第一篇：關(guān)于公司成本控制的實(shí)施辦法

關(guān)于公司成本控制的實(shí)施辦法

為了加強(qiáng)公司成本控制管理，財務(wù)成本明確，對材料、人工費(fèi)及辦公用品的管控等，特制定本規(guī)定。

一、材料的成本管控與結(jié)算

1、公司所有承建開發(fā)的項目，預(yù)算科在各個子項目施工前一周將施工用的材料數(shù)量、規(guī)格等按實(shí)際用量報材料科與工程部，由工程部審定完成后，材料科與工程部各留存一份，發(fā)給項目部執(zhí)行。

2、材料的價格由材料員聯(lián)系供貨商，并提供價格，由分管經(jīng)理、工程部經(jīng)理、材料科科長審核確定后，簽訂供貨合同，一式六份，分別財務(wù)科、行管部（存檔）、工程部、預(yù)算科、材料科、項目經(jīng)理各存一份。

3、結(jié)算：材料科與財務(wù)科每周核對材料進(jìn)貨數(shù)量及金額，供貨商在每次撥款前與材料科對帳確認(rèn)無誤后，由項目部現(xiàn)場保管員、材料員、施工隊長、項目經(jīng)理同時在單據(jù)上簽字認(rèn)可，由供貨商到公司材料科、預(yù)算科、工程部辦理撥款手續(xù)，公司分管總經(jīng)理、董事長簽字后到財務(wù)付款。

4、各項目1000元以下的零星材料款，由項目經(jīng)理直接委托項目部的材料員購買，到材料科辦理手續(xù)，由工程部與分管經(jīng)理簽字后報銷。

5、對現(xiàn)場的材料管理，根據(jù)施工中的工藝和質(zhì)量要求，對工程用材料按實(shí)際情況由相關(guān)部門制定計劃用量。實(shí)際節(jié)約的材料公司根據(jù)現(xiàn)場的情況，剩余的能使用材料現(xiàn)場作價給予項目20-30%的獎勵，虧 損項目和浪費(fèi)的項目部，在本月工資中扣除虧損和浪費(fèi)的材料價值款40-60%。

6、對現(xiàn)場材料管理，以項目經(jīng)理為主，公司進(jìn)行每月一到二次的盤點(diǎn)、抽檢，發(fā)現(xiàn)的問題及時通報分管經(jīng)理，預(yù)算科的量要根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際核算，不能以圖紙為準(zhǔn)。

7、由材料科建立每個項目的材料臺帳。

二、人工成本的控制

1、在工程沒有施工以前，由分管工程的經(jīng)理、工程部、項目經(jīng)理、預(yù)算科對本工程和本工程各個子項進(jìn)行人工費(fèi)的測算。篩選承包組，根據(jù)市場行情制定承包組的價格、結(jié)算辦法，并簽定承包合同，承包組必須有勞務(wù)資質(zhì)，工資發(fā)放辦法等。

2、一些零星工程沒有勞務(wù)承包資質(zhì)的，簽定承包合同，任何人工費(fèi)在沒有合同情況下財務(wù)科一律不付款，簽定合同由分管工程經(jīng)理、工程部、預(yù)算科、項目部經(jīng)理共同制定。

3、承包組制定的承包合同一式五份，分管工程經(jīng)理、工程部、預(yù)算科、行管部（存檔）、財務(wù)科各一份。

4、工程量結(jié)算，預(yù)算部根據(jù)現(xiàn)場的實(shí)際發(fā)生的工程量提前把工程量結(jié)算出來，項目部根據(jù)工地發(fā)生的實(shí)際量結(jié)算并報預(yù)算科，由預(yù)算科核實(shí)后報工程部，工程部驗收合格后報分管工程總經(jīng)理批準(zhǔn)進(jìn)行付款。預(yù)算科的量和工地施工的量不能串通，如發(fā)現(xiàn)預(yù)算科將給予處理。

三、設(shè)備租賃實(shí)施辦法

1、項目部使用的設(shè)備、架杠租賃時，由項目部提供數(shù)量，材料員聯(lián) 系租賃公司，價格與數(shù)量報公司設(shè)備科審核，由設(shè)備科、工程部、分管工程經(jīng)理共同制定租賃產(chǎn)品的數(shù)量與價格。

2、確定好價格與數(shù)量后，由設(shè)備科與項目經(jīng)理共同制定租賃合同，分管工程經(jīng)理批準(zhǔn)后生效，項目部按合同執(zhí)行。關(guān)于舊設(shè)備報廢處理，由設(shè)備科報分管的經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況報廢處理。

3、設(shè)備、租賃費(fèi)結(jié)算，根據(jù)租賃設(shè)備進(jìn)場的數(shù)量，每月底項目部把本月所租賃設(shè)備的費(fèi)用報設(shè)備科，設(shè)備租賃完畢后結(jié)算完畢。由設(shè)備科報分管經(jīng)理簽字后付款。

4、由于管理不當(dāng)，發(fā)生的損耗及丟失等物品，由項目部自行承擔(dān)，如沒有損壞及丟失情況項目部租賃費(fèi)的10%作為獎勵。

5、由設(shè)備科建立設(shè)備工具等物品的臺帳，項目需要購買工程比用的設(shè)備時，統(tǒng)一由設(shè)備科購買，并建立使用臺帳，做到設(shè)備完工后完好收回，在沒有特殊情況下，以公司的設(shè)備和架杠為主。

四、辦公設(shè)備及用品的管理：

1、所有科室、項目部所使用的辦公固定用品統(tǒng)一由行管部購置，行管部建立固定資產(chǎn)盤點(diǎn)臺帳。

2、易耗辦公用品各科室的由行管部購置，并做好臺帳，項目部易耗辦公用品自行購置按公司報銷手續(xù)報銷。

3、除易耗辦公用品外各部門需購置辦公設(shè)備、儀器、書籍等，部門寫申請報分管經(jīng)理簽字后報行管部。由行管部報總經(jīng)理批準(zhǔn)后購買。

4、所購置辦公設(shè)備、固定用品行管部建立臺帳，各科室、項目部簽字并責(zé)任到人，損壞由科室、項目部自行購買。

5、各科室、項目部辦公設(shè)備老化需要報廢更換時，部門寫申請報分管經(jīng)理簽字，行管部報總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可購買。

五、食堂成本控制

1、由行管部負(fù)責(zé)食堂管理工作，制定員工午餐標(biāo)準(zhǔn)，核準(zhǔn)每天就餐的人數(shù)。

2、內(nèi)部招待時，要與招待部門商議招待標(biāo)準(zhǔn)。

3、由財務(wù)科審核每月員工就餐資金情況，如有浪費(fèi)、虛報將嚴(yán)肅處理。

4、報銷費(fèi)用由行管部主管審核簽字，總經(jīng)理簽字后報銷。

5、加大出租車間的房租、水電費(fèi)的管控，及時催促交納。行管部并建立房租、電費(fèi)臺帳。

五、財務(wù)成本管理與成本核算

1、對各項目部要分別建立臺帳，對每個項目付款要有認(rèn)同手續(xù)資料。匯同預(yù)算科、工程部對每個項目成本進(jìn)行核算，做到各個項目成本準(zhǔn)確性。

2、隨時跟蹤項目控制成本的情況下，及時匯報分管工程的經(jīng)理。

3、嚴(yán)格工程報銷手續(xù)，手續(xù)不齊全的一律不予撥款。

4、加大對項目資金的管控。

5、沒有簽訂合同的供貨商，人工費(fèi)原則上一律不付款，特殊情況由主管的經(jīng)理簽字辦理付款手續(xù)。

第二篇：物流公司倉儲成本控制

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分析德邦物流公司倉儲成本控制

作為國內(nèi)比較著名的物流公司，德邦物流近年來采用物流本錢橫向控制的方法來加強(qiáng)企業(yè)倉儲成本控制，通過在運(yùn)輸本錢控制、具體倉儲本錢控制及配送本錢控制這三方面的具體運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)整個物流公司的倉儲成本控制。(一）、運(yùn)輸本錢的控制

運(yùn)輸作為物流過程中的一個重要環(huán)節(jié)，對于倉儲成本的控制活動起到很大的決定作用，它直接影響物流企業(yè)的倉儲布局問題。在運(yùn)輸過程中，我們必須考慮到裝卸、搬運(yùn)及包裝和勞動力等多種因素，圍繞整個運(yùn)輸活動如何消除相向運(yùn)輸、迂回運(yùn)輸?shù)炔缓侠淼默F(xiàn)象是控制運(yùn)輸本錢的關(guān)鍵。如下圖所示：

從上表可以看出，德邦物流公司蘇州至其他區(qū)域的公論專線網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用并不是價格所有的同樣重量價格都完全一樣的。我們可以看出不同的運(yùn)送地點(diǎn)，其貨物的報價是不一樣的，同樣，不同的運(yùn)輸工具及運(yùn)輸線路的優(yōu)化程度都對其成本控制有著總要影響，這點(diǎn)希望大家予以重視。就德邦物流而言，主要通過以下三種手段來進(jìn)行此方面的成本控制工作。

1、合理選用運(yùn)輸工具

工具的經(jīng)濟(jì)性、迅速性及平安性是最主要的考慮因素，根據(jù)不同貨物的特點(diǎn)選擇不同的運(yùn)輸工具是解決此問題的關(guān)鍵，通過對所有交通工具的特征進(jìn)行綜合評價是選擇運(yùn)輸工具的依據(jù)。

2、運(yùn)輸優(yōu)化

擴(kuò)大運(yùn)輸批量，注重運(yùn)輸方式是運(yùn)輸優(yōu)化中應(yīng)該考慮的重要因素之一。采用零擔(dān)湊整、1 專業(yè)定制各類報告，淘寶ID;華中秘書網(wǎng)

集裝箱、捎腳慧空運(yùn)輸?shù)确椒ǎ瑴p少運(yùn)輸次數(shù)，采用合裝整車運(yùn)輸是降低運(yùn)輸本錢的有效途徑，盒裝整車運(yùn)輸?shù)幕痉椒ㄓ校毫銚?dān)貨物拼整車直達(dá)運(yùn)輸，零擔(dān)貨物拼整車接力直達(dá)或中轉(zhuǎn)分運(yùn)，整車分斜，整車零擔(dān)等。

3、改善車輛轉(zhuǎn)載技術(shù)及裝載方法

通過此項工作，企業(yè)可以運(yùn)輸更多的貨物，提高裝載率。另一方面，通過充分使用車輛轉(zhuǎn)載容積將不同的貨物分放在不同的運(yùn)輸位置也是節(jié)約運(yùn)輸成本的重要方法。這些都為德邦物流的具體倉儲成本控制提供較大的發(fā)揮空間。

（二）、具體倉儲本錢的控制

德邦物流在進(jìn)行具體的倉儲本錢控制方面的工作時，主要通過以下幾點(diǎn)進(jìn)行控制：

1、減少庫存點(diǎn)，優(yōu)化倉庫布局

目前許多企業(yè)通過建立大規(guī)模的物流中心，將過去零星的庫存集中起來進(jìn)行管理，對一定范圍內(nèi)的用戶進(jìn)行直接配送，這是優(yōu)化倉儲布局的一個重要方面。德邦也是采用這樣的方法進(jìn)行具體的倉儲成本管理的。但是需要注意的是，這些倉庫的減少和庫存的集中，有可能會增加運(yùn)輸本錢，所以要在運(yùn)輸本錢。餐廚利息和配送成本的綜合角度來考慮倉庫的布局問題，讓物流的總利息達(dá)到最低。

應(yīng)對這種狀況，德邦物流主要采用物料需求計劃及準(zhǔn)時制生產(chǎn)機(jī)供應(yīng)系統(tǒng)等來合理地確定原材料、產(chǎn)品、半成品和產(chǎn)成品等每個物流環(huán)節(jié)最佳的庫存量，采取現(xiàn)代化庫存計劃技術(shù)來控制合理困村量。

2、實(shí)現(xiàn)貨物存儲優(yōu)化

德邦物流貨物從生產(chǎn)到客戶之間需要經(jīng)過幾個階段，運(yùn)用存儲論確定合理的庫存量。幾乎在每一個階段都需要存儲，究竟在每個階段庫存量堅持多少為合理？為了保證供應(yīng)，需要多長時間補(bǔ)充庫存？一次進(jìn)貨多少才干達(dá)到費(fèi)用最少的目的這些都是確定庫存量的問題，也都可以在存儲論中找到解決方法。其中應(yīng)用較為廣泛的方法是經(jīng)濟(jì)訂購批量模型。

做好庫存物品種類的重點(diǎn)管理和庫存安排，庫存管理中，德邦物流主要應(yīng)用ABC分類管理法。以提高保管效率。ABC分類法管理符合“抓住關(guān)鍵的少數(shù)”，“突出重點(diǎn)”原則，庫存利息控制中一種比較經(jīng)濟(jì)合理的常用方法，對于品種少但占用自己額高的A類貨物，應(yīng)該作為重點(diǎn)控制對象，必須嚴(yán)格逐項控制；而B類則作為一般的控制對象，額可以分不同情況采取不同措施；面對C類物資，則不作為控制的主要對象，一般只需要采取一些簡單的方法即可。

3、降低日常開支

德邦物流在保證貨物質(zhì)量平安的前提下，加強(qiáng)倉庫內(nèi)部管理。更好的堆放和儲存貨物以節(jié)約保管費(fèi)用。提高倉庫與倉儲設(shè)備的利用率，掌握好儲存額的增減變化情況，充分發(fā)揮倉庫使用效率，提高長褲保管人員對通風(fēng)。倒垛。晾曬的工作效率，減少臨時工工資支出，物品保管中所需保養(yǎng)、擦油、防蟲藥劑、托保及代保和倉庫小修理等費(fèi)用支出也被德邦納入計劃，節(jié)約使用，做好倉庫盤點(diǎn)工作，盡可能的減少貨物損失。

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（三）、配送本錢的控制

如上文所述，配送本錢對倉儲布局有很大的影響，所以要解決好倉儲成本控制問題，配送本錢的控制也應(yīng)考慮在內(nèi)。德邦物流在此方面的工作具體表現(xiàn)如下：

1、降低配送本錢

優(yōu)化配送作業(yè)的主要手段主要有混合配送、差異配送及共同配送等。德邦物流主要通過這集中方式的混合利用來使配送利息達(dá)到最小。

2、優(yōu)化配送路線

在選擇配送路線上，德邦物流主要采用系統(tǒng)分析技術(shù)。實(shí)現(xiàn)貨物配送優(yōu)化。具體的配送路線是指各送貨車輛向各個客戶送貨時所要經(jīng)過的路線，合理與否，對配送速度、車輛的利用率和配送費(fèi)用都有直接影響。目前交成熟的優(yōu)化配送路線的方法是節(jié)約法。德邦就是采用這樣的方法來優(yōu)化配送路線，降低配送成本的。

3、提高配送作業(yè)效率

配送作業(yè)包括入庫、保管裝卸、備貨、分揀、配載、發(fā)貨等作業(yè)環(huán)節(jié)。入貨惡化發(fā)貨效率的提高可以通條形碼技術(shù)來實(shí)現(xiàn)，而保管和裝卸采用自動化技術(shù)。德邦物流通過這些技術(shù)可以比較完善的解決配送過程中的效率低下問題，從側(cè)面也實(shí)現(xiàn)了配送本錢控制。

總的來講，德邦物流通過對運(yùn)輸本錢、具體倉儲成本及配送本錢這三方面的成本控制來實(shí)現(xiàn)這個物流企業(yè)的倉儲成本控制方案。為其他物流企業(yè)研究制約倉儲成本的主要控制因素及相應(yīng)的解決政策的出臺有極大的推動作用。

第三篇：公司成本控制計劃和措施

公司成本控制計劃和措施

一、控制重點(diǎn)

各項工序應(yīng)當(dāng)從嚴(yán)控制行政成本，著力控制以下事項：

（一）日常辦公成本控制；

（二）公司用車成本控制；

（三）會議成本控制；

（四）設(shè)備采購成本控制

（五）接待成本控制

二、控制方式

（一）日常辦公成本控制

1、公司的打印、復(fù)印由打印室專門負(fù)責(zé)。好紙雙面打印。公司內(nèi)部交流用的校對稿等文件，盡量用廢紙打印。打印稿原則上只黑白打印，不得彩色打印。在行政部領(lǐng)取打印紙時，需經(jīng)行政部經(jīng)理批準(zhǔn)；

2、辦公樓用燈由保衛(wèi)處指定專人負(fù)責(zé)，上下班按時開關(guān)燈。電腦、飲用水、打印機(jī)在晚上下班時必須關(guān)閉，減少待機(jī)能耗；

3、夏季空調(diào)溫度不能開得太低，以節(jié)省能耗；

4、適當(dāng)減少打印機(jī)和飲水機(jī)的數(shù)量，多部門合用；

5、公司內(nèi)部的工作文件，盡量使用電子文檔，減少打印輸出量；

6、燈泡大功率換小功率，全部采用節(jié)能燈泡，兩根燈管換成一根；

7、辦公電話，盡量長話短說，在盡可能短的時間內(nèi)，把問題交流清楚。

（二）公司用車成本控制

1、公司原則上不為管理人員配備專車，以節(jié)約車輛購置；

2、原則上公交車能夠到達(dá)的地方，公司不派車接送；

3、確實(shí)需要派車的，用車人員在用車前一天下班前，填寫“派車單”經(jīng)部門經(jīng)理審批后報行政部審批。車隊根據(jù)出行人員的線路，合理安排出行車輛，盡量“打包”統(tǒng)一出行；

4、如無特殊情況，車輛完成使用后應(yīng)立即返回公司。

（三）會議成本控制

1、公司盡量少開不必要的會議，少開長會、大會，以節(jié)約會議成本；

2、會議原則上不發(fā)放紙質(zhì)會議材料，由個人自己做好記錄；

3、確需要會議研討商議的文件材料等，盡量選用投影儀投影，避免打印。

（四）設(shè)備采購成本控制

1、不采購多余的設(shè)備；

2不采購多余功能的設(shè)備，功能越多，價格越貴；比如傳真機(jī)主要是發(fā)傳真，計算機(jī)主要是處理文檔，上網(wǎng)搜集資料，不需要過大的內(nèi)存；

3、推行以舊換新制度，用舊的設(shè)備折扣購買新的設(shè)備；

4、固定一家百貨文具用品店進(jìn)貨，建立長期供應(yīng)關(guān)系，以保證較低的優(yōu)惠折扣，其他大件設(shè)備的采購采取招標(biāo)的形式，選用質(zhì)優(yōu)價廉者；

5、辦公設(shè)備和家具，可以充分利用原有的。

（五）接待成本控制

1、原則上的接待工作不宴請；

2、一般的工作接待在花園酒店西餐廳工作餐接待；

3、需要正式宴請的接待需由董事長親自批準(zhǔn)；

4、工作接待盡量不迎來送往。

第四篇：成本控制

廚房成本控制4

一、廚房原材料的控制

1、廚師長第天看生意情況，有計劃地做好當(dāng)天所需物品，做到物盡其用，粗料精做。

2、廚師長每天及時匯報當(dāng)天的銷售菜式，將當(dāng)天的特式菜盡快推銷給客人。

3、廚師長每天要檢查雪柜是否有積壓的菜式未賣出去而急需要急銷和當(dāng)天沽清菜式匯報營業(yè)部。

4、推出新菜式必需進(jìn)行成本核算和菜式分量、裝碟，并通知營業(yè)、辦公室財務(wù)、收銀。

5、按生意情況規(guī)定每天領(lǐng)取適當(dāng)醬料和生油，控制用過多醬料，每月總結(jié)用醬油料的情況，是否與生意成正比。

6、每天必安排人員驗收采購回來的原料是否合符要求和是否按計劃收貨，否則堅決退貨。

7、廚師長要經(jīng)常檢查倉庫存貨，發(fā)現(xiàn)快過期的醬料盡快使用掉，以免報損。

8、廚師長控制粵菜與湘菜每天做計劃采購的材料，以免采購過多。

9、控制貴重物品進(jìn)倉與出倉、銷售等記錄，每天進(jìn)行核對。

10、經(jīng)常巡視廚房各種情況，禁止外人進(jìn)廚房，嚴(yán)防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采購控制

1、采購員要經(jīng)常了解市場動態(tài)和物價情況，搞好物價工作，發(fā)現(xiàn)市場有新的品種，及時匯報廚師長。

2、采購員采購的物品必需按廚師要求采購，并且將價格匯報廚師長，貴物品匯報總經(jīng)理。

3、組織所有物品的供貨商，并且每種材料必需有兩個供貨商，每月在25號之前將所有報價報給采購員，采購員帶領(lǐng)廚師長了解市場進(jìn)行定價，定價后必須由總經(jīng)理簽名和財務(wù)簽名、營業(yè)經(jīng)理簽名生效，將報價復(fù)印，發(fā)給廚師長，營業(yè)經(jīng)理，財務(wù)，收貨員。

4、確定與供貨商的結(jié)算方式，并與供貨商簽定合約，發(fā)現(xiàn)供貨有問題，按酒店造成的損失賠償。

5、采購員采購的物品超過300元的物品必需匯報市場價格，經(jīng)批準(zhǔn)后方可采購。

6、任何部門采購物品必需由各部門負(fù)責(zé)人簽名后，需急用必需馬上采購，超過500元由總經(jīng)理簽名方可采購。

7、采購員當(dāng)天的流動資金不超過1000元，如采購超過流動資金，必需匯報總經(jīng)理。

8、如采購員未能及時采購物品，由采購員直接負(fù)責(zé)。

9、采購員不與供貨商有任何關(guān)系，做么所采購的物品是市場最平。

10、采購員不采購過量物品存放倉庫，必需經(jīng)廚師長同意方可采購。

11、每天供貨的材料，采購員要求供貨商分好各部門，減少收貨時間。

三、倉庫材料控制、倉庫所進(jìn)的醬料必需由廚師長同意簽名方可進(jìn)貨。

2、倉管員要經(jīng)常將倉庫存貨匯報廚師長，減少倉庫存貨。

3、要求廚師長指人員領(lǐng)料，并且要求每天領(lǐng)料的大約數(shù)量，超出數(shù)量要廚師長領(lǐng)取。

4、任何材料不能隨便領(lǐng)取，必需由部門經(jīng)理簽名方可領(lǐng)取。

5、貴重物品進(jìn)倉與出倉必需做好數(shù)量、只數(shù)、片數(shù)和誰領(lǐng)出倉，并且做好月結(jié)，交財務(wù)對數(shù)。

6、倉管每天做好各部門領(lǐng)料報表，一式4份，交總經(jīng)理、財務(wù)、各部門和留底，及時將領(lǐng)料不合理的部門反映給總經(jīng)理。

7、倉管員每月將倉庫存貨報表，交一份給總經(jīng)理和廚師長，反映倉庫存貨情況。

8、將各部門領(lǐng)出費(fèi)用進(jìn)行登記，記錄使用時間，發(fā)現(xiàn)情況及時匯報。

四、收貨員的嚴(yán)格管理

1、收貨員必需嚴(yán)格收貨，不得有任何作假和與供貨商有任何關(guān)系。

2、每收貨必需有出品部人員驗貨方可收貨。

3、各部門落單未能及時采購回來要及時追回，如沒有貨及時匯報，或叫采購員馬上采購。

4、收貨員每天收到期的貨物如實(shí)開單，并由各部門經(jīng)理簽名方可交由財務(wù)和供貨商。

5、收貨員將每天各部門用料情況做一份報表，一式4份，交由總經(jīng)理、財務(wù)、部門和留底

第五篇：成本控制

成本控制概述

所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為.成本控制的過程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學(xué)地組織實(shí)施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá)到對經(jīng)濟(jì)活動實(shí)施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。

成本控制是指降低成本支出的絕對額，故又稱為絕對成本控制；成本降低還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，以求收入的增長超過成本的增長，實(shí)現(xiàn)成本的相對節(jié)約，因此又稱為相對成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關(guān)方以及法律法規(guī)等對組織的成本要求。成本控制的對象是成本發(fā)生的過程，包括：設(shè)計過程、采購過程、生產(chǎn)和服務(wù)提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務(wù)過程、管理過程、后勤保障過程等所發(fā)生的成本控制。成本控制的結(jié)果應(yīng)能使被控制的成本達(dá)到規(guī)定的要求。為使成本控制達(dá)到規(guī)定的、預(yù)期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施，包括：作業(yè)、成本工程和成本管理技術(shù)和方法。如VE價值工程、IE工業(yè)工程、ABC作業(yè)成本法、ABM作業(yè)成本管理、SC標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰(zhàn)略成本管理、質(zhì)量成本管理、環(huán)境成本管理、存貨管理、成本預(yù)警、動量工程、成本控制方案等等。開展成本控制活動的目的就是防止資源的浪費(fèi)，使成本降到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反對“秋后算賬”和“死后驗尸”的做法，提倡預(yù)先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預(yù)先控制和過程方法的原則，并在成本發(fā)生之前或在發(fā)生的過程中去考慮和研究為什么要發(fā)生這項成本？應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生？應(yīng)該發(fā)生多少？應(yīng)該由誰來發(fā)生？應(yīng)該在什么地方發(fā)生？是否必要？決定后應(yīng)對過程活動進(jìn)行監(jiān)視、測量、分析和改進(jìn)。

成本控制應(yīng)是全面控制的概念，包括全員參與和全過程控制。成本控制和成本保證的某些活動是相互關(guān)聯(lián)的。

成本控制的基礎(chǔ)工作

成本控制的起點(diǎn)，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎(chǔ)工作。成本控制不從基礎(chǔ)工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

1、定額制定。定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達(dá)到的數(shù)量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制

主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據(jù)各地區(qū)收入水平、企業(yè)工資戰(zhàn)略、人力資源狀況等因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實(shí)踐中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和成本控制需要，還會出現(xiàn)動力定額、費(fèi)用定額等。定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心，建立定額領(lǐng)料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費(fèi)用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本；同時，定額也是成本預(yù)測、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。

2、標(biāo)準(zhǔn)化工作。標(biāo)準(zhǔn)化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運(yùn)行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標(biāo)準(zhǔn)化工作極為重要。

第一，計量標(biāo)準(zhǔn)化。計量是指用科學(xué)方法和手段，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的量和質(zhì)的數(shù)值進(jìn)行測定，為生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是成本控制提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。如果沒有統(tǒng)一計量標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，那就無法獲取準(zhǔn)確成本信息，更無從談控制。第二，價格標(biāo)準(zhǔn)化。成本控制過程中要制定兩個標(biāo)準(zhǔn)價格，一是內(nèi)部價格，即內(nèi)部結(jié)算價格，它是企業(yè)內(nèi)部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場進(jìn)行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業(yè)購銷活動中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應(yīng)與銷售的結(jié)算價格。標(biāo)準(zhǔn)價格是成本控制運(yùn)行的基本保證。

第三，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，沒有質(zhì)量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質(zhì)量控制下的成本控制，沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。

第四，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。制定成本數(shù)據(jù)的采集過程，明晰成本數(shù)據(jù)報送人和入賬人的責(zé)任，做到成本數(shù)據(jù)按時報送，及時入賬，數(shù)據(jù)便于傳輸，實(shí)現(xiàn)信息共享；規(guī)范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實(shí)現(xiàn)國家公文格式，統(tǒng)一表頭，形成統(tǒng)一的成本計算圖表格式，做到成本核算結(jié)果準(zhǔn)確無誤。

3、制度建設(shè)。在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)運(yùn)行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設(shè)是根本，文化建設(shè)是補(bǔ)充。沒有制度建設(shè)，就不能固化成本控制運(yùn)行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預(yù)算管理制度、費(fèi)用審報制度等。在實(shí)際中，制度建設(shè)有兩個問題。一是制度不完善，在制度內(nèi)容上，制度建設(shè)更多的從規(guī)范角度出發(fā)，看起來像命令。正確的做法應(yīng)該是制度建設(shè)要從運(yùn)行出發(fā)，這樣才能使責(zé)任人找準(zhǔn)位置，便于操作。二是制度執(zhí)行不力，老是強(qiáng)調(diào)管理基礎(chǔ)差，人員限制等客觀原因，一出現(xiàn)利益調(diào)整內(nèi)容，就收縮起來，導(dǎo)致制度形同虛設(shè)。

成本管理控制目標(biāo)

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾,決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產(chǎn)品的價格。成本管理控制目標(biāo)必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實(shí)踐證明,只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會資源的目的。此外,企業(yè)在進(jìn)行成本控制的同時還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更

不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結(jié)果不但坑害了消費(fèi)者,最終也會使企業(yè)喪失信譽(yù),甚至破產(chǎn)倒閉。

（一）成本動因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。

要對成本進(jìn)行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關(guān)，有何關(guān)系對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產(chǎn)品的產(chǎn)量，按產(chǎn)量進(jìn)行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達(dá)到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點(diǎn)。

（二）成本的含義變得更為寬泛

傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用，而將其他的費(fèi)用放入管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用中，一律作為期間費(fèi)用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無關(guān)。因此，廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本（中游），還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本（上游），同時也包括使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。相應(yīng)地，對于成本控制，就要控制這三個環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。

（三）成本節(jié)省到成本避免

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實(shí)現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。

（四）時間作為一個重要的競爭因素

在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業(yè)的各項技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品的生命周期變得很短。企業(yè)能將產(chǎn)品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態(tài)。

成本控制的基本原則

1、全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對產(chǎn)品生產(chǎn)的全部費(fèi)用要加以控制，不僅對變動費(fèi)用要控制，對固定費(fèi)用也要進(jìn)行控制。全員控制是要發(fā)動領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、工程技術(shù)人員和廣大職工建立成本意識，參預(yù)成本的控制，認(rèn)識到成本控制的重要意義，才能付諸行動。全過程控制，對產(chǎn)品的設(shè)計、制造、銷售過程進(jìn)行控制，并將控制的成果在有關(guān)報表上加以反映，借以發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)和問題。

2、例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因為實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用往往與預(yù)算有上下，如發(fā)生的差異不大，也就不沒有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項上，并及時進(jìn)行信息反饋。

3、經(jīng)濟(jì)效益的原則

提高經(jīng)濟(jì)效益，不單是依靠降低成本的絕對數(shù)，更重要的是實(shí)現(xiàn)相對的節(jié)約，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，以較少的消耗，取得更多的成果。