第一篇：民營企業(yè)成本控制問題分析

我國民營企業(yè)成本控制問題探討

摘要：自美國出現(xiàn)次貸危機(jī)以來，我國經(jīng)濟(jì)形勢受到一定程度影響，出口形勢嚴(yán)峻，海外市場萎縮。占國民經(jīng)濟(jì)比例60%的民營企業(yè)的生存發(fā)展受到嚴(yán)重威脅，嚴(yán)峻的生存環(huán)境和發(fā)展形勢使得民營企業(yè)不得不開始轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的發(fā)展模式，企業(yè)成本的控制在生產(chǎn)經(jīng)營過程中占有舉足輕重的地位，因此在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的形勢下加強(qiáng)企業(yè)的成本管理，控制成本成為提高企業(yè)利潤、維持企業(yè)生存發(fā)展的切實(shí)可行的方式之一。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)、成本控制、管理模式、思維轉(zhuǎn)變。

一、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的民營企業(yè)現(xiàn)狀

我國加入世界貿(mào)易組織以后，與全球市場的聯(lián)系日益密切。而美國則是全球經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的中心，因此美國發(fā)生次貸危機(jī)后，迅速的波及到我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國的民營經(jīng)濟(jì)大多集中在沿海地區(qū)，以外貿(mào)型企業(yè)為主，長期依靠廉價(jià)勞動(dòng)力和原材料獲取競爭優(yōu)勢，對外部市場的感知非常靈敏。在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，大部分民營企業(yè)海外訂單銳減，出口壓力增大，生存發(fā)展日益艱難，企業(yè)出現(xiàn)裁員潮、倒閉潮。據(jù)國家發(fā)改委統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，單單2008年上半年就有超過6.7萬家中小企業(yè)倒閉。幸存下來的企業(yè)也普遍的存在著開工不足，銷售不振的狀態(tài)。銷量的減少以及成本的居高不下導(dǎo)致企業(yè)收入和利潤的大幅降低。因此加強(qiáng)民營企業(yè)的成本控制在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的形勢下可謂是勢在必行。

成本是商品價(jià)值的組成部分，人們進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所耗費(fèi)的資源用貨幣表示出來就是成本。成本不僅是反映企業(yè)工作質(zhì)量的重要指標(biāo)、制定價(jià)格的重要依據(jù)，而且是補(bǔ)償生產(chǎn)耗費(fèi)的尺度。企業(yè)為了保證在生產(chǎn)過程的不間斷進(jìn)行，必須對生產(chǎn)耗費(fèi)進(jìn)行補(bǔ)償。因此無論是從經(jīng)濟(jì)危機(jī)的具體要求來說還是從成本對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要性來說加強(qiáng)我國民營企業(yè)的成本控制都是一項(xiàng)刻不容緩的工作。

二、我國民營企業(yè)成本控制方面存在的主要問題。

1，對成本控制的重要性認(rèn)識(shí)不足

雖然與改革開放初期相比，我國民營企業(yè)的發(fā)展取得了長足的進(jìn)步，成本控制的發(fā)展應(yīng)用也日益廣泛。但是同國外同行業(yè)企業(yè)相比，我國民營企業(yè)無論是管理者還是廣大職工都對成本控制存在著認(rèn)識(shí)不足的問題。有些企業(yè)還一昧的認(rèn)為只要努力生產(chǎn)，擴(kuò)大企業(yè)的銷售渠道和銷售量便萬事大吉了。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的形勢下，各個(gè)企業(yè)都銷售受阻，生產(chǎn)的越多積壓的就越多，相應(yīng)的就要發(fā)生倉儲(chǔ)費(fèi)，保管費(fèi)等一大筆費(fèi)用。全球領(lǐng)先的企業(yè)無一不重視成本控制。商業(yè)零售帝國沃爾瑪在產(chǎn)品的成本控制上做的尤其出色。商品為何能夠“天天低價(jià)”？為了降低商品成本，沃爾瑪組建了全球最大的數(shù)據(jù)中心，成立了龐大的商品采購隊(duì)伍，為了組建全球最先進(jìn)的物流配送系統(tǒng)，沃爾瑪甚至發(fā)射了自己的商業(yè)衛(wèi)星。成本上的巨大優(yōu)勢使得沃爾瑪傲視全球零售業(yè)幾十年。可見，對成本的重視能夠直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)日后的利潤。我國的民營企業(yè)應(yīng)該積極向沃爾瑪學(xué)習(xí)，將企業(yè)的成本控制放到更加重要的位置上。

2，成本控制思想觀念落后

首先，成本控制工作的進(jìn)行應(yīng)該是企業(yè)工作的重要組成部分，與企業(yè)經(jīng)營利潤的提高息息相關(guān)。但是不少企業(yè)的成本控制工作僅僅按照國家相關(guān)規(guī)定開展，節(jié)約成本的積極性不高，不能充分的調(diào)動(dòng)企業(yè)每個(gè)員工進(jìn)行成本控制的積極性。其次，不少企業(yè)管理者僅僅將企業(yè)成本控制定義為企業(yè)內(nèi)部事務(wù)。成本控制能夠發(fā)揮作用的空間被局限在企業(yè)內(nèi)部，而忽視了范圍更加廣泛的上下游領(lǐng)域。企業(yè)的成本

控制應(yīng)該從采購原材料開始，貫穿生產(chǎn)、入庫、銷售、配送各個(gè)環(huán)節(jié)。例如原材料的最佳訂貨點(diǎn)如果不能準(zhǔn)確計(jì)算出來，就會(huì)發(fā)生材料采購不足或過量的情況，都會(huì)徒增企業(yè)成本。另外，企業(yè)的成本費(fèi)用不僅包括生產(chǎn)成本，而且還會(huì)產(chǎn)生期間費(fèi)用，成本控制的工作不能只按照降低生產(chǎn)成本的要求來開展。一個(gè)優(yōu)秀高效的企業(yè)要對生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)階段，各個(gè)部門的費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格的控制。精兵簡政，防止不合理費(fèi)用的產(chǎn)生而平添企業(yè)成本負(fù)擔(dān)。

3，成本控制方法的陳舊

面對著日新月異的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，無論是消費(fèi)者還是供應(yīng)商，亦或是經(jīng)銷商都與以前有著巨大的變化。但是許多企業(yè)仍然在沿用陳舊的成本控制辦法。成本控制方式單一，與企業(yè)面臨的實(shí)際情況不符，勢必會(huì)導(dǎo)致成本控制效率低下，進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)工作效率低下，影響企業(yè)員工的工作積極性。無論是大學(xué)畢業(yè)生還是民營企業(yè)中的員工都普遍存在著去國企或者事業(yè)單位求職的愿望，大批人才以及資源流向國企。直接導(dǎo)致了民營企業(yè)招聘不到合適的員工，或者招聘到的大學(xué)畢業(yè)生業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，素質(zhì)低下。即使是在企業(yè)工作的員工也是人心不穩(wěn)，不會(huì)充分發(fā)揮自己的能力為企業(yè)做貢獻(xiàn)。員工人浮于事的態(tài)度更反過來導(dǎo)致了企業(yè)成本控制效果不佳，方式長久的不到提高，不能適應(yīng)變化了的新形勢。成本控制的方式既有實(shí)實(shí)在在的制度方面的規(guī)定也有無形的企業(yè)文化的影響。針對各個(gè)環(huán)節(jié)中的浪費(fèi)，人浮于事的現(xiàn)象要靠制度的約束來改變。使用更為合理更為先進(jìn)的成本控制方法杜絕各個(gè)環(huán)節(jié)的浪費(fèi)。而針對員工責(zé)任心不強(qiáng)的問題可以通過嘗試建立豈可文化來增強(qiáng)他們的歸屬感，使員工真正感覺到自己是企業(yè)的主人翁，從而盡心為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的才華。

經(jīng)過幾十年的發(fā)展，我國已經(jīng)由改革開放之初的賣方市場準(zhǔn)變?yōu)楝F(xiàn)在的買方市場，消費(fèi)者的需求更加多樣化。個(gè)性化的產(chǎn)品正變得越來越多。而反觀我們的企業(yè)，據(jù)有關(guān)資料顯示，我國民營企業(yè)中，有57.1%的企業(yè)使用品種法，41.5%的企業(yè)使用分步法，其中使用平行結(jié)轉(zhuǎn)法的有22.9%，使用逐步結(jié)轉(zhuǎn)法的有16.8%。但是與多樣化生產(chǎn)相適應(yīng)的分批法卻沒有多少企業(yè)使用。由此可見企業(yè)成本控制的方法不能適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢的要求。

三、我國民營企業(yè)成本控制的具體措施及發(fā)展趨勢

1，提高企業(yè)的成本控制意識(shí),。

思想認(rèn)識(shí)上的提高能指導(dǎo)行動(dòng)的進(jìn)行。長久以來，企業(yè)由于管理者和員工對成本控制重要性認(rèn)識(shí)不足導(dǎo)致企業(yè)的成本控制工作一直都放在一個(gè)不甚重要的位置。思想上的不重視導(dǎo)致成本控制制度的落后，使企業(yè)不能夠向著信息化高效化發(fā)展。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)告訴我們對企業(yè)成本控制的重視可以轉(zhuǎn)化為直接的競爭力，價(jià)格優(yōu)勢無論在哪個(gè)行業(yè)都是影響銷售的重要因素。

2，完善企業(yè)成本控制環(huán)節(jié)。

企業(yè)的成本控制環(huán)節(jié)不僅僅停留在生產(chǎn)階段，更廣泛的存在于決策，采購，生產(chǎn)，分配，銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)。因此拓寬成本控制的范圍是切實(shí)有效的方法，例如企業(yè)采購階段使用最佳訂貨點(diǎn)方法進(jìn)行管理，在最低庫存量的時(shí)候進(jìn)行訂貨，努力將庫存保持在最合理的水平，既可以縮短訂貨提前期，又能保證存貨的收發(fā)不至于中斷。此外還應(yīng)當(dāng)將貨幣時(shí)間價(jià)值的觀念貫穿企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)階段，在供應(yīng)商能夠接受的時(shí)間范圍內(nèi)盡可能晚的付款，而在收款的時(shí)候盡可能的提早收款，一來可以保證企業(yè)現(xiàn)金的充裕，不至于在生產(chǎn)經(jīng)營過程中頻繁出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象，而來推遲付款提早收款可以在企業(yè)的銀行賬戶內(nèi)留下充足的資金。在沒有折扣的情況下相當(dāng)于獲得了一筆可觀的無息貸款。

3，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，降低人力資源成本。

企業(yè)文化對員工、對管理者的影響是潛移默化的。精神上的力量有時(shí)是超乎人的想象的，努力建設(shè)一種屬于自己的企業(yè)文化是和建設(shè)制度同樣重要的。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化能最大限度的激發(fā)員工的工作積極性。增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)，是他們意識(shí)到，一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)是因?yàn)橛袕?qiáng)大的他們。建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強(qiáng)員工的歸屬感，使他們感受到企業(yè)的溫暖，才會(huì)在工作中處處為企業(yè)著想，事事以企業(yè)為先。在不知不覺中為企業(yè)節(jié)省成本。選擇合適的招聘方式，提高企業(yè)在社會(huì)上的正面形象，吸引高素質(zhì)的人才來企業(yè)工作。提高企業(yè)員工的業(yè)務(wù)能力以及素質(zhì)水平。為企業(yè)選擇最合適的員工，關(guān)心人才，愛護(hù)人才，增強(qiáng)員工歸屬感。建立恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，充分挖掘員工的潛力，讓員工心甘情愿的為企業(yè)而工作。這些措施不僅可以提高企業(yè)的運(yùn)作效率，還可以在成本控制中節(jié)省大量的人力成本。

4，為企業(yè)建立現(xiàn)代化的成本控制體制。

利用信息技術(shù)，建立現(xiàn)代化的成本管理信息系統(tǒng)，一個(gè)成功的沃爾瑪表面看來是零售做的成功，可是深入分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)某晒κ菓?yīng)為它有著最為發(fā)達(dá)最為高效的信息管理系統(tǒng)，正是這樣一個(gè)復(fù)雜高效的系統(tǒng)為沃爾瑪?shù)某晒ψ⑷肓爽F(xiàn)代化的基因。我國的民營企業(yè)可以嘗試引入ERP企業(yè)管理系統(tǒng)，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供科學(xué)的依據(jù)，用科學(xué)的方法來管理企業(yè)。在成本分配問題上，我國的民營企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況選用較為先進(jìn)的作業(yè)成本法。其核心是先根據(jù)成本分配給作業(yè)，然后根據(jù)產(chǎn)品耗用的作業(yè)量分配成本的一種成本計(jì)算方法。作業(yè)成分本法是通過成本的運(yùn)籌，使企業(yè)建立有序的、規(guī)范的、可操作的和可持續(xù)改進(jìn)的成本調(diào)控控制體系，使成本管理效果的取得從一種偶然性變成是多種必然性的結(jié)果。通過準(zhǔn)確劃分作業(yè)過程，將直接成本和間接成本作為產(chǎn)品消耗作業(yè)的成本同樣對待，拓寬了成本的計(jì)算范圍，使計(jì)算出來的產(chǎn)品成本更加準(zhǔn)確。

企業(yè)的成本控制是企業(yè)節(jié)省開支，提高利潤的重要途徑，不僅在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的形勢下很重要。在以后企業(yè)的發(fā)展道路上也是必不可少的。企業(yè)必須提高自己的成本控制意識(shí)，把企業(yè)的成本控制放到更加重要的位置上。不能忽略每一個(gè)細(xì)節(jié)，要從企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)入手進(jìn)行成本控制，并建立適應(yīng)的企業(yè)文化，激發(fā)員工的工作熱情和參與成本控制的積極性。這樣企業(yè)才能真正的開源節(jié)流，為以后的長久發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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第二篇：汽車零部件企業(yè)成本控制問題分析

汽車零部件企業(yè)成本控制問題探析

入世以來，我國汽車產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷提升，汽車工業(yè)總產(chǎn)值在全國工業(yè)總產(chǎn)值中的比重越來越高，汽車零部件業(yè)也在迅猛發(fā)展。為鼓勵(lì)和支持汽車零部件產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新和做大做強(qiáng)，國家發(fā)改委把全面提升汽車零部件行業(yè)競爭力作為指導(dǎo)零部件行業(yè)“十一五”期間發(fā)展的主要目標(biāo)。中國的汽車零部件企業(yè)要抓住跨國公司調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈的大好機(jī)遇，進(jìn)入跨國公司在中國的全球采購體系；抓住國內(nèi)汽車自主品牌發(fā)展的大好機(jī)遇，進(jìn)入國內(nèi)自主品牌的采購體系。此成功的關(guān)鍵即是取得成本優(yōu)勢，成本控制已越來越引起汽車零部件企業(yè)的高度重視。

一、制造業(yè)成本控制的基本內(nèi)涵

目前，我國制造業(yè)已成為最大的產(chǎn)業(yè)和國民經(jīng)濟(jì)的主要組成部分。到2020年，我國制造業(yè)占世界的份額將達(dá)到20%左右，將成為一座世界“制造工廠”.我國制造業(yè)的制造裝備、工廠條件與國際先進(jìn)水平差距不大，但信息化技術(shù)和管理技術(shù)依然落后，直接導(dǎo)致企業(yè)的材料耗費(fèi)、工時(shí)耗費(fèi)、能源耗費(fèi)和管理費(fèi)用耗費(fèi)大大高于國外同類企業(yè)。企業(yè)要改變現(xiàn)狀，必須高度重視和發(fā)展以信息化改造提升企業(yè)整體水平，降低產(chǎn)品成本，縮短生產(chǎn)周期，提高企業(yè)的競爭能力。

汽車零部件產(chǎn)業(yè)作為制造業(yè)的分支行業(yè)，它們之間具有很大的同質(zhì)性，基于研發(fā)、原材料、制造、物流四大關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制的內(nèi)容以及方法與制造業(yè)是一脈相承的。

我們需要運(yùn)用信息論和控制論方法，從價(jià)值鏈的角度，把影響產(chǎn)品成本的鏈條分為項(xiàng)目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)等若干環(huán)節(jié)，并將其作為成本控制的重點(diǎn)。對成本控制點(diǎn)的細(xì)分以及作業(yè)成本分析，將使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來達(dá)成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化，從而使產(chǎn)品的利潤在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。

二、汽車零部件企業(yè)成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及途徑

（一）產(chǎn)品研發(fā)成本控制

汽車零部件產(chǎn)業(yè)要做強(qiáng)做大，其研發(fā)能力是在激烈的市場競爭中取勝的關(guān)鍵。“十一五”規(guī)劃明確要求我國汽車零部件產(chǎn)業(yè)要逐步加大科研投入，提升自主創(chuàng)新能力，培育自主品牌，盡快形成自主研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新能力。

1.并行工程在研發(fā)中的應(yīng)用。

汽車零部件的研發(fā)是一項(xiàng)系統(tǒng)而復(fù)雜的工程，涉及到零部件與整車的配套關(guān)系。其開發(fā)周期和產(chǎn)品價(jià)格確定后，設(shè)計(jì)人員運(yùn)用價(jià)值工程原理，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、性能及功能進(jìn)行周密的篩選，設(shè)計(jì)出技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的產(chǎn)品。過去受技術(shù)手段的限制，傳統(tǒng)的研發(fā)采取串行方式，即銷售部門提出一個(gè)新的設(shè)想，由設(shè)計(jì)部門完成設(shè)計(jì)，“轉(zhuǎn)給”生產(chǎn)部門，再進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)并制造出最終產(chǎn)品。設(shè)計(jì)部門不去考慮汽車產(chǎn)品的可制造性、可裝配性、可維護(hù)性以及產(chǎn)品質(zhì)量等要素，造成開發(fā)周期長、開發(fā)成本高、品質(zhì)得不到保證。隨著汽車產(chǎn)品的市場生命

周期越來越短，產(chǎn)品的更新?lián)Q代明顯加快，客觀上要求在產(chǎn)品研發(fā)過程中把人、技術(shù)、管理和設(shè)計(jì)制造全過程進(jìn)行信息集成和過程集成，于是并行工程應(yīng)運(yùn)而生。它的核心是并行設(shè)計(jì)，即在產(chǎn)品研發(fā)的設(shè)計(jì)階段就考慮產(chǎn)品的整個(gè)生命周期中從概念形成到產(chǎn)品終結(jié)的所有影響因素，包括品質(zhì)、成本、進(jìn)度計(jì)劃和用戶的要求，通過各影響因素的并行集成，縮短產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)間，提高產(chǎn)品的設(shè)計(jì)質(zhì)量，使產(chǎn)品在上市前就做到產(chǎn)品整體成本的最低化。

2.技術(shù)創(chuàng)新是降低成本的關(guān)鍵。

汽車產(chǎn)品的性價(jià)比是客戶滿意的關(guān)鍵，而優(yōu)良的性價(jià)比必須以技術(shù)為支撐。企業(yè)只有堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先，才具有競爭優(yōu)勢。重點(diǎn)應(yīng)放在以下幾個(gè)方面：從優(yōu)化工藝入手，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新；堅(jiān)持用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)中心建設(shè)，國內(nèi)的零部件企業(yè)應(yīng)積極學(xué)習(xí)跨國公司設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，建立健全企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心。暫時(shí)不具備條件建立技術(shù)中心的中小企業(yè)也要設(shè)置精干的研發(fā)機(jī)構(gòu)，要有專人負(fù)責(zé)創(chuàng)新工作，使企業(yè)技術(shù)中心成為開展技術(shù)創(chuàng)新的指揮部。

（二）原材料成本控制

1.原材料采購成本控制。

由于通脹高位運(yùn)行，鋼材等原材料的價(jià)格持續(xù)上漲，直接影響到采購成本，使其不斷提高。因此，控制好采購成本是一個(gè)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要手段之一。要把握以下環(huán)節(jié)，重點(diǎn)是建立健全材料采購內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度；建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度；建立價(jià)格檔案和價(jià)格評價(jià)體系；編制采購預(yù)算；以競爭性談判、公開招標(biāo)的方式來選擇供應(yīng)商；向生產(chǎn)廠家直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購，以加強(qiáng)材料采購成本的內(nèi)部控制和管理，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。

2.原材料使用成本控制。

在汽車零部件行業(yè)，由于材料的消耗量較大，因此，應(yīng)科學(xué)制定各種消耗定額，并采取有效的措施。首先，控制材料消耗量要以產(chǎn)品材料定額為依據(jù)，按計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)算發(fā)料額度，嚴(yán)格執(zhí)行限額發(fā)料制度，并做到節(jié)約材料獎(jiǎng)勵(lì)、浪費(fèi)材料懲罰，使材料使用者在操作過程中節(jié)約材料消耗。其次，巧用邊角余料。此外，由于某個(gè)部件報(bào)廢導(dǎo)致整臺(tái)產(chǎn)品報(bào)廢產(chǎn)生了可用的廢料，通過余料套材或廢料改用可有效提高材料利用率，降低材料成本。

（三）制造費(fèi)用控制

1.提高生產(chǎn)效率。

提高生產(chǎn)效率是降低產(chǎn)品成本的重要途徑。生產(chǎn)效率提高了，單位產(chǎn)品中的勞動(dòng)消耗量就減少了，可以使單位產(chǎn)品成本中的工資等費(fèi)用降低。要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，就必須采用新技術(shù)、新設(shè)備，并對生產(chǎn)者進(jìn)行必要的培訓(xùn)，不斷提高職工的素質(zhì)。

2.廢品率及次品率的控制。

廢品率的高低對制造成本影響較大，廢品率每升高1個(gè)百分點(diǎn)，就會(huì)使成本增加1.1個(gè)百分點(diǎn)；次品需要返工返修，耗費(fèi)大量人力物力，所以降低廢、次品率是降低產(chǎn)品成本的一條重要途徑。質(zhì)量是制造出來的，而不是檢查出來的。“第一次就做好”,可以免除用于產(chǎn)品檢

查、次品返工、廢品處置、顧客索賠等高額費(fèi)用的支出。

（四）物流成本控制

1.第三方物流：降低庫存的有效模式。

汽車零部件物流是為了適應(yīng)汽車制造企業(yè)的需求，將零部件及相關(guān)信息從供應(yīng)商運(yùn)輸、傳達(dá)到汽車生產(chǎn)基地，為了高效率、低成本流動(dòng)和儲(chǔ)存而進(jìn)行的規(guī)劃、實(shí)施和控制的過程，是集現(xiàn)代運(yùn)輸、儲(chǔ)存、分揀排序、包裝、產(chǎn)品流通為一體的綜合性管理體系。由于汽車零部件具有品種多、運(yùn)輸批量小、需求地域分布廣泛，需求量地區(qū)分布不均勻且時(shí)效要求高等特點(diǎn)，如果由制造商來經(jīng)營，按照承諾將所有的零部件都直接從工廠送貨上門，必然會(huì)造成過高的物流成本。所以，制造商應(yīng)該把這部分零部件外包給專業(yè)的第三方物流服務(wù)商來進(jìn)行物流管理。現(xiàn)代化的第三方物流企業(yè)具有雄厚的物流設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)、先進(jìn)的物流信息平臺(tái)以及豐富的物流管理經(jīng)驗(yàn)。第三方物流從制造企業(yè)的需求信息的發(fā)布開始，到供應(yīng)商零部件的發(fā)運(yùn)和入庫，實(shí)行全程跟蹤，確保準(zhǔn)時(shí)供貨，盡量減少物流環(huán)節(jié)的不確定性。同時(shí)，集配中心對暫存的物料進(jìn)行集中庫存控制和倉儲(chǔ)管理，根據(jù)零部件的特點(diǎn)制定不同的安全庫存和提前期策略，可有效利用存儲(chǔ)空間，降低庫存成本。

2.“循環(huán)取貨”（Milkrun）：節(jié)省運(yùn)輸成本的路徑。

循環(huán)取貨（Milkrun）方式起源于英國北部的牧場，是為解決牛奶運(yùn)輸問題而發(fā)明的一種運(yùn)輸方式，卡車按照預(yù)先設(shè)計(jì)好的路線依次將裝滿的奶瓶運(yùn)送到各家門口，待原路返回牛奶場時(shí)再將空奶瓶收集回去。之后發(fā)展為制造商用同一貨運(yùn)車輛從多個(gè)供應(yīng)商處收取零配件。具體做法是每天在固定的時(shí)刻，卡車從制造企業(yè)或者配送中心出發(fā)，到第一個(gè)供應(yīng)商處裝上準(zhǔn)備發(fā)運(yùn)的產(chǎn)品，然后按事先設(shè)計(jì)好的路線到第二家、第三家，以此類推，在預(yù)定的窗口時(shí)間內(nèi)完成各供應(yīng)商的取貨，同時(shí)按照計(jì)劃提取空料箱、料架，再次抵達(dá)供應(yīng)商處將其返還。通過最優(yōu)的路徑設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)集貨的多頻次、小批量、定時(shí)性。Milkrun的實(shí)施有利于提高車輛裝載率，使整個(gè)供應(yīng)鏈更有效地控制庫存，也更有利于運(yùn)費(fèi)的整體優(yōu)化。

三、汽車零部件企業(yè)成本控制的案例分析

（一）某公司簡介

某汽車飾件系統(tǒng)有限公司是一家中外合資企業(yè)。公司擁有二家市級技術(shù)中心，具有完整的汽車內(nèi)、外飾系統(tǒng)、座椅系統(tǒng)、安全系統(tǒng)開發(fā)能力，并建立了國家審核通過的汽車內(nèi)、外飾產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室。公司已具有系統(tǒng)設(shè)計(jì)、模塊化供貨的能力，主要產(chǎn)品有內(nèi)飾系統(tǒng)、外飾系統(tǒng)、座椅系統(tǒng)、安全系統(tǒng)及汽車電子等。

公司規(guī)模較大，2006公司實(shí)現(xiàn)銷售106億元，出口額達(dá)到2.07億美元，占國內(nèi)汽車零部件企業(yè)銷售額的2.63%（當(dāng)年全國汽車零部件企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售4 035億元），位列中國汽車零部件百強(qiáng)企業(yè)前列，2007年榮獲“全國實(shí)施卓越績效模式先進(jìn)企業(yè)”稱號(hào)。

（二）某公司成本控制特色

1.“綠色設(shè)計(jì)”:原材料成本控制的新視角。

原材料的“綠色設(shè)計(jì)”包含了無污染、無毒害選擇到制造、使用以及廢棄后的回收利用等

各個(gè)環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)階段要充分考慮產(chǎn)品對生態(tài)和環(huán)境的影響，使設(shè)計(jì)結(jié)果在整個(gè)生命周期內(nèi)的資源利用、能量消耗和環(huán)境污染最小。公司從優(yōu)化設(shè)計(jì)入手，按照“材質(zhì)優(yōu)、性能穩(wěn)定、高效節(jié)能、低排放、綠色環(huán)保”的原則，大力推行“綠色設(shè)計(jì)”工程。設(shè)計(jì)者不只注重材料的技術(shù)性能和經(jīng)濟(jì)性能，還將環(huán)境因素融入到設(shè)計(jì)中，開創(chuàng)了原材料成本控制的新視角。在選擇時(shí)主要表現(xiàn)在：首選可再生材料，提高資源利用率；盡量選用低能耗、無毒、少污染的材料；同一產(chǎn)品盡量選用較少的材料種類，以便于產(chǎn)品廢棄后的有效回收；在加工和使用階段，原材料應(yīng)易于加工，加工過程應(yīng)能耗低、污染少、噪聲小，加工后的廢料應(yīng)不污染環(huán)境且易于回收利用；產(chǎn)品報(bào)廢后，材料應(yīng)符合“可再生循環(huán)”、“生物分解”或易于回收利用的要求。

2.重視技術(shù)研發(fā)，完善激勵(lì)機(jī)制。

公司設(shè)立獨(dú)立的研發(fā)中心，配備有650名專業(yè)技術(shù)人員，能承接4~5個(gè)車型的飾件系統(tǒng)設(shè)計(jì)開發(fā)任務(wù)，具有工程設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)驗(yàn)證、工藝開發(fā)和工藝裝備規(guī)劃等主要職能。制定了更為完善的激勵(lì)機(jī)制：（1）堅(jiān)持以人為本，吸引優(yōu)秀人才。公司在收入分配上，實(shí)施向“研發(fā)”崗位傾斜的政策，建立獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新機(jī)制，發(fā)動(dòng)科技人員結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，開展科技創(chuàng)新和QC攻關(guān)。公司實(shí)行月度考核與考核相結(jié)合的措施，月度績效考核結(jié)果與月度獎(jiǎng)金直接掛鉤，考核結(jié)果與年終獎(jiǎng)勵(lì)及職位晉升、任免相聯(lián)系。同時(shí)，公司設(shè)立內(nèi)部期權(quán)、期股，兼顧個(gè)人績效和部門績效進(jìn)行配置。（2）用形式多樣的培訓(xùn)留住人才。對每年招聘的本科生、碩士、博士，通過配備專家進(jìn)行專門指導(dǎo)、派到國外學(xué)習(xí)、與公司聘請的國外專家一起工作、輪崗和掛職鍛煉，通過參與國際合作項(xiàng)目，使年輕員工開闊眼界，積累工作經(jīng)驗(yàn)。

3.優(yōu)化汽車零部件供應(yīng)鏈管理。

（1）供應(yīng)鏈采購管理優(yōu)化。

公司生產(chǎn)性采購主要包括原材料和外協(xié)件。第一步，采購過程中的數(shù)量控制。由計(jì)劃保障部負(fù)責(zé)定期通過QAD系統(tǒng)檢查公司當(dāng)前的存貨水平記錄，以確保當(dāng)前原材料及外協(xié)件數(shù)量確實(shí)能夠滿足生產(chǎn)的需要。第二步，采購過程中的價(jià)格控制。采購部根據(jù)訂貨數(shù)量向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單，在訂貨過程中，采購價(jià)格一般是在本的采購計(jì)劃或預(yù)算中確定，并經(jīng)公司經(jīng)營委員會(huì)和董事會(huì)批準(zhǔn)。第三步，采購過程中的物流控制。供貨商接受訂貨，將貨物送至公司。質(zhì)檢部人員對新到貨物的質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)，并在入庫單上記錄質(zhì)檢結(jié)果。第四步，采購過程中的會(huì)計(jì)記錄控制。采購發(fā)票由供貨商簽發(fā)后，經(jīng)采購部轉(zhuǎn)交給財(cái)務(wù)部。由財(cái)務(wù)部的材料核算員負(fù)責(zé)將采購發(fā)票以及采購訂單上的相關(guān)數(shù)據(jù)資料進(jìn)行驗(yàn)證與核對，材料核算員才可在QAD系統(tǒng)中作采購收貨的標(biāo)記以保持一定的可追溯性，并更新相應(yīng)的會(huì)計(jì)記錄。

（2）供應(yīng)鏈庫存管理優(yōu)化。

考慮到供應(yīng)商的質(zhì)量、工藝、生產(chǎn)以及交貨及時(shí)率、規(guī)模、產(chǎn)量等情況，即使實(shí)行及時(shí)供貨，成本仍會(huì)很高。公司在推行及時(shí)供貨過程中，分步驟、分階段進(jìn)行，經(jīng)歷了代保管、規(guī)定安全庫存的及時(shí)供貨和不規(guī)定安全庫存的及時(shí)供貨三個(gè)階段。三階段具有典型的本土化的過渡期庫存管理的特征。第一階段為代保管，供應(yīng)商將物資存放在公司倉庫內(nèi)，倉庫按照車間的需求進(jìn)行配貨，實(shí)行適時(shí)供貨。第二階段為規(guī)定安全庫存的及時(shí)供貨，安全庫存的設(shè)置，是針對不確定因素影響及時(shí)供貨的一種緩沖，以保證在任何情況下及時(shí)供貨的正常進(jìn)行。

第三階段是不規(guī)定安全庫存的及時(shí)供貨，也是及時(shí)供貨的最高階段，制造廠和供應(yīng)商雙方都降低了庫存，實(shí)現(xiàn)了從整個(gè)供應(yīng)鏈上降低庫存，從而降低產(chǎn)品的成本。

（3）供應(yīng)鏈配送管理優(yōu)化。

供應(yīng)商單獨(dú)運(yùn)輸是指供應(yīng)商按車間的要貨計(jì)劃直接送貨到車間，供應(yīng)商聯(lián)合運(yùn)輸是指供應(yīng)商之間協(xié)商共用運(yùn)輸車輛或公司組織車輛，按車間要貨計(jì)劃直接送貨到車間。上述第二、第三階段及時(shí)供貨所采用的運(yùn)輸方式分別為供應(yīng)商單獨(dú)運(yùn)輸和供應(yīng)商聯(lián)合運(yùn)輸，采用聯(lián)合運(yùn)輸?shù)姆绞绞羌瓤勺龅郊皶r(shí)供貨又可降低運(yùn)輸成本的一種類似規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的運(yùn)輸方式。

4.精細(xì)化管理：用制度擠出利潤。

公司積極實(shí)踐人人成為“經(jīng)營者”的管理模式，把企業(yè)資源和產(chǎn)品成本最大限度細(xì)化到“經(jīng)營體”中，進(jìn)一步提高“經(jīng)營體”的運(yùn)作效率和企業(yè)的經(jīng)營效益。主要通過以下四方面入手：

（1）崗位分類，組成最小核算單位，明確相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利，是使“經(jīng)營者”的付出和收益能有機(jī)地聯(lián)系起來。

（2）資源精細(xì)量化，做到“誰使用誰承擔(dān)”經(jīng)濟(jì)責(zé)任。首先是資產(chǎn)資源的貨幣量化。房屋資產(chǎn)按實(shí)際使用情況，以每平方米所承擔(dān)的折舊進(jìn)行貨幣量化，并通過租賃的形式，提供給經(jīng)營體有償使用。其次是工作量的貨幣量化，即以人工成本為基數(shù)，按“標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間”確定工作量的價(jià)格。

（3）建設(shè)內(nèi)部價(jià)格體系，構(gòu)筑企業(yè)內(nèi)部市場。公司內(nèi)部交易價(jià)格分為五種：產(chǎn)品銷售價(jià)、物料采購價(jià)、內(nèi)部收購價(jià)、服務(wù)收費(fèi)價(jià)、項(xiàng)目契約價(jià)。價(jià)格是開放的，“經(jīng)營者”之間是可以議價(jià)的；價(jià)格是受控的，通過價(jià)格的調(diào)控，實(shí)施公司方針目標(biāo)分解，確保經(jīng)營體目標(biāo)與公司方針協(xié)同。

（4）經(jīng)營體結(jié)算，優(yōu)化績效管理，經(jīng)營體結(jié)算主要以投入產(chǎn)出為基本框架，將量化指標(biāo)以各種形式融入到經(jīng)營方案中，并與經(jīng)營收益直接掛鉤。

四、結(jié)論與啟示

（一）要加強(qiáng)研發(fā)中心建設(shè)，提高研發(fā)效益

公司在研發(fā)中引入激勵(lì)機(jī)制和用人機(jī)制，提高了科技人員的積極性。同時(shí)，公司應(yīng)采用并行工程模式，積極了解和參與整車的研發(fā)，在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)要前瞻性考慮如何降低成本。在致力于引進(jìn)合資伙伴先進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，走自主創(chuàng)新的道路，制定自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的戰(zhàn)略，成立專利技術(shù)研究部門。

（二）要采用新型材料，降低材料成本

由于鋼材價(jià)格的不斷上漲，材料的成本壓力日益加大，開發(fā)和應(yīng)用以塑料為基礎(chǔ)的復(fù)合材料和鋁、鎂合金材料的工作迫在眉睫。此類材料在我國資源豐富，材料價(jià)格相對低廉，而且具有質(zhì)輕、比強(qiáng)高、耐腐蝕等優(yōu)點(diǎn)，是替代鋼材的理想材料。在加工工藝上可做到一次成型和少切削、無切削等生產(chǎn)工序，節(jié)省加工工時(shí)，可以降低原材料成本和制造成本。

（三）加強(qiáng)經(jīng)營者管理模式的有效性

人人成為“經(jīng)營者”的精細(xì)化管理方式無疑是卓有成效的。按照以人為本的思路，將員工以最小單位、最大限度進(jìn)行劃分，以貨幣量化企業(yè)資源，建立起“買賣、服務(wù)、契約”三個(gè)關(guān)系的內(nèi)部市場，以經(jīng)營體的經(jīng)營成果，決定個(gè)人績效分配，可從根本上調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而提升企業(yè)的經(jīng)營效益。

（四）公司要對供應(yīng)鏈進(jìn)行有效管理，并對采購、庫存和配送進(jìn)行優(yōu)化

公司采用供產(chǎn)銷一體化的自營物流方式可造成貨物數(shù)量不精確，難以形成有組織供貨，運(yùn)輸資源不能整合等，結(jié)合公司的產(chǎn)品具有品種多、運(yùn)輸批量不均、需求地域廣泛的特點(diǎn)，采用第三方物流模式更為適宜，讓專業(yè)化的物流公司利用其資源提供全天候的高質(zhì)量服務(wù)，由物流公司直送車間，可有效地降低庫存。

中國汽車零部件企業(yè)的制造水平、管理水平、規(guī)模能力正在穩(wěn)步提高，汽車零部件企業(yè)應(yīng)積極參與行業(yè)的差異化競爭，加強(qiáng)成本控制，努力打造汽車行業(yè)具有系統(tǒng)設(shè)計(jì)開發(fā)、技術(shù)集成和模塊化供貨的世界級零部件供應(yīng)商。

第三篇：成本控制——案例分析

案例一 美的的成本控制

中國制造企業(yè)有90%的時(shí)間花費(fèi)在物流上，物流倉儲(chǔ)成本占據(jù)了總銷售成本的30%～40%，供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。美的針對供應(yīng)鏈的庫存問題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩段實(shí)施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢。

零庫存夢想

美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場費(fèi)用、裁員、壓低采購價(jià)格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進(jìn)銷存軟件，即實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存”中的一個(gè)步驟。

對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團(tuán)在全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺(tái)做保障，美的原有的100多個(gè)倉庫精簡為8個(gè)區(qū)域倉，在8小時(shí)可以運(yùn)到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%。運(yùn)輸距離長（運(yùn)貨時(shí)間3-5天的）的外地供應(yīng)商，一般都會(huì)在美的的倉庫里租賃一個(gè)片區(qū)（倉庫所有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲(chǔ)備。

在美的需要用到這些零配件的時(shí)候，它就會(huì)通知供應(yīng)商，然后再進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時(shí)，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺(tái)。供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn)，通過互聯(lián)頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號(hào)、數(shù)量和交貨時(shí)間等等，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一張采購訂單就已經(jīng)合法化了。

實(shí)施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸齑婕纯伞９?yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。

庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財(cái)務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫存成本直線下降。

消解分銷鏈存貨

在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進(jìn)行滲透。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計(jì)到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號(hào)、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現(xiàn)在則進(jìn)行業(yè)務(wù)往來的實(shí)時(shí)對帳和審核。

在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫存。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺(tái)十臺(tái)這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會(huì)自動(dòng)送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫存“實(shí)際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準(zhǔn)的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。

2002年，美的以空調(diào)為核心對整條供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系，美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。依照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應(yīng)資源布局進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。通過廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。

目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次，而美的的短期目標(biāo)是將成品空調(diào)的庫存周轉(zhuǎn)率提高1.5~2次。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠(yuǎn)低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2000萬元人民幣的費(fèi)用。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫存上嘗到了甜頭，2002，美的銷售量同比2001增長50%-60%，但成品庫存卻降低了9萬臺(tái)，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當(dāng)?shù)睦麧櫋?/p>

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2萬～1.3萬元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了2萬元/噸；11月份，漲到了2.7萬～2.8萬元/噸；2005年初，漲到了4.2萬～4.3萬元/噸。僅一年時(shí)間漲幅超過200%。

與此同時(shí)，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開三停四”的供電計(jì)劃。霎時(shí)間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當(dāng)中，很多企業(yè)產(chǎn)品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價(jià)，向市場轉(zhuǎn)移成本，以求暫避劫難。

正泰卻逆市飚揚(yáng)，質(zhì)量不僅沒有因?yàn)閴毫Χs水，而且價(jià)格保持著足夠的競爭力，“這是一次利用價(jià)格杠桿實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機(jī)遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去，正泰就可以邁進(jìn)行業(yè)第一！”

“混合型”生產(chǎn)

正泰所在的溫州柳市雖然是個(gè)群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地?cái)D在這個(gè)小鎮(zhèn)中，電力供應(yīng)的矛盾非常嚴(yán)峻，而這時(shí)人機(jī)交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢就顯而易見。

同時(shí)，低壓電器行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，對設(shè)備的使用可以大大減輕勞動(dòng)力市場波動(dòng)的影響。“畢竟設(shè)備又不會(huì)像員工那樣可以招之即來揮之即去。”

雖然自動(dòng)化生產(chǎn)效率高，但是設(shè)備購置費(fèi)是一筆最大的投入，終端車間的4條自動(dòng)生產(chǎn)線，一條要500多萬元人民幣，設(shè)備的逐年折舊肯定會(huì)加大企業(yè)的生產(chǎn)成本。“而且，越是復(fù)雜的設(shè)備，維修成本也越高。目前終端車間的自動(dòng)線每年的維修費(fèi)也要幾十萬元。一條自動(dòng)線一般能夠替代五六十個(gè)工人，按目前正泰的工資水平計(jì)算，這些工人一年的工資才只有10多萬元。”用人工還是機(jī)器，正泰的角度就是看成本。

“人要比機(jī)械更靈活。比如在組裝時(shí)，一個(gè)零件如果稍微有一點(diǎn)變形，人會(huì)自動(dòng)調(diào)整一下方向把它安裝上，但自動(dòng)線就不行，會(huì)馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質(zhì)量和成本，同時(shí)生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升。”正泰生產(chǎn)采購中心總經(jīng)理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識(shí)。在整個(gè)正泰工業(yè)園，只有12條全自動(dòng)生產(chǎn)線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。

在正泰終端電器公司的第一間生產(chǎn)車間，通道右邊是真正的手工生產(chǎn)線，一排排望不到頭的工作臺(tái)，沒有我們慣常所見的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會(huì)用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時(shí)間由搬運(yùn)工送到下一個(gè)工序。幾千個(gè)工作臺(tái)上同時(shí)傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。

另一邊是四條純粹的自動(dòng)化生產(chǎn)線，工件由機(jī)器手傳到下一個(gè)工序，長長的生產(chǎn)線上只有兩個(gè)工人走來走去，來回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個(gè)工序已經(jīng)都由機(jī)器來完成。

正是采用了這種混合式生產(chǎn)單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產(chǎn)線更具有了彈性，在處理多品種多規(guī)格訂單時(shí)有時(shí)更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產(chǎn)中心，目前日產(chǎn)量可以達(dá)到24萬臺(tái)。

拆分流水線

“不要迷信自動(dòng)化。”在對人力的應(yīng)用上，正泰仔細(xì)研究生產(chǎn)線分解與勞動(dòng)力要素配置的關(guān)系，根據(jù)每一道工序?qū)ιa(chǎn)速度的要求，對上游的工序進(jìn)行重新整合。

“定型的、量大的產(chǎn)品就用自動(dòng)線。” 鄧華祥說，“訂單小的用自動(dòng)線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產(chǎn)品，我們需要在生產(chǎn)線中間加工序，如果是自動(dòng)線就無法加工序。”

正泰對處理不同型號(hào)訂單的生產(chǎn)方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動(dòng)流水線生產(chǎn)變得困難，并且不經(jīng)濟(jì)，而采用人機(jī)混合的方式就可以合理調(diào)度這種變動(dòng)。

另外，對于一些經(jīng)常自動(dòng)流水線生產(chǎn)效率并不高的工序，也從整條生產(chǎn)線上抽離出來，采用密集勞力的方式單獨(dú)進(jìn)行加工，這樣改進(jìn)后發(fā)現(xiàn)效率提高很多。正泰對生產(chǎn)成本的敏感是外人無法想象的，他們精確計(jì)算生產(chǎn)線上的某些環(huán)節(jié)是否適用引進(jìn)自動(dòng)線，這似乎不能被簡單指責(zé)為拒絕技術(shù)升級的保守。

在降低生產(chǎn)成本方面的舉措不僅體現(xiàn)在對生產(chǎn)線的生產(chǎn)要素分解、組合與替代的理解上，也體現(xiàn)在它們對生產(chǎn)損耗的控制上。

“機(jī)器對標(biāo)準(zhǔn)的要求較高，而人就具有足夠的適應(yīng)能力。”正泰將原材料進(jìn)行分級處理，充分利用人力和機(jī)器的不同特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)原料的最大利用。

在對純粹人工操作的生產(chǎn)線上，一道工序和另一道工序之間的搬運(yùn)時(shí)間都被精確測量，直至整體效率達(dá)到最佳。對于工序的設(shè)計(jì)，也是秉持最佳效率原則，經(jīng)過試驗(yàn)，一個(gè)人負(fù)責(zé)的工序越少，速度才能更快，就將工序進(jìn)一步細(xì)分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對大量訂單的處理能力。

人機(jī)合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒有工人良好的素質(zhì)，一切都白搭。特別是在中國大多數(shù)還是受教育水平很低、流動(dòng)頻繁的普通民工。

為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓(xùn)成本，對于包括技術(shù)文件等很小的細(xì)節(jié)，正泰也正在進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹！白寛D形發(fā)揮更大的價(jià)值”，采用形象教育手段，工人在干中學(xué)，整體素質(zhì)提高很快。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達(dá)方式。

此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進(jìn)和提高。而正泰通過勞動(dòng)競賽和獎(jiǎng)罰制度、目標(biāo)定人定崗承包等方式，不斷調(diào)動(dòng)非流水線部分的工人效率。同時(shí)建立了內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)，隨時(shí)了解一線生產(chǎn)情況，包括每個(gè)員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產(chǎn)情況，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

節(jié)儉從來就不是個(gè)大問題，但卻需要大本領(lǐng)才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于當(dāng)今零售行業(yè)來說，利潤微薄的同時(shí)還要快速擴(kuò)張，不實(shí)行低成本運(yùn)營就難以生存，可謂成本決定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強(qiáng)企業(yè)之

一、擁有３０多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團(tuán)——英國翠豐集團(tuán)，從1999年進(jìn)入中國內(nèi)地，至今已開設(shè)了23家分店。中國公司2004年的營業(yè)額約為32億人民幣，利潤達(dá)7000萬人民幣，如此財(cái)大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學(xué)，在日常的運(yùn)營中闡釋著什么叫“細(xì)者為王”。

客戶不會(huì)為你的奢侈買單

北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得寒磣。辦公用品適用而不奢華

華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會(huì)議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個(gè)詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。

總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導(dǎo)價(jià)去統(tǒng)一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價(jià)筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？

這就是百安居的節(jié)儉哲學(xué)：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價(jià)值的基礎(chǔ)之上。換句話說，企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶服務(wù)，以提供以客戶更多的讓渡價(jià)值為本。

于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價(jià)筆也理所當(dāng)然！對于那些對客戶沒有直接價(jià)值的支持部門進(jìn)行照明控制，以及對空調(diào)溫度的控制同樣如此。因?yàn)榭蛻舨粫?huì)為你的奢侈買單！

正是這種節(jié)約的意識(shí)，百安居的營運(yùn)費(fèi)用占銷售額的百分比遠(yuǎn)低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業(yè)面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營運(yùn)費(fèi)用卻比金四季店多出一倍。

價(jià)值分析的全球坐標(biāo)

價(jià)值分析的要義就是從客戶的角度評估企業(yè)的所有支出，百安居的數(shù)據(jù)庫不會(huì)讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。

通過多年來在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)，百安居隨時(shí)注意收集各地?cái)?shù)據(jù)，并據(jù)此形成各種費(fèi)用在不同情況下的不同標(biāo)準(zhǔn)，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)同實(shí)際實(shí)施情況比較時(shí)，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時(shí)更正的依據(jù)。

以百安居營運(yùn)成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對員工的個(gè)人收入不加限制，簡單的說，人力配置項(xiàng)目與人均利潤息息相關(guān)。

２萬多平方米的賣場，只有２３０多名員工，平均１００平方米配置１名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應(yīng)商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時(shí)工，在衣著的顏色和標(biāo)識(shí)上會(huì)有區(qū)別。

此外，臨時(shí)工占員工總數(shù)的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時(shí)的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。

在此后的運(yùn)營過程中，會(huì)根據(jù)實(shí)際情況繼續(xù)對人員配置進(jìn)行調(diào)整，如對銷售相關(guān)的部門員工配置，他們會(huì)設(shè)置以各部門為縱向坐標(biāo)，“標(biāo)準(zhǔn)配置、實(shí)際配置、建議配置、銷售達(dá)成、員工效率”等項(xiàng)為橫向坐標(biāo)的表格進(jìn)行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實(shí)際／部門人時(shí)；前后臺(tái)部門員工效率＝商店銷售實(shí)際／部門人時(shí)）。而對防損、物業(yè)、行政、團(tuán)購等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實(shí)描述為主。

精細(xì)化管理的立體行動(dòng)

有了價(jià)值分析，有了全球 數(shù)據(jù)庫對比，有了標(biāo)準(zhǔn)，唯一難的就是如何確保實(shí)施。一個(gè)人節(jié)儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000平方米的營業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！

沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。

對于一些直接的，顯性的成本項(xiàng)目，“每一項(xiàng)費(fèi)用都有預(yù)算和月度計(jì)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會(huì)與考核掛鉤。”衛(wèi)哲說。

“員工工資、電費(fèi)、電工安全鞋、推車修理費(fèi)，神秘顧客購物??”5月份的營運(yùn)報(bào)表上記錄著137類費(fèi)用單項(xiàng)。其中，可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）84項(xiàng)，不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費(fèi)攤銷）53項(xiàng)。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運(yùn)費(fèi)用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步，有的甚至單月費(fèi)用不及100元。

每個(gè)月、每個(gè)季度、每一年都會(huì)由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會(huì)用紅色特別標(biāo)識(shí)，管理者會(huì)對報(bào)告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會(huì)議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。

預(yù)算只能對金額可以量化的部分進(jìn)行明確的控制，但是如何實(shí)施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個(gè)方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時(shí)間控制點(diǎn)從7:00到23:30，依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個(gè)時(shí)間段，相隔最長的７個(gè)小時(shí)，相隔最短的僅有兩分鐘。

“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關(guān)系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。”《營運(yùn)控制手冊》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責(zé)”的口號(hào)隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓(xùn)時(shí)就已經(jīng)開始，并且常常在每天晨會(huì)中不斷灌輸、強(qiáng)化。

當(dāng)節(jié)儉成長為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計(jì)劃2005年在中國做到100億———“其實(shí)在看來100億是‘不求上進(jìn)’的目標(biāo)”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產(chǎn)品價(jià)格。然而，降價(jià)不久，風(fēng)險(xiǎn)不期而至，原材料鋼材的價(jià)格突然飚升。繼續(xù)低價(jià)銷售——賣得越多，虧得越多；漲價(jià)銷售——信譽(yù)掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關(guān)的“救命稻草”！

夏明憲向采購部下達(dá)指令：從現(xiàn)在開始的三年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

這讓美心的采購部的員工們有點(diǎn)傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標(biāo)制度”屬國內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺(tái)都為此做過專題報(bào)道。而且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？

在夏明憲的帶動(dòng)下，美心員工開始走出去，從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路，超越經(jīng)驗(yàn)桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。

聯(lián)合采購，分別加工

針對中小供應(yīng)商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由其出面采購原材料。由于采購規(guī)模的擴(kuò)大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進(jìn)行加工，生產(chǎn)出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗(yàn)收單到美心的財(cái)務(wù)部領(lǐng)取加工費(fèi)。同時(shí)隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競爭力，規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)格更低，形成良性循環(huán)。

原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴

針對上游的特大供應(yīng)商即國內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價(jià)格比普通經(jīng)銷商低5%~8%，比市場零售價(jià)低15%。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬元。

隨著采購規(guī)模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進(jìn)一步談判的砝碼。應(yīng)美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價(jià)格動(dòng)態(tài)，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉。現(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費(fèi)，節(jié)約了成本。又比如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質(zhì)相同，價(jià)格每噸可節(jié)約600元??”

新品配套，合作共贏

對于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導(dǎo)致新配套產(chǎn)品與其他配套產(chǎn)品相比，價(jià)格大幅增加。美心就以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價(jià)格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來，合作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，美心也降低了配套產(chǎn)品的采購成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜??

循環(huán)取貨，優(yōu)化物流

解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購問題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進(jìn)行優(yōu)化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會(huì)帶來各種各樣的問題，必須花費(fèi)雙方很大的時(shí)間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價(jià)格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計(jì)配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運(yùn)送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。

美心通過與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，而自身則在大大降低成本的同時(shí)，擴(kuò)大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

2002年，美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，同比全行業(yè)的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價(jià)格暴漲時(shí)期維持低價(jià)政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂

案例五:格蘭仕的成本控制

規(guī)模和效益有時(shí)候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達(dá)摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國人力、土地廉價(jià)優(yōu)勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴(kuò)張方式迅速構(gòu)造了競爭力的成本動(dòng)因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價(jià)成長的優(yōu)美曲線

“價(jià)格戰(zhàn)”是企業(yè)競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價(jià)格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個(gè)手段發(fā)揮到了極致。

當(dāng)梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕（GALANZ）的時(shí)候，他就已經(jīng)立志要?jiǎng)?chuàng)出一個(gè)閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺(tái)微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬臺(tái)的數(shù)量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬臺(tái)，隨即在全國掀起了大規(guī)模的降價(jià)風(fēng)暴，當(dāng)年降價(jià)40％。降價(jià)的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬臺(tái)，市場占有率已經(jīng)達(dá)到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價(jià)大旗，前后已經(jīng)進(jìn)行了9次大規(guī)模降價(jià)，每次降價(jià)，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業(yè)界喻為“價(jià)格殺手”。

規(guī)模擴(kuò)大帶動(dòng)的是成本下降，微波爐降價(jià)又直接擴(kuò)大了市場容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴(kuò)大，成本再次下降??這個(gè)簡單的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波的價(jià)格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達(dá)到1500萬臺(tái)，國內(nèi)市場占有率高達(dá)70％，國際市場占有率高達(dá)35％，演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。

價(jià)格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價(jià)格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來看，與規(guī)模擴(kuò)大相伴生的就是固定投資的增大。一個(gè)企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會(huì)影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時(shí)固定資產(chǎn)的折舊也會(huì)導(dǎo)致價(jià)格競爭力的下滑。

與收購國外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴(kuò)張的路子，不僅沒有動(dòng)用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個(gè)個(gè)地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴(kuò)大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴(kuò)張完美地為價(jià)格戰(zhàn)做了一個(gè)經(jīng)典注解。

本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢以及對方的目標(biāo)后，梁慶德運(yùn)用成本優(yōu)勢的支點(diǎn)，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時(shí)分別向日本和歐洲進(jìn)口，從日本的進(jìn)口價(jià)為23美元，從歐洲的進(jìn)口價(jià)為30美元。梁慶德對歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨。”日本的企業(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時(shí)，梁慶德對日本企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨。”于是，一條條先進(jìn)的生產(chǎn)線都逐漸搬過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實(shí)際成本只要４美元。

與此同時(shí)，格蘭仕每天實(shí)行三班倒24小時(shí)工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能。“我們拼進(jìn)去的是工與費(fèi)，換回來的是一周六天的生產(chǎn)效益”，不分晝夜的格蘭仕將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。扣除為別人代工生產(chǎn)的時(shí)間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無可比擬的總成本優(yōu)勢。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進(jìn)一步整合國際資源，從元配件再到整機(jī)，又開始直接為跨國公司做OEM。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關(guān)系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過優(yōu)勢互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進(jìn)一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬個(gè)，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達(dá)國家，在磁控管、定時(shí)器、微動(dòng)開關(guān)、集成電路、微型電機(jī)等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達(dá)到了國際一流水準(zhǔn)。

虛擬擴(kuò)張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴(kuò)張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國的勞動(dòng)力優(yōu)勢和龐大的市場規(guī)模，另一方面將國外的生產(chǎn)線拿過來又無形中得到了國外現(xiàn)成的市場，這又為規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┝耸袌鲋С帧，F(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標(biāo)志的微波爐從這里運(yùn)往世界各地。

這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)等“三大風(fēng)險(xiǎn)”，平衡地并購了全球多家家電企業(yè)，順利地實(shí)現(xiàn)了資本、市場的同步擴(kuò)張，從而使自己能夠在一輪輪價(jià)格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。

經(jīng)濟(jì)師梁慶德對價(jià)格戰(zhàn)有著獨(dú)到的理解，“這個(gè)看似很簡單的策略背后是一個(gè)價(jià)值鏈條，你必須最大可能地掌控這個(gè)價(jià)值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價(jià)空間。”利用類似辦法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調(diào)行業(yè)，先后引進(jìn)了80條組裝及零配件生產(chǎn)線。格蘭仕的出口額已經(jīng)從2004冷凍（指2003年秋天至2004年夏天）的國內(nèi)企業(yè)第三名沖向第二名。

案例六: 邯鋼的成本控制

鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，由于生產(chǎn)過程的高度計(jì)劃性決定了必須對生產(chǎn)流程各個(gè)工藝環(huán)節(jié)必須實(shí)行高度集中的管理模式。為了嚴(yán)格成本管理，一般依據(jù)流程將整個(gè)生產(chǎn)線劃分為不同的作業(yè)單元，在各個(gè)作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉(zhuǎn)移價(jià)格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場競爭手段，依據(jù)市場競爭力為導(dǎo)向分解內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本，再以此為控制指標(biāo)，落實(shí)到人和設(shè)備上，將指標(biāo)責(zé)任與獎(jiǎng)罰掛鉤，強(qiáng)制實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)，達(dá)到系統(tǒng)總合最優(yōu)。

“倒”出來的利潤

對邯鋼而言，要擠出利潤，首先需要確定合理先進(jìn)、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。公司根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價(jià)格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，并根據(jù)市場價(jià)格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價(jià)格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場價(jià)格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產(chǎn)品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項(xiàng)扣除：一是把公司管理費(fèi)分配給分廠作銷售毛利的扣除項(xiàng)，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費(fèi)年預(yù)算確定）；二是財(cái)務(wù)費(fèi)用由分廠負(fù)擔(dān)，一般根據(jù)分廠實(shí)際占用的流動(dòng)資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項(xiàng)扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤”。

如三軋鋼分廠生產(chǎn)的線材，當(dāng)時(shí)每噸成本高達(dá)1649元，而市場價(jià)只能賣到1600元，每噸虧損49元。經(jīng)過測算，這49元全部讓三軋鋼分廠一個(gè)生產(chǎn)單元消化根本做不到。如果從原料采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都優(yōu)化達(dá)到歷史最好水平——比如邯鋼三軋鋼廠發(fā)現(xiàn)，為使產(chǎn)品的包裝質(zhì)量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個(gè)月達(dá)上百噸，由此造成的損失超過6萬元，為了降低成本對卷線機(jī)進(jìn)行了技術(shù)改造，在充分保證包裝質(zhì)量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。其他流程環(huán)節(jié)也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，生產(chǎn)鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低24.12元/噸鋼，原料外購生鐵每噸由780元降到750元以下——這樣環(huán)環(huán)相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭虧為盈。

當(dāng)時(shí)，總廠分別對各生產(chǎn)單元下達(dá)了目標(biāo)成本，其中對三軋鋼分廠下達(dá)了噸材1329元的不賠錢成本指標(biāo)。面對這一似乎高不可攀的指標(biāo)，分廠領(lǐng)導(dǎo)班子對這個(gè)指標(biāo)既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因?yàn)檫@既是從市場“倒推”出來的，又是由自己的歷史水平和比照先進(jìn)水平測算出來的，再下調(diào)就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時(shí)，壓力就變成了動(dòng)力。面對新的成本目標(biāo)，只能扎實(shí)工作，努力實(shí)現(xiàn)。

三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進(jìn)行層層分解，將總廠下達(dá)的新成本“倒推”的辦法，測算出各項(xiàng)費(fèi)用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)等，大到840多元（時(shí)價(jià)）1噸的鐵水，小到僅0.03元的印刷費(fèi)、郵寄費(fèi)，橫向分解落實(shí)到科室，縱向分解落實(shí)到式段、班組和個(gè)人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，使每個(gè)單位、每個(gè)職工的工作都與市場掛起鉤來，經(jīng)受市場的考驗(yàn)，使全廠形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。

為促使模擬市場核算這一機(jī)制的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)然需要嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制保駕護(hù)航。在考核方法上，公司通常給分廠下達(dá)一組目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。分廠制造成本低于目標(biāo)成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計(jì)獎(jiǎng)或不“否決”獎(jiǎng)金的依據(jù)，反之則“否決”獎(jiǎng)金。實(shí)際內(nèi)部利潤大于目標(biāo)利潤的差額，通常也被當(dāng)作計(jì)獎(jiǎng)的依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內(nèi)部利潤為主。由于成本降低本身就是增加內(nèi)部利潤的因素，有的公司為了避免重復(fù)計(jì)獎(jiǎng)，就將成本降低額從內(nèi)部利潤增加額中扣除，作為增加內(nèi)部利潤的計(jì)獎(jiǎng)基數(shù)。在保證基本收入前提下，加大獎(jiǎng)金在整個(gè)收入中的比例，獎(jiǎng)金約占工資的40~50%；設(shè)立模擬市場核算效益獎(jiǎng)，按成本降低總額的5~10%和超創(chuàng)目標(biāo)利潤的3~5%提取，僅1994年效益獎(jiǎng)就發(fā)放了3800萬元。結(jié)果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而且扭虧為盈，當(dāng)年為總廠創(chuàng)利潤82.67萬元。

協(xié)同的正向循環(huán)

這種用以市價(jià)為基礎(chǔ)的內(nèi)部成本倒推分解法，把產(chǎn)品成本、質(zhì)量、資金占用、品種結(jié)構(gòu)等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責(zé)任和壓力，使分廠在有限的決策權(quán)之下，有了除降低成本以外的增利手段。可以使分廠了解假如自己是一個(gè)獨(dú)立企業(yè)時(shí)的盈虧水平，增強(qiáng)“虧損”或微利單位的危機(jī)感和緊迫感，則公司推進(jìn)降低成本目標(biāo)時(shí)遇到的阻力比較小；由于實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的定價(jià)原則，可鼓勵(lì)分廠提高產(chǎn)品質(zhì)量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質(zhì)量與成本最佳結(jié)合點(diǎn)的權(quán)利；利息作為內(nèi)部利潤的扣除項(xiàng)，有利于量化資金占用水平，鼓勵(lì)分廠壓縮資金占用；通過對不同品種的合理定價(jià)，可鼓勵(lì)分廠結(jié)合市場需求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。采用項(xiàng)目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個(gè)流程成本控制于總成本控制之間的關(guān)系，使個(gè)人將自己對總成本控制的貢獻(xiàn)直觀相關(guān)聯(lián)，個(gè)人的晉升與發(fā)展也與這些貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)，從而形成了良性循環(huán)。

邯鋼推行以項(xiàng)目成本分解制后，使它能夠在1993年以來國內(nèi)鋼材價(jià)格每年降低的情況下保持利潤基本不減，1994－1996年實(shí)現(xiàn)利潤在行業(yè)中連續(xù)三年排列第三名，1997—1999年上升為第二名。1999年邯鋼鋼產(chǎn)量只占全國鋼產(chǎn)量的2.43％，而實(shí)現(xiàn)的利潤卻占全行業(yè)利潤總額的13.67％。冶金行業(yè)通過推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來全行業(yè)成本降低基本與鋼材降價(jià)保持同步，1999年成本降低還超過了鋼材降價(jià)的幅度，不僅使全行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益呈現(xiàn)恢復(fù)性提高，而且為國民經(jīng)濟(jì)提供了廉價(jià)的鋼材，縮小了高于國際鋼價(jià)的價(jià)格差，增強(qiáng)了中國鋼鐵工業(yè)的國際競爭能力。

事實(shí)上，不只在鋼鐵行業(yè)，其他有色金屬業(yè)、機(jī)械行業(yè)、化學(xué)工業(yè)、制糖業(yè)、造紙業(yè)等都具有邯鋼這種大批量多流程生產(chǎn)的特點(diǎn)，由于邯鋼成功地實(shí)施“模擬市場核算、倒推單元成本、實(shí)行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，因此在全國掀起了學(xué)邯鋼的一輪浪潮。

第四篇：成本控制和分析制度.

為確保工程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，提高員工成本管理意識(shí)，根據(jù)目標(biāo)成本計(jì)劃按照施工部位、工種及成本內(nèi)容，對目標(biāo)成本進(jìn)行指標(biāo)分解確保成本管理，通過成本控制完成情況進(jìn)行分析，制定此項(xiàng)成本控制和分析制度。

（一）環(huán)境因素的影響

1、根據(jù)施工地域的特點(diǎn)分析施工難度，制定相應(yīng)的成本控制計(jì)劃，并通過預(yù)算對比合同單價(jià)。

（二）科學(xué)的施工方法

1、根據(jù)施工現(xiàn)場實(shí)際情況，項(xiàng)目部技術(shù)人員進(jìn)行討論制定切實(shí)可行的施工方案，并上報(bào)公司技術(shù)負(fù)責(zé)人及總工程師進(jìn)行審核把關(guān)，做到一切從實(shí)際出發(fā)，時(shí)其方案得到最大優(yōu)化。

2、施工過程中以質(zhì)量安全為目標(biāo)，在合格基礎(chǔ)上加強(qiáng)成本控制，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

3、項(xiàng)目部每日下班之前組織技術(shù)人員匯報(bào)當(dāng)日工程進(jìn)展情況，以及現(xiàn)場存在的問題，共同分析找出原因立即解決，不讓影響工程的事件拖延。

4、對施工過程中的技術(shù)性問題及時(shí)上報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理做出調(diào)整。

（三）安全、質(zhì)量、工期保障

施工過程中的安全、質(zhì)量、工期都是影響工程成本的重要因素，施工過程中要重點(diǎn)控制。

1、安全的保障

項(xiàng)目部以“安全第一，預(yù)防為主”為原則，大力組織宣傳工作，對進(jìn)場工人進(jìn)行安全生產(chǎn)三級教育，針對可能發(fā)生的安全隱患部位進(jìn)行安全技術(shù)交底，并組織相關(guān)的學(xué)習(xí)。進(jìn)入施工現(xiàn)場人員必須佩戴安全帽，特殊工種依照操作規(guī)程配備相應(yīng)的防護(hù)用具，為施工的順利進(jìn)行提供安全的保障。

2、質(zhì)量保障

項(xiàng)目部對工程質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行分解，建立健全質(zhì)量管理體系，制定切實(shí)可行的施工方案，一切從實(shí)際出發(fā)，并對各道工序制定技術(shù)交底組織施工人員學(xué)習(xí)。在成本控制的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行崗位責(zé)任制，根據(jù)工程的具體情況，采取定崗、定責(zé)的專人控制，確保各崗位的職責(zé)，提高項(xiàng)目部人員的責(zé)任心。將質(zhì)量隱患消除在萌芽，嚴(yán)格執(zhí)行三檢制，實(shí)施過程控制，確保工程質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，為節(jié)約成本提供質(zhì)量保障。

3、工期保障

在安全、質(zhì)量得到保障的同時(shí)要合理布置現(xiàn)場，調(diào)整各個(gè)工序穿插作業(yè)，合理制定施工計(jì)劃，將人員、機(jī)械發(fā)揮最大工作效益，縮短工期，為節(jié)約成本提供工期保障確保目標(biāo)成本計(jì)劃的完成。

（四）材料成本控制

1、項(xiàng)目部根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況合理制定物資需用計(jì)劃上報(bào)分公司進(jìn)行采購，經(jīng)公司采購人員進(jìn)行充分的市場調(diào)查，按照項(xiàng)目部計(jì)劃使用時(shí)間提前為項(xiàng)目部采購材料，既要保證工程質(zhì)量，又要盡量降低采購成本，充分體現(xiàn)成本控制意識(shí)。

2、驗(yàn)收材料時(shí)，現(xiàn)場材料員應(yīng)準(zhǔn)確計(jì)數(shù)，及時(shí)填寫驗(yàn)收入庫單，登記材料賬簿。對于存放入庫的材料應(yīng)妥善保管，以防損失。對于隨購隨發(fā)的材料應(yīng)及時(shí)完整地登記材料賬和出入庫單。

3、材料的發(fā)出必須詳細(xì)填寫出庫單，領(lǐng)料人和倉庫保管人分別簽字并注明日期。對于施工過程中臨時(shí)使用的工具,應(yīng)要求領(lǐng)用者出具借條,并經(jīng)本人和倉庫保管簽字后方可領(lǐng)用,待工程結(jié)束后及時(shí)歸還。

（五）機(jī)械控制

1、根據(jù)工程需要合理選用適當(dāng)規(guī)格、種類設(shè)備，對于現(xiàn)場所使用的機(jī)械應(yīng)由專人負(fù)責(zé),并設(shè)置機(jī)械臺(tái)賬進(jìn)行控制。

2、加強(qiáng)機(jī)械管理，根據(jù)現(xiàn)場需要合理調(diào)配機(jī)械，提高機(jī)械的使用效率。一旦施工不再需要,應(yīng)及時(shí)停止機(jī)械租用并退還，避免機(jī)械閑置造成浪費(fèi)。

（六）成本分析

1、成本分析以誰主管，誰負(fù)責(zé)為基本原則。在確保責(zé)任成本完成的情況下制定工程項(xiàng)目的目標(biāo)成本。

2、根據(jù)目標(biāo)成本和施工項(xiàng)目的特點(diǎn)，將目標(biāo)成本按照工種和工程崗位逐級分解，確定各工種、崗位的目標(biāo)成本，細(xì)化到人。

3、根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目的特點(diǎn)，明確各個(gè)環(huán)節(jié)成本的構(gòu)成情況，確定成本構(gòu)成中的重點(diǎn)項(xiàng)目。分析對于工程項(xiàng)目產(chǎn)值的影響程度，從而進(jìn)一步確定控制的重點(diǎn)。

4、在工程項(xiàng)目施工過程中,對成本構(gòu)成中的重點(diǎn)項(xiàng)目和成本控制的重點(diǎn)環(huán)節(jié),采取切實(shí)可行的控制措施,加強(qiáng)關(guān)鍵項(xiàng)目的成本控制。針對工程施工中發(fā)生的實(shí)際情況，及時(shí)采取有效措施控制成本發(fā)生額,確保責(zé)任成本和目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

5、在工程施工結(jié)束以后，將目標(biāo)成本與實(shí)際成本相比較,確定成本超支和節(jié)約的情況。依據(jù)成本超支和節(jié)約情況,采取標(biāo)準(zhǔn)成本分析法,自頂向下逐步查找產(chǎn)生超支和節(jié)約的深層原因,直至分析到每一個(gè)人，以便及時(shí)整改。

第五篇：控制成本：用人成本分析

控制成本：用人成本分析

很多人一聽到控制人工成本，或降低人工成本，很自然的就會(huì)想到裁人、降工資，但實(shí)際上我們必須區(qū)分開員工工資與人工成本這兩個(gè)概念，企業(yè)要想降低人工成本，沒有必要一定是降低員工工資水平或總量，在提升員工工資的前提下降低人工成本是完全有可能的。

企業(yè)人工成本的構(gòu)成主要是兩部分，一部分是直接的用工成本，即員工工資總量，指那些直接投資在員工身上的工資、福利等成本；一部分是間接的用工成本，指那些為了獲取有效的人力資源而投入的招聘、培訓(xùn)等成本。當(dāng)然員工工資總量是構(gòu)成人工成本的主要部分，從降低工資總量入手是最快捷、最有效的方式，但是企業(yè)往往為了應(yīng)一時(shí)之需而忽略了重新獲取有效人力資源的難度和投入，因此合易顧問建議企業(yè)不要僅僅從人工成本總量上進(jìn)行分析和考量，而應(yīng)該關(guān)注一下人工成本的結(jié)構(gòu)和比率。

人工成本結(jié)構(gòu)分析

人工成本的結(jié)構(gòu)是指人工成本各組成項(xiàng)目占人工成本總額的比例，反映人工成本投入構(gòu)成的情況與合理性。企業(yè)人工成本通常由以下幾部分構(gòu)成：

人力資源的獲取成本：是指組織在招募和錄用員工過程中發(fā)生的成本。主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本和安置成本。

人力資源的開發(fā)成本：是組織為提高員工的生產(chǎn)技術(shù)能力，以便于使之適合組織任務(wù)，為增加組織人力資產(chǎn)的價(jià)值而發(fā)生的成本，主要包括崗前培訓(xùn)成本、崗位培訓(xùn)成本、脫產(chǎn)培訓(xùn)成本等。

人力資源的使用成本：人力資源的使用成本是組織在使用員工的過程中發(fā)生的成本。主要包括工資福利等維持成本、獎(jiǎng)金等獎(jiǎng)勵(lì)成本以及調(diào)劑成本等。

人力資源的保障成本：人力資源的保障成本是保障人力資源在暫時(shí)或長期喪失使用價(jià)值時(shí)的生存權(quán)而必須支付的費(fèi)用，包括退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障、健康醫(yī)療保障、安全生育保障等費(fèi)用。

人力資源的退出成本：人力資源的退出成本是由于員工離開組織而產(chǎn)生的成本，包括離職補(bǔ)償成本、離職前低效成本、離職后的崗位空缺成本（新員工補(bǔ)充成本，新員工的訓(xùn)練成本，新員工的低效成本）等。

這其中有些成本是顯性的，直接通過財(cái)務(wù)支出可以體現(xiàn)出來，如招募成本、培訓(xùn)成本、獎(jiǎng)勵(lì)成本等；有些成本是隱性的，并沒有產(chǎn)出直接的支出，而是通過對其他成本的影響進(jìn)而增加組織運(yùn)營的總體成本，如錯(cuò)誤甄選人員造成的低效成本、錄用不合格的人員離職造成的補(bǔ)充成本、人員離職前的低效成本、離職后的崗位空缺成本等都屬于隱性成本。

企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，各部分成本在人工總成本中所占的比例會(huì)有所不同，呈現(xiàn)如下基本規(guī)律：在創(chuàng)業(yè)期和成長期，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模逐步擴(kuò)大，對人力資源的需求呈上升趨勢，因此其獲取成本和開發(fā)成本高于其他時(shí)期。而在成熟期和衰退期，企業(yè)發(fā)展勢頭漸緩，往往呈現(xiàn)出人浮于事的現(xiàn)象，其使用成本和保障成本所占的比例要明顯偏高；而在成長期和衰退期，企業(yè)人事變動(dòng)頻繁，退出成本明顯高于其他時(shí)期。企業(yè)可以通過上述規(guī)律對本企業(yè)人工成本的結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析來判斷一下合理性。

在我們曾經(jīng)咨詢過的企業(yè)中有一家高新技術(shù)企業(yè)A公司，A公司正處在成長期，整個(gè)行業(yè)的發(fā)展速度很快，企業(yè)前景樂觀，員工的工資水平也一直處在同區(qū)域行業(yè)的前端。但是A公司在人力資源方面存在的最大問題就是員工流失率過高，人員的頻繁變動(dòng)制約了企業(yè)的發(fā)展，為此A公司的管理層非常困惑，他們不理解員工為什么會(huì)舍得放棄這么好的收入而另謀低就。我們通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，A公司的人工成本結(jié)構(gòu)為使用成本＞退出成本＞保障成本＞獲取成本＞開發(fā)成本，可見A公司管理層過于重視以高薪吸引和激勵(lì)人才，而忽略了對人才的開發(fā)與培養(yǎng)。這個(gè)結(jié)論在訪談?wù){(diào)研過程中也得到了證實(shí)，員工感覺自己一直在為企業(yè)透支，企業(yè)卻沒有為員工的技能提升投資，致使員工對個(gè)人的未來發(fā)展失去信心，而不得不放棄了短期的收益，選擇離開。

對A公司來說，如果想要控制人工成本，最有效的方式就是調(diào)整人工成本結(jié)構(gòu)，提升開發(fā)成本在總成本的比重，這樣雖然暫時(shí)會(huì)形成總?cè)斯こ杀镜亩唐谏仙菍T工技能的投資一方面會(huì)直接提升企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)效率，另一方面也會(huì)提升員工的滿意度和投入度，間接提升企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)效率，達(dá)到降低人工成本的目的。

人工成本比率分析

人工成本的比率是指將人工成本與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來的相對數(shù)，從投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)效益角度考慮，人工成本作為一種消耗性要素，這種消耗的必要性取決于它為企業(yè)帶來產(chǎn)出效益的大小。也就是說，一定的人工成本投入應(yīng)帶來一定的產(chǎn)出效益，因此從人工成本比率的分析可以判斷企業(yè)人工成本投入的合理性。人工成本比率指標(biāo)主要包括以下幾個(gè)：

勞動(dòng)分配率：勞動(dòng)分配率＝（人工成本總額／增加值）×100%

人事費(fèi)用率：人事費(fèi)用率＝（人工成本總額／銷售收入）×100%

人工成本占總成本比重：人工成本占總成本比重＝（人工成本總額／總成本）×100%

勞動(dòng)分配率表示企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)新創(chuàng)造的價(jià)值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配關(guān)系和人工成本要素的投入產(chǎn)出關(guān)系。同一企業(yè)在不同勞動(dòng)分配率比較，在同一行業(yè)不同企業(yè)之間勞動(dòng)分配率的比較，說明人工成本相對水平的高低。

人事費(fèi)用率表示企業(yè)生產(chǎn)和銷售的總價(jià)值中有多少用于人工成本支出，同時(shí)也表示企業(yè)職工人均收入與勞動(dòng)生產(chǎn)率的比例關(guān)系、生產(chǎn)與分配的關(guān)系、人工成本要素的投人產(chǎn)出關(guān)系。

勞動(dòng)分配率和人事費(fèi)用率實(shí)質(zhì)上反映的是人工成本作為一種投入的效益，而人工成本占總成本的比重，反映活勞動(dòng)對物化勞動(dòng)的吸附程度，這一比值愈低，反映活勞動(dòng)所推動(dòng)的物化勞動(dòng)愈大，反之，活勞動(dòng)所推動(dòng)的物化勞動(dòng)愈小。該指標(biāo)用于衡量企業(yè)有機(jī)構(gòu)成高低和確定人工費(fèi)用定額。

合易咨詢在為山東某制造企業(yè)B公司進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，曾經(jīng)對B公司的總成本狀況和人工成本狀況進(jìn)行了分析，并與行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行了比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)幾個(gè)比值很能說明問題：B公司的人事費(fèi)用率與同行業(yè)相比明顯偏高，高出行業(yè)平均水平兩倍，但同時(shí)B公司人工成本占總成本的比重又明顯偏低，還不及同行業(yè)的70%.這兩組數(shù)據(jù)使我們對B公司的企業(yè)管理水平有了更清晰的概念，一方面B公司花費(fèi)了大量的人工成本，卻沒有創(chuàng)造良好的效益，另一方面B公司也在其他成本上投入過多，生產(chǎn)管理粗放，其成本控制能力相比行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)而言，處于落后狀態(tài)。

作為B公司，必須要同時(shí)降低總?cè)斯こ杀竞推渌杀荆嵘髽I(yè)的人均勞效，以此來提升企業(yè)整體效益水平。合易顧問建議B公司從兩方面同時(shí)入手，并輔導(dǎo)B公司采取了相應(yīng)的策略。一方面就是裁員，直接的降低人工成本。我們通過對B公司崗位職責(zé)和崗位任職人狀況的調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)B公司在很多部門存在著人情崗、養(yǎng)老崗現(xiàn)象，尤其是職能部門，人員冗余嚴(yán)重。在戰(zhàn)略導(dǎo)向、職能導(dǎo)向原則下，合易顧問幫助企業(yè)梳理了組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，進(jìn)行崗位精簡和定編，并輔導(dǎo)企業(yè)開展全員競聘上崗，由公司聘任高層，高層聘任中層，中層聘任基層，層層聘任，將人情壓力逐步分解，順利實(shí)現(xiàn)了裁員目的。另一方面就是通過目標(biāo)導(dǎo)向的考核制度設(shè)計(jì)，引導(dǎo)員工關(guān)注成本及成本降低，將成本目標(biāo)逐級分解，如生產(chǎn)能耗指標(biāo)，一方面按照能耗項(xiàng)目分解，一方面按照工序分解，將成本控制目標(biāo)一直落實(shí)到各個(gè)工序。并以考核需求為牽引，對財(cái)務(wù)部門的成本核算提出了更加細(xì)化和明確化的要求，使B公司的成本分析更能夠指導(dǎo)生產(chǎn)管理。

如果單純的從人工成本總量出發(fā)，思考人工成本控制策略，企業(yè)必定會(huì)陷入裁員、降薪，引發(fā)內(nèi)部動(dòng)蕩，核心人員對企業(yè)失去信心造成流失，企業(yè)不得不花費(fèi)大量投資來招聘、培養(yǎng)的惡性循環(huán)，因此在對人工成本進(jìn)行分析時(shí)，企業(yè)一定要多角度分析，將人工成本結(jié)構(gòu)和比率作為主要的考察目標(biāo)，在對人工成本結(jié)構(gòu)和比率分析的基礎(chǔ)上，采取更行之有效的管理舉措，以真正控制人工成本。