第一篇：淺談現代企業物流成本控制1

淺談現代企業物流成本控制

在日趨激烈的市場競爭環境下，企業競爭優勢的關鍵已由節約原材料的第一源泉，及提高勞動生產率的第二源泉，轉向高效控制物流系統成本的第三源泉上來。近年來，隨著國際、國內物流形式的高度發展，企業物流成本也一直居高不下，人們對加強物流成本控制的呼聲越來越強烈。零庫存、低耗費、及時準確送達目的地成了企業共同追求的目標，流通成本控制問題也成為了各行各業

共同關注的話題。本文通過對現代企業物流成本控制在環境、財務核算、管理結構與機制以及具體成本費用控制方面現狀的分析，最終提出相應的解決措施，這對改進企業成本管理水平具有十分重要的意義。

一、現代企業物流成本控制現狀分析

（一）環境不穩定給物流成本控制帶來影響在企業經營活動中，物流滲透到企業的各項經營活動中。而企業的各項生產實踐活動，總是在一定的環境下進行的，它也將必然會影響企業的物流成本。一是物流外包環境的影響。在物流高度化的今天，社會專業化分工也越來越細，使得企業供應、銷售過程中所需的原材料以及最終產品大部分要依靠物流外包機構來實現中轉流通。然而我國第三方物流的發展目前還處于起步階段，缺乏統一的管理。第三方物流市場價格的隨意性、波動性，加大了企業內部的物流成本預測的難度，直接影響企業的盈利水平和財務狀況；另外不少企業也存在“從價”盲目尋求第三方物流公司的情況，甚少考慮物流合作方所提供的服務能否真正滿足企業自身的需要，不能準確地全方位考慮企業自身的物流成本水平；還有目前大部分第三方物流公司推出的物流服務也不夠全面，比如：車輛運送沒有實施GPR的全程追蹤，生產企業難以了解運輸車輛和運送物品的在途情況。二是企業內部物流環境影響。企業的產品是影響物流成本的首要因素，直接影響著物流成本的高低。目前企業的自營物流因缺乏先進的一體化生產線、物流管理理念和專業性人才以及厚實的物流支撐的金融體系，而導致物流設施設備嚴重短缺、物流運作不具標準性、物流技術落后或是只盲目追求高技術加大了不必要的物流成本、物流各活動之間的協作性差。這些不利因素也會增長產品的生產周期，加大產品的成本，削減企業的競爭力。

三是供需鏈上、下游市場環境的影響。從供應鏈來看，由于企業處于波動的采購環境，這就要求財務人員把較多的資金投于原材料的保險儲備上。部分企業缺少市場調查的環節，沒有貨比三家，擇優購料；不了解供應商的情況就大量盲目地購買，將造成采購環節的物流成本的不必要的浪費；也相應的增加了材料庫存的占用資金。從需求鏈來看，由于物流信息不能實現“共享”，企業沒有及時的市場需求反饋，盲目地組織生產，不光會增加物流成本，也會給企業的經營帶來嚴重的影響。再則，供需鏈合作伙伴的選擇

和合作關系的保持，對于現代企業控制物流成本也是非常重要的。供需鏈成本得不到優化，上、中、下游不能建立戰略聯盟關系，企業缺乏對客戶或供應商成本構成因素的認識，也勢必會增加生產企

業的物流成本。

（二）物流成本財務核算存在制度缺陷目前，我國現行企業會計核算制度沒有單獨考慮到物流成本的問題。物流成本的計算范圍過大，使得企業物流成本核算中核算對象、核算范圍不明。通常的財務處理，是將物流成本的各個項目分散到了企業成本核算的不同會計賬戶中。所以，從現行的會計系統中根本無法直接得到各個物流成本項目的金額?；谶@些現象，將導致實際的物流成本大大高于了賬

面所反映的數量，造成物流成本信息失真，企業的一些物流費用無法計量，將造成企業管理人員根本無法獲取企業物流成本的真實數據，也就無法對物流成本進行有效的控制，無法對

物流成本進行考核分析和管理。

（三）企業物流管理結構與機制不完善物流成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過采購、生產、銷售、回收組織和物流實施過程來實現。成本管理的主體是管理組織和直接從事物

流活動的人員，而不僅僅是財務會計人員。長期以來，有些企業的經理一提到物流成本管理就想到這是財務部門和采購部門管的事情，組織機構的設置表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職、唯獨沒有了物流成本管理責任；有些企業將物流部設在生產部下面，只實現了物流成本在產品生產過程中的控制，而其他環節的物流成本則被分散在各個部門里，得不到及時的監督和限制，沒有很好的將散落的物流費用進行統一集中的控制，使得大量物流費用去向不明。

（四）物流成本費用控制不力目前，企業普遍存在材料費用超支、人工費用大量流失、機械設備費和活動經費達不到預想的效果、委托物流費無法控制等情況，使得物流成本失控。企業經營的一個重要目標是以最小的投入換取最大的收益。而實現這一目標的最好途徑就是進行成本控制。企業管理者除了對企業的物流總成本進行分析外還要分項對物流成本進行控制，考核產品流通成本的計劃情況，指出成本節約（或超支）的金額數量以及存在此種現象的原因，進一步尋求降低物流成本的途徑，制定節約成本開支的具體措施，從而挖掘企業內部降低物流成本的潛力。

二、現代企業物流成本控制改進措施

（一）熟悉環境變動以減少對物流成本控制的影響在物流外包上，物流管理人員有必要經常關注第三方物流市場價格的變動，并積累系統的、詳細的市場信息。最好與專業物流公司建立長期的、雙贏的戰略合作關系，將非核心業務的物流活動以合同的方式分項委托于專業的物流公司，在低成本高效益地完成非核業務的同時，進一步集中精力發展其核心競爭力，從而保證企業的市場競爭優勢，獲取最低成本化的高質量物流服務。在企業內部物流環境下，企業應根據自身的特點引進物流技術與物流管理復合性人才，實施物流規劃：通過設計產品物流流程圖，合理選擇物流方案，建立物流信息平臺追蹤管理，運用先進技術如線性規劃、非線性規劃、系統分析技術、儲存理論等實現運輸優化、配送優化和儲存優化。針對采購和銷售環境，應通過資質考核與招標的方式選擇供應商和銷售商，與他們成為利益共同體，通過共享信息來相互協調企業的上下游客戶及所有利益相關人。再將資金流與信息流綜合成一條較為完整的企業價值鏈。要多方搜集上下游客戶信息，并根據不同客戶的需求制定“一對一”計劃，將自己的企業資源計劃（ERP）和供應鏈管理系統與上下游客戶的ERP系統進行集成，建立物流信息化網絡，擁有企業自己的數據庫資源，及時處理訂單，確保交貨日期。

（二）建立適宜的物流成本財務核算制度首先，針對現行會計制度在物流項目設立方面存有的缺陷，企業應根據自身所涉及的物流活動分類編制物流成本的科目，而不是直接將物流成本的各個項目分散到企業成本核算的不同會計賬戶中。可以設置這樣一個表格對各個項目進行統計，并采用當前比較流行的作業成本法進行物流成本核算。

（三）完善企業內部組織結構與機制從當前企業經營管理的現狀和需求看，應注意和重視綜合性職能機構的建立。企業應積極建立脊椎組織機構模型，該模型能調整好企業的組織結構，理順各部門之間、各部門內部的關系，明晰權責，以便為下一步的物流流程設計、績效考核激勵體系打下基礎。良好的組織結構不僅僅是保證企業高效運作的根本，也能夠最大限度地減少員工在事務性工作上所消耗的精力。企業必須組建一個多功能的物流管理團隊，該團隊幫助構建和執行企業的物流策略，引導企業整合參與物流運作的內部物流組織，使產品能快速到達客戶手中。該團隊人員來源于庫存管理、物流（內部、外部）、客戶服務、銷售和市場（敏感行業）以及信息系統。同時，企業應當建立物流成本費用業務的崗位責任制，明確內部相關部門和崗位的職責、權限，確保辦理物流成本費用業務的不相容崗位相互分離、制約和監督。

（四）著力于物流成本費用控制一是材料費用的控制。材料在價格方面的超支，主要是由于：發生遠距運輸增加費用；沒有經濟合理地組織材料運輸，發生多次中轉費用等造成的物流成本的增加，可采取價格控制的措施，例如實行買價控制，不僅采購員把原料的價格控制在預算價格之內，物流技術人員也要對材料的規格和性能指標進行技術分析，以降低成本；還可以考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉環節，計算好經濟庫存，合理確定進貨批量和匹次，并加快貨物的周轉，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。在材料管理方面，應檢查材料采購計劃是否由物流技術或預算人員編制，材料耗用是否按計劃實行；材料是否因倉儲不當而造成損耗量大、材料入庫、出庫手續是否齊全，是否存在材料領用手續不全，造成庫存材料賬面不實；是否存有賒欠材料不及時掛賬的情況，將賒欠材料不入庫而直接進入現場使用，造成材料成本失真等情況。

二是人工費用的控制。物流人工費用的超支，主要是由于實際用工數超過預算，所以我們要從用工數量上加以嚴格控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到控制物流成本的目的。例如：采用派工單的形式對那些無法零星用工的費用進行計價，具體做法是，由預算人員或派工人員根據定額或以往經驗，定出派工天數，完工后還要由派工人員簽字確認，最后由物流經理簽字。這樣就避免了派工無驗收、無領導簽字、不嚴謹的狀態所造成大量的人工費的流失，大大降低了零星用工天數，也充分調動了物流工人的積極性，可以以最快的速度完成派工單上的工作。同時要以勞動生產率為中心制定人事政策，與物流從業人員簽定定額承包合同，采用供應自動化管理，以此來形成用工規范并降低用工數量。三是機械設備費用與活動經費的控制。機械費用的控制，是與物流活動程度的提高，物流工時的高速運行緊密聯系的。使用本企業的物流設備，則應結合產品特點和物流方案，合理選擇設備的型號規格和種類，盡量減少消耗的臺班量，根據需要合理安排機械，減少機械使用成本。

同時，加強設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用機械設備的閑置。而活動經費方面，房產稅、土地使用稅等稅費、保險費、企業內部利息，是依據企業自身的固定的土地等資源占有和整個金融體系的資金流動而產生的物流成本，是無法實施控制的。相對于其他，如差旅費、會議費、交際費、教育費等，可以通過事前的物流成本計劃，實行定額分配。財務人員也必須嚴格審查事后的相關原始證據，以避免有關人員以其他活動所開具的發票來抵消此項任務的開銷。四是委托物流費用的控制。有效控制委托物流費的方法，可以包括以下幾種：其一，是指定一個物流外包最低價，將貨源信息分發給不同的第三方物流公司，以類似于“競標”的方法選擇要價最低，服務水平能達到自己所需的物流機構；其二，是熟悉物流市場行情的變動，分派一個物流專員執行物流市場資料的統計，以積累一定的行業環境知識；其三，是因物流合作關系具有短期的變動性，企業最好是針對物流環節選擇所需的多家機構，而不是忠于一家物流企業的服務；其四，是企業應該抓合同環節，確定有利于節約委托費的合同價格，將需求重點盯在產品的安全性上，必要時實施外包環節的追蹤管理。同時還必須加強外包業務計劃的管理，盡量減少物流環節，合理安排，盡快退場。

參考文獻：

［1］桂良軍：《供需鏈成本管理研究》，中國經濟出版社2006年

版。

［2］陳平、杜夏：《企業物流成本項目的會計核算分析》，《現代

商貿工業》2007年第6期。

［3］范興美：《代制造企業生產物流成本管理研究》，《改革與戰

略》2007年第3期。

第二篇：企業物流成本控制及案例分析

企業物流成本控制及案例分析

一、物流成本管理的意義 物流成本是指伴隨著物流活動而發生的各種費用，是物流活動中所消耗的物 化勞動和活勞動的貨幣表現，由三部分構成：

1．伴隨著物資的物理性流通活動發生的費用以及從事這些活動所必需的設 備、設施費用； 2．完成物流信息的傳送和處理活動所發生的費用以及從事這些活動所必需 的設備和設施費用； 3．物流綜合管理所發生的費用。

二、降低物流成本與經濟效益的關系

（一）從微觀的角度觀察 從微觀的角度看，降低物流成本給企業帶來的經濟效益主要體現在以下兩個 方面：

1、由于物流成本在產品成本中占有很大比重，在其他不變的情況下，降低物流成本意味著擴大了企業的利潤空間，提高了利潤水平。

由經濟學的基本原理可知，在充分競爭的市場環境下，產品的價格由市場的 供求關系所決定，但價格背后體現的還是產品的價值量，即產品中所凝聚的人類 抽象勞動的數量。商品價值并不取決于個別企業的勞動時間，而是由行業平均必 要勞動時間所決定。當某個企業的物流活動效率高于所屬行業的平均物流活動效 率，物流費用低于所屬行業平均物流費用水平的時候，該企業就有可能因此獲得 超額利潤，物流成本的降低部分就轉化為企業的“第三利潤”；反之，企業的利 潤水平就會下降。正是由于這種與降低物流成本相關的超額利潤的存在，而且具 有較大的空間，導致企業積極關注物流領域的成本管理，致力于降低物流成本的 努力。

2、物流成本的降低，意味著增強企業在產品價格方面的競爭優勢，企業可 以利用相對低廉的價格在市場上出售自己的產品，從而提高產品的市場競爭力，擴大銷售，并以此為企業帶來更多的利潤。

（二）從宏觀的角度觀察 從宏觀的角度講，降低物流成本給行業和社會帶來的經濟效益體現在以下三 個方面：

1、如果全行業的物流效率普遍提高，物流費用平均水平降低到一個新的水平，那么，該行業在國際上的競爭力將會得到增強。對于一個地區的行業來說，可以提高其在全國市場的競爭力。

2、全行業物流成本的普遍下降，將會對產品的價格產生影響，導致物價相 對下降，這有利于保持消費物價的穩定，相對提高國民的購買力。

3、物流成本的下降，對于全社會而言，意味著創造同等數量的財富，在物 流領域所消耗的物化勞動和活勞動得到節約。實現以盡可能少的資源投入，創造 出盡可能多的物質財富，節省資源消耗的目的。

企業物流成本的控制方式方法有：

1、采用目標成本法，進行事前控制、事中控制和事后控制

2、樹立物流總成本的意識，加強企業員工的成本管理意識

3、加強企業物流基礎設施建設

4、提高具有競爭優勢的物流服務水平，通過效率化的配送來降低物流成本

5、建立高效的組織模式和規范的物流模式來控制物流成本

6、借助現代化的信息管理系統來降低物流成本 案例解析：

一、引言 今天的汽車制造業正面臨著前所未有的市場競爭環境。一方面，國內汽車市場中的消費需求日趨個性化，且消費者要求能在任何時候、任何地點，以最低的價格及最快的速度獲得所需要的產品，從而使市場需求不確 定性大大增加。在捉摸不定的市場競爭環境中，有的企業能夠長盛不衰，有的只 能成功一時，還有的企業卻連一點成功的機會都沒有。另一方面，伴隨中國加入 世界貿易組織(WTO)組織，中國整個汽車工業又將受到國外汽車制造商的沖擊和 擠壓，而且隨著市場經濟的發展，中國企業原有的經營管理方式早已不適應劇烈 競爭的要求。在這內外交困的環境下，企業要想生存和發展下去，必須尋求新的 出路。

經濟全球化、制造全球化、合作伙伴關系、信息技術以及管理思想的創新，使得競爭的方式也發生了不同尋常的轉變。現在的競爭主體，已經從以往的企業 與企業之間的競爭轉向供應鏈與供應鏈之間的競爭。因而，在越來越激烈的競爭 環境下，供應鏈管理(Supply Chain Management，簡稱SCM)成為近年來在國內外 逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式，在企業管理中得到普遍應用。風 神汽車有限公司就是其中一個典型范例。

風神汽車有限公司是東風汽車公司、臺灣裕隆汽車制造股份有限公司(裕隆集 團為臺灣省內第一大汽車制造廠，其市場占有率高達51%，年銷量20 萬輛)、廣 州京安云豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風汽車公司控股的三資企業。

在競爭日益激烈的大環境下，風神公司采用供應鏈管理思想和模式及其支持技術 方法，取得了當年組建、當年獲利的好成績。通過供應鏈系統，風神汽車有限公 司建立了自己的競爭優勢：通過與供應商、花都工廠、襄樊工廠等企業建立戰略 合作伙伴關系，優化了鏈上成員間的協同運作管理模式，實現了合作伙伴企業之 間的信息共享，促進物流通暢，提高了客戶反應速度，創造了競爭中的時間和空 間優勢;通過設立中間倉庫，實現了準時化采購，從而減少了各個環節上的庫存 量，避免了許多不必要的庫存成本消耗;通過在全球范圍內優化合作，各個節點 企業將資源集中于業務，充分發揮其專業優勢和能力，最大限度地減少 了產品開發、生產、分銷、服務的時間和空間距離，實現對客戶需求的快速有效 反應，大幅度縮短訂貨的提前期;通過戰略合作充分發揮鏈上企業的競爭力，實現優勢互補和資源共享，共生出更強的整體競爭能力與競爭優勢。風神公 司目前的管理模式無疑是成功有效的，值得深入研究和學習借鑒。

二、風神公司的供應鏈系統 風神供應鏈結構 供應鏈是圍繞企業，通過對信息流、物流、流的控制，從采購原材料 開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將 供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。

它是一個范圍更廣的擴展企業結構模式，包含所有加盟的節點企業，從原材料供 應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不 僅是一條聯接供應商到最終用戶的物料鏈、信息鏈、鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收 益。

在風神供應鏈中，企業風神汽車公司總部設在深圳，生產基地設在湖北的 襄樊、廣東的花都和惠州?！皟傻厣a、委托加工”的供應鏈組織結構模式使得 公司組織結構既靈活又科學。風神供應鏈中所有企業得以有效的連接起來形成一 體化的供應鏈，并和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協調。同時，在所有 供應鏈成員之中建立起了合作伙伴型的業務關系，促進了供應鏈活動的協調進 行。

在風神供應鏈中，風神汽車公司通過自己所處的地位，對整個供應鏈的運 行進行信息流和物流的協調，各節點企業(供應商、中間倉庫、工廠、專營店)在 需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作(供應、庫存、生產、分銷等)，以流、物流或/和服務流為媒介，實現整個風神供應鏈不斷增值。風神供應鏈的結構特征 為了適應產品生命周期不斷縮短、企業之間的合作日益復雜以及顧客的要求更 加挑剔的環境，風神供應鏈中的供應商、產品(整車)制造商和分銷商(專營店)被 有機組織起來，形成了供應-生產-銷售的供應鏈。風神的供應商包括了多家國內 供應商和多家國外供應商(KD 件)，并且在全國各地設有多家專營店。供應商、制造商和分銷商在戰略、任務、資源和能力方面相互依賴，構成了十分復雜的供 應-生產-銷售網鏈。通過分析發現，風神供應鏈具有如下特征。

首先，風神供應鏈的結構具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個業務實 體都是供應鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現出來。這些實體在 法律上是平等的，在業務關系上是有層次的，這與產品結構的層次是一致的。

其次，風神供應鏈的結構表現為雙向性。在風神供應鏈的企業中，使用某一共 同資源(如原材料、半成品或產品)的實體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和 花都廠作為汽車制造廠，必然在產量、質量等很多方面存在競爭，但是在整個風 神供應鏈運作中又是緊密合作的?；ǘ紡S為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件 發生短缺的時，相互之間又會進行協調調撥保證生產的連續性，最終保證供應鏈 系統的整體最優。

第三，風神供應鏈的結構呈多級性。隨著供應、生產和銷售關系的復雜化，風 神供應鏈的成員越來越多。如果把供應鏈網中相鄰兩個業務實體的關系看作一對 “供應-購買”關系，對于風神供應鏈這樣的網鏈結構，這種關系應該是多級的，而且同一級涉及多個供應商和購買商。供應鏈的多級結構增加了供應鏈管理的困 難，同時也為供應鏈的優化組合提供了基礎，可以使風神公司根據市場變化隨時 在備選伙伴進行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時間。

第四，風神供應鏈的結構是動態的。供應鏈的成員通過物流和信息流聯結起來，但是它們之間的關系并不是一成不變的。根據風神公司戰略轉變和適應市場變化 的需要，風神供應鏈中的節點企業需要動態地進行更新。而且，供應鏈成員之間 的關系也由于顧客需求的變化而經常做出適應性的調整。

利用風神供應鏈的這些特征，風神公司找到了管理的重點。例如，風神公司對 供應鏈系統進行了層次區分，確定出了主干供應鏈和分支供應鏈，在此基礎上建 立起了最具競爭力的一體化供應鏈。另外，利用供應鏈的多級性特征，對供應鏈 進行等級排列，對供應商/分銷商做進一步細分，進而制定出具體的供應/營銷組 合策略。利用供應鏈結構的動態性特點指導風神公司建立供應鏈適時修正戰略，使之不斷適應外部環境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經營的成 功，關鍵在于它卓越地分析了公司供應鏈的多級結構，有效地運用了供應商多級 細分策略，這一點在風神公司的供應鏈上也得到了體現，說明充分掌握供應鏈的 結構特征對制定恰當管理策略的重要性。

三、風神供應鏈的管理策略 風神供應鏈在結構具有層次性、雙向性、多級性、動態性和跨地域性等特點，在管理上涉及生產設計部門、計劃與控制部門、采購與市場營銷部門等多個業務 實體，因此在實現供應鏈的目標、運作過程和成員類型等方面存在較大的差異。

面對如此復雜的供應鏈系統，如何選擇恰當的管理策略是非常重要的。

1、供應鏈企業的選址戰略。風神汽車供應鏈中的企業設在廣東的深 圳，這是因為深圳有優惠的稅收政策和發育的資本市場，并且可為今后的增資擴 股、發行企業債券等提供財力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術引進及資 訊便利等方面，具有無可替代地理優勢，這些都是構成風神供應鏈競爭力的 重要要素。而位于湖北的襄樊工廠有、管理及技術資源的優勢，廣東花都具 有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應鏈中銷售、財務、技術、服務及 管理的樞紐，而將整車裝配等生產過程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心 聯結起眾多的上游供應商，從而可以集中公司的競爭力完成銷售、采購等核 心業務，在整個供應鏈中就像扁擔一樣扛起了襄樊、花都兩大生產基地。

2、業務外包戰略。風神公司“總體、分期吸納、優化組合”的方式很好 的體現了供應鏈管理中的業務外包(Outsourcing)及擴展企業(Extended Corporation)思想。這種組合的優勢體現在充分利用國際大平臺的制造基礎，根 據市場需求的變化選擇新的產品，并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產準 備期，同時還可以共享銷售網絡和市場，共同攤銷研發成本、生產成本和物流成 本，從而減少了供應鏈整體運行的總成本，最后確保風神汽車公司能生產出最具 個性化、最適合中國國情的中高檔轎車，同時還具有最強的競爭力。風神公司緊 緊抓住“總體、分期吸納、優化組合”的業務，而將其它業務(如制造、倉儲、物流等)外包出去。

3、全球性資源優化配置。風神公司的技術引進戰略以及 KD 件的采購戰略體 現了全球資源優化配置的思想。風神公司大部分的整車設計技術是由日產和臺灣 裕隆提供的，而采購則包括了KD 件的國外進口采購和零部件的國內采購，整車 裝配是在國內的花都和襄樊兩個不同地方進行，銷售也是在國內不同地區的專營 店進行，這就實現了從國內資源整合到全球資源優化配置的供應鏈管理，大大增 強了整個供應鏈的競爭能力。

4、供應商管理庫存(VMI)的管理方式。在風神供應鏈的運作模式中，有一點 很值得學習和借鑒的就是其供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory，簡稱 VMI)的思想。關于 VMI，國外有學者認為：“VMI 是一種在用戶和供應商之間 的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同 意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正以產生 一種連續改進的環境”。風神公司的VMI 管理策略和模式，通過與風神公司的供 應商之間建立的戰略性長期合作伙伴關系，打破了傳統的各自為政的庫存管理模 式，體現了供應鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應市場的化的要求。

VMI 是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式，它把用戶的庫存決策權代理給 供應商，由供應商代理客戶行使庫存管理的決策權。例如，在風神公司的采購過 程中，風神公司每六個月與供應商簽訂一個開口合同或者閉口合同，在每個月初 告訴供應商每個月的要貨計劃，然后供應商根據這個要貨計劃安排自己的生產，然后將產品運送到風神公司的中間倉庫，而風神公司的裝配廠只需要按照生產計 劃憑領料單按時到中間倉庫提取產品即可，庫存的消耗信息由供應商采集并及時 作出補充庫存的決策，實現了準時化供貨，節約了庫存成本，為提高整個供應鏈 的競爭力作出了貢獻。

5、戰略聯盟的合作意識。風神公司通過業務外包的資源整合，實現了強強聯 合，達到了共贏的目的。通過利用全球采購供應資源和產品開發技術，以及國內 第三方物流公司的優勢，不僅風神汽車公司獲得了投資僅一年就獲利的良好開 端，而且也為花都工廠、襄樊工廠、以及兩地中間倉庫和供應商帶來了巨大商機，使所有的企業都能在風神供應鏈中得到好的發展。風神供應鏈中的合作企業都已 經認識到，它們已經構成了相互依存的聯合體，各方都十分珍惜這種合作伙伴關 系，都培育出了與合作結成長期戰略聯盟的意識?？梢哉f，這種意識才是風神供 應鏈真正的價值!

四、結束語 一個一體化的、協調的供應鏈“超級組織”具有對市場需求變化的高度反應力，能迅速支持一個伙伴公司的快速發展，這已經為事實所證明。之所以能取得這樣 的成效，得益于供應鏈上的伙伴能夠共同分享它們所需要的各種信息，從而使它 們能夠協調運作。當供應鏈中每個成員企業的活動都像樂隊隊員按樂譜演奏那樣 時，供應商就知道何時增加/減少生產，物流公司能夠掌握何時提供準時物流服 務，分銷商也可及時進行調整。這樣，就能夠把傳統經營中經常出現流通中斷或 庫存積壓過長等問題消除、或者降低到最低限度，真正實現精細生產。

第三篇：淺析現代施工企業物資成本控制管理

淺析現代施工企業物資成本控制管理

淺析現代施工企業物資成本控制管理

鄭和義

（河南新鄉市人民路51號中鐵隧道股份物資設備供應中心453000）

摘要：隨著市場經濟的進一步發展，建筑行業間的競爭越來越激烈，企業要在強手如林的市場中求得更大的發展，只能從自身的內部管理控制抓起，向管理要效益，成本是企業發展的一個永恒的主題，物資是成本控制中的一個關鍵環節，它直接影響到企業的生存發展，本文提出了物資成本控制管理中，質量保證、招標采購、物資代理、使用控制、零庫存物資控制管理的新觀念。揭示了必須著手于物資進貨渠道、單價質量、使用消耗、庫存的嚴格控制管理，企業才能在競爭中立于不敗之地并不斷發展壯大。通過理論實踐促使越來越多的大中型企業清醒認識到成本控制管理中物資控制管理的重要性和迫切性。

關鍵詞：物資成本控制管理

在市場經濟運行的今天，工程施工企業在激烈競爭的建筑市場中求生存、求發展，成本控制是一個永恒的主題，物資已成為成本控制的一個關鍵環節，它直接影響了企業的生存與發展。在成本控制管理初期，部份單位各自劃小經營，一度只注重工程進度和產值，而忽視了項目工程物資控制管理，粗放的管理模式，導致物資質量、價格、使用消耗、庫存物資得不到較好的控制；特別是物資采購渠道混亂，多頭采購滋生腐敗的現象時有發生；質次價高的原材料趁機流入，進而導致工程質量下降；加之計劃及使用控制不嚴，造成浪費和積壓，致使虧損項目增多；企業效益形象和信譽受到了嚴重的影響。隨著市場經濟的進一步發展和完善，為適應社會和企業發展的需要，項目法施工管理運營而生，企業成本管理控制主體下移，形成以公司（項目）為基本成本核算單位，成為企業控制成本的主要管理模式，越來越多的大中型企業清醒認識到成本控制管理中，物資控制管理的重要性和迫切性。

1、物資質量控制管理

質量是成本的前提保障。施工企業單位的最終產品是有形的、固定的載體，如隧道、橋梁、路基等，產品使用時間跨度長、社會影響力大，是一種特殊產品，質量影響意義重大、深遠，如質量控制不嚴，造成質量問題返工而得不償失，更大的損害了企業的利益，在這方面有過很深刻的教訓，所以質量直接關系到企業今后的生存、發展壯大。物資是保證工程質量要求的一個基本單元，也是工程質量保障的第一道防線，這就要求采購組織對凡進入工程實體的物資，對其生產廠家進行多方的調查、評價、比較，篩選出符合單位要求的供方，作為我們的合作伙伴。如現在施工企業在積極進行國際質量體系ISO9002認證，便是保障物資質量的一種有效的手段。它要求在物資進貨過程控制上，凡進入工程實體的材料，必須經過實驗部門的嚴格檢驗、試驗合格后，即要求使產品質量達到國標或工程要求標準，方能讓材料進入施工現場使用；在物資使用中，實施質量監控制度，對供方進行有效的動態管理和監督，強調把質量控制貫穿于供前、供中、供后的全過程，嚴格執行“誰采購、誰負責”的采購制度，形成有效的質量保證和監督機制，確保物資采購供應質量，規避不合格產品進入工地。

對分承包方材料質量控制尤其嚴格，對構成工程實體的主要材料，由項目部統一采購管理，分承包方沒有主材的采購資格，進一步避免了分承包方為了眼前利益，在工程中使用質次價低的材料，造成工程主體質量問題。

2、物資采購控制

2.1開展采購監督管理，實施物資集中法人層招標控制采購

面對極大豐富的物資市場，各種物資良莠不齊，多頭采購容易造成質、量、價等方面的不確定性風險增加，工程質量、成本控制得不到保障，將會給企業帶來很大的經濟損失及連鎖負面影響，通過專業化隊伍更好的識別資源的質量問題，是否達到了國家標準，是否滿足采購質量的要求，只有在規模批量的條件下，才能更好的談得上產品的工藝、質量要求，在質量同等條件下，小規模的采購不能得到大幅度價格優惠，而得到的途徑是集中適當的規模形成批量，取得穩定的渠道和規模效益，降低采購成本和物資使用單價，這就要求有一個必須熟悉的行業，提供專業的服務。這種專業優勢表現在：一是專業機構易于掌握市場價格脈搏；二是可充分利用社會庫存儲備能力，減少企業庫存物資積壓風險；三是減輕項目物資管理人員的工作量，讓項目物資管理人員放開手腳，搞好現場物資核算控制管理工作；四是通過這種集中招標控制采購，將個人行為變為集體行為，杜絕人情料，規避一些不良事件發生，進一步推動物資采購管理規范化、程序化，并與分公司形成互相監督機制，這既符合工程物資單位實際情況，也符合企業的根本利益。在實際操作中，堅持“公開透明、公平競爭、公正”的原則，維護公共利益，取得良好的社會效益，以獨特的系統效應為的陽光工程做出更大的貢獻。如在2002年中鐵隧道股份有限公司所建工程物資消耗3.4億萬，實施法人集中招標采購后，單價平均降低率達2%，為施工企業減少了680萬元的成本支出，集中法人采購絕對優勢顯示出來。于是，一種企業新型的專業化素質采供隊伍運營而生，實施法人層集中、歸口采供權限為企業所接受和實行。這就時刻要求采供部門以內部市場為契機，更新觀念，將自己作為使用單位的一個分供方，時刻了解工程是否需要，工程需要什么、工程要求什么等問題，根據工程需要和要求，構建適合我們物資部門的發展方向及工作流程。

2.2開辟物資“代理”渠道新思路，進一步降低工程成本

從工程成本構成來看，物資占工程總成本的３５％左右（市政明挖工程中，物資占工程總成本的５0％以上），可見它在整個工程成本中占的份量，為使采購成本降低最大化、更加規范化。為此，物資采購供應部門對構成工程實體主材及批量的二三項材料在招投標競價的基礎上，開創物資供應企業“代理”的新思路，改變單一的采購供應模式，培育新的供方群體，搭建新的供應平臺，經營理念的創新，對我們改變被動局面十分重要，不能還停留在原有的經營模式中，要拓展新供應的渠道，簡單的收取內部供應管理費，已不能適應市場變化要求和發展的需要，逐步以內部市場為依托，涉足拓展外部市場。針對公司工程批量用料狀況及供應模式，對不受區域影響、限制綜合性較強的批量材料如：鋼材、防水卷材、防水板材、減水劑、速凝劑等大宗材料，進行總代理或區域性代理，在實際的運作中，經核算“代理”業務在招標采購價格基礎上降幅可達10％左右。由此可見，這才是物資采購企業經濟利益的發展方向和新的經濟增長點。

3、物資消耗控制管理

成本控制管理貫穿整個施工生產活動的全過程，特別是工地物資消耗控制管理勢在必行。作為基層管理部門——材料室，根據工程施工現狀和歷年同類工程物資消耗規律性，按工程性質、機械設備、施工狀況制定出工號的材料消耗定額，并在運行中進行適宜的調整，以達到定額的更具可操作性。成本控制無形中也對材料質量起到監督作用，內部成本控制管理前，材料如出現質量、數量問題，班組不理不問，圖省心怕得罪人，不能用的廢舊物資棄于工地，致使材料管理部門不能及時向供方追回公司的損失。同時，建立班組間工地材料消耗量的消耗臺帳，做到班組之間，班組與材料管理部門之間相互質量、價格、數量監督，及時反饋信息，避免質次、價高的劣等物資流入工地，進一步堵住了供應商在數量上做文章，消耗定額制定和分工號消耗臺帳的建立，有力地控制了分承包方偷工減料及倒賣材料的事件發生，也掌握了消耗數據的準確、真實性，達到了“供”與“用”的有機統一。同時，在使用控制中倡導班組大力開展修舊利廢，節獎超罰活動，激勵員工的成本節約意識，利于成本控制管理健康開展。

4、借“超市配貨”模式，達到“零”庫存物資管理

庫存是基層施工材料部門一直困擾的話題，工程用量狀況不穩定，庫存量增大是影響工程成本高低的一大制約因素。在物資買方市場中，我們要充分利用自己的優越性，實施“超市配貨”模式達到零庫存的動態管理，將項目工程物資庫存積壓風險和資金占用風險降到最低水平，將風險轉至社會多個經銷企業，各經銷企業風險相對分攤也比較小，項目工程負責提供儲備條件，根據工程需用材料類別特性，分成五金、機電、配件、勞保類等產品，以招標采購的形式，篩選出４－７家分供方根據需方需用計劃要求，定期、定量配送相關物資，項目材料室代為保管，實施月結，即領用多少，月底與相關供方進行結算，并根據工程材料使用需用狀況，每個季度對未使用的材料進行一次清理出庫，工程完工后，剩余的相關材料由供方全部拉走，很好地解決了庫存物資積壓變質、工地材料倒運等造成得不償失的經濟損失。根據公司物資部門不完全統計，年公司僅僅二三個項目庫存物資倒運、積壓變質，就造成了上百萬元的經濟損失，至今原中隧一處機保庫仍然庫存著400余萬元的變質、淘汰機型的配件。

綜上所述，物資質量、價格、使用消耗、庫存的有效控制管理，對降低生產成本，保障產品質量，提高企業效益，樹立企業形象和信譽都有十分重要的意義，施工企業只有在企業實施的物資質、量、價的控制，加大物資發放控制力度，推動物資管理進程，為工程成本節約控制拓展活力空間，才能有效地加強對企業各項目的成本控制，企業才能打造大船，以一個強有的、整體的經濟實力參與市場競爭，在競爭中立于不敗之地并不斷發展壯大。

第四篇：現代企業成本控制方法論(二)

現代企業成本控制方法論

（二）進入21世紀后，現代企業資源管理的內容積聚膨脹，管理技術和管理工具也在日新月異。在一些管理還相對比較落后的大、中企業中，從管理文化、管理層次上，又把成本管理、成本控制提上了日程，來解決生產率低、人工工資消耗大、材料定額內節約少、資產運作效率不高等問題（還沒把人力資源流失與流動量大考慮進去）。管理文化的差異，中西部很多企業，成本核算上還存在問題，那么成本管理放在較高的位置上，也就可以理解了。如何從正面解決“成本”問題呢，本文試把聽來的、學來的總結一下。

一、項目管理

最近項目管理火的很，有如當年的MBA。有文章總結，成本管理只能在項目管理中解決。企業經營管理的三大支柱，戰略、項目、營銷，項目排第二位。任何一項支出都要有項目支持、項目策劃、項目預算、項目考核。項目管理的意義，實物操作性很強。有興趣的朋友，如果有工作經驗，可以學習一下項目管理，管理模式已不同今日，學個一知半解，差不多能應付性地找個好工作即可，具體怎么成本管理控制，還真不好實施，只是一個方向性的目標。

二、人力資源戰略

當前很多企業已習慣于對低價勞動力剝削，對于如何將低價勞動力資源轉換成資產，需要從人力資源戰略設計開始，對企業的人才做戰略分類，對于關鍵性人才要自己培養，對于一般人才，要留有多方面的發展空間，以提高其信息集成度，解決問題更加短、平、快（其實在企業管理中，人才的能力的分類并不是很明顯，只要稍微用點功，想成為什么樣的人才都有可能，現代企業管理太沒有深度了，不細談）。

三、細化統計，對有價值的行為，用無形資產管理的方法進行管理 這是本人在工作實踐中總結的。在預算分解過程中，各部門的行為管理也在細化成條文，特別是研發部門和生產部，有組織性的與隨意性的，都在開發一些有價值的行為或工藝，在生產中推行，對這方面用無形資產管理的方法進行管理，有助于更好的鞏固與沉淀（也是現代企業管理相關性的要求，具體執行不展開了，費勁）。

其實，簡單地就管理而管理，以上方法是不可行的。還需要對財務管理、信息技術、人力資源管理、管理學等多個科目進行綜合性的應用，讓任何一個管理行為都帶這幾個方面的科技含量；需要幾個年頭學習與實踐。成本管理是對企業資源綜合性的應用、利用，以上淺談，只是希望拋磚引玉，給成本一線的同志們，一點新的啟示（日新月異的時代，在這個領域，我不相信有成本大家的存在，只有一線不斷更新的戰績）。

時間有限，閱力有限，精力有限，經對很多資產、資源綜合利用與調度的高成本，本文只是站在一線，感慨地提新觀念。至于很多企業還是站在低價勞動力剝削的層次上，即使有好的企業資源綜合利用方案（成本管理方案），也不會得到實施和給實施的人帶來經濟利益，因此，請各位看官，用此來忽悠一下老板、中高層及員工即可，千萬不要認真地去貢獻，除非企業是你家的。

犀利哥式作品

于2012年5月11日

第五篇：物流倉儲成本控制方法

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解決物流倉儲成本控制的主要方法

從德邦物流公司倉儲成本控制的方法及上文總結的敢于制約倉儲成本控制的主要因素綜合分析，解決我國整體物流倉儲成本控制的主要方法可以分為以下四點：

（一）、做好倉庫選址與布局工作

要解決倉儲建設問題，就必須從倉庫選址及布局工作開始。

相對來講，倉庫的選址工作比較好做。許多國家的倉儲業均地處都市城區、交通要道以及經濟相對發達的區域。物資倉儲企業要充分利用都市商流活躍、信息靈通、交通便利、占地面積大這一優勢，迅速調整自己的經營方針和策略，調整好自己的經營結構。尤其是占地面積大、地理位置優越，這是一筆巨大的財富。通過合理規劃，科學安排以及各種形式的經濟合作，解決倉儲企業普遍存在的資金不是的問題，調整庫區布局，更新庫房，進行必要的技改，使之適應物資大流通的需要。打破條塊分割，面向社會經營，參與競爭。

至于倉庫的布局工作，因為它極大的影響了倉儲成本，所筆者在此做以比較詳細的論述。經過對德邦物流公司的詳細理解，我們可以看出該公司采用的ABC分類法特別受歡迎，通常這種虛擬化的倉儲布局方式是有章可循的，其具體步驟如下：

第一，根據傳統的布局方法確定初始的布局方案

這一步驟主要是通過分析、收集與倉庫建設相關的資料，確定倉庫所需要具備的主要功能及相應區域的作業能力等，最終通過相關性分析，確定好各個區域的布局工作，總結出相應的布局方案。

第二，設計合適的算法及假設條件，對局部方案進行仿真

在大體倉庫布局方案確定后，我們應該設計合適的算法及假設條件進行不確定因素的模擬實驗，最終將倉庫布局方案確定下來進行仿真。在仿真的過程中一定要主要時間不能太短，通常為一個月甚至一年。

第三，根據仿真結果改進方案

當仿真結果出來后，我們需要根據其結果中所表現出來的不合理因素對原定的布局方案進行修改，通過調整作業區的運作關系、布局方式、面積分布及一系列的相關參數，最終得出比較符合實際情況的倉儲布局方案。

第四，利用仿真模型反復測試方案，最終定案

當方案改進后，我們應該通過反復的測試來對其進行測試，最終才能得到比較優質的布局方案。

總的來講，虛擬化布局方案的設計步驟如下所示：

[6]

圖3 虛擬化布局方法步驟

我們可以通過以上的步驟，按部就班的做好倉儲建設工作。

（二）、注重先進的倉儲管理方法的使用

先進的倉儲管理方法是實現倉儲成本控制的又一有效措施。具體而言，走出傳統的用紙

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和筆記錄信息及用人工搬運貨物的傳統倉儲管理方法，逐漸走向信息化，機械化的系統系管理方式。隨著網絡技術的不斷發展，人工操作方式逐漸走向電子化，數字化及網絡化，大大增強倉儲管理使用效率。從具體方面來講，可以從以下兩方面入手：

其一，根據市場供求關系確定倉儲硬件設施建設與改造，做好倉儲機械化、自動化、智能化的改造，提高倉儲資源的利用率和倉儲管理的效率。

其二，建設完善的功能強大的倉儲管理系統，做好倉儲管理信息化、網絡化的技術改造。在軟件設施方面可以有以下幾個層次供選擇：①單項的倉儲、運輸管理軟件；②本企業局域網；③通過企業外部網和因特網，與客戶及合作伙伴之間實現信息共享。

此外，在倉儲管理中運用各種信息化系統，可以極大提升倉儲管理效率，而且通過企業內部龐大的網絡系統減少差錯，實現倉儲管理信息化。通過很多類似于條形碼識別技術等運用到管理工作中來，可以讓其效果顯示到最大化。

（三）、重視先進倉儲設備的使用

就我國目前的現狀看，很多物流公司的倉儲設備都處于閑置狀態。這是導致倉儲管理工作效率低下的一個主要原因。所以提高設備利用率將是改善倉儲成本控制的一個主要途徑。

通過將先進的倉儲設備用于平時的進貨及出貨中，達到用智能設備代替人工的目的，大大增強了工作效率，從根本上解決了成本浪費問題。另一方面，鼓勵擴展先進設備信息交流通道，通過有償渠道轉讓拍賣先進設備，提高設備在企業中的利益地位，從而提升其設備利用率，增強倉儲成本控制。

當然，此工作也體現在認真宣傳上，要在各大企業中積極推動運用倉儲設備工作，通過專業人員的現場演習讓大家明白使用先進倉儲設備的好處，推動整個中小企業的先進設備利用工作。

（四）、建立信息庫，引進人才

在實現倉儲成本控制中，我們所采用的最佳途徑就是提高倉庫利用率。而實現倉庫利用率最有效的方式即為進行有效的倉庫控制。建立信息庫的是健全物流信息網絡，實現倉儲信息資源共享，積極推進倉庫控制工作的關鍵。所以我們要實現倉儲成本控制，建立信息庫是必然選擇。可以根據現代信息化技術的發展，將其運用到建立物流信息平臺中來，實現整個物流信息平臺的搭建工作。

此外，缺乏專業性及綜合性的物流人才也是提升倉儲成本控制的又一問題。對此，首先國家在進行高校規劃教育時要注重專業人才的培養，增加物流人才方面的培養經費；其次，作為企業來講，要經常組織相關人員進行相應培訓，要讓員工及時汲取比較先進的倉儲管理和操作方法，并運用到實際中去；最后，要重視對國外專業人才的引進工作，讓國外先進的物流倉儲管理方法運用到國內物流產業的發展中來。