第一篇：成本控制——案例分析

案例一 美的的成本控制

中國制造企業(yè)有90%的時(shí)間花費(fèi)在物流上，物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%～40%，供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。美的針對供應(yīng)鏈的庫存問題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩段實(shí)施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢。

零庫存夢想

美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場費(fèi)用、裁員、壓低采購價(jià)格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進(jìn)銷存軟件，即實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存”中的一個(gè)步驟。

對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團(tuán)在全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個(gè)倉庫精簡為8個(gè)區(qū)域倉，在8小時(shí)可以運(yùn)到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%。運(yùn)輸距離長（運(yùn)貨時(shí)間3-5天的）的外地供應(yīng)商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個(gè)片區(qū)（倉庫所有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲備。

在美的需要用到這些零配件的時(shí)候，它就會通知供應(yīng)商，然后再進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時(shí)，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺。供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn)，通過互聯(lián)頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號、數(shù)量和交貨時(shí)間等等，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一張采購訂單就已經(jīng)合法化了。

實(shí)施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸齑婕纯伞９?yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。

庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財(cái)務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫存成本直線下降。

消解分銷鏈存貨

在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進(jìn)行滲透。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計(jì)到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現(xiàn)在則進(jìn)行業(yè)務(wù)往來的實(shí)時(shí)對帳和審核。

在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫存。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫存“實(shí)際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準(zhǔn)的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。

2002年，美的以空調(diào)為核心對整條供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系，美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。依照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應(yīng)資源布局進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。通過廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。

目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次，而美的的短期目標(biāo)是將成品空調(diào)的庫存周轉(zhuǎn)率提高1.5~2次。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠(yuǎn)低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2000萬元人民幣的費(fèi)用。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫存上嘗到了甜頭，2002年度，美的銷售量同比2001年度增長50%-60%，但成品庫存卻降低了9萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當(dāng)?shù)睦麧櫋?/p>

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2萬～1.3萬元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了2萬元/噸；11月份，漲到了2.7萬～2.8萬元/噸；2005年初，漲到了4.2萬～4.3萬元/噸。僅一年時(shí)間漲幅超過200%。

與此同時(shí)，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開三停四”的供電計(jì)劃。霎時(shí)間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當(dāng)中，很多企業(yè)產(chǎn)品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價(jià)，向市場轉(zhuǎn)移成本，以求暫避劫難。

正泰卻逆市飚揚(yáng)，質(zhì)量不僅沒有因?yàn)閴毫Χs水，而且價(jià)格保持著足夠的競爭力，“這是一次利用價(jià)格杠桿實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機(jī)遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去，正泰就可以邁進(jìn)行業(yè)第一！”

“混合型”生產(chǎn)

正泰所在的溫州柳市雖然是個(gè)群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地?cái)D在這個(gè)小鎮(zhèn)中，電力供應(yīng)的矛盾非常嚴(yán)峻，而這時(shí)人機(jī)交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢就顯而易見。

同時(shí)，低壓電器行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，對設(shè)備的使用可以大大減輕勞動力市場波動的影響。“畢竟設(shè)備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去。”

雖然自動化生產(chǎn)效率高，但是設(shè)備購置費(fèi)是一筆最大的投入，終端車間的4條自動生產(chǎn)線，一條要500多萬元人民幣，設(shè)備的逐年折舊肯定會加大企業(yè)的生產(chǎn)成本。“而且，越是復(fù)雜的設(shè)備，維修成本也越高。目前終端車間的自動線每年的維修費(fèi)也要幾十萬元。一條自動線一般能夠替代五六十個(gè)工人，按目前正泰的工資水平計(jì)算，這些工人一年的工資才只有10多萬元。”用人工還是機(jī)器，正泰的角度就是看成本。

“人要比機(jī)械更靈活。比如在組裝時(shí)，一個(gè)零件如果稍微有一點(diǎn)變形，人會自動調(diào)整一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質(zhì)量和成本，同時(shí)生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升。”正泰生產(chǎn)采購中心總經(jīng)理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識。在整個(gè)正泰工業(yè)園，只有12條全自動生產(chǎn)線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。

在正泰終端電器公司的第一間生產(chǎn)車間，通道右邊是真正的手工生產(chǎn)線，一排排望不到頭的工作臺，沒有我們慣常所見的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時(shí)間由搬運(yùn)工送到下一個(gè)工序。幾千個(gè)工作臺上同時(shí)傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。

另一邊是四條純粹的自動化生產(chǎn)線，工件由機(jī)器手傳到下一個(gè)工序，長長的生產(chǎn)線上只有兩個(gè)工人走來走去，來回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個(gè)工序已經(jīng)都由機(jī)器來完成。

正是采用了這種混合式生產(chǎn)單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產(chǎn)線更具有了彈性，在處理多品種多規(guī)格訂單時(shí)有時(shí)更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產(chǎn)中心，目前日產(chǎn)量可以達(dá)到24萬臺。

拆分流水線

“不要迷信自動化。”在對人力的應(yīng)用上，正泰仔細(xì)研究生產(chǎn)線分解與勞動力要素配置的關(guān)系，根據(jù)每一道工序?qū)ιa(chǎn)速度的要求，對上游的工序進(jìn)行重新整合。

“定型的、量大的產(chǎn)品就用自動線。” 鄧華祥說，“訂單小的用自動線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產(chǎn)品，我們需要在生產(chǎn)線中間加工序，如果是自動線就無法加工序。”

正泰對處理不同型號訂單的生產(chǎn)方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動流水線生產(chǎn)變得困難，并且不經(jīng)濟(jì)，而采用人機(jī)混合的方式就可以合理調(diào)度這種變動。

另外，對于一些經(jīng)常自動流水線生產(chǎn)效率并不高的工序，也從整條生產(chǎn)線上抽離出來，采用密集勞力的方式單獨(dú)進(jìn)行加工，這樣改進(jìn)后發(fā)現(xiàn)效率提高很多。正泰對生產(chǎn)成本的敏感是外人無法想象的，他們精確計(jì)算生產(chǎn)線上的某些環(huán)節(jié)是否適用引進(jìn)自動線，這似乎不能被簡單指責(zé)為拒絕技術(shù)升級的保守。

在降低生產(chǎn)成本方面的舉措不僅體現(xiàn)在對生產(chǎn)線的生產(chǎn)要素分解、組合與替代的理解上，也體現(xiàn)在它們對生產(chǎn)損耗的控制上。

“機(jī)器對標(biāo)準(zhǔn)的要求較高，而人就具有足夠的適應(yīng)能力。”正泰將原材料進(jìn)行分級處理，充分利用人力和機(jī)器的不同特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)原料的最大利用。

在對純粹人工操作的生產(chǎn)線上，一道工序和另一道工序之間的搬運(yùn)時(shí)間都被精確測量，直至整體效率達(dá)到最佳。對于工序的設(shè)計(jì)，也是秉持最佳效率原則，經(jīng)過試驗(yàn)，一個(gè)人負(fù)責(zé)的工序越少，速度才能更快，就將工序進(jìn)一步細(xì)分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對大量訂單的處理能力。

人機(jī)合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒有工人良好的素質(zhì)，一切都白搭。特別是在中國大多數(shù)還是受教育水平很低、流動頻繁的普通民工。

為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓(xùn)成本，對于包括技術(shù)文件等很小的細(xì)節(jié)，正泰也正在進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹！白寛D形發(fā)揮更大的價(jià)值”，采用形象教育手段，工人在干中學(xué)，整體素質(zhì)提高很快。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達(dá)方式。

此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進(jìn)和提高。而正泰通過勞動競賽和獎罰制度、目標(biāo)定人定崗承包等方式，不斷調(diào)動非流水線部分的工人效率。同時(shí)建立了內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)，隨時(shí)了解一線生產(chǎn)情況，包括每個(gè)員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產(chǎn)情況，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

節(jié)儉從來就不是個(gè)大問題，但卻需要大本領(lǐng)才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于當(dāng)今零售行業(yè)來說，利潤微薄的同時(shí)還要快速擴(kuò)張，不實(shí)行低成本運(yùn)營就難以生存，可謂成本決定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強(qiáng)企業(yè)之

一、擁有３０多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團(tuán)——英國翠豐集團(tuán)，從1999年進(jìn)入中國內(nèi)地，至今已開設(shè)了23家分店。中國公司2004年的營業(yè)額約為32億人民幣，利潤達(dá)7000萬人民幣，如此財(cái)大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學(xué)，在日常的運(yùn)營中闡釋著什么叫“細(xì)者為王”。

客戶不會為你的奢侈買單

北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得寒磣。辦公用品適用而不奢華

華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個(gè)詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。

總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導(dǎo)價(jià)去統(tǒng)一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價(jià)筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？

這就是百安居的節(jié)儉哲學(xué)：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價(jià)值的基礎(chǔ)之上。換句話說，企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶服務(wù)，以提供以客戶更多的讓渡價(jià)值為本。

于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價(jià)筆也理所當(dāng)然！對于那些對客戶沒有直接價(jià)值的支持部門進(jìn)行照明控制，以及對空調(diào)溫度的控制同樣如此。因?yàn)榭蛻舨粫槟愕纳莩拶I單！

正是這種節(jié)約的意識，百安居的營運(yùn)費(fèi)用占銷售額的百分比遠(yuǎn)低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業(yè)面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營運(yùn)費(fèi)用卻比金四季店多出一倍。

價(jià)值分析的全球坐標(biāo)

價(jià)值分析的要義就是從客戶的角度評估企業(yè)的所有支出，百安居的數(shù)據(jù)庫不會讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。

通過多年來在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，百安居隨時(shí)注意收集各地?cái)?shù)據(jù)，并據(jù)此形成各種費(fèi)用在不同情況下的不同標(biāo)準(zhǔn)，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)同實(shí)際實(shí)施情況比較時(shí)，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時(shí)更正的依據(jù)。

以百安居營運(yùn)成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對員工的個(gè)人收入不加限制，簡單的說，人力配置項(xiàng)目與人均利潤息息相關(guān)。

２萬多平方米的賣場，只有２３０多名員工，平均１００平方米配置１名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應(yīng)商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時(shí)工，在衣著的顏色和標(biāo)識上會有區(qū)別。

此外，臨時(shí)工占員工總數(shù)的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時(shí)的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。

在此后的運(yùn)營過程中，會根據(jù)實(shí)際情況繼續(xù)對人員配置進(jìn)行調(diào)整，如對銷售相關(guān)的部門員工配置，他們會設(shè)置以各部門為縱向坐標(biāo)，“標(biāo)準(zhǔn)配置、實(shí)際配置、建議配置、銷售達(dá)成、員工效率”等項(xiàng)為橫向坐標(biāo)的表格進(jìn)行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實(shí)際／部門人時(shí)；前后臺部門員工效率＝商店銷售實(shí)際／部門人時(shí)）。而對防損、物業(yè)、行政、團(tuán)購等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實(shí)描述為主。

精細(xì)化管理的立體行動

有了價(jià)值分析，有了全球 數(shù)據(jù)庫對比，有了標(biāo)準(zhǔn)，唯一難的就是如何確保實(shí)施。一個(gè)人節(jié)儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000平方米的營業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！

沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。

對于一些直接的，顯性的成本項(xiàng)目，“每一項(xiàng)費(fèi)用都有年度預(yù)算和月度計(jì)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤。”衛(wèi)哲說。

“員工工資、電費(fèi)、電工安全鞋、推車修理費(fèi)，神秘顧客購物??”5月份的營運(yùn)報(bào)表上記錄著137類費(fèi)用單項(xiàng)。其中，可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）84項(xiàng)，不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費(fèi)攤銷）53項(xiàng)。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運(yùn)費(fèi)用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步，有的甚至單月費(fèi)用不及100元。

每個(gè)月、每個(gè)季度、每一年都會由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會用紅色特別標(biāo)識，管理者會對報(bào)告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。

預(yù)算只能對金額可以量化的部分進(jìn)行明確的控制，但是如何實(shí)施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個(gè)方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時(shí)間控制點(diǎn)從7:00到23:30，依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個(gè)時(shí)間段，相隔最長的７個(gè)小時(shí)，相隔最短的僅有兩分鐘。

“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關(guān)系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。”《營運(yùn)控制手冊》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責(zé)”的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓(xùn)時(shí)就已經(jīng)開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強(qiáng)化。

當(dāng)節(jié)儉成長為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計(jì)劃2005年在中國做到100億———“其實(shí)在看來100億是‘不求上進(jìn)’的目標(biāo)”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產(chǎn)品價(jià)格。然而，降價(jià)不久，風(fēng)險(xiǎn)不期而至，原材料鋼材的價(jià)格突然飚升。繼續(xù)低價(jià)銷售——賣得越多，虧得越多；漲價(jià)銷售——信譽(yù)掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關(guān)的“救命稻草”！

夏明憲向采購部下達(dá)指令：從現(xiàn)在開始的三年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

這讓美心的采購部的員工們有點(diǎn)傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標(biāo)制度”屬國內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報(bào)道。而且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？

在夏明憲的帶動下，美心員工開始走出去，從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路，超越經(jīng)驗(yàn)桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。

聯(lián)合采購，分別加工

針對中小供應(yīng)商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由其出面采購原材料。由于采購規(guī)模的擴(kuò)大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進(jìn)行加工，生產(chǎn)出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗(yàn)收單到美心的財(cái)務(wù)部領(lǐng)取加工費(fèi)。同時(shí)隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競爭力，規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)格更低，形成良性循環(huán)。

原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴

針對上游的特大供應(yīng)商即國內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價(jià)格比普通經(jīng)銷商低5%~8%，比市場零售價(jià)低15%。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬元。

隨著采購規(guī)模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進(jìn)一步談判的砝碼。應(yīng)美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價(jià)格動態(tài)，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉。現(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費(fèi)，節(jié)約了成本。又比如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質(zhì)相同，價(jià)格每噸可節(jié)約600元??”

新品配套，合作共贏

對于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導(dǎo)致新配套產(chǎn)品與其他配套產(chǎn)品相比，價(jià)格大幅增加。美心就以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價(jià)格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來，合作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，美心也降低了配套產(chǎn)品的采購成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜??

循環(huán)取貨，優(yōu)化物流

解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購問題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進(jìn)行優(yōu)化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費(fèi)雙方很大的時(shí)間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價(jià)格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計(jì)配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運(yùn)送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。

美心通過與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，而自身則在大大降低成本的同時(shí)，擴(kuò)大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

2002年，美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，同比全行業(yè)的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價(jià)格暴漲時(shí)期維持低價(jià)政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂

案例五:格蘭仕的成本控制

規(guī)模和效益有時(shí)候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達(dá)摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國人力、土地廉價(jià)優(yōu)勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴(kuò)張方式迅速構(gòu)造了競爭力的成本動因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價(jià)成長的優(yōu)美曲線

“價(jià)格戰(zhàn)”是企業(yè)競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價(jià)格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個(gè)手段發(fā)揮到了極致。

當(dāng)梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕（GALANZ）的時(shí)候，他就已經(jīng)立志要創(chuàng)出一個(gè)閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬臺的數(shù)量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規(guī)模的降價(jià)風(fēng)暴，當(dāng)年降價(jià)40％。降價(jià)的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬臺，市場占有率已經(jīng)達(dá)到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價(jià)大旗，前后已經(jīng)進(jìn)行了9次大規(guī)模降價(jià)，每次降價(jià)，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業(yè)界喻為“價(jià)格殺手”。

規(guī)模擴(kuò)大帶動的是成本下降，微波爐降價(jià)又直接擴(kuò)大了市場容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴(kuò)大，成本再次下降??這個(gè)簡單的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波的價(jià)格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達(dá)到1500萬臺，國內(nèi)市場占有率高達(dá)70％，國際市場占有率高達(dá)35％，演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。

價(jià)格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價(jià)格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來看，與規(guī)模擴(kuò)大相伴生的就是固定投資的增大。一個(gè)企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時(shí)固定資產(chǎn)的折舊也會導(dǎo)致價(jià)格競爭力的下滑。

與收購國外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴(kuò)張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個(gè)個(gè)地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴(kuò)大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴(kuò)張完美地為價(jià)格戰(zhàn)做了一個(gè)經(jīng)典注解。

本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢以及對方的目標(biāo)后，梁慶德運(yùn)用成本優(yōu)勢的支點(diǎn)，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時(shí)分別向日本和歐洲進(jìn)口，從日本的進(jìn)口價(jià)為23美元，從歐洲的進(jìn)口價(jià)為30美元。梁慶德對歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨。”日本的企業(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時(shí)，梁慶德對日本企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨。”于是，一條條先進(jìn)的生產(chǎn)線都逐漸搬過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實(shí)際成本只要４美元。

與此同時(shí)，格蘭仕每天實(shí)行三班倒24小時(shí)工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能。“我們拼進(jìn)去的是工與費(fèi)，換回來的是一周六天的生產(chǎn)效益”，不分晝夜的格蘭仕將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。扣除為別人代工生產(chǎn)的時(shí)間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無可比擬的總成本優(yōu)勢。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進(jìn)一步整合國際資源，從元配件再到整機(jī)，又開始直接為跨國公司做OEM。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關(guān)系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過優(yōu)勢互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進(jìn)一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬個(gè)，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達(dá)國家，在磁控管、定時(shí)器、微動開關(guān)、集成電路、微型電機(jī)等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達(dá)到了國際一流水準(zhǔn)。

虛擬擴(kuò)張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴(kuò)張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國的勞動力優(yōu)勢和龐大的市場規(guī)模，另一方面將國外的生產(chǎn)線拿過來又無形中得到了國外現(xiàn)成的市場，這又為規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┝耸袌鲋С帧，F(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標(biāo)志的微波爐從這里運(yùn)往世界各地。

這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)等“三大風(fēng)險(xiǎn)”，平衡地并購了全球多家家電企業(yè)，順利地實(shí)現(xiàn)了資本、市場的同步擴(kuò)張，從而使自己能夠在一輪輪價(jià)格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。

經(jīng)濟(jì)師梁慶德對價(jià)格戰(zhàn)有著獨(dú)到的理解，“這個(gè)看似很簡單的策略背后是一個(gè)價(jià)值鏈條，你必須最大可能地掌控這個(gè)價(jià)值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價(jià)空間。”利用類似辦法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調(diào)行業(yè)，先后引進(jìn)了80條組裝及零配件生產(chǎn)線。格蘭仕的出口額已經(jīng)從2004冷凍年度（指2003年秋天至2004年夏天）的國內(nèi)企業(yè)第三名沖向第二名。

案例六: 邯鋼的成本控制

鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，由于生產(chǎn)過程的高度計(jì)劃性決定了必須對生產(chǎn)流程各個(gè)工藝環(huán)節(jié)必須實(shí)行高度集中的管理模式。為了嚴(yán)格成本管理，一般依據(jù)流程將整個(gè)生產(chǎn)線劃分為不同的作業(yè)單元，在各個(gè)作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉(zhuǎn)移價(jià)格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場競爭手段，依據(jù)市場競爭力為導(dǎo)向分解內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本，再以此為控制指標(biāo)，落實(shí)到人和設(shè)備上，將指標(biāo)責(zé)任與獎罰掛鉤，強(qiáng)制實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)，達(dá)到系統(tǒng)總合最優(yōu)。

“倒”出來的利潤

對邯鋼而言，要擠出利潤，首先需要確定合理先進(jìn)、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。公司根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價(jià)格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，并根據(jù)市場價(jià)格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價(jià)格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場價(jià)格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產(chǎn)品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項(xiàng)扣除：一是把公司管理費(fèi)分配給分廠作銷售毛利的扣除項(xiàng)，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費(fèi)年預(yù)算確定）；二是財(cái)務(wù)費(fèi)用由分廠負(fù)擔(dān)，一般根據(jù)分廠實(shí)際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項(xiàng)扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤”。

如三軋鋼分廠生產(chǎn)的線材，當(dāng)時(shí)每噸成本高達(dá)1649元，而市場價(jià)只能賣到1600元，每噸虧損49元。經(jīng)過測算，這49元全部讓三軋鋼分廠一個(gè)生產(chǎn)單元消化根本做不到。如果從原料采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都優(yōu)化達(dá)到歷史最好水平——比如邯鋼三軋鋼廠發(fā)現(xiàn)，為使產(chǎn)品的包裝質(zhì)量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個(gè)月達(dá)上百噸，由此造成的損失超過6萬元，為了降低成本對卷線機(jī)進(jìn)行了技術(shù)改造，在充分保證包裝質(zhì)量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。其他流程環(huán)節(jié)也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，生產(chǎn)鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低24.12元/噸鋼，原料外購生鐵每噸由780元降到750元以下——這樣環(huán)環(huán)相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭虧為盈。

當(dāng)時(shí)，總廠分別對各生產(chǎn)單元下達(dá)了目標(biāo)成本，其中對三軋鋼分廠下達(dá)了噸材1329元的不賠錢成本指標(biāo)。面對這一似乎高不可攀的指標(biāo)，分廠領(lǐng)導(dǎo)班子對這個(gè)指標(biāo)既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因?yàn)檫@既是從市場“倒推”出來的，又是由自己的歷史水平和比照先進(jìn)水平測算出來的，再下調(diào)就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時(shí)，壓力就變成了動力。面對新的成本目標(biāo)，只能扎實(shí)工作，努力實(shí)現(xiàn)。

三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進(jìn)行層層分解，將總廠下達(dá)的新成本“倒推”的辦法，測算出各項(xiàng)費(fèi)用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)等，大到840多元（時(shí)價(jià)）1噸的鐵水，小到僅0.03元的印刷費(fèi)、郵寄費(fèi)，橫向分解落實(shí)到科室，縱向分解落實(shí)到式段、班組和個(gè)人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，使每個(gè)單位、每個(gè)職工的工作都與市場掛起鉤來，經(jīng)受市場的考驗(yàn)，使全廠形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。

為促使模擬市場核算這一機(jī)制的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)然需要嚴(yán)格的獎懲機(jī)制保駕護(hù)航。在考核方法上，公司通常給分廠下達(dá)一組目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。分廠制造成本低于目標(biāo)成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計(jì)獎或不“否決”獎金的依據(jù)，反之則“否決”獎金。實(shí)際內(nèi)部利潤大于目標(biāo)利潤的差額，通常也被當(dāng)作計(jì)獎的依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內(nèi)部利潤為主。由于成本降低本身就是增加內(nèi)部利潤的因素，有的公司為了避免重復(fù)計(jì)獎，就將成本降低額從內(nèi)部利潤增加額中扣除，作為增加內(nèi)部利潤的計(jì)獎基數(shù)。在保證基本收入前提下，加大獎金在整個(gè)收入中的比例，獎金約占工資的40~50%；設(shè)立模擬市場核算效益獎，按年度成本降低總額的5~10%和超創(chuàng)目標(biāo)利潤的3~5%提取，僅1994年效益獎就發(fā)放了3800萬元。結(jié)果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而且扭虧為盈，當(dāng)年為總廠創(chuàng)利潤82.67萬元。

協(xié)同的正向循環(huán)

這種用以市價(jià)為基礎(chǔ)的內(nèi)部成本倒推分解法，把產(chǎn)品成本、質(zhì)量、資金占用、品種結(jié)構(gòu)等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責(zé)任和壓力，使分廠在有限的決策權(quán)之下，有了除降低成本以外的增利手段。可以使分廠了解假如自己是一個(gè)獨(dú)立企業(yè)時(shí)的盈虧水平，增強(qiáng)“虧損”或微利單位的危機(jī)感和緊迫感，則公司推進(jìn)降低成本目標(biāo)時(shí)遇到的阻力比較小；由于實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的定價(jià)原則，可鼓勵分廠提高產(chǎn)品質(zhì)量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質(zhì)量與成本最佳結(jié)合點(diǎn)的權(quán)利；利息作為內(nèi)部利潤的扣除項(xiàng)，有利于量化資金占用水平，鼓勵分廠壓縮資金占用；通過對不同品種的合理定價(jià)，可鼓勵分廠結(jié)合市場需求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。采用項(xiàng)目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個(gè)流程成本控制于總成本控制之間的關(guān)系，使個(gè)人將自己對總成本控制的貢獻(xiàn)直觀相關(guān)聯(lián)，個(gè)人的晉升與發(fā)展也與這些貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)，從而形成了良性循環(huán)。

邯鋼推行以項(xiàng)目成本分解制后，使它能夠在1993年以來國內(nèi)鋼材價(jià)格每年降低的情況下保持利潤基本不減，1994－1996年實(shí)現(xiàn)利潤在行業(yè)中連續(xù)三年排列第三名，1997—1999年上升為第二名。1999年邯鋼鋼產(chǎn)量只占全國鋼產(chǎn)量的2.43％，而實(shí)現(xiàn)的利潤卻占全行業(yè)利潤總額的13.67％。冶金行業(yè)通過推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來全行業(yè)成本降低基本與鋼材降價(jià)保持同步，1999年成本降低還超過了鋼材降價(jià)的幅度，不僅使全行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益呈現(xiàn)恢復(fù)性提高，而且為國民經(jīng)濟(jì)提供了廉價(jià)的鋼材，縮小了高于國際鋼價(jià)的價(jià)格差，增強(qiáng)了中國鋼鐵工業(yè)的國際競爭能力。

事實(shí)上，不只在鋼鐵行業(yè)，其他有色金屬業(yè)、機(jī)械行業(yè)、化學(xué)工業(yè)、制糖業(yè)、造紙業(yè)等都具有邯鋼這種大批量多流程生產(chǎn)的特點(diǎn)，由于邯鋼成功地實(shí)施“模擬市場核算、倒推單元成本、實(shí)行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，因此在全國掀起了學(xué)邯鋼的一輪浪潮。

第二篇：成本控制案例

成本控制——5個(gè)1分錢與1個(gè)5分錢案例

在競爭異常激烈的美國超級市場行業(yè)中，發(fā)展最快的公司當(dāng)推獅王食品公司。在過去的20多年里，該公司的年銷售額竟以平均20％的速度急增，被稱為“一個(gè)不可思議的奇跡”。獅王食品公司在美國的東南部地區(qū)經(jīng)營著800余家連鎖商場，而且每年還要新開業(yè)近100家商場。目前，它擁有3.5萬名雇員，年銷售額為40億美元。

其實(shí)，獅王食品公司的成功秘訣眾人皆知：品種全、價(jià)格低。但是別的公司照此方抓藥卻并不靈驗(yàn)，總也達(dá)不到獅王食品公司的水準(zhǔn)。該公司在價(jià)格低這一點(diǎn)上為全美消費(fèi)者的口碑，公司以僅略高于成本價(jià)、甚至有時(shí)以低于成本價(jià)的價(jià)格令購物者聞風(fēng)而至。最難能可貴的是：別的公司僅在歲尾節(jié)前才削價(jià)出售商品，而獅上食品公司卻能做到“天天在降價(jià)”。這種傾盡血本討好消費(fèi)者的做法不但沒有使獅王食品公司元?dú)獯髠炊屧摴精@取了巨額利潤，其間確有耐人尋味之處。

獅王食品公司的歷史可上溯到1957年12月，當(dāng)時(shí)拉爾夫·Ｗ·凱特納、布朗·凱特納和威爾森·史密斯三人合伙在北卡羅林納州的索爾茲伯里開設(shè)了一家名為“都市食品”的超級市場。

這三個(gè)伙伴以前就在一起經(jīng)營食品雜貨生意，那時(shí)他們都是在凱特納父親的商場中工作。可后來父親的商場被威恩—迪克西公司買下了，三伙伴處處受到新老板的排擠。于是，凱特納兄弟和史密斯決定另起爐灶，開設(shè)自己的超級市場。他們?nèi)苏冶榱嗽谒鳡柶澆锏挠H戚和朋友，游說大家投資幫助他們創(chuàng)業(yè)。好不容易湊足了必要的資金，“都市食品”超級市場開張了。

然而商場的經(jīng)營狀況與三伙伴的期望相去甚遠(yuǎn)。開業(yè)后的近10年中，商場的生意極為清淡。周圍的一些大商場如威恩一迪克西公司等對批發(fā)商施加壓力，不讓他們給都市食品超級市場優(yōu)惠折扣，這使得三伙伴的利潤更加少得可憐。商場幾乎到了門可羅雀的地步。在這艱難的10年中，三伙伴也絞盡腦汁想了一些辦法，拼命想把顧客引進(jìn)商店。他們先后嘗試過有獎銷售、抽彩票、提供免費(fèi)的薄煎餅早餐、饋贈代價(jià)券、邀請美女在商場門前做表演等多種方法，使盡了渾身解數(shù)。可是顧客對都市食品公司依舊反應(yīng)冷淡，到1967年開業(yè)十周年，公司名下的商場只有7家。這在當(dāng)時(shí)飛速發(fā)展的美國零售業(yè)中可稱為一個(gè)不入流的小公司。公司的慘淡現(xiàn)狀深深地刺痛了拉爾夫·凱特納，他決意尋找一個(gè)從根本上扭轉(zhuǎn)頹勢的方法。

1967年，拉爾夫帶著公司近半年來的銷售記錄和一個(gè)計(jì)算器，只身前往北卡羅林納州的夏洛特，住進(jìn)一家僻靜的汽車旅館。他在門上掛起“請勿打擾”的牌子，把自己反鎖在這個(gè)幽暗的房間中整整3天。

當(dāng)衣衫不整、雙眼紅血、滿臉胡茬的拉爾夫走出房間時(shí)，他的手上拿著一張拯救公司的藥方：把公司貨架上3000余種商品大幅度削價(jià)，只要銷售額能上升50％，公司就仍處于盈利狀態(tài)。

這是一場生死攸關(guān)的賭博，都市食品公司這樣一個(gè)底氣不足的小公司竟然敢搶先挑起價(jià)格戰(zhàn)來與大公司爭奪顧客，在許多人眼中看來無疑于玩火。但拉爾夫?qū)λ暮匣锶苏f：“反正我們快不行了，與其等死，不如最后拼一次。”

都市食品公司接受了拉爾夫的提議，把公司的商品大幅度降價(jià)。在商品上貼上印有“LFPING”字樣的標(biāo)簽，這是“北卡羅林納州食品最低價(jià)”的英文縮寫。這一口號和標(biāo)志迅速出現(xiàn)在電視、報(bào)紙和大街小巷，人們都知道了都市食品公司以全州最低價(jià)出售商品。顧客蜂擁而至，他們都想把握住這個(gè)千載難縫的機(jī)會，誰都不愿與之失之交臂。因?yàn)轭櫩驼J(rèn)為這是都市食品公司在關(guān)閉前回收資金的大甩賣，僅此一次絕無二回了。

但出乎顧客預(yù)料的是在“大甩賣”后的第一年，都市食品公司仍以北卡羅林納州食品最低價(jià)經(jīng)營著。第二年依然如此。第三年不僅沒有倒閉，反而還購入幾家中小型商店。事實(shí)證明拉爾夫的藥方靈驗(yàn)了。其秘密就在于都市食品公司絕大多數(shù)商品以僅比成本高出些微的價(jià)格經(jīng)營，而一小部分商品以低于成本價(jià)經(jīng)營。這一小部分卻對顧客有巨大的誘惑力，把顧客引進(jìn)了商場，從而促進(jìn)了那些占大多數(shù)的薄利商品的銷售。大量的薄利的積累，不僅彌補(bǔ)了小量的虧本，而且使公司在總體上處于盈利狀態(tài)。

都市食品公司這個(gè)才露尖尖角的小公司立即被各大零售公司所關(guān)注了。1974年，比利時(shí)第二大超級市場連鎖公司獅王公司買下了都市食品公司的大部分股權(quán)，將該公司收入名下。但獅王公司卻一反以前由母公司出人經(jīng)營子公司的做法，邀請拉爾夫繼續(xù)在都市食品公司任職，為期10年。

在母公司強(qiáng)大財(cái)力的支持下，拉爾夫使都市食品公司踏上了騰飛之路。1977年，公司成立20周年時(shí)，名下?lián)碛?5家商店；而到1987年30周年時(shí)，公司名下商店已多達(dá)475家。都市食品公司的以低價(jià)換取高利的做法大獲成功后，不少零售公司紛紛效仿，但只經(jīng)營幾個(gè)月就發(fā)現(xiàn)支撐不下去了。人們非常奇怪：為什么別的公司蝕本的生意卻在都市食品公司成了盈利的生意呢？ 其實(shí)，都市食品公司能夠長期維持低價(jià)的訣竅很簡單，就是節(jié)儉。公司的員工想方設(shè)法地從進(jìn)貨、運(yùn)輸、管理、經(jīng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)省開支，把公司的經(jīng)營費(fèi)用壓縮到最低點(diǎn)。以下幾個(gè)例子可使人們對此窺其一斑。

1982年，都市食品公司開始打入弗吉尼亞州。但很快公司受到一家名為食品城公司（Food Town Inc．）的指控，該公司稱都市食品公司（Food Town Inc．）侵犯了其名稱權(quán)。弗吉尼亞州法院判該州的食品城公司勝訴，要求都市食品公司把新建在該州的商店名稱更改過來。另外，都市食品公司在打入田納西州市場時(shí)也遇到了類似的起訴。為了徹底避免今后再卷入這類麻煩中，都市食品公司決定更換名稱。為選好新名稱，公司上下大費(fèi)周章。最后才選定用獅王食品公司（Food Lion Inc．）這個(gè)名稱。

有些人認(rèn)為，既然母公司名叫獅王公司，那么子公司當(dāng)然會選擇“獅王”這個(gè)名稱了。可事后拉爾夫透露：當(dāng)初公司根本沒有想到用母公司的名稱：最后之所以選擇了“獅王”，是因?yàn)橐粋€(gè)雇員提出這是一個(gè)最省錢的方案。使用這個(gè)新名稱，只需更換兩個(gè)字母：把T換成L，把W改為I，然后把I和O的位置作一個(gè)對換，新名稱就改好了。使用這個(gè)新名稱的結(jié)果是獅王食品公司下屬的300家商店在更換招牌的過程中省下了10萬美元。

獅王食品公司在日常經(jīng)營的點(diǎn)點(diǎn)滴滴中把費(fèi)用壓下來。香蕉包裝紙板箱一般是比較結(jié)實(shí)的。所以在香蕉擺上柜臺后，公司的員工又利用這些包裝箱去裝載化妝品、保健用具。當(dāng)這些箱子已有些破損時(shí)，員工們又用它去裝冷凍魚蝦。最后這些反復(fù)使用多次的包裝箱被集中起來，出售給回收公司。

細(xì)心的顧客還會發(fā)現(xiàn)，獅王食品公司的速凍食品柜臺是不安裝暖氣的。冬天雇員就利用冷凍機(jī)馬達(dá)排出的熱量取暖。

獅王公司還打破了傳統(tǒng)的商品庫存與銷售的比例，加大進(jìn)貨數(shù)量，以便從批發(fā)商那里獲得更多一些的優(yōu)惠折扣，使商品成本下降。

根據(jù)美國《商業(yè)周刊》統(tǒng)計(jì)，美國零售業(yè)的經(jīng)營開銷一般來說要占銷售額的21％左右，而獅王食品公司的經(jīng)營費(fèi)用只占銷售額的 13％左右。

到80年代末期，獅王食品公司已成為美國零售業(yè)中屈指可數(shù)的巨頭，憑借高額純利和龐大的市場占有率向其他零售業(yè)大公司發(fā)動爭奪市場的攻勢。

1987年，獅王食品公司向自己的老對頭威恩一迪克西公司控制的佛羅里達(dá)州滲透。因?yàn)樵撝萑丝跀?shù)量一直處于增加之中，顧客購買力極強(qiáng)，而且威恩—迪克西公司一向推行高價(jià)高利的經(jīng)銷政策，所以獅王食品公司認(rèn)為佛羅里達(dá)州是理想的擴(kuò)張場所。

當(dāng)佛羅里達(dá)州的新商店還在裝修之中時(shí)，獅王食品公司就在該州的各新聞媒介上推出“我們節(jié)儉一些，你就省下許多”的宣傳口號。當(dāng)設(shè)在佛羅里達(dá)州的三家新商店開業(yè)時(shí)，蜂擁而至的顧客把商店擠得水泄不通。在收銀處不得不雇傭?qū)I(yè)保安人員來維持秩序。顧客在商店內(nèi)買了東西后，卻要跑到商店外開始排隊(duì)，等著再進(jìn)商店付款。

1986年五月，已“超期服役”的拉爾夫宣告隱退（他的任期應(yīng)在1984年期滿），湯姆·史密斯接任首席執(zhí)行官一職。

史密斯當(dāng)年在都市食品公司作包裝員，70年代又當(dāng)過進(jìn)貨員，80年代后擔(dān)任公司的銷售主管。他親身經(jīng)歷了公司從困頓到繁榮的全過程，對公司薄利多銷的政策深得其中三昧。史密斯對獅王食品公司的經(jīng)營宗旨做過一個(gè)著名的、一針見血的詮釋：“5個(gè)周轉(zhuǎn)著的1分錢的價(jià)值大于1個(gè)閑置著的5分錢。”

思考題

1、獅王公司起死回生的主要原因是因?yàn)樗扇×私祪r(jià)策略嗎？為什么？

2、為什么別的公司“照方抓藥”卻無法成功？

3、“5個(gè)周轉(zhuǎn)著的1分錢價(jià)值大于1個(gè)閑置著的5分錢。”這句話你如何理解？

第三篇：成本控制失敗案例

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changyang0371 [學(xué)者] 我國

1.北京的三元牛奶

失敗關(guān)鍵：大本營失守，成本控制乏力

市場結(jié)局：三元已經(jīng)在大本營北京退居第三，而在巔峰時(shí)期，三元曾占據(jù)了北京市場的8成。

此消彼長

中國奶業(yè)的市場規(guī)模在近年已沒了爆發(fā)性的增幅，而在面對主要的對手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢下，競爭乏力，三元2004年在大本營的失利是必然的。而最近，產(chǎn)品漲價(jià)——三元希望借此來擺脫虧損困境的險(xiǎn)招，有可能成為三元新一輪市場份額下滑的開端。

營銷事件回放：

2004年，北京市場的乳業(yè)格局已經(jīng)發(fā)生巨大變化。

2004年10月，北京三元牛奶已經(jīng)在大本營北京市場上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巔峰時(shí)期，三元曾占據(jù)了北京市場的8成，即使是2003年，三元也有超過50％的市場份額。

大本營失守以及成本控制乏力，使得三元利潤大幅下滑。三元股份第三季度的季報(bào)披露，2004年1～9月，該公司的營業(yè)利潤為負(fù)5439萬元。2004年12月22日，郭維健因業(yè)績原因，辭去三元股份董事總經(jīng)理職位。

此消彼長。

市場規(guī)模在近年已沒有太大的增幅，而面對主要對手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢，競爭乏力，三元在大本營的失利是必然的。

敗筆解析：

品牌力不如對手

國家統(tǒng)計(jì)局的資料顯示，近幾年來，我國城鎮(zhèn)居民乳品消費(fèi)增長幅度都在20％以上，而經(jīng)過幾年的高速增長后，增幅將相對放緩。在這種背景下，蒙牛、伊利等行業(yè)巨頭加大了營銷力度。

無論是廣告投入還是促銷力度，以及公關(guān)事件的炒作，蒙牛、伊利等企業(yè)都不遺余力、相互攀比，但與蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、強(qiáng)大的品牌塑造攻勢相比，三元要差很多。營銷專家李光斗認(rèn)為，近幾年，三元品牌定位比較模糊，搖擺在“北京人的牛奶”和“新鮮牛奶”等概念之間。而品牌定位的模糊，導(dǎo)致品牌傳播效果的減弱，刺激企業(yè)減少品牌傳播活動。2004年，即使是在三元的大本營——北京市場上也很少能夠看到三元的廣告。

三元品牌的忠誠度降低就在情理之中了。

價(jià)格缺乏競爭力

通過對消費(fèi)者的調(diào)查，李光斗發(fā)現(xiàn)：乳品屬于價(jià)格敏感型商品。

早在2003年年底，在北京市場上伊利和蒙牛的產(chǎn)品銷售價(jià)格就比三元低。如伊利500ML利樂包買四贈一，同規(guī)格的蒙牛也是買四贈一，價(jià)格都是11.2元，每袋2.24元，而旁邊的三元則為2.6元/袋。

到了2004年，蒙牛、伊利又發(fā)起多輪降價(jià)促銷活動，第一輪價(jià)格戰(zhàn)從6月底至8月中旬，促銷、買贈幅度之大都為近年來所罕見；國慶黃金周過后，第二輪價(jià)格戰(zhàn)又重新燃起，甚至比上一輪來勢更為兇猛。而在這兩輪價(jià)格戰(zhàn)中，三元均沒能踏上節(jié)拍。

由于加大了營銷力度，蒙牛、伊利的銷量都出現(xiàn)了不同幅度的提升。蒙牛乳業(yè)公布的上半年業(yè)績報(bào)告顯示：蒙牛營業(yè)額攀升105.2％，旗下三大產(chǎn)品（包括液態(tài)奶、冰淇淋及乳制品）的營業(yè)額分別上升97％、84％及5.66倍。伊利上半年?duì)I業(yè)額為41.8億元，比2003年同期增長了48.75％.在有限的市場規(guī)模中，對手市場份額的大幅提升必然導(dǎo)致了三元市場的失守。

大本營被入侵

在全國市場中，北京向來都是大家垂涎三尺的肥肉。

北京人均乳品消費(fèi)量一直高居全國各省市的首位，2003年，北京人均乳品消費(fèi)量為48公斤，而全國平均水平只有25公斤。面對如此巨大的市場，各乳業(yè)巨頭紛紛攜重兵殺入。

為了擴(kuò)大北京市場的份額，減少運(yùn)營成本，2002年年末，蒙牛就開始投資3.3億元人民幣在北京布局生產(chǎn)線。自2003年6月第一條生產(chǎn)線正式投產(chǎn)以來，到目前已有23條生產(chǎn)線投產(chǎn)，日產(chǎn)奶量已突破300噸。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生產(chǎn)基地。

2004年8月，蒙牛將營銷中心從呼和浩特的大本營全部搬至北京通州。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，蒙牛此次搬遷之舉從一定程度上說明，他們已經(jīng)將戰(zhàn)略目光轉(zhuǎn)向最有競爭力的主市場，以北京為核心的全國市場規(guī)劃已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已經(jīng)將其營銷總部遷至北京潘家園。

三元在北京苦心經(jīng)營多年，在終端擁有較好的基礎(chǔ)。但在2004年，這種情況也在改變。2003年下半年開始，蒙牛在北京一方面加速進(jìn)入終端，一方面開始大量招聘促銷員。據(jù)了解，蒙牛招聘的促銷員多達(dá)幾千人，都是做駐店促銷，以便在終端攔截對手。

成本控制乏力

2004年，各種原材料都出現(xiàn)了不同幅度的漲價(jià)。與2003年相比，最高時(shí)，玉米價(jià)格漲幅為33％，大豆?jié)q幅為73％，而與此同時(shí)，奶價(jià)卻下跌了近四成。這雖然是全行業(yè)性的困難，但與它的主要競爭對手相比，三元的成本控制能力明顯較弱。

2004年1～9月，伊利主營業(yè)務(wù)成本占主營業(yè)務(wù)比例為70.34％，而三元的比例為79.11％。

這直接導(dǎo)致了三元的主營業(yè)務(wù)利潤率低于伊利8個(gè)多百分點(diǎn)。三元的管理費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比例也是伊利的好幾倍。

三元成本高于對手，除了地處北京，土地、原材料、環(huán)保以及奶源建設(shè)投入大，人工成本幾乎要高于某些競爭對手兩倍以上等客觀原因外，還有一些主觀的失誤。

前幾年，三元為了降低奶源成本，曾跑到北疆去辦了一個(gè)奶源生產(chǎn)基地，但因那里風(fēng)沙太大、缺乏優(yōu)質(zhì)牧草，造成牛奶的雜質(zhì)超標(biāo)而衛(wèi)生、生化指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，最后不得不放棄原定的液態(tài)奶基地計(jì)劃。

2003年，三元又跑到澳大利亞建立奶源基地。當(dāng)時(shí)三元認(rèn)為：“澳大利亞和新西蘭是傳統(tǒng)的乳品出口國，占世界出口總量的40％左右。澳大利亞產(chǎn)奶量的50％用于出口。由于天然的資源優(yōu)勢，澳大利亞的鮮奶價(jià)格低于我國16％至18％，而且鮮奶質(zhì)量明顯好于我國。”但令三元意想不到的是，由于匯率變化及澳大利亞干旱，三元澳大利亞基地生產(chǎn)的鮮奶的價(jià)格沒有它預(yù)計(jì)的那么低。無奈之下，2004年年初，三元不得不放棄這個(gè)基地。

最近，面臨窘境的三元不得不走一步險(xiǎn)棋——產(chǎn)品漲價(jià)，原本賣0.95元的三元加鈣奶現(xiàn)在賣到了1元，原本賣1元的三元純鮮奶賣到了1.15元。很明顯，三元希望通過漲價(jià)擺脫虧損的困境。

但，這只是企業(yè)的一廂情愿。

據(jù)報(bào)道，漲價(jià)后，北京一些社區(qū)的牛奶批發(fā)點(diǎn)減少了三元牛奶的進(jìn)貨數(shù)量。北京之外部分省市的終端上，三元的產(chǎn)品也已經(jīng)沒了蹤影。

不知道漲價(jià)是否會成為三元新一輪市場份額下滑的開端？

2.案例主體：好又多量販型超市

失敗關(guān)鍵：盲目擴(kuò)張信譽(yù)缺失

市場結(jié)局：總部遷往上海

后的好又多，由于急劇擴(kuò)張，導(dǎo)致資金緊張、信譽(yù)受損。不得已之下，總部回遷廣州。

就在“好又多”大張旗鼓地進(jìn)行圈地運(yùn)動時(shí)，已有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這是一種盲目擴(kuò)張，AC尼爾森公司一位對零售業(yè)相當(dāng)熟稔的咨詢師說：“你問問‘好又多’到底有幾家店在賺錢？”

在“好又多”雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時(shí)，它可能沒想到這么快就會離開了。

營銷事件回放：

在“好又多”雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時(shí)，它可能沒想到這么快就會離開了。

“好又多”，這個(gè)來自臺灣的大型連鎖量販型企業(yè)，從1997年在廣州開設(shè)第一家店進(jìn)入內(nèi)地后，幾年內(nèi)就迅速在華南地區(qū)立穩(wěn)了腳跟。2003年3月，為配合其全國戰(zhàn)略布局，“好又多”“遷都”上海，欲搶在零售業(yè)全面開放前夕，在華東和華北市場上站穩(wěn)腳跟。

其后，在近兩年的時(shí)間里，“好又多”以井噴式的速度進(jìn)行擴(kuò)張，現(xiàn)在其全國店面數(shù)量已有90多家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了沃爾瑪和家樂福在中國店鋪的數(shù)量，是內(nèi)地第一家分店最多的中外合資商業(yè)連鎖企業(yè)。然而就在“好又多”“遷都”不到兩年，其總部就遷回了廣州。這一去一回之間，“好又多”的經(jīng)營問題相繼浮出水面。

事實(shí)上，就在“好又多”大張旗鼓地進(jìn)行圈地運(yùn)動時(shí)，已有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這是一種盲目擴(kuò)張，AC尼爾森公司一位對零售業(yè)相當(dāng)熟稔的咨詢師說：“你問問‘好又多’到底有幾家店在賺錢？”

敗筆解析：

人、物流通不暢

“好又多”在華東地區(qū)的敗北，主要因?yàn)樗暮芏嘭浳锒家蕾囍槿堑貐^(qū)輸送。

廣東連鎖經(jīng)營協(xié)會一負(fù)責(zé)人分析道，作為流通領(lǐng)域的零售企業(yè)，和工業(yè)企業(yè)的需要資源要素應(yīng)有所區(qū)別。對零售企業(yè)而言，其首要條件是地理位置，其次是采購渠道，其中供貨商的集中度和供貨距離將直接影響到經(jīng)營成本。而“好又多”2003年才進(jìn)入華東這個(gè)非常成熟的零售市場，上述兩個(gè)因素都大受限制。“好又多”總裁于曰江也承認(rèn)，在華東受人員和物力資源的限制，發(fā)展并不如預(yù)期的那么順利。

首先是物流問題，“好又多”在廣州黃埔區(qū)擁有一個(gè)3萬平方米的物流倉庫。除一部分在各地采購?fù)猓昂糜侄唷钡娜珖少徆ぷ饕布性谶@里。于曰江曾表示，在廣州的采購量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于上海，并且廣州的基礎(chǔ)也是最好的。通過此話可以看出，“好又多”十分依賴廣州的采購市場，華東市場的一些商品也來自這里。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，連鎖量販店的銷售地域性比較強(qiáng)，長距離的采購肯定會對成本和銷售價(jià)格有所影響，因此，很多超市都選擇就近采購。并且量販店產(chǎn)品的價(jià)格構(gòu)成相對比較復(fù)雜，比如產(chǎn)品更新、種類擴(kuò)張都需要強(qiáng)有力的供貨商支持。然而在上海由于投資成本過高，許多制造商與供貨商都不會選擇此地為長駐地，因此，物流成本過高也是“好又多”被迫離開的主要原因。

其次是人力問題，一位與好又多關(guān)系密切的人士說：“‘好又多’由于資金較緊，員工工資待遇與其他大型連鎖超市相比沒有什么優(yōu)勢，員工素質(zhì)與公司發(fā)展規(guī)模和計(jì)劃不是很匹配。”于日江也曾稱，“好又多”雖然在華東開有20多家分店，但一直苦于沒有合適的人才，許多中堅(jiān)力量必須依靠廣州源源不斷輸送至上海，這一點(diǎn)讓他非常擔(dān)憂。據(jù)了解，在成都，新開的匯集超市剛剛進(jìn)入市場就以高薪挖走了“好又多”數(shù)名中高層。

資金鏈困擾

在2004年初商務(wù)部開出的2003年中國連鎖30強(qiáng)（包括外資企業(yè)）名單中，“好又多”以90多家分店成為目前在內(nèi)地開店最多的外資零售商。

2003年初，“好又多”曾以華北、華東為重點(diǎn)在全國展開了大規(guī)模的擴(kuò)張。在不到1年的時(shí)間內(nèi)，“好又多”在全國開出了50多家分店，為其1997年進(jìn)入內(nèi)地4年多以來開店總數(shù)的1倍多。但就在“好又多”在全國高速擴(kuò)張、門店網(wǎng)絡(luò)越來越完善之時(shí)，來自資金面的一系列問題開始困擾“好又多”。

“好又多”公司內(nèi)部一位中層管理人員表示，公司缺少資金主要是由于近兩年來新擴(kuò)張的門店投入太多，加上開店比較匆忙，基礎(chǔ)面沒有做好，經(jīng)營不理想，很多虧損的店還需另外投入資金填補(bǔ)虧空。總部移回廣州后，可能華東、華北一些虧損嚴(yán)重的店會考慮賣掉或者關(guān)門。

上海財(cái)經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院陳信康教授認(rèn)為：“從營銷角度來看，公司如果沒有足夠的實(shí)力實(shí)行分散經(jīng)營，那么盲目四處擴(kuò)張的結(jié)果只會導(dǎo)致在每個(gè)地方都不能確立自己最強(qiáng)勢的地位，因此都處于被擠壓的被動境地。還不如收縮經(jīng)營，避開強(qiáng)勁對手，尋找某個(gè)區(qū)域的有利空間，重點(diǎn)投入、集中拓展。‘好又多’如果把重點(diǎn)放回到華南市場，無疑對公司整體發(fā)展是有利的。”

一位業(yè)內(nèi)人士分析說，“‘好又多’在大陸幾乎是個(gè)無根的企業(yè)（進(jìn)入中國前幾年，‘好又多’一直未拿到在內(nèi)地經(jīng)營的牌照），其母公司不是以零售為主業(yè)，因此，不會將大量資金投入到不掙錢的擴(kuò)張領(lǐng)域。但就‘好又多’來說，盡管擴(kuò)張面臨資金壓力，但在競爭的壓力下，還不得不進(jìn)一步擴(kuò)張。所以好又多只能依賴自有資金。”

信譽(yù)缺失

一位“好又多”日化供應(yīng)商在一篇報(bào)道中曾說道：“跟‘好又多’做生意很壓抑。”

眾所周知，供應(yīng)商對于零售商的信賴是保證商品品質(zhì)的根本保障，對于供貨商來說，零售商的規(guī)模與影響力有多大不是吸引他的重點(diǎn)，誰能及時(shí)保證回款，誰就能及時(shí)獲得商品。

有供應(yīng)商表示，“好又多”的資金經(jīng)常會被拖欠，而且合作過程中“好又多”方面會提一些過于苛刻的要求，而不是從長期合作的角度考慮與供應(yīng)商之間的關(guān)系。同時(shí)，公司管理與其他一些大型連鎖超市相比，也不夠嚴(yán)格規(guī)范，有時(shí)還會暗箱操作，這樣自然會影響到店鋪內(nèi)的商品質(zhì)量和商品結(jié)構(gòu)。

“像家樂福、沃爾瑪以及聯(lián)華等NKA（零售全國賣場）會側(cè)重于以統(tǒng)一形式采購，付賬也是與總公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一的，一般不會拖欠，而‘好又多’這樣的LKA（零售區(qū)域賣場）則側(cè)重于地區(qū)單獨(dú)采購，那么付款就要根據(jù)區(qū)域財(cái)務(wù)情況而定，一般能拖就拖。”該供應(yīng)商說。

據(jù)了解，“好又多”上海門店在2004年4、5月份曾因供應(yīng)商停止供應(yīng)而嚴(yán)重缺貨。一家日用品廠家負(fù)責(zé)人申明，由于“好又多”從前一年6月份就開始拖欠供貨款，直到現(xiàn)在仍然未還，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了合同規(guī)定，而該企業(yè)的流動資金不過200萬元，被“好又多”各大門店拖欠的資金總共達(dá)幾十萬，企業(yè)因此不敢再發(fā)貨了。對于那些直接生產(chǎn)廠商，“好又多”拖欠供貨款現(xiàn)象有時(shí)還好點(diǎn)，那些中間商或經(jīng)銷商們會被拖欠得更嚴(yán)重，在談判過程中也更加被動。

據(jù)這位供應(yīng)商說，與供應(yīng)商發(fā)生糾紛的事，其實(shí)在廣州“好又多”也曾出現(xiàn)過。2004年5月份，就有供貨商怒指廣州“好又多”偷換合同、惡意拖欠貨款、欺騙供應(yīng)商等缺乏誠信的行為。

不能吸引好的供應(yīng)商，但又不能空貨架，“好又多”的采購部門只能到一些批發(fā)市場上采購一些商品來補(bǔ)充貨架。但由于商品質(zhì)量數(shù)次出現(xiàn)問題，遭到消費(fèi)者多次投訴。據(jù)相關(guān)報(bào)道，“好又多”量販店在進(jìn)入杭州不到半年的時(shí)間里，由于大量出售假冒偽劣商品，隨意貼注標(biāo)簽，并且對消費(fèi)者的投訴置之不理，在當(dāng)?shù)匾疖幦淮蟛ā?jù)悉，該事件曝光后曾成為2004年浙江省“兩會”期間一個(gè)熱點(diǎn)話題，“好又多”在杭州一度遭到消費(fèi)者抵拒。

內(nèi)容摘要：本文在傳統(tǒng)的電子商務(wù)顯性物流成本控制研究的基礎(chǔ)上，研究定單處理成本、獲得顧客與留住顧客的費(fèi)用、減少供應(yīng)與銷售成本以及重視逆向物流成本等電子商務(wù)物流的隱性成本和機(jī)會成本的控制理念以及這些成本控制方法給企業(yè)帶來的效益。

3.電子商務(wù)與成本失控解析！

關(guān)鍵詞：電子商務(wù) 成本控制

近年來許多電子商務(wù)公司由于各種原因紛紛宣告失敗，在所有失敗的例子中，成本控制失敗占有很大比例，因此對電子商務(wù)流通成本控制問題的研究從來沒有停止過。但大部分的研究只停留在對電子商務(wù)網(wǎng)站硬件成本和軟件成本的節(jié)省、運(yùn)輸與配送成本的節(jié)省以及培訓(xùn)維護(hù)和顧客服務(wù)成本等顯性成本的節(jié)省上，對電子商務(wù)物流的隱性成本和機(jī)會成本則沒有給予足夠的重視。事實(shí)上，顯性成本的節(jié)省往往是以犧牲長遠(yuǎn)利益為代價(jià)的。因此，應(yīng)該把關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到隱性成本和機(jī)會成本上面來。

定單成本的控制

目前很多電子商務(wù)經(jīng)銷商認(rèn)為只要把在線目錄與購物車中的包裹建立了連接，并收到了顧客的訂單，電子商務(wù)就算完成了。事實(shí)上，收到訂單僅僅是電子商務(wù)工作的開始，大量的工作是在文件處理、訂單執(zhí)行、產(chǎn)品交付以及產(chǎn)品退貨處理上。

訂單處理成本

過去處理訂單的方法，是手工把訂單輸入一個(gè)訂單入口系統(tǒng)，然后確認(rèn)和處理信用卡，再查找先前的記錄等等，這就致使這一過程中消耗很多的紙張，增加了成本，而且處理訂單速度慢，容易出錯，顧客也不滿意。

解決的方案是：通過使定單處理過程自動化，并把它集成在電子商務(wù)網(wǎng)站上，顧客就能在網(wǎng)上實(shí)時(shí)訂購產(chǎn)品，做信用卡授權(quán)，檢查產(chǎn)品可用性，以及其他一些功能。這不僅節(jié)省巨大成本，而且使顧客更滿意。

訂單的準(zhǔn)確性

前面提到的是減少訂單處理過程的費(fèi)用，如果提高訂單入口自動化程度和訂單確認(rèn)能力，減少訂單差錯，也可以降低訂單處理的成本。訂單入口篩選、處理和確認(rèn)自動化達(dá)到一定程度，那么錯誤、復(fù)制的訂單以及其他對費(fèi)用影響較大的共有錯誤等都可以避免。提高訂單的準(zhǔn)確性還會帶來另一重要的好處：減少產(chǎn)品退貨。

減少延遲訂單

電子商務(wù)成功的關(guān)鍵之一就是產(chǎn)品的時(shí)效性。沒有進(jìn)行庫存管理自動化的公司是采用大量庫存的方法來滿足訂單需求。而電子商務(wù)經(jīng)銷商（或顧客）可以快速進(jìn)行庫存檢查。自動系統(tǒng)也可以提供準(zhǔn)確的預(yù)報(bào)，并且在關(guān)鍵的交易處理（如購買、消息、開發(fā)票）時(shí)觸發(fā)報(bào)警。

獲得并維系顧客成本的控制

縮短銷售周期

傳統(tǒng)的銷售活動依靠成本集約和勞動集約的會議、電話、出差及銷售呼叫等。文書工作、傳真和電話是每個(gè)銷售人員的支柱，并且長期被認(rèn)為是建立個(gè)性化的銷售關(guān)系的必要成本。現(xiàn)在，有了基于因特網(wǎng)的技術(shù)，重復(fù)、高費(fèi)用的銷售任務(wù)大大減少了。為縮短銷售周期，電子商務(wù)網(wǎng)站可以被建成電子經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)網(wǎng)站，提供有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的可搜索信息，以減少搜索和處理顧客（或供應(yīng)商）的時(shí)間和費(fèi)用。這種自選方法在很大程度上把銷售功能轉(zhuǎn)移給了顧客，使交易更及時(shí)、更加節(jié)省成本。

通過訂單入口系統(tǒng)、銷售點(diǎn)終端、交付系統(tǒng)與電子商務(wù)網(wǎng)站的集成，建立購買者和銷售者之間聯(lián)系的時(shí)間和費(fèi)用會極大地減少。通信能力、價(jià)值鏈的接口處理以及交易各階段準(zhǔn)確性都得到了增強(qiáng)。借助于電子商務(wù)網(wǎng)站的數(shù)據(jù)和能力，經(jīng)銷商可以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在許多顧客間平衡生產(chǎn)負(fù)荷，并提供更好的銷售和服務(wù)，所需的費(fèi)用僅是傳統(tǒng)商務(wù)方法中的一小部分。

產(chǎn)品快速進(jìn)入市場

當(dāng)今商務(wù)環(huán)境利潤低、競爭激烈、時(shí)間性強(qiáng)。新產(chǎn)品進(jìn)入市場的時(shí)間延遲意味著潛在損失。減少產(chǎn)品進(jìn)入市場的時(shí)間、優(yōu)化供應(yīng)鏈和來源以及良好的通訊是商務(wù)企業(yè)生存的關(guān)鍵。電子商務(wù)網(wǎng)站可以改善整個(gè)供應(yīng)鏈通訊，從產(chǎn)品開發(fā)、制造到安裝整個(gè)過程的信息采集、反饋響應(yīng)、方案調(diào)整和修改等都更容易。

除提供銷售服務(wù)外，電子商務(wù)網(wǎng)站應(yīng)該有為公司生產(chǎn)“軟貨”的潛力。耐用消費(fèi)品經(jīng)銷商最終將消除高成本的中間商，允許顧客從電子商務(wù)網(wǎng)站直接訂貨。電子商務(wù)網(wǎng)站可使流通渠道簡化以提高效益，它允許供應(yīng)商、經(jīng)銷商、批發(fā)商和零售商訪問，也允許他們直接相互聯(lián)系，從而減少了營銷成本和通訊成本。對于所有電子商務(wù)網(wǎng)站的參與者的自動管理過程，由于執(zhí)行的一致性，間接成本能夠減少，而且業(yè)務(wù)過程的全部時(shí)間也能減少。

獲得一個(gè)新顧客所花的時(shí)間、努力和費(fèi)用都會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過留住顧客的費(fèi)用。如果一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站能跟蹤并留住很多顧客，那么公司就可以有效地節(jié)省在顧客保留方面的費(fèi)用。

通過戰(zhàn)略聯(lián)盟及組合營銷實(shí)現(xiàn)成本的控制

電子商務(wù)的目標(biāo)是減少中間環(huán)節(jié)和重復(fù)流程，以提高效率和降低成本。在行業(yè)范圍內(nèi)實(shí)施電子商務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟顯然更經(jīng)濟(jì)、高效。國際上，汽車界的巨頭聯(lián)手建立電子商務(wù)聯(lián)盟網(wǎng)站說明了這點(diǎn)。在我國，科龍和小天鵝結(jié)成電子商務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟也印證了這一理念。電子商務(wù)聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的原因在于參與者中產(chǎn)生的協(xié)同作用可以對所有成員組織產(chǎn)生規(guī)模效益。例如在材料購買和供應(yīng)、做促銷活動及共享信息等活動的聯(lián)合參與能導(dǎo)致成本的顯著降低。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的團(tuán)隊(duì)銷售和與制造商的合作營銷，同樣可以降低成本。因此，培育和發(fā)展良好的競爭環(huán)境，提升參與企業(yè)綜合競爭力，構(gòu)建基于供應(yīng)鏈、信息交流和技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略聯(lián)盟是降低電子商務(wù)成本的一個(gè)極其有效的手段。

無論是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟還是制定組合營銷方案，都是為了能夠在使用電子商務(wù)手段的基礎(chǔ)上，將整個(gè)電子商務(wù)應(yīng)用進(jìn)行整體規(guī)劃和開發(fā)應(yīng)用，這樣做將不僅能夠節(jié)約整體成本，同時(shí)也能帶來大量的規(guī)模效益，分?jǐn)傒^高的固定成本以及降低服務(wù)價(jià)格。

通過逆向物流政策實(shí)現(xiàn)成本的控制

在逆向物流處理方面，要避免在盡量少的退貨或無條件退貨之間走極端，應(yīng)該制定合理的逆向物流政策，目標(biāo)是通過合理的處理產(chǎn)品退回的方式，增加顧客滿意度、更多地降低成本并且保護(hù)環(huán)境。

許多零售商將退貨作為在贏得市場份額戰(zhàn)斗中一件有競爭力的武器。因此，合理的逆向物流政策已經(jīng)成為電子商務(wù)物流成敗的關(guān)鍵。電子商務(wù)零售商制訂退貨政策可以考慮以下的建議：

反方向設(shè)計(jì)

首先，設(shè)計(jì)系統(tǒng)時(shí)，努力將前向和逆向物流作為優(yōu)先考慮。從倉庫開始反方向設(shè)計(jì)。無論站點(diǎn)多么吸引人，如果不能處理產(chǎn)品退貨，將會失去顧客。

準(zhǔn)確地進(jìn)行演示

保持退貨減低的最好方法之一是保證圖象質(zhì)量和傳遞給顧客的關(guān)于合適、大小等信息是準(zhǔn)確的。同樣的概念也適用于其他產(chǎn)品。

為沖動購買提供取消機(jī)會

點(diǎn)一下鼠標(biāo)的購買技術(shù)使沖動購買比以前任何時(shí)候都更容易。可是，買主可能在按下“購買”按鈕后懊悔。應(yīng)該增加一個(gè)功能，以便當(dāng)一份訂單在網(wǎng)上被創(chuàng)建時(shí)，一個(gè)“取消”按鈕也同時(shí)創(chuàng)建，并且在一個(gè)小時(shí)內(nèi)保持在線。

告知顧客如何退貨

許多站點(diǎn)在沒有把如何退貨的說明封裝進(jìn)產(chǎn)品的情況下就發(fā)運(yùn)產(chǎn)品，這將迫使購物者重新在線以弄清該如何做。這是由于很多在線零售商將責(zé)任履行外包給其他公司，這些產(chǎn)品可能需要被退回到一個(gè)原來發(fā)運(yùn)地不同的地址。詳細(xì)的退貨說明和退貨政策應(yīng)該能通過在線和離線的產(chǎn)品包裝兩個(gè)途徑獲得。重要的是，這樣可以使顧客滿意，從而留住他們。

及時(shí)送貨

當(dāng)購買產(chǎn)品和收到產(chǎn)品之間的時(shí)間被延長時(shí)，退貨的機(jī)會將要增加。如果產(chǎn)品的發(fā)運(yùn)時(shí)間比應(yīng)該占用的時(shí)間長，應(yīng)該在提供在線訂單追蹤的同時(shí)，通過電子郵件積極地征詢客戶的意見。

提供在線退貨工具

應(yīng)配備免費(fèi)的在線退貨工具，商家可以將這些工具集成進(jìn)站點(diǎn)，這將使顧客退貨非常容易。為了使用電子退貨服務(wù)，在線零售商必須獲得一個(gè)退貨許可，并且在每一個(gè)當(dāng)?shù)剜]局建立一個(gè)賬號。當(dāng)客戶告知在線零售商有一個(gè)退貨需求時(shí)，該零售商通過因特網(wǎng)向客戶提供一個(gè)退貨標(biāo)簽，客戶把它打印出來并用于將要退貨的包裹就可以了

第四篇：工程成本控制案例

成本控制案例 摘要：成本控制一直都是房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)范化管理的一個(gè)難點(diǎn)。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項(xiàng)目的實(shí)際情況不同、人員素質(zhì)不同，想在不同的項(xiàng)目上應(yīng)用同一種管理手段、方法進(jìn)行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實(shí)的??

關(guān)鍵詞：建筑 成本控制 精典案例

成本控制一直都是房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)范化管理的一個(gè)難點(diǎn)。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項(xiàng)目的實(shí)際情況不同、人員素質(zhì)不同，想在不同的項(xiàng)目上應(yīng)用同一種管理手段、方法進(jìn)行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實(shí)的。如何開展有效的成本控制，這對任何一個(gè)公司都是一個(gè)很重要的課題。只要不斷的從工作實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、抓大放小、規(guī)范運(yùn)作、科學(xué)管理最終完成成本控制目標(biāo)也并非難事。

案例一：

在我們的項(xiàng)目中，由于前期工程進(jìn)展緩慢，第一批工程采用了費(fèi)率招標(biāo)模式，由合同雙方核對確認(rèn)預(yù)算價(jià)。這一合同模式在實(shí)際應(yīng)用中出現(xiàn)了諸多不利因素。首先，在預(yù)算核對時(shí)，由于雙方立場的嚴(yán)重對立，對定額規(guī)定較模糊的項(xiàng)目爭議很大，造成預(yù)算核對工作量大的驚人，給以后的工作開展帶來了很不利的影響；其次，在施工過程中，施工單位發(fā)現(xiàn)在預(yù)算中存在少算、漏算的情況，由于預(yù)算價(jià)是雙方核對確認(rèn)，施工單位要求據(jù)實(shí)調(diào)整，給我單位的日常管理工作帶來了很大的負(fù)面影響；再次在開工日期拖的較久的工程，施工單位又以招標(biāo)時(shí)約定的建筑材料漲價(jià)為由，要求調(diào)整材料價(jià)格。

費(fèi)率招標(biāo)是一個(gè)極不科學(xué)的作法，對促進(jìn)工程進(jìn)度不一定有利（甚而有可能因雙方在造價(jià)上達(dá)不成一致意見，而使工程擱淺），但肯定會犧牲成本。我們要在施工招標(biāo)前期做出積極的準(zhǔn)備，確定在合理的施工期間內(nèi)可能出現(xiàn)的價(jià)格波動因素，明確合同雙方應(yīng)承擔(dān)的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)范圍。在一期二批工程招標(biāo)中，我方在招標(biāo)文件中明確指明中標(biāo)價(jià)一次包死，同時(shí)只提供了甲供材及外包工程的價(jià)格，其余的材料要求施工單位自主調(diào)查市場價(jià)格并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；增列了單項(xiàng)金額小于1000元的簽證不予結(jié)算的條款，有力地促進(jìn)了現(xiàn)場管理工作的順利進(jìn)行。

案例二：

最近，我和工程部A某對臨街營業(yè)房地彈門及大玻璃窗制作安裝工程進(jìn)行了招標(biāo)。由于前期準(zhǔn)備工作做的很充分，對地彈門主材（10厚鋼化玻璃、地彈簧、拉手、玻璃門夾）進(jìn)行了市場綜合調(diào)查。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)地彈門五金價(jià)格差距很大，其中：地彈簧的價(jià)格范圍在60-800元/個(gè)之間，拉手的價(jià)格范圍在40-160元/套之間。為了確保各投標(biāo)單位報(bào)價(jià)的可比性，在招標(biāo)時(shí)我方根據(jù)產(chǎn)品的性能，指定了合理的配置和價(jià)位（采用GMT818系列地彈簧240元/個(gè)、金浪斯600拉手60元/套）。由于各施工單位報(bào)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)一致，競爭很激烈，最終中標(biāo)價(jià)格比前期預(yù)測價(jià)格低很多，大玻窗為120元/平方米（前期已經(jīng)招標(biāo)的合同價(jià)為200元/平方米），地彈門為260元/平方米，確保了公司制定的中高檔配置、中低價(jià)位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，節(jié)約成本約3萬元。

施工招投標(biāo)是決定實(shí)際成本的一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)。某項(xiàng)目公司把招投標(biāo)工作確立為投資控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在招標(biāo)之前對工程所用的主要材料先進(jìn)行實(shí)際市場價(jià)調(diào)查，政府發(fā)布的指導(dǎo)價(jià)僅僅只能作為一個(gè)參考。招標(biāo)時(shí)各項(xiàng)監(jiān)督機(jī)制進(jìn)行了完善，讓各投標(biāo)單位明確我方對招標(biāo)的有效監(jiān)督，確保招標(biāo)工作陽光透明，調(diào)動各投標(biāo)單位參標(biāo)的積極性。

案例三：

我項(xiàng)目公司售樓中心的室內(nèi)精裝修工程總造價(jià)約為150萬元。售樓中心在項(xiàng)目銷售結(jié)束后需作為商業(yè)對外銷售，但目前的裝修風(fēng)格根本不適合任何項(xiàng)目的經(jīng)營，業(yè)主在購買后需全部拆除。裝修方案在確定時(shí)應(yīng)按功能分區(qū)進(jìn)行設(shè)計(jì)，同時(shí)要考慮售后的使用問題，全面的裝飾設(shè)計(jì)只會增加成本，對銷售工作不會有任何積極的影響。而小區(qū)的主入口兩側(cè)的裝飾設(shè)計(jì)風(fēng)格又過于單調(diào)，在后期景觀設(shè)計(jì)時(shí)很難滿足要求。

成本控制不只是一個(gè)審算哪么簡單，要做到從經(jīng)營的高度做成本控制是很難的。需要各專業(yè)人員的通力配合，同時(shí)一些技術(shù)層面的決策要完全下放到專業(yè)的技術(shù)層面去解決，這樣才能使決策更加的科學(xué)合理。某總在我們的日常工作中經(jīng)常指出一人為私，多人為公的工作思路。項(xiàng)目審算、工程、銷售人員全過程、全方位的配合機(jī)制已初步建立，已能做到事前溝通，事中參與、事后溝通。

案例四：

一期、二期工程設(shè)計(jì)合同結(jié)算時(shí)，由于原設(shè)計(jì)合同對圖紙重復(fù)利用、圖紙作廢等問題沒有約定，而在實(shí)際設(shè)計(jì)過程中這兩種情況出現(xiàn)的很多，總金額約為30多萬元，設(shè)計(jì)費(fèi)的結(jié)算在合同中約定為我方收到最后一批圖紙后進(jìn)行，沒有考慮到設(shè)計(jì)院對施工過程的配合問題。最終通過項(xiàng)目公司C某、D某、E某與設(shè)計(jì)院的積極溝通，設(shè)計(jì)院作出了一定的讓步，節(jié)約投資約10萬元。

完美的合同在現(xiàn)實(shí)中是不存在的，但如果合同漏洞百出，我們就要進(jìn)行認(rèn)真思考了，公司管理是否在哪個(gè)環(huán)節(jié)出了什么問題。

案例五：

某森林半島項(xiàng)目，在小區(qū)供暖安案上，有的樓設(shè)計(jì)采用的是PPR管，有的樓設(shè)計(jì)采用的是鋁塑管。PPR管、鋁塑管是兩種技術(shù)性能完全不同的兩類管材，結(jié)果竟然出現(xiàn)在同一個(gè)設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)的同一個(gè)小區(qū)中，真是太奇怪了。幼兒園工程設(shè)計(jì)時(shí)，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師居然不明確某當(dāng)?shù)氐膲w材料，設(shè)計(jì)的墻體材料為多孔磚，在圖紙會審時(shí)，結(jié)構(gòu)工程師要求本工程必須用多孔磚，原因是設(shè)計(jì)荷載是按多孔磚考慮的。而在某市沒有生產(chǎn)廠家，最近的生產(chǎn)廠家在新鄉(xiāng)市獲嘉縣，運(yùn)輸成本為0.2元/塊，方案很不經(jīng)濟(jì)，并且供貨很難滿足正常的施工需要。經(jīng)與設(shè)計(jì)院多方溝通，設(shè)計(jì)院最終同意采用普通粘土磚降低造價(jià)8萬元。

設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)是控制投資的一個(gè)最要環(huán)節(jié)，除了要實(shí)行設(shè)計(jì)招標(biāo)、限額設(shè)計(jì)外，還應(yīng)該由我公司專業(yè)設(shè)計(jì)人員常駐設(shè)計(jì)院進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，避免在施工過程中出現(xiàn)較大的偏差。

案例六

我曾經(jīng)在一個(gè)工廠呆過幾天，在當(dāng)時(shí)總感覺那個(gè)廠的制度有點(diǎn)太不盡人情了，在任何一個(gè)人的責(zé)任區(qū)內(nèi)如發(fā)現(xiàn)一枚螺絲釘就有可能會被重罰（不過提法不是罰而是為了改善職工伙食因某某原因給廠里捐款），甚至連廠長都經(jīng)常出現(xiàn)在廠里的“光榮榜”上。現(xiàn)在想起來，一個(gè)嚴(yán)厲的制度是必須的，如果每個(gè)人、每一項(xiàng)工作都沒有問題，那些制度的嚴(yán)厲也就起不到作用，也就無所謂嚴(yán)厲。集團(tuán)公司提倡的全員、全過程成本控制方法，是實(shí)現(xiàn)成本控制的唯一途徑。只有實(shí)現(xiàn)了每個(gè)人都是成本控制主體，每個(gè)人都有成本考核目標(biāo)，沒有人處在成本控制制度之外，才能實(shí)現(xiàn)成本控制的總體目標(biāo)。相反如果一個(gè)企業(yè)，從上到下全部都是好好先生，那就很危險(xiǎn)了

第五篇：采購講解之采購成本控制案例分析

采購講解之采購成本控制案例分析

采購成本控制是指對與采購原材料部件相關(guān)的物流費(fèi)用的控制，包括采購訂單費(fèi)用、采購計(jì)劃制訂人員的管理費(fèi)用、采購人員管理費(fèi)用等。

面對全球性的經(jīng)濟(jì)衰退：美國次貸危機(jī)、歐洲經(jīng)濟(jì)持續(xù)不景氣、人民幣升值、原材料漲價(jià)、勞動力成本不斷上升，生存第一、發(fā)展第二成為眾多公司的首選戰(zhàn)略方針。成本競爭優(yōu)勢顯得至關(guān)重要！

成本中的70%是采購成本，專業(yè)高效的采購成本管理將幫助企業(yè)獲得戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢。

但采購成本控制絕不是簡單的削減成本，而是個(gè)系統(tǒng)工程。單純地削減采購成本同樣會給公司帶來很多風(fēng)險(xiǎn)，如質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、及時(shí)供貨風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等。因此，采購成本管理類必須綜合考慮公司的戰(zhàn)略及長期可持續(xù)核心競爭力的發(fā)展。

下面我們來看采購成本三個(gè)案例分析，希望大家能從中獲益。

案例1：某公司的采購成本分析及改進(jìn)

某生產(chǎn)嬰兒食品的大型公司過去每年花在采購方面的開支接近8億美元。由于處在一個(gè)高利潤的行業(yè)，因此該公司對采購成本的管理并不當(dāng)回事，而且這種詳細(xì)的審 查在一個(gè)蒸蒸日上的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中顯得也沒什么必要。然而，當(dāng)經(jīng)濟(jì)開始回調(diào)、市場增長減慢時(shí)，該公司終于意識到，它現(xiàn)在不得不花更大的力氣以求保住利潤了。由 于過去幾年的采購過程未經(jīng)嚴(yán)格的管理，因此現(xiàn)在看來，采購方面無疑是挖潛的首要方向了。

該公司首先從保養(yǎng)、維修及運(yùn)營成本入手，很快做出決定：請專家制定了一套電子采購策略。這一做法有助于通過集中購買及消除大量的企業(yè)一般行政管理費(fèi)用來達(dá)到節(jié)省開支的目的。然而在最后的分析中，節(jié)省的效果卻并未達(dá)到該公司的預(yù)期。

為了尋求更佳的節(jié)省效果，該公司開始轉(zhuǎn)向其主要商品，如原料、紙盒、罐頭及標(biāo)簽。公司分析了可能影響到采購成本的所有因素，包括市場預(yù)測、運(yùn)輸、產(chǎn)品規(guī)格 的地區(qū)差異、談判技巧及與供應(yīng)商關(guān)系等。通過深入的調(diào)查，一些問題開始浮出水面。結(jié)果顯示，在材料設(shè)計(jì)、公司使用的供應(yīng)商數(shù)量和類型、談判技巧以及運(yùn)輸方 面均存

在著相當(dāng)明顯的缺陷。

?公司采購的談判效率奇低無比。

人們對是否該爭取有利的談判地位并不關(guān)心在意，而且公司對供應(yīng)商所處行業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況或成本結(jié)構(gòu)的研究也幾乎是空白。因此，采購經(jīng)理極少對現(xiàn)狀提出質(zhì)疑。采購經(jīng)理們通常習(xí)慣于在一個(gè)垂直一體化的賣家手中購買各種的原料，而不是去尋找每種原料最佳的供應(yīng)商。

?公司幾乎從不將自己的采購成本與競爭對手的采購成本進(jìn)行比較。

?公司缺乏將營銷及購買部門制度化地集合在一起的機(jī)制。

這也就意味著，公司沒有對市場營銷所需要的材料的成本和收益進(jìn)行評估的系統(tǒng)。

?公司節(jié)省成本的機(jī)制不靈活。

即使當(dāng)采購經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了節(jié)省成本的機(jī)會(可能需要改變機(jī)器規(guī)格或操作流程)，他們也很難讓整個(gè)企業(yè)切實(shí)地實(shí)施自己的想法。任何

一次對系統(tǒng)的調(diào)整所耗去的時(shí)間 都會比實(shí)際需要的長得多。當(dāng)意識到未能進(jìn)行采購成本管理而造成的諸多損失時(shí)，公司開始對這個(gè)問題進(jìn)行全面的處理。

一、設(shè)定了商品的優(yōu)先次序，隨后進(jìn)行了一系列成本收益的統(tǒng)計(jì)，并運(yùn)用6個(gè)西格馬指標(biāo)對競爭對手的情況進(jìn)行了比較。

例如，按照營銷部門對包裝材料的規(guī)格要求，公司在制作包裝盒時(shí)，其使用的紙材比競爭對手的紙材更厚而且昂貴得多。這樣的規(guī)格要求其實(shí)并無道理，因?yàn)楦哔|(zhì)量 的紙材并不會給公司帶來任何額外的好處。公司還發(fā)現(xiàn)，在給鐵罐上色的過程中，整個(gè)流程需要四道工序，而事實(shí)上一道工序就足夠了，這樣的話自然也會減少很多 開支。

除此以外，公司在低價(jià)值品牌的產(chǎn)品包裝上使用了2張標(biāo)簽(前后各一張)，事實(shí)上只用1張也已足夠。最后，由于公司屬下的品牌及規(guī)格品種繁多，并且考慮到地 區(qū)性推廣的時(shí)間問題及不同地區(qū)所采用的不同標(biāo)簽內(nèi)容，公司所印制的標(biāo)簽的流通周期顯得偏短。比較而言，延長印刷標(biāo)簽的周期會給公司節(jié)省很多錢。事實(shí)上，公 司高達(dá)80%的標(biāo)簽是用作短期運(yùn)作的，而主要競爭對手80%的標(biāo)簽卻是用作長期運(yùn)作的。

二、建立了一套積極的談判方式。

這需要對現(xiàn)有及潛在供應(yīng)商的成本及生產(chǎn)能力進(jìn)行詳細(xì)的評估，包括對供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)的分析。盡管大多數(shù)的經(jīng)理認(rèn)為他們在談判桌上已經(jīng)足夠強(qiáng)硬，但是幾乎沒有 人真正在談判中保持了應(yīng)有的一絲不茍的態(tài)度。結(jié)果，在過去這些年里，商務(wù)談判通常顯得過于輕松愜意。因此，為了克服這種思想上的松懈，采購經(jīng)理們在進(jìn)行談 判前應(yīng)做好準(zhǔn)備，充分了解供應(yīng)商成本，相互比較并對供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)做深入分析。在這些方面做好精心準(zhǔn)備是非常重要的：對于大多數(shù)商品而言，70%的成本 是由產(chǎn)品特質(zhì)決定的，30%才是由供應(yīng)商的競爭力決定的。

例如，公司發(fā)現(xiàn)在購買一種主要原料時(shí)，其供應(yīng)商的要價(jià)是最高的。在對供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析后，公司發(fā)現(xiàn)事實(shí)上供應(yīng)商是在其自身相對較高的成本基礎(chǔ)上給 產(chǎn)品定價(jià)的，對于該供應(yīng)商而言這一定價(jià)確實(shí)已是不能再低了。于是，公司對其他供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行了研究——這實(shí)在是復(fù)雜的“偵察”工作，研究中除了涉及 到一些普通的要素外，還將諸如農(nóng)場位置、精煉設(shè)施、電力和勞動力成本及企業(yè)規(guī)模等因素考慮在內(nèi)。研究結(jié)果顯示，有一些企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)使它們能夠以較低的價(jià) 格出售產(chǎn)品，從而占據(jù)有利的市場地位。

公司同樣對它的一家“一站式”供應(yīng)商進(jìn)行了研究，這家供應(yīng)商不僅供應(yīng)紙盒，而且還生產(chǎn)紙盒用的紙材并承攬紙盒印刷業(yè)務(wù)。經(jīng)過對其他紙業(yè)及印刷業(yè)廠家成本的 研究，公司發(fā)現(xiàn)，其實(shí)它能夠以低得多的價(jià)格買到紙材并進(jìn)行印刷。當(dāng)公司在談判中指出這一點(diǎn)時(shí)，供應(yīng)商不得不降低了產(chǎn)品價(jià)格，否則它就將失去該公司的生意。事實(shí)證明，解剖縱向供應(yīng)鏈以研究分散的成本實(shí)在是一種有價(jià)值的談判手段。

這些工作的結(jié)果是公司原料成本節(jié)省了12%。節(jié)省下來的這些錢被平分至產(chǎn)品規(guī)格的改進(jìn)及談判技巧的完善工作上。此外，為了控制流失的采購成本，公司需要一個(gè)整體采購戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略將包括優(yōu)化的規(guī)格及強(qiáng)硬的供應(yīng)商談判。

案例2：某公司運(yùn)用VA/VE降低采購成本的實(shí)踐

某公司是一家馬達(dá)專業(yè)制造廠，引進(jìn)了VA／VE改善活動。首先，由采購部門召集研發(fā)、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)各部門及協(xié)作廠商共同組成項(xiàng)目改善小組，并由副總經(jīng) 理擔(dān)任項(xiàng)目改善小組召集人、廠長擔(dān)任副召集人，采購經(jīng)理擔(dān)任總干事，各部門主管擔(dān)任項(xiàng)目改善小組干事。其次，在企業(yè)內(nèi)召開成立大會，舉行宣誓儀式，活動亦 正式展開。

一、對象選定：2馬力馬達(dá)(2AP)

二、目標(biāo)設(shè)定：降低20%零件成本

三、展開步驟

（一）選定對象情報(bào)的收集、分析和活用：

?將2馬力馬達(dá)的所有情況裝訂成冊，分送專業(yè)小組每位成員人手一冊，并讓其反復(fù)仔細(xì)審視，找出可以改善之處。

?準(zhǔn)備2馬力馬達(dá)材料表，列出全部的料號、名稱、規(guī)格、數(shù)量，并將1臺馬達(dá)的實(shí)際材料放置于改善活動地點(diǎn)，以備研究之用。

?將VA/VE改善手法及程序摘要制成大字報(bào)張貼于活動地點(diǎn)的四周墻壁，以便讓項(xiàng)目小組成員隨時(shí)能看見，增加記憶。

?運(yùn)用材料表，將其材料的品名、料號、材質(zhì)、單位、單價(jià)、每臺用量、每臺價(jià)格及占總成本比例等予以展開，找出適合以VA/VE降低成本的材料。

（二）制作成本比重餅圖，結(jié)果篩選出硅鋼片(占35%)、漆包線(占25%)及軸承(10%)三項(xiàng)合計(jì)共占全部成本70%，作為主要改善重點(diǎn)。

（三）列出同業(yè)競爭者比較表，并拆檢競爭者同機(jī)種馬達(dá)、以了解其用科與用量對照表，希望能知己知彼，取長補(bǔ)短。

（四）提出改善方案，并準(zhǔn)備實(shí)物和磅秤，并確認(rèn)其功能與重量及效果。實(shí)施3個(gè)月內(nèi)，共降低2馬力馬達(dá)零件成本達(dá)24件，占馬達(dá)總零件45件的53.3%，并在往后3個(gè)月內(nèi)又降低了7件，累計(jì)共降低31件零件成本，占馬達(dá)總零件之68.9%，其成本降低6.3%，年節(jié)省零件采購成本達(dá)1億元左右。

案例3：IBM公司幾億的采購成本是怎樣降低的

全球IT業(yè)巨擘IBM公司過去也是用“土辦法”采購：員工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購收集箱、采購部定期取單子。企業(yè)的管理層驚訝地發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)巨大的 漏洞——繁瑣的環(huán)節(jié)、不確定的流程、質(zhì)量和速度無法衡量、無法提高，非業(yè)務(wù)前線的采購環(huán)節(jié)已經(jīng)完全失控了，甚至要降低成本，都不知如何下手！

一、剖析1元錢的成本

擺在IBM公司面前的問題是運(yùn)營成本如何減少？可能降低哪部分成本？于是公司切開每1元錢的成本，看看它到底是如何構(gòu)成的。這一任務(wù)經(jīng)過IBM公司全球各機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)調(diào)查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳等各項(xiàng)運(yùn)營開支中，采購成本凸顯出來。

管理層不得不反思，IBM公司到底是如何采購的呢？那時(shí)IBM不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務(wù)部門的采購大都各自為政，買施采購的主體分散，重復(fù)采購現(xiàn)象普 遍。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤、鼠標(biāo)、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)各不相同，合同形式也五花八門。

而自辦采購的問題很明顯，對外缺少統(tǒng)一的形象，由于地區(qū)的局限，采購人員不一定找到最優(yōu)的供應(yīng)商，而且失去了大批量購買的價(jià)格優(yōu)勢。

二、由專家做專業(yè)的事

在深入挖掘出采購存在的問題后，IBM公司隨即開始了變革行動，目標(biāo)就是電子采購。從后來IBM公司總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)看，組織結(jié)構(gòu)、流程和數(shù)據(jù)這三個(gè)要素是改革成功的根本。電子采購也正是從這三方面著

手的。

變化首先發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)。IBM公司成立了“全球采購部”，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國家和地區(qū)劃分，開設(shè)了 CPO(ChiefProcurementOfficer，全球首席采購官)的職位。組織結(jié)構(gòu)的確立，意味著權(quán)力的確認(rèn)。“全球采購部”集中了全球范圍的 生產(chǎn)和非生產(chǎn)性的采購權(quán)力，掌管全球的采購流程的制定，統(tǒng)一訂單的出口，并負(fù)責(zé)統(tǒng)一訂單版本。

經(jīng)過“全球采購部”專家仔細(xì)的研究，把IBM公司全部采購物資按照不同的性質(zhì)分類，生產(chǎn)性的分為17個(gè)大類，非生產(chǎn)性的分為12個(gè)大類。每一類成立一個(gè)專 家小組，由工程師組成采購員，他們精通該類產(chǎn)品的情況，了解每類物資的最新產(chǎn)品、價(jià)格波動、相應(yīng)的供應(yīng)商資信和服務(wù)。在具體運(yùn)作中，“全球采購部”統(tǒng)一全 球的需求，形成大訂單，尋找最優(yōu)的供應(yīng)商，談判、壓價(jià)并形成統(tǒng)一的合同條款。以后的采購只需按照合同“照章辦事’’就可以了，這種集中采購的本質(zhì)就是“由 專家做專業(yè)的事”。

三、工程師、律師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審定流程

貌似簡單的采購流程，前期準(zhǔn)備工作異常復(fù)雜。IBM公司采購變

革不在于訂單的介質(zhì)從紙張變?yōu)殡娮樱斯鬏斪優(yōu)榫W(wǎng)絡(luò)，而在于采購流程的梳理。

制定流程首先遇到的一個(gè)問題是采購物資如何分類，才能形成一張完整而清晰的查詢目錄？于是，通過調(diào)查反饋，IBM公司匯總?cè)蚋鞯厮胁少徫镔Y，零零總總 上萬種。采購工程師們坐在一起，進(jìn)行長時(shí)間的細(xì)致工作。聽起來有些可笑：螺絲釘，在類目中的名稱到底是什么？分為平頭、一字、十字，共多少種？依靠專家們 才智、經(jīng)驗(yàn)和耐心才形成“17類生產(chǎn)性和12類非生產(chǎn)性”詳盡的目錄。這一步工作的目標(biāo)是使來自不同地區(qū)、具有不同習(xí)慣、使用不同語言員工方便、快捷地查 找到所需要的“螺絲釘”。

工程師們討論過后，律師們也要“碰頭”如何統(tǒng)一合同?統(tǒng)一全球流程？從法律角度審查，怎樣設(shè)計(jì)流程更可靠而且合法，怎樣制定合同才能最大限度保護(hù)IBM公 司的利益，又對供應(yīng)商公平？還要對不同國家的法律和稅收制度留有足夠的空間，適應(yīng)本地化的工作。之后，全球的財(cái)務(wù)總監(jiān)還要商計(jì)，采購的審批權(quán)限如何分割，財(cái)務(wù)流程與采購流程如何銜接？

四、突破頑固勢力

目前IBM公司電子采購主要由4大系統(tǒng)構(gòu)成，即采購訂單申請系統(tǒng)、訂單中心系統(tǒng)、訂單傳送系統(tǒng)(與供應(yīng)商網(wǎng)上溝通)和尋價(jià)系統(tǒng)(OFQ)，以及一個(gè)相對完 善的“中央采購系統(tǒng)”。但系統(tǒng)在推廣過程中并不是一帆風(fēng)順。特別是在IBM公司電子采購變革剛剛開始階段，據(jù)IDC的調(diào)查，60%員工不滿意現(xiàn)存的采購流 程，原因是平均長達(dá)40頁的訂單合同，30天時(shí)間的處理。低效率的結(jié)果是，IBM公司有1/3的員工忙于“獨(dú)立采購”，以繞過所謂標(biāo)準(zhǔn)的采購流程，避免遇 到“官僚作風(fēng)”，而這種官僚往往導(dǎo)致更高的成本。

推廣中難度在于地區(qū)和部門之間的協(xié)調(diào)。制定的訂單新標(biāo)準(zhǔn)與老系統(tǒng)沖突怎么辦？問題陷入僵局。于是各地區(qū)的財(cái)務(wù)總監(jiān)、系統(tǒng)總監(jiān)、采購總監(jiān)又坐到一起列單子，各地區(qū)正在使用的“土”系統(tǒng)有哪些？與新系統(tǒng)相比，數(shù)據(jù)的輸入、輸出是怎樣的？一個(gè)一個(gè)的數(shù)據(jù)處理掉，形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。最后，CPO手里握住一張“時(shí)間 表”，左邊一欄是老系統(tǒng)退出歷史舞臺，右邊一欄是新系統(tǒng)登場，CPO不停地追著生產(chǎn)總監(jiān)“為什么老系統(tǒng)還不下？”。

新舊系統(tǒng)更替過程中，“傳統(tǒng)勢力很頑固”，因?yàn)樗麄儺吘姑媾R著新的采購系統(tǒng)與原有生產(chǎn)系統(tǒng)銜接的問題。如何保障生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)？如何更新原有的數(shù)據(jù)？公司認(rèn) 為提供過渡方案，幫助解決具體問題，才能穩(wěn)定地平滑過渡。IBM公司普通員工的感受很能說明問題，“不

知不覺中發(fā)生了變化，沒有引起內(nèi)部任何動蕩”。

就技術(shù)而言，IBM公司的電子采購系統(tǒng)已經(jīng)到了能在國內(nèi)廣泛推行的地步，IBM中國公司已經(jīng)與供應(yīng)商開始了訂單的網(wǎng)上交易。但由于國家法律及相關(guān)流程的限制，電子發(fā)票卻尚未實(shí)施。為此，IBM公司已經(jīng)與國家相關(guān)部門在探討如何就此推行初步試點(diǎn)。五、一個(gè)季度成本降低2億多美元

當(dāng)“中央采購”系統(tǒng)隨風(fēng)潛入IBM公司內(nèi)部，并平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)后，效果立竿見影。以2000年第3季度為例，IBM公司通過網(wǎng)絡(luò)采購了價(jià)值277億美元的物資和 服務(wù)，降低成本2.66億美元。大概有近2萬家IBM供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)滿足IBM公司的電子采購。基于電子采購，IBM公司降低了采購的復(fù)雜程度，采購訂單 的處理時(shí)間已經(jīng)降低到1天，合同的平均長度減少到6頁，內(nèi)部員工的滿意度提升了45%，“獨(dú)立采購”也減少到2%。電子采購在IBM公司內(nèi)部產(chǎn)生了效率的 飛躍。

與此同時(shí)，供應(yīng)商最大的感受之一是更容易與IBM公司做生意了。統(tǒng)一的流程、標(biāo)準(zhǔn)的單據(jù)，意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發(fā)展戰(zhàn)略性的、作為 合作伙伴的商業(yè)關(guān)系，這一點(diǎn)對生產(chǎn)性采購尤為重要。從電子采購系統(tǒng)的推廣角度而言，供應(yīng)商更歡迎簡便

快捷的網(wǎng)絡(luò)方式與IBM公司進(jìn)行商業(yè)往來，與IBM公 司一起分享電子商務(wù)的優(yōu)越性，從而達(dá)到一起降低成本、一起增強(qiáng)競爭力的雙贏戰(zhàn)略效果。

簡化業(yè)務(wù)流程方案實(shí)施后，在5年的時(shí)間里，總共節(jié)約的資金超過了90億美元，其中40多億美元得益于采購流程方案的重新設(shè)計(jì)。現(xiàn)在IBM公司全球的采購都 集中在該中央系統(tǒng)之中，而該部門只有300人。IBM公司采購部人員總體成本降低了，員工出現(xiàn)了分流：負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、合同談判的高級采購的員工逐漸增 多，而執(zhí)行采購人員逐漸電子化、集中化。新的采購需求不斷出現(xiàn)，改革也將持續(xù)下去。

從全球IT巨頭IBM的采購成本控制案例中，凸顯出由專業(yè)的采購部門和人員來管理采購成本的重要性，采購變革不在于訂單的介質(zhì)從紙張變?yōu)殡娮樱斯鬏斪優(yōu)榫W(wǎng)絡(luò)，而是整個(gè)采購流程的梳理，這才是重中之重。

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