第一篇：薪酬體系和績效考核辦法

薪酬體系

一、薪酬的構成

1、員工的薪酬組成：

1）基本工資+績效工資/獎金/提成+其他（津貼等）2）績效工資：基本工資=40%：60%

2、崗位分類： 1）、業務類：采購、銷售業務員、開票與業務相關的管理崗位（大區經理、經理）等等

薪酬組成一般為：基本工資+績效工資+提成+其他 2）、后勤類：倉庫、財務、開票、內勤、質管、綜合、人資等 薪酬組成一般為：基本工資+獎金+其他 3）、董事長、總經理或其他高級管理職位，實行年薪制

薪酬組成：每月固定薪資+年底獎金

二、工資級別

1、公司按照崗位的不同劃分為高層、副高層、中層、副中層、主管、基層等六個職等。

2、公司每個職等按照崗位的分工和對崗位素質的要求不同，進行綜合評估打分并排序，按照正態分布法計算出崗位的工資。此工資為崗位的一般工資。

3、每個崗位按照員工的勝任能力，工資級別分為5個等級，分別為試用、待提高、基本勝任、勝任、超出預期。

4、正態分布的級別之間的比例暫定為1.2：1.1：1：0.9：0.8。

比如：文員的崗位工資一般為1200元，根據1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例計算出，文員崗位的五個級別工資分別為1440：1320：1080：960。

5、崗位的5個級別按照正態分布法，以核算出的崗位一般工資為依據，計算出5個級別的工資。

三、工資級別的評定及晉級

1、工資級別每年年底進行一次評定，隨年終的績效考核完成。

2、年終的績效考核中，達到以下條件方可予以晉級或晉升。

1）工作達到1年以上，在年度考評中獲得5分，予以工資晉升一級。2）工作達到3年以上，連續在三年考評中獲得5分；在公司的管理崗位空缺時，優先考慮予以晉升。工資級別不能再晉升時，可以享受上級別崗位的待遇。

3）工作達到2年以上，在年度評選中考評分都在4分以上著，予以晉升一級。

4）工作達到5年以上，在年度評選中考評分在都在4分以上著，在公司的管理崗位空缺時，優先考慮予以晉升。工資級別不能再晉升時，可以享受上級別崗位的待遇。

5）工作1年或以下，在年度考評中獲得2分或以下者，視情況給予調崗、待崗或辭退處理。

6）工作滿兩年，連續在考評中獲得2分或以下者，視情況給予待崗或辭退處理。

3、晉升人數的控制辦法

按照公司同一職等的人數，年度考評得到5分者，晉升者，比例占10%，就高不就低。連續兩年考評都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。

4、根據公司的經營形勢，各崗位的一般工資可根據國家大的金融環境和公司的來年預計，進行一定比例的調整。

四、獎金的基數設定

1、業務類的薪酬中因為設計了提成，不再設計獎金。

2、后勤類崗位：

1）按照職等設計崗位的獎金。2）獎金與每月的績效考核掛鉤。

3）按照績效考核進行排列，確定獎金發放的系數。

五、津貼等其他分配方式的應用

津貼在以上分配方式以外，起到補充作用。

按照創新和合理化建議設定獎金，每月的先進個人和先進集體的評選，作為對單個員工的有效補充。

績效考核管理制度

第一章

績效考核一般制度

一、考核的目的

1、業績管理是管理者必須具備的管理能力；

2、考核是業績管理的一個重要環節； 業績管理的過程：

職位說明書

↓↓

業績計劃與目標設定

↓↓

業績反饋與目標設定

↓↓

業績評價與業績報償

3、對員工的業績進行制度性的評價，以助于改進工作；

4、通過定期的考核為管理者提供與下屬進行深度溝通的機會，以促進互相理解與信任，關注下屬的發展，有效調動員工的工作積極性，增強員工對公司的認同感和歸屬感；

5、有助于管理者進行系統性的思考（如工作職責、工作目標、如何評價、如何激勵、員工發展等問題）；

6、考核可以為管理者提高業績管理水平提供幫助，提高管理者“帶隊伍”的能力，為力資源部制定各項激勵政策提供依據。

二、考核的原則

1、考核分級進行，直接上級考核直接下級。

2、考核結果兩級確認，即員工的考核必須得到上級領導的認可。

3、總經辦負責直接對各部門經理的考核，各部門內部的考核由各部門經理主持。

4、總經辦對各部門經理的考核辦法的制訂和考核流程的執行情況進行指導和監督。

5、考試使用目標管理法，就是根據目標進行管理，就是部門的日常管理。

6、寫出清晰的目標就是成功的一半。

7、設定清晰的目標是部門日常管理的一部分，而不是額外的工作或形式主義。

三、考核的流程

第一步：考核人與被考核人對于被考核人的工作目標或工作任務達成共識（明確考核要素）；

第二步：考核人與被考核人就被考核人工作目標或工作任務的完成情況以及工作中存在的問題進行面談（進行業績反饋和業績指導）；

第三步：考核人與被考核人在業績面談的基礎上對被考核人的月度/季度業績進行評價，并提出下月度/季度工作改進措施，最后對上月度/季度被考核人的業績進行打分（進行業績評價，5分制）；

第四步：對被考核人實施激勵措施（進行業績回報）。

四、考核結果的應用

1、與績效工資（獎金）進行掛鉤。

2、考核結果記錄在案，作為督促員工提升的依據。

3、員工需要培訓的內容來源之一。

4、幫助員工了解自己，對自己的職業生涯進行設計，提高員工的職業價值和幸福指數。

五、績效考核執行程序

1、人力資源經理制訂考核制度和流程，報總經理辦公會審議通過

2、人力資源部下發并對各職能部門的部門經理進行指導和培訓。

3、人力資源部對各部門的執行情況進行督導和反饋。

第二章

業績考核和行為考核

業績考核即工作目標考核

一、考核計劃表目標的來源

1、崗位的目標計劃三個來源：

1）崗位的職責或部門的職責定位（專業）；

2）公司的戰略目標（整體發展的要求）即上級交辦事項； 3）客戶的需求與期望。

2、考核計劃表（附后）

3、寫目標的注意事項

1）目標以“事”為主，不記錄過程，只明確結果；

2）目標以崗位中主要的、重大的為主，不小于5%權重； 3）清晰、可考核。

4、考核計劃表的簡化流程： 1）、員工對自己的月度工作計劃自評/上報——直接上級評定/審核——上上級領導確認 2）、上報計劃或考評結果時，上下級之間進行一次面談，對計劃和考評結果初步達成共識，上上級領導最終確認。3）、部門經理和總經辦分別對考核業績進行打分，實施激勵措施，對業績考核備案存檔。

要求：中層以上領導的考核計劃的制訂每月5日前完成：部門經理對上月自評/上報本月的工作目標——總經辦主任評定、審議——總經理確認 行為考核即工作表現考核

主要從積極性、責任感、事業心、大局觀、團隊精神等要素著手進行考核。

附：工作表現評估表

第三章

業績考核得分核算辦法

一、業績考評采用五分制

5分

非常優秀

100~90分 4分

優秀

90~80分 3分

合格

80~70分 2分

待提高 70~60分 1分

不稱職 60分以下

二、業績考核總分的計算（100分）

業績考核總分=目標得分*80%+工作表現得分*25%*20%

三、考核周期

每月考核一次，一個季度進行一次匯總評估。

四、考評結果的具體獎罰實施

1、月度考評得分（百分制）直接與績效工資或獎金掛鉤。

1）績效工資事跡應得=崗位績效工資*月度得分%

2）對員工的考分進行正態分布排序，確定發放獎金的系數。

2、季度考評匯總的分值（5分制）作為重要依據，備案存檔。

3、半年匯總，得分在2分及以下者，視情況調崗或停崗學習。

4、年度匯總，整體得分在2分及以下者，按照末尾淘汰原則予以調崗、停崗或辭退。

5、年度匯總，作為工資級別晉升的依據，得分在4分及以上者，予以晉升工資級別。

6、季度或者年度匯總，亦可作為員工培訓的依據之一。

第二篇：2016績效薪酬管理考核辦法-初稿

2016賽特門窗管理考核辦法

2016賽特門窗績效薪酬管理考核辦法（初稿）

2016年1月1日-2016年12月31日

第一章 總則

第一條

為公司戰略目標更好的實施；為了建立和優化內勤人員管理、考核體系；為進一步激勵內勤人員工作熱情，提高內勤人員工作能力；同時為內勤人員晉升選拔、職業生涯規劃提供依據，特制定本辦法。

第二條

本辦法適用于公司財務成本中心人員的考核管理。第三條

考核管理的原則

1、公開性原則：考核者要向被考核者說明考核的標準、程序、方法、時間等事宜，使考核透明化。

2、客觀性原則：考核要做到以事實為依據，對被考核者的任何評價都應當有事實根據，避免主觀臆斷和個人感情色彩。

3、開放溝通原則：在考核過程中，考核者和被考核者應當開誠布公的進行溝通與交流，考核結果要及時反饋給被考核者，肯定成績，指出不足，并提出今后應當努力和改進的方向。

4、常規性原則：考核管理是各級管理者的日常工作職責，對下屬人員做出正確的評價，幫助下屬提高職業技能是管理者的重要工作內容。第四條

考核的權限管理

1、考核者：考核的執行者為各級被考核者的直接上級，間接上級、財務成本控制中心對考核結果進行審核；考核者必須將各考核項作為日常管理工作的重要部分；在考核過程中，考核者有責任指導、幫助、激勵被考核者的工作，被考核者的工作表現和業績是考核者業績的重要體現。

2、被考核者：包括部門經理、主管、職能人員（采購、倉管、安裝）、技術人員、銷售人員、操作人員（工人）。

3、財務部：財務部作為考核的歸口管理部門，負責督促考核的實施，匯總整理考核結果，并負責考核申訴的組織處理。

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第二章 財務成本控制中心人員薪酬結構

第五條 薪酬發放標準

1、按崗位職稱劃分：部門經理、主管、職能人員（采購、倉管、安裝）、技術（設計）人員、生產操作人員。

2、工資標準：采用年工資制，月全額工資基數的90%作為發放日常工資基數（12個月），月全額工資基數10%將依照年終考核評估結果按比例進行發放。第六條 薪酬結構

1、薪酬構成：基本工資+崗位工資+職務補貼+月度KPI績效考核工資+臨時獎勵工資（管理補貼或一次性獎勵金）+BSC績效考核工資+其他（年終優秀員工獎勵）

2、項目說明

（1）基本工資為：該項工資根據公司規定按照員工實際出勤天數計算。公司會根據整體運營、市場的定位和發展進行調整。

（2）崗位工資為：根據員工不同崗位級別設置的崗位工資，依照公司規定按照員工實際出勤天數計算。

（3）職務補貼為：根據相關崗位的等級職務劃分進行的補貼，依照公司規定按照員工實際出勤天數計算。

（4）月度KPI績效考核工資：月度KPI績效考核，核算依據為《KPI績效考核卡》，本項考核為月底考核。

（5）臨時獎勵工資：臨時獎勵工資包含管理補貼和一次性獎勵金。

①管理補貼：公司對于管理業務成績突出、管理效果顯著的管理者提供管理補貼，該項補貼為非固定工資，由總經理及商務經理根據管理成績和效果臨時性發放，2016發放金額為200元。（管理補貼金額會根據公司發展狀況在下一個財年進行相應調整）

②一次性獎勵金：員工以介紹客戶或其他方式為公司帶來業務（利潤）者，濟南賽特門窗有限公司

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公司將依據具體業務內容給予該員工一次性獎勵金，金額多少由總經理和商務經理視業務真實性及給公司帶來的營業額及利潤協商決定。

（6）BSC績效考核工資：

①BSC績效考核工資基數：該考核工資基數與公司凈利潤掛鉤。實際考核工資基數=月全額工資基數的10%*相應系數。當公司利潤為虧損狀態時，該系數為0；當公司財年內凈利潤少于150萬（不包含100萬）時，該系數為0.5；當公司財年內150萬≤凈利潤<200萬時，該系數為1，當公司財年內200萬≤凈利潤<300萬時，該系數為1.5，以此類推。

②核算依據：根據BSC績效考核得分進行核算。

(7)其他（優秀員工獎）：

優秀員工選定標準：在公司任職或服務一年以上的管理人員及員工，在本職工作崗位能恪盡職守、積極主動、認真負責，為本企業（項目或部門）的各項工作做出了積極貢獻，并成為員工表率，堪稱團隊中的先進模范。獎勵方式：旅游或購物卡或其它現金獎勵

發放方式：由商務部經理和公司經理協商申報，在績效工資發放月實施。

3、核算方法：當月應發工資=當月應發固定工資+當月應發KPI績效工資 +臨時獎勵工資

（1）當月應發固定工資=（基本工資+崗位工資+職務補貼）*當月實際出勤天數/當月應出勤天數

（2）當月應發KPI績效工資=當月KPI績效考核卡得分*100%*當月KPI績效工資額

第七條 工資分配

工資具體發放指數參照2016工資標準進行。附表一

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第三章 銷售中心薪酬結構

1、按銷售職責劃分職務：銷售經理、銷售人員。

2、銷售部門銷售任務：

（1）

3、銷售經理：

（1）負責完成公司制定的銷售任務指標：2016銷售任務指標為回款額****萬元人民幣。

（2）采用底薪+提成制：每月發放底薪3000元含（基本工資+崗位工資+職務補貼+月度績效工資）；提成將依照月銷售任務指標實際回款額（未稅）按比例進行發放。

3、銷售人員：

（3）負責完成部門制定的銷售任務指標：2016銷售任務指標為回款額****萬元人民幣。

（4）采用底薪+提成制：每月發放底薪2000元含（基本工資+崗位工資+職務補貼+月度績效工資）；提成將依照月銷售任務指標實際回款額（未稅）按比例進行發放。

4、薪酬構成：基本工資+崗位工資+職務補貼+月度KPI績效考核工資+提成工資+BSC績效考核工資

5、項目說明

（1）基本工資為：該項工資，根據公司規定按照員工實際出勤天數計算。公司會根據整體運營、市場的定位和發展進行調整。

（2）崗位工資為：根據員工不同崗位級別設置的崗位工資，依照公司規定按照員工實際出勤天數計算。

（3）職務補貼為：根據相關崗位的等級職務劃分進行的補貼，依照公司規定按照員工實際出勤天數計算。

（4）月度KPI績效考核工資：月度KPI績效考核，核算依據為《KPI績效考核卡》；年銷售回款額（未稅）****萬元人民幣。

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本項考核為月底考核，考核內容以銷售部提交的考核確認表及商務部提交的考核數據為依據。

（5）月度銷售回款提成工資：該考核工資的核算依據為當月的回款額。（6）BSC績效考核工資：該考核工資的核算依據為《BSC績效考核卡》。本項考核為財年末考核，考核內容以銷售部提交的考核確認表及財務部提交的考核數據為依據。

（7）業績考核工資：該考核工資基數與公司凈利潤掛鉤。實際考核工資基數=月全額工資基數的10%*相應系數。當公司利潤為虧損狀態時，該系數為0；當公司財年內凈利潤少于150萬（不包含100萬）時，該系數為0.5；當公司財年內150萬≤凈利潤<200萬時，該系數為1，當公司財年內200萬≤凈利潤<300萬時，該系數為1.5，以此類推。

7、核算方法：當月應發工資=當月應發底薪工資+當月應發銷售回款提成工資+其他（臨時性獎勵）

（1）當月應發底薪工資=（基本工資+崗位工資+職務補貼+當月應發KPI績效工資）*當月實際出勤天數/當月應出勤天數

（2）當月應發銷售回款提成工資=當月回款提成比例*當月銷售回款率考核工資額

8、工資分配

（1）工資各項標準參照2015年工資標準進行。附表一

第四章 銷售回款提成辦法

一、銷售人員銷售費用的計算分配：

1、銷售人員按實際銷售回款（未稅）**%記提銷售費用，此費用包含：

（1）銷售人員差旅費:須提前填寫上報差旅費申請單，按照公司差旅費申請程序及報銷標準執行。

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（2）與客戶日常交流產生的費用：包含餐飲費、禮品費、車輛使用費、通訊費用等。

（3）其他可列支費用：需提前申請，由部門負責人審核上報，總經理審批。

2、項目未按合同期限回款所產生的財務費用，以同期公司取得銀行貸款利率為依據計算，由項目負責人承擔，在銷售費用及項目提成中扣除。

3、銷售人員借款及報銷應注明項目名稱，以便財務部門針對項目做成本核算工作；銷售人員借款必須在出差后或業務完成后一周內報銷（最遲不超過二周，超過一個月后將不再予以報銷，轉為個人自用借款），否則，財務部門不再予借款。

二、銷售費用的結轉、計提：

銷售回款計提費用年底如有結余：可轉入下一財政累加計算；報請總經理批準后，也可以按結余數額的70%以個人年終獎金形式計提發放，銷售費用余額清零。

三、銷售提成計算方法：

1、此方法適用于公司全體員工。

2、銷售提成計算標準及方法：

（1）公司產品按項目實行基價制報價，每個項目由銷售人員提出報價申請，技術部根據實際情況，針對項目做出基礎報價。

（2）銷售人員依據技術確認的報價作為對外銷售價格后統一報價。

（3）項目成交后，按照銷售商品成交價格與基礎價格差價部分實際回款額的60%做為銷售提成。

（4）銷售價格在基價以上成交的，保底銷售提成按銷售回款額的1%計提。（備注：按（3）分成比例計算后，銷售回款額提成低于1%按照1%計提）

（5）成交價格在所售商品基價以下的項目，經銷售人員申請，上級領導審核，總經理核準后，以核準價格銷售并按核準價格提成比例計提。（備注：提成比例最高不超過0.9%最低不低于0.3%，計提原則按照與基價的偏差多少、銷售人員對項目的主導程度以及后續項目的情況、公司利潤率等）

第五章：考核管理程序

一、確定考核目標：根據企業確立的發展戰略目標，通過目標分解、逐層落實的方法，濟南賽特門窗有限公司

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將企業的中長期目標明確到每一個部門及員工個人，同時根據崗位職責，制定相應的績效評估指標和標準。

二、確定考核小組成員：考核小組成員由總經理、財務成本控制中心經理及生產銷售中心經理組成。

三、考核小組成員職能：

1、總經理：審批考核指標、內容、流程及審查考核結果，審批薪金、獎金及職位變動；

2、財務成本控制中心經理：協助考核小組進行考核工作，建議考核流程及內容，統籌考核工作；根據考核結果進行工資制作。

3、生產銷售中心經理：協助考核小組進行考核工作，建議考核流程及內容

四、月考核考評表提交時間：每月3日前，被考核者自評后將考核表提交至主管，由主管進行二次評價；每月5日前，主管將考核表提交至經理，由經理進行最終評價；每月7日前，由經理將考核表交綜合部進行考評數據匯總。

五、績效申訴流程：申訴人向財務成本控制中心提交申訴報表，財務成本控制中心與雙方溝通，了解事情的前因后果，向經理提交解決辦法，并召開臨時當事人申訴評審會，由考核小組最終確定申訴結果。

六、考核評估和績效面談：根據考核結果進行考核評估，對被考核者進行績效面談，并針對本次考核提出績效改善計劃，確保下個考核周期考核工作的順利進行。

第六章：管理考核結果的運用

第十四條

管理考核結果作為薪資調整和薪酬發放的直接依據，與薪酬制度掛鉤。第十五條

管理考核結果作為崗位調配的重要依據。

第十六條

管理考核結果記入員工檔案，為制定職業生涯規劃提供依據。

第七章：附則

第十七條

本管理辦法的解釋權歸綜合部，其它相關規定中與本管理辦法相沖突的，以規定等級高者為準。

第十八條

本辦法自

2016 年 1 月 1 日起執行。

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第三篇：基于績效的薪酬體系分析

基于績效的薪酬體系分析

1、績效薪酬的基本相關理論 1.1 薪酬 薪酬制度是尋求經營成功的最有效的管理工具之一。薪酬可以有力地說明員工的價值及其對公司的重要性。制定明確的薪酬體系,使其能夠提供有效的信息并最終促成預期的經營成果,這對公司取得成功來說是至關重要的。1.1.1薪酬的概念 薪酬是企業對員工為企業所做的貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造）所付給的相應的回報,是一種公平的交換或交易。有必要強調的是，“薪酬”與傳統意義上的“工資”有著本質的區別：簡單的說，工資是人力資源作為勞動而享受的回報，而薪酬是人力資源作為資本享受的回報。薪酬不僅僅是員工的勞動所得，它在一定程度上也代表著員工自身的價值，代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人的能力和發展前景。薪酬是經營策略的職能之一，它涉及到經營管理的核心。1.1.2薪酬的組成（1）基本薪酬。以員工的勞動熟練程度、工作復雜程度、責任大小以及勞動強度為基準, 按員工完成定額任務(或法定時間)的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主要部分和計算其他報酬的基礎。

(2)獎金。主要有短期激勵和長期激勵兩種形式。短期激勵主要有獎金、利潤分紅、津貼,其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率(或工作效率)和工作質量；長期激勵形式比較多樣，常見的有以下幾種: 股票期權、績效達成計劃、利潤分享計劃、影子股票計劃和股票面值計劃等。本文主要論述的績效薪酬即主要在于這一部分內容。

(3)福利。是企業通過增加福利和設施、建立各種補貼制度、舉辦文化體育活動、為員工提供生活方便、減輕員工生活負擔、豐富員工文化生活等一系列事業的總稱。通常包括食堂、托兒所、浴室、理發室等一些福利設施, 還包括教育培訓、醫療保障、社會保險、離退休保障、帶薪休假等。(4)非經濟薪酬，也有專業教材稱之為內在報酬。主要包括有趣的、具有挑戰性的工作;工作的成就感、發展機會以及褒獎的機會;良好的工作環境, 例如合理的政策、適當的地位、舒適的工作條件以及彈性工作制等。

1.1.3薪酬的意義 設計良好的薪酬體系對于企業意義重大：它可以吸引并保留高素質的員工；更好的激勵員工，使員工的個人潛力得到充分地發揮，使企業獲得盡可能多的回報；創造一種文化氛圍，使得員工了解哪種行為是能夠得到組織高度認同的，并強化這種行為從而形成一種組織文化；有效的控制成本，實現人力資源管理與組織目標。1.2績效 1

1.2.1績效的概念 績效實際上反映的是員工或組織在一定時間內以某種方式實現結果的過程，是指那些經過評價的工作行為、方式以及結果，它一般包括組織績效和員工績效兩個層次。績效具有以下三個性質：一是多因性，即績效的優劣取決于主、客觀多種因素；二是多維性，即績效需要從多個維度和方面去分析與評價，一般至少包括工作能力、工作態度、工作業績三個方面的內容；三是動態性，即績效會隨著時間的推移而發生變化。1.2.2績效考核的概念 績效考核包括個人的績效考核、組織的績效考核。由于企業、部門績效的基礎是員工的績效，因此，我們一般意義上稱的績效考評就是指以員工績效考評為基礎的整個部門、企業的績效考核。它是工作行為的測量過程，即用己經制定的標準來比較工作績效的記錄以及將績效考核評價的結果反饋給員工的過程，同時績效考評也是對組織成員績效進行識別、測評和開發的過程，是人才資源開發與管理的一項基礎性工作。績效考核包括人員素質評價和業績評價兩個方面。績效考核應該是一個先進的管理系統，該系統的建立與實施提供了一個有效的方式，可以使企業按其遠景規劃與價值來制定公司的經營策略，并將企業的經營目標轉換成可操作的具體工作計劃，制定出部門與個人的工作目標。1.2.3績效考核體系的作用 績效考核體系就是企業中能有效促進績效改進和提升的各個要素所組成的整體，它是由人力資源戰略規劃、企業使命與文化、績效考評、培訓開發、薪酬激勵與認可等一系列要素形成的有機整體，其中，績效考評是整個績效管理系統的核心環節，而且，通過有效的績效考 評，促進人力資源管理不同組成部分的一體化，并使它們與公司目標緊密地結合起來。1.3績效薪酬

績效薪酬制度做為一種有效的激勵和管理工具，最近的十幾年來被越來越多的公司所采用。翰威特咨詢公司于1999 年7 月進行了一項調研, 在136 家接受調研的美國公司中, 70 %的公司正在實施某種績效薪酬方案, 53 %的公司根據個人業績計劃的完成情況發放獎金,。在我國，1998 年我國實行績效薪酬的公司也占到了50 %。（資料太舊了）1.3.1績效薪酬的概念 績效薪酬,是將員工的收入與績效水平掛鉤的薪酬制度。它最早來源于由科學管理之父泰羅創造的一種激勵性的計件工資報酬制度。1.3.2績效薪酬的特點 績效薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系，充分體現員工的價值及其重要性，它重視的是對員工的有效激勵。通過對績效薪酬長短期比例設定，可以達到對員工進行不同激勵的目的，它越來越被實行非傳統薪酬結構的組織重視。在傳統的報酬體系中，報酬的決定往往是通過工作評價來決定的，年資的增長是薪酬決定中的重要因素；相反，在非傳統的報酬體系中，強調一種對團體和個人的激勵作用，在大多數這樣的企業中，采取收益分享和針對團隊的獎勵計劃。這兩種截然不同的薪酬結構對員工的要求自然也不同。1.3.3 績效薪酬的分類 目前尚沒有專門的對于績效薪酬的分類總結，但是通過查閱眾多資料，可以看到很多學者談到績效薪酬時將其分成兩類來探討，一是個人績效薪酬，一是團體績效薪酬。很長時間以來，大多數公司采用的是個人績效薪酬體系，但是最近十幾年來的組織變革使得其弊端逐漸暴露，與之相對應的團體績效薪酬受到越來越多的重視，其也成為績效薪酬發展的趨勢之一。2績效薪酬的可行性分析 2

2.1 為什么要采取績效薪酬 績效薪酬制度重在獎勵個人、團隊或者組織的工作績效,給予差別化的薪酬，從而激勵員工提高“產出”，努力向高績效、高薪酬的員工看齊。在實際工作中,這種基于物質利益基礎上的薪酬制度對促進員工積極投入工作、努力參與勞動競爭起到了積極的作用，因此被國內外眾多企業普遍采用。

2.2 績效薪酬體系的優點

績效薪酬的核心就是員工薪酬水平隨個人、團隊或組織績效的變化而變化。在這種制度下，企業付酬的要素是員工通過努力實現的對企業有價值的產出，在工作過程中表現出的與企業相匹配的文化和價值觀以及有利于實現企業戰略目標的行為。基于此.績效薪酬能夠在眾多企業中大行其道的原因也就不難理解了。概括來說.這種薪酬制度的優越性主要體現在;首先，績效薪酬在一定程度上充當了勞動契約的約束機制，使得員工與企業結成利益共同體。眾所周知傳統的勞動契約存在很大漏洞:企業向勞動者的能力、經驗付酬希望藉此獲得有價值的產出；但勞動者對自身的工作態度和工作質量有單方面控制能力，員工究竟有沒有努力工作、努力程度如何，企業在判斷和監督方面處于劣勢。績效薪酬的出現解決了這一問題：通過直接向員工為組織創造的價值付酬，企業建立了自身利益和員工個人利益的連帶機制，確保了二者間的一致性，因而也就大幅度降低了員工偷懶怠工的幾率。其次，績效薪酬具有明確的導向性。績效薪酬體系中包含有一整套績效考核指標，在理想情況下，這些指標在具體、明晰、便于測量的同時，由于它們直接與企業戰略相聯系，集中代表了為組織所認同和重視的工作行為或業績產出，因此能夠把員工的努力直接聚焦于此。這就避免了員工花費大量精力卻無益于企業增值現象的出現，也預防了脫離企業戰略主線的本位主義行為。再次，績效薪酬可以有效激勵員工，有助于吸引和留住高素質的員工，一般認為這是績效薪酬體系的最大優點。當員工績效能夠得到公平公正的評價并獲得相應報酬時，員工對于公平感和成就感的心理需求可以同時得到滿足，這將能夠強化工作動機和工作努力程度，實現雇傭雙方的雙贏”。因此，設計合理的績效薪酬制度在有效激勵員工上是可以發揮相當作用的。同時，從橫向上來說由于績效獎勵通常與直接的績效改善聯系在一起，授予對象也是那些為更高績效的實現做出貢獻的人，因此能夠在員工中間營造出相互競爭的氣氛，有利于組織總體績效水平的改善。最后，績效薪酬可以節約企業運營成本。由于績效薪酬在本質上是一種浮動薪酬制度，成本開支隨個人、團隊或組織績效的改變而改變，因此就在很大程度上緩解了企業在薪酬固定成本上的支出壓力，確保它能夠根據自身經營狀況靈活調整薪酬支付水平，而不至于因為成本壓力陷入困境。此外，由于績效薪酬實現了組織利益和個人利益間的一致性，也就相應降低了嚴密監督員工工作的必要性因而也在一定程度上節約了管理監督成本。

2.3 績效薪酬體系的缺點 第一，鼓勵員工注重短期效益，損害企業長期利益。在衡量績效時,企業往往側重的是可量化的績效，如銷售量、銷售收入、產量等，以之與員工薪酬掛鉤，而忽視了其他能影響企業長期效益的因素。比如，按銷售量獲取分紅的推銷員會推銷無用的產品，從而損害長期客戶關系，他們還會不顧企業能力做出超出生產能力的訂貨和承諾。第二，“員工的努力與取得的績效”二者間的關聯度往往不高，從而影響了個人績效付酬制的客觀性、公正性,難以達到滿意效果。首先，企業很難準確可靠地衡量單個員工所貢獻的績效，換言之，員工個人對自己的績效很難擁有單獨的控制能力。企業要明確區分究竟 3

誰具體負責了多少生產率、質量或銷售量是十分困難，甚至幾乎不可能。對此，曾獲諾貝爾獎的赫伯特·西蒙指出，組織中的人是相互依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現的結果。的確，在復雜的組織里，無需依賴其他部門或個人的產出是很少的。例如銷售量，可能更多地取決于由研發部門開發的優質產品或者是營銷部門的廣告，而不是單個推銷員個人的銷售能力。其次，員工績效的取得不可避免地要受到市場經濟環境的影響，如經濟周期、競爭力，而這種影響是員工個人無法控制的。第三，對績效的衡量標準會因環境的變化而顯得不適宜，與員工的努力脫節。比如當市場的情況由增長轉為衰退時，推銷員盡管付出了更多的努力，但往往達不到以前制定的銷售量標準，從而得不到更多的薪酬，于是不滿情緒就會產生。第四，績效工資鼓勵員工之間的競爭，有可能破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息、保守經驗，甚至有破壞性的行為；競爭也會增大員工的工作壓力，會讓員工認為這是一種不健康的、非人性化的工資體系，企業視員工為賺錢的機器。第五，在績效工資體制下，員工由于害怕會提高生產標準而不愿意采用新的生產方法，員工可能抵制公司的管理變革和技術改造，從而影響公司的長遠發展。2.4 績效薪酬體系實施中的困難分析及相應彌補措施 一是在一些具有特殊企業文化的公司中，績效工資制度的推行可能會破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，如在特別重視團隊合作的公司。可行的彌補措施是以團隊為單位進行績效考核，然后將績效工資在各成員間平均分配。但這樣可能會導致團隊中業績優秀的員工不滿，甚至促使其離開團隊或公司。因此，在重視團隊合作的經營環境中，平衡各成員的角色顯得非常重要。二是對大公司而言，公司規模大、崗位多，要為眾多的崗位建立績效評價標準十分困難，成本也非常高昂。推行績效工資制度不僅工作量大，而且很容易由于內部溝通和平衡難度大導致無法建立內部協調一致的工資制度。因此，可行的辦法是減少工資等級，實行寬帶薪酬制度。三是在實行績效工資制度時，公司很難排除客觀因素對員工績效的影響。如負責不同地域業務的銷售人員，即使在能力相當的情況下，也可能由于地區經濟發展水平、消費習慣和價值觀念等的不同而導致績效的較大差異。因此，主管們平衡這種差異的技巧就顯得非常重要。四是績效薪酬的效果受外界諸多因素制約。由于市場經濟決定了企業面臨復雜多變的內外部因素的影響，這些因素是難以事先預料的。這種情況下，被考核者會產生“企業不近人情”的感覺。績效薪酬的評判標準必須得到勞資雙方的認可，然而要得到雙方的共同認可，并非輕而易舉。許多時候，員工對績效薪酬的目標可能存有不同見解，這會影響到員工的潛力發揮。五是社會及競爭對手的影響。當一家企業辛辛苦苦構筑起企業內部績效薪酬時，很可能一夜間就被競爭對手的“反擊競爭策略”所擊垮，比如在對手更優厚的條件前，企業為留住員工只能作出讓步，而重新設計一套完整的績效薪酬體系直接和間接成本都是巨大的。3.績效薪酬的設計 3.1績效薪酬設計的原則與目標 績效薪酬設計的基本原則是通過激勵個人提高績效促進組織的績效提高，即通過績效薪酬傳達企業績效預期的信息，刺激企業中所有的員工來達到它的目的；使企業更關注結果或獨具特色的文化與價值觀；能促進高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績效而不同。4

此外，做為薪酬的一種方式，也必須遵守薪酬設計的一般原則，即在設計體現內部的公平性、外部的競爭性、合法性、可操作性、靈活性、以及適應性六個方面。只有遵照以上六個原則，細致入微地開展一系列工作，才能使績效薪酬設計方案切合實際，具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。

在設計績效薪酬時，牢記企業的目標是很有必要的，因為績效薪酬設計是基于這樣一個假設——員工的績效因努力與薪酬間的明確關系而提高。因此，其設計的關鍵目標就是提高績效或企業生產力，將績效薪酬作為企業進行變革的手段，鼓勵價值觀的改變。3.2有效的績效薪酬制度關鍵在于確定業績紐帶 如前所述，各種績效薪酬模式的目的最重要的在與建立起有效的激勵機制，績效薪酬表明薪酬與特定業績目標之間的直接紐帶，無論采用何種績效薪酬模式，都必須與經營需求相掛鉤，薪酬方案必須考慮到員工的需求以及支持這些需求的文化與歷史影響因素，因此評估或制定績效薪酬方案時應注意下列要素：(1)匹配。該模式能否支持關鍵的經營目標? 任何績效薪酬方案必須合理地與這些目標相匹配。只有獎勵那些能夠促成企業經營目標的行為，該模式才能使公司從中受益。(2)定位。該模式針對哪些人? 確定適用對象的范圍有助于公司將人力、物力集中于那些最能影響企業經營結果的員工身上。(3)風險承受力。風險究竟多大?不同的員工隊伍可能有不同的風險承受力(例如:銷售員與生產人員)。公司應明確了解員工的風險承受力，在此基礎上，公司才能在不同員工隊伍的獎勵政策的設計(及規模)過程中制定出更好的決策。(4)明確獎勵方案。如何確定獎金，這始終是個棘手的問題。在我國“重關系型”文化中，“關系影響薪酬結果”這一觀點必將對績效薪酬方案產生不良影響，所以應盡可能制定明確的、公式化的績效獎金方案。(5)業績管理。良好的業績管理系統必須有效地將薪酬與不同層次(個人、團隊或公司)的業績相聯系。該程序必須清晰、明確,便于員工和經理使用。

3.3績效薪抽體系設計中需要注意的幾個問題 3.3.1確定績效薪酬的支付額度 它主要是指兩方面：績效薪酬在薪酬總額中所占份額以及績效薪酬自身的波動幅度。從影響上講前者會直接影響到員工個人的薪酬水平，而后者通過作用于績效薪酬也會影響到最終的薪酬數額。顯然如果績效薪酬比例過低或者波動幅度偏小，績效和薪酬間的連帶關系就會被削弱，對員工的激勵和約束效果就會受到影響；而如果份額太高或者波動幅度太大，導致總體薪酬水平波動過大喪失市場競爭力，甚至基本的薪酬要求都無法得到保證，自然也不會對員工有吸引力。兩相綜合根據實際需求確定績效薪酬與基本薪酬、績效薪酬自身波動的合適比例才是最恰當的。

3.3.2選擇績效薪酬的支付頻率 績效薪酬的支付頻率與不同的績效考核對象相對應。當前企業的支付頻率主要有以下幾種：按月度支付、按季度支付、績效加薪、按項目支付、長期取向。具體來說，加薪就是把員工基本薪酬的增加與績效考核結果相聯系，從而使得這種增加可以在員工以后的職業生涯中得到累積。按項目支付的績效薪酬又稱一次性獎金這種一次性支付方式可以有效解決企業固定薪酬成本增加的問題，也保障了既有薪酬等級和薪酬水平的穩定性。月度/季度績效薪酬是介于二者間的折中支付方式根據月度/季度業績支付的績效薪酬往往與基本薪酬保持一定比例，同時又具有一次性獎金的靈活性，因此為很多企業所采用。長期績效薪酬則多以3-5年為一個周期意在引導員工關注企業長期發展，大多采用股票期權股 5

票所有權等支付方式。需要說明的是在選擇支付頻率時，企業應該綜合考慮所在行業種類、經營戰略、管理風格、成本開支、音卜門工作性質以及合理避稅等眾多因素確保其與企業自身需要的匹配。3.3.3選擇績效薪酬的支付依據 從支付依據講，不同績效薪酬方案間存在分別以個人績效、團隊績效和組織績效為依據的差別，而工作本身的性質應該成為選擇績效薪酬支付依據的首要因素。一般說來當員工本人對自己的工作進度和工作完成情況有充分控制能力、最終業績明確并可以進行準確衡時適宜采用基于個人業績的薪酬支付方式，常見的如流水線工作、銷售工作等。當工作產出是團隊合作的結果，個人在其中的貢獻無法得到衡量時.適宜采用團隊業績的薪酬支付方式例如收益分享方案、成功分享方案以及小群體或團隊獎勵計劃等。最后.當某些個人或部門的工作難以加以準確衡量，或其對于組織的重要性決定了個人(部門)表現與企業整體業績息息相關時，通常會以組織業績作為支付績效薪酬的基礎。舉例來說在很多企業里，人力資源等職能部門都是以企業經營業績作為領取績效薪酬的依據的。3.3.4兼顧薪酬公平薪酬體系的內部一致性和外部公平性是關乎員工公平感和滿意度的重要問題，而績效薪酬的推行往往會使既有的平衡體系受到沖擊，自然也就容易招致員工的不滿。因此，在績效薪酬的設計過程中，需要格外關注公平問題。有效的績效薪酬體系不應該過分沖擊企業的現有的薪酬結構，并努力在內部一致性和外部公平性上得到員工一致的認可。

3.3.5 其它具體問題 準備建立績效薪酬的公司除注意上述問題以外，在正式設計績效薪酬體系時還應考慮到一些具體因素，主要包括：業績工資增加量和增長幅度、加薪時間、是否重復性的增加業績工資和業績工資加薪預算等。這些因素對于確定如何適時考核員工工作績效、如何激勵員工、如何控制公司的成本是非常必要的。

4、幾種常用的績效薪酬方法簡介（因為全文字數已經在一萬左右，該部分內容基本沒有自己的觀點在內，都是摘抄書本上的。請問老師是否還）可以加上，自己最后對不同方法作一個簡要評論，這部分是績效薪需要添加酬的操作化，不應該缺少

5、績效薪酬的發展 5.1 績效薪酬的發展趨勢分析

5.1.1戰略化。即將績效薪酬體系與企業戰略相結合 在競爭激烈和變化莫測的市場環境中，越來越多的企業認識到戰略管理對于企業成功的意義，戰略管理的思想逐步滲透到企業的各項管理之中。為I在吸引、留住和激勵人才方面獲得持久的優勢，管理者開始從戰略角度來考慮績效薪酬的設計與實施。組織層而上的績效薪酬制度，如利潤分享和股權等計劃讓員工目標與組織戰略目標保持一致，因而成為組織進行戰略薪酬管理的有效手段。5.1.2團隊化。即實施以群體績效為基礎的薪酬制度 一方面，隨著現代化大生產的發展，工作之間的相互依賴程度提高，越來越多的管理者認識到企業的發展依賴于全體員工的真誠合作和參與，而不是個別明星員工的突出業績;另一方面，在增加員工工作彈性的嘗試中，越來越多的企業采用了團隊化的工作方式。因此，在以工作團隊為基本單元的生產管理模式下，企業采用以團隊或組織績效為基礎的薪酬管理 6

制度成為一種必然趨勢。它能有效的促進合作,提高團隊精神，使得個人績效與組織使命密切聯系。其存在的問題主要有兩個，一是確定團隊績效的標準是一件很棘手的事情，二是使得在團隊中做出突出貢獻的員工產生不公平感，而這部分員工正是企業的核心力量。

5.1.3 風險化。即企業與員工共同承擔風險 在經濟全球化的趨勢下，企業之間的競爭日趨激烈，大多數企業都試圖通過降低成本來提高競爭力。績效薪酬計劃將員工收人的多少與企業經營業績的好壞直接掛鉤，讓員工與企業共享成功的同時也共同承擔相應的風險責任。而且，越來越多的企業傾向于降低基本工資在總薪酬中的比重，提高績效薪酬的比重，以減少固定勞動成本支出，這進一步增加了員工風險。它有效地控制了企業成本，使得整體的薪酬體系更加得靈活，但是，因為員工的風險規避傾向以及收入持續增長的預期的存在，當企業經營業績不良、員工收人下降時，員工會強烈抵制該績效薪酬制度。5.1.4長期化。即延長績效薪酬的周期 人才是企業贏得競爭優勢的關鍵。企業要吸引和留住人才，保持員工對組織的忠誠度，單單依靠短期激勵是不夠的，它還需要借助長期激勵手段，如股票期權、員工持股計劃等。這些激勵計劃一方面將員工收人與企業的長期業績相結合，使員工不僅關注企業的短期利益，更重視企業的長期發展;另一方面通過所有權激勵，增加了員工對組織的承諾，為企業持續發展提供了動力。

5.2 績效薪酬有效性決定了其發展 根據期望理論的觀點，當員工的報酬與績效目標之間的關系密切時，員工受到激勵，績效水平上升。大量的實證研究也證實了績效薪酬和績效之間的正向聯系(Jenk-ins,1998)。然而，也有研究發現，當任務的復雜性和技能的差距擴大時，績效薪酬和績效之間的聯系并不明顯(Sanah,2000)。而且，和短期的個人績效薪酬計劃相比，基丁團隊或組織績效的薪酬計劃和股票期權等長期激勵計劃對員工績效的影響并不顯著。那么，如何使績效薪酬制度更有效呢?到目前為止，并沒有比較統一的認識和方法。單是，我們可以發現其中存在的一些問題，將他們列出來，在設計績效薪酬時去考慮這幾個方面的問題，一定能對增加績效薪酬的有效性。涉及到的熱點問題有以下幾個 ①績效評估是績效薪酬管理的基礎，一也是績效薪酬計劃有效性的保證，那么如何保證績效評估能夠適用于薪酬管理? ②績效，特別是組織績效應如何衡量，應采用利潤、股票市值等財務指標還是產品質量、市場份額或顧客滿意度等非財務指標? ③績效薪酬的有效性如何衡量，是員工績效的提高，還是員工滿意感或組織承諾的提高? ④在利潤分享或股票期權等計劃中，利潤或股票價值的增長可能是市場環境等外在因素影響的結果，和員工的努力程度關系并不顯著，那么如何保證這些績效薪酬計劃的激勵作用呢? ⑤無論是管理者，還是一般員工都有規避風險的傾向，所以他們對績效薪酬在總薪酬中的比重非常敏感，那么這個比重要多大才合理呢? 5.3績效薪酬在我國的發展 5.3.1 績效薪酬在我國發展時遇到的問題 績效薪酬制度的廣泛使用，說明市場正在尋求改變那些過時的概念，積極面對嚴峻的市場競爭和挑戰。我國以工資、獎金為主題的傳統薪酬制度，已經很難適應社會經濟的發展。一位著名經濟學家說，我們有天下最便宜的企業家——工資最低；天下最貴的企業制度—— 7

大量虧損，因此通過績效薪酬制度建立有效的激勵機制,應當受到企業的關注。但是績效薪酬制度在我國仍然面臨著很多問題，主要有以下幾點(一)績效獎金無差異, 難以調動積極性。中國人在舊的傳統思想觀念中強調中庸與平均,“棒打出頭鳥”。員工一方面害怕自己表現突出受別人排斥, 另一方面也怕別人強于自己而受到威脅, 大家都安于現狀不愿意拉開差距。這使得績效薪酬的激勵作用受到制約。(二)績效考核系統不完善, 阻礙了績效薪酬的推行。這主要表現在以下幾個方面：第一，績效評估指標沒有量化，“優秀”、“良好”、“及格”等模糊不清的概念, 使部分績效非常優秀的員工積極性受到壓抑，過于簡單化的績效薪酬無法拉開分配差距，也就無法達到激勵的目的。第二，高層管理者不重視, 績效評價常常流于形式。很多公司沒有完善的績效考核制度, 或者建立了考核制度卻沒有很好地應用。第三，績效評價者的素質不高, 主觀性大。進而造成績效評價不公平, 此時把績效與薪酬掛鉤, 無法體現薪酬最重要的原則——公平性原則，反而會傷害員工的積極性，與建立績效薪酬的初衷背道而馳。5.3.2 問題的解決辦法(一)對員工進行培訓。進行價值觀教育, 讓員工了解源于西方文化的績效薪酬策略的優點。營造積極向上的企業文化, 引進競爭機制。讓員工樹立主人翁的意識, 與公司共擔風險。改革傳統的無差異的薪酬計劃, 逐步推進浮動績效薪酬。(二)企業的績效薪酬體系與發展戰略保持一致。為了使薪酬制度能夠更好地為企業的戰略目標服務, 薪酬制度所鼓勵的員工行為就應該圍繞著企業關鍵的成功因素進行。(三)把績效薪酬納入績效管理系統。企業支付薪酬的最終目的在于激勵員工的行為。員工的感受是評價薪酬制度優劣的關鍵, 而員工參與卻是績效管理的一個重要手段。只有將績效薪酬方案納入強調員工參與的績效管理系統中, 才能真正實現績效薪酬的戰略目標。(四)完善各種量化績效評估系統。通過公正、公開、合理的途徑來定義和評估業績, 將個人績效與廣義的績效獎金、獎勵制度掛鉤, 為確定員工報酬提供基礎, 為人事調整提供依據, 為人員培訓提供指導。(五)建立科學合理的工作分析制度。工作分析(或者叫職務分析、崗位分析等)是現代人力資源管理的基礎和前提。工作分析制度的好壞決定了整個人力資源管理的成敗。工作和職務的分析, 可以為各種類型的工作任務確定先進、合理的定額。是動員和組織職工提高工作效率的手段, 是工作和生產計劃的基礎, 是制定企業部門定員標準和工資獎勵制度的重要依據。工資獎勵制度與工資定額和技術等級標準密切相關, 把工資定額和技術等級標準的評定建立在工作分析的基礎上, 就能夠制定出比較合理公平的薪酬制度。小結（把前面內容作適當歸納）總之，我國的企業建立并實施有效的績效薪酬體系是大勢所趨，面對現有的問題，有兩個方面的工作需要去做，一個是轉變觀念，拋卻那種不合時宜的“中庸與平均”思想，這將是一個漫長的過程；另一個是從制度上、規范上下功夫，建立起一套現實可行科學的績效薪酬體系。8

第四篇：企業薪酬績效體系建設案例

某飲料企業薪酬績效體系建設

一、客戶背景

浙江某飲料加工企業是某集團下屬的全資子公司，成立于1995年，在集團的業務發展中處于核心地位。經過10幾年的發展，已經發展成為年銷額5億元、人員800多人的企業。隨著公司業務規模的擴大、人員規模急速膨脹，公司高層越來越覺得管理上力不從心，也越來越感受到人力資源管理水平提升的重要性。因而公司高層對引進現代企業管理模式具有強烈的欲望，經過反復權衡，最終決定選擇水木知行為公司進行人力資源管理變革，一次作為全面提升公司管理的序幕。

二、客戶問題分析診斷

水木知行項目組進駐企業后，對該公司的歷史、現狀、公司戰略、組織流程、人力資源狀況與相關制度作了深入調研分析，并逐個部門進行了大量的訪談工作。共參閱文件資料32份，訪談33人，發放問卷調查120份。調研發現公司人力資源管理基礎非常薄弱，人力資源管理只限于日常的人員招聘、勞動合同管理、人事檔案管理、薪資核算發放等事務，體現不出企業的戰略導向。具體來講，該公司人力資源存在以下問題：

1、管理管理重視業務管理，缺乏人力資源管理理念，對人力資源管理普遍不重視，認為人力資源管理是人力資源部門的事情，只要把業務做好了，其它問題就無關緊要了。

2、公司的部門職責、權限不明確，責、權、利不對等，以市場為導向的職能不健全，財務、人力資源等支持性職能滯后。

3、崗位描述過于簡單，基礎工作非常薄弱；很多部門存在人員結構不合理的情況，通過競聘上崗的部門負責人沒有任期的規定；沒有實行定崗定編，公司的老職工存在因人設崗的情況；沒有合理的退出機制，員工形成對企業的慣性依賴；中層管理人員素質普遍偏低，管理知識與技能缺乏；員工身份繁雜，有正式工、臨時工、大集體混崗工，有借調人員、有外派人員，在員工管理上存在很大難度；專業技術人才缺乏，現有的人員素質不能達到公司發展的需要，人才儲備機制沒有建立起來。

4、薪酬體系不健全，未能在重要部門和重要崗位上得到充分的體現，同時沒有同市場水平接軌。福利體系不完善，缺乏長期福利方面的設計構想，導致不能將員工發展和忠誠度與公司長遠發展緊密聯系起來。在綜合激勵方面，存在工資定級的標準不明確，分配機制體現不出工作量及工作質量，薪酬與與所做的貢獻不對等；缺乏獎懲規定，獎懲目的不明確；分配方式及機制單一，薪酬等級強行進行分等，缺乏科學性，造成員工意見大。

5、績效管理不成體系、績效考評制度不完善，不能充分考評員工的貢獻和能力，存在很大的主觀性，缺乏公正客觀，難以與員工的調資、激勵、培訓和晉升等進行掛鉤。對銷售部門的提成制度設計不盡合理，由于指標設計不合理，按照指標體系考核的計劃完成情況也就失去了依據，進而不能夠以此為基礎進行獎金的發放，獎金也就失去了相應的激勵作用。在考核與評價方面，考核指標沒有細化到崗位和個人；考核與薪酬沒有掛鉤，只是單純為考核而考核，考核結果沒有運用到合適的地方。

6、在培訓與發展方面，各部門普遍采用“師傅帶徒弟”的培訓方式，缺乏多樣化、系統性和連續性；培訓數量比較少，培訓計劃的實施效果不好；員工的職業發展通道不明，沒有輔助員工確定職業發展規劃；專業化分工太細，缺乏輪崗機制，缺乏業務多面手。

7、在企業文化方面，存在一定程度上的平均主義、大鍋飯思想；部分員工觀念陳舊，缺乏團隊精神，團隊協作能力差；缺乏競爭觀念，缺乏市場意識。

三、解決思路

第一階段：調研分析階段

水木知行項目組走訪企業各個部門，進行了詳細的工作分析，撰寫了各崗位的崗位說明書，系統梳理了各崗位的基本信息、崗位設置目的、工作關系、崗位職責、工作權限、工作責任、任職資格、關鍵績效指標等信息，為招聘、培訓、考核、晉升以及崗位評價等人力資源工作的展開提供了堅實的基礎。

水木知行項目組采用問卷填寫和深度訪談的形式，對公司基層、中層和高層進行了全方位的溝通了解。并根據項目進行的需要對收集的數據進行了統計分析，從而對公司的現狀有了較深入的了解，為項目的順利開展做好了充分的準備。

第二階段 崗位評估、分析階段

在工作分析的基礎之上，水木知行項目組對各崗位的崗位類別進行了科學的分類，制定了多維度的崗位評價標準，并依據此標準，對各個崗位的價值進行了綜合評價。

我們根據新的組織機構，對各事業部、職能機構的功能定位、職能范圍進行了明確的界定；在企業原來崗位責任制基礎上，對各崗位的工作職責、工作標準進行了界定。新的職能職責體系，比以前的部門與崗位責任制更加明確、細化、專業，而且充分注意到了各個崗位之間的流程接口，避免了以前存在的許多工作界定不清、出現空檔或重復的地方。職能職責分析，為績效目標的制定與崗位評價提供了很好的基礎。

第三階段 薪酬管理體系設計階段

水木知行項目組在崗位說明書和崗位評價的基礎上為公司制定薪酬體系。薪酬管理體系的設計按照3P模型的基本原則，結合目前的薪酬水平，進行薪酬試算，體現穩健過渡的原則，把握好新的薪酬曲線與原有薪酬曲線的擬合度。

1、在體系設計中進行了體現戰略意圖的薪酬調整——為了體現公司營銷體系的重要作用，薪酬體系的設計向營銷體系傾斜。

2、表現在不同體系的薪酬增幅控制上——營銷體系：保持增幅不變；

3、生產體系：控制在5%增幅；行政職能體系——控制在5%增幅等。

4、同時也進行了體現地區差異的薪酬調整——劃分一級、二級、三級城市，根據當地收入水平的差異，調整相應系數，體現地區薪酬差異。

第四階段 績效管理體系設計階段

由于公司還采取傳統的國企績效考核的方法，在考核內容上依次為德、能、勤、績、學，考核周期為一年一次，考核結果幾乎僅用于部門及個人先進的評選參照依據。由于考核流程粗放，考核指標設計以定性指標為主，導致考核結果的公正性與準確性很難保證，這種只進行年終考核的模式對企業績效提升的推動作用很小。在咨詢方案設計時，我們為企業設計了一套注重績效過程與績效結果的績效管理體系，從整個體系的定位、目標設定與分解、考核指標的設計、考核過程控制、考核評估及其結果的運用等構建適合本企業的完整流程與操作規范，而且通過設計一套管理評審的機制對績效管理系統進行不斷優化。

通過對公司情況的前期分析，同時為了有效的激勵員工，真正發揮績效考核的導向作用，在做績效評估設計的過程中我們采用“平衡記分法”，從財務指標、業務目標、客戶滿意度、學習創新四個方面綜合量化考核指標，使考核同公司的戰略緊密相連，同時也更全面、系統的反映各人員的綜合能力。根據公司的總目標從財務指標、業務目標、客戶滿意度、學習創新四個方面設定各部門指標，然后有效的層層往下分解。結合企業目標和《職務說明書》為各部門設定考核權數。考核結果采用正態分布進行控制。

績效管理體系設計以任務績效、周邊績效考核為主，強化過程管理（計劃制定前的溝通輔導和計劃完成后的反饋），通過加強過程管理，一方面加強管理者的管理、控制意識；另一方面加強上下級的溝通和理解、配合。

針對職能部門常規性工作較多，可量化考核的工作相對較少的問題，對職能部門的考核突出常規——計劃工作的二維考核量表，通過調整常規工作和計劃工作的權重體現月度工作重點。

第五階段 員工培訓體系設計階段

為了使企業在管理方面特別是在人力資源方面得到全面的提升，我們根據實際情況對企業中高層以上管理人員進行了培訓，并且依據公司管理現狀設計了一套有針對性的培訓體系。

選取部分中高層和基層員工填寫《培訓需求問卷》，同時對中高層進行深度訪談，明確他們的培訓需求。根據對調研后數據的統計分析，然后建立培訓模型和培訓課程設置。為了確保培訓的全面性和具有針對性，在設計模型和課程時依據《崗位說明書》中的相關內容進行。

項目小組對人力資源管理的方案進行了詳細講解，對相關的理念、方法和原則進行了解釋和普及，并在之后的宣傳培訓和推廣實施過程中加以調整、補充。

我們針對對部門經理還進行了如何制定工作計劃的培訓。針對該企業計劃制定偏差加大的問題，對部門經理以上人員（尤其是銷售系統和生產系統的人員）進行了工作計劃制定的培訓，關鍵是找到影響計劃制定的因素、如何影響、影響的程度如何，最終建立銷量指標的模型。同時還與高層管理者進行了規劃制定的研討。

四、項目主要成果：

《公司管理問卷調查診斷報告》

《公司總部各部門及崗位設置方案》

《公司核心管理流程優化方案》

《公司核心崗位說明書》

《公司崗位評價報告》

《公司薪酬管理制度》

《公司績效管理制度》

《公司績效考核管理辦法》

《公司部門績效考核指標庫》

《公司核心崗位績效考核指標庫》

五、實施效果和客戶評價

水木知行提出的解決方案和實施策略非常注重企業實際情況下的操作和應用，而且要求對方以總經理牽頭，各部門負責人積極參與。這種做法將使更多人共同制定解決方案，以利于方案的實施。人力資源管理需要各層主管人員積極參與，所以不能僅僅限于某一個部門或某一層級，這樣，不但能保證項目的順利進展，而且通過該項目實施的過程，將大大促進部門之間的溝通與合作。經過三個月與客戶的一同工作、研討，水木知行一方面幫助客戶建立了適應企業實際情況的人力資源管理體系，另一方面也通過培訓、研討等方式，將水木知行的理論體系傳遞給對方，讓企業在今后遇到同樣問題的時候能夠依靠自己的力量解決。

第五篇：薪酬體系

前言

薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。

薪酬體系設計是具有挑戰性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。薪酬體系設計與管理應該被看作是一個動態的過程，這是因為組織的內外部環境會以一種不可預見的方式發生變化。因此，一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據需要隨時進行監控和調整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是員工的勞動報酬，是公司對員工勞動成果的評價，公平合理的薪酬有利于激勵員工的積極性、敬業精神，增強公司凝聚力和團隊榮譽感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障員工基本生活水平。

2、鼓勵員工高效率地工作。

3、鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住組織需要的優秀員工。

為適應企業發展要求，充分發揮薪酬的激勵作用，根據公司現狀，特制定本規定。

第二章 薪酬管理原則

第一條、內部公平性

按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。

第二條、外部競爭性

保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。第三條、與績效相關性

薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。

第四條激勵性

薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

第五條、可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。

第六條、合法性

薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的范圍內進行。

第七條、可操作性

薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。

第八條、靈活性

企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

第九條、適應性

薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點，并能夠滿足這些因素的要求。

第三章 員工薪酬管理

按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其它有關規章制度，特制定本制度。本制度適用于公司全體員工（臨時工除外）。本制度所指工資，是指每月定期發放的工資，不含獎金和風險收入。

第一條、薪酬結構

1.員工工資由固定工資、績效工資、獎金三部分組成。

2.工資包括：基本工資、崗位工資、加班工資、職務津貼、交通補貼。3.固定工資是根據員工的職務、資歷、學歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報酬。固定工資在工資總額中占xx％。

4.績效工資是根據員工考勤表現、工作績效及公司經營業績確定的、不固定的工資報酬，每月調整一次。績效工資在工資總額中占0－xx％。

5.部門經理每月對員工進行考核，確定績效工資發放比例并報行政部審核、經行政總經理審批后交財務部作為工資核算依據。

6.員工工資扣除項目包括：個人所得稅、缺勤、扣款（含貸款、借款、罰款等）、代扣社會保險費、代扣通訊費等。第二條、薪酬系列

1.公司根據不同職務性質，分別制定管理層、職能管理、營銷三類薪酬系列。2.管理層系列適用于公司總經理、副總經理。

3.職能管理工資系列適用于從事行政、財務、人事、企劃，技術等日常管理或事務工作的員工。

4.營銷工資系列適用于市場部與客服部銷售人員（各項目部銷售人員可參照執行）。

第三條、工資計算方法 1.工資計算公式：

應發工資=固定工資+績效工資+獎金 實發工資=應發工資－扣除項目 2.工資標準的確定

根據員工所屬的崗位、職務,依據崗位工資評定標準確定其工資標準。3.績效工資

與績效考核結果掛鉤，試用期與實習期員工不享受績效工資。4.績效工資確定

(1)員工在規定工作時制外繼續工作者，須填寫《加班申請表》并經本部門主管及行政部批準后方可以加班論。

(2)職能部門普通員工考核由其部門經理負責；部門考核由其主管負責；《考勤表》和《加班申請表》每月10號前上報至財務部作為計算工資之用。(3)加班費用計算

a.平日加班：平時加班為平時工資的1.5倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班時間

b.雙休日加班。雙休日加班為平時工資的2倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×2倍×加班時間

c.法定節日加班。法定節日加班為平時工資的3倍。

加班工資=平時工資(全勤)×3倍×加班時間

5.基本工資評定標準

總經理級別基本工資

元/月,副總經理級別

元/月，主任、部門經理及總經理助理級別

元/月，職能管理級別

元/月，試用期

元/月，實習期

元/月。

第四條、市場部員工薪酬計算方法 1.工資計算公式：

應發工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金 實發工資=應發工資－扣除項目

2.工資標準的確定

根據員工所屬的崗位、職務,依據崗位工資評定標準確定其工資標準。

3.績效工資與績效考核結果掛鉤

4.獎金按照獎金標準執行 5.市場部薪酬計算

1）市場專員工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金-罰款

① 市場專員：3000=1600+300（全勤）+200（交通補助）+900(業績考核）+獎金（獎金按階梯形式發放）前10家為基數，不參與獎勵，第11家到30家每人每單50元。（20家）第31家到60家每人每單52元，（30家）第61家到90家每人每單56元。（30家）第 91家到120家每人每單64元。（30家）第121到150單每人每單80元，（30家）第151單到200單每人每單112元，（50家）第201單以上每人每單按150元。（*家）（所有簽單，月初生效月末清零不累計)② 簽單獎金按當月簽單，次月發放，在發放獎金前，如

二維碼使用率不能超過50%，此單為不積極訂單，每單獎金按50%發放，二維碼使用率不超過25%，此單為消極訂單，每單獎金按10%發放。二維碼使用率不超過10%，此單怠工客戶，為無效訂單。

要求市場推廣員必須增加客戶粘性，提高二維碼使用率，維護客戶關系。

③ 市場專員每人每月基本任務為30單，完成21-24單 完成率80%，每人每單為50元，低于80%，沒有獎金并重新參加公司培訓，次月如果仍然不能完成基本，公司將給予開除處罰。

④ 市場專員要時時和公司后臺保持聯系，后臺會及時通知市場推廣員所屬客戶二維碼動態情況，避免出現所屬客戶為怠工客戶，影響個人收入。

第五條 補充條款

1.員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規定》, 《員工考勤規定》。

2.新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據實際出勤天數按以下算式計算:（實際出勤天數/月規定出勤天數）*月工資總額

3.支付方式

員工工資以轉賬方式直接在公司規定的發薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶

工資正常支付日為每月15日。3.中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫療補助費等)將在員工辦理離職手續時和最后一個月的工資一起核發。

第四章 薪酬管理注意事項

第一條 注意薪酬結構要合理

薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理。

第二條 注意薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低于當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。

第三條 注意執薪公正，做到同工同酬

如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。第四條 注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均

如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。

第五條 注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大

中高層管理或技術人員確是屬于企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到

8-10倍以上，則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

第六條 注意調薪有依據，績效考評公正、公平

企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。第七條 注意薪資計算準確，發放及時

企業不能夠做到準時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。

第八條 注意公司利潤與員工適當共享

企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大。