第一篇：車險成本控制策略分析

車險成本控制策略分析

[摘 要] 目前，我國汽車消費增長迅猛，為財產險保險公司提供了很大的發展空間，同時，日益激烈市場競爭使車險經營面臨虧損風險考驗。因此，如何合理降低車險成本成為車險經營管理中的關鍵問題。本文從車險經營的各環節深入分析高成本支出的原因，有針對性地提出降低成本的有效措施，提升車險業務的盈利能力。

[關鍵詞] 車險；成本控制；策略分析

doi ： 10.3969 / j.issn.16730194（2014）11-0011-02

目前，我國汽車消費增長迅猛，為財產險保險公司提供了很大的發展空間，同時，日益激烈市場競爭使車險經營面臨虧損風險的考驗，車險高成本的支出是造成車險經營陷入困境的直接原因。因此，保險公司如何合理降低車險成本成為車險經營管理中的關鍵問題。所以要從車險經營的各環節深入分析高成本的原因，有針對性地采取措施有效控制成本支出，以提升車險業務的盈利能力。車險高成本的主要原因分析

車險保費規模占財產險保費規模的80%左右，是保險公司的龍頭險種，車險的經營好壞直接影響保險公司的經濟效益。車險的經營管理一般包括銷售、承保和理賠三大環節，公司的效益應體現每個環節的管理之中。

1.1 銷售環節成本高

（1）市場競爭導致保單獲取成本攀高。2010年，中國保監會下發《關于保險公司中介業務檢查中代理人、經紀人用金監管有關問題的通知》（保監中介[2010]）507號），文件規定中介機構保險代理傭金由當事人依法協商確定，不再強制限制傭金上限。此文件出臺后，部分地區行業自律公約逐步瓦解，市場開始出現惡性競爭的苗頭，爭相抬高傭金獲取保費。到目前，市場惡性競爭的態勢沒有明顯轉變，保單獲取成本逐年攀升。

（2）價格競爭導致承保費率降低。價格競爭目前仍然是各保險公司發展業務的主要手段。部分保險公司通過費率浮動因子變相打折收費，或降低重置價承保減少保費。有的公司還暗中贈送險種或禮品來爭取客戶。近幾年，車險單均保費呈逐漸下滑趨勢，保費充足性不足，已嚴重影響車險的經營成果。

（3）銷售人員追求銷售業績，效益觀念差，缺乏風險意識。目前多數保險公司都將保費規模作為銷售人員的主要業績指標，且保費規模與薪酬調整及職位晉升掛鉤。所以，銷售人員只關心保費指標，對客戶的賠付風險、道德風險并不關心，他們普遍認為業務質量及賠付情況是公司承保和理賠人員的責任，與自己無關。甚至有的業務人員協助客戶弄虛作假，對車型、使用年限、車輛使用性質等信息進行修改后承保，致使公司利益受損。

1.2 承保環節成本高

（1）業務結構不盡合理，高風險業務占比加大。隨著私家車快速發展，私家車保險需求越來越大，私家車業務占比達50%～60%。而私家車由于出險率高，賠付率一直居高不下。這樣的業務結構，導致車險經營很難實現盈利。

（2）風險分析管控能力薄弱，管理手段不到位。有的保險公司業務數據綜合分析能力薄弱，數據挖掘能力不足，不能為車險管理提供較為科學的決策依據。此外，車險承保流程也存在一定風險。如驗車承保不能落實到位，承保材料基礎信息不真實，特別是代理業務操作存在很大道德風險，存在騙保行為。

1.3 理賠成本高

（1）受損車輛選擇專修廠維修，推高車險案均賠款。一是由于4S店為保險公司代理車險業務，要求保險公司送修車輛達到一定比例來資源互換。二是由于被保險人自我保護意識提高，普遍要求去4S店修理受損車輛。據保險公司內部統計，在4S店修理損失金額占比80% 以上，而在4S店修理費用比在一類修理廠高30%左右，大大增加了車險賠付成本。

（2）法律環境不理想。近年來，車險的人傷案件受害方或車主將保險公司作為被告或承擔連帶責任的第二被告的訴訟案件日益增多，在訴訟中，原告、被告雙方的訴訟地位不對等，保險公司處于劣勢，應訴主張很難得到法院的支持，判決往往偏向原告方，一些不合理的賠付得到法院的支持。

（3）保險公司反欺詐能力薄弱，騙賠案件較多。保險公司理賠人員識別欺詐行為的能力還比較薄弱，在打擊的力度上也不夠，對查出的欺詐案件大多采取拒賠或追回被騙賠款，很少訴諸法律，追究保險欺詐的法律責任，無形中助長了保險欺詐行為。

（4）車險查勘定損中人為因素影響定損質量。車險查勘定損人員獨立工作，增加了保險公司理賠外勤人員的道德風險和技術風險的控制難度，定損人員的道德風險和技術風險都增加了定損的“水分”。特別是為保險公司內部機構代查勘定損的案件理賠質量更存在嚴重問題，加大了理賠成本。車險成本控制措施

提升車險經營管理能力，必須始終堅持正確的經營理念，將增效益和防風險緊密結合，真正將效益觀念融入車險經營發展的各個方面；必須堅持夯實基礎，從數據真實抓起，從流程有效控制抓起，很抓薄弱環節，防范承保風險，擠壓理賠“水分”。

2.1 依法合規經營，共建良好市場環境

提高車險經營效益，必須改善經營環境，建立良好的市場秩序。建議選擇違法違規現象較為集中的條款費率執行、保險中介等業務領域和經營環節開展專項檢查；加大查處力度，治理不正當交易行為。為更有效控制高傭金行為，各保險公司應聯合起來，建立行業自律公約，嚴格控制高傭金行為，杜絕變相降費現象，確保車險市場走向有序、理性，共同維護行業利益。

2.2 樹立效益觀念，構建科學考核體系

公司自上而下，每個人都要貫徹落實效益觀念，正確處理好效益與規模的關系。在制定制度和考核方面要將個人利益和整體利益相結合，讓每個人都自覺地將自身工作和公司的效益相聯系。

首先，公司應將賠付率指標納入銷售人員考核體系，其績效獎金與賠付率掛鉤，有獎有罰，督促銷售人員在展業過程中既考慮完成保費指標，又要重視業務質量。引導銷售人員應主動配合“兩核”部門，盡可能提高業務品質，主動放棄一些賠付較高的不良客戶或業務渠道，主動為公司創造承保效益。

其次，下轄機構車險費用政策應與滿期賠付率掛鉤，費用政策向優質業務傾斜，嚴格控制高風險業務，有效引導下轄機構多做優質業務，這樣才能提高優質客戶的競爭力。

最后，公司“兩核”部門是業務入口關和出口關，是公司的利潤的責任部門，公司應將賠付率指標作為“兩核”人員的核心指標進行考核。為實現賠付率指標全年達成，應縮短考核周期，實行月度跟蹤考核，考核結果與個人績效獎金掛鉤，并作為評優和職位晉升的依據。

2.3 強化承保制度，實施精細化管理

制定每月車險業務分析制度。按車型、車齡、使用性質及從人因素等多維度進行賠付率分析，分析費率折扣、單均保費、出險率及案均賠款的走勢，總結賠付率高的原因，及時調整核保政策。鼓勵做優質業務，堅決剔除連續虧損業務，對高賠付的業務限制條件承保。優化業務結構，提高優質業務占比，提高目標客戶續保率。同時確保各渠道的承保政策和費用政策一致性，防止劣質業務在轄內機構來回“搬家”。加強承保流程風險管控，確保驗車承保制度落實到位，對新保車、脫保車必須驗車之后承保。嚴格審核投保材料，嚴控變相降低費率的行為，提高單均保費，確保保費充足性得到改善。

2.4 加強理賠管理，減少不合理賠付

理賠管理是控制賠付成本的關鍵環節，應重點做好以下工作：

（1）查勘定損管理。一是加強查勘定損的操作規范，提高現場查勘質量。加強出險原因的真實性調查，準確界定保險責任；二是嚴格執行定損規則，執行配件更換制度，對能更換單件的，絕不更換總成；對可修復的配件盡量按修復價格定損；對現場定損后需要更換配件的，必須在修理廠解體時對該配件進行核實；對待查項目要使用易碎貼鎖定配件。目前部分保險公司現場查勘工作委托公估公司處理，公估公司內部管理不夠完善，從業人員技術水平不高，所以要加強對公估人員實行考核和監督，對案件處理質量進行檢查。公估人員實行準入準出制，堅決清除技術水平不高，道德品質低下的人員。

（2）報價核損管理。一是建立完善的報價核價體系，將理賠報價系統與當地報價有機結合，適時調整，使報價更貼近市場。二是要加強對核價核損的考核，科學設定考核指標。核減率、被核減率和核損偏差率是判斷崗位技能和素質的主要指標，也是本環節充分擠壓水分，降低賠付率的有效衡量標準。應重點跟蹤3個指標的變化情況，組織核價核損人展開討論學習，不斷改進。

（3）修理企業的管理。為保證車險理賠服務質量，合理降低賠付，保險公司應與一類修理廠結盟，推出“推薦一類汽修廠技術服務保障”服務承諾，為履行服務承諾，選擇一批綜合實力強、修理價格合理的汽修廠（可含專修廠）結成長期合作伙伴，達到控制車輛修理成本的目的。

（4）提升反欺詐能力。欺詐行為主要來自于專業的代理公司、修理廠及個別私家車主。保險欺詐活動涉及業務流程各個環節，打擊欺詐是全體員工的職責。首先制定一套反欺詐調查制度，并強調制度的執行力。其次是建立車險理賠反欺詐工作流程，完善崗位規范與理賠監督機制。建立對應理賠各環節欺詐案件特征表，理賠人員人手一份，一旦發現賠案出現所列特征，立即展開調查。對于損失金額較大、較難調查的案件應委托調查公司進行調查。加強與經偵、交警部門合作，使調查手段有所突破。

（5）人傷案件的管理。為保護受害者的利益，避免由于發生不合理治療或費用支出得不到賠付而遭受損失，人傷案件要提前介入，實行核賠前置。一是要加強對人傷案件的醫療跟蹤調查，隨時了解傷者的情況及治療方案，避免不合理醫藥費支出。二是提前了解誤工人員和護理人員收入情況，嚴格按標準賠償誤工費和護理費。三是對需要評殘的要提前介入，或建議到保險公司合作機構鑒定，避免虛評傷殘等級擴大賠付。四是加強對傷亡人員戶籍調查，合理賠付傷亡經濟補償。

（6）組建高素質的理賠隊伍。一是要加強理賠人員的崗位技能培訓，持證上崗，減少理賠過程中的“跑、冒、滴、漏”風險。二是強化職業道德教育，定期組織學習相關欺詐案例，警鐘長鳴。杜絕串通修理廠或代理人員采取不法手段謀取個人利益。三是要建立科學合理的考核機制，切實提高理賠人員的業務素質和工作責任心。

第二篇：供應鏈物流成本控制策略

2.1 ECR成本控制法

有效顧客響應（ECR-efficient consumer response)是1993年初由美國食品行業發起的，由一些制造商、經紀人、批發商和零售商組成了有共同目標的聯合業務小組，其目標是通過降低和消除供應鏈上的無謂浪費來提高消費品價值，以達到控制供應鏈物流成本的目的。ECR成本控制法是指通過在供應鏈管理中實施有效顧客響應（ECR）來達到降低供應鏈物流成本的方法。ECR是一個生產廠家、批發商和零售商等供應鏈節點組成各方相互協調和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理系統。ECR的優點在于供應鏈各方為了提高消費者滿意這個共同的目標進行合作，分享信息和訣竅。ECR是一種把以前是處于分離狀態的供應鏈聯系在一起來滿足消費者需要的工具。ECR的戰略主要集中在以下四個領域：效率的店鋪空間安排，效率的商品補充，效率的促銷活動和效率的新商品開發與市場投入。

ECR戰略的實施，可以減少多余的活動和節約如下相應的成本：①節約直接成本。即通過減少額外活動和相關費用直接降低的成本。②節約間接成本，主要是因為實現單位銷售額的存貨要求降低了，如制造費用（包括減少加班時間、更充分利用生產力），包裝成本（促銷包裝更少，品種減少），購銷的交易費用（包括合同的減少、自動訂貨等），物流費用（有效地利用了倉庫和卡車，跨月臺物流）等。

2.2及時采購

作為整個供應鏈管理的重要一環，采購分析對于企業成本的控制相當重要，不僅要考慮最原始的物料成本，也要考慮上游供應商的成本。

建議采取降低采購成本的措施：

(1)降低產品價格，即：通過一些項目小組集中采購，擴大一次性采購的數量來促使要采購的產品的價格顯著下降。

(2)降低采購成本，即：將注意力由巧妙的降低采購產品的價格轉為對成本基礎的戰略性管理上，以使采購的成本降低。

(3)成本清除，即：購買商與其供應商采取合作發展計劃，并在成本、公開關系及共享利益的主要方法等方面保持完全的透明度。供應鏈管理環境下的供應商關系是一種從傳統的非合作型競爭走向合作型競爭、合作與競爭并存是當今企業關系發展的—個趨勢。

及時采購不但可以減少庫存，還可以提高物流速度、加快庫存周轉、縮短提前期、提高購物的質量、獲得滿意交貨等效果。如果沒有及時的采購方法，供應鏈企業很難適應這種多變的市場需求，也難以保證供應鏈的整體同步化運作。及時化采購增加了供應鏈的柔性和敏捷性，體現了供應鏈管理的協調性、同步性和集成性。

2.3供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory，VMI)

長期以來，流通環節中的每一個部門都是各自管理自己的庫存，零售商、批發商、供應商都采用不同的庫存控制策略來管理各自的庫存，因此不可避免地產生需求的扭曲現象，即“牛鞭效應”——需求放大現象。在供應鏈管理環境下，供應鏈各個環節的活動都應該是同步進行的，而傳統的庫存控制方法無法滿足這一要求。近年來，在國外，出現了一種新的供應鏈庫存管理方法——供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory，VMI)。這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變

化的要求。庫存狀態透明性(對供應商)是實施供應商管理用戶庫存的關鍵。供應商能夠隨時跟蹤和檢查到銷售商的庫存狀態，從而快速地響應市場的需求變化，對企業的生產(供應)狀態做出相應的調整。為此需要建立一種能夠使供應商和用戶(分銷、批發商)的庫存信息系統透明連接的方法。

一般來說，以下情況適合實施VMI策略：零售商或批發商沒有JIT系統或基礎設施來有效管理他們的庫存；制造商實力雄厚并且比零售商市場信息量大；有較高的直接存儲交貨水平，因而制造商能夠有效規劃運輸。

2.4聯合庫存管理（JMI-jointly managed inventory）

聯合庫存管理（JMI-jointly managed inventory）是一種風險分擔的庫存管理模式。聯合庫存管理和供應商管理庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者(供應商、制造商、分銷商)都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協調中心。

它結合了對產品的制造更為熟悉的生產或供應商以及掌握消費市場信息能對消費者消費習慣做出更快更準反映的零售商各組的優點，因此能更準確地對供應和和銷售做出判斷。在配送系統的上游，通過銷售點提供的信息和零售商提供的的庫存狀況，供應商能夠更加靈敏地掌握消費市場變化，銷售點匯總信息使整個系統都能靈活應對市場趨勢；在系統另一端，銷售點通過整個系統的可視性可以更加準確的控制資金的投入和庫存水平。通過在配送系統成員中減少系統庫存、增加系統的靈敏度（EllramandCooper，1990;Battaglia，1993;Cooper，1993），由于減少了需求的不確定性和應對突發事件所產生的高成本，整個系統都可以從中獲益，這也是從庫存管理的角度降低供應鏈上物流總成本的重要方法之一。

2.5減少供應商的數量

美國企業的供應商數量是日本企業的供應商數量的2倍，但是，美國企業供應商供貨的缺貨比率為0．35％-2．6％，日本企業供應商的缺貨比率是0-0.01％。一份關于美國汽車行業的調查研究表明，在1983-1988的6年時間里，美國汽車制造商的供應商數目下降幅度

1達到25％。通常情況下，交易成本與供應商的數量呈正相關關系，用一個方程式表示如下：

C=F+k(Q／n)

其中：n代表供應商的數目；F為固定交易成本部分，為一常量；k為變動交易成本系數；Q為企業某種原材料的總購買量。則總交易成本與供應商數量的關系為：

TC=nC=n[F+k(Q／n)]=nF+kQ

公式表明，如果企業有條件地精選少數優質供應商，減少供應商的數量，可以降低交易成本。

在選擇和評價供應商時，常用的方法有：（1）直觀判斷法，是根據調查和征詢所得的資料的基礎上做出判斷，對供應商進行分析、評價的一種方法。這種方法比較直觀，操作簡單，但是主觀性太強，科學性稍差，可用于產品的非主要原材料供應商的選擇，不適于選擇企業的戰略性合作伙伴。（2）采購成本法，對于交貨期和質量都能滿足要求的供應商，通過計算并比較其采購成本進行選擇，采購成本主要包括產品售價、采購費用、運輸費用等，通過計算對比選出性價比高的供應商。（3）招標法，招標法持續時間稍長，手續繁瑣，競爭性強，1云虹，馬曠怡．基于供應鏈的企業物流成本管理研究[J]．中國電子商務，2009年第9期

很難適應緊急訂購的需求，人為操縱因素比較大，不利于規范選擇。（4）模糊評價法，這種方法具有一定的優點，它充分考慮現實世界中亦此亦彼的中介過渡現象，便于把定性指標轉化為定量指標，彌補了其他方法這方面的不足。（5）數學規劃方法，是解決單資源和多資源優化問題的一種非常重要的方法，包括多目標規劃、線性規劃、混合整數規劃等。（6）人工神經網絡法，是一種接近人類思維的定性與定量相結合的方法。多層神經元構造的神經網絡通過對給定樣本的學習，獲取專家的知識、經驗、主觀判斷及對目標重要性的傾向，當對備選合作伙伴做出綜合評價時，從而實現了定性分析和定量分析的有效結合，同時較好保證合作伙伴評價結果的客觀性。

第三篇：成本控制——案例分析

案例一 美的的成本控制

中國制造企業有90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據了總銷售成本的30%～40%，供應鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業苦惱的老大難問題。美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉，實現了供應鏈的整合成本優勢。

零庫存夢想

美的雖多年名列空調產業的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數始終圍繞著成本與效率。在廣東地區已經悄悄為終端經銷商安裝進銷存軟件，即實現“供應商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經銷商庫存”中的一個步驟。

對于美的來說，其較為穩定的供應商共有300多家，其零配件（出口、內銷產品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統，美的集團在全國范圍內實現了產銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環節的成本降低了15%－20%。運輸距離長（運貨時間3-5天的）的外地供應商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區（倉庫所有權歸美的），并把其零配件放到片區里面儲備。

在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應商，然后再進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產權，才由供應商轉移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。此外，美的在ERP（企業資源管理）基礎上與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點，通過互聯頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內容；品種、型號、數量和交貨時間等等，然后由供應商確認信息，這樣一張采購訂單就已經合法化了。

實施VMI后，供應商不需要像以前一樣疲于應付美的的訂單，而只需做一些適當的庫存即可。供應商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。

庫存周轉率提高后，一系列相關的財務“風向標”也隨之“由陰轉晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。

消解分銷鏈存貨

在業務鏈后端的供應體系進行優化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進行滲透。在經銷商管理環節上，美的利用銷售管理系統可以統計到經銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數量、日期等），而近年來則公開了與經銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現在則進行業務往來的實時對帳和審核。

在前端銷售環節，美的作為經銷商的供應商，為經銷商管理庫存。這樣的結果是，經銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經銷商提醒。經銷商的庫存“實際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經銷商的大量資金。

2002年，美的以空調為核心對整條供應鏈資源進行整合，更多的優秀供應商被納入美的空調的供應體系，美的空調供應體系的整體素質有所提升。依照企業經營戰略和重心的轉變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應資源布局進行了結構性調整，供應鏈布局得到優化。通過廠商的共同努力，整體供應鏈在“成本”、“品質”、“響應期”等方面的專業化能力得到了不同程度的發育，供應鏈能力得到提升。

目前，美的空調成品的年庫存周轉率大約是接近10次，而美的的短期目標是將成品空調的庫存周轉率提高1.5~2次。目前，美的空調成品的年庫存周轉率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調節省超過2000萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，美的已經在庫存上嘗到了甜頭，2002，美的銷售量同比2001增長50%-60%，但成品庫存卻降低了9萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當的利潤。

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2萬～1.3萬元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了2萬元/噸；11月份，漲到了2.7萬～2.8萬元/噸；2005年初，漲到了4.2萬～4.3萬元/噸。僅一年時間漲幅超過200%。

與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執行生產企業的“開三停四”的供電計劃。霎時間將很多低壓電器生產廠至于水與火的煎熬當中，很多企業產品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價，向市場轉移成本，以求暫避劫難。

正泰卻逆市飚揚，質量不僅沒有因為壓力而縮水，而且價格保持著足夠的競爭力，“這是一次利用價格杠桿實現產業集中的機遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去，正泰就可以邁進行業第一！”

“混合型”生產

正泰所在的溫州柳市雖然是個群山環繞的小市鎮，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發豆芽一樣地擠在這個小鎮中，電力供應的矛盾非常嚴峻，而這時人機交互式生產在保障訂單的交付方面的優勢就顯而易見。

同時，低壓電器行業屬于勞動密集型產業，對設備的使用可以大大減輕勞動力市場波動的影響?！爱吘乖O備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去?！?/p>

雖然自動化生產效率高，但是設備購置費是一筆最大的投入，終端車間的4條自動生產線，一條要500多萬元人民幣，設備的逐年折舊肯定會加大企業的生產成本?！岸遥绞菑碗s的設備，維修成本也越高。目前終端車間的自動線每年的維修費也要幾十萬元。一條自動線一般能夠替代五六十個工人，按目前正泰的工資水平計算，這些工人一年的工資才只有10多萬元?！庇萌斯み€是機器，正泰的角度就是看成本。

“人要比機械更靈活。比如在組裝時，一個零件如果稍微有一點變形，人會自動調整一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質量和成本，同時生產的材料消耗也隨之上升。”正泰生產采購中心總經理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識。在整個正泰工業園，只有12條全自動生產線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。

在正泰終端電器公司的第一間生產車間，通道右邊是真正的手工生產線，一排排望不到頭的工作臺，沒有我們慣常所見的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時間由搬運工送到下一個工序。幾千個工作臺上同時傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。

另一邊是四條純粹的自動化生產線，工件由機器手傳到下一個工序，長長的生產線上只有兩個工人走來走去，來回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個工序已經都由機器來完成。

正是采用了這種混合式生產單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產線更具有了彈性，在處理多品種多規格訂單時有時更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產中心，目前日產量可以達到24萬臺。

拆分流水線

“不要迷信自動化?！痹趯θ肆Φ膽蒙希┳屑氀芯可a線分解與勞動力要素配置的關系，根據每一道工序對生產速度的要求，對上游的工序進行重新整合。

“定型的、量大的產品就用自動線?！?鄧華祥說，“訂單小的用自動線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產品，我們需要在生產線中間加工序，如果是自動線就無法加工序。”

正泰對處理不同型號訂單的生產方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動流水線生產變得困難，并且不經濟，而采用人機混合的方式就可以合理調度這種變動。

另外，對于一些經常自動流水線生產效率并不高的工序，也從整條生產線上抽離出來，采用密集勞力的方式單獨進行加工，這樣改進后發現效率提高很多。正泰對生產成本的敏感是外人無法想象的，他們精確計算生產線上的某些環節是否適用引進自動線，這似乎不能被簡單指責為拒絕技術升級的保守。

在降低生產成本方面的舉措不僅體現在對生產線的生產要素分解、組合與替代的理解上，也體現在它們對生產損耗的控制上。

“機器對標準的要求較高，而人就具有足夠的適應能力?！闭⒃牧线M行分級處理，充分利用人力和機器的不同特點實現原料的最大利用。

在對純粹人工操作的生產線上，一道工序和另一道工序之間的搬運時間都被精確測量，直至整體效率達到最佳。對于工序的設計，也是秉持最佳效率原則，經過試驗，一個人負責的工序越少，速度才能更快，就將工序進一步細分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對大量訂單的處理能力。

人機合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒有工人良好的素質，一切都白搭。特別是在中國大多數還是受教育水平很低、流動頻繁的普通民工。

為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓成本，對于包括技術文件等很小的細節，正泰也正在進行適當的修改?！白寛D形發揮更大的價值”，采用形象教育手段，工人在干中學，整體素質提高很快。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達方式。

此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進和提高。而正泰通過勞動競賽和獎罰制度、目標定人定崗承包等方式，不斷調動非流水線部分的工人效率。同時建立了內部計算機網，隨時了解一線生產情況，包括每個員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產情況，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

節儉從來就不是個大問題，但卻需要大本領才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于當今零售行業來說，利潤微薄的同時還要快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強企業之

一、擁有３０多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團——英國翠豐集團，從1999年進入中國內地，至今已開設了23家分店。中國公司2004年的營業額約為32億人民幣，利潤達7000萬人民幣，如此財大氣粗的公司卻將節儉發展為一種生存哲學，在日常的運營中闡釋著什么叫“細者為王”。

客戶不會為你的奢侈買單

北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區顯得寒磣。辦公用品適用而不奢華

華北區總經理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。

總經理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導價去統一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？

這就是百安居的節儉哲學：企業的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎之上。換句話說，企業所有的投入都應該為客戶服務，以提供以客戶更多的讓渡價值為本。

于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價筆也理所當然！對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進行照明控制，以及對空調溫度的控制同樣如此。因為客戶不會為你的奢侈買單！

正是這種節約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營運費用卻比金四季店多出一倍。

價值分析的全球坐標

價值分析的要義就是從客戶的角度評估企業的所有支出，百安居的數據庫不會讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。

通過多年來在全球范圍內的經營活動，百安居隨時注意收集各地數據，并據此形成各種費用在不同情況下的不同標準，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當標準同實際實施情況比較時，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時更正的依據。

以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項目與人均利潤息息相關。

２萬多平方米的賣場，只有２３０多名員工，平均１００平方米配置１名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工，在衣著的顏色和標識上會有區別。

此外，臨時工占員工總數的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關的部門以及支持部門。

在此后的運營過程中，會根據實際情況繼續對人員配置進行調整，如對銷售相關的部門員工配置，他們會設置以各部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向坐標的表格進行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實際／部門人時；前后臺部門員工效率＝商店銷售實際／部門人時）。而對防損、物業、行政、團購等支持部門，主要采取定崗編制，調整原因則以事實描述為主。

精細化管理的立體行動

有了價值分析，有了全球 數據庫對比，有了標準，唯一難的就是如何確保實施。一個人節儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000平方米的營業區內將節儉發展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！

沒有數字衡量，就無從談及節儉和控制。

對于一些直接的，顯性的成本項目，“每一項費用都有預算和月度計劃，財務預算是一項制度，每一筆支出都要有據可依，執行情況會與考核掛鉤?！毙l哲說。

“員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物??”5月份的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。

每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。

預算只能對金額可以量化的部分進行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標準操作規范（SOP），將如何節儉用制度固化下來取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的節儉規定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點從7:00到23:30，依據營業、配送、春夏秋冬季和當地的日照情況劃分為18個時間段，相隔最長的７個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。

“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。”《營運控制手冊》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責”的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓時就已經開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強化。

當節儉成長為百安居的一種企業組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計劃2005年在中國做到100億———“其實在看來100億是‘不求上進’的目標”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司與大多數高速發展的企業一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產品價格。然而，降價不久，風險不期而至，原材料鋼材的價格突然飚升。繼續低價銷售——賣得越多，虧得越多；漲價銷售——信譽掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關的“救命稻草”！

夏明憲向采購部下達指令：從現在開始的三年內，企業的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

這讓美心的采購部的員工們有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標制度”屬國內首創，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。而且此舉已經為美心節約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？

在夏明憲的帶動下，美心員工開始走出去，從習慣坐辦公室到習慣上路，超越經驗桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。

聯合采購，分別加工

針對中小供應商，美心將這些配套企業聯合起來，統一由其出面采購原材料。由于采購規模的擴大，綜合成本減少了20%！配套企業從美心領回原材料進行加工，生產出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗收單到美心的財務部領取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業也更具競爭力，規模擴大，價格更低，形成良性循環。

原材料供應，戰略伙伴

針對上游的特大供應商即國內外大型鋼鐵企業，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰略合作伙伴。而鋼廠面向戰略合作伙伴的價格比普通經銷商低5%~8%，比市場零售價低15%。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節約成本近1000萬元。

隨著采購規模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進一步談判的砝碼。應美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價格動態，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標準尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉。現在鋼廠為美心量身定制生產90厘米鋼板，就大大減少了浪費，節約了成本。又比如他們還專門為美心開發了一種新材料門框，品質相同，價格每噸可節約600元??”

新品配套，合作共贏

對于新配套品種的生產，由于配套企業需要增加大量投資，導致新配套產品與其他配套產品相比，價格大幅增加。美心就以品牌、設備、技術、管理等軟硬件向生產方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產品，價格只能略高于生產成本的。這樣一來，合作方在新品的生產上減少了投入，降低了風險；同時，美心也降低了配套產品的采購成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜??

循環取貨，優化物流

解決了原材料和配套產品的采購問題，美心還與配套企業攜手合作，從物流方面進行優化。由于不同配套企業的送貨缺乏統一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費雙方很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業物流成本的提高，將直接轉嫁到配套產品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然后到不同的配套企業取貨，再直接送到美心的生產車間。這樣一來，不僅節約了配套企業的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產品直接拉到生產車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。

美心通過與原材料供應商及配套企業的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩定的大客戶，配套企業降低了生產風險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

2002年，美心門的產銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，同比全行業的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的企業，企業形象如日中天，渠道建設終于根深葉茂

案例五:格蘭仕的成本控制

規模和效益有時候并不同步，尤其是與規模相伴而行的固定資產投資往往成為很多工業企業難以擺脫的達摩克里斯之劍，一旦銷售出現問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業砍去。廣東格蘭仕充分結合中國人力、土地廉價優勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產線，然后采取內部挖潛，壓榨生產線的剩余生產能力為自己生產產品。這種使用權的虛擬擴張方式迅速構造了競爭力的成本動因，創造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價成長的優美曲線

“價格戰”是企業競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價格戰更能摧殘企業資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發揮到了極致。

當梁慶德將企業改名為格蘭仕（GALANZ）的時候，他就已經立志要創出一個閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經聚焦在100萬臺的數量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規模的降價風暴，當年降價40％。降價的結果，是格蘭仕產量增至近200萬臺，市場占有率已經達到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經進行了9次大規模降價，每次降價，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業界喻為“價格殺手”。

規模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業資金回流也相應增加，企業規模再次擴大，成本再次下降??這個簡單的循環引起了中國微波爐一波又一波的價格戰。至今，微波爐的年產銷售量已達到1500萬臺，國內市場占有率高達70％，國際市場占有率高達35％，演繹了一條優美的成長曲線。

價格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價格戰”的基礎就是從大規模中獲取規模效益，但是從另一方面來看，與規模擴大相伴生的就是固定投資的增大。一個企業最大的投資是設備投資，制造企業的設備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業現金流，同時固定資產的折舊也會導致價格競爭力的下滑。

與收購國外企業或者生產線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯合規模擴張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產，而是將別人的生產線一個個地搬到了內地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產的虛擬式擴張完美地為價格戰做了一個經典注解。

本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產線，但格蘭仕有質優價廉的生產能力。在認清了自己的優勢以及對方的目標后，梁慶德運用成本優勢的支點，“虛擬”出了自己的生產線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨?！比毡镜钠髽I在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨?！庇谑?，一條條先進的生產線都逐漸搬過來了，規模大了，專業化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現在生產變壓器的實際成本只要４美元。

與此同時，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產線創造出相當于歐美企業的6～7條生產線的產能?！拔覀兤催M去的是工與費，換回來的是一周六天的生產效益”，不分晝夜的格蘭仕將對手遠遠拋在后面。扣除為別人代工生產的時間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等相差較大，并且大大節約了固定資產投資，格蘭仕獲得了其他企業無可比擬的總成本優勢。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進一步整合國際資源，從元配件再到整機，又開始直接為跨國公司做OEM。目前格蘭仕已經同200多家跨國公司建立了合作關系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產業戰略轉移到格蘭仕，通過優勢互補實現了生產力水平的進一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產能已突破2000萬個，其中一半左右的產量要返銷到發達國家，在磁控管、定時器、微動開關、集成電路、微型電機等元器件、零部件的生產制造方面同樣達到了國際一流水準。

虛擬擴張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國的勞動力優勢和龐大的市場規模，另一方面將國外的生產線拿過來又無形中得到了國外現成的市場，這又為規模的擴張提供了市場支持?，F在在格蘭仕的生產車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標志的微波爐從這里運往世界各地。

這種通過合理整合全球家電產品生產力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風險、固定資產投資風險等“三大風險”，平衡地并購了全球多家家電企業，順利地實現了資本、市場的同步擴張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰中始終立于不敗之地。

經濟師梁慶德對價格戰有著獨到的理解，“這個看似很簡單的策略背后是一個價值鏈條，你必須最大可能地掌控這個價值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價空間?！崩妙愃妻k法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調行業，先后引進了80條組裝及零配件生產線。格蘭仕的出口額已經從2004冷凍（指2003年秋天至2004年夏天）的國內企業第三名沖向第二名。

案例六: 邯鋼的成本控制

鋼鐵行業是多流程、大批量生產的行業，由于生產過程的高度計劃性決定了必須對生產流程各個工藝環節必須實行高度集中的管理模式。為了嚴格成本管理，一般依據流程將整個生產線劃分為不同的作業單元，在各個作業單元之間采用某些鎖定轉移價格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場競爭手段，依據市場競爭力為導向分解內部轉移成本，再以此為控制指標，落實到人和設備上，將指標責任與獎罰掛鉤，強制實現成本目標，達到系統總合最優。

“倒”出來的利潤

對邯鋼而言，要擠出利潤，首先需要確定合理先進、效益最佳化的單位產品目標成本。公司根據一定時期內市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業內部轉移價格，并根據市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數額（根據管理費年預算確定）；二是財務費用由分廠負擔，一般根據分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內部利潤”。

如三軋鋼分廠生產的線材，當時每噸成本高達1649元，而市場價只能賣到1600元，每噸虧損49元。經過測算，這49元全部讓三軋鋼分廠一個生產單元消化根本做不到。如果從原料采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經濟指標都優化達到歷史最好水平——比如邯鋼三軋鋼廠發現，為使產品的包裝質量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個月達上百噸，由此造成的損失超過6萬元，為了降低成本對卷線機進行了技術改造，在充分保證包裝質量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。其他流程環節也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，生產鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低24.12元/噸鋼，原料外購生鐵每噸由780元降到750元以下——這樣環環相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭虧為盈。

當時，總廠分別對各生產單元下達了目標成本，其中對三軋鋼分廠下達了噸材1329元的不賠錢成本指標。面對這一似乎高不可攀的指標，分廠領導班子對這個指標既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因為這既是從市場“倒推”出來的，又是由自己的歷史水平和比照先進水平測算出來的，再下調就意味著邯鋼都要出現虧損時，壓力就變成了動力。面對新的成本目標，只能扎實工作，努力實現。

三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進行層層分解，將總廠下達的新成本“倒推”的辦法，測算出各項費用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項費用指標等，大到840多元（時價）1噸的鐵水，小到僅0.03元的印刷費、郵寄費，橫向分解落實到科室，縱向分解落實到式段、班組和個人，層層簽訂承包協議，并與獎懲掛鉤，使責、權、利相統一，使每個單位、每個職工的工作都與市場掛起鉤來，經受市場的考驗，使全廠形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

為促使模擬市場核算這一機制的高效運轉，當然需要嚴格的獎懲機制保駕護航。在考核方法上，公司通常給分廠下達一組目標成本和目標利潤。分廠制造成本低于目標成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計獎或不“否決”獎金的依據，反之則“否決”獎金。實際內部利潤大于目標利潤的差額，通常也被當作計獎的依據。在現實中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內部利潤為主。由于成本降低本身就是增加內部利潤的因素，有的公司為了避免重復計獎，就將成本降低額從內部利潤增加額中扣除，作為增加內部利潤的計獎基數。在保證基本收入前提下，加大獎金在整個收入中的比例，獎金約占工資的40~50%；設立模擬市場核算效益獎，按成本降低總額的5~10%和超創目標利潤的3~5%提取，僅1994年效益獎就發放了3800萬元。結果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實現了目標，而且扭虧為盈，當年為總廠創利潤82.67萬元。

協同的正向循環

這種用以市價為基礎的內部成本倒推分解法，把產品成本、質量、資金占用、品種結構等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責任和壓力，使分廠在有限的決策權之下，有了除降低成本以外的增利手段。可以使分廠了解假如自己是一個獨立企業時的盈虧水平，增強“虧損”或微利單位的危機感和緊迫感，則公司推進降低成本目標時遇到的阻力比較??；由于實行優質優價的定價原則，可鼓勵分廠提高產品質量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質量與成本最佳結合點的權利；利息作為內部利潤的扣除項，有利于量化資金占用水平，鼓勵分廠壓縮資金占用；通過對不同品種的合理定價，可鼓勵分廠結合市場需求調整產品結構。采用項目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個流程成本控制于總成本控制之間的關系，使個人將自己對總成本控制的貢獻直觀相關聯，個人的晉升與發展也與這些貢獻相關聯，從而形成了良性循環。

邯鋼推行以項目成本分解制后，使它能夠在1993年以來國內鋼材價格每年降低的情況下保持利潤基本不減，1994－1996年實現利潤在行業中連續三年排列第三名，1997—1999年上升為第二名。1999年邯鋼鋼產量只占全國鋼產量的2.43％，而實現的利潤卻占全行業利潤總額的13.67％。冶金行業通過推廣邯鋼經驗，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來全行業成本降低基本與鋼材降價保持同步，1999年成本降低還超過了鋼材降價的幅度，不僅使全行業經濟效益呈現恢復性提高，而且為國民經濟提供了廉價的鋼材，縮小了高于國際鋼價的價格差，增強了中國鋼鐵工業的國際競爭能力。

事實上，不只在鋼鐵行業，其他有色金屬業、機械行業、化學工業、制糖業、造紙業等都具有邯鋼這種大批量多流程生產的特點，由于邯鋼成功地實施“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業經營機制，因此在全國掀起了學邯鋼的一輪浪潮。

第四篇：成本控制和分析制度.

為確保工程目標實現，提高員工成本管理意識，根據目標成本計劃按照施工部位、工種及成本內容，對目標成本進行指標分解確保成本管理，通過成本控制完成情況進行分析，制定此項成本控制和分析制度。

（一）環境因素的影響

1、根據施工地域的特點分析施工難度，制定相應的成本控制計劃，并通過預算對比合同單價。

（二）科學的施工方法

1、根據施工現場實際情況，項目部技術人員進行討論制定切實可行的施工方案，并上報公司技術負責人及總工程師進行審核把關，做到一切從實際出發，時其方案得到最大優化。

2、施工過程中以質量安全為目標，在合格基礎上加強成本控制，實現利潤最大化。

3、項目部每日下班之前組織技術人員匯報當日工程進展情況，以及現場存在的問題，共同分析找出原因立即解決，不讓影響工程的事件拖延。

4、對施工過程中的技術性問題及時上報項目經理做出調整。

（三）安全、質量、工期保障

施工過程中的安全、質量、工期都是影響工程成本的重要因素，施工過程中要重點控制。

1、安全的保障

項目部以“安全第一，預防為主”為原則，大力組織宣傳工作，對進場工人進行安全生產三級教育，針對可能發生的安全隱患部位進行安全技術交底，并組織相關的學習。進入施工現場人員必須佩戴安全帽，特殊工種依照操作規程配備相應的防護用具，為施工的順利進行提供安全的保障。

2、質量保障

項目部對工程質量目標進行分解，建立健全質量管理體系，制定切實可行的施工方案，一切從實際出發，并對各道工序制定技術交底組織施工人員學習。在成本控制的各個環節實行崗位責任制，根據工程的具體情況，采取定崗、定責的專人控制，確保各崗位的職責，提高項目部人員的責任心。將質量隱患消除在萌芽，嚴格執行三檢制，實施過程控制，確保工程質量目標實現，為節約成本提供質量保障。

3、工期保障

在安全、質量得到保障的同時要合理布置現場，調整各個工序穿插作業，合理制定施工計劃，將人員、機械發揮最大工作效益，縮短工期，為節約成本提供工期保障確保目標成本計劃的完成。

（四）材料成本控制

1、項目部根據現場實際情況合理制定物資需用計劃上報分公司進行采購，經公司采購人員進行充分的市場調查，按照項目部計劃使用時間提前為項目部采購材料，既要保證工程質量，又要盡量降低采購成本，充分體現成本控制意識。

2、驗收材料時，現場材料員應準確計數，及時填寫驗收入庫單，登記材料賬簿。對于存放入庫的材料應妥善保管，以防損失。對于隨購隨發的材料應及時完整地登記材料賬和出入庫單。

3、材料的發出必須詳細填寫出庫單，領料人和倉庫保管人分別簽字并注明日期。對于施工過程中臨時使用的工具,應要求領用者出具借條,并經本人和倉庫保管簽字后方可領用,待工程結束后及時歸還。

（五）機械控制

1、根據工程需要合理選用適當規格、種類設備，對于現場所使用的機械應由專人負責,并設置機械臺賬進行控制。

2、加強機械管理，根據現場需要合理調配機械，提高機械的使用效率。一旦施工不再需要,應及時停止機械租用并退還，避免機械閑置造成浪費。

（六）成本分析

1、成本分析以誰主管，誰負責為基本原則。在確保責任成本完成的情況下制定工程項目的目標成本。

2、根據目標成本和施工項目的特點，將目標成本按照工種和工程崗位逐級分解，確定各工種、崗位的目標成本，細化到人。

3、根據以往的經驗和項目的特點，明確各個環節成本的構成情況，確定成本構成中的重點項目。分析對于工程項目產值的影響程度，從而進一步確定控制的重點。

4、在工程項目施工過程中,對成本構成中的重點項目和成本控制的重點環節,采取切實可行的控制措施,加強關鍵項目的成本控制。針對工程施工中發生的實際情況，及時采取有效措施控制成本發生額,確保責任成本和目標成本的實現。

5、在工程施工結束以后，將目標成本與實際成本相比較,確定成本超支和節約的情況。依據成本超支和節約情況,采取標準成本分析法,自頂向下逐步查找產生超支和節約的深層原因,直至分析到每一個人，以便及時整改。

第五篇：控制成本：用人成本分析

控制成本：用人成本分析

很多人一聽到控制人工成本，或降低人工成本，很自然的就會想到裁人、降工資，但實際上我們必須區分開員工工資與人工成本這兩個概念，企業要想降低人工成本，沒有必要一定是降低員工工資水平或總量，在提升員工工資的前提下降低人工成本是完全有可能的。

企業人工成本的構成主要是兩部分，一部分是直接的用工成本，即員工工資總量，指那些直接投資在員工身上的工資、福利等成本；一部分是間接的用工成本，指那些為了獲取有效的人力資源而投入的招聘、培訓等成本。當然員工工資總量是構成人工成本的主要部分，從降低工資總量入手是最快捷、最有效的方式，但是企業往往為了應一時之需而忽略了重新獲取有效人力資源的難度和投入，因此合易顧問建議企業不要僅僅從人工成本總量上進行分析和考量，而應該關注一下人工成本的結構和比率。

人工成本結構分析

人工成本的結構是指人工成本各組成項目占人工成本總額的比例，反映人工成本投入構成的情況與合理性。企業人工成本通常由以下幾部分構成：

人力資源的獲取成本：是指組織在招募和錄用員工過程中發生的成本。主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本和安置成本。

人力資源的開發成本：是組織為提高員工的生產技術能力，以便于使之適合組織任務，為增加組織人力資產的價值而發生的成本，主要包括崗前培訓成本、崗位培訓成本、脫產培訓成本等。

人力資源的使用成本：人力資源的使用成本是組織在使用員工的過程中發生的成本。主要包括工資福利等維持成本、獎金等獎勵成本以及調劑成本等。

人力資源的保障成本：人力資源的保障成本是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用，包括退休養老保障、失業保障、健康醫療保障、安全生育保障等費用。

人力資源的退出成本：人力資源的退出成本是由于員工離開組織而產生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本、離職后的崗位空缺成本（新員工補充成本，新員工的訓練成本，新員工的低效成本）等。

這其中有些成本是顯性的，直接通過財務支出可以體現出來，如招募成本、培訓成本、獎勵成本等；有些成本是隱性的，并沒有產出直接的支出，而是通過對其他成本的影響進而增加組織運營的總體成本，如錯誤甄選人員造成的低效成本、錄用不合格的人員離職造成的補充成本、人員離職前的低效成本、離職后的崗位空缺成本等都屬于隱性成本。

企業處在不同的發展階段，各部分成本在人工總成本中所占的比例會有所不同，呈現如下基本規律：在創業期和成長期，企業的發展規模逐步擴大，對人力資源的需求呈上升趨勢，因此其獲取成本和開發成本高于其他時期。而在成熟期和衰退期，企業發展勢頭漸緩，往往呈現出人浮于事的現象，其使用成本和保障成本所占的比例要明顯偏高；而在成長期和衰退期，企業人事變動頻繁，退出成本明顯高于其他時期。企業可以通過上述規律對本企業人工成本的結構進行分析來判斷一下合理性。

在我們曾經咨詢過的企業中有一家高新技術企業A公司，A公司正處在成長期，整個行業的發展速度很快，企業前景樂觀，員工的工資水平也一直處在同區域行業的前端。但是A公司在人力資源方面存在的最大問題就是員工流失率過高，人員的頻繁變動制約了企業的發展，為此A公司的管理層非常困惑，他們不理解員工為什么會舍得放棄這么好的收入而另謀低就。我們通過數據分析發現，A公司的人工成本結構為使用成本＞退出成本＞保障成本＞獲取成本＞開發成本，可見A公司管理層過于重視以高薪吸引和激勵人才，而忽略了對人才的開發與培養。這個結論在訪談調研過程中也得到了證實，員工感覺自己一直在為企業透支，企業卻沒有為員工的技能提升投資，致使員工對個人的未來發展失去信心，而不得不放棄了短期的收益，選擇離開。

對A公司來說，如果想要控制人工成本，最有效的方式就是調整人工成本結構，提升開發成本在總成本的比重，這樣雖然暫時會形成總人工成本的短期上升，但是對員工技能的投資一方面會直接提升企業的勞動生產效率，另一方面也會提升員工的滿意度和投入度，間接提升企業的勞動生產效率，達到降低人工成本的目的。

人工成本比率分析

人工成本的比率是指將人工成本與經濟效益聯系起來的相對數，從投入產出的經濟效益角度考慮，人工成本作為一種消耗性要素，這種消耗的必要性取決于它為企業帶來產出效益的大小。也就是說，一定的人工成本投入應帶來一定的產出效益，因此從人工成本比率的分析可以判斷企業人工成本投入的合理性。人工成本比率指標主要包括以下幾個：

勞動分配率：勞動分配率＝（人工成本總額／增加值）×100%

人事費用率：人事費用率＝（人工成本總額／銷售收入）×100%

人工成本占總成本比重：人工成本占總成本比重＝（人工成本總額／總成本）×100%

勞動分配率表示企業在一定時期內新創造的價值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配關系和人工成本要素的投入產出關系。同一企業在不同勞動分配率比較，在同一行業不同企業之間勞動分配率的比較，說明人工成本相對水平的高低。

人事費用率表示企業生產和銷售的總價值中有多少用于人工成本支出，同時也表示企業職工人均收入與勞動生產率的比例關系、生產與分配的關系、人工成本要素的投人產出關系。

勞動分配率和人事費用率實質上反映的是人工成本作為一種投入的效益，而人工成本占總成本的比重，反映活勞動對物化勞動的吸附程度，這一比值愈低，反映活勞動所推動的物化勞動愈大，反之，活勞動所推動的物化勞動愈小。該指標用于衡量企業有機構成高低和確定人工費用定額。

合易咨詢在為山東某制造企業B公司進行薪酬設計時，曾經對B公司的總成本狀況和人工成本狀況進行了分析，并與行業數據進行了比較，結果發現幾個比值很能說明問題：B公司的人事費用率與同行業相比明顯偏高，高出行業平均水平兩倍，但同時B公司人工成本占總成本的比重又明顯偏低，還不及同行業的70%.這兩組數據使我們對B公司的企業管理水平有了更清晰的概念，一方面B公司花費了大量的人工成本，卻沒有創造良好的效益，另一方面B公司也在其他成本上投入過多，生產管理粗放，其成本控制能力相比行業內其他企業而言，處于落后狀態。

作為B公司，必須要同時降低總人工成本和其他成本，提升企業的人均勞效，以此來提升企業整體效益水平。合易顧問建議B公司從兩方面同時入手，并輔導B公司采取了相應的策略。一方面就是裁員，直接的降低人工成本。我們通過對B公司崗位職責和崗位任職人狀況的調研分析，發現B公司在很多部門存在著人情崗、養老崗現象，尤其是職能部門，人員冗余嚴重。在戰略導向、職能導向原則下，合易顧問幫助企業梳理了組織結構和崗位設置，進行崗位精簡和定編，并輔導企業開展全員競聘上崗，由公司聘任高層，高層聘任中層，中層聘任基層，層層聘任，將人情壓力逐步分解，順利實現了裁員目的。另一方面就是通過目標導向的考核制度設計，引導員工關注成本及成本降低，將成本目標逐級分解，如生產能耗指標，一方面按照能耗項目分解，一方面按照工序分解，將成本控制目標一直落實到各個工序。并以考核需求為牽引，對財務部門的成本核算提出了更加細化和明確化的要求，使B公司的成本分析更能夠指導生產管理。

如果單純的從人工成本總量出發，思考人工成本控制策略，企業必定會陷入裁員、降薪，引發內部動蕩，核心人員對企業失去信心造成流失，企業不得不花費大量投資來招聘、培養的惡性循環，因此在對人工成本進行分析時，企業一定要多角度分析，將人工成本結構和比率作為主要的考察目標，在對人工成本結構和比率分析的基礎上，采取更行之有效的管理舉措，以真正控制人工成本。