存控制方法無法滿足這一要求。近年來，在國外，出現了一種新的供應鏈庫存管理方法——供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory，VMI)。這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變

化的要求。庫存狀態透明性(對供應商)是實施供應商管理用戶庫存的關鍵。供應商能夠隨時跟蹤和檢查到銷售商的庫存狀態，從而快速地響應市場的需求變化，對企業的生產(供應)狀態做出相應的調整。為此需要建立一種能夠使供應商和用戶(分銷、批發商)的庫存信息系統透明連接的方法。

一般來說，以下情況適合實施VMI策略：零售商或批發商沒有JIT系統或基礎設施來有效管理他們的庫存；制造商實力雄厚并且比零售商市場信息量大；有較高的直接存儲交貨水平，因而制造商能夠有效規劃運輸。

2.4聯合庫存管理（JMI-jointly managed inventory）

聯合庫存管理（JMI-jointly managed inventory）是一種風險分擔的庫存管理模式。聯合庫存管理和供應商管理庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者(供應商、制造商、分銷商)都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協調中心。

它結合了對產品的制造更為熟悉的生產或供應商以及掌握消費市場信息能對消費者消費習慣做出更快更準反映的零售商各組的優點，因此能更準確地對供應和和銷售做出判斷。在配送系統的上游，通過銷售點提供的信息和零售商提供的的庫存狀況，供應商能夠更加靈敏地掌握消費市場變化，銷售點匯總信息使整個系統都能靈活應對市場趨勢；在系統另一端，銷售點通過整個系統的可視性可以更加準確的控制資金的投入和庫存水平。通過在配送系統成員中減少系統庫存、增加系統的靈敏度（EllramandCooper，1990;Battaglia，1993;Cooper，1993），由于減少了需求的不確定性和應對突發事件所產生的高成本，整個系統都可以從中獲益，這也是從庫存管理的角度降低供應鏈上物流總成本的重要方法之一。

2.5減少供應商的數量

美國企業的供應商數量是日本企業的供應商數量的2倍，但是，美國企業供應商供貨的缺貨比率為0．35％-2．6％，日本企業供應商的缺貨比率是0-0.01％。一份關于美國汽車行業的調查研究表明，在1983-1988的6年時間里，美國汽車制造商的供應商數目下降幅度

1達到25％。通常情況下，交易成本與供應商的數量呈正相關關系，用一個方程式表示如下：

C=F+k(Q／n)

其中：n代表供應商的數目；F為固定交易成本部分，為一常量；k為變動交易成本系數；Q為企業某種原材料的總購買量。則總交易成本與供應商數量的關系為：

TC=nC=n[F+k(Q／n)]=nF+kQ

公式表明，如果企業有條件地精選少數優質供應商，減少供應商的數量，可以降低交易成本。

在選擇和評價供應商時，常用的方法有：（1）直觀判斷法，是根據調查和征詢所得的資料的基礎上做出判斷，對供應商進行分析、評價的一種方法。這種方法比較直觀，操作簡單，但是主觀性太強，科學性稍差，可用于產品的非主要原材料供應商的選擇，不適于選擇企業的戰略性合作伙伴。（2）采購成本法，對于交貨期和質量都能滿足要求的供應商，通過計算并比較其采購成本進行選擇，采購成本主要包括產品售價、采購費用、運輸費用等，通過計算對比選出性價比高的供應商。（3）招標法，招標法持續時間稍長，手續繁瑣，競爭性強，1云虹，馬曠怡．基于供應鏈的企業物流成本管理研究[J]．中國電子商務，2009年第9期

很難適應緊急訂購的需求，人為操縱因素比較大，不利于規范選擇。（4）模糊評價法，這種方法具有一定的優點，它充分考慮現實世界中亦此亦彼的中介過渡現象，便于把定性指標轉化為定量指標，彌補了其他方法這方面的不足。（5）數學規劃方法，是解決單資源和多資源優化問題的一種非常重要的方法，包括多目標規劃、線性規劃、混合整數規劃等。（6）人工神經網絡法，是一種接近人類思維的定性與定量相結合的方法。多層神經元構造的神經網絡通過對給定樣本的學習，獲取專家的知識、經驗、主觀判斷及對目標重要性的傾向，當對備選合作伙伴做出綜合評價時，從而實現了定性分析和定量分析的有效結合，同時較好保證合作伙伴評價結果的客觀性。

第四篇：物流倉儲成本控制方法

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解決物流倉儲成本控制的主要方法

從德邦物流公司倉儲成本控制的方法及上文總結的敢于制約倉儲成本控制的主要因素綜合分析，解決我國整體物流倉儲成本控制的主要方法可以分為以下四點：

（一）、做好倉庫選址與布局工作

要解決倉儲建設問題，就必須從倉庫選址及布局工作開始。

相對來講，倉庫的選址工作比較好做。許多國家的倉儲業均地處都市城區、交通要道以及經濟相對發達的區域。物資倉儲企業要充分利用都市商流活躍、信息靈通、交通便利、占地面積大這一優勢，迅速調整自己的經營方針和策略，調整好自己的經營結構。尤其是占地面積大、地理位置優越，這是一筆巨大的財富。通過合理規劃，科學安排以及各種形式的經濟合作，解決倉儲企業普遍存在的資金不是的問題，調整庫區布局，更新庫房，進行必要的技改，使之適應物資大流通的需要。打破條塊分割，面向社會經營，參與競爭。

至于倉庫的布局工作，因為它極大的影響了倉儲成本，所筆者在此做以比較詳細的論述。經過對德邦物流公司的詳細理解，我們可以看出該公司采用的ABC分類法特別受歡迎，通常這種虛擬化的倉儲布局方式是有章可循的，其具體步驟如下：

第一，根據傳統的布局方法確定初始的布局方案

這一步驟主要是通過分析、收集與倉庫建設相關的資料，確定倉庫所需要具備的主要功能及相應區域的作業能力等，最終通過相關性分析，確定好各個區域的布局工作，總結出相應的布局方案。

第二，設計合適的算法及假設條件，對局部方案進行仿真

在大體倉庫布局方案確定后，我們應該設計合適的算法及假設條件進行不確定因素的模擬實驗，最終將倉庫布局方案確定下來進行仿真。在仿真的過程中一定要主要時間不能太短，通常為一個月甚至一年。

第三，根據仿真結果改進方案

當仿真結果出來后，我們需要根據其結果中所表現出來的不合理因素對原定的布局方案進行修改，通過調整作業區的運作關系、布局方式、面積分布及一系列的相關參數，最終得出比較符合實際情況的倉儲布局方案。

第四，利用仿真模型反復測試方案，最終定案

當方案改進后，我們應該通過反復的測試來對其進行測試，最終才能得到比較優質的布局方案。

總的來講，虛擬化布局方案的設計步驟如下所示：

[6]

圖3 虛擬化布局方法步驟

我們可以通過以上的步驟，按部就班的做好倉儲建設工作。

（二）、注重先進的倉儲管理方法的使用

先進的倉儲管理方法是實現倉儲成本控制的又一有效措施。具體而言，走出傳統的用紙

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和筆記錄信息及用人工搬運貨物的傳統倉儲管理方法，逐漸走向信息化，機械化的系統系管理方式。隨著網絡技術的不斷發展，人工操作方式逐漸走向電子化，數字化及網絡化，大大增強倉儲管理使用效率。從具體方面來講，可以從以下兩方面入手：

其一，根據市場供求關系確定倉儲硬件設施建設與改造，做好倉儲機械化、自動化、智能化的改造，提高倉儲資源的利用率和倉儲管理的效率。

其二，建設完善的功能強大的倉儲管理系統，做好倉儲管理信息化、網絡化的技術改造。在軟件設施方面可以有以下幾個層次供選擇：①單項的倉儲、運輸管理軟件；②本企業局域網；③通過企業外部網和因特網，與客戶及合作伙伴之間實現信息共享。

此外，在倉儲管理中運用各種信息化系統，可以極大提升倉儲管理效率，而且通過企業內部龐大的網絡系統減少差錯，實現倉儲管理信息化。通過很多類似于條形碼識別技術等運用到管理工作中來，可以讓其效果顯示到最大化。

（三）、重視先進倉儲設備的使用

就我國目前的現狀看，很多物流公司的倉儲設備都處于閑置狀態。這是導致倉儲管理工作效率低下的一個主要原因。所以提高設備利用率將是改善倉儲成本控制的一個主要途徑。

通過將先進的倉儲設備用于平時的進貨及出貨中，達到用智能設備代替人工的目的，大大增強了工作效率，從根本上解決了成本浪費問題。另一方面，鼓勵擴展先進設備信息交流通道，通過有償渠道轉讓拍賣先進設備，提高設備在企業中的利益地位，從而提升其設備利用率，增強倉儲成本控制。

當然，此工作也體現在認真宣傳上，要在各大企業中積極推動運用倉儲設備工作，通過專業人員的現場演習讓大家明白使用先進倉儲設備的好處，推動整個中小企業的先進設備利用工作。

（四）、建立信息庫，引進人才

在實現倉儲成本控制中，我們所采用的最佳途徑就是提高倉庫利用率。而實現倉庫利用率最有效的方式即為進行有效的倉庫控制。建立信息庫的是健全物流信息網絡，實現倉儲信息資源共享，積極推進倉庫控制工作的關鍵。所以我們要實現倉儲成本控制，建立信息庫是必然選擇。可以根據現代信息化技術的發展，將其運用到建立物流信息平臺中來，實現整個物流信息平臺的搭建工作。

此外，缺乏專業性及綜合性的物流人才也是提升倉儲成本控制的又一問題。對此，首先國家在進行高校規劃教育時要注重專業人才的培養，增加物流人才方面的培養經費；其次，作為企業來講，要經常組織相關人員進行相應培訓，要讓員工及時汲取比較先進的倉儲管理和操作方法，并運用到實際中去；最后，要重視對國外專業人才的引進工作，讓國外先進的物流倉儲管理方法運用到國內物流產業的發展中來。

第五篇：物流公司倉儲成本控制

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分析德邦物流公司倉儲成本控制

作為國內比較著名的物流公司，德邦物流近年來采用物流本錢橫向控制的方法來加強企業倉儲成本控制，通過在運輸本錢控制、具體倉儲本錢控制及配送本錢控制這三方面的具體運作來實現整個物流公司的倉儲成本控制。(一）、運輸本錢的控制

運輸作為物流過程中的一個重要環節，對于倉儲成本的控制活動起到很大的決定作用，它直接影響物流企業的倉儲布局問題。在運輸過程中，我們必須考慮到裝卸、搬運及包裝和勞動力等多種因素，圍繞整個運輸活動如何消除相向運輸、迂回運輸等不合理的現象是控制運輸本錢的關鍵。如下圖所示：

從上表可以看出，德邦物流公司蘇州至其他區域的公論專線網絡費用并不是價格所有的同樣重量價格都完全一樣的。我們可以看出不同的運送地點，其貨物的報價是不一樣的，同樣，不同的運輸工具及運輸線路的優化程度都對其成本控制有著總要影響，這點希望大家予以重視。就德邦物流而言，主要通過以下三種手段來進行此方面的成本控制工作。

1、合理選用運輸工具

工具的經濟性、迅速性及平安性是最主要的考慮因素，根據不同貨物的特點選擇不同的運輸工具是解決此問題的關鍵，通過對所有交通工具的特征進行綜合評價是選擇運輸工具的依據。

2、運輸優化

擴大運輸批量，注重運輸方式是運輸優化中應該考慮的重要因素之一。采用零擔湊整、1 專業定制各類報告，淘寶ID;華中秘書網

集裝箱、捎腳慧空運輸等方法，減少運輸次數，采用合裝整車運輸是降低運輸本錢的有效途徑，盒裝整車運輸的基本方法有：零擔貨物拼整車直達運輸，零擔貨物拼整車接力直達或中轉分運，整車分斜，整車零擔等。

3、改善車輛轉載技術及裝載方法

通過此項工作，企業可以運輸更多的貨物，提高裝載率。另一方面，通過充分使用車輛轉載容積將不同的貨物分放在不同的運輸位置也是節約運輸成本的重要方法。這些都為德邦物流的具體倉儲成本控制提供較大的發揮空間。

（二）、具體倉儲本錢的控制

德邦物流在進行具體的倉儲本錢控制方面的工作時，主要通過以下幾點進行控制：

1、減少庫存點，優化倉庫布局

目前許多企業通過建立大規模的物流中心，將過去零星的庫存集中起來進行管理，對一定范圍內的用戶進行直接配送，這是優化倉儲布局的一個重要方面。德邦也是采用這樣的方法進行具體的倉儲成本管理的。但是需要注意的是，這些倉庫的減少和庫存的集中，有可能會增加運輸本錢，所以要在運輸本錢。餐廚利息和配送成本的綜合角度來考慮倉庫的布局問題，讓物流的總利息達到最低。

應對這種狀況，德邦物流主要采用物料需求計劃及準時制生產機供應系統等來合理地確定原材料、產品、半成品和產成品等每個物流環節最佳的庫存量，采取現代化庫存計劃技術來控制合理困村量。

2、實現貨物存儲優化

德邦物流貨物從生產到客戶之間需要經過幾個階段，運用存儲論確定合理的庫存量。幾乎在每一個階段都需要存儲，究竟在每個階段庫存量堅持多少為合理？為了保證供應，需要多長時間補充庫存？一次進貨多少才干達到費用最少的目的這些都是確定庫存量的問題，也都可以在存儲論中找到解決方法。其中應用較為廣泛的方法是經濟訂購批量模型。

做好庫存物品種類的重點管理和庫存安排，庫存管理中，德邦物流主要應用ABC分類管理法。以提高保管效率。ABC分類法管理符合“抓住關鍵的少數”，“突出重點”原則，庫存利息控制中一種比較經濟合理的常用方法，對于品種少但占用自己額高的A類貨物，應該作為重點控制對象，必須嚴格逐項控制；而B類則作為一般的控制對象，額可以分不同情況采取不同措施；面對C類物資，則不作為控制的主要對象，一般只需要采取一些簡單的方法即可。

3、降低日常開支

德邦物流在保證貨物質量平安的前提下，加強倉庫內部管理。更好的堆放和儲存貨物以節約保管費用。提高倉庫與倉儲設備的利用率，掌握好儲存額的增減變化情況，充分發揮倉庫使用效率，提高長褲保管人員對通風。倒垛。晾曬的工作效率，減少臨時工工資支出，物品保管中所需保養、擦油、防蟲藥劑、托保及代保和倉庫小修理等費用支出也被德邦納入計劃，節約使用，做好倉庫盤點工作，盡可能的減少貨物損失。

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（三）、配送本錢的控制

如上文所述，配送本錢對倉儲布局有很大的影響，所以要解決好倉儲成本控制問題，配送本錢的控制也應考慮在內。德邦物流在此方面的工作具體表現如下：

1、降低配送本錢

優化配送作業的主要手段主要有混合配送、差異配送及共同配送等。德邦物流主要通過這集中方式的混合利用來使配送利息達到最小。

2、優化配送路線

在選擇配送路線上，德邦物流主要采用系統分析技術。實現貨物配送優化。具體的配送路線是指各送貨車輛向各個客戶送貨時所要經過的路線，合理與否，對配送速度、車輛的利用率和配送費用都有直接影響。目前交成熟的優化配送路線的方法是節約法。德邦就是采用這樣的方法來優化配送路線，降低配送成本的。

3、提高配送作業效率

配送作業包括入庫、保管裝卸、備貨、分揀、配載、發貨等作業環節。入貨惡化發貨效率的提高可以通條形碼技術來實現，而保管和裝卸采用自動化技術。德邦物流通過這些技術可以比較完善的解決配送過程中的效率低下問題，從側面也實現了配送本錢控制。

總的來講，德邦物流通過對運輸本錢、具體倉儲成本及配送本錢這三方面的成本控制來實現這個物流企業的倉儲成本控制方案。為其他物流企業研究制約倉儲成本的主要控制因素及相應的解決政策的出臺有極大的推動作用。