第一篇：諾基亞公司的成本控制分析

江蘇省無錫交通高等職業技術學校

畢

業

論

文

諾基亞公司的成本控制分析

系 部：汽車與交通工程系

專 業：

物流管理

班 級：

061441

學 號： 54

學生姓名： 梅宇菁

指導教師：

王玉玲

2011 年 2 月 24 日

目錄

前言...............................................................01 第一章：諾基亞公司的簡介............................................02 第二章：成本控制的內容..............................................02 第三章:產業鏈集群降低物流成本......................................03 第四章:利用地域優勢合理配置人力資源成本............................04 第五章:用自己的成本優勢打價格戰....................................04 第六章:售后服務成本控制在售前......................................05 第七章:營銷體系隨需應變............................................06 第八章：標準化創造低成本............................................07 第九章：控制公司運營成本．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．09 結論...............................................................10 致 謝.............................................................11 參考文獻...........................................................12

江蘇省無錫交通高等職業技術學校畢業論文

諾基亞公司的成本控制分析

前言

成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。

成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產品成本降低率以及成本中心控制成本的責任等，達到對經濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。

關鍵詞：成本控制 人力資源成本 降低成本

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從戰略角度考慮，降低成本有兩種途徑，一種是通過提高運作效率和控制成本的技術與技巧；另一種是通過降低產品和服務的品質到可以接受的程度而達到降低成本的目的。

而戰略成本管理的終極目標是提高收益水平，提高成本效率，而非單純降低成本。“取舍”為戰略，對不同環節的成本管理設定不同的目標、進行適當的取舍是戰略成本管理的思想，它是一個決策過程，而非一個執行和作業過程。

第三章：產業鏈集群降低物流成本

2000年，北京經濟技術開發區為星網工業園（諾基亞工業園區）劃出了150萬平方米的土地免費使用。而這150萬平方米中諾基亞公司占地只有10萬平方米，其他的面積，全部分給了將要與諾基亞一同搬家到星網的上游供應商，這些供應商有遠道而來的日本、美國和歐洲的企業，也有身處國內的合資公司和本土企業，有的供應商甚至是初次進入中國。到2001年，工業園基本就緒，初具規模的星網工業園當年銷售額就超過了300億元。至此，歷時兩年，經過艱苦談判和溝通，一個現代集群產業鏈結構完成了。諾基亞公司此舉是為提高對消費者的反應速度、降低總體成本而進行的一次戰略調整，調整主旨是降低最終產品成本，提高市場競爭能力。

過去，諾基亞安排生產工廠進貨間隔是6個小時，但是經常出現斷貨的情況。比如從機場運貨到公司的汽車半路拋錨，或者飛機晚點沒有即時清關出港等等不可抗因素導致的問題。為了減少斷貨情況發生，諾基亞專門在工廠內部開辟出3000平方米的臨時周轉庫，造成了成本上升。

工業園建成后，送貨時間縮短為每兩小時一次，而極少出現斷貨情況。所有主要物料基本上都在工業園內用電平車運送，臨時周轉庫也立刻失去了作用，極大的節省了成本。工業園內設置了統一的第三方物流中心，所有供應商使用統一的計劃協調信息平臺，并且與海關聯網監管，效率之高，成本之低是前所未有的。

在沒有建立工業園時，盡管倉儲成本、溝通協調成本和運輸保險成本已經降低到同行最低，但仍然無法與現在的情況相比。雖然在工業園的建立過程中一次

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質量帶來了極低的返修成本，這就是戰略成本選擇。

這一成本結構在正常市場競爭中表現并不明顯，一旦競爭對手開始打價格戰，諾基亞的優勢就會顯現出來了。它可以將價格降到非常低的水平，只要超過材料和加工成本就可以，每多賣一臺，都可以分擔前期的投入，當前期的投入分擔完后，剩下的都是毛利；而在競爭對手的產品結構中，前期投入少，導致材料成本和維修成本高，稍微一降價，就進入虧損的漩渦，在這種情況下，每多賣一臺，公司都要虧損若干。所以，同樣降價賣，底氣和結果完全不同。

比如諾基亞一臺手機的材料成本500元，固定費用分攤300元，而競爭對手的某一款手機材料成本800元，固定費用分攤50元，當銷售價格在900元時，兩種成本策略的優劣并不明顯，但是當銷售價格在700元時，諾基亞的手機依然可以大量銷售，對手的手機就必須停止生產。

這個成本結構優勢還需要有諾基亞強大的品牌優勢保駕，諾基亞長期的品牌建設投入使得在降價的過程中，伴隨而來的是諾基亞的市場份額迅速上升，額外增加的銷售量帶來的邊際貢獻就成了利潤，這也是很多競爭對手做不到的。

上面僅僅是一個假設，事實上，諾基亞并沒有在價格戰中“跟風”降價，而是憑借其強大的品牌力量在市場中依然“我行我素”，而且更加確立了自己的市場地位和盈利能力。這種變動成本與固定成本的結構帶來的每多銷售一臺手機，成本都可以進一步下降幾個百分比的效果，的確令對手望而生畏。

價格戰是市場成熟期過后，過渡競爭導致的必然結果，而戰略成本策劃安排將使企業在未來的價格戰中立于不敗之地。

第六章：售后服務成本控制在售前

2002年年底，北京諾基亞運營財務總監向總部打報告，通過詳細的分析，闡明預提的產品保修費用過高，希望降低保修費用的提取比例，從而提高利潤指標。這個問題對國內很多企業來說是匪夷所思的——不要求提高費用已經很好了，難道預提的保修費用還用不完嗎？原來，諾基亞公司在全球的手機售后服務都預提保修費，因其全球質量一樣，所以預提的比例也相同，可是這個很低的比例在國內卻用不完。

諾基亞公司經過分析，認為中國的消費者尚不成熟，很多需要的服務沒有提

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渠道解決方案而耗費公司資源的時候，諾基亞公司已經開始加速營銷了，在這種市場環境下，此舉使得該公司市場份額從此一路攀升。

而競爭者此時正忙于控制區域的營銷費用，降低廣告與宣傳費用，撤銷部分二三級城市的辦事處，甚至從新房子搬入老房子，意在降低成本，以彌補銷售慘淡的不足。雖然所有這些活動都達到了降低成本的目的，卻沒能達到提高公司的銷售額和市場占有率的目的。利潤的下降早已超過了成本的節約，并不是成本管理出了問題，而是戰略管理出了問題，沒有戰略配合的成本控制就像是不知道方向就盲目快跑一樣。

營銷體系越來越成為成本結構中占據最大比例的成本動因。對很多企業而言，龐大的營銷開支都是揮之不去的“痛”，而壓縮這方面的開支又會導致業績下滑，究竟該何去何從，大部分企業都束手無策。

傳統觀念認為應該大副度投入營銷費用，因為它能直接帶來“看得見，摸的著”的收入。但是在股東價值至上的今天，“利潤”而不是“收入”成了最重要的問題。作為價值工程設計師的CFO，應該從戰略成本角度考慮并協助設計營銷體系這個最具價值的機構。

第八章：標準化創造低成本

一個客戶正在手機充電站要為自己的手機充電，手機充電站的充電線有幾十條，他很容易地找到了諾基亞公司的充電線頭，因為諾基亞的任何一款手機的充電線頭都是一樣的。不僅是充電器，諾基亞公司的耳機，插孔，電池，軟件等都可以在商店里面很容易買到。這不僅因為諾基亞手機的銷售量大，最主要是其配件在所有手機中全部通用，這一點讓零售店認為進貨的風險非常小。

不僅僅是在商店里可以買到的配件，包括手機內部看不見的零件，在諾基亞都是標準化的。這種標準化和高度集成化，使得一臺手機里面使用的原材料個數限制在300個以內，所有型號手機的原材料個數也超不過800個，用一個簡單的Excel表格就可以對BOM清單進行輕松管理。大部分國產手機的零部件個數要超過800個，每年與各種型號手機打交道的零件數量要超過2000種；每增加一個零部件就意味著增加一個供應商管理，增加一個物料編碼，數據庫中增加了巨大的存儲量，增加財務處理的復雜程度，增加了倉儲的難度，盤點的工作量大為增

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企業決定在研發期間對所有主要部件進行標準化。但是，當設計的一兩款產品銷售出去后發現市場競爭激烈，于是就決定使用差異化戰略，使產品設計追求獨特性。結果，企業就在這種“戰略變化比計劃還快”的節奏中迷失了自己。

成本管理責任的分解與落實本身也是戰略成本管理的環節之一。任何模仿之所以沒有奏效就是因為最后這個看不到的情景起到了決定性的作用。戰略成本管理的重要性毋庸贅言，但它終究是戰略層面的東西，也就是一種選擇，一種取舍。最終還要靠超強的執行力來實現。

第九章：控制公司運營成本

電信設備商諾基亞西門子周二表示，為控制公司運營成本確保盈利，未來將裁員大約1820人，主要集中在芬蘭和德國，此次裁員計劃是該公司的20億歐元（約合25.8億美元）成本降低計劃的最后一部分。諾基亞西門子在一份聲明中表示，電信市場形勢嚴峻，公司有必要進行進一步裁員。

諾基亞西門子表示，將在芬蘭裁去750個職位，并關閉在德國慕尼黑的一個分支機構，該機構現有500名員工。另外，它還決定出售在德國的一家制造工廠，該工廠擁有大約500名員工。并且諾基亞西門子計劃分別在埃及和美國裁員50人和20人。裁員預計在明年完成。

諾基亞西門子是由諾基亞和西門子兩家公司合資組建而成，成立于2007年4月，雙方各占50%股份，成立之后不久就開始了一輪大規模裁員。該裁員計劃總體將會裁員約9000人，目的是幫助公司在2009年年底前將運營利潤提高至10%。諾基亞西門子在第三季度的基本運營利潤率從上一季度的6.7%下降到了5.1%。愛立信、諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊是目前全球電信設備市場上排名前三位的廠商，中國的華為、中興通訊一直在挑戰這些廠商的市場地位。諾基亞西門子通信中國公司相關人士表示，這一裁員對中國影響不是很大，而且在TD-SCDMA方面，諾基亞西門子中國公司將進一步擴大其對中國3G標準TD的投入力度，近期將在華的TD專業服務團隊擴展到1200人。

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致

謝

在校生活一晃而過，回首走過的歲月，心中倍感充實。首先誠摯的感謝我的論文指導老師王玉玲老師，她在忙碌的教學工作中擠出時間來審查修改我的論文，非常幸運能成為您的學生。在此，我也真誠感謝所有院領導與老師四年的培養。同學的關心與鼓勵也讓我在校四年生活充滿快樂

最后，我要向百忙之中抽時間對本文進行審閱，評議和參與本人論文答辯的各位老師表示忠心的感謝。

第二篇：成本控制——案例分析

案例一 美的的成本控制

中國制造企業有90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據了總銷售成本的30%～40%，供應鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業苦惱的老大難問題。美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉，實現了供應鏈的整合成本優勢。

零庫存夢想

美的雖多年名列空調產業的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數始終圍繞著成本與效率。在廣東地區已經悄悄為終端經銷商安裝進銷存軟件，即實現“供應商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經銷商庫存”中的一個步驟。

對于美的來說，其較為穩定的供應商共有300多家，其零配件（出口、內銷產品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統，美的集團在全國范圍內實現了產銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環節的成本降低了15%－20%。運輸距離長（運貨時間3-5天的）的外地供應商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區（倉庫所有權歸美的），并把其零配件放到片區里面儲備。

在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應商，然后再進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產權，才由供應商轉移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。此外，美的在ERP（企業資源管理）基礎上與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點，通過互聯頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內容；品種、型號、數量和交貨時間等等，然后由供應商確認信息，這樣一張采購訂單就已經合法化了。

實施VMI后，供應商不需要像以前一樣疲于應付美的的訂單，而只需做一些適當的庫存即可。供應商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。

庫存周轉率提高后，一系列相關的財務“風向標”也隨之“由陰轉晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。

消解分銷鏈存貨

在業務鏈后端的供應體系進行優化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進行滲透。在經銷商管理環節上，美的利用銷售管理系統可以統計到經銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數量、日期等），而近年來則公開了與經銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現在則進行業務往來的實時對帳和審核。

在前端銷售環節，美的作為經銷商的供應商，為經銷商管理庫存。這樣的結果是，經銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經銷商提醒。經銷商的庫存“實際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經銷商的大量資金。

2002年，美的以空調為核心對整條供應鏈資源進行整合，更多的優秀供應商被納入美的空調的供應體系，美的空調供應體系的整體素質有所提升。依照企業經營戰略和重心的轉變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應資源布局進行了結構性調整，供應鏈布局得到優化。通過廠商的共同努力，整體供應鏈在“成本”、“品質”、“響應期”等方面的專業化能力得到了不同程度的發育，供應鏈能力得到提升。

目前，美的空調成品的年庫存周轉率大約是接近10次，而美的的短期目標是將成品空調的庫存周轉率提高1.5~2次。目前，美的空調成品的年庫存周轉率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調節省超過2000萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，美的已經在庫存上嘗到了甜頭，2002，美的銷售量同比2001增長50%-60%，但成品庫存卻降低了9萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當的利潤。

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2萬～1.3萬元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了2萬元/噸；11月份，漲到了2.7萬～2.8萬元/噸；2005年初，漲到了4.2萬～4.3萬元/噸。僅一年時間漲幅超過200%。

與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執行生產企業的“開三停四”的供電計劃。霎時間將很多低壓電器生產廠至于水與火的煎熬當中，很多企業產品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價，向市場轉移成本，以求暫避劫難。

正泰卻逆市飚揚，質量不僅沒有因為壓力而縮水，而且價格保持著足夠的競爭力，“這是一次利用價格杠桿實現產業集中的機遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去，正泰就可以邁進行業第一！”

“混合型”生產

正泰所在的溫州柳市雖然是個群山環繞的小市鎮，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發豆芽一樣地擠在這個小鎮中，電力供應的矛盾非常嚴峻，而這時人機交互式生產在保障訂單的交付方面的優勢就顯而易見。

同時，低壓電器行業屬于勞動密集型產業，對設備的使用可以大大減輕勞動力市場波動的影響。“畢竟設備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去。”

雖然自動化生產效率高，但是設備購置費是一筆最大的投入，終端車間的4條自動生產線，一條要500多萬元人民幣，設備的逐年折舊肯定會加大企業的生產成本。“而且，越是復雜的設備，維修成本也越高。目前終端車間的自動線每年的維修費也要幾十萬元。一條自動線一般能夠替代五六十個工人，按目前正泰的工資水平計算，這些工人一年的工資才只有10多萬元。”用人工還是機器，正泰的角度就是看成本。

“人要比機械更靈活。比如在組裝時，一個零件如果稍微有一點變形，人會自動調整一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質量和成本，同時生產的材料消耗也隨之上升。”正泰生產采購中心總經理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識。在整個正泰工業園，只有12條全自動生產線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。

在正泰終端電器公司的第一間生產車間，通道右邊是真正的手工生產線，一排排望不到頭的工作臺，沒有我們慣常所見的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時間由搬運工送到下一個工序。幾千個工作臺上同時傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。

另一邊是四條純粹的自動化生產線，工件由機器手傳到下一個工序，長長的生產線上只有兩個工人走來走去，來回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個工序已經都由機器來完成。

正是采用了這種混合式生產單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產線更具有了彈性，在處理多品種多規格訂單時有時更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產中心，目前日產量可以達到24萬臺。

拆分流水線

“不要迷信自動化。”在對人力的應用上，正泰仔細研究生產線分解與勞動力要素配置的關系，根據每一道工序對生產速度的要求，對上游的工序進行重新整合。

“定型的、量大的產品就用自動線。” 鄧華祥說，“訂單小的用自動線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產品，我們需要在生產線中間加工序，如果是自動線就無法加工序。”

正泰對處理不同型號訂單的生產方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動流水線生產變得困難，并且不經濟，而采用人機混合的方式就可以合理調度這種變動。

另外，對于一些經常自動流水線生產效率并不高的工序，也從整條生產線上抽離出來，采用密集勞力的方式單獨進行加工，這樣改進后發現效率提高很多。正泰對生產成本的敏感是外人無法想象的，他們精確計算生產線上的某些環節是否適用引進自動線，這似乎不能被簡單指責為拒絕技術升級的保守。

在降低生產成本方面的舉措不僅體現在對生產線的生產要素分解、組合與替代的理解上，也體現在它們對生產損耗的控制上。

“機器對標準的要求較高，而人就具有足夠的適應能力。”正泰將原材料進行分級處理，充分利用人力和機器的不同特點實現原料的最大利用。

在對純粹人工操作的生產線上，一道工序和另一道工序之間的搬運時間都被精確測量，直至整體效率達到最佳。對于工序的設計，也是秉持最佳效率原則，經過試驗，一個人負責的工序越少，速度才能更快，就將工序進一步細分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對大量訂單的處理能力。

人機合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒有工人良好的素質，一切都白搭。特別是在中國大多數還是受教育水平很低、流動頻繁的普通民工。

為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓成本，對于包括技術文件等很小的細節，正泰也正在進行適當的修改。“讓圖形發揮更大的價值”，采用形象教育手段，工人在干中學，整體素質提高很快。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達方式。

此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進和提高。而正泰通過勞動競賽和獎罰制度、目標定人定崗承包等方式，不斷調動非流水線部分的工人效率。同時建立了內部計算機網，隨時了解一線生產情況，包括每個員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產情況，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

節儉從來就不是個大問題，但卻需要大本領才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于當今零售行業來說，利潤微薄的同時還要快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強企業之

一、擁有３０多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團——英國翠豐集團，從1999年進入中國內地，至今已開設了23家分店。中國公司2004年的營業額約為32億人民幣，利潤達7000萬人民幣，如此財大氣粗的公司卻將節儉發展為一種生存哲學，在日常的運營中闡釋著什么叫“細者為王”。

客戶不會為你的奢侈買單

北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區顯得寒磣。辦公用品適用而不奢華

華北區總經理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。

總經理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導價去統一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？

這就是百安居的節儉哲學：企業的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎之上。換句話說，企業所有的投入都應該為客戶服務，以提供以客戶更多的讓渡價值為本。

于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價筆也理所當然！對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進行照明控制，以及對空調溫度的控制同樣如此。因為客戶不會為你的奢侈買單！

正是這種節約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營運費用卻比金四季店多出一倍。

價值分析的全球坐標

價值分析的要義就是從客戶的角度評估企業的所有支出，百安居的數據庫不會讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。

通過多年來在全球范圍內的經營活動，百安居隨時注意收集各地數據，并據此形成各種費用在不同情況下的不同標準，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當標準同實際實施情況比較時，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時更正的依據。

以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項目與人均利潤息息相關。

２萬多平方米的賣場，只有２３０多名員工，平均１００平方米配置１名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工，在衣著的顏色和標識上會有區別。

此外，臨時工占員工總數的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關的部門以及支持部門。

在此后的運營過程中，會根據實際情況繼續對人員配置進行調整，如對銷售相關的部門員工配置，他們會設置以各部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向坐標的表格進行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實際／部門人時；前后臺部門員工效率＝商店銷售實際／部門人時）。而對防損、物業、行政、團購等支持部門，主要采取定崗編制，調整原因則以事實描述為主。

精細化管理的立體行動

有了價值分析，有了全球 數據庫對比，有了標準，唯一難的就是如何確保實施。一個人節儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000平方米的營業區內將節儉發展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！

沒有數字衡量，就無從談及節儉和控制。

對于一些直接的，顯性的成本項目，“每一項費用都有預算和月度計劃，財務預算是一項制度，每一筆支出都要有據可依，執行情況會與考核掛鉤。”衛哲說。

“員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物??”5月份的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。

每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。

預算只能對金額可以量化的部分進行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標準操作規范（SOP），將如何節儉用制度固化下來取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的節儉規定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點從7:00到23:30，依據營業、配送、春夏秋冬季和當地的日照情況劃分為18個時間段，相隔最長的７個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。

“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。”《營運控制手冊》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責”的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓時就已經開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強化。

當節儉成長為百安居的一種企業組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計劃2005年在中國做到100億———“其實在看來100億是‘不求上進’的目標”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司與大多數高速發展的企業一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產品價格。然而，降價不久，風險不期而至，原材料鋼材的價格突然飚升。繼續低價銷售——賣得越多，虧得越多；漲價銷售——信譽掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關的“救命稻草”！

夏明憲向采購部下達指令：從現在開始的三年內，企業的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

這讓美心的采購部的員工們有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標制度”屬國內首創，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。而且此舉已經為美心節約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？

在夏明憲的帶動下，美心員工開始走出去，從習慣坐辦公室到習慣上路，超越經驗桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。

聯合采購，分別加工

針對中小供應商，美心將這些配套企業聯合起來，統一由其出面采購原材料。由于采購規模的擴大，綜合成本減少了20%！配套企業從美心領回原材料進行加工，生產出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗收單到美心的財務部領取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業也更具競爭力，規模擴大，價格更低，形成良性循環。

原材料供應，戰略伙伴

針對上游的特大供應商即國內外大型鋼鐵企業，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰略合作伙伴。而鋼廠面向戰略合作伙伴的價格比普通經銷商低5%~8%，比市場零售價低15%。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節約成本近1000萬元。

隨著采購規模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進一步談判的砝碼。應美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價格動態，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標準尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉。現在鋼廠為美心量身定制生產90厘米鋼板，就大大減少了浪費，節約了成本。又比如他們還專門為美心開發了一種新材料門框，品質相同，價格每噸可節約600元??”

新品配套，合作共贏

對于新配套品種的生產，由于配套企業需要增加大量投資，導致新配套產品與其他配套產品相比，價格大幅增加。美心就以品牌、設備、技術、管理等軟硬件向生產方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產品，價格只能略高于生產成本的。這樣一來，合作方在新品的生產上減少了投入，降低了風險；同時，美心也降低了配套產品的采購成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜??

循環取貨，優化物流

解決了原材料和配套產品的采購問題，美心還與配套企業攜手合作，從物流方面進行優化。由于不同配套企業的送貨缺乏統一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費雙方很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業物流成本的提高，將直接轉嫁到配套產品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然后到不同的配套企業取貨，再直接送到美心的生產車間。這樣一來，不僅節約了配套企業的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產品直接拉到生產車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。

美心通過與原材料供應商及配套企業的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩定的大客戶，配套企業降低了生產風險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

2002年，美心門的產銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，同比全行業的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的企業，企業形象如日中天，渠道建設終于根深葉茂

案例五:格蘭仕的成本控制

規模和效益有時候并不同步，尤其是與規模相伴而行的固定資產投資往往成為很多工業企業難以擺脫的達摩克里斯之劍，一旦銷售出現問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業砍去。廣東格蘭仕充分結合中國人力、土地廉價優勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產線，然后采取內部挖潛，壓榨生產線的剩余生產能力為自己生產產品。這種使用權的虛擬擴張方式迅速構造了競爭力的成本動因，創造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價成長的優美曲線

“價格戰”是企業競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價格戰更能摧殘企業資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發揮到了極致。

當梁慶德將企業改名為格蘭仕（GALANZ）的時候，他就已經立志要創出一個閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經聚焦在100萬臺的數量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規模的降價風暴，當年降價40％。降價的結果，是格蘭仕產量增至近200萬臺，市場占有率已經達到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經進行了9次大規模降價，每次降價，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業界喻為“價格殺手”。

規模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業資金回流也相應增加，企業規模再次擴大，成本再次下降??這個簡單的循環引起了中國微波爐一波又一波的價格戰。至今，微波爐的年產銷售量已達到1500萬臺，國內市場占有率高達70％，國際市場占有率高達35％，演繹了一條優美的成長曲線。

價格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價格戰”的基礎就是從大規模中獲取規模效益，但是從另一方面來看，與規模擴大相伴生的就是固定投資的增大。一個企業最大的投資是設備投資，制造企業的設備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業現金流，同時固定資產的折舊也會導致價格競爭力的下滑。

與收購國外企業或者生產線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯合規模擴張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產，而是將別人的生產線一個個地搬到了內地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產的虛擬式擴張完美地為價格戰做了一個經典注解。

本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產線，但格蘭仕有質優價廉的生產能力。在認清了自己的優勢以及對方的目標后，梁慶德運用成本優勢的支點，“虛擬”出了自己的生產線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨。”日本的企業在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨。”于是，一條條先進的生產線都逐漸搬過來了，規模大了，專業化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現在生產變壓器的實際成本只要４美元。

與此同時，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產線創造出相當于歐美企業的6～7條生產線的產能。“我們拼進去的是工與費，換回來的是一周六天的生產效益”，不分晝夜的格蘭仕將對手遠遠拋在后面。扣除為別人代工生產的時間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等相差較大，并且大大節約了固定資產投資，格蘭仕獲得了其他企業無可比擬的總成本優勢。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進一步整合國際資源，從元配件再到整機，又開始直接為跨國公司做OEM。目前格蘭仕已經同200多家跨國公司建立了合作關系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產業戰略轉移到格蘭仕，通過優勢互補實現了生產力水平的進一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產能已突破2000萬個，其中一半左右的產量要返銷到發達國家，在磁控管、定時器、微動開關、集成電路、微型電機等元器件、零部件的生產制造方面同樣達到了國際一流水準。

虛擬擴張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國的勞動力優勢和龐大的市場規模，另一方面將國外的生產線拿過來又無形中得到了國外現成的市場，這又為規模的擴張提供了市場支持。現在在格蘭仕的生產車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標志的微波爐從這里運往世界各地。

這種通過合理整合全球家電產品生產力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風險、固定資產投資風險等“三大風險”，平衡地并購了全球多家家電企業，順利地實現了資本、市場的同步擴張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰中始終立于不敗之地。

經濟師梁慶德對價格戰有著獨到的理解，“這個看似很簡單的策略背后是一個價值鏈條，你必須最大可能地掌控這個價值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價空間。”利用類似辦法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調行業，先后引進了80條組裝及零配件生產線。格蘭仕的出口額已經從2004冷凍（指2003年秋天至2004年夏天）的國內企業第三名沖向第二名。

案例六: 邯鋼的成本控制

鋼鐵行業是多流程、大批量生產的行業，由于生產過程的高度計劃性決定了必須對生產流程各個工藝環節必須實行高度集中的管理模式。為了嚴格成本管理，一般依據流程將整個生產線劃分為不同的作業單元，在各個作業單元之間采用某些鎖定轉移價格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場競爭手段，依據市場競爭力為導向分解內部轉移成本，再以此為控制指標，落實到人和設備上，將指標責任與獎罰掛鉤，強制實現成本目標，達到系統總合最優。

“倒”出來的利潤

對邯鋼而言，要擠出利潤，首先需要確定合理先進、效益最佳化的單位產品目標成本。公司根據一定時期內市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業內部轉移價格，并根據市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數額（根據管理費年預算確定）；二是財務費用由分廠負擔，一般根據分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內部利潤”。

如三軋鋼分廠生產的線材，當時每噸成本高達1649元，而市場價只能賣到1600元，每噸虧損49元。經過測算，這49元全部讓三軋鋼分廠一個生產單元消化根本做不到。如果從原料采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經濟指標都優化達到歷史最好水平——比如邯鋼三軋鋼廠發現，為使產品的包裝質量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個月達上百噸，由此造成的損失超過6萬元，為了降低成本對卷線機進行了技術改造，在充分保證包裝質量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。其他流程環節也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，生產鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低24.12元/噸鋼，原料外購生鐵每噸由780元降到750元以下——這樣環環相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭虧為盈。

當時，總廠分別對各生產單元下達了目標成本，其中對三軋鋼分廠下達了噸材1329元的不賠錢成本指標。面對這一似乎高不可攀的指標，分廠領導班子對這個指標既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因為這既是從市場“倒推”出來的，又是由自己的歷史水平和比照先進水平測算出來的，再下調就意味著邯鋼都要出現虧損時，壓力就變成了動力。面對新的成本目標，只能扎實工作，努力實現。

三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進行層層分解，將總廠下達的新成本“倒推”的辦法，測算出各項費用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項費用指標等，大到840多元（時價）1噸的鐵水，小到僅0.03元的印刷費、郵寄費，橫向分解落實到科室，縱向分解落實到式段、班組和個人，層層簽訂承包協議，并與獎懲掛鉤，使責、權、利相統一，使每個單位、每個職工的工作都與市場掛起鉤來，經受市場的考驗，使全廠形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

為促使模擬市場核算這一機制的高效運轉，當然需要嚴格的獎懲機制保駕護航。在考核方法上，公司通常給分廠下達一組目標成本和目標利潤。分廠制造成本低于目標成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計獎或不“否決”獎金的依據，反之則“否決”獎金。實際內部利潤大于目標利潤的差額，通常也被當作計獎的依據。在現實中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內部利潤為主。由于成本降低本身就是增加內部利潤的因素，有的公司為了避免重復計獎，就將成本降低額從內部利潤增加額中扣除，作為增加內部利潤的計獎基數。在保證基本收入前提下，加大獎金在整個收入中的比例，獎金約占工資的40~50%；設立模擬市場核算效益獎，按成本降低總額的5~10%和超創目標利潤的3~5%提取，僅1994年效益獎就發放了3800萬元。結果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實現了目標，而且扭虧為盈，當年為總廠創利潤82.67萬元。

協同的正向循環

這種用以市價為基礎的內部成本倒推分解法，把產品成本、質量、資金占用、品種結構等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責任和壓力，使分廠在有限的決策權之下，有了除降低成本以外的增利手段。可以使分廠了解假如自己是一個獨立企業時的盈虧水平，增強“虧損”或微利單位的危機感和緊迫感，則公司推進降低成本目標時遇到的阻力比較小；由于實行優質優價的定價原則，可鼓勵分廠提高產品質量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質量與成本最佳結合點的權利；利息作為內部利潤的扣除項，有利于量化資金占用水平，鼓勵分廠壓縮資金占用；通過對不同品種的合理定價，可鼓勵分廠結合市場需求調整產品結構。采用項目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個流程成本控制于總成本控制之間的關系，使個人將自己對總成本控制的貢獻直觀相關聯，個人的晉升與發展也與這些貢獻相關聯，從而形成了良性循環。

邯鋼推行以項目成本分解制后，使它能夠在1993年以來國內鋼材價格每年降低的情況下保持利潤基本不減，1994－1996年實現利潤在行業中連續三年排列第三名，1997—1999年上升為第二名。1999年邯鋼鋼產量只占全國鋼產量的2.43％，而實現的利潤卻占全行業利潤總額的13.67％。冶金行業通過推廣邯鋼經驗，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來全行業成本降低基本與鋼材降價保持同步，1999年成本降低還超過了鋼材降價的幅度，不僅使全行業經濟效益呈現恢復性提高，而且為國民經濟提供了廉價的鋼材，縮小了高于國際鋼價的價格差，增強了中國鋼鐵工業的國際競爭能力。

事實上，不只在鋼鐵行業，其他有色金屬業、機械行業、化學工業、制糖業、造紙業等都具有邯鋼這種大批量多流程生產的特點，由于邯鋼成功地實施“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業經營機制，因此在全國掀起了學邯鋼的一輪浪潮。

第三篇：成本控制和分析制度.

為確保工程目標實現，提高員工成本管理意識，根據目標成本計劃按照施工部位、工種及成本內容，對目標成本進行指標分解確保成本管理，通過成本控制完成情況進行分析，制定此項成本控制和分析制度。

（一）環境因素的影響

1、根據施工地域的特點分析施工難度，制定相應的成本控制計劃，并通過預算對比合同單價。

（二）科學的施工方法

1、根據施工現場實際情況，項目部技術人員進行討論制定切實可行的施工方案，并上報公司技術負責人及總工程師進行審核把關，做到一切從實際出發，時其方案得到最大優化。

2、施工過程中以質量安全為目標，在合格基礎上加強成本控制，實現利潤最大化。

3、項目部每日下班之前組織技術人員匯報當日工程進展情況，以及現場存在的問題，共同分析找出原因立即解決，不讓影響工程的事件拖延。

4、對施工過程中的技術性問題及時上報項目經理做出調整。

（三）安全、質量、工期保障

施工過程中的安全、質量、工期都是影響工程成本的重要因素，施工過程中要重點控制。

1、安全的保障

項目部以“安全第一，預防為主”為原則，大力組織宣傳工作，對進場工人進行安全生產三級教育，針對可能發生的安全隱患部位進行安全技術交底，并組織相關的學習。進入施工現場人員必須佩戴安全帽，特殊工種依照操作規程配備相應的防護用具，為施工的順利進行提供安全的保障。

2、質量保障

項目部對工程質量目標進行分解，建立健全質量管理體系，制定切實可行的施工方案，一切從實際出發，并對各道工序制定技術交底組織施工人員學習。在成本控制的各個環節實行崗位責任制，根據工程的具體情況，采取定崗、定責的專人控制，確保各崗位的職責，提高項目部人員的責任心。將質量隱患消除在萌芽，嚴格執行三檢制，實施過程控制，確保工程質量目標實現，為節約成本提供質量保障。

3、工期保障

在安全、質量得到保障的同時要合理布置現場，調整各個工序穿插作業，合理制定施工計劃，將人員、機械發揮最大工作效益，縮短工期，為節約成本提供工期保障確保目標成本計劃的完成。

（四）材料成本控制

1、項目部根據現場實際情況合理制定物資需用計劃上報分公司進行采購，經公司采購人員進行充分的市場調查，按照項目部計劃使用時間提前為項目部采購材料，既要保證工程質量，又要盡量降低采購成本，充分體現成本控制意識。

2、驗收材料時，現場材料員應準確計數，及時填寫驗收入庫單，登記材料賬簿。對于存放入庫的材料應妥善保管，以防損失。對于隨購隨發的材料應及時完整地登記材料賬和出入庫單。

3、材料的發出必須詳細填寫出庫單，領料人和倉庫保管人分別簽字并注明日期。對于施工過程中臨時使用的工具,應要求領用者出具借條,并經本人和倉庫保管簽字后方可領用,待工程結束后及時歸還。

（五）機械控制

1、根據工程需要合理選用適當規格、種類設備，對于現場所使用的機械應由專人負責,并設置機械臺賬進行控制。

2、加強機械管理，根據現場需要合理調配機械，提高機械的使用效率。一旦施工不再需要,應及時停止機械租用并退還，避免機械閑置造成浪費。

（六）成本分析

1、成本分析以誰主管，誰負責為基本原則。在確保責任成本完成的情況下制定工程項目的目標成本。

2、根據目標成本和施工項目的特點，將目標成本按照工種和工程崗位逐級分解，確定各工種、崗位的目標成本，細化到人。

3、根據以往的經驗和項目的特點，明確各個環節成本的構成情況，確定成本構成中的重點項目。分析對于工程項目產值的影響程度，從而進一步確定控制的重點。

4、在工程項目施工過程中,對成本構成中的重點項目和成本控制的重點環節,采取切實可行的控制措施,加強關鍵項目的成本控制。針對工程施工中發生的實際情況，及時采取有效措施控制成本發生額,確保責任成本和目標成本的實現。

5、在工程施工結束以后，將目標成本與實際成本相比較,確定成本超支和節約的情況。依據成本超支和節約情況,采取標準成本分析法,自頂向下逐步查找產生超支和節約的深層原因,直至分析到每一個人，以便及時整改。

第四篇：控制成本：用人成本分析

控制成本：用人成本分析

很多人一聽到控制人工成本，或降低人工成本，很自然的就會想到裁人、降工資，但實際上我們必須區分開員工工資與人工成本這兩個概念，企業要想降低人工成本，沒有必要一定是降低員工工資水平或總量，在提升員工工資的前提下降低人工成本是完全有可能的。

企業人工成本的構成主要是兩部分，一部分是直接的用工成本，即員工工資總量，指那些直接投資在員工身上的工資、福利等成本；一部分是間接的用工成本，指那些為了獲取有效的人力資源而投入的招聘、培訓等成本。當然員工工資總量是構成人工成本的主要部分，從降低工資總量入手是最快捷、最有效的方式，但是企業往往為了應一時之需而忽略了重新獲取有效人力資源的難度和投入，因此合易顧問建議企業不要僅僅從人工成本總量上進行分析和考量，而應該關注一下人工成本的結構和比率。

人工成本結構分析

人工成本的結構是指人工成本各組成項目占人工成本總額的比例，反映人工成本投入構成的情況與合理性。企業人工成本通常由以下幾部分構成：

人力資源的獲取成本：是指組織在招募和錄用員工過程中發生的成本。主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本和安置成本。

人力資源的開發成本：是組織為提高員工的生產技術能力，以便于使之適合組織任務，為增加組織人力資產的價值而發生的成本，主要包括崗前培訓成本、崗位培訓成本、脫產培訓成本等。

人力資源的使用成本：人力資源的使用成本是組織在使用員工的過程中發生的成本。主要包括工資福利等維持成本、獎金等獎勵成本以及調劑成本等。

人力資源的保障成本：人力資源的保障成本是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用，包括退休養老保障、失業保障、健康醫療保障、安全生育保障等費用。

人力資源的退出成本：人力資源的退出成本是由于員工離開組織而產生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本、離職后的崗位空缺成本（新員工補充成本，新員工的訓練成本，新員工的低效成本）等。

這其中有些成本是顯性的，直接通過財務支出可以體現出來，如招募成本、培訓成本、獎勵成本等；有些成本是隱性的，并沒有產出直接的支出，而是通過對其他成本的影響進而增加組織運營的總體成本，如錯誤甄選人員造成的低效成本、錄用不合格的人員離職造成的補充成本、人員離職前的低效成本、離職后的崗位空缺成本等都屬于隱性成本。

企業處在不同的發展階段，各部分成本在人工總成本中所占的比例會有所不同，呈現如下基本規律：在創業期和成長期，企業的發展規模逐步擴大，對人力資源的需求呈上升趨勢，因此其獲取成本和開發成本高于其他時期。而在成熟期和衰退期，企業發展勢頭漸緩，往往呈現出人浮于事的現象，其使用成本和保障成本所占的比例要明顯偏高；而在成長期和衰退期，企業人事變動頻繁，退出成本明顯高于其他時期。企業可以通過上述規律對本企業人工成本的結構進行分析來判斷一下合理性。

在我們曾經咨詢過的企業中有一家高新技術企業A公司，A公司正處在成長期，整個行業的發展速度很快，企業前景樂觀，員工的工資水平也一直處在同區域行業的前端。但是A公司在人力資源方面存在的最大問題就是員工流失率過高，人員的頻繁變動制約了企業的發展，為此A公司的管理層非常困惑，他們不理解員工為什么會舍得放棄這么好的收入而另謀低就。我們通過數據分析發現，A公司的人工成本結構為使用成本＞退出成本＞保障成本＞獲取成本＞開發成本，可見A公司管理層過于重視以高薪吸引和激勵人才，而忽略了對人才的開發與培養。這個結論在訪談調研過程中也得到了證實，員工感覺自己一直在為企業透支，企業卻沒有為員工的技能提升投資，致使員工對個人的未來發展失去信心，而不得不放棄了短期的收益，選擇離開。

對A公司來說，如果想要控制人工成本，最有效的方式就是調整人工成本結構，提升開發成本在總成本的比重，這樣雖然暫時會形成總人工成本的短期上升，但是對員工技能的投資一方面會直接提升企業的勞動生產效率，另一方面也會提升員工的滿意度和投入度，間接提升企業的勞動生產效率，達到降低人工成本的目的。

人工成本比率分析

人工成本的比率是指將人工成本與經濟效益聯系起來的相對數，從投入產出的經濟效益角度考慮，人工成本作為一種消耗性要素，這種消耗的必要性取決于它為企業帶來產出效益的大小。也就是說，一定的人工成本投入應帶來一定的產出效益，因此從人工成本比率的分析可以判斷企業人工成本投入的合理性。人工成本比率指標主要包括以下幾個：

勞動分配率：勞動分配率＝（人工成本總額／增加值）×100%

人事費用率：人事費用率＝（人工成本總額／銷售收入）×100%

人工成本占總成本比重：人工成本占總成本比重＝（人工成本總額／總成本）×100%

勞動分配率表示企業在一定時期內新創造的價值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配關系和人工成本要素的投入產出關系。同一企業在不同勞動分配率比較，在同一行業不同企業之間勞動分配率的比較，說明人工成本相對水平的高低。

人事費用率表示企業生產和銷售的總價值中有多少用于人工成本支出，同時也表示企業職工人均收入與勞動生產率的比例關系、生產與分配的關系、人工成本要素的投人產出關系。

勞動分配率和人事費用率實質上反映的是人工成本作為一種投入的效益，而人工成本占總成本的比重，反映活勞動對物化勞動的吸附程度，這一比值愈低，反映活勞動所推動的物化勞動愈大，反之，活勞動所推動的物化勞動愈小。該指標用于衡量企業有機構成高低和確定人工費用定額。

合易咨詢在為山東某制造企業B公司進行薪酬設計時，曾經對B公司的總成本狀況和人工成本狀況進行了分析，并與行業數據進行了比較，結果發現幾個比值很能說明問題：B公司的人事費用率與同行業相比明顯偏高，高出行業平均水平兩倍，但同時B公司人工成本占總成本的比重又明顯偏低，還不及同行業的70%.這兩組數據使我們對B公司的企業管理水平有了更清晰的概念，一方面B公司花費了大量的人工成本，卻沒有創造良好的效益，另一方面B公司也在其他成本上投入過多，生產管理粗放，其成本控制能力相比行業內其他企業而言，處于落后狀態。

作為B公司，必須要同時降低總人工成本和其他成本，提升企業的人均勞效，以此來提升企業整體效益水平。合易顧問建議B公司從兩方面同時入手，并輔導B公司采取了相應的策略。一方面就是裁員，直接的降低人工成本。我們通過對B公司崗位職責和崗位任職人狀況的調研分析，發現B公司在很多部門存在著人情崗、養老崗現象，尤其是職能部門，人員冗余嚴重。在戰略導向、職能導向原則下，合易顧問幫助企業梳理了組織結構和崗位設置，進行崗位精簡和定編，并輔導企業開展全員競聘上崗，由公司聘任高層，高層聘任中層，中層聘任基層，層層聘任，將人情壓力逐步分解，順利實現了裁員目的。另一方面就是通過目標導向的考核制度設計，引導員工關注成本及成本降低，將成本目標逐級分解，如生產能耗指標，一方面按照能耗項目分解，一方面按照工序分解，將成本控制目標一直落實到各個工序。并以考核需求為牽引，對財務部門的成本核算提出了更加細化和明確化的要求，使B公司的成本分析更能夠指導生產管理。

如果單純的從人工成本總量出發，思考人工成本控制策略，企業必定會陷入裁員、降薪，引發內部動蕩，核心人員對企業失去信心造成流失，企業不得不花費大量投資來招聘、培養的惡性循環，因此在對人工成本進行分析時，企業一定要多角度分析，將人工成本結構和比率作為主要的考察目標，在對人工成本結構和比率分析的基礎上，采取更行之有效的管理舉措，以真正控制人工成本。

第五篇：諾基亞成本管理誤區

nokia成本控制的誤區

案例

二、戰略資源控制降低成本

手機行業屬于消費電子行業，當有消費熱點出現時容易產生相應的熱銷，如當年的攝像頭手機、Mp3手機等等潮流的出現都帶來的相應元器件的短缺，同時價格飛漲，很多手機企業甚至因此而停產或者減少計劃，很多國產手機就是受害者。而諾基亞公司在這些短缺事件中沒有受到任何影響，它對供應商的價格控制能力究竟來自哪里呢？

起決定性作用的還是采購量的大小，諾基亞公司2005年給其供應商下的訂單是2億部手機的零部件；國內的手機產量總和翻幾番恐怕也難以匹敵，并為后來進入的競爭者設置了不小的壁壘。采購價格是成本中最重要的部分，與供應商的討價還價能力使得不同的企業取得了與競爭對手不同的成本，而諾基亞公司通過戰略配合所達到的影響和控制供應商的能力足以將成本控制到競爭對手無法想象的程度。

巨大的采購量除了來自Nokia巨大的產量基數之外，也來源于Nokia從戰略的角度對采購的控制，如產品中有很多通用的、標準化的設計和部件，同一零部件定點幾家采購，將戰略與采購和成本管理結合，自然形成了手機行業的資源大鱷。

案例

三、標準化帶來的低成本

諾基亞的任何一款手機的配件全都是通用的，因為通用，讓賣場進貨的風險非常小，故都可以在商店里面很容易買到。不僅僅是在商店里可以買到的配件，包括手機內部看不見的零件，在諾基亞都是標準化的。這種標準化和高度集成化，使得一臺手機里面使用的原材料個數限制在300個以內，所有型號手機的原材料個數也超不過800個。

而大部分國產手機的零部件個數要超過800個，各種型號手機的零件總數量要超過2000種；每增加一個零部件就意味著增加一個供應商管理，增加一個物料編碼，數據庫中增加了巨大的存儲量，增加財務處理的復雜程度，還增加了倉儲的難度，導致了盤點的工作量大為增加

等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手機的不可靠性，正應了ABC成本法的理論：成本的上升不是來源于產出量，而是來源于復雜度。那么，Nokia如何達到如此高品質的標準化結果呢？諾基亞每年在研發方面的投入占了銷售額的10%。研發方面的投入不僅加強了產品競爭能力、創新能力，也改善了零部件集成度、材料成本和整個產品成本結構。研發環節需要做大量的工作來標準化元器件、配件、性能指標等，這些都給后續的工藝可靠、質量穩定和效率提高打下基礎。

“標準化”所它帶來的成本節省是無法估量的，而實際上決定實施標準化之路的策略只能在戰略層面上制定，并且一定要“執著”地執行。

上面兩段是作為管理學成功案例的，總結時間是2006年前后，也就是nokia的高峰時期。

但是在2007年iphone時代，之后，nokia就面臨危機，2008年安卓發布之后，逐漸惡化。

表面上，nokia的問題是保守、反應慢。硬件坑爹，軟件不變，換個操作系統到2011年，很希望的n900，自己殺死。

實際上，仔細研究一下，NOKIA的保守、反應慢、硬件坑爹，軟件陳舊，都和NOKIA的這個成本控制有關。

NOKIA通過配件大批量代購、各個型號硬件通用，降低硬件成本，保證超額利潤。

所以，NOKIA的科技以換殼為本，因為硬件要通用，不同型號之間的差別就只能換殼了。

當iphone和安卓把手機電腦化之后，nokia的那套實際是不行的pc化以后，硬件換代符合摩爾定律，nokia的大批量策略，會讓nokia的硬件跟新換代速度遠遠落后于對手。

供貨合同已經簽訂了，即使市場上這個硬件早過時了，NOKIA還要堅持做完。

硬件大批量采購了，塞班換linux是不行的，所以N900是個短命產品。

知道nokia的采購方式，不難理解，nokia把qvga從2005年用到2010年，不難理解為什么現在nokia還在用arm11，還在用640*360的屏幕，500萬的卡爾蔡司認證鏡頭。

nokia相當于電腦廠商囤積486，簽訂3年的采購合同，實際上3年后已經是p2主流了，nokia的486合同還沒執行完，還要硬著頭皮出486電腦。

這個成本控制思路到了手機電腦化的時代是落后的。等到手機硬件過剩了，可能重新有用

諾基亞手機軟件頻出錯 都是成本惹的禍？

2006-06-07 18:03 作者：吳 為 來源：eNet硅谷動力

隨著手機技術的日新月益，手機有逐步向個人手上終端發展的趨勢，因此軟硬件的配合也漸漸成為手機市場上日益鮮明的問題。而近來有關手機軟件問題的投訴也見多，其中，手機市場上的老大諾基亞就首當其沖。

軟件總惹禍 諾基亞最近不消停

本報曾在3月底報道了民間打假人士王海兩度向相關管理單位提出：諾基亞N70型號手機存在著商務手機無保密功能等設計缺陷，但兩次上書均如石沉大海，至今還無結果。而諾基亞方面除了將問題推到軟件開發上，便再無別話。

到了5月底，諾基亞手機再度曝出用戶投訴。

一位在網站工作的諾基亞手機用戶投訴諾基亞手機不能識別號碼前3位。她向媒體介紹說，由于工作關系，她將自己一位同事的名字輸入了諾基亞手機中，一次她給這位同事打電話時，發現雖然撥錯了號，但手機仍然顯示的是這位同事的名字，可是接電話的卻是另外一個人。經過查詢發現，她使用的諾基亞手機不能識別撥出電話號碼的前3位。事實上，經過有關媒體的調查發現，諾基亞手機不僅存在撥出電話號碼前3位不能識別的問題，而且來電號碼也存在不能被識別的問題。也就是說，不管手機號碼的前3位數字如何變換，只要后8位號碼一致，諾基亞手機都會顯示手機里已存儲人的名字，也就表明諾基亞手機無法識別手機號碼的前3位。

諾基亞方面對這個問題的解釋是：手機能識別多少位數是各廠家遵守國際GSM協會制定的軟件標準和對市場調研后，采用多少位數來確定顯示存儲姓名的功能規范，我國信息產業部并未對此作出規定，所以包括諾基亞在內的大多數國外手機品牌都可能存在這個問題，這也算是手機軟件的預設置的問題，并非是手機在存儲電話號碼和電話簿顯示的功能上存在設計缺陷。

與王海的質疑相同的是，在諾基亞6610i的使用手冊中，記者除了找到一處關于手機識別來、去電電話號碼位數的描述：“如果通訊錄中未儲存來電號碼，但來電號碼和另一個姓名下儲存的號碼的最后7位數字相同，則手機可能顯示一個錯誤的姓名”之外，沒有再發現諾基亞對此問題進行任何有關的說明。

無獨有偶的是，在中國其他地區，同樣發現了一些諾基亞其他型號的手機使用者連續幾天出現無法開機的故障，除手機號碼前3位無法識別外，有些諾基亞手機對時間、日期的記憶力也很差，更換電池時，電池離開機體超過5秒左右，就要重新設定時間、日期。諾基亞方面對于手機更換電池，電池離開機體超過5秒左右，就要重新設定時間日期的問題表示，公司目前已經注意到這個問題，該問題主要是和手機的操作平臺有關系，正在研究這方面的解決方案。解決方案一出臺，諾基亞肯定會通過多種公共傳播方式提醒消費者。

此外，對于手機號碼無法識別前3位的問題，多家手機廠商表示，正準備進行軟件升級。

（小標題）軟件問題頻傳 根子就在成本？

諾基亞毫無疑問是國際手機市場上的重要廠商之一，其銷售量大，自然受眾面也廣，因此出現這樣那樣的投訴也不足為奇，但是作為一家力志要引領手機科技新趨勢的領導廠商，怎么會帶出如此之頻繁的手機軟件之誤呢？

一位手機業內人士對記者分析說：“諾基亞雖然目前在國際上還保持有一定的領先優勢，但是毫無疑問，三星等韓系手機廠商目益臨近的追趕腳步已經令其感覺到了壓力，所以諾基亞一直以來力求以推出新品的頻率來帶動整個市場競爭的布局，相應而來的，自然就是手機的軟件更新升級跟不上了。而且，關鍵的一點是，手機軟件都是需要經過一定時間的驗證和磨合，才能夠比較完善的。但現在新手機誰出得早就掙錢，手機廠商很多就是一拿來就推向市場，有部分手機甚至會在軟件尚未經過成熟測試的情況下就推向市場。至少不是全方位、面面俱到的測試。這也是諾基亞最近有關手機軟件問題投訴不少的原因吧。”該人士進一步指出，研發能力較強的洋品牌能根據維修部門的反饋及時對軟件進行更新，對漏洞進行填補，并在新生產的同型號產品上使用新的軟件。

而且，在手機研發的整體成本中，軟件成本往往占不到一成，但即使這樣，這一成的成本也面臨著隨時要被裁減的可能。一位不愿透露姓名的手機維修工程師透露：“一臺手機的成本其實基本上

與PC的成本差不多，其中主要的硬件大概占了60%以上，而軟件往往占10%都不到，有一些品牌的手機每一臺的軟件成本最多也就是在100到200元之間，即使是最高端的智能手機軟件成本也不會超過500元。即使這樣，當手機市場價格戰愈演愈烈，由于硬件的價格空間只與采購規模有關，而且在硬件配置上大家也拉不開太多距離，因此軟件往往是成本?縮水?的重要來源。比如現在網上有人指責諾基亞的智能手機在屏幕顯示上表現不佳，這并不是他做不好，而是成本使然，我們現在都知道，一個手機顯示屏幾乎就要占手機成本的四分之一到三分之一，算是元件中的?大戶?。如果他用好點的屏幕，2000塊的就要賣3000塊，就是屏和外觀的區別就要你多掏1000塊，但是這樣就涉及產品定位與推廣的問題了，因此他們就選擇更差一點的屏與其他用了更好效果顯示屏的產品進行競爭，至于其他差價如何產生，就有可能在軟件上進行一些節省了。” 這也是手機軟件問題頻出的原因之一。與此相呼應的是，前不久，王海投訴的N70就剛剛進行了一次降價促銷。

一位在上海從事多年手機市場推廣的先生對記者說：“公司做大了，在元器件采購上就有可能出現壟斷，射頻前端大家都差不多，毫無疑問，諾基亞手機在業內還算有一定的口碑，但是其手機的賣點并不多，就是更新一個主板，附加點其他的軟件功能，外型色彩上更新一下就可以作為新機推向市場，當然，諾基亞的技術和工藝水平可以確保這樣的手機沒大錯，只有小漏，反正可以用軟件升級來解決，到了一定年限，手機的硬件出了問題，諾基亞就會勸你換新機了。其實在諾基亞推出的那些售價在3500元以上的手機，功能為什么不會做很全，總有點缺陷，就是這個道理，要你一定時期后再買他們的新機，這也算是一種市場推廣的策略吧。”

（小標題）軟件問題不是病 可發作起來煩得要命

在不久前結束的中國移動通信產業高峰論壇上，信產部科技司質量監督處馬民認為，手機軟件問題已經上升到非常嚴重的地步，同時，這也是導致手機投訴連年居中消協產品投訴之首的重要原因。

手機的軟件問題到底是一個什么的問題呢？為何諾基亞每每遇到這樣的投訴之后，將問題向軟件升級一推就可屢屢完全地度過？

據了解，手機軟件引起的故障可分成3種。最嚴重的是軟件自身設計的缺陷，輕則導致某些功能無法正常使用，重則引起頻繁死機等。這種問題在高價位的智能手機上表現得尤其明顯。事實上，在去年諾基亞就曾面對過一次這樣的投訴。

第二種情況就是軟件穩定性欠佳造成的，第三種是手機軟件的兼容性問題；這個問題更多出現在新應用上，不同品牌的手機互相之間不支持。

據了解，在彩屏、攝像頭、MP3解碼芯片全球供貨趨于穩定、產品質量不斷提升的情況下，軟件成為了手機質量的“隱形殺手”。“常見的死機、自動關機、無信號、花屏，以及諸如下載了文章沒法看等問題都極有可能是軟件問題，事實上，我們每天要接待的維修用戶也有相當比例是因為軟件

問題前來維修的。對于這一點消費者因為不太了解，所以往往會以為就是手機的質量有問題。”北京中關村一位手機維修人員告訴記者。

國內專業的手機軟件平臺開發商博動科技的公關部邢小姐對記者說：“任何優秀的軟件都不可避免地存在一些問題，就像再成熟的辦公軟件都需要打補丁一樣，對待手機軟件的問題，我們應該有一種平和的心態，但同時，也必須提醒這些手機品牌商，漏洞不可免但可避，只有你重視了手機軟件開發的問題，才不會使自己的產品成本陷入投訴的泥沼中去。”