第一篇：人力資本成本分析與控制456節

第四講

如何進行人力成本分析

（二）（三）內部比較法一 這種方法，主要用來做內部的不同崗位類別、不同職務等級之間的人力資源效率的開發空間計算。

比如，很多公司寫年終報告的時候，寫到“通過今年對員工培訓的大量投入，員工的綜合素質大大提高”，但這太虛。如果生產關系的調整不能及時地轉化為現實的生產力，那么，這種生產關系是需要去改變的。

管理效率的計算有一個很重要的指標，是指管理人員的工資占工資總額的比例。

表2-5 管理人員占工資總額比例變化表

從這張圖里可以看出來，以前一個人管兩個人，現在一個人管五個人，當然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要經過8個程序，現在只要3道程序就完成了，當然效率提高了。

從人力成本的角度來看也是提高了，因為管理人員的工資占全部工資的比例越低越好，當然，這些是相對數，而不是絕對量。也可以去分析銷售效率、研發效率，都可以通過比較來進行。

如果去年開發了8個新產品，每一個新產品的開發難度系數乘以它的開發工時，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，開發了多少新產品。還有一個新產品難度系數評估，從總成本上去分析，也是可以算得出來的。

以前銷售人員的工資可以占到工資總額的3%，如果今年占到整個工資總額的10%，肯定是銷售效率降低了。所以，這個內部比較法適合分析內部不同崗位類別和不同管理層次的人員效率。

【案例4】

人力資源部的管理效率提高了沒有？

以前企業有1000個人的時候，人力資源部有8個人，現在企業有2000個人，人力資源部有20個人，HR人員的增長超過了企業產值的增長，這是明顯的不合理。

以前一個招聘主管一年新招聘的員工有100個，現在1個招聘主管新招聘的員工為150個，這證明招聘效率提高了。

（四）內部比較法二

（本期的間接工時率－上一期的間接工時率）﹤0 以工時來計算的話，一線操作人員的工時是以他的產品或者服務的工時為標準的，如A產品做了500套，每一套工時50天，一算就知，總共用了25000天。

管理人員全年工時÷產品總工時

=（平均在職管理人員人數×8+加班工時）÷∑（產品×標準工時）

內部管理人員的工時不會隨著產品的增加而增加，去年有80個管理人員，1天工作8小時，一個月工作21.75天，再乘以12個月，加上加班工時，可以得出管理人員的總工時。用這個總工時除以產品總工時，就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年產品的工時是10000天，管理工時是800天，今年產品工時是15000天，管理工時是1200天，都是1.5倍，那就證明管理效率沒有提高。

所以，有很多指標和數據可以作為內部比較的依據，可以把每個部門的效率做一定的分析，別看有的部門看上去很忙，但效率不一定高。

間接工時率就是間接工時占總工時的比例，這一比例要降低。管理人員工資比例在工資總額中適當增加，并不完全可怕，需要同時查看間接工時率是不是降低了，如果降低了就踏實了。

通過間接工時率的了解，我們知道，多加錢不怕，只要效率提高了就沒關系，而且效率的提高和成本增加的比例一減，就知道多加的工資是值還是不值，這些都能夠算得出來。

【案例5】

武漢有一個老板，以前不太懂管理，現在業務做大了，要加強管理，計劃招聘一位人力資源負責人。招聘廣告上寫招聘人力資源總監一名、經理一名?？偙O有單獨辦公室，月薪5000元，經理與其他員工集中辦公，月薪6000元。有一個人來應聘，最后選擇了總監的職位，理由是總監的名字好聽，每天走路神采飛揚。其實這個總監的部屬只有一個人。

公司的職務是可以多“賣”一點的，不要太過分就好。

（五）從管理的跨度、管理的層次、管理的流程來做分析 管理跨度就是管幾個人，以前一個總經理下面有八個部門經理，就是總經理管到八個人?，F在總經理下面有兩個副總，一個副總分管四個，是否能說整個跨度不夠呢？未必。

因為跨度是個相對值，以前總經理主要是在管公司總部，現在總經理有了第二家工廠，兼任總經理，所以他下面加兩個副總也無可厚非。一個副總經理就管人力資源部。這個管理的跨度、管理的層次，都是可以通過比較法來證明是不是提高了效率的。

以前就一個人事主管，要管招聘，管培訓，管工資，管考核，一個主管帶四個專員?，F在這個主管上面有一個人力資源經理，人力資源經理上面有一個人力資源總監，人力資源總監上面有一個副總。架構是否臃腫，也不能一概而論。

【案例6】

某企業人力資源總監做了3年，把組織架構、部門職能、流程優化、崗位職責、崗位設置、人員編制、績效考核、培訓體系全都建立起來了，接下來就把行政部“收購”過來，行政部經理就不需要了，讓他去做點有意義的其他事情。

人力資源部一定要造成內部機構和人員的經常性兼并行為，誰有能力兼并他人，那他的崗位價值就提升了，工資就增加了。

流程也是一樣。公司越大，流程越復雜，但一個科學的流程設計基于兩點：一個是效率的提升，一個是風險的降低。

例如員工上、下班打卡的目的是為了控制風險，提高效率。很多公司規定，當月遲到時間累計少于60分鐘的不扣工資，從61分鐘開始，每分鐘扣5塊，這是需要人統計的。如果花1000元錢請一個文員專門來算員工的考勤，這個文員除了算考勤外沒有其他事做，工作輕松快樂。支付這樣的人力成本，還不如員工不打卡。

人力資源從業者應使用流程分析法對公司的流程進行梳理，凡是不能降低風險的流程都應該去掉。僅這一項工作，人力資源效率的開發空間就會挖掘出很多。

從管理跨度來講，去年一級管理人員平均管幾個人，二級管理人員平均管幾個人，今年管幾個人，明年一定要管到幾個人，要有規劃。有了規劃，扁平化的組織架構就出來了。

當然，如果企業規模做大了，流程分析還可以從現有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就會得到提高，人力資源成本分析的優勢才會體現出來。

第五講 如何進行人力成本分析

（三）人力成本分析是人力成本控制和降低的基礎性工作，有以下幾種分析方法：

一、歷史數據法一

關于人力成本，有這樣一個常用的公式：工資率=工資總額÷銷售額。

這里只是把工資列為人力成本的一個部分，但實際做薪酬設計時，工資率分析很重要。薪酬設計基本上不用考慮招聘費用，不用考慮培訓費用，但是做人力成本分析和控制的時候，就要考慮到這些問題。所以，人力成本分析和薪酬設計，既有聯系，又有區別。

要有效地降低人力成本，是從工資下手還是從費用入手？這要具體情況具體分析，看它們的比例是多大，如果公司的人力成本中八成都是工資，那么把培訓費用砍掉也無關大局。在企業里面，有三個開發費用是不能降的，而且還要不斷地增加，其中一個就是產品開發費用。如果把這個抹掉為零，那新產品永遠都不用開發了，永遠不需要研發了。

【案例1】

以廣東的東莞最為典型，經常是：昨天還是一萬多人的公司，今天就突然不見了，因為今天沒訂單了。而且老板說，他的客戶也倒閉了。做玩具的、做服裝的、做鞋子的工廠，不知關了多少家。以至于當地政府不得不制定政策，把富余的勞動力清理出東莞，所以到東莞可以搶到大把的人才，尤其是制造業人才。中國最優秀的制造人才大部分集中在東莞，做服裝的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。

工資率可以從歷史數據中得出來，這個數據很重要。從任何一個行業的工資率來說，在一個相當長的時期里幾乎是接近一個常數，除非企業不斷進入新的行業、有新的產品出來，才可以看得見這一數值的變化。

【案例2】

福建有一家企業以前是做服裝的，做了很多年，偶然的機會到銀行里面去進行金融投資。在銀行買賣股票，可能只需要五個人來操作、幾個人來分析就夠了，也許五個人所獲得的收益可能相當于工廠里的兩千人，這個完全有可能。

如果把五個人的人均收益與工廠里兩千人的人均收益比較，那當然比例會失調，這個比例當然不反映真實情況了。

服裝企業如果以服裝行業去做工資率分析，得出來的應該是一個常數，就是每一年的工資和整個銷售額來比，數據應該八、九不離十，是逐漸呈下降的趨勢。如果通過數學的線性回歸，或者二次二元線性回歸法，就可以得出一個標準的常數，再以這個常數來判斷任何一年的工資率是上漲了還是下降了。

例如電子行業的工資率大概也就是9%到11%左右，服裝加工行業如果是品牌的話，大概8%左右，如果單純OEM的話，就2%多；做化工、做涂料4%左右??所以，每一個行業，每一個企業，可以通過若干數據得出一個概率，這個概率對后面的薪酬預算很重要。

表3-1 ×電子公司銷售額、工資率列表

通過這個電子廠的實際案例可以看出，這幾年數據最高的也就是10%多一點，最低的在8%多一點，這么多年平均是9.21%或9.55%，趨于常數，變化不大。

二、歷史數據法二

工資率對于薪酬設計來講，是很好用的指標，但是人力成本率一般用不上。人力成本率=人力成本總額÷銷售額×100%。我們來看看表3-2 ×電子公司工資人事費用列表。

表3－2 ×電子公司工資人事費用列表

上表中的這家公司的人力成本包括工資，含直接人員和間接人員的工資，同時包括招聘的費用、出差費用、面試費用，還有員工的福利、一些其他的文體活動費用、培訓費用等。把這些數據加起來，就得到了一個人力成本。我們可以看到工資占了將近78.72%，也就是工資占約人力成本的80%。

當然，不同性質的企業在這個比例上會有所差別，有些福利待遇比較好的企業，培訓機會比較多，培訓費用就比較大，那么，該比例就會發生變化，但通常工資占整個費用的比例都是在70%到80%之間。

如果我們要做今年的人力成本的總控制，就要先做工資總量，然后根據往年比例的數據乘以它的系數，就可以算出人力總成本。例如，工資是80萬，1.3的費用系數，那么人力資源總成本就是100多萬。當然，有時候費用算的也沒那么準，所以也可以從人力成本占銷售額的比例來計算得出?？傊?，工資占銷售額的比例和人事費用占工資的比基本上都是一個常數，除非有了突然的變化，如企業以前都沒買保險，今年開始買保險，當然費用一下會增加很大。

有了一個基本不變的常數，做后面的預算和控制就好辦了。如果今年工資不增加，準備增加培訓費用，那么，假設以前的費用是工資乘以1.3，今年就可以改成工資乘以1.35，培訓費用的預算就出來了。

三、倒推法一：從成本的角度

人力成本占總成本的比例=人力成本÷總成本，這是做成本分析的另一種方法，目的是先預留下利潤空間。

表3-3 2004-2005年某公司成本、費用列表

銷售額里面產生的成本費用包括三大塊，一個是必須要購買的原材料，咨詢公司里的原材料就是人的庫存，再把工資和其他費用減下來，就等于企業的利潤。

【案例3】

經理人要熟悉制定成本的游戲規則。老板說：你今年大概能完成多少銷售額？你所需要的成本是多少？經理人說：銷售額8個億，稅后凈利達到5個百分點，約四千萬。老板說：反正這兩個指標我都要考核你，當然還有一個指標叫資產保值。

這個總經理就會用倒推法。8個億完成了，考核權重占20%，而利潤4000萬完成了，考核的權重分數占50%。這里總經理當然會去考慮成本的問題。即使沒做到8個億的銷售額，也要盡力完成4千萬的利潤。不然的話，50%的權重相對應的收入就要扣得很多。這種時候，一般都會采用倒推法。

像財務部等部門報預算，8個億銷售目標，固定成本多少，變動成本多少，人力成本多少，都要仔細算清楚。同時告訴人力資源總監，現在要做8個億的銷售額，把人力成本的比例給你，當做到6個億的時候，固定的人力成本比是10個點；做到7個億的時候，是9個點；做到8個億的時候是7個點，如果沒完成這個點數，你就下臺。于是，任務指標就一級一級分解下去了，部門經理也有憂患意識了。人力資源總監開始思考企業人員是不是富余了？架構是不是可以扁平一些？流程是不是可以優化一下？為了我不至于被炒掉，我先必須炒掉那些應該炒掉的人。

“總經理，我保證完成任務。但我只有一個要求，所有人的工資我說了算，加多少工資，定多少工資，我說了算?！?/p>

“當然你說了算，你要對這個結果負責任?！痹诤芏啻蟮耐馄?，人力資源總監權力比較大，同時他的責任也很大。人的智慧和潛力是可以逼出來的，他一定會分析到了6個億的時候，固定的人力成本是多少，變動的人力成本是多少，需要多少服務人員，需要多少一線工人。要達到7個億、8個億，他同樣要做上述的分析。然后，再把變動人力成本指標交給生產部經理，告訴他：

“你現在的人力成本總額是這么多，比例是這個數，你招不招人我不管。你要做到了這個銷售額，做到了這個產出，你的工資就這么多。”

層層負責，一級一級往下壓，這就是人力成本控制的開始。

【案例4】

有一門課程叫《非人力資源經理的人力資源管理》，其中概括了人力資源管理的幾個核心內容：一個中心，二個基本點，三大工具，四項應用。

一個中心，就是所有的管理者都是他所管轄范圍內的人力資源管理者； 兩個基本點，一是帶領部屬完成任務；二是培養部屬；

三大工具是崗位說明書、績效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，讓考核跟工資掛鉤； 四項應用，就是招人、用人、育人、留人。

生產經理需要具體了解這些嗎？不一定。但可以和他算算賬。如看月產量。就是查看三個月的新進員工平均每個月每人的產量是多少，比如是100；六個月工齡的員工產量比如是130；一年到兩年間工齡的員工產量比如是150。然后再看質量合格率，看是老員工生產的產品合格率高，還是新員工的產品合格率高。

除了看產量和產品合格率這兩個指標，再考核材料成本的浪費情況，就是材料利用率指標。把浪費的各種材料都折算為錢，再逐一比較。如果新進員工浪費了800元，六個月的員工浪費了700元，一年以上的員工浪費了500元。把這些數據講給生產部經理聽，就可以讓他去做育人、留人的選擇。

人力資源經理不僅要提供數據，還可以用數據來輔導、來要求，告訴生產部經理如何來留人、育人，一定要把合適的人放在合適的位置，發揮他的強項和特長。

作為人力資源經理，要知道每一個人的優點和缺點、長處和短處，要了解各個部門的業務運作程序，量才適用，揚長避短，不要取長補短，度其功勞，論功行賞，建立績效考核制度和獎勵處罰機制。到了年末歲終，把每一個人的工作結果報告給總經理，“當則可，不當則廢”，做得好的繼續干，做得差的就換人。

【案例5】

如果把要達到140的產量當成考核指標，這時，工齡僅有三個月的員工就達不到了，經理就要想到去留住人，在員工不會做以前就要去培訓他；如果把材料浪費當成考核指標，浪費多了扣廠長的錢，扣生產部經理的錢，工資跟這個指標掛鉤，如果現在的工資標準是“基本工資3000元+績效工資4000元”，其中還有一個績效系數，最高是2，最低的是0.5,業績不好的時候，績效工資就可能變成2000元了。這種壓力直接會使經理有意識地去培訓員工，提高員工的素質和技能。

如果只是單純講理論，生產部經理要如何招人、用人、留人、育人，不一定管用，拿數據說話，才有說服力。

四、倒推法二：從利潤的角度

利潤=銷售額（銷售收入）-材料成本-費用-人力成本。

表3-4 某公司1997-2007年成本和費用列表

如果公司要求做到8個億的銷售額，5%的凈利，也就是4000萬，那么用8億減去X等于4000萬，X是總成本，那么總成本就是7.6億，7.6億再去分，像稅收、固定資產的分攤、無形資產的分攤、預測材料的漲價??最后算下來，看4000萬利潤指標能不能完成，如果不能完成還要再往下壓成本，找到采購總監幫忙降低材料成本，再把人力資源經理請來幫忙降低人力成本。

從這個數據一直往下分解，7.6億的成本里，材料成本占的最大，要占到80%左右，另一塊比較大的是人工成本，估計8%左右，這已經占了88%了。所以，首先要考慮降低材料成本，因為它占到80%，降低的空間比較大，這里降低一個點，相當于其他部分的好幾個點。

在人工成本中，工資占了八成，費用占了兩成，砍費用不能砍培訓費，這是斷老板后路，但那些旅行費用可以大大削減。

第六講

如何進行人力成本分析

（四）五、外部比較法

這是將本公司的人力成本數據和同行業或者標桿企業進行對照比較，看成本是高還是低。

表3-5 某地區服裝行業人力資本比較表

這是某一個地區服裝行業的人力成本數據調查，有四個公司，A公司的總人數是1277人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。年人均工資最高的是A公司，為17800多元，最低的是C公司，只有14800多元。

記住關鍵的行業平均數據，從這四個公司里可以得到當地的行業年平均工資是16302元，如上表3-5所示，A公司、B公司的工資是高于同行業的，C公司和D公司是低于同行業平均數的。

這四個公司的費用、銷售額也都不相同，人力成本占銷售額的比例也不一樣。如果費用工資比只有10%左右，就證明這些行業的福利不是非常好。福利比較好的，這一比例會高一些，可以達到12.37%。

1.A公司

A公司的年人均工資最高，是17800多元，相對同行而言，有降低的空間，不過是不是真的要去降呢？也未必。因為它的人力成本率是12.66，而同行業平均水平是12.37，人力成本率只是略微高一點。這說明A公司的整個人力資源的效率還是比較高的。

是不是工資絕對值高就證明人力資源效率比較高呢？也要具體分析。就A公司來說，如果為了保持人才的競爭力，可以不降工資，繼續高工資高產出，這樣的人力資源效率也很高。不過，也可以適當降低工資，把調下來的費用加到福利和培訓里面去，因為A公司的費用占工資的比例只有8%，而其他公司有9%～10%，說明它的費用比例相對同行而言有調升的余地。

2.B公司

B公司的年人均工資和人力成本均高于同行業水平，人力成本率是14.93%，B公司的人力成本率比同行業高，人均工資也比同行高，所以與同行相比，就有降低的空間了，別人的工資占到10%，它的工資占到12%，就有兩個點的調減空間。別人的工資占比10%，只相當于一個月800元錢，而B公司工資占比12%，相當于一個月1000元錢。是為了調減這200元，還是用比同行業高出的200元去吸引人才，留住人才，這需要企業認真比較研究。

怕就怕要價挺高，做事情又做不來，這個成本是最高的。

3.C公司

C公司的年人均工資和人力成本率都低于同行業的平均水平，年平均工資只有14800元，同行業是花16000多元請人，如果C公司能請得到人，并且能把這個產品做得也不錯，保持這個水平當然可以，因為它的整個成本率比行業要低，卻還能做得這么好。所以從這個角度來分析，做得最好的當然就是C公司了。別人發1000元，它發800元，人家占10個點，它只占9個點，C公司做得比較成功。

如果這個企業有戰略眼光，這個時候最好進行人力資源戰略投資，從行業看，平均人力成本率是12.37%，C公司只有11%，說明還調升工資的空間，不論是從內部的占比，還是從外部的比較看，都處于較低的水平。所以，C公司在人力資源戰略方面最有潛力。

發達國家的人力成本高是很正常的，因為它是靠人在不斷增值，只有這種價值才是核心價值，才是競爭力的核心內容。廣東省特別是東莞市，以前都是勞動密集型的加工企業，現在提出產業結構要調整，要升級，他們已經意識到如果不調整，就會被經濟浪潮淘汰掉。

4.D公司

D公司的年人均工資是15833元，工資率9.87%，其人均工資和人力成本率都低于同行業水平，可以適當增加工資。但是要看到它的費用是同行當中最高的，費用占到工資的10%，所以應該適當減少費用，加到工資里頭去。

總而言之，工資和費用要找到一個黃金平衡點，工資是激勵性、福利是保健性的說法未必準確，“薪酬總額本身已經具有保健作用，而真正具有激勵作用的是薪酬的結構以及比例”這種說法才是比較科學貼切的。

第二篇：人力成本分析與控制方法

第一講 人力成本概念

人力成本主要包括薪酬和人事費用。關于薪酬的定義和解釋可以做以下描述：一個雇主對雇員完成或將要完成的任務，通過貨幣結算支付給他的報酬。

包括：

直接以貨幣支付的有：工資、獎金、津貼、紅利； 間接以貨幣支付的有：保險、醫療、休假。

通常情況下，薪酬包括兩個部分：一個部分是直接用貨幣支付的，另一部分是不一定支付給本人的，但企業里面的確發生了相關的費用，主要包括開發費用，對內開發的費用主要指培訓費用，對外開發的費用主要指招聘費用。

一、人力成本的概念

人力成本是薪酬和人事費用的總和。

（一）人力成本的范圍

人力成本的范圍可以列為三個部分：

表1-1 人力成本的范圍

1．第一部分指雇員在標準工作時間里面的標準所得，就是員工上班為企業創造效益，企業所付的報酬；

2．第二部分指企業付出了而員工沒有實際拿到手的貨幣，如企業為職工買的社會保險等，只有等到員工退休時才可以拿到，當下是拿不到的。

3．第三部分主要是指開發費用，包括對內開發的培訓費用和對外開發的招聘費用。這三個部分在不同的行業中會有不同的比例標準。

直接成本指員工的直接所得：包括工資、獎金、加班費、紅利、職務津貼、遣散補償等。間接成本指企業付出但員工未必能夠直接所得：如社會保險、商業保險、住房公積金等。開發成本指為增加員工數量或能力而支出的成本，包括招聘費用、培訓費用（不含培訓設備設施費用）。

（二）人力成本的固定成本 在整個人力成本當中，有一部分叫固定的人力成本，因為它基本上不會因為增加了產量或者服務而直接增加，所以也稱間接人力成本。如：某公司有1000人，總經理是50萬的年薪，不會因為員工增加到了1500人，總經理的工資就一定乘以1.5或者乘以1.2系數。

1．基本固定：高管人員、主要職能負責人、固定崗位等，如總經理、人力資源經理、財務主管、門衛、綠化工等，發生在他們身上的人力成本，稱之為固定人力成本。

如企業有幾個門，一個門一個人或者三班倒，不會因為企業產量的變動增加或減少一個保安和門衛，綠化工的多少取決于綠化面積的多少，也不取決于產品產量和服務。

2．相對固定：是指加強內部職能或者內部服務而增加的人員，如市場調研專員、培訓師、質量分析員、ISO專員。公司規模小的時候，可能有多個崗位或多項職責集中在一個人身上，公司規模大了，就可能會增加相應的專門人員。

【案例1】

招聘專員和培訓專員，很多人說這是兩個崗位，當公司的招聘工作量不是特別大，內部培訓也主要是限于新進員工入職培訓時，此時就可以把這兩個職位合并成為一個崗位的職責。崗位與職責之間是一個辯證關系，沒有說崗位和職責是固定不變的。但是隨著培訓次數的增加、質量要求的提高以及課程的增加，為了改善內部的管理和內部的服務，原來合二為一的又可能要分開，增加一些新的崗位和職責，但基本上它們不會隨著產量或者服務的增加而同步增加。像為了強化內部職能，提升內部管理水平而增加的一些人員，如市場調研人員、培訓師、質量分析師、ISO專員都屬于相對固定的人員。

（三）人力成本的變動成本

變動成本也分為直接變動和間接變動。

1．直接變動

直接變動主要是以工時或者是以工作量計量為主的崗位人員，會直接因為產品或者是服務增加而增加。比如有些五星級酒店的大客戶經理，一個大客戶經理同時可能跟進的大客戶有若干個，隨著大客戶人數的增加，就不得不增加相應的客戶經理人員。

這類人員是變動的，是以工作量或者工作時間為計量單位的，主要包括直接的生產操作人員，可以直接通過計量或者計時來計算他的業績，像餐廳的服務員，一個服務員負責幾張臺、負責幾個包廂是定量的，一般一個服務員負責五個包廂，如有十個包廂的時候，就要增加一個人員。

還有建筑工人、礦工、導購員，都是管特定的某一個區域，不可能一個一萬平方米的商場，就兩個導購員跑來跑去，他們都屬于直接變動的人員。

2．間接變動

隨著直接變動而必須增加的人員，如三班制的班長、制程檢驗員等。以前是兩班倒，現在是三班倒，晚上也得增加一個班長、增加一個主管，增加人員就會增加相對應的崗位。

以前制程檢驗是兩個人，為了加強過程的質量控制，現在增加到了五個，如此就會增加一個班長，它就屬于間接變動，不會在計算人員的時候直接計算出來。

二、人力成本的有效性

是指人力成本的投入是否能夠直接產生增值的效果，在一個企業里，有效人力成本和無效人力成本是同時存在的。

（一）無效人力成本

無效人力成本，是指不能為產品或者服務增值的人力成本。就是花了錢，也不會提高產量，也不會提高服務質量，至少不會直接體現出來，也很難找到兩者必然的關聯性。

包括：

1．不需要的職能或工作程序重復的人員

某些職能實際上對企業的績效而言甚至有副作用，但是因為上級單位要求一定要增設這個部門，如果沒這個部門，檢查就通不過，所以不得不設。

2．需要但工作量不飽和的富余人員

有很多崗位的工作量是不飽和的，像以前有的專職打字員的崗位，只有打字的工作，后來，隨著電腦的普及，大家都會打字了，有些打字員就沒活干了，閑得很，就屬于這種情況。

3．人力成本的投入與績效比較低的人員

一個人的固有價值取決于學歷、工作經驗、職務經歷。崗位價值就是你在這個崗位上能夠做出什么，另外是績效價值，就是企業有沒有必要非得要請一個博士來當秘書。

【案例2】

某企業招聘，寫了一份招聘啟示：

招聘秘書一名，要求英文六級，口語流利。過了一段時間，招進來的這位秘書開始納悶：為什么要求英文六級？為什么要求口語流利？自打我進公司就沒有用過一天英文。她就去問老板，老板說：誰說沒英文，公司名稱不就是英文嗎？DA HAO。

如此看來，像這種企業的固定成本增加太大了，因為大材小用，工資肯定會增加，并非非增加不可。老板的解釋很有道理：我寫招秘書一名，如不要求英文六級，嫌我企業的門檻低，結果沒有人來應聘，寫了要求英文六級，有100個人來應聘。我寧可多付一點工資，也不能招不到人啊。

這也是中國人力資源現狀與需求的一種背離，招工人招不到，招經理一大把，這說明我國的企業組織結構需要大大優化。

4．遣散費用、招聘費用、工傷費用 無效成本是企業花冤枉錢，但是對產品或服務增值沒有任何作用。無效成本在企業中是很嚴重的，像遣散費用，員工做了幾年，企業要解雇他或者他要離職，就可能要給他補償，這無疑是無效成本。招聘費用也是無效成本，工傷費用也是無效成本，所以應該盡量不發生或者少發生。

結論是：任何企業不可能消除無效成本，只能最大限度地控制它。

（二）有效成本

有效成本是與無效成本對立的人力成本。把人力成本放在有效的方面，它就會為產品或者服務增值，有人說加班費也是無效的，但正常加班費的產生，就意味著員工為企業多做貢獻了，應該是有效成本。

（三）人力成本率

整個產品的成本包括四個部分：

? 制造成本，制造成本里又包括直接人工、材料和制造費用。? 管理費用，包括管理成本和管理費用。? 銷售費用。? 財務費用。

做人力成本分析與做財務部門的分析還是有區別的，人力成本當然也包括一線的直接人工，但在財務計算方式中，就會把它直接劃分到制造成本里。

人力成本率=人力成本總額÷銷售額×100% 什么是人力成本的有效率？就是指有效的人力成本占到企業全部成本的比例。這個比例對于分析判斷是非常有用的。如果企業的人力成本花了一百萬，有效成本不可能是一百萬，也不可能是零，可以通過逐年跟同行業數據的比較，得出一個結論。假如某人在任五年，可將五年來的人力成本進行計算，就知道有效率是增加了還是降低了。

第二講、為什么要做人力成本分析

影響人力成本的關鍵因素主要是兩個：一個是外部因素，一個是內部因素，（一）外部因素影響人力成本

1．物價上漲了，產品的附加值沒漲，但要給員工加工資。像保安員，盡管崗位沒有發生變化，但因為物價的上漲，還是要給他加工資，否則他的生活都成問題了。

2．人力資源的供給狀況發生變化?，F在想招到與前幾年同樣崗位的人工，只有提高工資才能招到。在十年前，外出務工的人，特別是一般的操作人員，基本上是以廣東的珠三角為主要的聚集地，因為廣東的工資相對高一點，大家都往那邊跑。但現在招不到人了，出現了兩百多萬人的勞動力缺口，怎么辦？只有兩種結果：

?企業關門。

如果企業的產品本身不能增加附加值，或者產品沒有轉型，就無法承受現在高漲的勞動力成本，那就只有倒閉關門。十年前做一雙鞋子賣8美元，十年后做一雙鞋子賣7美元，十年前的一般操作人員工資800元/月，十年后要付出1200元/月，但是鞋子并沒有增值，企業肯定會關門。

?企業搬家。

像候鳥那樣，搬離珠三角地區。3．企業所在地的差異

當然，像北京這樣的城市的人力成本，相對比較偏遠的中小城市當然要高一些，人力成本的絕對值也會高一點，也許北京的人口素質比較高，工作效率比較高，而且所發揮的職能會比內地高一點，所以，人力成本率的絕對成本會上升。

【案例3】

有一次，一位中國專家跟一位日本先生一起算人力成本，發現中國的人力成本比日本的人力成本要高出13%。人人都知道，日本一個勞動力的工資相當于中國差不多50個勞動力的工資，怎么我們可能比日本還高13%呢？日本先生是這樣算的：就某一個產品細分而言，日本的人力成本的確高很多，但中國工人五個人干的活，他一個人就干完了，勞動的生產效率很高，當然這中間還有設備現代化的因素。

很多公司的架構很有意思，上面是董事長，一根線下來是副董事長，再一根線下來是總經理，再一根線下來是副總經理，再一根線下來可能有兩個總監，有時一根線下來其實就管一個人。

在日本，像總經理這樣一個管理者，大概可以管到10個到13個人，而管理學理論上都是七到八個人，平均一個班長管工人的數量，大概是在50人到80人，而在中國企業，平均是23人到35人，這樣的話，管理人員的成本當然是相當高的。

（二）內部因素影響人力成本

1．企業規模

是不是企業規模越大，人力成本就會越高，或者是企業規模越大，人力成本就會越小呢？這個要做邊際人力成本分析，不能一概而論。但有一點是肯定的，企業規模越大，它的無效人力成本肯定是大的。

2．銷售額

銷售額也會影響到人力成本。因為在人力成本里，有很大部分是固定人力成本，假定銷售額1000萬，總經理年薪是50萬，銷售額達到2000萬，總經理的年薪大不了55萬，如果銷售額翻了一倍，總經理的年薪增加了10%，翻了三倍，相當于增長20%。

相對來講，銷售額的增大，對人力成本率的降低是有幫助作用的。

3．利潤狀況

在講人力成本的時候，盡量避免利潤的概念，因為人力成本本身跟利潤關聯不大。如果企業家從利潤里拿出一部分和員工來分享，發獎金或是分紅，如果把這一部分也列入人力成本，那就跟利潤狀況有關了。

4．無效成本增加

有些當老板的人，喜歡身邊總圍著一群人，也不知有無必要擺這個譜，其中有一部分成本肯定是屬于無效成本。

（三）要做好人力成本分析 如果企業是總經理負責制，老板基本上不管事的話，對人力成本的分析就顯得更重要了，如果是老板直接來打理，企業多賺一點少賺一點，他也不會太斤斤計較。

1．站在企業的角度

作為總經理就不能不算人力成本，因為老板關心今年你的銷售計劃是多少？利潤計劃是多少？剩下來倒減一下，算出人力成本，知道年終可以發獎金多少。

老板可以隨便支配它的資金，總經理是不能的，他會做好人力成本分析，站在企業的角度來考慮，考慮到要支出多少錢，或者按一個什么樣的比例來給員工發工資。

作為人力資源負責人，也要跟老板算一算：老板，我覺得還可以拿多少錢出來發工資，讓數據來支持。如我們通過數據算一下，老板，你還可以增長1.3%的工資。老板你放心，增加了這個額度，也不會讓你虧本，也不會減少正常的企業利潤。

所以，HR要站在企業的角度來考慮，通過合理控制有效成本來最大限度地降低無效成本。在做薪酬方案設計的時候，要為企業考慮，盡量在利潤總量不變的前提下，去增加員工的工資。

【案例4】

某企業員工工資的增長速度大大超過了企業的產值增長速度，以前工資總額是100萬，現在是140萬，人力成本一下增長了40%，但是員工們還在抱怨：進公司好幾年了，就加過一次工資，為什么呢？

經查，是因為研發部的經理管不了項目經理，結果研發部一分為六，有個六個打樣部，一個部長還要配一個文員，結果造成了很多無效的人力成本。

2．站在員工的角度

HR要做好成本分析，可以通過調查社會的薪酬水平，增強企業薪酬的市場競爭力，要了解企業薪酬調整的空間還有多大，為員工盡量去爭取。在不增加企業負擔的前提下，盡量讓員工分享企業的收益。

四、怎樣做人力成本分析

做人力成本分析要注意幾個非常重要的數據： ?人力資源的效率 ?人力資源開發空間 ?人力成本分析

也就是說，人力資源開發要能夠算到每一個人的人力成本的開發空間有多大。

（一）人力成本與人力成本率的關系

圖1-1 人力成本與人力資源效率的關系

這張表的縱軸是人力資本的比例，是人力成本占整個銷售額的比例，橫軸是指企業經營的時間。如果企業本身的產業沒有做非常大的調整，比如十年前做真皮運動鞋，十年后還是做真皮運動鞋，產業沒有大的變化，那么這個企業的人力成本率隨著時間的推移絕對要降低，2006年十個點，2007年九個點，2008年八個點，一定要有所下降，要不然搞什么人力資源開發呢？

如果新員工一天做50件，老員工一天可以做60或80件，但老員工的合格率只有80%，就沒有什么人力資源的開發價值。但如果新員工合格率只有80%，老員工做的產品合格率有90%、95%，企業就要用心留住他，是人力資源中有價值的員工。

（二）人力資源效率

如果企業遇到經濟蕭條，有可能會遲發工資或分段發放工資，很少有企業會不發的，這樣人員就全跑光了。所以，就個人而言，隨著就業年數的增長，工資的絕對值肯定是要增加的。除了有物價上漲的原因，還有勞動熟練程度、對企業認知度的增加等，都是加工資的因素。

人力資源一切行為的結果，如果非要用一個數據來表達，就是人力成本的效率。就像企業家的一切行為的結果是通過資產負債表、利潤損益表、現金流量表反映出來的一樣，是否經營有效，表上一看便知。

人力成本的效率是不是意味著個人的收入增加了，企業的成本率降低了，人力資源的效率就一定提高了呢？不一定。有可能是因為購進了自動化的設備，一條流水線以前300個人，現在，買了一套新設備只需要30個人，固定資產增加了，人力資源的成本降低了，但并不一定代表人力資源的效率提高了。

人力資源效率=當期平均在職人數÷當期總產出 這是計算人力資源開發空間很重要的概念。所謂當期的長度，一年可以，一個季度也可以，除以當期的總產出，就是人力資源效率。一年365天，每個月有月平均在職人數，這樣一年平均的在職人數就很好計算。

雖然每個企業、每個管理者做事情都要有落地扎根的精神，但第一代老板注定是道明而術精的，他一定能夠打仗，一定也有策略，一定能夠安撫后方，第二代、第三代的老板就不一定需要這樣了，因為企業品牌做強大了，像松下公司、杜邦公司，老板只要做好管人的工作就可以了。所謂落地扎根就是靠管理技術去提升管理水平。

第三講 如何進行人力成本分析

之所以要進行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是為了提升人力資源的效率，在相同的人數、相同的人力成本的前提下，把產出擴大。如果僅僅是考核一個指標，像員工在職平均工齡等，是沒什么意義的。

做事一定要圍繞著一個目的進行，人力資源的工作要通過數據來反映，把數據延伸開來，才會形成人力資源效率的整體概念。

一、人力資源效率的計算

人力資源效率=當期平均在職人數÷當期總產出 在這里，如何界定總產出的內涵？

（一）總產出等于銷售額嗎

如果總產出等于銷售額，將得出什么結果？

表2-1 2007-2008年總銷售額

如表2-1，2007年的時候有30個員工，銷售A設備50套，每套10萬元；銷售B設備80套，每套是12萬元。2007年一年的銷售額是1460萬元，如果除以30人的話，每個人的人均銷售額是48.67萬元。

2008年，同樣是30個人，銷售A設備52套，每套8萬元；銷售B設備85套，每套9萬元。2008年一年的銷售額是1181萬元。除以30個人，人均銷售額是39.37萬元。如果僅以銷售額作為總產出指標，那么就會得出2008年的人力資源效率比2007年低了的結論。

這就是說，總產出如果以銷售額這個數據來做分析的話，就會得到一個悖論：員工越來越忙，工作越來越辛苦，管理人員工作越來越主動、積極，從員工到管理人員到老板都是越來越忙，做的事情越來越多了，結果人力資源效率卻降低了。

所以，在很多時候，公司當期的總產出不能以銷售額作為基數來判斷人力資源的效率是不是提高了。

那么，總產出和銷售額這兩個數據怎樣平衡，才能找到它們的交匯點呢？

從上表數據來看，2007年和2008年的銷售量比較，2008年更多，但是從總產出的角度看，卻比2007年少，那么，如何保證2008年的人力資源效率不低于2007年呢？

可以反過來算一下，按照這種算法，2008年平均的人力資源效率是39.37，2007年是48.67，如果要保持人力資源效率相等的話，就一定要增加2008年的銷售臺數，這樣才能與2007年獲得同等的銷售額。

這就是人力資源開發空間的一個假設前提，如果企業的產品、服務本身沒有增加更多附加值的時候，單位銷售額是在下降的。如果要保證企業正常的人力資源效率，必須比上一年做得更多，多多少很容易算出來。這是人力資源開發的空間之一。

如果想使2008年的人力資源效率起碼達到2007年的48.67，那么銷售A設備52套、B設備85套肯定是不夠的，怎樣才能做得到呢？粗看增加人員是一種選擇，由2007年的30個人增加到2008年的60個人，雖然銷售額上升了，但人力資源效率還是沒有提高。

（二）人力資源效率的提高比較

人力資源效率的提高可以從靜態和動態兩方面進行比較：

1．從靜態來比

沒有做到去年的數額，就是人力資源效率的降低，但是銷售額不是人力資源部可以控制的，產品的附加值也不是人力資源部可以影響的。人力資源的管理者要成為老板的戰略合作伙伴，就應該找到能夠開發新產品、新服務的人員，為企業提供相關的服務，否則，在現有人員、現有產品的前提下，就只能大大地提升產量，否則人力資源效率就會降低。

2．從動態來比

【案例1】

在珠三角最早的三來一補企業里，就存在這樣的情況：去年人均做鞋子1000雙，今年做1200雙，工人的勞動熟練程度當然是提高了，但是由于材料成本的上漲，產品單價的降低，即便多做20%的產量，總的銷售額還是降低的。

怪誰呢？怪老板沒有找到好的產品和服務？老板怪人力資源部沒有找到能夠開發出更好產品的人員……

以前是幫人家加工（OEM）的，現在要自己做品牌，如何做、怎么做？不是說說那么容易的。

這就是動態的人力資源開發。要提升人力資源效率，人力資源部門就必須成為企業的戰略合作伙伴，甚至要比老板還要先想到需要什么樣的戰略人才。

反過來，如果在銷售額下降的情形下，企業能做出一個新產品，如C產品，C產品的單價比較高，那就可以找到盈虧的平衡點。如果A套價格從10萬降到8萬，再做52套基本不產生新增價值，沒什么意義？就可以只做30套。抽出力量來做C產品，由于它是一個附加值比較高的產品，銷售額就可以提上去了。

【案例2】

Windows系統的發展過程很說明道理。Win95在全世界同一天上市，使用者用了沒多久，發現有很多的漏洞，就產生了若干的補丁，補了兩年，顧客就埋怨補丁比Win95的程序還多，結果微軟公司就升級成Win97。既然是新的產品，銷售肯定是加價的，如果你不愿加價購買，就繼續用Win95打補丁。如此不斷升級成Win98，一直到2000，到XP……

正因為如此，比爾〃蓋茨可以退休了，微軟可以拿出錢來去搶占新的市場。

一個產品怎么升級？就是還沒等人用夠就趕快淘汰。可是鞋子這種產品，10年前是鞋子，10年后還是鞋子，10年前是服裝，10年后還是這個服裝，是舊藥換新瓶呢？還是老瓶子裝老藥？如果是后者，那銷售額肯定是降低的，所以，以銷售額作為分析人力資源效率的基數是有失偏頗的。

（三）人均總產出等于利潤嗎

利潤跟人力成本效率最好不要掛鉤，一掛鉤就會得出更多的悖論。

就如同我們上面分析的，以銷售額為考核指標，得出悖論：人員越來越忙，但人力資源效率卻越來越低。

如果認為總產值等于利潤，那就更是悖論了，分母是產值，也就是利潤是分母。從數學的意義上說，分母不可能為零，但利潤很有可能出現負數，而產值一般不會是負數。不管老板賺錢還是虧本，員工的工資，該發的還是要發。是銷售額去掉成本之后才得出利潤，所以，企業利潤的高低與人力成本效率無關。

從人力成本和銷售額關系上來講，是一個動態的和靜態比，不管做什么產品，該發生的人力成本總是要發生的，該加的工資總是要加的，老板也未必會把工資增長的比例和銷售額的增長去同比。

【案例3】

有一個做營銷的職業經理人鬧著要辭職，因為他認為老板應該給他加薪，而老板沒有給他加。剛來公司時，公司年銷售額2個多億，他入職兩年來做了8個多億，他入職的時候是20多萬的年薪，現在是30多萬的年薪，他為老板帶來了翻了4倍的銷售額，而工資只漲了50%，心里感到很不公平。

專家分析：公司2個億銷售額的時候，這位經理人的年薪是20萬，但公司以后幾年萬一做到1.8個億，公司也不會給他18萬的年薪，所以，他的要求是沒有根據的。

有人認為，企業家、企業是強勢群體，員工是弱勢群體，所以勞動法是傾向于保護弱勢群體的，這是天底下最大的冤枉。對員工和企業而言，在契約方面、在法律方面，企業才是最大的弱勢群體，跟員工簽了協議，老板不能少發工資，不能隨便辭掉他的工作。是否應在勞動合同里面再加上這一條：員工必須做到什么樣的績效標準，否則就不給什么標準工資。

現實情況是，企業必須對員工做出付出的承諾，員工卻不一定要對企業做出付出的承諾。少發了工資，員工還可以告企業，而員工績效低，企業是不能到法庭上告的。

所以，有一個概念叫績效協議（績效契約），是在簽勞動合同的時候，同時簽績效協議，做到什么標準，拿多少工資，寫得清清楚楚，這才是法律上的真正平等。

（四）如何衡量總產出 怎樣才能衡量總產出？

總產出=單位的數量×衡量的標準

衡量標準要對照該企業所在行業的核心基數找出來。

表2-2 不同行業的核心基數 比如組裝業，包括成衣制造、五金加工、電器組裝，它的核心基數――總產出最好是以標準工時為單位?？照{行業也是，一臺空調，不管內部的結構如何復雜，都能把做一臺空調的標準工時算出來。這樣，不管銷售額增加還是降低，人力資源效率就可以算出來。

如表2-1，從做A設備50套到做52套，做這一套設備的標準工時沒有變化，一套需要50個工作日，52套就比50套證明人均產出比以前大。

佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞紙板、布，基本上都有固定的寬幅，以米作為單位長度，以米這個基數來衡量人力資源效率是否提升了。

房地產行業就以單位面積來計算，2007年全國房價漲得那么厲害，如果僅以銷售額來證明員工的工作效率提高，是有失偏頗的。

建材行業的標準板材以單位面積來算，如果家具的板材是1.22×2.44米的話，可以用單位面積來計算，或者按單位面積來計算做了多少張。

總之，人力資源產出的計算，要找到一個計算人力資源效率的核心計量單位。簡單的與銷售額、利潤或者單位件數掛鉤，都是不正確的，不同的行業有不同的計量單位。

二、如何分析人力資源的開發空間

沒有預算的控制，不叫控制，叫擠壓。

每一張單都讓老板來簽名，老板簽還是不簽呢？銷售經理花了5000元錢請客戶吃飯，讓銷售部經理自己掏錢，也是說不過去的事情，這種情況只有通過預算才能控制。

分析人力資源的開發空間，同樣要未雨綢繆。就是要知道到底還有多少空間可以開發，現有的人員必須做到什么程度才能滿足公司的需要，才能保證人力資源效率不降低。

以前面生產A、B設備的企業為例，今年如果產品附加值沒有增加，又想達到去年的人力資源效率，那么，僅從50臺做到52臺，從80臺做到85臺是遠遠不夠的，靠這種方式想實現等量的人力資源效率是不夠的。

那么，怎樣正確分析呢？有以下幾種方法：

（一）效率分析方法 效率分析法：（當期人力資源效率－上期人力資源效率）﹥0

表2-3 2007-2008年合計與人均標準工時列表

以上述案例為例，企業平均在職人數2007年30個人，2008年30個人，設備也是一樣，以標準工作天數做A產品，需要多少個標準工作天？如果從人力資源效率數據來分析，2008年比2007年做的事多，但人員又沒有增加，從人力資源的效率角度來看，一定是提升了，就不會得出悖論。

如果今年的人力資源效率還不如去年，那么相減的數就是可以提升的空間。如果去年做了50臺，今年做了49臺，那肯定空間是降低了。那么，到底要提高多少呢？每個行業的差距就比較大了。

一般來說，企業每年的人力成本的增長幅度平均在5%～8%，那么人力資源效率的提升至少應該大于5%或8%，因為人力成本的增長不應該和人力資源效率的增長同步。

（二）成本分析法 成本分析法：（當期人力成本率－上期人力成本率）﹤0

表2-4 2007-2008年銷售額、人力成本率列表

從成本的角度進行分析，2007年30個人，銷售A設備50臺，2008年銷售52臺，同期售價一樣，2007年是10萬元，2008年是8萬元，以此來看，總銷售額是降低的，但是人均人力成本，2007年是3萬，2008年是3.2萬，那么從人力成本的角度來分析，2008年的人力成本占銷售額的比重是8.13%，2007年是6.16%，從成本角度來考慮，這個企業的人力資源效率的開發空間有多大？要用8.13%減去6.16%，這是起碼要做到的。也就是說，人力成本的效率至少要提升8.13%減掉6.16%這個區間，成本才不至于增加。所以，人力資源的開發空間是可以算出來的。

其實，計算的方法有很多種，不同的行業、不同的企業有不同的基數來算，每個企業都可以找到一個核心的關鍵計算點，從效率分析的角度來考慮，2008年人均是138天，2007年是133天，那么從標準工時的角度來看，那就是提升了。

去年的有效工時平均是133天，今年是138天，但是空間還不足以來降低成本，也就是說，在365天里面，等于比上一多做了5天有效的工作，增加了有效工時，但是，如果成本上升的更快，這兩個數值屬于重選，多做的這5天還遠遠抵不上成本增加的快

第四講

如何進行人力成本分析

（二）（三）內部比較法一 這種方法，主要用來做內部的不同崗位類別、不同職務等級之間的人力資源效率的開發空間計算。

比如，很多公司寫年終報告的時候，寫到“通過今年對員工培訓的大量投入，員工的綜合素質大大提高”，但這太虛。如果生產關系的調整不能及時地轉化為現實的生產力，那么，這種生產關系是需要去改變的。管理效率的計算有一個很重要的指標，是指管理人員的工資占工資總額的比例。

表2-5 管理人員占工資總額比例變化表

從這張圖里可以看出來，以前一個人管兩個人，現在一個人管五個人，當然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要經過8個程序，現在只要3道程序就完成了，當然效率提高了。

從人力成本的角度來看也是提高了，因為管理人員的工資占全部工資的比例越低越好，當然，這些是相對數，而不是絕對量。也可以去分析銷售效率、研發效率，都可以通過比較來進行。

如果去年開發了8個新產品，每一個新產品的開發難度系數乘以它的開發工時，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，開發了多少新產品。還有一個新產品難度系數評估，從總成本上去分析，也是可以算得出來的。

以前銷售人員的工資可以占到工資總額的3%，如果今年占到整個工資總額的10%，肯定是銷售效率降低了。所以，這個內部比較法適合分析內部不同崗位類別和不同管理層次的人員效率。

【案例4】

人力資源部的管理效率提高了沒有？

以前企業有1000個人的時候，人力資源部有8個人，現在企業有2000個人，人力資源部有20個人，HR人員的增長超過了企業產值的增長，這是明顯的不合理。

以前一個招聘主管一年新招聘的員工有100個，現在1個招聘主管新招聘的員工為150個，這證明招聘效率提高了。

（四）內部比較法二

（本期的間接工時率－上一期的間接工時率）﹤0 以工時來計算的話，一線操作人員的工時是以他的產品或者服務的工時為標準的，如A產品做了500套，每一套工時50天，一算就知，總共用了25000天。

管理人員全年工時÷產品總工時

=（平均在職管理人員人數×8+加班工時）÷∑（產品×標準工時）

內部管理人員的工時不會隨著產品的增加而增加，去年有80個管理人員，1天工作8小時，一個月工作21.75天，再乘以12個月，加上加班工時，可以得出管理人員的總工時。用這個總工時除以產品總工時，就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年產品的工時是10000天，管理工時是800天，今年產品工時是15000天，管理工時是1200天，都是1.5倍，那就證明管理效率沒有提高。

所以，有很多指標和數據可以作為內部比較的依據，可以把每個部門的效率做一定的分析，別看有的部門看上去很忙，但效率不一定高。

間接工時率就是間接工時占總工時的比例，這一比例要降低。管理人員工資比例在工資總額中適當增加，并不完全可怕，需要同時查看間接工時率是不是降低了，如果降低了就踏實了。

通過間接工時率的了解，我們知道，多加錢不怕，只要效率提高了就沒關系，而且效率的提高和成本增加的比例一減，就知道多加的工資是值還是不值，這些都能夠算得出來。

【案例5】

武漢有一個老板，以前不太懂管理，現在業務做大了，要加強管理，計劃招聘一位人力資源負責人。招聘廣告上寫招聘人力資源總監一名、經理一名?？偙O有單獨辦公室，月薪5000元，經理與其他員工集中辦公，月薪6000元。有一個人來應聘，最后選擇了總監的職位，理由是總監的名字好聽，每天走路神采飛揚。其實這個總監的部屬只有一個人。

公司的職務是可以多“賣”一點的，不要太過分就好。

（五）從管理的跨度、管理的層次、管理的流程來做分析 管理跨度就是管幾個人，以前一個總經理下面有八個部門經理，就是總經理管到八個人?，F在總經理下面有兩個副總，一個副總分管四個，是否能說整個跨度不夠呢？未必。

因為跨度是個相對值，以前總經理主要是在管公司總部，現在總經理有了第二家工廠，兼任總經理，所以他下面加兩個副總也無可厚非。一個副總經理就管人力資源部。這個管理的跨度、管理的層次，都是可以通過比較法來證明是不是提高了效率的。

以前就一個人事主管，要管招聘，管培訓，管工資，管考核，一個主管帶四個專員?，F在這個主管上面有一個人力資源經理，人力資源經理上面有一個人力資源總監，人力資源總監上面有一個副總。架構是否臃腫，也不能一概而論。

【案例6】

某企業人力資源總監做了3年，把組織架構、部門職能、流程優化、崗位職責、崗位設置、人員編制、績效考核、培訓體系全都建立起來了，接下來就把行政部“收購”過來，行政部經理就不需要了，讓他去做點有意義的其他事情。

人力資源部一定要造成內部機構和人員的經常性兼并行為，誰有能力兼并他人，那他的崗位價值就提升了，工資就增加了。

流程也是一樣。公司越大，流程越復雜，但一個科學的流程設計基于兩點：一個是效率的提升，一個是風險的降低。

例如員工上、下班打卡的目的是為了控制風險，提高效率。很多公司規定，當月遲到時間累計少于60分鐘的不扣工資，從61分鐘開始，每分鐘扣5塊，這是需要人統計的。如果花1000元錢請一個文員專門來算員工的考勤，這個文員除了算考勤外沒有其他事做，工作輕松快樂。支付這樣的人力成本，還不如員工不打卡。

人力資源從業者應使用流程分析法對公司的流程進行梳理，凡是不能降低風險的流程都應該去掉。僅這一項工作，人力資源效率的開發空間就會挖掘出很多。

從管理跨度來講，去年一級管理人員平均管幾個人，二級管理人員平均管幾個人，今年管幾個人，明年一定要管到幾個人，要有規劃。有了規劃，扁平化的組織架構就出來了。

當然，如果企業規模做大了，流程分析還可以從現有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就會得到提高，人力資源成本分析的優勢才會體現出來。

第五講 如何進行人力成本分析

（三）人力成本分析是人力成本控制和降低的基礎性工作，有以下幾種分析方法：

一、歷史數據法一

關于人力成本，有這樣一個常用的公式：工資率=工資總額÷銷售額。

這里只是把工資列為人力成本的一個部分，但實際做薪酬設計時，工資率分析很重要。薪酬設計基本上不用考慮招聘費用，不用考慮培訓費用，但是做人力成本分析和控制的時候，就要考慮到這些問題。所以，人力成本分析和薪酬設計，既有聯系，又有區別。

要有效地降低人力成本，是從工資下手還是從費用入手？這要具體情況具體分析，看它們的比例是多大，如果公司的人力成本中八成都是工資，那么把培訓費用砍掉也無關大局。在企業里面，有三個開發費用是不能降的，而且還要不斷地增加，其中一個就是產品開發費用。如果把這個抹掉為零，那新產品永遠都不用開發了，永遠不需要研發了。

【案例1】

以廣東的東莞最為典型，經常是：昨天還是一萬多人的公司，今天就突然不見了，因為今天沒訂單了。而且老板說，他的客戶也倒閉了。做玩具的、做服裝的、做鞋子的工廠，不知關了多少家。以至于當地政府不得不制定政策，把富余的勞動力清理出東莞，所以到東莞可以搶到大把的人才，尤其是制造業人才。中國最優秀的制造人才大部分集中在東莞，做服裝的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。

工資率可以從歷史數據中得出來，這個數據很重要。從任何一個行業的工資率來說，在一個相當長的時期里幾乎是接近一個常數，除非企業不斷進入新的行業、有新的產品出來，才可以看得見這一數值的變化。

【案例2】

福建有一家企業以前是做服裝的，做了很多年，偶然的機會到銀行里面去進行金融投資。在銀行買賣股票，可能只需要五個人來操作、幾個人來分析就夠了，也許五個人所獲得的收益可能相當于工廠里的兩千人，這個完全有可能。

如果把五個人的人均收益與工廠里兩千人的人均收益比較，那當然比例會失調，這個比例當然不反映真實情況了。

服裝企業如果以服裝行業去做工資率分析，得出來的應該是一個常數，就是每一年的工資和整個銷售額來比，數據應該八、九不離十，是逐漸呈下降的趨勢。如果通過數學的線性回歸，或者二次二元線性回歸法，就可以得出一個標準的常數，再以這個常數來判斷任何一年的工資率是上漲了還是下降了。

例如電子行業的工資率大概也就是9%到11%左右，服裝加工行業如果是品牌的話，大概8%左右，如果單純OEM的話，就2%多；做化工、做涂料4%左右??所以，每一個行業，每一個企業，可以通過若干數據得出一個概率，這個概率對后面的薪酬預算很重要。

表3-1 ×電子公司銷售額、工資率列表

通過這個電子廠的實際案例可以看出，這幾年數據最高的也就是10%多一點，最低的在8%多一點，這么多年平均是9.21%或9.55%，趨于常數，變化不大。

二、歷史數據法二

工資率對于薪酬設計來講，是很好用的指標，但是人力成本率一般用不上。人力成本率=人力成本總額÷銷售額×100%。我們來看看表3-2 ×電子公司工資人事費用列表。

表3－2 ×電子公司工資人事費用列表

上表中的這家公司的人力成本包括工資，含直接人員和間接人員的工資，同時包括招聘的費用、出差費用、面試費用，還有員工的福利、一些其他的文體活動費用、培訓費用等。把這些數據加起來，就得到了一個人力成本。我們可以看到工資占了將近78.72%，也就是工資占約人力成本的80%。

當然，不同性質的企業在這個比例上會有所差別，有些福利待遇比較好的企業，培訓機會比較多，培訓費用就比較大，那么，該比例就會發生變化，但通常工資占整個費用的比例都是在70%到80%之間。

如果我們要做今年的人力成本的總控制，就要先做工資總量，然后根據往年比例的數據乘以它的系數，就可以算出人力總成本。例如，工資是80萬，1.3的費用系數，那么人力資源總成本就是100多萬。當然，有時候費用算的也沒那么準，所以也可以從人力成本占銷售額的比例來計算得出?？傊?，工資占銷售額的比例和人事費用占工資的比基本上都是一個常數，除非有了突然的變化，如企業以前都沒買保險，今年開始買保險，當然費用一下會增加很大。

有了一個基本不變的常數，做后面的預算和控制就好辦了。如果今年工資不增加，準備增加培訓費用，那么，假設以前的費用是工資乘以1.3，今年就可以改成工資乘以1.35，培訓費用的預算就出來了。

三、倒推法一：從成本的角度

人力成本占總成本的比例=人力成本÷總成本，這是做成本分析的另一種方法，目的是先預留下利潤空間。

表3-3 2004-2005年某公司成本、費用列表

銷售額里面產生的成本費用包括三大塊，一個是必須要購買的原材料，咨詢公司里的原材料就是人的庫存，再把工資和其他費用減下來，就等于企業的利潤。

【案例3】

經理人要熟悉制定成本的游戲規則。老板說：你今年大概能完成多少銷售額？你所需要的成本是多少？經理人說：銷售額8個億，稅后凈利達到5個百分點，約四千萬。老板說：反正這兩個指標我都要考核你，當然還有一個指標叫資產保值。

這個總經理就會用倒推法。8個億完成了，考核權重占20%，而利潤4000萬完成了，考核的權重分數占50%。這里總經理當然會去考慮成本的問題。即使沒做到8個億的銷售額，也要盡力完成4千萬的利潤。不然的話，50%的權重相對應的收入就要扣得很多。這種時候，一般都會采用倒推法。

像財務部等部門報預算，8個億銷售目標，固定成本多少，變動成本多少，人力成本多少，都要仔細算清楚。同時告訴人力資源總監，現在要做8個億的銷售額，把人力成本的比例給你，當做到6個億的時候，固定的人力成本比是10個點；做到7個億的時候，是9個點；做到8個億的時候是7個點，如果沒完成這個點數，你就下臺。于是，任務指標就一級一級分解下去了，部門經理也有憂患意識了。人力資源總監開始思考企業人員是不是富余了？架構是不是可以扁平一些？流程是不是可以優化一下？為了我不至于被炒掉，我先必須炒掉那些應該炒掉的人。

“總經理，我保證完成任務。但我只有一個要求，所有人的工資我說了算，加多少工資，定多少工資，我說了算。”

“當然你說了算，你要對這個結果負責任?！痹诤芏啻蟮耐馄?，人力資源總監權力比較大，同時他的責任也很大。人的智慧和潛力是可以逼出來的，他一定會分析到了6個億的時候，固定的人力成本是多少，變動的人力成本是多少，需要多少服務人員，需要多少一線工人。要達到7個億、8個億，他同樣要做上述的分析。然后，再把變動人力成本指標交給生產部經理，告訴他：

“你現在的人力成本總額是這么多，比例是這個數，你招不招人我不管。你要做到了這個銷售額，做到了這個產出，你的工資就這么多。”

層層負責，一級一級往下壓，這就是人力成本控制的開始。

【案例4】

有一門課程叫《非人力資源經理的人力資源管理》，其中概括了人力資源管理的幾個核心內容：一個中心，二個基本點，三大工具，四項應用。

一個中心，就是所有的管理者都是他所管轄范圍內的人力資源管理者； 兩個基本點，一是帶領部屬完成任務；二是培養部屬；

三大工具是崗位說明書、績效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，讓考核跟工資掛鉤； 四項應用，就是招人、用人、育人、留人。

生產經理需要具體了解這些嗎？不一定。但可以和他算算賬。如看月產量。就是查看三個月的新進員工平均每個月每人的產量是多少，比如是100；六個月工齡的員工產量比如是130；一年到兩年間工齡的員工產量比如是150。然后再看質量合格率，看是老員工生產的產品合格率高，還是新員工的產品合格率高。

除了看產量和產品合格率這兩個指標，再考核材料成本的浪費情況，就是材料利用率指標。把浪費的各種材料都折算為錢，再逐一比較。如果新進員工浪費了800元，六個月的員工浪費了700元，一年以上的員工浪費了500元。把這些數據講給生產部經理聽，就可以讓他去做育人、留人的選擇。

人力資源經理不僅要提供數據，還可以用數據來輔導、來要求，告訴生產部經理如何來留人、育人，一定要把合適的人放在合適的位置，發揮他的強項和特長。

作為人力資源經理，要知道每一個人的優點和缺點、長處和短處，要了解各個部門的業務運作程序，量才適用，揚長避短，不要取長補短，度其功勞，論功行賞，建立績效考核制度和獎勵處罰機制。到了年末歲終，把每一個人的工作結果報告給總經理，“當則可，不當則廢”，做得好的繼續干，做得差的就換人。

【案例5】

如果把要達到140的產量當成考核指標，這時，工齡僅有三個月的員工就達不到了，經理就要想到去留住人，在員工不會做以前就要去培訓他；如果把材料浪費當成考核指標，浪費多了扣廠長的錢，扣生產部經理的錢，工資跟這個指標掛鉤，如果現在的工資標準是“基本工資3000元+績效工資4000元”，其中還有一個績效系數，最高是2，最低的是0.5,業績不好的時候，績效工資就可能變成2000元了。這種壓力直接會使經理有意識地去培訓員工，提高員工的素質和技能。

如果只是單純講理論，生產部經理要如何招人、用人、留人、育人，不一定管用，拿數據說話，才有說服力。

四、倒推法二：從利潤的角度

利潤=銷售額（銷售收入）-材料成本-費用-人力成本。

表3-4 某公司1997-2007年成本和費用列表

如果公司要求做到8個億的銷售額，5%的凈利，也就是4000萬，那么用8億減去X等于4000萬，X是總成本，那么總成本就是7.6億，7.6億再去分，像稅收、固定資產的分攤、無形資產的分攤、預測材料的漲價??最后算下來，看4000萬利潤指標能不能完成，如果不能完成還要再往下壓成本，找到采購總監幫忙降低材料成本，再把人力資源經理請來幫忙降低人力成本。

從這個數據一直往下分解，7.6億的成本里，材料成本占的最大，要占到80%左右，另一塊比較大的是人工成本，估計8%左右，這已經占了88%了。所以，首先要考慮降低材料成本，因為它占到80%，降低的空間比較大，這里降低一個點，相當于其他部分的好幾個點。

在人工成本中，工資占了八成，費用占了兩成，砍費用不能砍培訓費，這是斷老板后路，但那些旅行費用可以大大削減。

第六講

如何進行人力成本分析

（四）五、外部比較法

這是將本公司的人力成本數據和同行業或者標桿企業進行對照比較，看成本是高還是低。

表3-5 某地區服裝行業人力資本比較表

這是某一個地區服裝行業的人力成本數據調查，有四個公司，A公司的總人數是1277人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。年人均工資最高的是A公司，為17800多元，最低的是C公司，只有14800多元。

記住關鍵的行業平均數據，從這四個公司里可以得到當地的行業年平均工資是16302元，如上表3-5所示，A公司、B公司的工資是高于同行業的，C公司和D公司是低于同行業平均數的。

這四個公司的費用、銷售額也都不相同，人力成本占銷售額的比例也不一樣。如果費用工資比只有10%左右，就證明這些行業的福利不是非常好。福利比較好的，這一比例會高一些，可以達到12.37%。

1.A公司

A公司的年人均工資最高，是17800多元，相對同行而言，有降低的空間，不過是不是真的要去降呢？也未必。因為它的人力成本率是12.66，而同行業平均水平是12.37，人力成本率只是略微高一點。這說明A公司的整個人力資源的效率還是比較高的。

是不是工資絕對值高就證明人力資源效率比較高呢？也要具體分析。就A公司來說，如果為了保持人才的競爭力，可以不降工資，繼續高工資高產出，這樣的人力資源效率也很高。不過，也可以適當降低工資，把調下來的費用加到福利和培訓里面去，因為A公司的費用占工資的比例只有8%，而其他公司有9%～10%，說明它的費用比例相對同行而言有調升的余地。

2.B公司

B公司的年人均工資和人力成本均高于同行業水平，人力成本率是14.93%，B公司的人力成本率比同行業高，人均工資也比同行高，所以與同行相比，就有降低的空間了，別人的工資占到10%，它的工資占到12%，就有兩個點的調減空間。別人的工資占比10%，只相當于一個月800元錢，而B公司工資占比12%，相當于一個月1000元錢。是為了調減這200元，還是用比同行業高出的200元去吸引人才，留住人才，這需要企業認真比較研究。

怕就怕要價挺高，做事情又做不來，這個成本是最高的。

3.C公司

C公司的年人均工資和人力成本率都低于同行業的平均水平，年平均工資只有14800元，同行業是花16000多元請人，如果C公司能請得到人，并且能把這個產品做得也不錯，保持這個水平當然可以，因為它的整個成本率比行業要低，卻還能做得這么好。所以從這個角度來分析，做得最好的當然就是C公司了。別人發1000元，它發800元，人家占10個點，它只占9個點，C公司做得比較成功。

如果這個企業有戰略眼光，這個時候最好進行人力資源戰略投資，從行業看，平均人力成本率是12.37%，C公司只有11%，說明還調升工資的空間，不論是從內部的占比，還是從外部的比較看，都處于較低的水平。所以，C公司在人力資源戰略方面最有潛力。發達國家的人力成本高是很正常的，因為它是靠人在不斷增值，只有這種價值才是核心價值，才是競爭力的核心內容。廣東省特別是東莞市，以前都是勞動密集型的加工企業，現在提出產業結構要調整，要升級，他們已經意識到如果不調整，就會被經濟浪潮淘汰掉。

4.D公司

D公司的年人均工資是15833元，工資率9.87%，其人均工資和人力成本率都低于同行業水平，可以適當增加工資。但是要看到它的費用是同行當中最高的，費用占到工資的10%，所以應該適當減少費用，加到工資里頭去。

總而言之，工資和費用要找到一個黃金平衡點，工資是激勵性、福利是保健性的說法未必準確，“薪酬總額本身已經具有保健作用，而真正具有激勵作用的是薪酬的結構以及比例”這種說法才是比較科學貼切的。

第七講 如何有效控制人力成本

做人力成本的分析和預算，真正作用在于控制人力成本和降低人力成本，這里有一個觀念轉變的問題。比如，某跨國公司要求中國的分公司把一些非核心崗位，如保安、清潔、后勤等外包出去，當時很多人思想不開竅，認為洋老板欺負人，后來認識到其實這是個很有效益的好辦法。

從理論上講，人力資源總監的崗位也可以包出去，只需安排人事部文員就可以了，做做諸如調解勞動爭議、招聘等具體事宜。其實，對于一個1000人的企業來說，人力資源總監把整個人力資源的體系建立起來，用軟件去固化，頂多也就需要一年到一年半的時間。

一、人力成本預算方法

控制是建立在預算的前提下，只有控制好了，逃不脫“如來佛”的手心，然后再來說降低。那么如何來控制？又可分為兩個部分：一個是做好預算，另一個是控制方法，沒有預算的控制是擠壓，是瞎控制。

預算的方法有很多種：

（一）歷史“常數”推算法

我們在前幾講已說過，人力成本控制有兩個數據是很重要的，一個是工資率，一個是人力成本率。工資率就是工資占銷售額的比例，人力成本率是人力成本占銷售額的比例，這兩個都是相對數，不是絕對數。

在一個企業、一個行業里，如果它的發展沒有很大的波動變化，我們發現獲取數據的時間跨度越長，就越接近一個常數。如工資占整個人力成本的比例差不多在70%～80%，這個相對不變的常數還可以進一步細分。

如果企業一直做的是服裝，那就要把服裝行業的人力成本作為一根主線，如果后來企業做經營投資了，就要把這一部分同樣做一根主線；繼而做房地產，再把房地產做成另一根線。不能籠統地把這三個行業的人數和工資總額加起來算比率，而是要細分下去，甚至包括對同一產品的新舊產品都要進行細分。如果今年一個新產品上市，就可以把從事新產品的人員單獨剝離出來。所以，人力成本的控制是有控有放，哪些要控制，哪些要節約，哪些要鼓勵放開，都要根據實際情況做周密的分析。

在得到了人力成本的常數之后，就可以預測某一的整個人力成本的預算，即人力成本率（常數）乘以銷售額。

人力成本預算總額=人力成本率×銷售額

【案例1】

表4-1 廣東順德xx公司的人力成本預算

2003年到2007年，某企業的銷售額逐步增長，每一年的人力成本也在增長，但是增長并不是平緩的而是呈波動性的。

該公司的人力成本率，2003年是8.14，2004年是8.74，2005年是8.36%，總是在8點多來回波動，在電器行業里，它算是比較低的。因為它的品牌形象較好，否則的話，就要達到9點多甚至10點。

這家公司前面4年平均的人力成本是8.49%，如果加進權重系數，比較準確就是8.53%，可以用這個數來做第二年的人力成本的總額預測。前4年平均人力成本率的計算，既可以用加權平均數，也可以用線性回歸法。如果數據足夠多，時間足夠長，一般都是通過線性回歸的數學方法，來求得這個常數。

同樣，根據前幾年的數據可以算出2008年大概應該是多少，這種方法操作比較簡單，就是用若干年以前的歷史數據，得出一個比率常數，然后用第二年銷售額乘以這個常數進行薪酬總額的預算。但不足是，由于只是參考了歷史數據得出的常數，而沒有考慮未來可能發生的變化，因此對反映未來的敏感度較差。如果若干年都是這個數，可能會比較準。

（二）損益臨界推算法

表4-2 企業人力成本2003-2007年列表

企業在盈虧臨界點的時候，人力成本率到底是多少？通過財務數據可以算出來。

臨界點的人力成本=臨界點的銷售額×人力成本率 損益臨界點的銷售額=固定成本÷臨界利潤率

臨界利潤率=臨界利潤÷銷售額 臨界利潤=銷售額－變動成本

怎么算出損益的臨界點？方法比較復雜一點，往往需要借助財務力量，涉及變動成本、臨界利潤、固定成本等概念。

固定人力成本是指不會因為增加產量或者服務而直接增加的人力成本，而固定成本包括設備折舊的分攤、廠房折舊的分攤、無形資產比如廣告費的分攤等，都是比較固定的，做一個也分攤這么多，做一萬個也分攤這么多。

但這種方法同樣有個缺點，就是算到臨界點的時候，可以算清楚，但過了臨界點，人力成本率就不太好算，因為從增長率來講，已經不是呈線性的變化，而是呈規模效應遞減規律，人力成本率也在遞減，很難確定一個相對不變的常數了。

（三）勞動分配率推算法

這一方法相對簡單，只要套入相應的數據，就可以看出結果。

勞動分配率=人力成本÷附加值

附加值=銷售額－購入值（材料+外加工費）附加值率=附加值÷（銷售額－附加值）人力成本率=附加價值率×勞動分配率

勞動分配率同樣需要較多的財務數據，也是用歷史數據法，計算出一個常數，得出一個總量，但這個總量不很準確。

（四）定員定編的方法 在人力資源管理工作中，最常用的方法就是定員定編的預算方法。用定員定編的方法來推算，是先把人員分成不同的職務等級和職務類別，如管理人員、研發人員、銷售人員各有多少，各自所占的比例是多少。做好定員定編推算法，就要用到前面講過的相關知識，比如要做組織架構的設計，看某個崗位的管理寬度是不是越來越寬了？還是越來越窄了？理論上講，人力資源開發可以把一個人干一件事情開發成兩件事情，以前兩個人干的活，現在一個人來干還游刃有余。如果真正做到了，那就證明能力提升了，效率提高了。

組織架構的設計還涉及到職能的分布，有了職能的分布，才會有定崗，定了崗才會定編，定了編才會定員。

【案例2】

表4-3 某企業定崗定編數據列表

從上表數據可以看出，2007年副總級以上的人數是7個，平均工資是25.6萬多。2008年，組織架構要反過來看，不是看需不需要增加副總，而是看銷售額能增加多少。部門經理以前有33個，通過組織架構的扁平化，有幾個部門合并了，部門經理就沒有那么多了。

所以，人力資源部門經常會拿一些部門出來“拍賣”，人力資源總監要“沒事找事”，精兵簡政，重在提高效率。今年20個部門，明年剩下18個，并掉兩個。把33個部門縮減成31個，部門經理可以少兩個。研發人員也一樣，2007年13個，根據公司的研發任務，需要從原來4個高工增加到17個，去年高工的年薪是21萬多，如果今年工資暫時不變，而人員變化了，如此就可以得出高工崗位的工資總額。其他部門和崗位的工資總額都可以依此方法類推。

總而言之，算出該加人、減人之后，在崗位工資絕對值不變情況下，大概的工資總額就可以算出來了。

定崗、定編、定員之后，再要調升或調減工資就有依據了。如一家企業明年準備加工資，需要確定調薪的幅度。這時既可以實行內部測算法，也可以根據市場招聘的競爭力薪酬水平來進行，一般情況下，平均每年上漲5%到8%都是比較正常的，但如果碰到物價指數上漲很快的情況，增長的比例也可能達到10%。

還有的公司工資增長走在物價指數上漲的前面，物價指數漲8%，工資增加8%～10%。還可以實行工資普調不搞一刀切的辦法，把加工資的點數有側重地分配到不同的人身上，如副總只調3個點，部門經理調6個點，工程師加的可以多一點，加到14%。因為企業要開發新產品，要增強企業的競爭力，工程師是中堅力量。如此：

調薪后的總額＝調薪的幅度×調薪前的總額 這種方法的基礎比較扎實，整體性較好。

那又怎么來算出一個企業、一個部門或一個崗位到底需要多少人呢？人力資源的管理者要比用人單位的經理更會算，要算得部門經理說不出話來。如果某經理申請要加150個人，人力資源經理一算，說98個人足夠，用數據和事實來說服他，他就會很服氣。接下來人力資源部的工作就要根據企業的合理需求去招人。招人，不是單憑老板簽名批準的用人需求申請表，而是根據各部門需要匯總得出的數據去招人，人力資源部有義務可以對即使經過老板批準的用人需求申請表上的用人申請提出意見，用自己的專業知識使老板心服口服，信任支持人力資源部的工作。

（五）綜合推算法

自上而下的綜合推算，是以歷史數據為推算基礎，得出的是一個經驗值。

1.倒推法

這種方法就是以過去若干年的人力成本率，假設8個點，上下波動不大，通過加權平均法和線性回歸法，得出一個相對比較穩定的常數，再用該常數乘以銷售額，就等于第二年人力成本的預算總額。

2.順推法

以定員定編的方法推算出來，順推法比較準。

通常情況下，由于人力成本包括了費用和工資等，以工資來推算的時候，就是根據現有多少人，按照比率，算出工資總額。

? 以歷史常數推算法得出經驗值（倒推法）； ? 以定員定編推算法得出預估值（順推法）；

? 當倒推法>順推法的時候，說明還有調薪的空間，或人力資源效率高了； ? 但倒推法往往包括無效人力成本，因此，倒推法>順推法屬于正常； ? 當倒推法<順推法時，說明人員要做一定的縮減，或需要增加銷售額； ? 我們往往用倒推法作為最高值，順推法作為最低值來核算。

也就是說，用常數來做的預算會大過實際發的工資，說明還有開發的空間，所以正常情況下，倒推法算出的預算會大一點。

表4-4 人力成本預算科目與計劃表

這是一張人力成本預算科目與計劃表，幾乎包括了人力成本涉及的所有會計科目，有工薪部分、福利部分、招聘費用、培訓費用，等等。

拿出其中的一個科目，還可以進一步細分，如工資可以細分為崗位工資、績效工資、職務津貼，獎金、加班工資、福利等。

【案例3】

1994年，胡先生從松下公司跳槽到杜邦公司的經歷，對中國企業的人力資源管理應該說很有啟發。第一階段：電話溝通

當時胡先生正在原單位上班，接到一個杜邦公司的電話：

杜邦：你好，請問你是胡先生嗎？我是杜邦中國，請問你現在說話方便嗎？ 胡：正在上班，不便。

杜邦：請問你什么時候方便，把你一個方便的電話號碼告訴我。胡：我打給你吧。

杜邦：不用，因為我們要談將近兩個小時，電話費是非常高的。什么時候你方便我打過來。第二階段：電話約見

（到了約定的時間，杜邦的電話準時打過來）……

杜邦：今天談得很開心，不過我們希望你來深圳看一看，進行一次面談。胡：面談？那是要發生火車票款的。

杜邦：有從廈門到深圳的飛機，大概是幾點鐘有幾班，請問你坐哪一班方便？你的票拿過來我們報銷?！?/p>

第三階段：面談

面談的時候，從早上十點鐘談到下午六點鐘，有兩個美國人、一個香港人坐在胡先生身邊，跟他聊天，從美國的獨立戰爭談到南北戰爭，再到美國的現在，然后又談中國的歷史和現在。談到下午6點鐘，就讓他回去了，根本沒有問到與人力資源有關的事情。

第四階段：錄用

后來胡先生被杜邦錄取了，他很疑惑：這叫什么面試？根本沒有談到與人事有關的事情，就被錄用了？ 回答：怎么做的方式并不重要，關鍵是你的價值觀要跟杜邦能夠吻合。因為你曾是在日本松下做的，如果你的作風完全是日本松下模式的，那么跟杜邦的文化就可能會有一些沖突。為什么跟你聊了半天，就是看你的價值觀、文化是不是跟杜邦吻合。我們發現你雖然在松下做了3年，但你并不完全像日本人的那種文化，不是那么拘謹，還是挺open（開放）的。

離開的時候，對方人員說：“這是你回去的機票，已經給你訂好了。因為機票要報銷的，你到達后要把機票寄給我。”同時給了胡先生一個已經寫好了收信地址的信封，連郵票都貼好了。信的封口是不干膠的，寄回機票時，撕開不干膠表面就能封口，處處體現了“無縫管理”理念。

無縫管理，就是指企業的機制好，員工就像在高速公路開車一樣，想開錯方向都不容易。人力資源經理其實要做的工作非常多，上面的例子就是很好的例證。

二、人力成本控制原理：蓄水池

人力成本的總控制比較復雜，總控制是什么概念呢？

倒推也好，順推也罷，都會得到一個預算的總額。怎么才能保證總額不超標呢？這就需要引進一個概念：管理的蓄水池。總額中如果能留一部分到年底來發，這樣就有蓄水池調劑余缺的功能了。如果平常發的少一些，就證明有結余進入蓄水池；平常發的多了，進入蓄水池的就少了。

年終獎到底怎么發呢？大多數公司都是簡單的以基本工資乘以系數來確定。如果我們把每個月的工資一分為二，一部分是固定的基本工資，一部分是變動的績效工資。固定的基本工資，肯定會因為人數的增加而增加，800個人的固定工資和1000個人的固定工資肯定是不一樣的，這是毫無疑問的。但是如果800個人所創造的績效等于1000個人所創造的績效的話，就多了很多績效獎金。如果800個人所創造的價值只相當于600個人的價值，那么800個人的績效工資就很低了，這就相當于一個蓄水池，先儲蓄進去，到年底再來做總的核算。

人力成本控制方法

全中國乃至全球的制造業都存在一種現象，什么現象呢？

【案例1】

有一個很出名的電器公司老板到香港開會。開會過程中，老板往大陸公司打電話找計劃部經理：“張經理，我在香港，等著你出這批貨過來，客戶現在就坐在我的辦公室里，請問這批貨什么時候出貨？”

“老板，不好意思，可能出不了，因為生產部已經放假了。” 老板一聽，“還有這樣的事？你把電話轉給生產部經理，生產部要放假也不是這個時候放，怎么讓員工去放假了？這不等著要出貨嗎？”

生產部經理一聽：“老板，我對公司絕對忠誠，我對我的職業絕對有良心。我放假的目的就是為了不放假。因為沒有原材料，我現在給員工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干?！?/p>

“那你把電話轉給采購部經理?！?/p>

“采購部，你是公司的咽喉啊，你不進貨，怎么會有產出呢？這個時候怎么不把東西采購進來呢？” 采購部經理：“老板你放心，我已盡了我的職責，絕對盡到了，我已和所有的供應商都商量好了，但是人家就是不進貨給我們，因為財務部沒給錢，該給錢的時候不給錢，拖欠?！?/p>

“財務不給錢？你把電話轉給財務部?！?/p>

“財務部經理啊，你都跟了我18年了，從小姑娘跟到大姑娘，怎么在這個時候掉鏈子呢？財務部是我最信任的。我來香港之前不是跟你講了嗎，先拿100萬給采購部，然后再根據我們下一次要的材料的輕重緩急去支付給供應商，你先支付10萬給供應商，供應商就會給你30萬的材料，你怎么不配合我的工作呢？”

財務部經理：“老板，我是跟著你18年了，我還準備繼續跟你一輩子，但是現在確實沒錢，庫存現金只有5萬，吃飯都不夠，沒錢怎么去給采購部?。俊?/p>

“那就奇怪了，錢去哪里了？”

“你去香港之前是說了，山西的會打100萬，江西的會打50萬，廣西的會打多少萬……加起來有500多萬，如果我有這個數，拿出100萬給供應商，當然沒問題呀，但關鍵是到現在錢都沒到賬?！?/p>

“那就奇怪了，錢沒到賬！那你把電話轉給銷售部。” “銷售部，你把產品賣出去，怎么不把錢收回來？”

“老板，我急得想跳樓啊，不是我不收，我們剛剛發出去的前一批貨，客戶打開箱子一驗，不合格率18%，別說付錢給我們，不但不付錢還準備退貨，全部都退?！?/p>

老板一聽傻了：“你把電話轉給品管部?！?“品管部啊，如果說采購部是進來的咽喉，那你是出氣的那個孔啊，你應該把質量搞好一點，好不好？質量問題怎么不在內部消化，還流出去了呢？品管部不管質量，那要品管部干什么？”

品管部說：“老板吶，我冤枉。我早就說過了，我們進來的原材料有質量問題，出貨也有質量問題，你說特材要特別使用，你簽名要出貨，你簽名要接收這個材料，那我能怎么辦？”

老板也沒辦法，就問品管部：“為什么我們的材料都是不良的、都是不合格的，為什么還要用呢？” “你問我？你去問采購部啊，采購部為什么買來的材料都是不良品呢？” “好，你把電話轉給采購部?！?/p>

“采購部，你為什么買的材料都是不良品呢？拜托你買好一點的好不好？”

“買好的沒問題，一分錢一分貨啊，你又壓價格又拖錢，人家就只有這種貨給你了?！?……

踢皮球似的案例，在我們的許多制造企業里，天天在開會解決，天天又都在發生著。這里先不說其他的浪費，光是人力成本的浪費就非常大。看上去各部門都有自己的職責，但大家又都在做著重復的事情，這才是人力資源最大的浪費。

第八講

如何有效控制人力成本（下）

一、總成本控制法

表5-1 某公司人力成本計算表

某公司根據歷史數據法，算出人力成本率是8%，其中有效成本占7.8%，無效成本是0.2%。今年定的銷售目標最低要完成6億，8.5億是最高的的銷售目標。這是根據順算法算出的數字。

如果用倒算法的話，總的成本就是一個常數，做到6億的時候，總的人力成本是4800萬，7億的時候是5600萬，是用銷售額直接乘以8%，得到這個數字，這是從歷史數據法算出來的。

用定員定編的方法算，它的固定部分就是那些不會因為銷售額增加而增加的人力成本。當做到6億的時候，固定人力成本是1200萬，做到7億的時候，固定人力成本也是1200萬，但是要做到8.5億時，人力成本就開始增加了，如增加一個副總類的崗位，就要增加80萬元的支出，變動的幅度還是比較大的。

做到6個億的時候，變動人力成本是3480萬，加上固定人力成本1200萬，那么從定員定編法得到的總的人力成本是4680萬，而按歷史數據法推算的是4800萬，同樣，做7個億的時候總的人力成本是5400萬，歷史數據法推算的是5600萬。

由于在用歷史數據推算出來的人力成本中，包含著一定比例的無效成本，既是無效的，就要相應的有其他的做補償，所以這樣算出來的工資才會比預算的低。

用這兩種方法來比較實發的和預算的數字，可以看到，人力成本率從7.8%降到7.71%，如果銷售額再增加，就是7.69%了。所以，隨著銷售規模的上升，如果產品結構變化不大的話，它的整個人力成本率是在下降的。

二、工資總額控制

通過預算工資來控制成本，就會用到上一講的“蓄水池”理論。當月預算工資=當月的實際銷售額×有效的人力成本率

（一）七種情形

表5-2 某公司工資總額預算表

實發時要根據員工的總數，把員工的工資分成兩部分，一個是固定的基本工資，一個是當月變動的績效工資，然后根據預算和實發進行比較：

1.情形一，假設實發工資=預算工資，且基本工資：績效工資=3：1。

假設這個月是5000萬的銷售額，那么預算工資就是390萬，員工總人數2500人，基本工資292.5，績效工資97.5，這是按照直接比例算出來的。如果銷售額達到了這個數字，就直接把績效工資和固定工資發下去，而且績效工資就是固定和變動的之比為3：1，即變動工資占工資總額的25%。這是就全部而言的，而不是具體指某一個個人。

2.情形二，在銷售額固定的前提下，若增加人員，則基本工資一定增加，績效工資就減少了。

如果固定的基本工資增加到300萬，表明了人員的增加，人力成本的提高，而績效工資并沒有增加。

通過上面兩種情況來比較一下，情形一假設實發工資等于預算工資，預算了多少就準備全部發下去多少，預算就是銷售額乘以常數。它是以預算的工資和實發的工資是相等的作為假設的前提，但這種情形是比較少的。情形二是在銷售額固定的前提下，若人員從2500人增加到2550人，增加了50人，固定的基本工資從292.5萬增加到300萬，那么績效工資總額就減少了，因為銷售額沒有增長。也就是說，增人沒有增效。增人沒有增效的控制方法就是工資也不增長，績效工資本身就是彈性的。由于人員增加了，績效沒有增加，固定工資一定增長了，績效工資的總額肯定是降低了。增人不增效，就不增加工資，這是一種很好的控制方法。

3.情形三，在銷售額固定的前提下，若減少人員，則基本工資一定減少，那么績效工資總額便增加了。

在銷售額固定的前提下，假設還是5000萬，而人員由2500人減少到2480人，基本工資肯定會減少，從292.5萬減到280萬，那么績效工資總額就會增加。盡管沒有增效，但是減人了，所以績效工資是增加的。這種方法，從總體上看，公司沒有多出錢，個人卻多得了。預算為零，表明預算了多少，拿走了多少。

4.情形四，在銷售額固定的前提下，若堅持3：1的工資結構比例，增加人員后即出現當月工資的透支。

5.情形五，在銷售額固定的前提下，若堅持3：1的工資結構比例，減少人員后即出現當月工資的節余。

情形四和情形五的道理相同，結果相反，增人，工資支出增加，就會透支；減人，工資支出減少，就會結余。

6.情形六，在人員、工資結構和總額不變的前提下，若銷售額未能達標，則出現當月工資透支。

人員沒發生變化，工資結構也沒有發生變化，如果銷售額低了，沒能達標，當月工資就要透支。因為沒有實現銷售目標，但人員的固定工資部分還要照發，那就只有公司虧了。

7.情形七，在人員、工資結構不變的前提下，銷售額若超額完成，工資就會有結余。銷售額從5000萬做到5500萬，工資結構沒變，還是3：1，此時工資就會出現結余，這就表明增效了。

那么，績效工資和固定工資的比例定多少比較合理呢？各個企業的情況不一樣，文化不一樣，發展階段不一樣，比例會有很大的差別。即使同一企業內部的各個部門，工資結構比例也有很大的差異，不能一概而論。

以上七種情況，不同的企業有不同的做法，有的企業很干脆，反正當月正負為零，公司也不賺，員工該虧的則虧。有的是公司先虧一點，先擔著點，畢竟還有一個年底部分??不同的企業，采用的方法是不一樣的，需要根據情況來確定，這七種方法都可以有效地控制人力成本。

（二）七種情形分析

再通過表格的形式來看一下這七種情形：

表5-3 某公司工資總額預算七種情形分析

對于情形一到情形三，由于通過績效工資總額調節，使得各個月的預算工資就等于實發工資，當月工資盈虧為零，那么用于年終調節的年終獎金總額就等于預留下來的工資總額。

每個月都需要清算的情況適合于那些波動比較大的崗位和人員。他們的在職工齡，平均來看，不是很長，大都是干一天算一天，干一個月算一個月，這個月業績好，獎金可以得1萬，下個月業績不好，獎金全無。很多保險公司做營銷的員工就屬于這種情況，這個月簽單中彩了，一個月收入1萬，而這之前連續兩個月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。所以，針對不同的行業和企業，方法都是不一樣的。

對于情形四至情形七，由于各個月的工資或透支或結余，那么在年終調節時，就是在以前的基礎上減掉每個月實發的，剩下的就是年終應得的。

再回到表5-1的案例上，如果銷售額做到6個億的時候，人力成本率是7.8%；做到7個億的時候，人力成本率是7.71%，再往上做的時候是7.69%，那預算的工資總額就是6個億乘以7.8%，7個億乘以7.71%，再往上做，則乘以7.69%。這是全年預算下來的工資總額，然后再減去12個月實發工資的和，剩余的就是年終獎。所以，年終獎是能算出來的。

如果預先就把這個預算告訴員工，平常如果大家多干了，該發的工資都發給你，剩下的在年終一次性發給你，就可以使公司上下充滿信心，調動積極性。同樣的道理，如果做得好，績效考核是A等，你的工資將是多少，B等將是多少，一年下來考核都是A等，將會加兩級、三級工資，是B等的加幾級，把這些條條事先貼出來，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生許多是非。

三、細分成本中心，將責任下移

這種方法是將人力成本預算分到各個部門或下屬單位，并將控制權下移，同時對各單位負責人進行人力成本考核，將節余或超支部分列入獎勵或處罰中。

【案例2】

如果老板要求總經理完成8個億的銷售額，增長5個點的凈利就是4000萬的利潤，那么總經理就要倒推材料成本要花多少錢，固定成本要多少錢，人工要多少錢，算出來人工成本比例比如是8個點，他就會告訴人力資源總監，我給你7.8個點。給下屬的目標是“跳一跳夠得著”的目標。然后人力資源總監把目標再分配下去，本來應該是3.0的，就給2.9、2.8，也是施加壓力，留有余地。

以此類推，逐級將責任下移。

將成本中心下移，將人力成本預算分解到各個部門和下屬單位，公司總經理只考核人力資源部經理一個指標，叫人員離職率，人力資源部經理再拿著這個指標去考核生產部經理，如果不把指標分解下去，一個人去背，去扛著，累死了也完成不了。所以，控制權下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死數，是剛性的。也就是說，如果你招了人而沒有增產，對不起，只有基本工資，而無績效工資。

管理者就是服務者，把管理者的利益與員工的利益緊緊捆在一起，管理者就會主動地去關心員工。如生產部經理的工資是以一線工人的平均工資乘以一個系數而得，這樣，工人的工資拿得越多，經理也拿得越多。如此生產部經理就會努力地讓工人去多做，產量做好一點，質量做高一點，這叫做水漲船高。

四、人員控制法

人員增長一定會帶來人力成本上升，除非業績上升而沖掉上升的人力成本?？刂迫藛T的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少個人的時候，就用成本控制法，其中定員定編的控制法是最常用的。

比如做創意性的工作，表面上看，也許一個人三個小時趴著沒干活，但其實他在思考。思考三個小時之后，用兩分鐘就“唰唰唰”做完了。

所以，我們只要把成本定下來，到時候把活保質保量干出來就行了，經理不要總是時時盯著別人。

五、如何降低人力成本

降低人力成本的方法有很多種，大致分為三大部分： ? 第一個是正向降低； ? 第二個是反向降低； ? 第三個是比較降低。

最好的控制方法就是主動降低。

【案例3】

一家廣東順德的企業在廣州招聘，順德距廣州有一個小時的車程。有一個人和老板談得很好，這個老板很激動，馬上就站起來，“小伙子不錯，我準備錄用你，請問你要求工資多少？”

小伙子還年少，臉稍微一紅：“你們這么大的公司，應該都有工資制度的，我就根據工資制度走?！?“當然有工資制度了，沒有制度怎么行？但是工資制度歸制度，你要求多少歸要求多少嘛。”

“我在廣州是7000塊錢一個月，到順德去又沒有交通費，我每個禮拜還要回來，又沒有電話費補貼，我打給女朋友的電話是漫游加長途，所以我的要求也不高，到你那邊去做這個工程師，8500元一月。

“那太高了，8500元太高了?！?“那你們公司想給多少呢？”

“這樣吧，小伙子，試用期7000元∕月?！?/p>

“7000元？我就虧大了，老板，既然你誠心想請我，我也看好你這個公司，我也不要8500元了，8300元總可以了吧?！?/p>

“8300元，不行，太高了，小伙子，7500元?！?/p>

“7500元，我算了一下，刨掉各項原在廣州不會發生的開支，實際比我在廣州拿7000元的還少。老板，我也讓一下，8100元。”

“小伙子啊，我是真心想錄用你啊。” “老板吶，我也是真心想去。”

“好，既然這樣的話，不要再談了，7888.88元，大家一起發，不要說了，不要說了?！?小伙子一蒙，既然老板說了“不要說了，不要說了”，那只有兩種選擇了，要么就答應，要么就不去?！昂茫?888，大家一起發?！?“行吧，一起發吧?！?/p>

“老板，我還要問一下，試用期之后我能拿多少？”

“試用期之后，就看你的表現，表現的好就多加一些了，表現一般就少加一點了，表現不好就不加，再不好就不要?！?/p>

那小伙子是做技術出身的，不懂得太多話里有話的技巧，只懂得阿拉伯數字，就問“假如我是你說的那個很好的話，那到底能加多少？我是那個最好的話，能加多少？”

“小伙子，工作、人生，只有更好，沒有最好，你怎么能說你是最好的？” “好好，那我不是最好，但是是你認可當中的那個好，那我最高可加多少？” “這很難講的，表現好又分為表現得很好，表現得比較好，表現得非常好?！?“這還不一樣啊”。然后他又問：“如果我表現得極差，那你是不是一分都不加了？” “那是當然了?！?/p>

“好，這我就有底線了，如果做不好我辭職，不需要你炒我，給我個面子。我還想問一下，我表現得最好最好，你到底給我加多少？”

“這個很難講的，不是講了嗎？很難講，看情況，不一定嘛。” ……

其實，這兩個人是完全可以定量下來的，把工作目標通過定性、定量的方法很清楚地寫出來：做到A指標，7888元加300元；做到B指標，7888元加500元；做到C指標，7888元加800元；做不到某個數或低于某一個數，就不要你。事先知道得明明白白，這樣員工進到公司里面，心胸就開闊了，不至于進來之后戰戰兢兢、不知所措了。

中國大多數企業的人員離職率曲線挺怪的。前面三個月、半年，員工很難適應，跳槽的人較多，曲線呈陡直的上升直線，因為搞不清楚該向誰匯報，該聽誰的話，有時還有老板娘角色的人指手畫腳的。等他堅持做下來之后，適應那個環境了，卻穩穩地待下去了，曲線也平緩了。

第九講 如何有效降低人力成本（上）

談到以降低來?？刂?，首先有一個觀念導入的問題，因為我們中國人的思想比較被動，不太主動。國學大師梁漱溟在比較人類的三大文明時，有一個比喻很恰當。他說，如果住的房子漏雨，西方人、中國人和印度人的做法是不一樣的：

西方人首先想到的是冒著雨把漏雨的部分補一補，然后等天晴之后再去修，實在不行重蓋，絕對不會讓房子繼續漏雨，所以，西方人比較積極主動，喜歡革命。

中國人碰到這個問題，會想房子漏雨沒關系，一棟房子這么大，總有不漏雨的地方，我就躲到那個不漏雨的地方，讓雨淋不到我，氣死你。

印度人會怎樣做呢？印度人就把漏雨當做不是漏雨，你漏你的，淋在身上那就淋吧，我當作不是淋，不是在下雨，只要心中不淋雨，就不怕淋雨了，所以印度人是“色即是空，空即是色”的觀念。

我們提倡還是要主動一點，有些事情像人力成本，還是要主動去降低。

一、正向降低法

正向降低法主要是從節流上入手，如怎么從800萬降低到700萬，就是從這個角度來考慮。從正向降低，有哪些方法呢？

（一）組織架構設計

人力資源效率的提升和人力成本的降低，是一個系統工程，不是做一點事情就能起到很好效果的，但起碼我們要樹立一個概念：從細節入手，從分析入手，從數據調查入手，才好去做。

【案例1】

某電子產品公司的戰略目標是把企業打造成具有低總成本競爭優勢的企業，然后再采用精品戰略搶占市場。

所謂精品戰略，實際上就是最優性價比。它的產品主要是在二、三線市場銷售的，很難進軍到一線市場，因而價格相對便宜，自認為性價比高，稱之為精品戰略。

圖6-1 某集團組織架構變化圖

以前，該公司完全采用的是事業部制的組織架構，分成中央空調事業部、家用空調事業部，還有安裝工程公司等，每一個事業部都是“麻雀雖小，五臟俱全”，有人事部、財務部、生產部、銷售部、采購部、研發部等。從總成本來講，沒有什么優勢。后來，經專家診斷，進行了職能的分割，把人力部、財務部集中起來，直接放到職能本部，然后再進行事業部的重新架構。

重點就是把制造集中起來，考慮到為了做細市場，同時中央空調和家用空調的銷售渠道也不一樣，品牌的影響力也不一樣的緣故，銷售還是分開，所以，實際上是把整個制造集中起來，生產、采購全部集中，以形成規模優勢。

采用事業部制的架構，是以各個業務發展為導向來做細產品，而不是以成本為導向。這時就要承受犧牲成本的代價，這個成本不僅僅是指人力成本，還包括制造成本、銷售成本都會增加，好處就是能把每一個產品都做細。

現在的組織架構調整，也不妨礙把每一個產品做細的戰略實施，事業部的銷售職能并沒有合并。如果銷售部也合并了，就不能實現公司把每一個產品做細的戰略目標了。所以，要把不同產品的銷售繼續分開，而把研發與銷售放在一起，因為研發的定位來源于市場，客戶的需要就是產品研發的依據，尤其是在這個差異化、個性化的時代。

人力成本的降低要從系統和架構上去思考，減人首先是減崗位，要減崗位首先是減不必要的職能，減掉不必要的流程和部門，而不能把人力成本的降低僅僅看作是某個人的工資減少。

組織架構上的改革可以使人力資本一下子降低很多，效果非常明顯。原有的47個左右相當于主任級的中層干部現在取消了，職能合并了，成本當然會下降。

（二）組織架構設計的考慮因素

在做組織架構設計的時候，要考慮以下幾個因素：

第一個，跨度是不是可以稍微加大一點，管的人是不是足夠多，一個全職的管理者管專員的話，管多少個合適呢？我們認為可以適當擴大管理跨度，保持在7～8人，不低于5人便可。

表6-1 各級別職務管理跨度

這張表可以供大家參考，當然，這個數字只是一個概數。

【案例2】

胡先生自己投資了一個燈具制造廠，同時還管理了一個咨詢公司，他有時還需要出去講課。這樣，他的管理職責主要就是管理項目經理、部門經理和副總。

現在，他安排經營副總去建立售后服務體系，并做為他第二季度的工作考核指標，考核的標準，第一要有體系文件、運作流程、崗位設置、人員編制的文檔；第二還要有典型的事例來證明售后服務體系已經建立；第三要收集近五年的客戶數據，去證明售后服務體系很好用。

這就說明，如果一個人只是管五個人的話，他個人還有大量的時間可以做自己的事情；如果一個研發部的經理管五個工程師，除管理以外，自己還可以有時間來做研發；一個銷售經理如果只管理二三個人的話，可以兼一個區域經理。

? 如果管理的人數不夠，可由上級同時兼任一個下屬單位的職務； ? 務必令副職兼任至少一個具體的崗位； ? 盡量少設助理、秘書一類的職務?？偨浝淼闹饕氊熓枪芾淼闹\劃和督導，至少可以管到五到八個人?？偨浝碛泻芏嗍虑橐プ觯绻@個總經理又是老板的話，他作為企業形象大使的時間起碼要占到四分之一。部門經理除了管理下屬外，還得要有四分之一的時間干自己的事情。

（三）流程重組與優化

【案例3】

圖6-2 改革之前的某制藥企業流程

某制藥企業有生產部、維修部兩個部，按傳統的流程，經常會發生這樣的怪事：生產部設備出了故障，由操作工寫報告給班長，班長了解屬實，再報請主任批準，主任了解情況屬實，再請經理批準。主任不能直接見經理，經理還有個秘書文員，所以主任就把這張申請單交給經理的文員，文員再交給生產部經理簽批請維修部幫助維修，然后又把這張單子返回到文員那兒，文員再找到維修部的文員，維修部的文員把這張單子交給維修部經理，說生產部的設備壞了，打了一份維修申請報告，維修部的經理再簽批下來，安排人員進行維修，單子再返回給維修經理的文員，維修經理文員拿了這張單子找到維修主任，維修主任請維修班長安排技術人員維修……

這個流程真的是非常漫長的“萬里長征”。后來流程做了改革：

圖6-3 改革后的某制藥企業流程

生產部設備出了故障，由操作人員直接發出命令，中間各個環節的審批部門全部去掉，騰出人員，提高設備生產能力和維護能力。再把生產設備一一分配對應到某個具體的維修員身上，甲員工負責A車間三臺，乙員工負責B車間幾臺，就不需要去層層申請報批了。

管理者只需考核機修人員所管轄的設備故障時臺數和維修的及時性便可以了，考核還能促使維修員加強機器平常的保養，及對操作工人進行日常的操作培訓，使設備的完好性建立在經常性保養的基礎之上。

由于縮短了流程，大大減少了工作量，維修主任就可以騰出更多的時間去管理高、精、尖、貴的設備，去系統地思考問題，而不再到處去當“救火隊長”，頭痛醫頭、腳痛醫腳了。

所以說流程優化的方法，是從系統的角度來考慮人力成本的降低方法，是治本之策。

（四）減少間接成本和無效的人力成本

表6-2 試用期離職的無效成本基準

每一個公司都應該建立這樣一個標準，哪些人員在什么情況下會制造無效成本。這里規定了試用期人員離職的無效成本標準。試用期來了三天就走的員工，不會創造價值；來了一個月就走的副總經理，不能創造價值；來了兩個月就走的總裁，也不會創造價值，來了兩個月還在調查、了解、摸索、醞釀的人，也是不可能創造價值的。

做人力資源管理的人，要把若干個無效人力成本的基準建立起來，如副總級、總監級、經理級，一直到操作工，層層都要建立。如果一個副總，三個月之內離職了，他所造成的損失至少相當于6萬，因為你每月付他的工資就是2萬元，還不算其他的損失。而總監是1.5萬的工資，兩個月試用后離職，無效成本是3萬。

如果一個企業里面接連出現副總、總監、兩個經理、6個主管、15個專員、20個文員、100個工人都沒有通過試用期，如此的損失就很大了。所以人力資源部要制定離職率的基準。

【案例4】

表6-3 某五金加工廠無效人力成本統計表

這是一個做花園工具出口的五金加工廠的無效人力成本統計。這里的離職補償毫無疑問是無效的，工傷花費肯定是無效人力成本。

所以，每一個人力資源負責人都要去做減少間接成本和無效成本的工作。

第十講

如何有效降低人力成本（下）

二、反向降低法

這種思維方法，西方人用得比較多。就是在不能降低現有人力成本的前提下從開源的方向來降低現有人力成本率或人力成本。

【案例5】

廣東惠州有一家港資企業的總經理，是從美國留學回來的，她通過調查研究，知道采購部有問題，外發加工部有問題，連飯堂、行政部、人力資源部也有問題。遇到這么多的問題，一般的老板就會想“我整死你們，把你們全撤了”。而這位總經理說：“如果機制不建立，總量不上升，你把這個人整死了，換了另外一個人，還是一模一樣，有什么區別呢？只是錢進你的口袋還是進他的口袋?！彼J為，解決問題要抓關鍵，建立機制，規范制度，提升產能，如此做了，人力成本可以不升反降，那些扯不清楚的關系就沒有生存的土壤了。

這是“中醫治療”的思想，從根子上治療，而不是疼哪兒治哪兒。

（一）工作質量上升一個臺階

圖6-4 附加值與人力成本對比

從這張表可以看到，每一個人的工作質量都可以上升一個臺階。工作質量上臺階與人力成本的降低存在什么關系，需要我們從人力資源戰略的角度來考慮。

附加值高的產品或者服務一定是通過高質量的工作來取得的，而決定工作高質量的重要因素就是人的素質，因此正確的順序是從提升員工素質進而提升工作質量，再到提升附加值。

在經濟發達的國家，高附加值的產品被大量高素質的員工創造出來，而在經濟不發達國家，只能靠賣初級產品、賣原油、賣土地、賣原煤來獲得資源價值。如果煤能深加工，成為附加值高的化工產品，那就不是賣原煤的價錢了。賣布和做一件服裝，幫人加工服裝和打上一個著名商標LOGO，價值是完全不一樣的，這就是附加值的體現。所以，提升工作質量，本質上講，是在增加產品的附加值。

【案例6】

有個老板，企業總部在香港，偶爾來一次大陸聽聽匯報，總會聽到一些這不好那不好的報告，弄得他心里很煩，于是從香港請了四個人過來，來了之后也不干活，一天到晚四處看，隨時通過短信、E—mail向老板匯報，把問題全部列出來。幾天以后，再見到老板，老板一下子看上去瘦了10斤，看來都是看問題看多了累的。原來是這些人光提問題，沒有解決的辦法，使得老板看到這東西更揪心，更焦慮。

1.首先，我們要把原始數據轉化成一個圖。

這可以讓人一目了然，知道哪里問題比較集中，像上圖中的餅圖，一眼就可看出工資成本比較高，占到61%。

2.其次，人力資源部分析原始數據。

圖6-5 1996-2007年人力成本分析

把1996年到2007年這十幾年的數據匯集起來做人力成本分析，看工資總額是多少，工資率是多少，然后再看工資總額變化曲線，趨勢是總額稍有上升，工資率稍有下降，證明人力資源效率是在提升的。把這樣的數據和分析結果給老板看，老板自然也明白了。

【案例7】

某位做化工涂料的老板在外面吃飯聊天，突然打電話給他的秘書：“小張，把報紙給我拿過來?！毙埬昧耸畮追輬蠹堖^來。老板一看，“我叫你拿報紙，也沒叫你拿這么多，叫我怎么看？”

如果換一種方法，秘書問老板：“您想看哪方面的內容？”老板就會講：“廢話，我們是做油漆的，當然關心石油的問題了?！泵貢涂梢园涯切o關石油的報紙去掉，把與石油有關的財經新聞拿過去。如果能再繼續追問下去：“老板，你的目的是想干什么呢？”老板說：“我想了解一下整個石油市場的走勢，要不要預先大量采購原材料囤著。如果看漲，我就先大量采購。”

“老板，你要的這個信息，我從網上搜索的信息比你分析的還要強?！?/p>

最后，在報紙上面放一張紙，寫上幾個字：未來石油的漲價趨勢將會是這根曲線，從多少錢一桶漲成多少錢一桶，我們的上游、下游產品相應會延伸到多少錢一噸，結論是：建議盡量多買，后面再附上附件。

這才叫做是優秀的工作質量。

（二）提升組織與個人績效

表6-4 與人力成本直接有關聯的績效指標

以下是與人力成本直接有關聯的績效指標：

1.人力資源部

?招聘合格率＝過了試用期的人數÷入職的人數。

如果招聘合格率從60%上升到80%，毫無疑問，無效人力成本是降低的。

?人員流失率，該走的就讓他走，有用的留下來。

如果制造部門的老員工平均產能高，合格率高，材料浪費又少，當然要把他留下來。即便統計人力成本，肯定也是降低了的。

?出勤率。

出勤率當然是越高越好，因為人力資源成本中固定的部分是不動的，像房租補貼1000元，不能說出勤了20天就會降下來。出勤率高，攤到每個單位的成本當然就低了。

2.銷售部

?人均銷售額。

銷售額越高，提成越高，固定工資部分差額不會太大，所以人均銷售額越高，固定成本就相對降低。

?銷售費用。

從4500降到3800元，當然是降低了。

3.生產部

人均加班工時從86個小時降到72個小時，因為加班是要付加班費的，當然低了好。

4.產量

做十件產品和做一百件產品培訓一次，其分攤的費用是不一樣的。

5.采購

考核人均采購的批次，越多越好。

6.倉儲

7.運輸 ??

這些都是跟人力成本有關系的指標。把這些效率提高了，績效提高了，人力成本就降低了。所以要將與人力成本有關的績效指標列為各級管理者的考核指標，通過各項“人均”數據來催促管理者注意減人增效或增人增效，通過提升人均產出或降低人均浪費來降低人力成本。

（三）突破關鍵瓶頸 在任何一個企業里，總是存在一個關鍵的瓶頸在制約企業的發展，這一瓶頸一旦獲得有效突破，很多問題便迎刃而解。

制造業里面，很多傳統的生產是以訂單為紐帶、以工序為線索的，可以在不增加人員、不增加設備的前提下，通過適當改變組織管理模式和作業方式，就可以大大提升人均產出水平。

開動腦筋想一想，哪怕是異想天開，都有可能獲得極好的點子： 生產計劃：訂單線索——工序線索； 作業方式：物動人不動——人動物動；

旺季加人：旺季加人——非生產人員輪流上線作業； 區域經理：區域管理——集中開發網絡與促銷。??

很多制造企業的現狀是物動人不動，跟著流水線做下來，一天到晚坐在這里不動。如何能讓人動起來，進行更優的人員組合配置，這就是人力資源部門要做的工作。

（四）人員組合

【案例8】

表6-5 某公司的人員組合優化

某公司有三個制造部，幾乎是生產相同的產品，現有人員數量為580、350、270人，現需要增加人員各450、200、150人，增加之后，新手和熟手的比例達到78%、56%和57%。

為什么要做一個人員優化組合呢？一部新人比較多，現準備從二部、三部調部分熟手過來，減少一部78%的新手，一部接受二、三部調入的熟手共55名，如圖所示，達到了一個恰當的比例，這個很重要。因為一部78%的新手，會降低生產效率。而調整后各部門效率都沒有受影響。

【案例9】

表6-6 廣東某企業組織結構優化

廣東某企業有三個研發部，每個研發部對應一個打樣組，共三個打樣組。后來通過改革，繼續保留三個研發部，但每個研發部都有打樣組則是不必要的，就合并起來，節省了5個人的成本。

（五）產品升級和服務

盡管這更多的是老板應該考慮的，但人力資源負責人也應幫助老板思考。

圖6－6 廣東某電子企業的銷售額、利潤變化曲線

如上圖圖左，銷售額變化曲線是往上升的，但利潤（圖右）在往下跌。為什么會出現這種狀況？人力資源專家拿來近十年來的數據，試圖了解工作效果差的原因是什么？

經過分析才知道，最近這十年來，企業的原材料占銷售額的比例一直在上升，直至升到最高80%多。也就是說，賣得多，虧得多，賣出的錢還不足以沖抵材料成本的上漲，更別說消化人力成本的上漲因素了。

利潤率的降低，提示我們必須進行產品升級，再不升級，這個企業肯定倒閉。

三、比較法

就是將用于降低人力成本的投入與產出進行比較，從而確定是否采納該方法。

（一）可以業務外包的工種

? 工作量不飽和又無法與其他崗位合并的，如清潔、綠化、司機、法律顧問、售后服務人員等；

? 需高薪聘請但又不能用盡其才的，如HR總監、財務審計、廣告策劃、上市公司董事會秘書等；

? 專業性很強且一時培養困難的，如前瞻性研發人員、課題研發人員、地礦勘探、建筑設計人員等。

? 人員需求量大但季節性特征很明顯，如促銷員、部分生產工作者、旅游服務生、假期培訓師等。

（二）設備投資與人力比較

【案例10】

一個20萬的設備，需支付的年利率是2%，每年維修費用是一萬元，用1/3個維修工維護，按6年使用年限分攤。至于這臺機器每個月耗用的電費是多少，都有具體的數據，算下來，每個月平均成本5000元。

投資20萬的設備，能省下5個人的人力資源成本。這五個人平均每個月成本9800元，而20萬投資的設備，實際上攤到每個月只有5000多元，兩項一比較，就知道為什么有些西方國家“能自動化的絕對不請人”的道理了。

表6-7 設備投資余節約人力的比較

（三）產品設計與工藝改進 成立專門的工藝改進小組，將工藝改進后節余的成本列入該組的獎金。類似的工作小組還可以包括自動化改良小組、作業方式改善提案組等。這其中需算一下人工花多少錢，工藝改進花多少錢，因為改進都是需要成本的，然后進行比較后取舍。

（四）吸納員工資金

【案例11】

一個做化工設備的公司，有一臺工程機械要向外面租賃，3000元一個月，每年租80天，這樣算下來，每年要付出的租金是20多萬，后來采用了員工集資40萬的方式購買這臺機器，租給企業用，每月的租金降了500元，還可以對外出租，至少20個人可以受益，員工也能夠富裕起來。更重要的是，按照投資回報率計算，1.17年就可以賺回本錢。

這跟人力成本降低有什么關系呢？有關系。因為員工對在公司里面服務的收益總是有期待的，工資也好，獎金也好，紅包也好，都有一個大的概念，如果每年能夠分到17000元的話，第二年再加不加工資就無所謂了，這樣，人力資源成本不就降下來了。

總之，吸納員工閑散資金進行集中投資，讓員工分享投資收益，這有利于員工隊伍的穩定。同時，因為員工有了其他收益，對調薪的期望也就沒那么高了。而且，從公司來說，也比對外租用機器更加合算。

（五）年薪制

表6-8 北京xx貿易公司薪酬案例

年薪制的目的，在于企業和員工能夠雙贏，員工多拿，企業多得。如果員工只是一個固定工資，不容易激發他創造更高的效率和績效。當員工創造更高績效的時候，他的收入提高了，而公司的成本卻降低了。

通過績效來鼓勵員工的發展，年薪與績效是掛鉤的，做好做壞不一樣。像案例所示，如果做得不好，未必能夠拿到13萬。這樣可以激勵員工為更好的可能性搏一搏。

（六）股票期權

股票期權的實質，是企業以市值的股權來支付員工工資?？梢赃@樣認為，企業要請一位員工，員工要價每年100萬元，但是企業只能給20萬，企業準備三年后上市，現在給予員工股份，上市之后就不止是100萬的概念了。

這也是一搏，跟著這個老板有沒有前途？企業能不能上市？員工都要掂量清楚。實際上這個工資不是老板給的，而是市場投資者給的。老板可以說：100萬年薪我給

不了，可以給你50萬年薪，每年給你50萬股，至少是一元錢一股，三年就是150萬股了。

假如通過資產評估一上市，翻了20倍，150萬乘以20倍就是3000萬。即使公司不上市，也可以去做內部虛擬股份。由于市值對資產有個較大的放大效應，因此，很多員工還是愿意拿低薪而獲取期權，如此，人力成本的降低空間是比較大的。

表6-9 薪酬與股票期權

第三篇：成本控制——案例分析

案例一 美的的成本控制

中國制造企業有90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據了總銷售成本的30%～40%，供應鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業苦惱的老大難問題。美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉，實現了供應鏈的整合成本優勢。

零庫存夢想

美的雖多年名列空調產業的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數始終圍繞著成本與效率。在廣東地區已經悄悄為終端經銷商安裝進銷存軟件，即實現“供應商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經銷商庫存”中的一個步驟。

對于美的來說，其較為穩定的供應商共有300多家，其零配件（出口、內銷產品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統，美的集團在全國范圍內實現了產銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環節的成本降低了15%－20%。運輸距離長（運貨時間3-5天的）的外地供應商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區（倉庫所有權歸美的），并把其零配件放到片區里面儲備。

在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應商，然后再進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產權，才由供應商轉移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。此外，美的在ERP（企業資源管理）基礎上與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點，通過互聯頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內容；品種、型號、數量和交貨時間等等，然后由供應商確認信息，這樣一張采購訂單就已經合法化了。

實施VMI后，供應商不需要像以前一樣疲于應付美的的訂單，而只需做一些適當的庫存即可。供應商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。

庫存周轉率提高后，一系列相關的財務“風向標”也隨之“由陰轉晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。

消解分銷鏈存貨

在業務鏈后端的供應體系進行優化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進行滲透。在經銷商管理環節上，美的利用銷售管理系統可以統計到經銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數量、日期等），而近年來則公開了與經銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現在則進行業務往來的實時對帳和審核。

在前端銷售環節，美的作為經銷商的供應商，為經銷商管理庫存。這樣的結果是，經銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經銷商提醒。經銷商的庫存“實際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經銷商的大量資金。

2002年，美的以空調為核心對整條供應鏈資源進行整合，更多的優秀供應商被納入美的空調的供應體系，美的空調供應體系的整體素質有所提升。依照企業經營戰略和重心的轉變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應資源布局進行了結構性調整，供應鏈布局得到優化。通過廠商的共同努力，整體供應鏈在“成本”、“品質”、“響應期”等方面的專業化能力得到了不同程度的發育，供應鏈能力得到提升。

目前，美的空調成品的年庫存周轉率大約是接近10次，而美的的短期目標是將成品空調的庫存周轉率提高1.5~2次。目前，美的空調成品的年庫存周轉率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調節省超過2000萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，美的已經在庫存上嘗到了甜頭，2002，美的銷售量同比2001增長50%-60%，但成品庫存卻降低了9萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當的利潤。

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2萬～1.3萬元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了2萬元/噸；11月份，漲到了2.7萬～2.8萬元/噸；2005年初，漲到了4.2萬～4.3萬元/噸。僅一年時間漲幅超過200%。

與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執行生產企業的“開三停四”的供電計劃。霎時間將很多低壓電器生產廠至于水與火的煎熬當中，很多企業產品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價，向市場轉移成本，以求暫避劫難。

正泰卻逆市飚揚，質量不僅沒有因為壓力而縮水，而且價格保持著足夠的競爭力，“這是一次利用價格杠桿實現產業集中的機遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去，正泰就可以邁進行業第一！”

“混合型”生產

正泰所在的溫州柳市雖然是個群山環繞的小市鎮，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發豆芽一樣地擠在這個小鎮中，電力供應的矛盾非常嚴峻，而這時人機交互式生產在保障訂單的交付方面的優勢就顯而易見。

同時，低壓電器行業屬于勞動密集型產業，對設備的使用可以大大減輕勞動力市場波動的影響?！爱吘乖O備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去。”

雖然自動化生產效率高，但是設備購置費是一筆最大的投入，終端車間的4條自動生產線，一條要500多萬元人民幣，設備的逐年折舊肯定會加大企業的生產成本?！岸?，越是復雜的設備，維修成本也越高。目前終端車間的自動線每年的維修費也要幾十萬元。一條自動線一般能夠替代五六十個工人，按目前正泰的工資水平計算，這些工人一年的工資才只有10多萬元?！庇萌斯み€是機器，正泰的角度就是看成本。

“人要比機械更靈活。比如在組裝時，一個零件如果稍微有一點變形，人會自動調整一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質量和成本，同時生產的材料消耗也隨之上升?！闭┥a采購中心總經理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識。在整個正泰工業園，只有12條全自動生產線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。

在正泰終端電器公司的第一間生產車間，通道右邊是真正的手工生產線，一排排望不到頭的工作臺，沒有我們慣常所見的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時間由搬運工送到下一個工序。幾千個工作臺上同時傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。

另一邊是四條純粹的自動化生產線，工件由機器手傳到下一個工序，長長的生產線上只有兩個工人走來走去，來回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個工序已經都由機器來完成。

正是采用了這種混合式生產單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產線更具有了彈性，在處理多品種多規格訂單時有時更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產中心，目前日產量可以達到24萬臺。

拆分流水線

“不要迷信自動化?！痹趯θ肆Φ膽蒙希┳屑氀芯可a線分解與勞動力要素配置的關系，根據每一道工序對生產速度的要求，對上游的工序進行重新整合。

“定型的、量大的產品就用自動線。” 鄧華祥說，“訂單小的用自動線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產品，我們需要在生產線中間加工序，如果是自動線就無法加工序。”

正泰對處理不同型號訂單的生產方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動流水線生產變得困難，并且不經濟，而采用人機混合的方式就可以合理調度這種變動。

另外，對于一些經常自動流水線生產效率并不高的工序，也從整條生產線上抽離出來，采用密集勞力的方式單獨進行加工，這樣改進后發現效率提高很多。正泰對生產成本的敏感是外人無法想象的，他們精確計算生產線上的某些環節是否適用引進自動線，這似乎不能被簡單指責為拒絕技術升級的保守。

在降低生產成本方面的舉措不僅體現在對生產線的生產要素分解、組合與替代的理解上，也體現在它們對生產損耗的控制上。

“機器對標準的要求較高，而人就具有足夠的適應能力?！闭⒃牧线M行分級處理，充分利用人力和機器的不同特點實現原料的最大利用。

在對純粹人工操作的生產線上，一道工序和另一道工序之間的搬運時間都被精確測量，直至整體效率達到最佳。對于工序的設計，也是秉持最佳效率原則，經過試驗，一個人負責的工序越少，速度才能更快，就將工序進一步細分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對大量訂單的處理能力。

人機合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒有工人良好的素質，一切都白搭。特別是在中國大多數還是受教育水平很低、流動頻繁的普通民工。

為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓成本，對于包括技術文件等很小的細節，正泰也正在進行適當的修改。“讓圖形發揮更大的價值”，采用形象教育手段，工人在干中學，整體素質提高很快。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達方式。

此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進和提高。而正泰通過勞動競賽和獎罰制度、目標定人定崗承包等方式，不斷調動非流水線部分的工人效率。同時建立了內部計算機網，隨時了解一線生產情況，包括每個員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產情況，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

節儉從來就不是個大問題，但卻需要大本領才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于當今零售行業來說，利潤微薄的同時還要快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強企業之

一、擁有３０多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團——英國翠豐集團，從1999年進入中國內地，至今已開設了23家分店。中國公司2004年的營業額約為32億人民幣，利潤達7000萬人民幣，如此財大氣粗的公司卻將節儉發展為一種生存哲學，在日常的運營中闡釋著什么叫“細者為王”。

客戶不會為你的奢侈買單

北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區顯得寒磣。辦公用品適用而不奢華

華北區總經理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。

總經理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導價去統一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？

這就是百安居的節儉哲學：企業的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎之上。換句話說，企業所有的投入都應該為客戶服務，以提供以客戶更多的讓渡價值為本。

于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價筆也理所當然！對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進行照明控制，以及對空調溫度的控制同樣如此。因為客戶不會為你的奢侈買單！

正是這種節約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營運費用卻比金四季店多出一倍。

價值分析的全球坐標

價值分析的要義就是從客戶的角度評估企業的所有支出，百安居的數據庫不會讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。

通過多年來在全球范圍內的經營活動，百安居隨時注意收集各地數據，并據此形成各種費用在不同情況下的不同標準，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當標準同實際實施情況比較時，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時更正的依據。

以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項目與人均利潤息息相關。

２萬多平方米的賣場，只有２３０多名員工，平均１００平方米配置１名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工，在衣著的顏色和標識上會有區別。

此外，臨時工占員工總數的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關的部門以及支持部門。

在此后的運營過程中，會根據實際情況繼續對人員配置進行調整，如對銷售相關的部門員工配置，他們會設置以各部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向坐標的表格進行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實際／部門人時；前后臺部門員工效率＝商店銷售實際／部門人時）。而對防損、物業、行政、團購等支持部門，主要采取定崗編制，調整原因則以事實描述為主。

精細化管理的立體行動

有了價值分析，有了全球 數據庫對比，有了標準，唯一難的就是如何確保實施。一個人節儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000平方米的營業區內將節儉發展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！

沒有數字衡量，就無從談及節儉和控制。

對于一些直接的，顯性的成本項目，“每一項費用都有預算和月度計劃，財務預算是一項制度，每一筆支出都要有據可依，執行情況會與考核掛鉤。”衛哲說。

“員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物??”5月份的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。

每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。

預算只能對金額可以量化的部分進行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標準操作規范（SOP），將如何節儉用制度固化下來取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的節儉規定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點從7:00到23:30，依據營業、配送、春夏秋冬季和當地的日照情況劃分為18個時間段，相隔最長的７個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。

“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益?！薄稜I運控制手冊》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責”的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓時就已經開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強化。

當節儉成長為百安居的一種企業組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計劃2005年在中國做到100億———“其實在看來100億是‘不求上進’的目標”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司與大多數高速發展的企業一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產品價格。然而，降價不久，風險不期而至，原材料鋼材的價格突然飚升。繼續低價銷售——賣得越多，虧得越多；漲價銷售——信譽掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關的“救命稻草”！

夏明憲向采購部下達指令：從現在開始的三年內，企業的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

這讓美心的采購部的員工們有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標制度”屬國內首創，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。而且此舉已經為美心節約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？

在夏明憲的帶動下，美心員工開始走出去，從習慣坐辦公室到習慣上路，超越經驗桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。

聯合采購，分別加工

針對中小供應商，美心將這些配套企業聯合起來，統一由其出面采購原材料。由于采購規模的擴大，綜合成本減少了20%！配套企業從美心領回原材料進行加工，生產出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗收單到美心的財務部領取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業也更具競爭力，規模擴大，價格更低，形成良性循環。

原材料供應，戰略伙伴

針對上游的特大供應商即國內外大型鋼鐵企業，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰略合作伙伴。而鋼廠面向戰略合作伙伴的價格比普通經銷商低5%~8%，比市場零售價低15%。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節約成本近1000萬元。

隨著采購規模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進一步談判的砝碼。應美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價格動態，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標準尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉?，F在鋼廠為美心量身定制生產90厘米鋼板，就大大減少了浪費，節約了成本。又比如他們還專門為美心開發了一種新材料門框，品質相同，價格每噸可節約600元??”

新品配套，合作共贏

對于新配套品種的生產，由于配套企業需要增加大量投資，導致新配套產品與其他配套產品相比，價格大幅增加。美心就以品牌、設備、技術、管理等軟硬件向生產方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產品，價格只能略高于生產成本的。這樣一來，合作方在新品的生產上減少了投入，降低了風險；同時，美心也降低了配套產品的采購成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜??

循環取貨，優化物流

解決了原材料和配套產品的采購問題，美心還與配套企業攜手合作，從物流方面進行優化。由于不同配套企業的送貨缺乏統一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費雙方很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業物流成本的提高，將直接轉嫁到配套產品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然后到不同的配套企業取貨，再直接送到美心的生產車間。這樣一來，不僅節約了配套企業的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產品直接拉到生產車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。

美心通過與原材料供應商及配套企業的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩定的大客戶，配套企業降低了生產風險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

2002年，美心門的產銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，同比全行業的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的企業，企業形象如日中天，渠道建設終于根深葉茂

案例五:格蘭仕的成本控制

規模和效益有時候并不同步，尤其是與規模相伴而行的固定資產投資往往成為很多工業企業難以擺脫的達摩克里斯之劍，一旦銷售出現問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業砍去。廣東格蘭仕充分結合中國人力、土地廉價優勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產線，然后采取內部挖潛，壓榨生產線的剩余生產能力為自己生產產品。這種使用權的虛擬擴張方式迅速構造了競爭力的成本動因，創造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價成長的優美曲線

“價格戰”是企業競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價格戰更能摧殘企業資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發揮到了極致。

當梁慶德將企業改名為格蘭仕（GALANZ）的時候，他就已經立志要創出一個閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經聚焦在100萬臺的數量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規模的降價風暴，當年降價40％。降價的結果，是格蘭仕產量增至近200萬臺，市場占有率已經達到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經進行了9次大規模降價，每次降價，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業界喻為“價格殺手”。

規模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業資金回流也相應增加，企業規模再次擴大，成本再次下降??這個簡單的循環引起了中國微波爐一波又一波的價格戰。至今，微波爐的年產銷售量已達到1500萬臺，國內市場占有率高達70％，國際市場占有率高達35％，演繹了一條優美的成長曲線。

價格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價格戰”的基礎就是從大規模中獲取規模效益，但是從另一方面來看，與規模擴大相伴生的就是固定投資的增大。一個企業最大的投資是設備投資，制造企業的設備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業現金流，同時固定資產的折舊也會導致價格競爭力的下滑。

與收購國外企業或者生產線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯合規模擴張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產，而是將別人的生產線一個個地搬到了內地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產的虛擬式擴張完美地為價格戰做了一個經典注解。

本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產線，但格蘭仕有質優價廉的生產能力。在認清了自己的優勢以及對方的目標后，梁慶德運用成本優勢的支點，“虛擬”出了自己的生產線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨?！比毡镜钠髽I在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨?！庇谑?，一條條先進的生產線都逐漸搬過來了，規模大了，專業化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現在生產變壓器的實際成本只要４美元。

與此同時，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產線創造出相當于歐美企業的6～7條生產線的產能。“我們拼進去的是工與費，換回來的是一周六天的生產效益”，不分晝夜的格蘭仕將對手遠遠拋在后面?？鄢秊閯e人代工生產的時間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等相差較大，并且大大節約了固定資產投資，格蘭仕獲得了其他企業無可比擬的總成本優勢。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進一步整合國際資源，從元配件再到整機，又開始直接為跨國公司做OEM。目前格蘭仕已經同200多家跨國公司建立了合作關系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產業戰略轉移到格蘭仕，通過優勢互補實現了生產力水平的進一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產能已突破2000萬個，其中一半左右的產量要返銷到發達國家，在磁控管、定時器、微動開關、集成電路、微型電機等元器件、零部件的生產制造方面同樣達到了國際一流水準。

虛擬擴張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國的勞動力優勢和龐大的市場規模，另一方面將國外的生產線拿過來又無形中得到了國外現成的市場，這又為規模的擴張提供了市場支持。現在在格蘭仕的生產車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標志的微波爐從這里運往世界各地。

這種通過合理整合全球家電產品生產力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風險、固定資產投資風險等“三大風險”，平衡地并購了全球多家家電企業，順利地實現了資本、市場的同步擴張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰中始終立于不敗之地。

經濟師梁慶德對價格戰有著獨到的理解，“這個看似很簡單的策略背后是一個價值鏈條，你必須最大可能地掌控這個價值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價空間?！崩妙愃妻k法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調行業，先后引進了80條組裝及零配件生產線。格蘭仕的出口額已經從2004冷凍（指2003年秋天至2004年夏天）的國內企業第三名沖向第二名。

案例六: 邯鋼的成本控制

鋼鐵行業是多流程、大批量生產的行業，由于生產過程的高度計劃性決定了必須對生產流程各個工藝環節必須實行高度集中的管理模式。為了嚴格成本管理，一般依據流程將整個生產線劃分為不同的作業單元，在各個作業單元之間采用某些鎖定轉移價格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場競爭手段，依據市場競爭力為導向分解內部轉移成本，再以此為控制指標，落實到人和設備上，將指標責任與獎罰掛鉤，強制實現成本目標，達到系統總合最優。

“倒”出來的利潤

對邯鋼而言，要擠出利潤，首先需要確定合理先進、效益最佳化的單位產品目標成本。公司根據一定時期內市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業內部轉移價格，并根據市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數額（根據管理費年預算確定）；二是財務費用由分廠負擔，一般根據分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內部利潤”。

如三軋鋼分廠生產的線材，當時每噸成本高達1649元，而市場價只能賣到1600元，每噸虧損49元。經過測算，這49元全部讓三軋鋼分廠一個生產單元消化根本做不到。如果從原料采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經濟指標都優化達到歷史最好水平——比如邯鋼三軋鋼廠發現，為使產品的包裝質量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個月達上百噸，由此造成的損失超過6萬元，為了降低成本對卷線機進行了技術改造，在充分保證包裝質量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。其他流程環節也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，生產鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低24.12元/噸鋼，原料外購生鐵每噸由780元降到750元以下——這樣環環相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭虧為盈。

當時，總廠分別對各生產單元下達了目標成本，其中對三軋鋼分廠下達了噸材1329元的不賠錢成本指標。面對這一似乎高不可攀的指標，分廠領導班子對這個指標既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因為這既是從市場“倒推”出來的，又是由自己的歷史水平和比照先進水平測算出來的，再下調就意味著邯鋼都要出現虧損時，壓力就變成了動力。面對新的成本目標，只能扎實工作，努力實現。

三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進行層層分解，將總廠下達的新成本“倒推”的辦法，測算出各項費用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項費用指標等，大到840多元（時價）1噸的鐵水，小到僅0.03元的印刷費、郵寄費，橫向分解落實到科室，縱向分解落實到式段、班組和個人，層層簽訂承包協議，并與獎懲掛鉤，使責、權、利相統一，使每個單位、每個職工的工作都與市場掛起鉤來，經受市場的考驗，使全廠形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

為促使模擬市場核算這一機制的高效運轉，當然需要嚴格的獎懲機制保駕護航。在考核方法上，公司通常給分廠下達一組目標成本和目標利潤。分廠制造成本低于目標成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計獎或不“否決”獎金的依據，反之則“否決”獎金。實際內部利潤大于目標利潤的差額，通常也被當作計獎的依據。在現實中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內部利潤為主。由于成本降低本身就是增加內部利潤的因素，有的公司為了避免重復計獎，就將成本降低額從內部利潤增加額中扣除，作為增加內部利潤的計獎基數。在保證基本收入前提下，加大獎金在整個收入中的比例，獎金約占工資的40~50%；設立模擬市場核算效益獎，按成本降低總額的5~10%和超創目標利潤的3~5%提取，僅1994年效益獎就發放了3800萬元。結果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實現了目標，而且扭虧為盈，當年為總廠創利潤82.67萬元。

協同的正向循環

這種用以市價為基礎的內部成本倒推分解法，把產品成本、質量、資金占用、品種結構等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責任和壓力，使分廠在有限的決策權之下，有了除降低成本以外的增利手段?？梢允狗謴S了解假如自己是一個獨立企業時的盈虧水平，增強“虧損”或微利單位的危機感和緊迫感，則公司推進降低成本目標時遇到的阻力比較小；由于實行優質優價的定價原則，可鼓勵分廠提高產品質量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質量與成本最佳結合點的權利；利息作為內部利潤的扣除項，有利于量化資金占用水平，鼓勵分廠壓縮資金占用；通過對不同品種的合理定價，可鼓勵分廠結合市場需求調整產品結構。采用項目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個流程成本控制于總成本控制之間的關系，使個人將自己對總成本控制的貢獻直觀相關聯，個人的晉升與發展也與這些貢獻相關聯，從而形成了良性循環。

邯鋼推行以項目成本分解制后，使它能夠在1993年以來國內鋼材價格每年降低的情況下保持利潤基本不減，1994－1996年實現利潤在行業中連續三年排列第三名，1997—1999年上升為第二名。1999年邯鋼鋼產量只占全國鋼產量的2.43％，而實現的利潤卻占全行業利潤總額的13.67％。冶金行業通過推廣邯鋼經驗，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來全行業成本降低基本與鋼材降價保持同步，1999年成本降低還超過了鋼材降價的幅度，不僅使全行業經濟效益呈現恢復性提高，而且為國民經濟提供了廉價的鋼材，縮小了高于國際鋼價的價格差，增強了中國鋼鐵工業的國際競爭能力。

事實上，不只在鋼鐵行業，其他有色金屬業、機械行業、化學工業、制糖業、造紙業等都具有邯鋼這種大批量多流程生產的特點，由于邯鋼成功地實施“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業經營機制，因此在全國掀起了學邯鋼的一輪浪潮。

第四篇：成本控制和分析制度.

為確保工程目標實現，提高員工成本管理意識，根據目標成本計劃按照施工部位、工種及成本內容，對目標成本進行指標分解確保成本管理，通過成本控制完成情況進行分析，制定此項成本控制和分析制度。

（一）環境因素的影響

1、根據施工地域的特點分析施工難度，制定相應的成本控制計劃，并通過預算對比合同單價。

（二）科學的施工方法

1、根據施工現場實際情況，項目部技術人員進行討論制定切實可行的施工方案，并上報公司技術負責人及總工程師進行審核把關，做到一切從實際出發，時其方案得到最大優化。

2、施工過程中以質量安全為目標，在合格基礎上加強成本控制，實現利潤最大化。

3、項目部每日下班之前組織技術人員匯報當日工程進展情況，以及現場存在的問題，共同分析找出原因立即解決，不讓影響工程的事件拖延。

4、對施工過程中的技術性問題及時上報項目經理做出調整。

（三）安全、質量、工期保障

施工過程中的安全、質量、工期都是影響工程成本的重要因素，施工過程中要重點控制。

1、安全的保障

項目部以“安全第一，預防為主”為原則，大力組織宣傳工作，對進場工人進行安全生產三級教育，針對可能發生的安全隱患部位進行安全技術交底，并組織相關的學習。進入施工現場人員必須佩戴安全帽，特殊工種依照操作規程配備相應的防護用具，為施工的順利進行提供安全的保障。

2、質量保障

項目部對工程質量目標進行分解，建立健全質量管理體系，制定切實可行的施工方案，一切從實際出發，并對各道工序制定技術交底組織施工人員學習。在成本控制的各個環節實行崗位責任制，根據工程的具體情況，采取定崗、定責的專人控制，確保各崗位的職責，提高項目部人員的責任心。將質量隱患消除在萌芽，嚴格執行三檢制，實施過程控制，確保工程質量目標實現，為節約成本提供質量保障。

3、工期保障

在安全、質量得到保障的同時要合理布置現場，調整各個工序穿插作業，合理制定施工計劃，將人員、機械發揮最大工作效益，縮短工期，為節約成本提供工期保障確保目標成本計劃的完成。

（四）材料成本控制

1、項目部根據現場實際情況合理制定物資需用計劃上報分公司進行采購，經公司采購人員進行充分的市場調查，按照項目部計劃使用時間提前為項目部采購材料，既要保證工程質量，又要盡量降低采購成本，充分體現成本控制意識。

2、驗收材料時，現場材料員應準確計數，及時填寫驗收入庫單，登記材料賬簿。對于存放入庫的材料應妥善保管，以防損失。對于隨購隨發的材料應及時完整地登記材料賬和出入庫單。

3、材料的發出必須詳細填寫出庫單，領料人和倉庫保管人分別簽字并注明日期。對于施工過程中臨時使用的工具,應要求領用者出具借條,并經本人和倉庫保管簽字后方可領用,待工程結束后及時歸還。

（五）機械控制

1、根據工程需要合理選用適當規格、種類設備，對于現場所使用的機械應由專人負責,并設置機械臺賬進行控制。

2、加強機械管理，根據現場需要合理調配機械，提高機械的使用效率。一旦施工不再需要,應及時停止機械租用并退還，避免機械閑置造成浪費。

（六）成本分析

1、成本分析以誰主管，誰負責為基本原則。在確保責任成本完成的情況下制定工程項目的目標成本。

2、根據目標成本和施工項目的特點，將目標成本按照工種和工程崗位逐級分解，確定各工種、崗位的目標成本，細化到人。

3、根據以往的經驗和項目的特點，明確各個環節成本的構成情況，確定成本構成中的重點項目。分析對于工程項目產值的影響程度，從而進一步確定控制的重點。

4、在工程項目施工過程中,對成本構成中的重點項目和成本控制的重點環節,采取切實可行的控制措施,加強關鍵項目的成本控制。針對工程施工中發生的實際情況，及時采取有效措施控制成本發生額,確保責任成本和目標成本的實現。

5、在工程施工結束以后，將目標成本與實際成本相比較,確定成本超支和節約的情況。依據成本超支和節約情況,采取標準成本分析法,自頂向下逐步查找產生超支和節約的深層原因,直至分析到每一個人，以便及時整改。

第五篇：控制成本：用人成本分析

控制成本：用人成本分析

很多人一聽到控制人工成本，或降低人工成本，很自然的就會想到裁人、降工資，但實際上我們必須區分開員工工資與人工成本這兩個概念，企業要想降低人工成本，沒有必要一定是降低員工工資水平或總量，在提升員工工資的前提下降低人工成本是完全有可能的。

企業人工成本的構成主要是兩部分，一部分是直接的用工成本，即員工工資總量，指那些直接投資在員工身上的工資、福利等成本；一部分是間接的用工成本，指那些為了獲取有效的人力資源而投入的招聘、培訓等成本。當然員工工資總量是構成人工成本的主要部分，從降低工資總量入手是最快捷、最有效的方式，但是企業往往為了應一時之需而忽略了重新獲取有效人力資源的難度和投入，因此合易顧問建議企業不要僅僅從人工成本總量上進行分析和考量，而應該關注一下人工成本的結構和比率。

人工成本結構分析

人工成本的結構是指人工成本各組成項目占人工成本總額的比例，反映人工成本投入構成的情況與合理性。企業人工成本通常由以下幾部分構成：

人力資源的獲取成本：是指組織在招募和錄用員工過程中發生的成本。主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本和安置成本。

人力資源的開發成本：是組織為提高員工的生產技術能力，以便于使之適合組織任務，為增加組織人力資產的價值而發生的成本，主要包括崗前培訓成本、崗位培訓成本、脫產培訓成本等。

人力資源的使用成本：人力資源的使用成本是組織在使用員工的過程中發生的成本。主要包括工資福利等維持成本、獎金等獎勵成本以及調劑成本等。

人力資源的保障成本：人力資源的保障成本是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用，包括退休養老保障、失業保障、健康醫療保障、安全生育保障等費用。

人力資源的退出成本：人力資源的退出成本是由于員工離開組織而產生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本、離職后的崗位空缺成本（新員工補充成本，新員工的訓練成本，新員工的低效成本）等。

這其中有些成本是顯性的，直接通過財務支出可以體現出來，如招募成本、培訓成本、獎勵成本等；有些成本是隱性的，并沒有產出直接的支出，而是通過對其他成本的影響進而增加組織運營的總體成本，如錯誤甄選人員造成的低效成本、錄用不合格的人員離職造成的補充成本、人員離職前的低效成本、離職后的崗位空缺成本等都屬于隱性成本。

企業處在不同的發展階段，各部分成本在人工總成本中所占的比例會有所不同，呈現如下基本規律：在創業期和成長期，企業的發展規模逐步擴大，對人力資源的需求呈上升趨勢，因此其獲取成本和開發成本高于其他時期。而在成熟期和衰退期，企業發展勢頭漸緩，往往呈現出人浮于事的現象，其使用成本和保障成本所占的比例要明顯偏高；而在成長期和衰退期，企業人事變動頻繁，退出成本明顯高于其他時期。企業可以通過上述規律對本企業人工成本的結構進行分析來判斷一下合理性。

在我們曾經咨詢過的企業中有一家高新技術企業A公司，A公司正處在成長期，整個行業的發展速度很快，企業前景樂觀，員工的工資水平也一直處在同區域行業的前端。但是A公司在人力資源方面存在的最大問題就是員工流失率過高，人員的頻繁變動制約了企業的發展，為此A公司的管理層非常困惑，他們不理解員工為什么會舍得放棄這么好的收入而另謀低就。我們通過數據分析發現，A公司的人工成本結構為使用成本＞退出成本＞保障成本＞獲取成本＞開發成本，可見A公司管理層過于重視以高薪吸引和激勵人才，而忽略了對人才的開發與培養。這個結論在訪談調研過程中也得到了證實，員工感覺自己一直在為企業透支，企業卻沒有為員工的技能提升投資，致使員工對個人的未來發展失去信心，而不得不放棄了短期的收益，選擇離開。

對A公司來說，如果想要控制人工成本，最有效的方式就是調整人工成本結構，提升開發成本在總成本的比重，這樣雖然暫時會形成總人工成本的短期上升，但是對員工技能的投資一方面會直接提升企業的勞動生產效率，另一方面也會提升員工的滿意度和投入度，間接提升企業的勞動生產效率，達到降低人工成本的目的。

人工成本比率分析

人工成本的比率是指將人工成本與經濟效益聯系起來的相對數，從投入產出的經濟效益角度考慮，人工成本作為一種消耗性要素，這種消耗的必要性取決于它為企業帶來產出效益的大小。也就是說，一定的人工成本投入應帶來一定的產出效益，因此從人工成本比率的分析可以判斷企業人工成本投入的合理性。人工成本比率指標主要包括以下幾個：

勞動分配率：勞動分配率＝（人工成本總額／增加值）×100%

人事費用率：人事費用率＝（人工成本總額／銷售收入）×100%

人工成本占總成本比重：人工成本占總成本比重＝（人工成本總額／總成本）×100%

勞動分配率表示企業在一定時期內新創造的價值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配關系和人工成本要素的投入產出關系。同一企業在不同勞動分配率比較，在同一行業不同企業之間勞動分配率的比較，說明人工成本相對水平的高低。

人事費用率表示企業生產和銷售的總價值中有多少用于人工成本支出，同時也表示企業職工人均收入與勞動生產率的比例關系、生產與分配的關系、人工成本要素的投人產出關系。

勞動分配率和人事費用率實質上反映的是人工成本作為一種投入的效益，而人工成本占總成本的比重，反映活勞動對物化勞動的吸附程度，這一比值愈低，反映活勞動所推動的物化勞動愈大，反之，活勞動所推動的物化勞動愈小。該指標用于衡量企業有機構成高低和確定人工費用定額。

合易咨詢在為山東某制造企業B公司進行薪酬設計時，曾經對B公司的總成本狀況和人工成本狀況進行了分析，并與行業數據進行了比較，結果發現幾個比值很能說明問題：B公司的人事費用率與同行業相比明顯偏高，高出行業平均水平兩倍，但同時B公司人工成本占總成本的比重又明顯偏低，還不及同行業的70%.這兩組數據使我們對B公司的企業管理水平有了更清晰的概念，一方面B公司花費了大量的人工成本，卻沒有創造良好的效益，另一方面B公司也在其他成本上投入過多，生產管理粗放，其成本控制能力相比行業內其他企業而言，處于落后狀態。

作為B公司，必須要同時降低總人工成本和其他成本，提升企業的人均勞效，以此來提升企業整體效益水平。合易顧問建議B公司從兩方面同時入手，并輔導B公司采取了相應的策略。一方面就是裁員，直接的降低人工成本。我們通過對B公司崗位職責和崗位任職人狀況的調研分析，發現B公司在很多部門存在著人情崗、養老崗現象，尤其是職能部門，人員冗余嚴重。在戰略導向、職能導向原則下，合易顧問幫助企業梳理了組織結構和崗位設置，進行崗位精簡和定編，并輔導企業開展全員競聘上崗，由公司聘任高層，高層聘任中層，中層聘任基層，層層聘任，將人情壓力逐步分解，順利實現了裁員目的。另一方面就是通過目標導向的考核制度設計，引導員工關注成本及成本降低，將成本目標逐級分解，如生產能耗指標，一方面按照能耗項目分解，一方面按照工序分解，將成本控制目標一直落實到各個工序。并以考核需求為牽引，對財務部門的成本核算提出了更加細化和明確化的要求，使B公司的成本分析更能夠指導生產管理。

如果單純的從人工成本總量出發，思考人工成本控制策略，企業必定會陷入裁員、降薪，引發內部動蕩，核心人員對企業失去信心造成流失，企業不得不花費大量投資來招聘、培養的惡性循環，因此在對人工成本進行分析時，企業一定要多角度分析，將人工成本結構和比率作為主要的考察目標，在對人工成本結構和比率分析的基礎上，采取更行之有效的管理舉措，以真正控制人工成本。