第一篇：中國薪酬體系病根

中國企業薪酬體系8大病根

周建華

拿著高薪罵大街，會哭會喊的人拿高薪，“榨干”高薪挖來的人才然后擠他出局

陳凱歌的太太、著名影星兼制片人陳紅曾說：做制片人和當演員最大的不同是，制片人每天都要面對世界上最變化莫測的兩樣東西，一個是錢，一個是人。

拍電影如此，做企業也沒什么兩樣。在企業，薪酬永遠是最變化莫測又最令人神經過敏的東西。正因如此，在中國大地上經營的企業，不論是民營、國企，還是外資企業，沒有哪家的薪酬體系是完美無缺的。在變化加速的時代，不同所有制的企業，圍繞薪酬發生的故事每天都在上演，怪事好玩事煩心事，更是事事花樣翻新，層出不窮。

2006年2月底，“2005年度中國經理人薪酬大調查”結果揭曉。項目主辦方《經理人》雜志除了薪酬數據和薪酬水平調查外，還對訪問了企業、經理人、資深薪酬專家、獵頭，解密了中國企業薪酬體系8大病根。

《經理人》每年年初都推出上一年度的中國經理人薪酬大調查結果。2005年度《經理人》薪酬大調查包括北京、上海、廣州、深圳、杭州、重慶、武漢、大連、廈門、蘇州、長沙、青島等12個大城市的 20多個主流行業。

民企：打補丁式薪酬體系

中國人民大學人力資源開發與管理研究中心副主任、著名薪酬專家劉昕博士指出，中國民營企業在快速發展中，往往還沒有形成規范、成體系的薪酬體系，見子打子，頭痛醫頭，腳痛醫腳，缺乏體系沒有科學的工作分析，職位設計、職位分析、薪酬設計、績效管理評估系統，這已經被稱為中國民營企業的比較原始的老大難問題。求才若渴的民企，但不能做到以外部競爭性與內部一致性很好的結合，也是民企薪酬體系的一大病狀。

破棉襖式薪酬體系 民企的薪酬構架，往往是哪里破了就補哪里，于是往往呈現出“打補丁”式的薪酬體系。在一家規模近百億的制造企業，由于企業迅速膨脹，發展過程中，今天遇到這個問題用這個辦法，明天遇到哪個問題用哪個辦法，出現了縱橫交錯的薪酬局面：原有員工的“分級薪酬制”VS外聘員工的 “談判薪酬制”，職位VS工資，崗位VS部門，于是便出現了低薪的干部與高薪的員工、低薪的原有干部與高薪的外聘干部、低薪的老員工與高薪的新員工，最終在這個集團形成了一種特殊的薪酬等級交叉景象，就有點像一件不斷打補丁的破棉襖，越穿越重，越穿問題越多。

會哭的孩子有奶吃 快速發展的民營企業薪酬不成體系，于是就出現“會叫的孩子有奶吃”現象：同一個崗位，同樣的工作，同樣的能力，有些會在老板面前表功訴苦的，得到加薪，不會來事的員工再苦干也得不到老板的提薪。

榨干高薪外聘人才 在某家電企業集團，老板要進入手機領域，于是大量挖人。在挖人的時，為了最大限度地展現企業的吸引力，往往老板親自出面，展開周公吐匍之胸懷，正如小伙子向心愛的女友求愛時的策略，花言巧語亂“許愿”。有一次，老板又親自出手，從外面以數十萬年薪挖來一個產品研究所所長，在一年之內為公司開發出了很多造型新穎、質量上乘的產品。但每個人的能量畢竟是有限的，企業又沒有相應的知識共享和研發大平臺，得不到充電，該所長在剛開始的時候大刀闊斧收效顯著，到后來趨于穩定收效減緩。這時候公司就會有人開始找他談話，說“老板對你目前的工作業績不太滿意，但考慮到你為公司做過的貢獻，公司決定并不解聘你，但需要降薪（不是降一點點，而是直接打3折，其實就是要趕他走），否則對其他人不好平衡??”這位所長于是憤然離職。

病急亂投醫 隨意性太強，開出不合理的高薪，人才聘用階段評估不科學，也是民營企業的一大怪現狀。在某銷售額在20億元的IT企業，老板決定要上馬一個新的項目，于是饑不擇食的開始到處挖角。在挖角的過程中，也沒有經驗，沒有借助外部薪酬調查報告挖人支薪的習慣，只好靠道聽途說來做決策。老板先從一個國有工廠高薪挖來一個人才，覺得很不錯。于是，有以同樣價碼從那家國企挖來兩三個人。但后來很快發現，挖此類人才只需花一半的薪酬足矣，而且后挖的兩三個人的水平遠不及第一個人。感到上當的企業，不久即宣布要降薪。這樣做的結果是這幾個工程師積極性全失，消極怠工，最后一年過去了，新項目還沒有眉目，情急之下又將工程師解聘，付出了不菲的裁人成本。

納斯達克上市公司也舞弊 缺乏誠信，甚至違反法律法規，也是不少民企經常干的事情。國內有些赴納斯達克上市的公司，為了使財務報表好看，甚至采取大量使用實習員工的辦法：這些實習員工使用期滿后，不給轉為正式員工，有時長達一兩年都不給轉正，但工資按正式工照發，不給上社會保險、相關福利等，目的就是使報表更干凈，更好看，人力成本更低，利潤更高。

外企：感受“薪”威脅

年底到了，有家外資企業的會計發現別人都在加薪，他卻沒動靜，于是，他去找老板要求加薪。老板請他坐下，然后從抽屜里拿出一份薪酬調查報告給會計看，跟他說，“你看，你的薪酬水平在行業里已經是最高，我不能給你加了。”會計一看，只好打退堂鼓。

劉昕指出，相比之下，外資企業、合資企業的薪酬體系，相對比較成體系，比較規范，每年都會根據薪酬調查結果來調整工資福利體系，較好體現薪酬外部市場競爭力和內部一致性；而對于薪酬福利系統中的哪一塊解決什么問題，能達到對人才的什么作用，有較深入的理解。

體系規范但不等于結果公平在一些管理高效的歐美跨國集團，企業內部薪酬福利策略一般能做到一體化、規范化，但薪酬制度成替下，并不等于對公平和合理。在某著名會計師集團，對加班會給較高的加班工資，于是，經常出現一些部門的員工，8小時上班時間不認真干活磨洋工，等下班后不荒不忙地加班賺加班工資。另外，在有些外資企業，由于地區生活水平不一致，補貼不一樣，導致中國本土員工薪資的低于港臺、新加坡和歐美地區員工，從第三國招聘的外籍員工薪酬低于原派遣國總部來的員工，同工不同酬的實際情況，也招致內地員工的怨言不斷。

老外企遭遇“薪”問題 目前，較早赴華投資、在華有15年左右歷史的歐美跨國集團，也遇到了“薪”挑戰。在20世紀90年代，外資企業在中國的薪酬普遍高于本國企業，因此出現了不少中國國企培養多年的人才大量流向外企，10幾年過去了，這批人才在外企發展到了較高位置。由于國內企業特別是民營的發展，現在他們實力強了，也能付得起外企式的高薪，于是，中英文俱佳、有全球視野的這些本土人才，開始成為本土企業獵取的對象。“像前沿的語音研究、大行業的信息化高級人才、汽車研發人才、有全球視野的全球采購人才、有六西格瑪等質量控制方面的制造工廠廠長和專才，外資企業的這五類人才已經成為國內企業高薪獵取的對象。同時，由于這些在外企十幾年的人才自身也遇到了職業天花板問題，外資企業由此感到了威脅。”翰威特北方區總經理李滌非說。

國企大鍋飯文化積重難返

隨著市場競爭的發展，國有企業的薪酬體系也在逐漸向市場化過渡，然而，多數國企講究“內部公平性第一，兼顧外部競爭性”的導向，還是導致變相大鍋飯的出現。

拿著高薪罵大街 在北京某國有通信公司，由于國家壟斷的特性，企業盈利性很好，員工工資福利普遍高于市場水平，但積極性不高，效益不高。跟外部比時，大家都很滿意，但內部比，都不滿意，真正人才和一般的人，薪酬水平沒有拉開。外部具有競爭性，但內部缺乏公平性，薪酬表面上與績效掛鉤，實際分配時仍然是變相大鍋飯，造成了拿著高薪罵大街的想象。

工資長了積極性沒長 在中部有一家年銷售規模在40億的機械制造企業，前些年聘請羅蘭貝格作戰略咨詢，決定聚焦機械制造主業。為了發展主業，決定進行薪酬體系重新設計，真正重視核心人才。此前，國企式分配方法，層次拉不開，集團老總收入比一般員工差距最大不過3—4倍，工程師每月拿 4000—5000元，而車隊司機工資加福利、隱性收入等，月工資也有可能拿4000—5000元，大鍋飯導致人才不斷外流。集團進行組織變革后，薪酬向核心技術和領導人員傾斜，與市場中高檔接軌，而像司機等可替代性強的崗位工資下調，與市場中低檔接軌。然而，工資上漲后，核心技術人員及管理人員的積極性并沒有相應提高。原因就是光薪酬漲了，但沒有很好的績效管理，薪酬跟績效不掛鉤。

中國企業薪酬8大病根

著名薪酬管理專家、中國人民大學人力資源開發與管理研究中心副主任劉昕博士曾給眾多國有企業、民營企業、外資企業提供薪酬咨詢服務。根據多年的薪酬管理咨詢實踐，他發現，中國企業薪酬體系存在8大突出問題：

1、假崗位工資。企業的基本薪酬體系與崗位價值聯系不大，工資體系更多與行政級別、資歷掛鉤。

2、績效薪酬演變為另外一種固定薪酬。績效薪酬設計不合理，最后當固定工資發，人人有份。

3、績效考核體系指標設置不合理。不合理可能導致一個能力強績效好的，根據這套體系沒得獎，績效不好的卻拿了高額獎金。

4、薪酬局部發力總量失衡。如有的企業在搞局部浮動工資，沒有根據崗位價值控制該崗位的工資總量，結果有的低價值崗位的人，其加上浮動部分后的工資總額大大高于該崗位價值允許的最高工資。

5、薪酬體系與戰略、文化不匹配。企業文化鼓勵創新，實際卻又只根據職位、資歷發工資；又如創新型企業應該允許犯錯誤，但企業實行的是犯錯扣分制度，導致經常創新的人被罰，不創新不犯錯的人卻得獎勵。

6、盲目的工資保密制度。薪酬體系應該是公開的，薪酬體系鼓勵什么，反對什么，具有導向和溝通做用，所要保密的，只是每個人的工資數據。

7、把激勵單純等同于現金，忽視領導賞識認可等非物質激勵。

8、有些企業特別是國有企業，天天講奉獻，講忠誠，不注重薪酬與外部市場接軌。（完）

第二篇：中國企業薪酬體系8大病根

中國企業薪酬體系8大病根

陳凱歌的太太、著名影星兼制片人陳紅曾說：做制片人和當演員最大的不同是，制片人每天都要面對世界上最變化莫測的兩樣東西，一個是錢，一個是人。

拍電影如此，做企業也沒什么兩樣。在企業，薪酬永遠是最變化莫測又最令人神經過敏的東西。正因如此，在中國大地上經營的企業，不論是民營、國企，還是外資企業，沒有哪家的薪酬體系是完美無缺的。在變化加速的時代，不同所有制的企業，圍繞薪酬發生的故事每天都在上演，怪事好玩事煩心事，更是事事花樣翻新，層出不窮。

2006年2月底，“2005中國經理人薪酬大調查”結果揭曉。項目主辦方《經理人》雜志除了薪酬數據和薪酬水平調查外，還對訪問了企業、經理人、資深薪酬專家、獵頭，解密了中國企業薪酬體系8大病根。

《經理人》每年年初都推出上一的中國經理人薪酬大調查結果。2005《經理人》薪酬大調查包括北京、上海、廣州、深圳、杭州、重慶、武漢、大連、廈門、蘇州、長沙、青島等12個大城市的 20多個主流行業。

1、民企

打補丁式薪酬體系

中國人民大學人力資源開發與管理研究中心副主任、著名薪酬專家劉昕博士指出，中國民營企業在快速發展中，往往還沒有形成規范、成體系的薪酬體系，見子打子，頭痛醫頭，腳痛醫腳，缺乏體系沒有科學的工作分析，職位設計、職位分析、薪酬設計、績效管理評估系統，這已經被稱為中國民營企業的比較原始的老大難問題。求才若渴的民企，但不能做到以外部競爭性與內部一致性很好的結合，也是民企薪酬體系的一大病狀。

破棉襖式薪酬體系

民企的薪酬構架，往往是哪里破了就補哪里，于是往往呈現出“打補丁”式的薪酬體系。在一家規模近百億的制造企業，由于企業迅速膨脹，發展過程中，今天遇到這個問題用這個辦法，明天遇到哪個問題用哪個辦法，出現了縱橫交錯的薪酬局面：原有員工的“分級薪酬制”VS外聘員工的 “談判薪酬制”，職位VS工資，崗位VS部門，于是便出現了低薪的干部與高薪的員工、低薪的原有干部與高薪的外聘干部、低薪的老員工與高薪的新員工，最終在這個集團形成了一種特殊的薪酬等級交叉景象，就有點像一件不斷打補丁的破棉襖，越穿越重，越穿問題越多。

會哭的孩子有奶吃

快速發展的民營企業薪酬不成體系，于是就出現“會叫的孩子有奶吃”現象：同一個崗位，同樣的工作，同樣的能力，有些會在老板面前表功訴苦的，得到加薪，不會來事的員工再苦干也得不到老板的提薪。

榨干高薪外聘人才

在某家電企業集團，老板要進入手機領域，于是大量挖人。在挖人的時，為了最大限度地展現企業的吸引力，往往老板親自出面，展開周公吐匍之胸懷，正如小伙子向心愛的女友求愛時的策略，花言巧語亂“許愿”。有一次，老板又親自出手，從外面以數十萬年薪挖來一個產品研究所所長，在一年之內為公司開發出了很多造型新穎、質量上乘的產品。但每個人的能量畢竟是有限的，企業又沒有相應的知識共享和研發大平臺，得不到充電，該所長在剛開始的時候大刀闊斧收效顯著，到后來趨于穩定收效減緩。這時候公司就會有人開始找他談話，說“老板對你目前的工作業績不太滿意，但考慮到你為公司做過的貢獻，公司決定并不解聘你，但需要降薪（不是降一點點，而是直接打3折，其實就是要趕他走），否則對其他人不好平衡……”這位所長于是憤然離職。

病急亂投醫

隨意性太強，開出不合理的高薪，人才聘用階段評估不科學，也是民營企業的一大怪現狀。在某銷售額在20億元的IT企業，老板決定要上馬一個新的項目，于是饑不擇食的開始到處挖角。在挖角的過程中，也沒有經驗，沒有借助外部薪酬調查報告挖人支薪的習慣，只好靠道聽途說來做決策。老板先從一個國有工廠高薪挖來一個人才，覺得很不錯。于是，有以同樣價碼從那家國企挖來兩三個人。但后來很快發現，挖此類人才只需花一半的薪酬足矣，而且后挖的兩三個人的水平遠不及第一個人。感到上當的企業，不久即宣布要降薪。這樣做的結果是這幾個工程師積極性全失，消極怠工，最后一年過去了，新項目還沒有眉目，情急之下又將工程師解聘，付出了不菲的裁人成本。

納斯達克上市公司也舞弊

缺乏誠信，甚至違反法律法規，也是不少民企經常干的事情。國內有些赴納斯達克上市的公司，為了使財務報表好看，甚至采取大量使用實習員工的辦法：這些實習員工使用期滿后，不給轉為正式員工，有時長達一兩年都不給轉正，但工資按正式工照發，不給上社會保險、相關福利等，目的就是使報表更干凈，更好看，人力成本更低，利潤更高。

2、外企

感受“薪”威脅

年底到了，有家外資企業的會計發現別人都在加薪，他卻沒動靜，于是，他去找老板要求加薪。老板請他坐下，然后從抽屜里拿出一份薪酬調查報告給會計看，跟他說，“你看，你的薪酬水平在行業里已經是最高，我不能給你加了。”會計一看，只好打退堂鼓。

劉昕指出，相比之下，外資企業、合資企業的薪酬體系，相對比較成體系，比較規范，每年都會根據薪酬調查結果來調整工資福利體系，較好體現薪酬外部市場競爭力和內部一致性；而對于薪酬福利系統中的哪一塊解決什么問題，能達到對人才的什么作用，有較深入的理解。

體系規范但不等于結果公平

在一些管理高效的歐美跨國集團，企業內部薪酬福利策略一般能做到一體化、規范化，但薪酬制度成替下，并不等于對公平和合理。在某著名會計師集團，對加班會給較高的加班工資，于是，經常出現一些部門的員工，8小時上班時間不認真干活磨洋工，等下班后不荒不忙地加班賺加班工資。另外，在有些外資企業，由于地區生活水平不一致，補貼不一樣，導致中國本土員工薪資的低于港臺、新加坡和歐美地區員工，從第三國招聘的外籍員工薪酬低于原派遣國總部來的員工，同工不同酬的實際情況，也招致內地員工的怨言不斷。老外企遭遇“薪”問題

目前，較早赴華投資、在華有15年左右歷史的歐美跨國集團，也遇到了“薪”挑戰。在20世紀90年代，外資企業在中國的薪酬普遍高于本國企業，因此出現了不少中國國企培養多年的人才大量流向外企，10幾年過去了，這批人才在外企發展到了較高位置。由于國內企業特別是民營的發展，現在他們實力強了，也能付得起外企式的高薪，于是，中英文俱佳、有全球視野的這些本土人才，開始成為本土企業獵取的對象。“像前沿的語音研究、大行業的信息化高級人才、汽車研發人才、有全球視野的全球采購人才、有六西格瑪等質量控制方面的制造工廠廠長和專才，外資企業的這五類人才已經成為國內企業高薪獵取的對象。同時，由于這些在外企十幾年的人才自身也遇到了職業天花板問題，外資企業由此感到了威脅。”翰威特北方區總經理李滌非說。

3、國企

大鍋飯文化積重難返

隨著市場競爭的發展，國有企業的薪酬體系也在逐漸向市場化過渡，然而，多數國企講

究“內部公平性第一，兼顧外部競爭性”的導向，還是導致變相大鍋飯的出現。

拿著高薪罵大街

在北京某國有通信公司，由于國家壟斷的特性，企業盈利性很好，員工工資福利普遍高于市場水平，但積極性不高，效益不高。跟外部比時，大家都很滿意，但內部比，都不滿意，真正人才和一般的人，薪酬水平沒有拉開。外部具有競爭性，但內部缺乏公平性，薪酬表面上與績效掛鉤，實際分配時仍然是變相大鍋飯，造成了拿著高薪罵大街的想象。工資長了積極性沒長

在中部有一家年銷售規模在40億的機械制造企業，前些年聘請羅蘭貝格作戰略咨詢，決定聚焦機械制造主業。為了發展主業，決定進行薪酬體系重新設計，真正重視核心人才。此前，國企式分配方法，層次拉不開，集團老總收入比一般員工差距最大不過3—4倍，工程師每月拿 4000—5000元，而車隊司機工資加福利、隱性收入等，月工資也有可能拿

4000—5000元，大鍋飯導致人才不斷外流。集團進行組織變革后，薪酬向核心技術和領導人員傾斜，與市場中高檔接軌，而像司機等可替代性強的崗位工資下調，與市場中低檔接軌。然而，工資上漲后，核心技術人員及管理人員的積極性并沒有相應提高。原因就是光薪酬漲了，但沒有很好的績效管理，薪酬跟績效不掛鉤。

4、中國企業薪酬8大病根

著名薪酬管理專家、中國人民大學人力資源開發與管理研究中心副主任劉昕博士曾給眾多國有企業、民營企業、外資企業提供薪酬咨詢服務。根據多年的薪酬管理咨詢實踐，他發現，中國企業薪酬體系存在8大突出問題：

1、假崗位工資。企業的基本薪酬體系與崗位價值聯系不大，工資體系更多與行政級別、資歷掛鉤。

2、績效薪酬演變為另外一種固定薪酬。績效薪酬設計不合理，最后當固定工資發，人人有份。

3、績效考核體系指標設置不合理。不合理可能導致一個能力強績效好的，根據這套體系沒得獎，績效不好的卻拿了高額獎金。

4、薪酬局部發力總量失衡。如有的企業在搞局部浮動工資，沒有根據崗位價值控制該崗位的工資總量，結果有的低價值崗位的人，其加上浮動部分后的工資總額大大高于該崗位價值允許的最高工資。

5、薪酬體系與戰略、文化不匹配。企業文化鼓勵創新，實際卻又只根據職位、資歷發工資；又如創新型企業應該允許犯錯誤，但企業實行的是犯錯扣分制度，導致經常創新的人被罰，不創新不犯錯的人卻得獎勵。

6、盲目的工資保密制度。薪酬體系應該是公開的，薪酬體系鼓勵什么，反對什么，具有導向和溝通做用，所要保密的，只是每個人的工資數據。

7、把激勵單純等同于現金，忽視領導賞識認可等非物質激勵。

8、有些企業特別是國有企業，天天講奉獻，講忠誠，不注重薪酬與外部市場接軌。

第三篇：薪酬體系

前言

薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。

薪酬體系設計是具有挑戰性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。薪酬體系設計與管理應該被看作是一個動態的過程，這是因為組織的內外部環境會以一種不可預見的方式發生變化。因此，一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據需要隨時進行監控和調整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是員工的勞動報酬，是公司對員工勞動成果的評價，公平合理的薪酬有利于激勵員工的積極性、敬業精神，增強公司凝聚力和團隊榮譽感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障員工基本生活水平。

2、鼓勵員工高效率地工作。

3、鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住組織需要的優秀員工。

為適應企業發展要求，充分發揮薪酬的激勵作用，根據公司現狀，特制定本規定。

第二章 薪酬管理原則

第一條、內部公平性

按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。

第二條、外部競爭性

保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。第三條、與績效相關性

薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。

第四條激勵性

薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

第五條、可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。

第六條、合法性

薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的范圍內進行。

第七條、可操作性

薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。

第八條、靈活性

企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

第九條、適應性

薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點，并能夠滿足這些因素的要求。

第三章 員工薪酬管理

按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其它有關規章制度，特制定本制度。本制度適用于公司全體員工（臨時工除外）。本制度所指工資，是指每月定期發放的工資，不含獎金和風險收入。

第一條、薪酬結構

1.員工工資由固定工資、績效工資、獎金三部分組成。

2.工資包括：基本工資、崗位工資、加班工資、職務津貼、交通補貼。3.固定工資是根據員工的職務、資歷、學歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報酬。固定工資在工資總額中占xx％。

4.績效工資是根據員工考勤表現、工作績效及公司經營業績確定的、不固定的工資報酬，每月調整一次。績效工資在工資總額中占0－xx％。

5.部門經理每月對員工進行考核，確定績效工資發放比例并報行政部審核、經行政總經理審批后交財務部作為工資核算依據。

6.員工工資扣除項目包括：個人所得稅、缺勤、扣款（含貸款、借款、罰款等）、代扣社會保險費、代扣通訊費等。第二條、薪酬系列

1.公司根據不同職務性質，分別制定管理層、職能管理、營銷三類薪酬系列。2.管理層系列適用于公司總經理、副總經理。

3.職能管理工資系列適用于從事行政、財務、人事、企劃，技術等日常管理或事務工作的員工。

4.營銷工資系列適用于市場部與客服部銷售人員（各項目部銷售人員可參照執行）。

第三條、工資計算方法 1.工資計算公式：

應發工資=固定工資+績效工資+獎金 實發工資=應發工資－扣除項目 2.工資標準的確定

根據員工所屬的崗位、職務,依據崗位工資評定標準確定其工資標準。3.績效工資

與績效考核結果掛鉤，試用期與實習期員工不享受績效工資。4.績效工資確定

(1)員工在規定工作時制外繼續工作者，須填寫《加班申請表》并經本部門主管及行政部批準后方可以加班論。

(2)職能部門普通員工考核由其部門經理負責；部門考核由其主管負責；《考勤表》和《加班申請表》每月10號前上報至財務部作為計算工資之用。(3)加班費用計算

a.平日加班：平時加班為平時工資的1.5倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班時間

b.雙休日加班。雙休日加班為平時工資的2倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×2倍×加班時間

c.法定節日加班。法定節日加班為平時工資的3倍。

加班工資=平時工資(全勤)×3倍×加班時間

5.基本工資評定標準

總經理級別基本工資

元/月,副總經理級別

元/月，主任、部門經理及總經理助理級別

元/月，職能管理級別

元/月，試用期

元/月，實習期

元/月。

第四條、市場部員工薪酬計算方法 1.工資計算公式：

應發工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金 實發工資=應發工資－扣除項目

2.工資標準的確定

根據員工所屬的崗位、職務,依據崗位工資評定標準確定其工資標準。

3.績效工資與績效考核結果掛鉤

4.獎金按照獎金標準執行 5.市場部薪酬計算

1）市場專員工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金-罰款

① 市場專員：3000=1600+300（全勤）+200（交通補助）+900(業績考核）+獎金（獎金按階梯形式發放）前10家為基數，不參與獎勵，第11家到30家每人每單50元。（20家）第31家到60家每人每單52元，（30家）第61家到90家每人每單56元。（30家）第 91家到120家每人每單64元。（30家）第121到150單每人每單80元，（30家）第151單到200單每人每單112元，（50家）第201單以上每人每單按150元。（*家）（所有簽單，月初生效月末清零不累計)② 簽單獎金按當月簽單，次月發放，在發放獎金前，如

二維碼使用率不能超過50%，此單為不積極訂單，每單獎金按50%發放，二維碼使用率不超過25%，此單為消極訂單，每單獎金按10%發放。二維碼使用率不超過10%，此單怠工客戶，為無效訂單。

要求市場推廣員必須增加客戶粘性，提高二維碼使用率，維護客戶關系。

③ 市場專員每人每月基本任務為30單，完成21-24單 完成率80%，每人每單為50元，低于80%，沒有獎金并重新參加公司培訓，次月如果仍然不能完成基本，公司將給予開除處罰。

④ 市場專員要時時和公司后臺保持聯系，后臺會及時通知市場推廣員所屬客戶二維碼動態情況，避免出現所屬客戶為怠工客戶，影響個人收入。

第五條 補充條款

1.員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規定》, 《員工考勤規定》。

2.新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據實際出勤天數按以下算式計算:（實際出勤天數/月規定出勤天數）*月工資總額

3.支付方式

員工工資以轉賬方式直接在公司規定的發薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶

工資正常支付日為每月15日。3.中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫療補助費等)將在員工辦理離職手續時和最后一個月的工資一起核發。

第四章 薪酬管理注意事項

第一條 注意薪酬結構要合理

薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理。

第二條 注意薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低于當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。

第三條 注意執薪公正，做到同工同酬

如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。第四條 注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均

如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。

第五條 注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大

中高層管理或技術人員確是屬于企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到

8-10倍以上，則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

第六條 注意調薪有依據，績效考評公正、公平

企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。第七條 注意薪資計算準確，發放及時

企業不能夠做到準時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。

第八條 注意公司利潤與員工適當共享

企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大。

第四篇：薪酬體系

薪酬體系

EMS針對快遞員以前是以企業內部工作人員推薦為主，而現在是大面積開啟社會招聘窗口。據報道，EMS對正式員工除了提供“五險一金”外，還有免費工服和交通工具、過節費及勞保福利和各種補貼。在去年招聘中北京的EMS速遞員招聘甚至給出了5000-8000元每月的高工資。公司相關負責人對媒體稱，“趕上快遞旺季，轄區快件量大的片區，快遞員月薪上萬也是有的，目前北京地區月薪最高紀錄約1.5萬元左右。”除了EMS外，民營速遞企業速遞員月薪也大多是3000-5000元/月的薪資標準，當然民營快遞企業在工作高峰期也有收入過萬元的快遞員。據了解，北京順豐快遞員工資構成是底薪加上收件總提成、派件總提成、加班工資、市場開發工資和抵扣掉的保險等，總之整體薪資水平是比較可觀的。速遞員當下人才供求關系

如今有不少電商企業、傳統企業相繼獲得快遞牌照，在它們的快速帶動下，快遞業如雨后春筍般發展起來。而快遞員短缺導致送貨慢讓物流業飽受詬病，快遞業高速發展的背后是對人才的巨大需求。根據招聘網站數據顯示，近兩年全國各城市對快遞員需求明顯上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快遞員需求量最大。根據國家統計局發布的去年上半年對我國快遞行業市場調查情況顯示，1—5月份我國規模以上快遞服務企業業務量累計完成19.4億件。且每年的夏季和冬季都是快遞行業的旺季，快遞員需求會更緊缺。尤其是節假日，速遞員的工作強度更會加大，這也是促使快遞員招聘難度變大，工資升高的重要原因之一。當下環境對速遞員職業本身的影響

據人力資源市場信息，隨著電子商務的發展，投遞人才需求不斷提升，崗位主要集中在投遞員、快遞業務員、投報員、快遞客服等。一位稱職的投遞人才不僅要有效率，更要善于溝通頭腦靈活，當快件出現問題時要懂得應對，并要協調好公司和客戶的關系，而最重要的是快遞員要有敬業誠實守信的精神。

另外，這個行業其實處處充滿著殘酷的競爭，隨著某些節日各大小網商紛紛掀起貨物促銷高潮，快遞公司也會進入高強度密集收發貨件時期。這導致快遞員工作壓力，工作強度，作業量激增，會出現離職熱，所以現下速遞員是一個總體數量巨大但流動性強的群體，這種狀況也對此職業產生嚴重影響。

速遞員前景分析

首先當下的速遞員要求具有較強的聽寫、觀察、理解、表達、應變、人際交往能力等能力，當然很重要的是要心理素質良好。其次選擇這個行業是需要有勇氣的，這個行業講究“資-信-快”這一點很多人具備，所以這個行業方法很重要，掌握比別人更好的方法就是對每個速遞員未來的要求。

其次，隨著我國電商集團的進一步發展以及我國電商消費市場的進一步開拓和深入，速遞員行業有很大的發展潛力，比起目前狀況，未來速遞人員結構會進一

步優化，入業門檻也會進一步提高，人員整體結構素質會得到有效提升，也會促進整個行業的跨越式發展。

第五篇：技能薪酬體系范文

技能薪酬體系

技能薪酬體系的定義

技能薪酬體系(Pay for Skill, Skill-based Pay, 簡稱SBP)是指組織根據一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度來支付基本薪酬的一種報酬制度。技能薪酬的顯著特征

基于任職者的薪酬體系是對以職位為基礎的薪酬變革。盡管基于任職者的薪酬體系有著多種類型，但是它們都具有如下特征:

1、以“人”為本的薪酬設計

技能薪酬體系的核心特點就是以“人”為中心進行設計的報酬制度。以人為本的基礎的薪酬和以職位為基礎的薪酬最大區別在于：前者以任職者個人的特質和能力為基礎，關注的是各個員工在獲取組織需要的知識、技能與能力方面的差異；后者以崗位和職位為基礎，關注員工從事的工作的差異。

2、以技能的提高為支付依據

技能薪酬體系薪酬支付的依據是員工個人掌握的、經過組織認可的、鑒定程序認可的知識、技能與能力水平。

3、技能薪酬體系具有兩面性 一般認為，基于任職者的薪酬體系能夠激發員工做出貢獻的潛能，但這也正是技能薪酬的優勢與不足形成的原因之一。由于組織獎勵的是員工掌握的知識與技能，其假設的條件是：員工掌握的知識與技能越多，員工的工作效率就越高，彈性也越強。然而，如果知識與技能不能在工作中得到使用或者恰當使用，組織預期的績效水平很可能無法實現。技能薪酬體系的優缺點

優點

1、激發員工進取精神，增強企業技術創新能力

2、引起組織結構的變化以及組織價值觀的變化

3、有利于關鍵員工的穩定 缺點

1、培訓問題

在培訓過程中，資金不足、培訓資源分配的公平性、培訓需求的準確等問題都成為難題。如果處理不好，極有可能既增加了成本，又造成員工之間不公平的感受，影響員工的積極性。

2、成本控制問題

造成這一問題的主要原因有：（1）技能模塊的界定與組織戰略發展的需求結合不緊密，使得員工獲取的技能無用武之地而發生閑置與浪費。（2）員工追求技能的提升、工資的上漲與組織對高技能的需求數量不成比例，可能造成組織中高技能等級的員工比例過大，人力資源得不到充分利用，人力資源缺乏轉化為生產力的平臺，從而導致組織人力資源成本過高的情況發生。（3）技術的進步、市場的變化都有可能導致一些技能過時。如果過時的技能不能得到及時清理，也會導致人力成本的上升，使組織成本缺乏競爭力。

3、加大了管理的難度

與職位薪酬體系相比，技能薪酬體系管理的難度主要體現在以下方面：

（1）設計難。在設計技能薪酬體系時，一是技能模塊的建立難，技能模塊的建立直接關系設計目標能否有效達到；二是技能模塊的定價難。在技能模塊定價時，要在當地勞動力市場上與相關行業中找到一個技能薪酬基準是十分困難的事。（2）管理難。技能薪酬體系的最大特點就是因人而異，員工的技能水平可能隨時發生變化。要對員工具備何種資質水平，應該獲取什么樣的工資水平進行追蹤需要一定的管理支持。另外，員工隨時都有可能進入一個新的技能模塊并得到認證，其薪酬就有可能在一年中的任何時候發生變化。這些都增加了管理的難度。（3）崗位配置難。要使員工掌握的技能得到充分運用和發揮，要求組織在崗位配置時要有充分的彈性，以確保員工的崗位能夠得到及時的調整。

1、技能薪酬體系的優點：

A、有利于員工和組織適應市場上快速的技術變革

B、有助于達到較高技能水平的員工實現對組織更為全面的理解

C、有利于鼓勵優秀專業人才安心本職工作，同時有利于防止組織出現兩個方面的損失：一是因為失去優秀技術專家所遭受的損失，二是由于接受了不良的管理者而受到的損失

D、為組織在員工的配置方面提供了更大的靈活性，從而有利于新技術的引進 E、有助于高參與型管理風格的形成，從而在生產率提高、成本降低、質量改善的同時，降低員工的缺勤率和離職率。

2、技能薪酬體系的不足之處：

A、由于企業往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，結果有可能出現薪酬在短期內上漲的狀況

B、要求企業在培訓方面付出更多的投資，如果企業不能通過管理這種人力資本投資轉化為實際的生產力，則企業可能會因此無法獲得必要的利潤

C、技能薪酬設計和管理都要比職位薪酬體系更復雜，因此要求企業有一個更為復雜的管理結構，至少需要對每一位員工在技能的不同層級上所取得的進步加以記錄。

總結優缺點：

優點：持續性學習、靈活性、人員使用數量的精簡。缺點：潛在的官僚主義、對成本控制的能力要求較高。