第一篇：諾基亞薪酬體系分析

諾基亞薪酬體系分析

一.諾基亞薪酬體系簡介

諾基亞薪酬體系的主要內容包括薪酬結構設計、薪酬原則和策略。

（一）諾基亞薪酬體系結構：

諾基亞薪酬體系中，直接薪酬基本工資，現金福利，現金補助和績效獎金等幾大內容。1.競爭力強的基本工資

“諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數——比較率(Comparative Rate)，計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業同層次員工的平均薪酬水平。根據第三方市場調查數據，對企業內部不同層次的員工薪酬水平作適當調整，務求每一個層次的比較率都能保持在1~1.2的區間內(即行內同層次薪酬水平與高于水平的2成之間)。

諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：在3~5級員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級員工，這個數字提高到了1.17.” 為了保證薪酬體系的市場競爭能力和其穩定性，諾基亞員工的平均薪酬水平在行內同層次薪酬水平和高于水平的2成之間。在制定具有競爭性的薪酬水平的同時，這也是為了確保高薪不會對企業造成沉重的成本負擔。

另一方面，級別越高的員工，其薪酬比較率就越高。這是基于重

要員工理論的薪酬管理方法，是為了激勵有重要貢獻的員工工作，保證其績效表現和高層次員工的穩定性。2.績效獎金

“不同層次的薪酬結構上，根據重要員工管理原則作了相應的規劃，其薪酬結構上有3個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。" 該薪酬結構上，績效獎金隨著等級的升高而升高。這種薪酬結構充分肯定了高層次員工績效表現的重要性，在很大程度上激勵了高層次員工甚至低層次員工的工作積極性，同時為低層次員工薪酬開拓了廣闊的上升空間。3.人性化的現金福利

“諾基亞北京公司薪酬體系”現金福利發放表：春節每個員工發放現金福利600元，元旦200元，元宵節100元，中秋節200元，國慶節300元，員工生日發放400元。”

諾基亞薪酬體系中的本土化和人性化元素體現在其現金福利中，充分體現了“以人為本”的薪酬體系設計理念。

其次，現金補助隨著等級的升高而降低，結合了前面兩項內容的趨向特征，這是諾基亞為了保證薪酬體系穩定性和相對的行業競爭力而制定的。4.非經濟報酬

“諾基亞啟動了IIP(Invest In People人力投資)項目：每年要和員

工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。” 除了體現在經濟上的報酬，該薪酬體系還包含了非經濟報酬。這些非經濟報酬體現在經理對每一個員工的工作目標和發展方向進行明確的界定和有效的溝通。不僅使員工將自身的發展和企業的前進結合起來，更能幫助員工更好的認識自己以完成績效任務。

（二）諾基亞薪酬體系設計原則

1、戰略導向原則

戰略導向原則強調企業設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。合理的薪酬制度驅動和鞭策那些有利于企業發展戰略因素的成長和提高，同時使那些不利于企業發展戰略的因素得到有效地遏制。

經理將員工的崗位目標清晰地傳遞給員工。員工對崗位目標做到明確了解。另外，為使員工的發展與企業發展保持同步，在企業發展的同時找到自己更大的發展空間。諾基亞啟動了名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，了解可以達成的目標并進行激勵。

2、公平原則

按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，薪酬體系在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗

位在企業中的價值差異。

諾基亞推崇重要員工管理理論。諾基亞的薪酬比率明顯地隨著級別的升高而遞增。在3～5級員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級員工，這個數字提高到了1.17。越是重要、越是對企業有貢獻的員工，其薪酬比率頁就越高。

3、激勵原則

薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

諾基亞的薪酬是與績效相關的。

諾基亞薪酬結構有三個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。重要員工管理理論，既保證了高層次員工有更好的穩定性和更好的績效表現，同時給低層次的員工開脫離一個廣闊的上升空間，在薪酬體系中表現出相當強的活力與極大的激勵性。

4、外部競爭原則

保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。

5、經濟原則

確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。

諾基亞的薪酬在行業間表現出良好的競爭力。薪酬體系引入重要參數——比較率。諾基亞力求每一個層次的比較率都能保持在1——1.2的區間內。即客觀有效的保持了薪酬體系在行內的競爭力，又不會過高的營運成本。

6、靈活性

靈活性是指企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求。

為使比較基數能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會撥出一定的經費，讓專業的第三方進行大規模的市場調查，根據數據再對企業內部的員工薪酬水平做適當調整。既保持競爭力，又節約成本。

7、適應性

薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點，并能夠滿足這些因素的要求。

諾基亞本土化福利方案設計。“諾基亞北京公司薪酬體系”中的“現金福利”部分，完全按照中國傳統節日來設計，有明確的中國節日的現金福利發放，體現出的對中國文化的理解。員工感覺被尊重和被照顧。

二.諾基亞薪酬體系對我國公司的重要啟示

目前，我國大部分企業員工對薪酬表示滿意；大部分企業在薪酬管理上實行分類管理，技術、銷售及其他人員薪酬結構各不相同；長期激勵的主要形式是虛擬股票；多數企業人均月收入在800~2500 元

之間，多數企業人工成本占總成本的比例在30% 以下；企業一般參照同類企業經驗數據和本企業歷史水平確定工資標準。但是企業薪酬管理還是存在諸多的問題： 1薪酬參數保持行內競爭力

優秀的薪酬體系，不但要求企業有一個與之相匹配的公平合理的績效評估體系，更要在行業內企業間表現出良好的競爭力。每年都會撥出一定的經費，讓專業的第三方（市場調查公司）進行大規模的市場調查。

每一個層次的比較率都能保持在1到1.2之間高于行業內同層次的薪酬2成。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行業內的競爭力，又不會帶來過高的運營成本。

2、薪酬管理具有戰略導向

薪酬管理作用于員工個人、工作團體和企業整體，創造出與企業戰略相適應的各種內外部氛圍，從而有效地推動企業戰略的實施。薪酬管理必須與企業總體發展戰略的方向、目標相一致，體現和反映企業發展模式與趨勢。因此薪酬的決策與管理，應該根據企業總體戰略來確定，才能為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。

目前，對于我國企業而言，薪酬設計與管理不符合原則，有很大的隨意性。我國企業中存在的主要問題是薪酬等級未與崗位價值正相關，薪酬結構未體現不同崗位的業務特征，所有崗位的薪酬結構相同，浮動與固定工資比例“一刀切”，未能充分考慮崗位的差異。

3、薪酬結構合理。

薪酬結構是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關系和組合比例結構，我國絕大多數企業在薪酬結構設計上不夠合理。主要表現在: a.由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開； b.浮動薪酬長期不動，水平過低；

c.對薪酬形式只關注外在薪酬而忽視內在薪酬等方面。

4、政府不應對企業的薪酬管理干預過多

目前，雖然國有企業已經擁有較大的內部分配自主權，但在我國確定建立社會主義市場經濟體制總體目標后，大多數國有企業的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業實行工效掛鉤或工資總額包干辦法；其他企業大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業的工資總額，而且直接干預企業內部工資比例等具體管理決策。這使企業的薪酬管理自主權難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。

5、福利設計缺乏彈性，職業福利性質異化

隨著經濟的不斷發展，外企不斷的進入中國，使得人才競爭越發激烈，現在企業已開始把福利作為吸引員工的一個強有力的手段。福利不同于工資之處主要是與工作崗位及個人貢獻、能力等直接掛鉤較少，是幾乎人人都能享有的一份勞動的回報。但是我國企業員工的福利還停留在計劃經濟體制下的傳統福利，如醫療保險、住房補貼、加班費、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的如火如荼諸如

顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。6薪酬隨著等級的升高而增加

在我國一些企業中推崇的所謂“一崗一薪”，其實質是完全根據崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達到的實際績效差異，嚴重影響了一部分員工的積極性。同時，企業也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工在高一級職位上必然也會干得很出色，于是，晉升就成了許多企業優秀員工的一種最主要的激勵方式。然而可悲是，雖有許多員工在主觀“努力”和企業客觀“幫助”之下最終晉升，但同時也進入了一個對員工和企業都非常尷尬的“彼得高地”。

彼得高地：是管理學家勞倫斯·彼得在其 1969 年出版的《彼得原理》一書中寫的：在企業和各種組織中都普遍存在將員工晉升到一個他所不能勝任的職位的總體傾向。

這種狀況導致的結果有兩個：一是員工不能勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值，在較低績效壓力的情況下往往會表現失常；二是員工被不恰當地晉升到一個他所不能勝任的職位上。對企業來說，一方面多了一個蹩腳的管理者，另一方面又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優秀員工。因此，企業和個人均是這種不恰當晉升的受害者。然而，遺憾的是，傳統的薪酬制度和晉升哲學在企業中至今仍屢見不鮮。

較大比重的績效工資能夠在很大程度上提高員工工作積極性。諾基亞薪酬體系中，績效獎金隨著等級的升高而升高，是一種很有效的激勵方式。國內企業可以引入該種方式，以激勵員工不斷提升自己。

目前我國對企業家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。而獎金和年度獎勵通常是現金的形式。這樣，要做到實現企業家的價值，不僅需要建立一套完整的考核體系，更需要公司有足夠的現金流量來支持。然而，諸如“股權激勵”等在國際上行之有效的經驗在我國尚處于探索階段。7多與員工的溝通幫助員工明確工作目標

許多情況下員工的低績效并不是由于員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性。

不但要對每一個員工的工作目標，更要對員工的發展方向進行明確的界定與有效的溝通。

在這個目標的確定的過程中，員工才是主要角色，而經理則應該從旁引導。

每年要和員工完成兩次高質量交談，一方面要對員工的業務表現進行評估；另一方面要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。

通過iip項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。

人才的培養是企業發展之根本，國內企業應對上下級溝通多加重視。諾基亞的IIP項目值得國內企業借鑒。企業應通過制度和文化同時鼓勵管理層與基層員工進行溝通。

現實中企業員工領了一筆獎金,卻不知為何要給他獎金,沒人告訴他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是對員工一次最佳的激勵機會,卻因缺乏溝通機制,并沒有起到預期的激勵效果。

目前，有些企業更是盲目的運用薪酬保密制度。薪酬保密制度雖然避免了員工之間的相互攀比，減少因分配不均而造成的矛盾，但也因為與員工的溝通不到位，從而助長了員工間的相互猜忌，同時由于員工難以判斷績效與報酬之間的關系，薪酬的激勵效果也會因此受到制約。

8解除平均主義傾向

在這方面，國內企業可以參考諾基亞薪酬體系內容的制定方法。一方面將各個層次的員工薪酬拉開距離，另一方面參考行業內平均水平及薪資內容，以合理分配薪酬體系中各個部分所占比重。

改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優先，兼顧公平”的原則，然而許多企業在薪酬分配上的平均主義仍很嚴重，主要體現在以下幾個方面。（1）企業經營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重。據調查，在企業經營者與本企業員

工的年收入比較方面，有半數以上的企業經營者年收入在本企業員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7% ；另一方面，企業之間，經營者的收入差距不大。在我國企業中，一方面業績優秀的企業經營者不一定獲得高收入，不少業績很差企業的經營者卻獲得及不相稱的等同收入。

（2）企業員工之間薪酬水平平均。企業內部技術管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關系不大。企業員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發放，項目多、分配復雜。

（3）企業經營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業經營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。對企業經營管理者考核監控力度薄弱，考核指標體系單一，9注重本土化與人性化的薪酬制度。

其福利的發放，雖然不算一個大數目，卻完全是按照中國傳統的節日來設計的。其中體現出的對中國文化的理解，讓中國員工被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現金福利的規定，更是讓員工感受到細致入微的個性化體貼。

三、現代薪酬管理的改革：寬帶薪酬

20世紀90年代以后，在國際企業界興起了一股改造傳統企業薪酬管理模式的浪潮。傳統的以官僚等級為特征的垂直型薪酬體系被水平型的寬帶薪酬體系所取代。許多企業將原來數十個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每個級別所對應的薪酬浮動范圍擴大，成而形成一種新的企業薪酬管理系統及操作流程。

寬帶薪酬是一種真正鼓勵員工愛崗敬業的企業薪酬管理體系，它不鼓動員工好高騖遠拼命的擠向垂直晉升的獨木橋上，同時讓企業與員工“雙贏”。寬帶薪酬體系為組織扁平組織結構奠定了基礎，能引導員工重視技能的增長和能力的提升，從職位的晉升轉移到個人能力的提升和對企業有價值的工作中，寬帶薪酬體系還有利于職位的輪換，能密切配合市場供求變化，有利于推動良好的工作績效。尤為重要的是，寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級和過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞個人績效化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多的強調員工之間的合作和知識共享、共同進步，來幫助企業培育積極的團隊績效文化。

第二篇：能力薪酬體系分析

開篇案例：在體育界，替補運動員的薪酬往往低于正式隊員，這似乎是天經地義的事情。但對于世界著名音樂劇《貓》的演員們來說，卻恰恰相反：替補演員的周薪竟然相當于正式演員的1.25倍！正式演員們每周要出演大約20場，從而獲得2000美元的周薪；但替補演員們只是在后臺靜靜的坐著，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？

原來，替補演員們雖然不一定上場演出，但他們被要求必須掌握五個不同角色的表演。一旦正式演員們因為身體不適或其他原因無法上場，替補演員們就要隨時救場。因此對他們支付的薪酬不是基于工作量和職位，而是基于他們能夠表演五個角色的能力。

一、什么是基于能力的薪酬體系

基于能力的薪酬并不是什么標新立異的產物，早在公元六世紀，蘇黎士將軍就曾以武藝水平而非頭銜作為軍餉的分配標準。而在我國，技術工人以操作水平決定工資的工資制度也很早就已經實施。現代意義上的能力薪酬體系最早可以追溯到20世紀60年代P&G公司(保潔公司)的實踐。

基于能力的薪酬體系實際上是基于任職者的薪酬，這種薪酬體系隱含了一項假設：員工的能力直接決定其創造的價值。因此，付給員工的報酬應當根據其能力決定。

二、為什么要構建基于能力的薪酬體系

1、組織發展的需求

從組織的層面看，隨著知識經濟的迅猛發展和全球化競爭的逐漸加劇，組織外部環境的不確定性逐步增強，變化也越來越快，從而要求企業必須打造并且增強核心競爭力。員工的能力日益成為企業能力最重要的載體，因此員工必須持續學習，不斷提升技能水平，從而保持并強化組織的競爭力。

從工作層面看，組織更加扁平化、流程化和面向顧客，員工的技能和智能在工作中扮演著更重要的角色。工作對人心智水平要求的提高，突破了傳統意義上基于職位說明書“照章辦事”的工作方式，組織需要人們通過更多的學習來加強技能的深度和擴寬技能的廣度，從而能夠靈活地應對變化，并創造性地完成工作。

2、員工成長的需求

組織中知識工作者逐漸增多，已經成為很多組織中比例最大的人群，而且對組織的績效起著決定性的作用。另一方面，新時代的員工尤其是80后的一代已經逐步成為很多企業的中堅力量。與以往相比，員工更加追求終身就業能力而非終身就業職位，更加重視個人的成長和發展，更加期望個人價值的實現和增值。因此，傳統的以職位或工作內容付薪酬的方式 已經逐漸難以激勵員工。而在以能力為基礎的薪酬體系下，員工不必一味追求職位等級的升遷，也不用按照某種嚴格的績效標準去“為績效奮斗”，他們能更積極地參與學習，并努力取得技能水平的提高（或相應的認證）。因此這種“為自我能力的提升而工作”的激勵便成為一種令人愉快的動力。

相對按工作內容付薪的薪酬體系，基于能力的薪酬體系有如下的優勢：

1、提供了更加寬廣的職業發展路徑。

以職位為基礎的薪酬體系適用于大型企業或擁有金字塔式多層級組織結構的企業，因為這類企業能夠為員工提供足夠多的縱向晉升機會。但對于扁平化組織或中小型企業而言，由于組織的層級較少，很難提供充足崗位保證員工的縱向晉升，而構建基于能力的薪酬體系將能夠提供另外一條晉升通道，有助于拓寬員工的職業發展路徑。

2、支持扁平化的組織結構

扁平化的組織結構流程更短，管理跨度更大，更加面向客戶，反應也更加靈活。但同時扁平化組織需要員工掌握的技能更豐富和更深入，也需要員工更多的參與到決策和管理中來。而以職位為基礎的薪酬體系則與此不相適應，其激勵導向是鼓勵員工做好份內的事，通過嚴密的統一管理和層層分解的組織目標來實現整體績效。因此在扁平化的組織結構下，更適合采用基于能力的薪酬體系。

3、鼓勵員工持續學習，對自身發展負責

由于員工的能力直接與其薪酬掛鉤，因此基于能力的薪酬體系能夠激勵員工持續學習，提升和發展自身能力；同時員工也能認識到，自身的發展乃是由自己所控制的，從而鼓勵員工以更積極的態度規劃和開展職業生涯發展。

4、構建學習型組織，保持組織的競爭力

由于基于能力的薪酬體系能夠激勵員工學習，因此整個組織的氛圍將是好學的，這有助于構建學習型的組織，從而保持和促進組織的競爭力。

三、實施能力薪酬面臨的問題和難點

雖然能力薪酬近年來得到了快速的發展，相關的理論和工具也逐漸豐富，但由于能力本身的難以評估和不確定性，在實際應用中能力薪酬仍然面臨著許多問題和難點。

1、能力與績效密切相關嗎？

能力薪酬面臨的第一項責難是針對其付酬假設的：能力強，績效一定就好嗎？首先，能力的涵蓋范圍很廣，即包括具體的技能，也包括潛在的素質，在這些能力中哪些是真正決定 2 績效的能力要素？其次，即使確定了與績效高相關性的能力要素，又怎樣能保證員工在這些單項能力要素上強，其績效就一定會好？畢竟產生績效是多項能力互相組合后的結果，僅考察單項的技能，并不能完全解釋能力與績效的關系。

能力強的員工在相同的工作上會產生更高的績效，這是基于常理和直覺的一種判斷。要完全驗證這一判斷，需要構建數學模型，并通過采集大量的數據來分析和驗證。就目前而言，仍然不能得出具體的、可信度高的模型。而且這種統計驗證的方法，不能適合大多數的企業，因為通常單一企業都沒有足夠大的樣本量。因此，我們建議采用實證的方法逐步完善能力薪酬和驗證能力與績效的關系，而不必拘泥于數學上的完全可驗證。畢竟，只要能夠通過能力薪酬起到激勵員工、提高績效的作用就已經達到了構建能力薪酬的目的。

在實際應用中，如果僅構建能力薪酬顯然不足以保證高能力產生高績效，因此，它必須與能力的構成方式、開發與認定機制以及生效條件等各方面因素有機結合起來，才可能產生系統性的效力，以促進好能力向高績效的“變現”。這就要求在建設能力薪酬體系的實際操作中，要系統化思考，建立一條從能力分析、能力開發、能力評估、能力鑒定到能力激勵的能力生效價值鏈。

2、如何尋找基于能力的外部市場薪酬參照系？

實施能力薪酬的另外一個難點在于很難找到基于能力的外部市場薪酬參照系。在美國，對于一些專業性很強的職業或技術工種，其工資率往往會有一些專業技術協會進行調查和發布（通常是小時工資率），它們為能力定價提供了最為直接有效的參考。但在我國，類似的市場數據還較少，政府公布的參考工資價格往往是市場平均價，不能體現各等級的差別。

當前確定能力薪酬水平一般有兩種方法：一種是基準職位轉換法，即給所需要定價的能力找到一個類似的基準職位，并對此職位進行市場調查；另外一種是等價職位對應法，即針對內部的職位工資體系尋找等價職位，這種方法更強調內部薪酬的一致性。

但不論是哪一種方法，目前還都做不到針對某一能力模塊進行定價，因此最終得到的是一組能力打包的薪酬數據。

3、如何克服能力薪酬人工成本居高不下的難題？

能力薪酬最為人詬病的一點就是會導致人工成本居高不下，這一方面是因為能力只會隨著學習及經驗的積累而不斷深化和加強；另一方面員工掌握的能力并不一定在工作中有應用的機會，因此能力的積累速度往往超過業績的增長速度。

2O世紀9O年代摩托羅拉公司實施能力薪酬三年之后，技術人員幾乎都達到了能力工資的最高水平。顯然對于技能密集型的摩托羅拉來說，這不僅增加了公司的工資成本，而且降 低了企業的競爭優勢。而且，由于技術體系本身的高速發展帶來巨大的變革成本，使現代技術和知識更新換代速度驚人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地隨著技術結構的變化而變化，這對能力薪酬的時效性提出了要求和挑戰。以上兩個方面的原因使得摩托羅拉公司放棄了當時的能力工資計劃。

要克服這一問題，首先需要加強對薪酬總量的控制，一般而言能力薪酬的增長要采用長增長周期、高增長量的方式，以控制薪酬總量不至于在短期內大幅度增加。

其次，要加強能力與績效的關聯，使得員工薪酬增長不僅僅依據掌握了多少技能，還要根據在實際工作中應用了多少技能。

最后，還要定期對員工進行能力鑒定和評價，以保證其能力不至于荒廢。

4、如何避免基于能力的論資排輩？

如果能力評定標準開發不當，由于能力的開發和生效具有長周期性，就會造成基于能力的論資排輩現象。因此，既要高度認可與激勵德高望重的“能力權威”；又要關注對“成長者”的開發，特別是注重為能力骨干創造能力發展的條件和機會，甚至專門設定特別的開發和激勵機制來讓他們脫穎而出。

其次，還要在能力框架下，以激勵機制為紐帶，在不同的能力層次之間建立有效的學習互動機制，鼓勵能力強的員工無所保留地授業解惑，以促進能力和知識在組織中有效傳承與共享。

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第三篇：基于績效的薪酬體系分析

基于績效的薪酬體系分析

1、績效薪酬的基本相關理論 1.1 薪酬 薪酬制度是尋求經營成功的最有效的管理工具之一。薪酬可以有力地說明員工的價值及其對公司的重要性。制定明確的薪酬體系,使其能夠提供有效的信息并最終促成預期的經營成果,這對公司取得成功來說是至關重要的。1.1.1薪酬的概念 薪酬是企業對員工為企業所做的貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造）所付給的相應的回報,是一種公平的交換或交易。有必要強調的是，“薪酬”與傳統意義上的“工資”有著本質的區別：簡單的說，工資是人力資源作為勞動而享受的回報，而薪酬是人力資源作為資本享受的回報。薪酬不僅僅是員工的勞動所得，它在一定程度上也代表著員工自身的價值，代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人的能力和發展前景。薪酬是經營策略的職能之一，它涉及到經營管理的核心。1.1.2薪酬的組成（1）基本薪酬。以員工的勞動熟練程度、工作復雜程度、責任大小以及勞動強度為基準, 按員工完成定額任務(或法定時間)的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主要部分和計算其他報酬的基礎。

(2)獎金。主要有短期激勵和長期激勵兩種形式。短期激勵主要有獎金、利潤分紅、津貼,其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率(或工作效率)和工作質量；長期激勵形式比較多樣，常見的有以下幾種: 股票期權、績效達成計劃、利潤分享計劃、影子股票計劃和股票面值計劃等。本文主要論述的績效薪酬即主要在于這一部分內容。

(3)福利。是企業通過增加福利和設施、建立各種補貼制度、舉辦文化體育活動、為員工提供生活方便、減輕員工生活負擔、豐富員工文化生活等一系列事業的總稱。通常包括食堂、托兒所、浴室、理發室等一些福利設施, 還包括教育培訓、醫療保障、社會保險、離退休保障、帶薪休假等。(4)非經濟薪酬，也有專業教材稱之為內在報酬。主要包括有趣的、具有挑戰性的工作;工作的成就感、發展機會以及褒獎的機會;良好的工作環境, 例如合理的政策、適當的地位、舒適的工作條件以及彈性工作制等。

1.1.3薪酬的意義 設計良好的薪酬體系對于企業意義重大：它可以吸引并保留高素質的員工；更好的激勵員工，使員工的個人潛力得到充分地發揮，使企業獲得盡可能多的回報；創造一種文化氛圍，使得員工了解哪種行為是能夠得到組織高度認同的，并強化這種行為從而形成一種組織文化；有效的控制成本，實現人力資源管理與組織目標。1.2績效 1

1.2.1績效的概念 績效實際上反映的是員工或組織在一定時間內以某種方式實現結果的過程，是指那些經過評價的工作行為、方式以及結果，它一般包括組織績效和員工績效兩個層次。績效具有以下三個性質：一是多因性，即績效的優劣取決于主、客觀多種因素；二是多維性，即績效需要從多個維度和方面去分析與評價，一般至少包括工作能力、工作態度、工作業績三個方面的內容；三是動態性，即績效會隨著時間的推移而發生變化。1.2.2績效考核的概念 績效考核包括個人的績效考核、組織的績效考核。由于企業、部門績效的基礎是員工的績效，因此，我們一般意義上稱的績效考評就是指以員工績效考評為基礎的整個部門、企業的績效考核。它是工作行為的測量過程，即用己經制定的標準來比較工作績效的記錄以及將績效考核評價的結果反饋給員工的過程，同時績效考評也是對組織成員績效進行識別、測評和開發的過程，是人才資源開發與管理的一項基礎性工作。績效考核包括人員素質評價和業績評價兩個方面。績效考核應該是一個先進的管理系統，該系統的建立與實施提供了一個有效的方式，可以使企業按其遠景規劃與價值來制定公司的經營策略，并將企業的經營目標轉換成可操作的具體工作計劃，制定出部門與個人的工作目標。1.2.3績效考核體系的作用 績效考核體系就是企業中能有效促進績效改進和提升的各個要素所組成的整體，它是由人力資源戰略規劃、企業使命與文化、績效考評、培訓開發、薪酬激勵與認可等一系列要素形成的有機整體，其中，績效考評是整個績效管理系統的核心環節，而且，通過有效的績效考 評，促進人力資源管理不同組成部分的一體化，并使它們與公司目標緊密地結合起來。1.3績效薪酬

績效薪酬制度做為一種有效的激勵和管理工具，最近的十幾年來被越來越多的公司所采用。翰威特咨詢公司于1999 年7 月進行了一項調研, 在136 家接受調研的美國公司中, 70 %的公司正在實施某種績效薪酬方案, 53 %的公司根據個人業績計劃的完成情況發放獎金,。在我國，1998 年我國實行績效薪酬的公司也占到了50 %。（資料太舊了）1.3.1績效薪酬的概念 績效薪酬,是將員工的收入與績效水平掛鉤的薪酬制度。它最早來源于由科學管理之父泰羅創造的一種激勵性的計件工資報酬制度。1.3.2績效薪酬的特點 績效薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系，充分體現員工的價值及其重要性，它重視的是對員工的有效激勵。通過對績效薪酬長短期比例設定，可以達到對員工進行不同激勵的目的，它越來越被實行非傳統薪酬結構的組織重視。在傳統的報酬體系中，報酬的決定往往是通過工作評價來決定的，年資的增長是薪酬決定中的重要因素；相反，在非傳統的報酬體系中，強調一種對團體和個人的激勵作用，在大多數這樣的企業中，采取收益分享和針對團隊的獎勵計劃。這兩種截然不同的薪酬結構對員工的要求自然也不同。1.3.3 績效薪酬的分類 目前尚沒有專門的對于績效薪酬的分類總結，但是通過查閱眾多資料，可以看到很多學者談到績效薪酬時將其分成兩類來探討，一是個人績效薪酬，一是團體績效薪酬。很長時間以來，大多數公司采用的是個人績效薪酬體系，但是最近十幾年來的組織變革使得其弊端逐漸暴露，與之相對應的團體績效薪酬受到越來越多的重視，其也成為績效薪酬發展的趨勢之一。2績效薪酬的可行性分析 2

2.1 為什么要采取績效薪酬 績效薪酬制度重在獎勵個人、團隊或者組織的工作績效,給予差別化的薪酬，從而激勵員工提高“產出”，努力向高績效、高薪酬的員工看齊。在實際工作中,這種基于物質利益基礎上的薪酬制度對促進員工積極投入工作、努力參與勞動競爭起到了積極的作用，因此被國內外眾多企業普遍采用。

2.2 績效薪酬體系的優點

績效薪酬的核心就是員工薪酬水平隨個人、團隊或組織績效的變化而變化。在這種制度下，企業付酬的要素是員工通過努力實現的對企業有價值的產出，在工作過程中表現出的與企業相匹配的文化和價值觀以及有利于實現企業戰略目標的行為。基于此.績效薪酬能夠在眾多企業中大行其道的原因也就不難理解了。概括來說.這種薪酬制度的優越性主要體現在;首先，績效薪酬在一定程度上充當了勞動契約的約束機制，使得員工與企業結成利益共同體。眾所周知傳統的勞動契約存在很大漏洞:企業向勞動者的能力、經驗付酬希望藉此獲得有價值的產出；但勞動者對自身的工作態度和工作質量有單方面控制能力，員工究竟有沒有努力工作、努力程度如何，企業在判斷和監督方面處于劣勢。績效薪酬的出現解決了這一問題：通過直接向員工為組織創造的價值付酬，企業建立了自身利益和員工個人利益的連帶機制，確保了二者間的一致性，因而也就大幅度降低了員工偷懶怠工的幾率。其次，績效薪酬具有明確的導向性。績效薪酬體系中包含有一整套績效考核指標，在理想情況下，這些指標在具體、明晰、便于測量的同時，由于它們直接與企業戰略相聯系，集中代表了為組織所認同和重視的工作行為或業績產出，因此能夠把員工的努力直接聚焦于此。這就避免了員工花費大量精力卻無益于企業增值現象的出現，也預防了脫離企業戰略主線的本位主義行為。再次，績效薪酬可以有效激勵員工，有助于吸引和留住高素質的員工，一般認為這是績效薪酬體系的最大優點。當員工績效能夠得到公平公正的評價并獲得相應報酬時，員工對于公平感和成就感的心理需求可以同時得到滿足，這將能夠強化工作動機和工作努力程度，實現雇傭雙方的雙贏”。因此，設計合理的績效薪酬制度在有效激勵員工上是可以發揮相當作用的。同時，從橫向上來說由于績效獎勵通常與直接的績效改善聯系在一起，授予對象也是那些為更高績效的實現做出貢獻的人，因此能夠在員工中間營造出相互競爭的氣氛，有利于組織總體績效水平的改善。最后，績效薪酬可以節約企業運營成本。由于績效薪酬在本質上是一種浮動薪酬制度，成本開支隨個人、團隊或組織績效的改變而改變，因此就在很大程度上緩解了企業在薪酬固定成本上的支出壓力，確保它能夠根據自身經營狀況靈活調整薪酬支付水平，而不至于因為成本壓力陷入困境。此外，由于績效薪酬實現了組織利益和個人利益間的一致性，也就相應降低了嚴密監督員工工作的必要性因而也在一定程度上節約了管理監督成本。

2.3 績效薪酬體系的缺點 第一，鼓勵員工注重短期效益，損害企業長期利益。在衡量績效時,企業往往側重的是可量化的績效，如銷售量、銷售收入、產量等，以之與員工薪酬掛鉤，而忽視了其他能影響企業長期效益的因素。比如，按銷售量獲取分紅的推銷員會推銷無用的產品，從而損害長期客戶關系，他們還會不顧企業能力做出超出生產能力的訂貨和承諾。第二，“員工的努力與取得的績效”二者間的關聯度往往不高，從而影響了個人績效付酬制的客觀性、公正性,難以達到滿意效果。首先，企業很難準確可靠地衡量單個員工所貢獻的績效，換言之，員工個人對自己的績效很難擁有單獨的控制能力。企業要明確區分究竟 3

誰具體負責了多少生產率、質量或銷售量是十分困難，甚至幾乎不可能。對此，曾獲諾貝爾獎的赫伯特·西蒙指出，組織中的人是相互依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現的結果。的確，在復雜的組織里，無需依賴其他部門或個人的產出是很少的。例如銷售量，可能更多地取決于由研發部門開發的優質產品或者是營銷部門的廣告，而不是單個推銷員個人的銷售能力。其次，員工績效的取得不可避免地要受到市場經濟環境的影響，如經濟周期、競爭力，而這種影響是員工個人無法控制的。第三，對績效的衡量標準會因環境的變化而顯得不適宜，與員工的努力脫節。比如當市場的情況由增長轉為衰退時，推銷員盡管付出了更多的努力，但往往達不到以前制定的銷售量標準，從而得不到更多的薪酬，于是不滿情緒就會產生。第四，績效工資鼓勵員工之間的競爭，有可能破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息、保守經驗，甚至有破壞性的行為；競爭也會增大員工的工作壓力，會讓員工認為這是一種不健康的、非人性化的工資體系，企業視員工為賺錢的機器。第五，在績效工資體制下，員工由于害怕會提高生產標準而不愿意采用新的生產方法，員工可能抵制公司的管理變革和技術改造，從而影響公司的長遠發展。2.4 績效薪酬體系實施中的困難分析及相應彌補措施 一是在一些具有特殊企業文化的公司中，績效工資制度的推行可能會破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，如在特別重視團隊合作的公司。可行的彌補措施是以團隊為單位進行績效考核，然后將績效工資在各成員間平均分配。但這樣可能會導致團隊中業績優秀的員工不滿，甚至促使其離開團隊或公司。因此，在重視團隊合作的經營環境中，平衡各成員的角色顯得非常重要。二是對大公司而言，公司規模大、崗位多，要為眾多的崗位建立績效評價標準十分困難，成本也非常高昂。推行績效工資制度不僅工作量大，而且很容易由于內部溝通和平衡難度大導致無法建立內部協調一致的工資制度。因此，可行的辦法是減少工資等級，實行寬帶薪酬制度。三是在實行績效工資制度時，公司很難排除客觀因素對員工績效的影響。如負責不同地域業務的銷售人員，即使在能力相當的情況下，也可能由于地區經濟發展水平、消費習慣和價值觀念等的不同而導致績效的較大差異。因此，主管們平衡這種差異的技巧就顯得非常重要。四是績效薪酬的效果受外界諸多因素制約。由于市場經濟決定了企業面臨復雜多變的內外部因素的影響，這些因素是難以事先預料的。這種情況下，被考核者會產生“企業不近人情”的感覺。績效薪酬的評判標準必須得到勞資雙方的認可，然而要得到雙方的共同認可，并非輕而易舉。許多時候，員工對績效薪酬的目標可能存有不同見解，這會影響到員工的潛力發揮。五是社會及競爭對手的影響。當一家企業辛辛苦苦構筑起企業內部績效薪酬時，很可能一夜間就被競爭對手的“反擊競爭策略”所擊垮，比如在對手更優厚的條件前，企業為留住員工只能作出讓步，而重新設計一套完整的績效薪酬體系直接和間接成本都是巨大的。3.績效薪酬的設計 3.1績效薪酬設計的原則與目標 績效薪酬設計的基本原則是通過激勵個人提高績效促進組織的績效提高，即通過績效薪酬傳達企業績效預期的信息，刺激企業中所有的員工來達到它的目的；使企業更關注結果或獨具特色的文化與價值觀；能促進高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績效而不同。4

此外，做為薪酬的一種方式，也必須遵守薪酬設計的一般原則，即在設計體現內部的公平性、外部的競爭性、合法性、可操作性、靈活性、以及適應性六個方面。只有遵照以上六個原則，細致入微地開展一系列工作，才能使績效薪酬設計方案切合實際，具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。

在設計績效薪酬時，牢記企業的目標是很有必要的，因為績效薪酬設計是基于這樣一個假設——員工的績效因努力與薪酬間的明確關系而提高。因此，其設計的關鍵目標就是提高績效或企業生產力，將績效薪酬作為企業進行變革的手段，鼓勵價值觀的改變。3.2有效的績效薪酬制度關鍵在于確定業績紐帶 如前所述，各種績效薪酬模式的目的最重要的在與建立起有效的激勵機制，績效薪酬表明薪酬與特定業績目標之間的直接紐帶，無論采用何種績效薪酬模式，都必須與經營需求相掛鉤，薪酬方案必須考慮到員工的需求以及支持這些需求的文化與歷史影響因素，因此評估或制定績效薪酬方案時應注意下列要素：(1)匹配。該模式能否支持關鍵的經營目標? 任何績效薪酬方案必須合理地與這些目標相匹配。只有獎勵那些能夠促成企業經營目標的行為，該模式才能使公司從中受益。(2)定位。該模式針對哪些人? 確定適用對象的范圍有助于公司將人力、物力集中于那些最能影響企業經營結果的員工身上。(3)風險承受力。風險究竟多大?不同的員工隊伍可能有不同的風險承受力(例如:銷售員與生產人員)。公司應明確了解員工的風險承受力，在此基礎上，公司才能在不同員工隊伍的獎勵政策的設計(及規模)過程中制定出更好的決策。(4)明確獎勵方案。如何確定獎金，這始終是個棘手的問題。在我國“重關系型”文化中，“關系影響薪酬結果”這一觀點必將對績效薪酬方案產生不良影響，所以應盡可能制定明確的、公式化的績效獎金方案。(5)業績管理。良好的業績管理系統必須有效地將薪酬與不同層次(個人、團隊或公司)的業績相聯系。該程序必須清晰、明確,便于員工和經理使用。

3.3績效薪抽體系設計中需要注意的幾個問題 3.3.1確定績效薪酬的支付額度 它主要是指兩方面：績效薪酬在薪酬總額中所占份額以及績效薪酬自身的波動幅度。從影響上講前者會直接影響到員工個人的薪酬水平，而后者通過作用于績效薪酬也會影響到最終的薪酬數額。顯然如果績效薪酬比例過低或者波動幅度偏小，績效和薪酬間的連帶關系就會被削弱，對員工的激勵和約束效果就會受到影響；而如果份額太高或者波動幅度太大，導致總體薪酬水平波動過大喪失市場競爭力，甚至基本的薪酬要求都無法得到保證，自然也不會對員工有吸引力。兩相綜合根據實際需求確定績效薪酬與基本薪酬、績效薪酬自身波動的合適比例才是最恰當的。

3.3.2選擇績效薪酬的支付頻率 績效薪酬的支付頻率與不同的績效考核對象相對應。當前企業的支付頻率主要有以下幾種：按月度支付、按季度支付、績效加薪、按項目支付、長期取向。具體來說，加薪就是把員工基本薪酬的增加與績效考核結果相聯系，從而使得這種增加可以在員工以后的職業生涯中得到累積。按項目支付的績效薪酬又稱一次性獎金這種一次性支付方式可以有效解決企業固定薪酬成本增加的問題，也保障了既有薪酬等級和薪酬水平的穩定性。月度/季度績效薪酬是介于二者間的折中支付方式根據月度/季度業績支付的績效薪酬往往與基本薪酬保持一定比例，同時又具有一次性獎金的靈活性，因此為很多企業所采用。長期績效薪酬則多以3-5年為一個周期意在引導員工關注企業長期發展，大多采用股票期權股 5

票所有權等支付方式。需要說明的是在選擇支付頻率時，企業應該綜合考慮所在行業種類、經營戰略、管理風格、成本開支、音卜門工作性質以及合理避稅等眾多因素確保其與企業自身需要的匹配。3.3.3選擇績效薪酬的支付依據 從支付依據講，不同績效薪酬方案間存在分別以個人績效、團隊績效和組織績效為依據的差別，而工作本身的性質應該成為選擇績效薪酬支付依據的首要因素。一般說來當員工本人對自己的工作進度和工作完成情況有充分控制能力、最終業績明確并可以進行準確衡時適宜采用基于個人業績的薪酬支付方式，常見的如流水線工作、銷售工作等。當工作產出是團隊合作的結果，個人在其中的貢獻無法得到衡量時.適宜采用團隊業績的薪酬支付方式例如收益分享方案、成功分享方案以及小群體或團隊獎勵計劃等。最后.當某些個人或部門的工作難以加以準確衡量，或其對于組織的重要性決定了個人(部門)表現與企業整體業績息息相關時，通常會以組織業績作為支付績效薪酬的基礎。舉例來說在很多企業里，人力資源等職能部門都是以企業經營業績作為領取績效薪酬的依據的。3.3.4兼顧薪酬公平薪酬體系的內部一致性和外部公平性是關乎員工公平感和滿意度的重要問題，而績效薪酬的推行往往會使既有的平衡體系受到沖擊，自然也就容易招致員工的不滿。因此，在績效薪酬的設計過程中，需要格外關注公平問題。有效的績效薪酬體系不應該過分沖擊企業的現有的薪酬結構，并努力在內部一致性和外部公平性上得到員工一致的認可。

3.3.5 其它具體問題 準備建立績效薪酬的公司除注意上述問題以外，在正式設計績效薪酬體系時還應考慮到一些具體因素，主要包括：業績工資增加量和增長幅度、加薪時間、是否重復性的增加業績工資和業績工資加薪預算等。這些因素對于確定如何適時考核員工工作績效、如何激勵員工、如何控制公司的成本是非常必要的。

4、幾種常用的績效薪酬方法簡介（因為全文字數已經在一萬左右，該部分內容基本沒有自己的觀點在內，都是摘抄書本上的。請問老師是否還）可以加上，自己最后對不同方法作一個簡要評論，這部分是績效薪需要添加酬的操作化，不應該缺少

5、績效薪酬的發展 5.1 績效薪酬的發展趨勢分析

5.1.1戰略化。即將績效薪酬體系與企業戰略相結合 在競爭激烈和變化莫測的市場環境中，越來越多的企業認識到戰略管理對于企業成功的意義，戰略管理的思想逐步滲透到企業的各項管理之中。為I在吸引、留住和激勵人才方面獲得持久的優勢，管理者開始從戰略角度來考慮績效薪酬的設計與實施。組織層而上的績效薪酬制度，如利潤分享和股權等計劃讓員工目標與組織戰略目標保持一致，因而成為組織進行戰略薪酬管理的有效手段。5.1.2團隊化。即實施以群體績效為基礎的薪酬制度 一方面，隨著現代化大生產的發展，工作之間的相互依賴程度提高，越來越多的管理者認識到企業的發展依賴于全體員工的真誠合作和參與，而不是個別明星員工的突出業績;另一方面，在增加員工工作彈性的嘗試中，越來越多的企業采用了團隊化的工作方式。因此，在以工作團隊為基本單元的生產管理模式下，企業采用以團隊或組織績效為基礎的薪酬管理 6

制度成為一種必然趨勢。它能有效的促進合作,提高團隊精神，使得個人績效與組織使命密切聯系。其存在的問題主要有兩個，一是確定團隊績效的標準是一件很棘手的事情，二是使得在團隊中做出突出貢獻的員工產生不公平感，而這部分員工正是企業的核心力量。

5.1.3 風險化。即企業與員工共同承擔風險 在經濟全球化的趨勢下，企業之間的競爭日趨激烈，大多數企業都試圖通過降低成本來提高競爭力。績效薪酬計劃將員工收人的多少與企業經營業績的好壞直接掛鉤，讓員工與企業共享成功的同時也共同承擔相應的風險責任。而且，越來越多的企業傾向于降低基本工資在總薪酬中的比重，提高績效薪酬的比重，以減少固定勞動成本支出，這進一步增加了員工風險。它有效地控制了企業成本，使得整體的薪酬體系更加得靈活，但是，因為員工的風險規避傾向以及收入持續增長的預期的存在，當企業經營業績不良、員工收人下降時，員工會強烈抵制該績效薪酬制度。5.1.4長期化。即延長績效薪酬的周期 人才是企業贏得競爭優勢的關鍵。企業要吸引和留住人才，保持員工對組織的忠誠度，單單依靠短期激勵是不夠的，它還需要借助長期激勵手段，如股票期權、員工持股計劃等。這些激勵計劃一方面將員工收人與企業的長期業績相結合，使員工不僅關注企業的短期利益，更重視企業的長期發展;另一方面通過所有權激勵，增加了員工對組織的承諾，為企業持續發展提供了動力。

5.2 績效薪酬有效性決定了其發展 根據期望理論的觀點，當員工的報酬與績效目標之間的關系密切時，員工受到激勵，績效水平上升。大量的實證研究也證實了績效薪酬和績效之間的正向聯系(Jenk-ins,1998)。然而，也有研究發現，當任務的復雜性和技能的差距擴大時，績效薪酬和績效之間的聯系并不明顯(Sanah,2000)。而且，和短期的個人績效薪酬計劃相比，基丁團隊或組織績效的薪酬計劃和股票期權等長期激勵計劃對員工績效的影響并不顯著。那么，如何使績效薪酬制度更有效呢?到目前為止，并沒有比較統一的認識和方法。單是，我們可以發現其中存在的一些問題，將他們列出來，在設計績效薪酬時去考慮這幾個方面的問題，一定能對增加績效薪酬的有效性。涉及到的熱點問題有以下幾個 ①績效評估是績效薪酬管理的基礎，一也是績效薪酬計劃有效性的保證，那么如何保證績效評估能夠適用于薪酬管理? ②績效，特別是組織績效應如何衡量，應采用利潤、股票市值等財務指標還是產品質量、市場份額或顧客滿意度等非財務指標? ③績效薪酬的有效性如何衡量，是員工績效的提高，還是員工滿意感或組織承諾的提高? ④在利潤分享或股票期權等計劃中，利潤或股票價值的增長可能是市場環境等外在因素影響的結果，和員工的努力程度關系并不顯著，那么如何保證這些績效薪酬計劃的激勵作用呢? ⑤無論是管理者，還是一般員工都有規避風險的傾向，所以他們對績效薪酬在總薪酬中的比重非常敏感，那么這個比重要多大才合理呢? 5.3績效薪酬在我國的發展 5.3.1 績效薪酬在我國發展時遇到的問題 績效薪酬制度的廣泛使用，說明市場正在尋求改變那些過時的概念，積極面對嚴峻的市場競爭和挑戰。我國以工資、獎金為主題的傳統薪酬制度，已經很難適應社會經濟的發展。一位著名經濟學家說，我們有天下最便宜的企業家——工資最低；天下最貴的企業制度—— 7

大量虧損，因此通過績效薪酬制度建立有效的激勵機制,應當受到企業的關注。但是績效薪酬制度在我國仍然面臨著很多問題，主要有以下幾點(一)績效獎金無差異, 難以調動積極性。中國人在舊的傳統思想觀念中強調中庸與平均,“棒打出頭鳥”。員工一方面害怕自己表現突出受別人排斥, 另一方面也怕別人強于自己而受到威脅, 大家都安于現狀不愿意拉開差距。這使得績效薪酬的激勵作用受到制約。(二)績效考核系統不完善, 阻礙了績效薪酬的推行。這主要表現在以下幾個方面：第一，績效評估指標沒有量化，“優秀”、“良好”、“及格”等模糊不清的概念, 使部分績效非常優秀的員工積極性受到壓抑，過于簡單化的績效薪酬無法拉開分配差距，也就無法達到激勵的目的。第二，高層管理者不重視, 績效評價常常流于形式。很多公司沒有完善的績效考核制度, 或者建立了考核制度卻沒有很好地應用。第三，績效評價者的素質不高, 主觀性大。進而造成績效評價不公平, 此時把績效與薪酬掛鉤, 無法體現薪酬最重要的原則——公平性原則，反而會傷害員工的積極性，與建立績效薪酬的初衷背道而馳。5.3.2 問題的解決辦法(一)對員工進行培訓。進行價值觀教育, 讓員工了解源于西方文化的績效薪酬策略的優點。營造積極向上的企業文化, 引進競爭機制。讓員工樹立主人翁的意識, 與公司共擔風險。改革傳統的無差異的薪酬計劃, 逐步推進浮動績效薪酬。(二)企業的績效薪酬體系與發展戰略保持一致。為了使薪酬制度能夠更好地為企業的戰略目標服務, 薪酬制度所鼓勵的員工行為就應該圍繞著企業關鍵的成功因素進行。(三)把績效薪酬納入績效管理系統。企業支付薪酬的最終目的在于激勵員工的行為。員工的感受是評價薪酬制度優劣的關鍵, 而員工參與卻是績效管理的一個重要手段。只有將績效薪酬方案納入強調員工參與的績效管理系統中, 才能真正實現績效薪酬的戰略目標。(四)完善各種量化績效評估系統。通過公正、公開、合理的途徑來定義和評估業績, 將個人績效與廣義的績效獎金、獎勵制度掛鉤, 為確定員工報酬提供基礎, 為人事調整提供依據, 為人員培訓提供指導。(五)建立科學合理的工作分析制度。工作分析(或者叫職務分析、崗位分析等)是現代人力資源管理的基礎和前提。工作分析制度的好壞決定了整個人力資源管理的成敗。工作和職務的分析, 可以為各種類型的工作任務確定先進、合理的定額。是動員和組織職工提高工作效率的手段, 是工作和生產計劃的基礎, 是制定企業部門定員標準和工資獎勵制度的重要依據。工資獎勵制度與工資定額和技術等級標準密切相關, 把工資定額和技術等級標準的評定建立在工作分析的基礎上, 就能夠制定出比較合理公平的薪酬制度。小結（把前面內容作適當歸納）總之，我國的企業建立并實施有效的績效薪酬體系是大勢所趨，面對現有的問題，有兩個方面的工作需要去做，一個是轉變觀念，拋卻那種不合時宜的“中庸與平均”思想，這將是一個漫長的過程；另一個是從制度上、規范上下功夫，建立起一套現實可行科學的績效薪酬體系。8

第四篇：薪酬體系

前言

薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。

薪酬體系設計是具有挑戰性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。薪酬體系設計與管理應該被看作是一個動態的過程，這是因為組織的內外部環境會以一種不可預見的方式發生變化。因此，一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據需要隨時進行監控和調整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是員工的勞動報酬，是公司對員工勞動成果的評價，公平合理的薪酬有利于激勵員工的積極性、敬業精神，增強公司凝聚力和團隊榮譽感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障員工基本生活水平。

2、鼓勵員工高效率地工作。

3、鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住組織需要的優秀員工。

為適應企業發展要求，充分發揮薪酬的激勵作用，根據公司現狀，特制定本規定。

第二章 薪酬管理原則

第一條、內部公平性

按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。

第二條、外部競爭性

保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。第三條、與績效相關性

薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。

第四條激勵性

薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

第五條、可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。

第六條、合法性

薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的范圍內進行。

第七條、可操作性

薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。

第八條、靈活性

企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

第九條、適應性

薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點，并能夠滿足這些因素的要求。

第三章 員工薪酬管理

按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其它有關規章制度，特制定本制度。本制度適用于公司全體員工（臨時工除外）。本制度所指工資，是指每月定期發放的工資，不含獎金和風險收入。

第一條、薪酬結構

1.員工工資由固定工資、績效工資、獎金三部分組成。

2.工資包括：基本工資、崗位工資、加班工資、職務津貼、交通補貼。3.固定工資是根據員工的職務、資歷、學歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報酬。固定工資在工資總額中占xx％。

4.績效工資是根據員工考勤表現、工作績效及公司經營業績確定的、不固定的工資報酬，每月調整一次。績效工資在工資總額中占0－xx％。

5.部門經理每月對員工進行考核，確定績效工資發放比例并報行政部審核、經行政總經理審批后交財務部作為工資核算依據。

6.員工工資扣除項目包括：個人所得稅、缺勤、扣款（含貸款、借款、罰款等）、代扣社會保險費、代扣通訊費等。第二條、薪酬系列

1.公司根據不同職務性質，分別制定管理層、職能管理、營銷三類薪酬系列。2.管理層系列適用于公司總經理、副總經理。

3.職能管理工資系列適用于從事行政、財務、人事、企劃，技術等日常管理或事務工作的員工。

4.營銷工資系列適用于市場部與客服部銷售人員（各項目部銷售人員可參照執行）。

第三條、工資計算方法 1.工資計算公式：

應發工資=固定工資+績效工資+獎金 實發工資=應發工資－扣除項目 2.工資標準的確定

根據員工所屬的崗位、職務,依據崗位工資評定標準確定其工資標準。3.績效工資

與績效考核結果掛鉤，試用期與實習期員工不享受績效工資。4.績效工資確定

(1)員工在規定工作時制外繼續工作者，須填寫《加班申請表》并經本部門主管及行政部批準后方可以加班論。

(2)職能部門普通員工考核由其部門經理負責；部門考核由其主管負責；《考勤表》和《加班申請表》每月10號前上報至財務部作為計算工資之用。(3)加班費用計算

a.平日加班：平時加班為平時工資的1.5倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班時間

b.雙休日加班。雙休日加班為平時工資的2倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×2倍×加班時間

c.法定節日加班。法定節日加班為平時工資的3倍。

加班工資=平時工資(全勤)×3倍×加班時間

5.基本工資評定標準

總經理級別基本工資

元/月,副總經理級別

元/月，主任、部門經理及總經理助理級別

元/月，職能管理級別

元/月，試用期

元/月，實習期

元/月。

第四條、市場部員工薪酬計算方法 1.工資計算公式：

應發工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金 實發工資=應發工資－扣除項目

2.工資標準的確定

根據員工所屬的崗位、職務,依據崗位工資評定標準確定其工資標準。

3.績效工資與績效考核結果掛鉤

4.獎金按照獎金標準執行 5.市場部薪酬計算

1）市場專員工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金-罰款

① 市場專員：3000=1600+300（全勤）+200（交通補助）+900(業績考核）+獎金（獎金按階梯形式發放）前10家為基數，不參與獎勵，第11家到30家每人每單50元。（20家）第31家到60家每人每單52元，（30家）第61家到90家每人每單56元。（30家）第 91家到120家每人每單64元。（30家）第121到150單每人每單80元，（30家）第151單到200單每人每單112元，（50家）第201單以上每人每單按150元。（*家）（所有簽單，月初生效月末清零不累計)② 簽單獎金按當月簽單，次月發放，在發放獎金前，如

二維碼使用率不能超過50%，此單為不積極訂單，每單獎金按50%發放，二維碼使用率不超過25%，此單為消極訂單，每單獎金按10%發放。二維碼使用率不超過10%，此單怠工客戶，為無效訂單。

要求市場推廣員必須增加客戶粘性，提高二維碼使用率，維護客戶關系。

③ 市場專員每人每月基本任務為30單，完成21-24單 完成率80%，每人每單為50元，低于80%，沒有獎金并重新參加公司培訓，次月如果仍然不能完成基本，公司將給予開除處罰。

④ 市場專員要時時和公司后臺保持聯系，后臺會及時通知市場推廣員所屬客戶二維碼動態情況，避免出現所屬客戶為怠工客戶，影響個人收入。

第五條 補充條款

1.員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規定》, 《員工考勤規定》。

2.新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據實際出勤天數按以下算式計算:（實際出勤天數/月規定出勤天數）*月工資總額

3.支付方式

員工工資以轉賬方式直接在公司規定的發薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶

工資正常支付日為每月15日。3.中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫療補助費等)將在員工辦理離職手續時和最后一個月的工資一起核發。

第四章 薪酬管理注意事項

第一條 注意薪酬結構要合理

薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理。

第二條 注意薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低于當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。

第三條 注意執薪公正，做到同工同酬

如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。第四條 注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均

如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。

第五條 注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大

中高層管理或技術人員確是屬于企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到

8-10倍以上，則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

第六條 注意調薪有依據，績效考評公正、公平

企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。第七條 注意薪資計算準確，發放及時

企業不能夠做到準時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。

第八條 注意公司利潤與員工適當共享

企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大。

第五篇：薪酬體系

薪酬體系

EMS針對快遞員以前是以企業內部工作人員推薦為主，而現在是大面積開啟社會招聘窗口。據報道，EMS對正式員工除了提供“五險一金”外，還有免費工服和交通工具、過節費及勞保福利和各種補貼。在去年招聘中北京的EMS速遞員招聘甚至給出了5000-8000元每月的高工資。公司相關負責人對媒體稱，“趕上快遞旺季，轄區快件量大的片區，快遞員月薪上萬也是有的，目前北京地區月薪最高紀錄約1.5萬元左右。”除了EMS外，民營速遞企業速遞員月薪也大多是3000-5000元/月的薪資標準，當然民營快遞企業在工作高峰期也有收入過萬元的快遞員。據了解，北京順豐快遞員工資構成是底薪加上收件總提成、派件總提成、加班工資、市場開發工資和抵扣掉的保險等，總之整體薪資水平是比較可觀的。速遞員當下人才供求關系

如今有不少電商企業、傳統企業相繼獲得快遞牌照，在它們的快速帶動下，快遞業如雨后春筍般發展起來。而快遞員短缺導致送貨慢讓物流業飽受詬病，快遞業高速發展的背后是對人才的巨大需求。根據招聘網站數據顯示，近兩年全國各城市對快遞員需求明顯上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快遞員需求量最大。根據國家統計局發布的去年上半年對我國快遞行業市場調查情況顯示，1—5月份我國規模以上快遞服務企業業務量累計完成19.4億件。且每年的夏季和冬季都是快遞行業的旺季，快遞員需求會更緊缺。尤其是節假日，速遞員的工作強度更會加大，這也是促使快遞員招聘難度變大，工資升高的重要原因之一。當下環境對速遞員職業本身的影響

據人力資源市場信息，隨著電子商務的發展，投遞人才需求不斷提升，崗位主要集中在投遞員、快遞業務員、投報員、快遞客服等。一位稱職的投遞人才不僅要有效率，更要善于溝通頭腦靈活，當快件出現問題時要懂得應對，并要協調好公司和客戶的關系，而最重要的是快遞員要有敬業誠實守信的精神。

另外，這個行業其實處處充滿著殘酷的競爭，隨著某些節日各大小網商紛紛掀起貨物促銷高潮，快遞公司也會進入高強度密集收發貨件時期。這導致快遞員工作壓力，工作強度，作業量激增，會出現離職熱，所以現下速遞員是一個總體數量巨大但流動性強的群體，這種狀況也對此職業產生嚴重影響。

速遞員前景分析

首先當下的速遞員要求具有較強的聽寫、觀察、理解、表達、應變、人際交往能力等能力，當然很重要的是要心理素質良好。其次選擇這個行業是需要有勇氣的，這個行業講究“資-信-快”這一點很多人具備，所以這個行業方法很重要，掌握比別人更好的方法就是對每個速遞員未來的要求。

其次，隨著我國電商集團的進一步發展以及我國電商消費市場的進一步開拓和深入，速遞員行業有很大的發展潛力，比起目前狀況，未來速遞人員結構會進一

步優化，入業門檻也會進一步提高，人員整體結構素質會得到有效提升，也會促進整個行業的跨越式發展。