第一篇：公路施工項目成本管理的案例分析

公路施工項目成本管理的案例分析

2009-11-23 20:7 張瑤 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

【摘 要】在激烈的市場競爭中，路面施工企業在工程建設中實行施工項目管理是其生存和發展的基礎和核心。現代施工企業應建立一套適合自身的成本控制的管理模式，特別是在施工階段的成本控制中。本文以具體案例對相關指標分解，以期做到全員參與，每項成本、費用指標都有賬可查，有人控制。

【關鍵詞】路面施工企業； 項目成本； 管理體系

一、工程概況

A項目是X集團公司X施工處所屬的一個項目。X集團公司具有工程施工總承包一級資質，是大型國有施工企業，其下屬各施工處也具備工程施工總承包一級資質，資金、技術實力雄厚，尤其是在公路工程項目成本管理方面更是在國內處于領先地位，得到了業內及外界人士的充分認可。

A項目作為XX路的一個標段，主要承建大橋和與之相接的路基工程，全長2.5公里，工程量總計1.2億元，其中土方工程3.58千萬元。

二、項目成本管理的實施

（一）重視成本管理意識的培養

A項目成立之后，組建了精簡高效的領導班子，但項目職工對成本管理的認識不盡相同，有深有淺。因此，項目領導很注重對各管理層的人員進行成本管理意識的培養。讓成本管理的觀念深入到每個職工的腦海里，并將其貫徹到具體的工作中去。同時培養職工具備先進的成本管理理念：戰略觀、人本觀、系統觀、效益觀和科技觀，運用科學有效的成本管理方法。

（二）建立了完善的成本管理保障體系

1.建立完整高效的組織機構

項目成立之后，即建立了以項目經理為核心的組織機構，形成了一個高效的組織管理系統。規范各部門的工作并加強部門間的協作關系，使得成本管理能較好地實施。

2.明確各部門及各職員的職責分工

公司項目成本管理領導小組——管理小組及項目成本管理體系，對項目最終經營結果進行評審、考核并實行獎懲。

工程管理部門——項目責任成本預測，提供施工組織設計，安排項目施工生產計劃。合同預算報價部門——審核和簽訂分包合同，落實分包成本，編制施工圖預算和工料機分析；計算、分析、落實和審核項目責任成本和各期項目成本收入。人財部——管理和財務管理。主管工程師——負責施工項目組織設計，優化施工設計，協助編制用料計劃。

三、成本管理實施

在施工項目成本管理實施的過程中，A項目充分考慮了項目成本的各影響因素，制定出相應的對策和辦法，將現代成本管理理念融入其中，同時，A項目還根據項目自身的特點，將目標成本法穿插使用，取得了良好的效果。

（一）目標成本的確定

在A項目中標之后，施工企業根據施工組織設計和中標后預算以及企業的整體情況，下達了一個目標利潤，即要求A項目實現利潤的最低限。但是，A項目并未根據這個目標利潤制定目標成本，而是在考慮了當前市場狀況和項目綜合實力的基礎上，重新確定成本目標。

1.結合項目的實際狀況和當前的市場價格，重新做出施工預算，確定施工項目的預算成本。

2.在綜合考慮了項目整體施工進度和施工質量之后，對施工預算成本中各分部分項工程以及重要工序再次進行分析，找出能夠降低成本的關鍵點，進行資源配置的合理優化，并根據其重新確定目標成本。如表1和表2。

（二）成本目標的分解

成本目標的分解必須是在對部門、崗位、班組及其作業進行綜合分析的基礎上進行的。

1.按各分部分項工程進行成本目標分解。整個工程項目是由各個分部分項工程組成的，確定了項目的總體成本目標之后，要根據施工預算和施工組織設計，對各分部分項工程進行費用的歸集，并在對各分部分項工程進行分析、剔除不必要的作業的基礎上，確定每個結構工程的成本目標。如表3。

2.按工程進度進行階段成本目標分解。A項目的合同工期是18個月，在項目中標之后，必須盡快做好工程進度總體規劃，排出進度計劃。成本目標確定之后，就可以結合工程進度計劃，將成本目標按照年、季、月進行分解。

（三）成本目標的階段控制與分析

目標成本的確定與分解是對公司成本管理的總體規劃，而真正使目標成本指標在各層次和個人都具有約束力，并準確及時予以反饋及控制，就必須實現成本全過程的動態管理。下面以A項目基礎工程為例進行分析，如表4。

基礎工程施工成本分析：基礎工程的實際成本比目標成本降低了65.6萬元，達到3.06個百分點。在基礎工程的施工中，人工費超過目標成本較多，主要是由于天氣原因，影響了施工的進度。A項目為了保證基礎工程能按進度計劃完成，不影響整體工程的進度；不得不加班趕工，工人加班費用上升，導致人工費成本超支。A項目材料費的節約有兩個原因：一方面是由于對材料實行了嚴格的控制，對材料采購、保管、發放以及倉儲都有嚴格的制度。另一方面是A項目與供應商取得了長期合作的協議，在價格方面享受了很多優惠。機械費的節約主要是因為項目對機械的配置結構進行了優化，從配合使用的角度進行綜合考慮，提高了機械的使用效率，降低了機械費用。其他費用的增加是由于趕工造成的，增加了管理費用。

另外，在成本管理的過程中，每月按費用進行成本歸集，并將其與目標進行比較，分析原因，采取相應的改進措施。如上例，A項目X月工程實際成本與目標成本相比較，總成本降低了，但就各分項成本來看，人工費、機械費以及間接費用均超過了目標成本，而材料費、其他直接費則略有降低。A項目就每項成本的節超進行了分析，找出了原因，并針對找出的原因，采取了相應的措施，對成本項目及其因素進行綜合分析，改進和完善，使其更具有可控性。

（四）項目實際成本核算與分析

A項目實際成本匯總表如表5。由表5可以看出，A項目的總成本比預算成本降低了320.9萬元，比目標成本降低了80.1萬元。人工費比目標成本超支23.2萬元，主要原因有以下兩個：一方面是因為物價上漲引起的人工費單價差，在制定目標成本時，對物價上漲的影響考慮得不到位；另一方面是因為趕工期間，人工加班工資要比平時高，而且對一些臨時用工控制的仍然不夠嚴格。

材料費比目標成本降低了90.4萬元，主要原因是與主材料供應商達成長期合作的協議，使得材料的價格上漲幅度比計劃的要小得多；同時，A項目對材料的管理也做得較好，避免了許多不必要的浪費，在很大程度上節約了材料費用；另外，A項目還重視對新型材料的應用，在功能不變的情況下，用量相對減少，使得材料費用相應減少。機械費比目標成本降低了29.3萬元，在燃油費上漲的條件下，機械費用仍然降低的原因，主要是項目部加強了對機械的管理，尤其是對機械配置結構的優化，提高了機械的利用率，降低了機械成本。其他費用比目標成本超支了16.4萬元，主要是受到物價的影響，現場經費有所增加，同時項目部管理費用也有超支。在項目經理部全體管理人員的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的實施。A項目發生的工程實際成本為10 046.5萬元，比預算成本10 367.4萬元降低了320.9萬元，比項目目標成本10 126.6萬元降低了80.1萬元，實現了總體成本降低的目的。

在對A項目成本的分析過程中，可以看出分項工程是成本發生，也是成本分析的基本要素，對施工項目成本的管理也應以分項工程為基本單位，針對分項工程，也就是每一個基本工作，確定其實施過程的人工、材料、機械以及其他費用的消耗標準，制定成本目標。在實施過程中，隨時跟蹤，發現偏差，并及時糾正偏差。只有這樣，才能保證項目成本管理目標的順利實現。

鑒于以上論述，筆者認為應從以下方面搞好成本控制：要建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經理為主的成本控制體系。成本控制工作不僅要從技術上下功夫，更要建立以項目經理為主的統一領導的機制。作為項目經理，首先要全面了解、掌握各專業的工序，設計的要求。由專人統一指揮，解決各施工班組的協調工作，這樣才有可能統籌各專業的施工班組，保證施工的每一個環節實施成本最低化且有序到位，以達到可能實現最低的目標成本的要求。制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每個角落和每一個人。

第二篇：項目成本管理案例分析

第4章 項目成本管理案例

項目的成本是項目的全過程所耗用的各種費用的總和。項目的成本管理對于組織來說非常重要，成本管理并不只是把項目的成本進行監控和記錄，而是需要對成本數據進行分析，以發現項目的成本隱患和問題，在項目遭受可能的損失之前采取必要的行動。

項目成本管理希望節約項目的費用，但并不意味著要一味減少成本。例如：在信息系統項目中，減少測試無疑能夠減少項目的費用，但沒有測試，如同許多曾經進行過的信息系統一樣，把用戶當做測試者，可能對項目造成災難性的后果，最終，或者使得項目的成本大為提高，或者讓項目走向失敗的邊緣。

4.1 案例一：成本估算

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中成本估算方面問題的敘述，回答問題1至問題3。4.1.1案例場景

希賽信息技術有限公司(CSAI主要致力于為國內教育提供信息化服務，成立業內一流的研發中心，不斷研究和推出深受用戶歡迎的軟件產品，客戶遍布中國每個省/市/自治區。公司創立8年來，通過不斷加強和改進技術管理來完善產品和提升服務品質，已成為中國教育軟件研發領域首家通過CMM3評估項目的公司。

張工是CSAI的項目經理，1個月前剛接手某高校學生管理系統研發項目。完成項目需求調研后，張工開始制定詳細的進度和成本計劃。表4-1和表4-2 分別是張工用兩種方法做的項目成本估算，估算貨幣單位為(元)。

【問題1】(8分)請用200字以內說明信息系統項目管理過程進行成本估算的基本方法。

【問題2】(8分)表4-1和表4一2分別采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各為多少？

【問題3】(9分)請結合你本人的實際項目經驗，用300字以內文字分析信息系統項目成本估算過程中的主要困難和應該避免的常見錯誤。4.1.2案例分析

【問題1】

信息系統開發項目中常用的成本估算方法包括自頂向下估算法、自下而上估算法、參數估算法、專家估算法和猜測估算法等，其中自頂向下估算法也稱為類比估算法。

(1)自頂向下估算方法

自頂向下估算法是從項目的整體出發，進行類推，即估算人員根據以往完成類似項目所消耗的總成本或工作量，來推算將要開發的信息系統的總成本或工作量。然后，按比例將它分配到各個開發任務單元中，是一種自上而下的估算形式，通常在項目的初期或信息不足時進行。例如，在合同期和市場招標時等。不是非常精確的時候或在高層對任務的總的評估的時候采用這種方法。該方法的特點是簡單易行和花費少，但具有一定的局限性，準確性差，可能導致項目出現困難。(2)自下而上估算方法

自下而上估算法是利用工作分解結構圖，對各個具體工作包進行詳細的成本估算，然后將結果累加起來得出項目總成本。用這種方法估算的準確度較好，通常是在項目開始以后，或者WBS已經確定的開發階段等，需要進行準確估算的時候采用。它的特點是這種方法最為準確。它的準確度來源于每個任務的估算情況，非常費時費力。估算本身也需要成本支持，而且可能發生虛報現象。(3)參數估算方法

參數估算法是一種使用項目特性參數建立數據模型來估算成本的方法，是一種統計技術，如回歸分析和學習曲線。數學模型可以簡單也可以復雜。有的是簡單的線性關系模型，有的模型就比較復雜。一般參考歷史信息，重要參數必須量化處理，根據實際情況，對參數模型按適當比例調整。每個任務必須至少有一個統一的規模單位。例如，平方米(m)，米(m)，臺，KLOC，FP，人/天，人/月，人/年等。其中的參數如xx 元/m, xx 元/m, xx元/臺，xx 元/KLOC, xx元/FP, xx元/人/天。一般說存在成熟的項目估算模型和具有良好的數據庫數據為基礎時可以采用。它的特點比較簡單，而且也比較準確，是常用的估算方法。但是，如果模型選擇不當或者數據不難，也會導致偏差。

通常有兩類模型用于估算成本，即成本模型和約束模型。

成本模型是提供工作量或規模的直接估計，常常有一個主要的成本因素，例如規模，還有很多的次要調節因素或成本驅動因素。典型的成本模型是通過歷史項目數據，進行回歸分析得出的基于回歸分析的模型。

約束模型顯示出兩個或多個工作量參數，持續時間參數或人員參數之間時間變化的關系。例如，PRICE-S和Putman模型。(4)專家估算法

專家估算法是由多位專家進行成本估算，一個專家可能會有偏見，最好由多位專家進行估算，取得多個估算值，最后得出綜合的估算值。其中最著名的是Delphi方法，該方法的基本步驟如下：

①組織者發給每位專家一份信息系統的規格說明和一張記錄估算值的表格，請他們估算。

②專家詳細研究軟件規格說明后，對該信息系統提出3個規模的估算值。

．最小值ai； ．最可能值mi ．最大值bi。

③組織者對專家表格中的答復進行整理，計算每位專家的平均值Ei=(ai+4mi+bi)/6然后計算出期望值：E=El+E2+?En/n。

④綜合結果后，再組織專家無記名填表格，比較估算偏差，并查找原因。

⑤上述過程重復多次，最終可以獲得一個多數專家共識的軟件規模。(5)猜測法

猜測法是一種經驗估算法，進行估算的人有專門的知識和豐富的經驗，據此提出一個近似的數據，是一種原始的方法，只適用于要求很快拿出項目大概數字的情況，對于要求詳細估算的項目是不適合的。

在實際軟件項目中，進行軟件規模成本估算時常常考慮三種模型：自頂向下估算法、自下而上估算法、參數估算法。自下而上法費時費力，參數法比較簡單，自下而上法與參數法的估計精度相似。但是各種方法不是孤立的，應該注意相互結合使用。類比法通常用來驗證參數法和自下而上法的結果。

最后，介紹一下目前企業軟件開發過程中常用的軟件成本估算方式，它是一種自下而上和參數法的結合模型，步驟如下。

(1)對任務進行分解。均值avg。

(3)計算每個任務的估算值Ei=(max+4avg+min)/6。(4)計算直接成本=El+E2+?+Ei ? +En。(5)計算估算成本=直接成本＋間接成本。

其中

風險基金＝估算成本×a％(一般情況：a為10-20左右)稅=估算成本× b%(一般情況為5左右)間接成本是指直接成本之外的成本。如安裝、培訓、預防性維護、備份與恢復的費用，以及與運行系統相關的勞務和材料費、管理費、相關補助費用及其他等。

【問題2】

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了參數法成本估算方法。

項目經理的成本是30元/小時,項目經理張工參與項目的時間是500小時,而分析人員的成本參數是

(6)計算總成本＝估算成本＋風險基金＋稅。

(2)估算每個任務的最大值max,最小值min,平

2220元/小時,2個分析人員,每人參與項目時間是500小時,編程人員的成本參數是13元/小時,2個編程人員,每人參與項目時間是1000小時，由于參數模型是簡單的線性模型，所以，很方便計算出人力成本是61000元；其間接成本包括一般管理費和額外費用,一般管理費是人力成本的35%，額外費用是人力成本和管理成本的20％；這樣合計為98820元；還有設備費用及其間接費用13000元,項目成本總計111820元，詳見表4-3。

對于表4-1，估計分解之后每個任務的規模，然后總計項目的總規模成本。

采用自下而上的估算方法，用的模型是：

估算總值＝估算值＋風險基金＋稅 其中

估算值=直接估算值＋間接估算值

間接估算值=直接估算值× 15% 風險基金=估算值× 20% 稅=估算值×5% 要求估算的誤差應該保持在－5%～+5% 按照這個算法并根據表4-3的WBS的分析結果圖示，估算過程如下：

直接成本＝202000元

間接成本＝202 000 × 0.15＝3030元

估算值＝202 000+3 030＝23230元

總成本＝23 230+23 230 × 20%+23 230 × 5 %＝29037.5元

經過計算，兩表中A為202000元，B為111820元。

【問題3】

綜合起來，信息系統的項目成本估算的困難主要包括以下方面：

(1)需求信息的復雜性。與其他有些傳統項目不同，信息系統要滿足的是人的主觀需要。由于人的復雜性，給信息系統帶來了無數的難以確定的因素。對信息系統的估算自然是個復雜的工作，而現實中往往不允許在項目的初期投入太多的資源，對項目的成本進行估算。而且，隨著項目的進展，許多具體情況的明確，項目的成本估算也會相應地有所變化。

(2)開發技術與工具的不斷變化。開發工具軟件的不斷升級，技術方案的不斷更新，這些技術的進步讓信息系統項目可以提供功能越來越強、使用越來越方便的產品或者服務，但是都給信息系統項目的成本估算帶來困難。

(3)缺乏類似的項目估算數據可供參考。有效的項目成本估算是建立在大量的同類項目的成本結算的基礎上的。沒有大量的同類項目的經驗，信息系統項目的成本估算也就非常困難。許多組織并不注意整理和收集本組織內部的信息項目的成本數據，更不要說去收集整理其他組織的成本數據了。

(4)缺乏專業和富有經驗的人才。可以根據同類項目的歷史成本來估算當前項目的成本，歷史項目和當前項目的不同點和相同點是估算過程中需要判斷的重要問題，這種判斷需要估算人員有豐富的經驗和專業知識。

(5)信息系統研發人員技術能力的差異。在信息系統建設的成本中，有很大一部分是人力資源的成本，而不同人員的不同的態度、經驗和能力都會造成不同人員的截然不同的效率，這也給信息系統的成本估算帶來極大的困難。

(6)管理層的壓力與誤解。管理層會要求對項目成本進行估算，但是他們所需要的往往是期待一個比他們所預計的要小的值，以便能夠贏得合同或者投資。

在對項目進行成本估算時，應該避免以下的常見錯誤。

(1)草率的成本估算。由于市場和管理層的壓力，項目組成員或者管理者被迫在沒有進行真正準備的情況下做出成本估算。如何面對管理層的壓力，向管理層的壓力，向管理層解釋如何才能得到較為準確的項目成本估算也是對項目管理者的溝通能力的考驗。

(2)在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。在信息系統中也非常常見，往往是項目組對該做什么，不該做什么還只有一個粗略的概念時就要進行成本估算。

(3)過于樂觀或保守的估算。過于樂觀的估算會給項目組的項目實施帶來很大的壓力。而過于保守的估算也會由于Parkinson定律(時間充裕時,工作隨之膨脹,收入增加時,花銷隨之增長)也會對項目造成不利影響,甚至可能讓組織放棄本來可能是有利可圖的項目。4.1.3參考答案

【問題1】(8分)信息系統項目進行成木估算的基術方法包括：

(1)自頂向下估算法或類比估算法。(2)自下而上估算法。(3)參數估算法。(4)專家估算法。(5)猜測估算法等。

【問題2】(8分)表4-1采用了自下而上的成本估算方法,表4-2采用了參數法成本估算方法。經計算,兩表中估算值A為202000元,B為111820元。

【問題3】(9分)綜合起來，信息系統的項目成本估算的困難主要包括以下方面：

(1)需求信息的復雜性。(2)開發技術與工具的不斷變化。(3)缺乏類似的項目估算數據可供參考。

(4)缺乏專業和富有經驗的人才。(5)信息系統研發人員技術能力的差異。(6)管理層的壓力與誤解。

在對項目進行成本估算時，應該避免以下的常見錯誤：

(1)草率的成本估算。(2)在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。(3)過于樂觀或者保守的估算。

4.2 案例二：成本估算

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中成本估算問題的敘述，回答問題1至問題4。4.2.1案例場景

希賽信息技術有限公司(CSAI)憑借豐富的行業經驗和精湛的技術優勢，堅持沿著產品技術專業化道路，為銀行、證券、保險等領域提供完整全面的解決方案。李工是CSAI證券事業部的高級項目經理，目前正負責國內B銀行信貸業務系統的開發項目。作為項目經理，李工必須制定高質量的項目管理計劃，以有效實現范圍、進度、成本和質量等項目管理目標。

項目正式立項后，李工制定了一份初步的項目成本計劃。李工估計出了每項工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也給出了每項工作除人力資源費用外的其他固定費用(如硬件設備和網絡設備等)。

【問題1】(6分)請計算表4-4中每項工作所需安排的人力資源數量(按每天8小時工作制計算)。

【問題2】(6分)假設每種人力資源的小時成本如下：測試員30元/小時，程序員40元/小時，軟件設計師60元/小時，系統分析師100元/小時。請計算每項工作所需的總費用(每周按照5個工作日計算)。

【問題3】(6分)計算每項工作每周的平均費用(每周按照5個工作日計算)。

【問題4】(7分)假設該項目計劃的甘特圖如圖4-1所示，請繪制該項目的費用預算曲線圖(時間單位為周，每周按照5個工作日計算)。4.4.2案例分析

甘特圖(Gantt chart)是在20世紀初由亨利·甘特開發的。它基本上是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。甘特圖直觀地表明任務計劃在什么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。圖4-2是一個手工繪制的圖書出版項目甘特圖。

一般的項目管理軟件如Primavera公司的p3和Microsoft公司的Project等都提供甘特圖自動生成工具。

時間以月為單位表示在圖的下方，主要活動從上到下列在圖的左邊。計劃需要確定書的出版包括哪些

活動，這些活動的順序，以及每項活動持續的時間。時間框里的線條表示計劃的活動順序，空白的現況表示活動的實際進度。甘特圖作為一種控制工具，幫助管理者發現實際進度偏離計劃的情況。在本案例中，除了打印長條校樣以外，其他活動都是按計劃完成的。在費用預算方面，如按時間坐標來分析，有兩種表現方式：一是費用預算曲線圖，二是費用預算累計曲線圖。圖4-3和圖4-4為Project 2000繪制的費用預算曲線圖和費用預算累計成本曲線圖。

人力資源數=工作量÷8÷工期，如方案設計階段系統分析師人數=160÷8÷10=2,其他階段計算類似；

總費用=固定費＋工作量×成本，如詳細設計階段總費用=6 400+160×60=16000, 其他階段總費用計算類似。各階段總費用累加得到項目總費用為493000.平均每周費用＝總費用÷(工期÷5),如主界面設計階段平均每周費用=73000÷(50÷5)=7300。4.2.3參考答案

【問題1】(6分)【問題2】(6分)【問題3】(6分)參考答案見表4-5。

【問題4】(7分)根據圖4-1和表4-5計算每周費用總和,如圖4-5所示。

4.3 案例三：掙值管理

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中掙值管理和項目成本管理方面問題的敘述，回答問題1-問題4。4.3.1案例場景

財政基本建設管理信息系統是一套能夠為財政服務，提供財政基本建設資金管理，財務監督、審核，為財政的基建科、預算科和國庫科等相關部門提供數據互享的工程項目管理的應用系統。系統充分地體現財政部門對基本建設項目的管理，對國家預算安排的基本建設資金的使用的管理，反映財政部門對基本建設項目的管理，更好地實現財政的管理監督的職能作用。

張工是大型電子政務系統集成商希賽信息技術有限公司(CSAI)的項目經理，目前正作為項目經理負責CSAI與某地財政局開發的基本建設管理信息系統項目，項目組成員包括項目經理1人、系統分析師1人、高級程序員3人、程序員3人、軟件界面美工1人、測試人員2人、客戶方技術人員2人。由于財政等因素，項目的計劃工期為40周，預算成本為50萬元。根據該項目的需求和進度等要求，項目具有工期緊、技術要求高、業務復雜等特點。為順利實現項目進度和質量等目標，CSAI項目管理部門和高層領導對該項目格外重視，要求項目組每周匯報進度狀態。

在項目的實施過程中，第19周時張工向公司經理報告項目的進展狀態，在狀態報告中經理列出了第18周(包含第18周)的項目狀態數據，詳細情況如下：(1)截至項目狀態日期，項目實際已完成的工作量為50%.(2)截至項目狀態日期，項目已完成工作量的實際成本(AC)為28萬元。

(3)截至項目狀態日期，項目的計劃成本(PV)為26萬元。

【問題1】(6分)試確定項目截止到項目狀態日期已完成工作量的掙值EV。

【問題2】(6分)預測項目結束時的總成本EAC。

【問題3】(6分)請對該項目在費用控制方面的執行狀況進行分析。

【問題4】(7分)項目經理在檢查經費超支時發現，有一項任務F還沒有開始實施，但為F任務購買設備的支票已經支付，其費用為4萬元。另外，還有一張已經支付的支票，其費用為3萬元，是作為整個H任務的硬件費用，但H任務在狀態日期完成的工作量為40%.根據這一信息再預測項目結束時的總成本。4.3.2案例分析

掙值管理(Earned Value Management)，是一種綜合了范圍、進度計劃、資源和項目績效度量的方法，它通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進行比較，以確定成本與進度是否按計劃進行，提供分析、決策依據，從而選取不同的應對措施，以保證最終完成項目目標。

根據圖4-6在測量時間點上，有必要先了解14個重要的概念，如表4-6所示。(1)應完成多大工作量？

計劃成本PV(Planned Value)，也稱為計劃工作的預算成本(BCWS)。在圖4-6中，PV＝1000元。(2)“已完成”工作的成本是多少？

實際成本AC(Actual Cost)，也稱為已完成工作的實際成本(ACWP)。在圖4-6中，AC＝1100元。(3)已完成多大工作量？

掙值EV(Earned Value)，也稱為已完成工作的預算成本(BCWP)。對EV的解釋：有一項任務預定在測量時間點上完工，其計劃成本為1000元。但只完成這項任務的95%0這樣，就完成了950元的工作量，這就是掙值(EV)。(4)成本偏差CV(Cost Variance)： CV＝EV-AC CV是項目任務的掙值與實際成本之間的差異，已完成了950元的工作量(EV)，但為完成這一工作實際花費了1100元(AC)。完成這項工作比原先預想的多花了150元(CV)。(5)進度偏差SV(Schedule Variance)SV＝EV-PV SV是項目或項目任務的掙值與預算值之間的差異。對于一項工作，原先預計到測量時間點為止會完成1000元的工作量(PV)。而實際上完成了950元的工作量(EV)。這樣，就比原計劃少完成了50元的工作量(SV)。

(6)成本績效指數CPI(Cost Performance Index)： CPI＝EV÷AC CPI是總掙值除以總成本。仍以圖4一6為例，已完成了950元的工作量(EV)，而為完成這項工作花了1100元(AC)。實際花一元完成了0.864元的工作量(成本與績效之比)。(7)進度績效指數SPI(Schedule Performance Index)： SPI＝EV÷PV SPI是總掙值除以總預算成本。在圖4-6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而計劃工作的價值是1000元(PV)。這樣，計劃完成一元工作量，實際完成了0.95元的工作量(進度績效之比)。(8)全部工作假定價值，即完工預算BAC(Budget At Completion)或稱“總預算”。BAC=完成時的預算-項目預計總成本的基線

在圖4-6中，BAC＝2000元。

(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)價值，即從開始到完成項目將還需要花費多少成本。ETC＝EAC-AC 在圖4-6中，ETC為：ETC＝2315-1100＝1215(元)(l0)完工估算EAC(Estimate At Completion),反映了根據項目的進展總成本是多少，如表4-6所示。

最常用的兩個公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC。在計算過程中，優先使用第一個公式，如果有明確的理由說明第一個公式不可用，則采用第二個公式。在圖4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作預算價值(BAC)與全部工作概算價值(EAC)之差。VAC＝BAC-EAC 正值是項目組追求的目標，表明成本比預計情況要好。

在圖4-6中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)(12)績效指數TCPI(To Complete Performance Index)： TCPI＝(BAC-EV)÷(BAC-AC)在圖4-6中，有：TCPI＝(2000-950)÷(2000-1100)＝1.7 從這一點出發，必須取得效益，即每花費一元要完成1.17元的價值，以便用預計剩下的資金完成余下的工作。

(13)任務完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占總工作量的比例。PC＝EV ÷BAC 在圖4-6中，有：PC＝950 ÷2000＝47.5％

(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)是指已經消耗的成本占項目總預算的比例。在圖4-6中，有： PS＝1100÷2000＝55％

所有的價值，無論是計劃的還是實際的，都用貨幣值表示偏差。這會使大家認為掙值與貨幣有關，但它反映的是項目績效(Project Performance).因此，掙值是溝通管理的一個重要工具，也是項目績效度量的一個非常有幫助的工具。

進度偏差和成本偏差對項目的影響如表4-7所示。4.3.3參考答案

【問題1】(6分)截至項目狀態日期已經完成工作量的預算成本，即掙值EV：EV=50×50%=25萬元。

【問題2】(6分)項目結束時的總成本：EAC=28÷50%=56萬元。【問題3】(6分)由于AC>PV>EV,說明項目實際費用支出超前，與實際完成工作量相比費用超支，項目實際完成工作量與計劃工作量相比出現拖期。

【問題4】(7分)重新預計的項目完工總成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4萬元。

4.4 案例四：成本控制

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中成本控制方面問題的敘述，回答問題1一問題3。4.4.1案例場景

某A單位的電力信息應用系統(簡稱A系統)，系統建設總投資是1100萬元，其中主機采購、存儲系統采購、網絡設備采購、配件采購等花費500萬元，應用軟件開發600萬元。2005年4月工程雙方簽訂項目開發合同，由B公司負責承建。項目總工期為25周，計劃從2005年5月1甲啟動至2005年10月22日全部完工。

B公司是一家民營高科技信息系統集成企業，有高級工程師2人，軟件、硬件、網絡工程師共36人。B公司安排高工李工負責A系統的建設工作。B公司的績效考核制度是非常嚴格的，對項目負責人的考核，項目開工前要制訂項目實施計劃，項目完工后要對項目計劃的執行情況進行考核，項目的進度、質量、成本三大目標都要求控制在計劃的范圍內。

李工于項目正式啟動之前兩周開始進行項目建設的準備工作，對工程項目進行了工作分解，在工作分解的基礎上，編制了項目資源計劃、人員計劃、項目質量保障計劃、進度計劃、項目成本預算和成本控制計劃等。李工編制完項目資源計劃后，報告公司審批，包括項目小組組建的計劃在內的項目資源計劃順利地通過了公司審批。于2005年5月1日項目正式啟動時，項目小組也組建完成。李工所組建的項目小組為12人，包括軟件設計、編碼工程師8人，軟件測試工程師4人。

由于軟件項目開發的主要成本為人力資源成本，為此，李工制定了詳細的人力資源成本控制計劃，人力資源計劃成本=12人×25周×平均人周成本(1500元)=450 000元。為了將軟件開發人力資源費用控制在45萬元內，李工制定了詳細的工程成本管理計劃。

李工所進行的項目工作分解，得到共24個系統功能模塊，分別編號為M01、M02、??、M24，并分別為每個功能模塊制定了工期和成本預算。如表4-8所示。

在項目開發的過程中，李工隨時跟蹤統計項目的開支情況。李工要求每位軟件工程師每周報告一次工作進度，如某某模塊完成工作量30％，李工據此來估算項目的進度和成本績效。如表4-9所示。李工根據表4-9的統計數據計算累積完工的工程價值，計算公式為： 累積完工工程價值＝?模塊單價i?完成率i。

i?124 【問題1】(6分)請以200字左右回答，李工的成本預算存在哪些問題？李工所采取的成本跟蹤管理的方法是什么方法？應用軟件系統開發項目中，使用此方法應注意什么特點？

【問題2】(10分)請以200字左右回答，衡量軟件開發實際累積人力資源成本的計算公式是什么？怎樣改進上述方法才能控制好人力資源成本？怎樣得到軟件企業實際消耗的人力資源成本？

【問題3】(9分)請以300字內回答，李工采用此方法的具體措施是否存在不足之處？如存在，請指出不足并說明理由，及你的改進意見。4.4.2案例分析

【問題1】

掙值管理方法是應用非常廣泛的項目成本管理方法。但是，IT應用系統開發工程項目有其特殊的特點，掙值管理方法的應用必須結合IT工程項目的特點進行，才能夠收到理想的效果。另外，IT應用系統工程項目的成本預算也是比較困難的課題，我們往往很難像其他工程項目(如建筑工程項目)那樣，將IT應用系統工程項目的成本預算做得準確。

在過去的應用軟件工程項目中，很少采用掙值管理來控制項目進度款支付。但隨著IT項目管理水平的提高，隨著我國IT工程監理制度的推廣，將來采用掙值管理控制工程進度款支付也是可期待的。項目經理應當熟練掌握掙值管理方法。

軟件項目的合同價格不等于軟件項目開發的實際成本，合同價格除了承建單位的軟件開發成本外，還包括銷售成本、行政費用、稅金、利潤等，但我們在這里探討的主要是項目開發成本，即工程成本。

在李工的成本估算中，缺少了對工程量的估算，因此，對人力資源成本的估算也就缺少了依據。對工作量的估算，如M0l模塊需要16“人周”，M02模塊需要6“人周”，或以“人月”、“人年”為單位來估算工作量，各模塊的工作量合起來，就可得到整個項目的工作量。當然，如果要把預算做得更準確，還需要估算各模塊的代碼量，以歷史經驗得到每個成員的工作效率來計算各模塊所需的工作量，但這種做法目前在我國還沒有多少成功的案例，很多IT公司均是靠經驗來進行估算的。

【問題2】

對于大多數應用軟件開發項目來說，工程成本的主要構成要素是人力資源使用成本。而為了合理有效地控制人力資源使用成本，在組建項目小組的時候，可以根據工程項目的進度情況，分階段投入人力資源，要做好與其他工程項目協調使用人力資源。我們也可用人力資源成本來計算掙值，人力資源使用成本的實際值可向財務查詢所支付的成本，掙值可以這樣計算：

累積人力資源成本(掙值)=平均人力周成本

這種計算是在承建單位內部的成本控制。

本題的主要考點在于怎樣在軟件開發項目中合理、有效地進行掙值管理。要合理使用掙值管理方法，必須同時考慮

?i?124模塊工作量i×完成率i×到軟件工程項目的特點。軟件工程項目與建筑工程項目有很大的區別。軟件工程項目更加類似于科研項目。如表4-10所示。

在建筑工程項目中，工程進度與成本之間的線性比例關系較好，而且進度容易測量。因此，掙值管理方法也使用得比較好。

但在軟件工程項目中，要合理、合適地采用掙值分析方法是比較困難的。軟件工程項目的成本控制的困難有以下原因。

(1)需求的不確定性：軟件項目的范圍、需求難以準確地定義，導致項目開發過程中存在大量的變更，從而影響進度和成本。

(2)規模和工作量的不確定性：軟件項目的工作量預算難以估計準確。

(3)質量鑒定的不確定性：開發完成并投入運行的軟件模塊的質量難以鑒定，特別如某個模塊完成了30％或80％的工作量，我們無法去鑒定，或用于鑒定的成本可能很高而使開發單位難以接受或不愿意去做這樣的鑒定。

(4)把握需求的不確定性：已經編寫完成的軟件代碼，可能隱藏著對需求理解的嚴重偏差，可能是廢品，得全部返工。

(5)難易程度的不確定性：已經編寫完成的軟件代碼可能是很簡單的，未完成的可能很難，或反之。(6)人員的不確定性：如果編寫軟件代碼的人員不穩定，熟練員工中途流失將給項目進度、質量管理帶來嚴重影響。新人中途接手未全面完成的、風格不良的軟件代碼，是一件很困難的工作。員工的敬業精神也難以衡量。

由于以上這些因素的影響，使得在軟件工程項目中對工程進度和工程質量的測量變得很困難，因而，我們就不可能像在建筑項目中那樣使用掙值管理方法了。

【問題3】

在軟件項目的開發管理中采用掙值分析時，可以考察各模塊的完成狀態，全部完成并且集成測試成功，能夠投入初步運行，這樣，可以算本模塊的工作量完成，可以獲得本模塊的全部掙值，否則，本模塊的掙值計0。考慮到工程整體的集成還需要一定成本，因此，在計算各模塊掙值時，還應當扣除一定比例的掙值，作為工程整體集成的工作量的掙值。

但我們在實際工作中，也有很多時候采用估算某模塊完成百分之幾的做法，但這種做法是粗放式的，項目管理人員可以將這信息作為對項目成本累積的參考，作為粗略估計項目進度的參考，但不是成本核算的依據，也不能作為申請工程進度款支付的依據，需知這種信息的可信度和可控性均較差。4.4.3參考答案

【問題1】(6分)應當先估算各模塊的工程量，再以工程量來估算所需的人力資源，如總工程量“**人周”或“**人月”或“**人年”等。李工的項目小組的建設應分階段進行人力資源投入,如設計階段所用人力應較少,而詳細設計完成后，編碼階段進入，則人力投入是高峰期。

人力資源成本的預算也應當核算一定比例的浮動成本。李工所采用的是掙值管理方法。此方法應用到軟件工程項目中，應注意軟件開發掙值與投入的非線性比例關系特點。

【問題2】(10分)軟件開發人力資源成本掙值統計是能夠做到比較準確的，衡量軟件開發人力資源成本的計算公式： 累積人力資源成本=?i?124模塊工作量i×完成率i×平均人力周成本

李工所采取的方法應增加各模塊工程量的估算，就能夠進行人力資源成本控制。如表4-11所示。

實際消耗的人力資源成本可通過財務發放的工資統計得到。

【問題3】(9分)李工根據各工程師的進度報告(進度百分比)來計算掙值，在軟件開發中是不可行的。

在軟件開發中，各模塊的進度百分比通常很難測量準確，而各工程師的匯報往往是很粗略的估計，這種估計只能提供給項目經理控制進度時做參考，但不能作為成本核算或申請工程進度款支付的依據。建議李工以各模塊全面完工來進行計算，即各模塊要么計算0％，要么計算100%完工，但在進行工作分解的時候，分解的深度和各模塊的粒度要合適，便于進行控制。

另外，在核算的時候，要扣除一定的比例，如20%～30%作為各模塊集成所需要的工程量，待工程全面完工后進行核算。

4．5案例五：投資決策

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中投資決策方面問題的敘述，回答問題1一問題3。4.5.1案例場景

劉工是某希賽軟件研究所(CSAI)新產品開發部的總工程師，負責為公司調研新的產品預研方向，編制項目開發報告。

2005年5-8月，劉工經過近3個月的時間，對××行業的YY業務系統收集了大量資料，并進行了深入分析，向公司提供了一個項目開發計劃，項目開發計劃的摘要如下：

××行業的YY業務系統現狀描述：(略)。

項目開發A方案的技術經濟描述：A方案為一期項目包含6個子系統的建設，項目開發周期為2年，第一年初投資600萬元，第二年初投資600萬元。項目建成后運行周期為4年，每年年末產生的凈現金流入量見表4-12。方案A投資收益如表4-12所示。

項目開發B方案的技術經濟描述：B方案分兩期建設，兩個合同。一期包含3個子系統，開發周期為1年，第一年初投資為600萬元，項目建成后即投入運行，第一運行末產生的凈現金流入量為160萬元。第二期項目投資于第一期項目建成后啟動，包含3個子系統，開發周期為1年，投資700萬元。第二期項目的建設必須有第一期項目的支持，建成后與第一期項目一起運行，每年年末的凈現金流入量見表4-13。方案B投資收益如表4-13所示。

以上計算，設資金的貼現率為8%。

A、B兩方案的技術經濟比較：通過對A, B兩方案的技術經濟比較分析，B方案的凈現值和凈現值指數均優于A方案，因此，劉工得到的結論是B方案優于A方案。

【問題1】(6分)請以200字內回答，劉工對A, B兩方案的技術經濟分析是否全面？請你給出合理的補充。

【問題2】(9分)請以300字內回答，B方案比A方案的投資多100萬元，即使折算到第一年年初的凈現值，B方案也比A方案多投入92.59萬元。為什么B方案還是比A方案的經濟性優越呢？為什么A, B方案建設同樣多的功能模塊，B方案的投資卻比A方案多？請列出可能的影響因素。

【問題3】(10分)請以300字左右，對A,，B兩方案的技術經濟性進行點評。4.5.2案例分析

【問題1】

開發一套信息應用系統，都是要期待信息系統能夠為我們帶來經濟價值，即使是公益性項目也不例外。信息系統給我們帶來的經濟價值有高有低，好的建設方案應當帶來更大的經濟價值。為了選擇更好的項目建設方案，就需要通過對項目的技術經濟分析進行投資決策。在進行投資決策時所用到的財務評價指標，根據是否考慮了資金的時間價值，有靜態評價指標和動態評價指標。

靜態評價指標對于技術經濟數據不完備、不準確的方案進行初選，或者對于全壽命周期比較短的項目來說，是適合的。常用的靜態評價指標有：投資利潤率、靜態投資回收期(Pt),借款償還期(Pd),利息備付率、償債備付率等。

充分地考慮資金時間價值的動態評價指標比較適合于方案最后決策前的詳細可行性研究階段，以及對于壽命周期較長的方案進行評價。常用動態評價指標有：凈現值(NPV),凈現值指數(NPVR),內含報酬率(IIT)、動態投資回收期((Pt)等。

另外，不同的投資方式，投資資金的風險也不一樣，如一次性投資資金的風險一般比分期投資資金的風險要大。建設單位建設資金不充足的情況下，一般采用分期投資的可能性更大些。

【問題2】

現在的應用軟件系統開發，我們通常采用螺旋模型開發方式，螺旋模型開發方式的優點是初期投資少，系統建設周期短，建設完成后可以迅速投入應用，給我們帶來良好的經濟價值。而傳統的瀑布模型開發方式，由于開發周期長，一次性投資大，投資收益見效遲緩等缺點，往往在市場競爭的初期會處于不利地位。

軟件開發模型對比如表4-14所示。

采用螺旋開發模型，我們可以在較短時間內迅速建設一個應用系統，讓系統盡快投入生產，產生經濟效益。

但我們同時也應看到，采用螺旋模型開發軟件系統也是有缺陷的，采用螺旋模型開發軟件，由于在系統建設的初期，我們只考慮一小部分系統功能，很多軟件架構設計人員容易忽略將來應用軟件對架構的變更要求。由于軟件架構的制約，早期建設的系統在應用的過程中,在滿足新需求方面,常常遇到很多問題,有時甚至不得不考慮完全廢棄以前的架構，重新設計新架構的情況,重新設計就必然導致部分工作的重復、返工，增加工作量,增加投資。

從經濟價值方面來考慮，螺旋模型當然是首選，因為其建設周期短，見效快。從系統質量方面來考慮，瀑布模型又具有一定的優勢。采用螺旋模型開發應用軟件，必然在時間上存在多次功能模塊的迭代。而目前在IT行業，人員的流動性非常強，熟練員工的流失常常也帶走成熟的技術，而新招聘的員工對應用軟件系統開發的規范性、統一的軟件架構、質量保證計劃、公司的可復用資產的理解是會大大打折扣的，因此，新員工所開發的軟件功能模塊，在對舊軟件功能模塊進行迭代的時候，就會存在很多問題，時常引起軟件系統故障，即系統質量問題。

螺旋模型在對付需求變更方面，往往能取得良好的效果，但是，IT系統集成公司或項目小組又容易陷入另一種誤區，即不重視需求分析，不重視對系統開發的全局考慮，這樣必然造成需求分析中存在著很多不足，導致頻繁的變更，泛濫的變更，影響質量、成本。

也不乏這樣的情況出現，由于信息系統工程質量的隱蔽性特點(功能方面也存在很強的隱蔽性)，建設單位在建設信息系統工程項目的時候，由于主管領導換屆，前任已經開發完成的功能，但可能應用部門長期沒有使用，新領導由于不知情而重新進行項目建設。這也是螺旋模型開發中，項目管理工作做得不夠完善所引發的重復投資問題。

而從系統質量方面來考慮，當然是一次規劃，一次性開發更好，因為這種開發模式的統籌性工作將比較螺旋模型會做得更好。傳統的瀑布模型需要我們花費大量的精力來做需求分析，要求需求分析做得深入、徹底，以減少軟件系統的變更。但由于傳統瀑布模型的開發周期長，一次性投資大，投資風險也大，建設單位往往很難接受，軟件產品開發商也很難接受，這就導致傳統的瀑布模型在市場競爭方面輸于螺旋模型。

頻繁的變更使得系統質量受到影響，也必然使得應用軟件系統的成本投入的增加。

我們建設應用軟件系統的投資，除了考慮技術經濟性、風險等因素外，還應考慮到非合同因素。工程的甲乙雙方在簽訂項目建設合同的時候，一個大合同通常比若干小合同更合算。用個簡單的比喻，好比批發與零售的區別。但分散的小合同風險小，大合同風險大。因此，這方面的因素也應當綜合權衡。

因此，當我們在進行軟件開發方案決策，選擇應用系統開發模型的時候，應當全面考慮以上這些問題。

【問題3】

實際上A, B兩方案均是可行的方案，但B方案比A方案風險小，且B方案建設周期短，見效快。如果采用B方案，那么，應當注意系統建設的統籌規劃。如果采用A方案，也可以實現一次規劃，一個合同，分期建設，這樣，效益就會更好。4.5.3參考答案

【問題1】(6分)劉工的分析不全面。全面的經濟分析還應考慮“成本回收期”、“追加成本凈現值”、“追加成本內部收益率”、“內含報酬率”、“敏感性分析”等。還應當增加投資風險分析，本案例方案B的投資風險比方案A的投資風險小。

【問題2】(9分)B方案分兩期建設，兩期投入建設資金。由于B方案的一期系統建設在一年建設完成后就投入運行，產生了經濟效益。因此，通過凈現值指數分析，B方案凈現值指數高于A方案，B方案的經濟性比A方案優越。

B方案分兩期投入，項目風險將會得到一定程度的降低。B方案所投入的資金多于A方案，一般有以下原因：

兩個分立的合同，在甲乙商務方面將有一定區別，分立合同的單價往往會做得高一點。

．由于分期建設，在應用系統的體系架構方面，可能有一定程度的重復開發。

．由于分期建設，硬件及采購設備方面可能有部分會被淘汰、升級，從而影響采購投資方面的增加。

．由于分期建設，IT項目市場環境、技術、政策等因素的影響，也會導致投資總額差別。

【問題3】(10分)從技術經濟性上講，A、B兩方案均是可行的。但B方案更好。B方案比A方案風險小，且B方案建設周期短，見效快。

采用B方案，應注意應用系統開發的統籌規劃就更好了，可以采取一次規劃，分期建設，在一期工程建設的時候，對=期工程的建設做比較全面的分析，使一期工程在技術上能夠較好地支持=期工程。

如果采用A方案，也可以實現部分功能模塊提前投入運行，產生經濟效益。甲乙雙方只簽一個合同，在投資不變的情況下，提前實現收益，使收益增加，提高項目的經濟效益。

第三篇：淺談公路施工企業項目成本管理

龍源期刊網 http://.cn

淺談公路施工企業項目成本管理

作者：覃秀利

來源：《沿海企業與科技》2005年第10期

[摘 要]低價中標已成為一種發展趨勢，施工企業要在低價中標工程中贏得生存和發展的空間，只有不斷加強工程項目成本管理工作，將成本管理貫穿于工程項目全過程，并融入各項管理工作當中，充分發揮成本管理工作的作用，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

[關鍵詞]施工企業；成本管理；措施

[中圖分類號]C93；TU71

[文獻標識碼]A

第四篇：施工企業項目成本管理分析

施工企業項目成本管理分析

提要：成本管理作為企業管理的核心，如何適應新時期企業經營管理的需要，成為企業興衰的主要課題，筆者針對施工企業成本管理中存在的缺陷進行分析，對如何搞好成本管理提出幾點思考。

關鍵詞：施工企業成本管理淺析

0：引言

成本管理作為企業管理的核心，如何適應新時期企業管理經營的需要，成為企業興衰的主要課題。面對競爭激烈的建筑市場，施工企業只有降低項目成本，才能使企業具有競爭力，具有更大的利潤空間，有效的項目成本管理，對于施工企業的生存與發展，極其重要。

1：企業項目成本管理的分類和含義

施工企業的成本分為企業成本（間接成本）和項目成本（制造成本）兩部分，企業成本包括公司管理費、上級管理費、稅費、預留（提）費用及職工福利費用（包括：工會費用、住房公積金、勞保等）：項目成本包括直接工程費（人工、材料、機械使用費）、管理費、臨設費用等。項目成本為施工企業的成本的主要部分，一般要占施工企業的成本90℅以上。因此企業管理的重點是 項目成本管理。

究竟如何進行項目成本管理呢？簡單地說，就是通過開源和節流兩條腿走路，使項目的凈現金流（現金流入減去現金流出）最大化。開源是增大項目的現金流入，節流是控制項目的現金流出。

2：項目成本的前期預測

對每一項工程，施工企業在投標時都會根據招標文件的要求，結合市場的行情、競爭對手的情況及企業自身的實力報價，該報價對企業的贏利情況做了一個預測，預估出企業未來的獲利情況。一旦企業中標，組建項目經理部之后，項目部再編制詳細的施工組織設計及施工預算，根據施工組織設計及施工預算編制項目的成本計劃，對項目擬投入的成本進行預算。這個預算是按實際發生的原則對項目投入的人工、材料、機械及臨時、管理費、其他費用作較為詳細的分析。在實際測算中，遵循這樣一個原則，即公司承擔經營風險（如低價中標、工程款拖欠及材料超常規的漲價等），項目承擔管理風險（如返工損失、工期拖延及被業主索賠等），然后再與中標價作對比，確定項目上繳公司的費用比例，并以此為基礎，結合其他的項目管理目標，公司與項目經理簽定《項目內部承包責任書》，作為考核項目的基礎。企業成本管理的現狀及問題

3.1缺乏成本竟爭意識，市場應變能力差

近年來，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業陷入越干越虧的境地；有的企業不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結果使企業背上沉重的包袱，危及企業的生存發展。這些企業在經營決策時，忽視最基本的市場調查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業造成嚴重的經濟損失。

3.2成本管理意識淡薄

由于受各種因素的影響，不少施工企業成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態輕動態；重短期輕長遠；重數量輕質量；重局部輕全局；重現象輕本質；重內部輕外部；重戰術輕戰略的弊病。有的企業受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習慣于按傳統思想觀念想問題、辦事情、靠完成產值；擴大投資，謀

求業主多計劃來實現成本盈利。忽視了企業是以追求利益最大化為目標的經濟組織，以及企業的成本管理具有追求極限的基本特征。

3.3成本管理在企業中的地位嚴重削弱

一些單位在經營成果的考核兌現中。不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的 “大規模、高產值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效益低下、潛虧嚴重、發展緩慢的主要癥結。

3.4成本核算體制不適應市場經濟的需要

傳統的施工企業成本管理，主要是根據財政部門的決算報告。這些核算體制經常因業務人員提出報告的時效性滯后而無法發揮成本管理的作用。由于成本管理中的事前預測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財務賬面成本失控，已是即成事實。這種管理模式，與 現代企業管理的要求相差甚遠。

3.5成本管理的方法落后

目前，要不少施工企業工程干完活后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產經營過程中出現的大量數據信息，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準確的發現成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

4：施工項目成本控制的原則

眾所周知，施工項目作為一種特殊產品，具有生產的一次性、關鍵環節多、原材料種類繁多、技術性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點。實現成本目標的目的是：合理使用人力物力財力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產出，使項目取得最佳的 經濟效益。因此在項目成本控制中要遵循以下原則：

4.1．1全員控制項目成本。

全員控制項目成本是考核項目經濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目形成的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益與關。因此項目成本的控制需要大家共同關心，同時有關的部門，單位各個人都要肩負成本責任，把成本落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

4.1.2全過程控制項目成本

項目成本的發生涉及到項目整個周期，因此從投標開始至中標后的施工及竣工驗收交工，都要有成本控制意識。在投標階段做好成本的預測，簽好合同，要制定好成本計劃和成本目標，并采取技術和 經濟相組合的有效手段控制好成本；在竣工驗收階段要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制中。

4.2開源與節流相結合的原則

成本控制的 目的是提高經濟效益，其途徑包括降低成本支出好增加預算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進行成本核算和分析，以便及時發現成本節、超的 原因；另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。

4.3目標管理的原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價和修正目標。從而形成目標管理的P計劃→D計劃→C計劃→A處理的循環。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行，具有明確性和可考核性；事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環中，成本目標才能實現。

它是成本控制得以實現的 重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各專業管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規定的權利范圍內，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進行實質控制。如采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權利，以確保材料成本相對最低。企業領導對項目經理、項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考核，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有在責、權、利相結合才能使成本控制真正落到實處。

4.5節約原則

節約人力、物力、財力是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應做好三方面的工作：一是嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監督；二是提高施工項目科學管理水平、優化施工方案、提高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織，制止可能發生的浪費，真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現。

4.6中間控制原則

對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在從開工到結束的各個施工階段上，是十分必要的。

5施工項目成本控制的有效方法

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手。堅持責、權、利相結合的原則，確保項目成本目標的實現。

5.1在施工準備階段

應結合實際圖紙的自審、會審和其他相關資料，傾聽現場施工人員的意見，依據工期和上級要求，根據項目的規模、性質、復雜程度、現場條件、人員素質等因素。科學地編制強實施性的施工組織設計，通過多方面的技術經濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預定的目標要求。同時，此階段還應從工程項目的實際情況出發，根據生產技術組織實施，包括勞動工資津貼、材料供應、機械設備等作為編制依據，同時還要以各種先進技術經濟定額為參照，針對工程的具體特點而制定項目成本控制，分解目標，劃分責任和權利，保證目標的實現。

5.2施工階段

以施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料消耗和費用開支標準等對實際發生的成本費用進行對比，堅持開源節流的原則實施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量價分離原則應從以下幾個方面著手對工程直接進行有效控制。

5.2.1材料成本控制

在施工全過程中，材料費占施工總成本的60％左右，施工單位要想控制施工總成本，在材料管理好使用上應引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的經濟損耗。現在大部分單位采用的是材料采買權歸職能部門所有，這種方式在很大程度上減輕了項目部的壓力和施工負擔，但為了更好的發揮職能部門的作

用，使工程在低成本投入的情況下順利完工，建議在項目部工程承包制中，材料采購部門及現場相關人員應該做到以下幾點：

“1”做好材料采購前的基礎工作。工程開工前。項目經理、技術負責人、材料負責人必須反復認真的對工程圖紙進行熟悉和分析，根據工程測定材料實際數量，提出材料申請計劃，申請計劃做到準確無誤。在材料采購前，材料采購部門應建立詢價小組，小組對市場價格進行調查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格。可以定期召開例會，在例會上由詢價小組匯報材料的詢價情況，對于鋼材、水泥、砂石料分別匯報不同廠家的價格和質量，列舉出選材使用理由，同時公開廠家的聯系方式，以增大監督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優質低價購料。

“2”材料的使用在施工過程中要加強材料的管理施工現場應：1各分項工程都要控制住材料的使用。物質消耗，特別是鋼材、水泥、砂石料嚴格按定額供應，實行限額供應。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環節上尤其引起重視，嚴格管理。對于材料操作消耗她特別大的工序，由項目經理直接承包。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由分隊長、材料員分配大型材料使用數量，工序施工過程中如發現材料數量不夠，由材料員報請項目經理領料，并說明材料使用數量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗材料分析原因并與經濟責任制掛鉤予以獎懲。2加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗。也可在項目經理部實行材料包干使用，節約有獎，超耗則罰的制度。3及時發現和解決材料不節約、出入庫不計量，生產中超額用料和廢品率高的問題。實行特殊材料以舊換新、領取新材料又材料使用人或負責人提交領料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。以上所提到的各種申請及匯報材料無須大篇幅編寫，簡單說明原因即可，但必須提交，以便有據可循，作為以后獎懲的依據。

5.2.2人工費控制

成本控制中，人工成本的的控制也是很重要的一個方面。人工費控制管理主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工嚴格控制非生產人員比例。主要從以下幾個方面進行控制：第一，根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例“一般為5％～10％”承包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率；第三，對技術含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

5.2.3機械費控制

施工機械費占施工總成本的20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環節。充分利用現有機械設備，內部合理調度，盡量避免窩工。加強設備租賃計劃的管理，減少由于施工組織不當引起的設備閑置，在設備選型配套中，注意一機多用，加強機械設備的日常維護保養，保證機械的正常運行。現在大部分企業實行的是機械調配權歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實行項目部工程承包制由要求：

（1）確定機械操作司機的崗位職責，每天記錄所有機械及外租機械使作情況。機械手不應該只是單純的維修、保養機械，也應該確實的融入到工地中，了解工程進度。

（2）對于重要工序所使用的重要機械，機械操作司機可以在施工工序開始前向項目部提出申請承包機械種類、數量及臺班數，待工序完成后如臺班數節約則所節約的臺班數按臺班費兌現，將其中的10%獎勵給機械手。在保證工程質量和工程進度的前提下，如果不同規格、型號機械的臺班費既定，也可實行機械調配權歸項目部所有，由項目部自行選擇內部調配機械或外租機械，如采用此種方式使得機械使用成本降低。

5.2.4安全質量成本控制

安全質量成本是施工項目為保證施工安全和提高工程質量而支出的一切費以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。要想實現較低安全質量成本就應該嚴格按照施工組織設計進行施工，牢固樹立“安全第一、質量至上”的思想意識，嚴格按各項操作規程進行施工，嚴禁違章作業，避免一切安全事故的發生，要使全員都意識到安全事故的發生對成本的影響是巨大的。建立健全各級質量檢驗制度，提高工程質量的一次合格率和優良率，盡量減少因安全事故和質量問題返工所帶來的經濟損失，縮短驗收時間，節省費用開支。在工程施工過程中，要制定出相應的安全和質量薄弱點控制的預防措施，加強安全和質量管理，使每個人都能重視安全和質量工作，從而達到對施工項目整個成本的控制。

5.3竣工交付使用及保修階段

應對竣工驗收過程發生的費用和保修費用進行控制，此時也是對項目全面的總結評價階段，應吸取經驗教訓，改進和完善決策水平，達到提高效益的目的，并及時反饋信息，調整相關的用工制度和材料、機械使用計劃，增強項目成員的責任心，提高管理水平。

6考核

任何一制度，要保證得以實施，必須要有一定的激勵與懲罰措施保證，否則很難得以落實。根據定期﹙或完工后﹚的成本核算、分析結果，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績，并依次給予有關部門相應的獎勵和處罰。這樣才能有效的調動企業每一位職工在各自的崗位上努力完成目標的積極性，為降低施工項目成本和增加企業的積累，做出自己的貢獻。

7結束語

在當前激烈的市場競爭情況下，為了緩解任務開發的難度，改變“只見干活不見效益”的狀況，維持公司持續性快速發展，應堅持成本核算制度，堅持以效益為中心。最大限度地優化資源配置，增強企業的市場競爭能力，逐步提高企業的綜合實力和增效能力，最終走上質量效益型企業發展道路。

第五篇：公路施工企業項目成本控制精細化管理

淺談公路施工企業項目成本控制的精細化管理

作者：王強單位：甘肅路橋第五公路工程有限責任公司

論文關鍵詞： 施工企業成本控制精細化管理

[引言]項目成本控制，指在施工企業項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現。近幾年來，公路建設市場競爭越來越激烈，參與公路建設的施工企業除專業公路施工企業外，鐵路、水利、建筑等大中型施工企業也千方百計擠入公路工程的施工隊伍行列中，在這種形式下，一個標段往往是幾個甚至幾十個單位激烈競標，壓低報價，從而導致項目的利潤空間越來越小，甚至出現低價中標，更有甚者出現低于成本競標的現象。因此，如何加強項目部的成本控制，達到精細化管理項目，有效降低工程成本，提高企業的經濟效益，已成為企業目前非常緊迫的任務。本文結合實際，就工程項目成本控制的精細化管理談些個人的認識。

一、堅持項目成本控制精細化管理原則

施工企業項目成本控制精細化管理是實現目標利潤的最重要的手段，項目部在對施工過程中進行成本控制時應遵循以下基本原則：

1、全面成本控制原則

全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等，應防止成本控制人人無責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

2、動態控制原則

施工企業項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。

3、目標管理原則

目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應具有相應的成本目標。因此，應將一個工程項目的總成本目標逐個細化，落實到施工班組，簽訂成本管理責任書，使成本管理自上而下形成良性循環，從而達到參與工程施工的部門、個人從第一道工序起就注重成本管理的目的。

4、成本最低化原則

施工企業項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實現成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變為現實；另一方面要從市場實際出發，制定相應的措施和方案，并通過主觀努力達到合理的最低成本水平。

5、責、權、利相結合的原則

在施工過程中，項目部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權利，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

二、制定行之有效的管理制度，規范項目管理全員行為

項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規范操作行為。特別是材料、設備和管理費用的開支等更是管理的重點。材料占了工程成本的55-65％左右，必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，大宗材料由公司材料部門組織市場公開招標，統一供應給項目部，以降低成本。項目部自行采購的材料，也要做到貨比三家：比質量、比價格、比服務。必須經過一定的程序，避免一個人說了算，杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發料等環節必須責任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個環節之間的相互監督，相互制約。設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租設備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制訂設備維修和油料消耗定額，并按月進行考核。建立各項保養制度，認真組織實施，確保機械設備的完好，杜絕機械事故的發生，努力降低機械使用成本。非生產性費用的開支可紳縮性很大，必須從嚴從緊控制。可以根據工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的組建應是精干高效、避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節約，可采取部門包干，節約獎勵的辦法。業務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，規定權限不得突破。財務要認真執行有關制度并實施監督。

三、合理選用勞務隊伍，降低勞務風險

施工企業進行勞務隊伍選擇的時候，除了勞務談判確定隊伍外，勞務招標也是經常采用的方式。筆者贊成招標方式確定勞務隊伍，這樣對施工企業以合理低價選擇優秀的勞務隊伍是有利的。但筆者在這里要強調合理低價。勞務市場現在競爭十分激烈，并且勞務市場發育不成熟，勞務隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務隊伍根本就不具備承擔虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務隊伍被迫進行低價投標，并且是低于成本價投標以維持運轉。勞務分包本身利潤空間就較小，勞務隊伍在其中的回旋余地不大，低價中標后，為完成合同，或者盡力壓低勞務人員工資，造成勞務人員勞動積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機會提高要價。在這些措施不能奏效、出現無法承受的虧損的情況下，勞務隊伍只能消極怠工，拖延進度，甚至停止施工，聚眾上訪，逼迫施工企業滿足自己的要求。出現這種情況，對施工企業和勞務隊伍兩敗俱傷。施工企業項目進度滯后，無法保證工程進度，對自身形象造成惡劣影響，勞務隊伍出現虧損，無法兌現對施工企業的承諾，生存空間被進一步縮小，成為社會不安定因素。

四、加強項目全員質量管理意識，控制質量成本

項目部一次性完成合格的建筑產品是降低成本的重要環節，應把工程質量管理當作成本管理的重要內容來抓，在施工生產中嚴把質量關，從施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后工程質量養護等，都必須嚴格按工程質量要求作業，避免不必要的返工損失。

有的項目一味追求高質量，這樣勢必降低施工進度，增大施工成本。要避免這種傾向，首先要在施工組織設計時就要對質量目標的確定有一定的前瞻性；其次，對質量目標要有一個理性的認識，不要盲目追求“最新、最高、最好”等目標；第三要定量分析提高質量目標后對施工成本目標的影響，最大限度地降低質量成本。

五、認真研究項目承包合同和施工圖等合同文件，尋求工程變更追加切入點。

承包合同是項目實施的最重要依據，是規范業主和施工企業行為的準則，也是合約控制人員應重點研究的項目文件。國內建筑市場的飽和以及建筑企業之間的激烈競爭，造成了現在國內建筑市場為賣方市場的現狀。賣方市場的表現之一就是業主取得了市場優勢地位，比施工企業更具有發言權。在這種情況下，承包合同條款通常更多的體現業主的利益，并使施工企業在競爭中處于較為不利的地位。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為。合同的基本原則是平等和公正，仔細研究個別條款后可能會找到有利于施工企業的不嚴密的合同條款，這就為成本控制人員有效利用合同條款創造了條件。在合同條款基礎上進行的變更索賠，依據充分，最據說服力，索賠成功的可能性也比較大。對于低價中標的項目，能否依據合同條款進行有效的變更和索賠，成為項目是否贏利的關鍵。缺乏合同依據的費用索賠不能為項目帶來利潤，甚至會造成利潤流失。

筆者曾在某高速公路一項目部擔任項目部合約負責人，設計路基坡面防護為砼拱形及菱形骨架防護，清單單價單位為‘元/平方米’，單價可觀。施工圖工程數量表所給數量為路基坡面防護的毛面積（即包括砼骨架之間格室），經圖紙復核后發現清單工程量遠遠不足，上報項目辦后項目辦認為防護面積應為砼骨架的表凈面積，相反，清單數量給多了還要核減。經仔細研究合同文件和公路工程招投標范本等輔助文件，根據相關條款不夠嚴密這一狹小空間，最終取得了項目辦的認可，為項目部增加了數十萬元的利潤。實際上，按路基坡面防護毛面積計的話，單價根本沒有那么高。

在對該項目隧道施工圖紙的復核中，根據設計參數進行‘CAD’軟件重新繪制施工圖，然后計算隧道斷面面積，重新計算開挖，支護、二襯等分項工程數量，并與設計進行對照，發現設計文件所給工程數量不足，經監理單位、設計單位和項目辦的聯合會審，對我項目部上報的數量變更給以了肯定，又為項目增加了一百多萬元的收入。

舉證上述兩個例子，是為了說明成本控制人員必須充分認識到合同的重要性，相關條款要反復研究，仔細推敲，發現漏洞，有效利用。另外，對施工圖紙認真細致的復核尤為重要，尤其是對長隧道、特大橋這樣的單位工程，如果不進行認真細致的圖紙復核，損失是可想而知的；反之，利潤是相當可觀的。

總之，項目成本管理是一項系統工程，項目成本的精細化管理涉及到方方面，只有依靠先進的體制和機制，實行全員、全方位和全過程的管理，管理從細從嚴，成本控制才能真正取得成效，施工企業才能盈利。