第一篇：部門核算與成本控制

對任何一家企業來說，運營成本的有效控制都是管理者最頭疼的問題之一。企業里到處都在花錢：客戶接待要花錢、市場公關要花錢、行政辦公更要花錢、水電氣房屋維修汽車電話人吃馬喂沒有一樣是不花錢的。企業的管理者于是感嘆：這一天從早到晚簽出去的哪是單子啊，整個是一張張的鈔票！

于是，企業的管理者每天都在重復思考一件事：提高競爭力、滿足客戶、花最少的錢辦最多的事！這就涉及到企業中非常敏感的話題：成本的有效控制問題。

一、企業成本控制者的困惑；

一般來說，企業對員工的考核是通過業績、工作成果、工作量和效率等來進行的，即為“績效考核”。但對一個部門，特別是企業的職能部門，考核的方法和標準就難以準確確定，考核的標準和成果是否合理真實也難以界定。

員工的考核通過人力資源部，輔以有效的管理工具即能有效實現目標，但企業成本的有效控制就不是靠一、二個部門就能實現的，企業的管理者為控制成本想了許多辦法，比較常見的有：

（1）高度集權。大到上千萬，小到幾角幾分，全部都要經過最高管理者的簽字，一句話，沒有最高管理者的簽字，一分錢也休想從財務拿出來；

（2）部分授權。中層經理們有一定限額的審批權，超過限額就必須請上一級主管簽字，如是層層審批，直到最高管理者；

（3）親信授權。這是許多民營企業的“特色”，財務審批上全部是親信（往往也是親戚）把關，凡是財務開支全部由親信確認，然后是自己簽字，外人一概不用；

以上種種方法的效果一般都不大好，高度集權的管理者日益發現自己被一大堆的瑣碎小事所淹沒，辦公室老是有經理們秘書們進進出出，每天上班第一件事是簽無數的字，具體哪些是該花的哪些是不該花的，根本沒有時間細看。月底看財務報表才嚇一跳，這個月又比上月多了幾百萬的開銷，趕緊叫財務部門查帳，發現千頭萬緒全部是自己簽了條子的，這邊帳還沒處理完，那邊又一大堆的單子等著簽字了。

部分授權的領導自己以為管理得當，忽然有一天發現了問題，經理們經常把超過權限的單子分開來簽報，這樣每筆單子都在經理們的審批權限內；部門的辦公費用連續上漲，復印紙一個月用了三十多箱、有的部門四五個人一個月領了六七個計算器二十多支筆、公司水電氣電話費更是數目驚人，而行政部門根本沒有辦法控制，于是管理者認為行政部失職，走馬換將一番，結果費用開支依然是“外甥打燈籠——照舊”。

選擇親信授權的管理者在費用開支上感覺良好，每月花的都還可以，但漸漸發現公司有點兒不對勁，公司內死氣沉沉、員工們情緒低落、工作效率低的讓人吃驚、工作你推我讓，當年一起意氣風發的干勁全然不見了。

糾其根本原因，癥結在這些管理者采用的是“堵”的辦法，在他們眼中企業到處是窟窿，需要到處去堵這些窟窿。

高度集權使得中層管理者和員工沒有積極性，一個沒有自主性和發展空間的崗位怎能留住真正的人才？

部分授權的中層經理們雖然有自主權但這個自主權與高度集權一樣，并沒有什么實際意義，部門經理實際并不控制本部門的開支，他們樂得作個好人，凡是在自己權限內的開支一律放行而不會有任何阻礙，行政部并沒有權力否定其他部門的經理們（那樣豈不是行政部經理要高于其他經理們了），怎樣控制的了？[!--empirenews.page--] 親信授權最直接的結果是傷害了員工和其他經理們的心，在這樣的環境中有誰愿意成為“企業人”？那么有能力的都飛走了，留下的多是無所作為的，這樣的企業怎能長久？

所以說：堵不是辦法，導才是上策。要知道，成本控制的要害在于企業的“單元”——部門，而不是在于“個體”——員工，抓住了這個根本，企業成本控制難題迎刃而解。對任何一家企業來說，運營成本的有效控制都是管理者最頭疼的問題之一。企業里到處都在花錢：客戶接待要花錢、市場公關要花錢、行政辦公更要花錢、水電氣房屋維修汽車電話人吃馬喂沒有一樣是不花錢的。企業的管理者于是感嘆：這一天從早到晚簽出去的哪是單子啊，整個是一張張的鈔票！

于是，企業的管理者每天都在重復思考一件事：提高競爭力、滿足客戶、花最少的錢辦最多的事！這就涉及到企業中非常敏感的話題：成本的有效控制問題。

一、企業成本控制者的困惑；

一般來說，企業對員工的考核是通過業績、工作成果、工作量和效率等來進行的，即為“績效考核”。但對一個部門，特別是企業的職能部門，考核的方法和標準就難以準確確定，考核的標準和成果是否合理真實也難以界定。

員工的考核通過人力資源部，輔以有效的管理工具即能有效實現目標，但企業成本的有效控制就不是靠一、二個部門就能實現的，企業的管理者為控制成本想了許多辦法，比較常見的有：

（1）高度集權。大到上千萬，小到幾角幾分，全部都要經過最高管理者的簽字，一句話，沒有最高管理者的簽字，一分錢也休想從財務拿出來；

（2）部分授權。中層經理們有一定限額的審批權，超過限額就必須請上一級主管簽字，如是層層審批，直到最高管理者；

（3）親信授權。這是許多民營企業的“特色”，財務審批上全部是親信（往往也是親戚）把關，凡是財務開支全部由親信確認，然后是自己簽字，外人一概不用；

以上種種方法的效果一般都不大好，高度集權的管理者日益發現自己被一大堆的瑣碎小事所淹沒，辦公室老是有經理們秘書們進進出出，每天上班第一件事是簽無數的字，具體哪些是該花的哪些是不該花的，根本沒有時間細看。月底看財務報表才嚇一跳，這個月又比上月多了幾百萬的開銷，趕緊叫財務部門查帳，發現千頭萬緒全部是自己簽了條子的，這邊帳還沒處理完，那邊又一大堆的單子等著簽字了。

部分授權的領導自己以為管理得當，忽然有一天發現了問題，經理們經常把超過權限的單子分開來簽報，這樣每筆單子都在經理們的審批權限內；部門的辦公費用連續上漲，復印紙一個月用了三十多箱、有的部門四五個人一個月領了六七個計算器二十多支筆、公司水電氣電話費更是數目驚人，而行政部門根本沒有辦法控制，于是管理者認為行政部失職，走馬換將一番，結果費用開支依然是“外甥打燈籠——照舊”。

選擇親信授權的管理者在費用開支上感覺良好，每月花的都還可以，但漸漸發現公司有點兒不對勁，公司內死氣沉沉、員工們情緒低落、工作效率低的讓人吃驚、工作你推我讓，當年一起意氣風發的干勁全然不見了。[!--empirenews.page--] 糾其根本原因，癥結在這些管理者采用的是“堵”的辦法，在他們眼中企業到處是窟窿，需要到處去堵這些窟窿。

高度集權使得中層管理者和員工沒有積極性，一個沒有自主性和發展空間的崗位怎能留住真正的人才？

部分授權的中層經理們雖然有自主權但這個自主權與高度集權一樣，并沒有什么實際意義，部門經理實際并不控制本部門的開支，他們樂得作個好人，凡是在自己權限內的開支一律放行而不會有任何阻礙，行政部并沒有權力否定其他部門的經理們（那樣豈不是行政部經理要高于其他經理們了），怎樣控制的了？

親信授權最直接的結果是傷害了員工和其他經理們的心，在這樣的環境中有誰愿意成為“企業人”？那么有能力的都飛走了，留下的多是無所作為的，這樣的企業怎能長久？

所以說：堵不是辦法，導才是上策。要知道，成本控制的要害在于企業的“單元”——部門，而不是在于“個體”——員工，抓住了這個根本，企業成本控制難題迎刃而解。

二、部門核算有效解決成本控制難題；

成本控制實際上是一個全員參與、個體控制的過程。說它全員參與是指企業的每一個人都會影響成本控制的結果，但成本控制的重點不是這些單個的個體，而是這些個體的直接領導者——作為“兵頭將尾”的部門經理們。

現代企業對部門經理的職能界定上最主要的一項就是：對本部門的成本進行有效控制。如果部門經理們真正對本部門實施了有效的成本控制，實際上就實現了整個企業的成本控制目標。

因此實行以部門為單位的“部門核算”方法是一個有效的工具。

部門核算是一種針對部門進行的經濟控制考核方法，也是一種充分授權部門經理的經濟核算方法。主要內容是：對各部門下達全年度的成本、利潤指標，在這個指標的控制下，部門經理可以自行決定本部門收支項目，公司指定財務、行政、審計等部門（或者是一個專門的項目小組）定期對其進行監督檢查、費用稽核，定期進行公布，年終進行匯總，兌現獎懲，部門經理在整個部門的費用上有充分的自主權，但同時也承擔完全的責任。

為刺激部門經理和員工的成本控制意識，一般的核算辦法中都包含這樣的信息：凡年度成本低于預算、利潤高于預算的部分按比例進行獎勵，獎勵的方法是按照一定比例進行部門提留，反之進行相應懲罰。年度費用的控制結果將直接影響部門經理下一年度的薪資待遇，企業通過對部門經理的控制、員工本身的控制意識增強以及員工——部門經理間的自覺監督實現了成本控制的目標。

部門核算的指標包含經濟收支但不局限于此，可以有其他指標，比較常用的有：薪資、嘉獎、員工帶薪休假等；

部門核算優點是充分授權部門經理，極大地調動了中層管理人員、員工的積極性和責任心，成本利潤與個人（部門）利益掛鉤，每個部門、每個主管、每個員工都會密切關注成本利潤，追求最低成本和最大利潤，從而實現公司經營成本降低和利潤最大化。

可以說部門核算解決了兩個問題：部門主管不管和沒有依據管的問題，沒有制度就沒有執行的依據，部門主管怎樣來管？為什么管？往往會導致這樣的問題：部門主管做“好好先生”——只要員工申請就簽字，或者部門主管想控制，但有依據嗎？沒有。[!--empirenews.page--] 實施部門核算最重要、也最關鍵的問題是：怎樣確定部門的預算，預算高了失去核算的意義，預算低了部門會難以運轉，關鍵是確定這個“度”，要想處理好這個問題，關鍵的就是發動財務、行政部門（成本運行部門）的力量，同時在制定這個指標時考慮縮小執行周期，比如一個季度。在第一、二個（甚至更多）考核周期內依照實際進行微調，需要一段試運行。

具體的預算指標的確定方法及比重：

1、人員辦公費用70%；

2、設備設施維護（折舊）25%；

3、其他不可預見支出5%；

綜上所述，成本控制的主要任務就是：明確部門經理的職責權限，將其對本部門費用的成本控制任務作為考核和監督部門經理的重要內容之一來明確說明，通過部門經理的控制以及員工的普遍監督達成目標，實現公司內的“成本控制”目的。

通過這種方式進行的成本控制，一般能夠有效解決企業的費用控制難題，這對于企業的長遠發展常有裨益。

第二篇：成本控制

廚房成本控制4

一、廚房原材料的控制

1、廚師長第天看生意情況，有計劃地做好當天所需物品，做到物盡其用，粗料精做。

2、廚師長每天及時匯報當天的銷售菜式，將當天的特式菜盡快推銷給客人。

3、廚師長每天要檢查雪柜是否有積壓的菜式未賣出去而急需要急銷和當天沽清菜式匯報營業部。

4、推出新菜式必需進行成本核算和菜式分量、裝碟，并通知營業、辦公室財務、收銀。

5、按生意情況規定每天領取適當醬料和生油，控制用過多醬料，每月總結用醬油料的情況，是否與生意成正比。

6、每天必安排人員驗收采購回來的原料是否合符要求和是否按計劃收貨，否則堅決退貨。

7、廚師長要經常檢查倉庫存貨，發現快過期的醬料盡快使用掉，以免報損。

8、廚師長控制粵菜與湘菜每天做計劃采購的材料，以免采購過多。

9、控制貴重物品進倉與出倉、銷售等記錄，每天進行核對。

10、經常巡視廚房各種情況，禁止外人進廚房，嚴防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采購控制

1、采購員要經常了解市場動態和物價情況，搞好物價工作，發現市場有新的品種，及時匯報廚師長。

2、采購員采購的物品必需按廚師要求采購，并且將價格匯報廚師長，貴物品匯報總經理。

3、組織所有物品的供貨商，并且每種材料必需有兩個供貨商，每月在25號之前將所有報價報給采購員，采購員帶領廚師長了解市場進行定價，定價后必須由總經理簽名和財務簽名、營業經理簽名生效，將報價復印，發給廚師長，營業經理，財務，收貨員。

4、確定與供貨商的結算方式，并與供貨商簽定合約，發現供貨有問題，按酒店造成的損失賠償。

5、采購員采購的物品超過300元的物品必需匯報市場價格，經批準后方可采購。

6、任何部門采購物品必需由各部門負責人簽名后，需急用必需馬上采購，超過500元由總經理簽名方可采購。

7、采購員當天的流動資金不超過1000元，如采購超過流動資金，必需匯報總經理。

8、如采購員未能及時采購物品，由采購員直接負責。

9、采購員不與供貨商有任何關系，做么所采購的物品是市場最平。

10、采購員不采購過量物品存放倉庫，必需經廚師長同意方可采購。

11、每天供貨的材料，采購員要求供貨商分好各部門，減少收貨時間。

三、倉庫材料控制、倉庫所進的醬料必需由廚師長同意簽名方可進貨。

2、倉管員要經常將倉庫存貨匯報廚師長，減少倉庫存貨。

3、要求廚師長指人員領料，并且要求每天領料的大約數量，超出數量要廚師長領取。

4、任何材料不能隨便領取，必需由部門經理簽名方可領取。

5、貴重物品進倉與出倉必需做好數量、只數、片數和誰領出倉，并且做好月結，交財務對數。

6、倉管每天做好各部門領料報表，一式4份，交總經理、財務、各部門和留底，及時將領料不合理的部門反映給總經理。

7、倉管員每月將倉庫存貨報表，交一份給總經理和廚師長，反映倉庫存貨情況。

8、將各部門領出費用進行登記，記錄使用時間，發現情況及時匯報。

四、收貨員的嚴格管理

1、收貨員必需嚴格收貨，不得有任何作假和與供貨商有任何關系。

2、每收貨必需有出品部人員驗貨方可收貨。

3、各部門落單未能及時采購回來要及時追回，如沒有貨及時匯報，或叫采購員馬上采購。

4、收貨員每天收到期的貨物如實開單，并由各部門經理簽名方可交由財務和供貨商。

5、收貨員將每天各部門用料情況做一份報表，一式4份，交由總經理、財務、部門和留底

第三篇：成本控制

成本控制概述

所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為.成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。

成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產品成本降低率以及成本中心控制成本的責任等，達到對經濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。

成本控制是指降低成本支出的絕對額，故又稱為絕對成本控制；成本降低還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約，因此又稱為相對成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關方以及法律法規等對組織的成本要求。成本控制的對象是成本發生的過程，包括：設計過程、采購過程、生產和服務提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務過程、管理過程、后勤保障過程等所發生的成本控制。成本控制的結果應能使被控制的成本達到規定的要求。為使成本控制達到規定的、預期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施，包括：作業、成本工程和成本管理技術和方法。如VE價值工程、IE工業工程、ABC作業成本法、ABM作業成本管理、SC標準成本法、目標成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰略成本管理、質量成本管理、環境成本管理、存貨管理、成本預警、動量工程、成本控制方案等等。開展成本控制活動的目的就是防止資源的浪費，使成本降到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反對“秋后算賬”和“死后驗尸”的做法，提倡預先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預先控制和過程方法的原則，并在成本發生之前或在發生的過程中去考慮和研究為什么要發生這項成本？應不應該發生？應該發生多少？應該由誰來發生？應該在什么地方發生？是否必要？決定后應對過程活動進行監視、測量、分析和改進。

成本控制應是全面控制的概念，包括全員參與和全過程控制。成本控制和成本保證的某些活動是相互關聯的。

成本控制的基礎工作

成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

1、定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制

主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。

2、標準化工作。標準化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標準化工作極為重要。

第一，計量標準化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供準確數據。如果沒有統一計量標準，基礎數據不準確，那就無法獲取準確成本信息，更無從談控制。第二，價格標準化。成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。

第三，質量標準化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。

第四，數據標準化。制定成本數據的采集過程，明晰成本數據報送人和入賬人的責任，做到成本數據按時報送，及時入賬，數據便于傳輸，實現信息共享；規范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現國家公文格式，統一表頭，形成統一的成本計算圖表格式，做到成本核算結果準確無誤。

3、制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，在制度內容上，制度建設更多的從規范角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找準位置，便于操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，導致制度形同虛設。

成本管理控制目標

在企業發展戰略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾,決定產品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外,企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新,特別是要保證和提高產品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量,更

不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業喪失信譽,甚至破產倒閉。

（一）成本動因不只限于產品數量。

要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發生，它與哪些因素有關，有何關系對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產品的產量，按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控制成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。

（二）成本的含義變得更為寬泛

傳統的產品成本的含義一般只是指產品的制造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。因此，廣義的成本概念，既包括產品的制造成本（中游），還包括產品的開發設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環節所發生的所有成本。

（三）成本節省到成本避免

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。

（四）時間作為一個重要的競爭因素

在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態。

成本控制的基本原則

1、全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對產品生產的全部費用要加以控制，不僅對變動費用要控制，對固定費用也要進行控制。全員控制是要發動領導干部、管理人員、工程技術人員和廣大職工建立成本意識，參預成本的控制，認識到成本控制的重要意義，才能付諸行動。全過程控制，對產品的設計、制造、銷售過程進行控制，并將控制的成果在有關報表上加以反映，借以發現缺點和問題。

2、例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因為實際發生的費用往往與預算有上下，如發生的差異不大，也就不沒有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項上，并及時進行信息反饋。

3、經濟效益的原則

提高經濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數，更重要的是實現相對的節約，取得最佳的經濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果。

第四篇：成本控制

企業是以盈利為目的社會團體,追求的是經營利潤最大化,開展各項活動的最終目標是實現企業價值最大化,進行成本控制是實現這一目標的重要手段。降低成本可以提高盈利水平,增強產品的競爭力,擴大市場占有率。而要降低成本,就必須進行科學的成本管理。麥肯錫曾這樣評價中國企業:“成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實,成本控制是一門花錢的藝術,而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處,將企業的每一種資源用到最需要它的地方,這是中國企業在新的商業時代共同面臨的問題。

1。成本控制的特點：

成本控制方案具有可選擇性,既然成本控制的被控對象存在多種發展的可能性,因此,我們可以采取一定的控制方法,使之朝著我們所選定的方向發展,這也是實施控制的主要目的。在成本控制過程中,為了對某項經濟業務實施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供選擇。

提出供選擇方案的多少、好壞,方案選擇是否準確,是反映成本控制人員素質高低的重要標志。成本控制具有全面性、連續性和系統性的特點。成本控制的全面性表現在它對企業生產經營的整個過程、每個環節都要實施控制。我們知道,成本控制主要是對生產經營過程中涉及到成本費

用的經濟業務進行控制,而在企業的生產經營的整個過程、每個環節都涉及到這些業務。所以,成本控制深入到企業生產經營的每一個環節,對生產經營活動進行著全面的控制;成本控制的連續性表現在它對企業生產經營過程的控制不是間斷的,而是連續進行的。企業的會計工作是建立

在各種假定基礎之上的,持續經營假設是一項重要的會計原則。既然企業是連續經營的,成本控制所需要的信息也是連續不斷的,成本控制連續性的特點是其他控制系統無法比擬的;成本控制的系統性表現在它是從系統的角度進行控制的,也就是說它在實施成本控制時,不是從局部的利

益出發,而是要統籌兼顧、相互聯系、協調平衡各方面的關系,從整個企業的角度進行控制的。

成本控制應貫穿于企業生產經營的全過程,即全面的成本控制。凡是企業的生產經營活動涉及到價值運動,都包括在成本控制的范圍之內,其基本內容包括:產品生產前預測階段的成本控制;產品設計階段的成本控制;材料采購、供應階段的成本控制;生產階段的成本控制;銷售階段的成本費用控制等。成本控制之所以要貫穿于企業生產的全過程,是因為企業的生產過程其實就是成本費用的形成過程,既然成本費用是在生產經營的全過程中形成的,要想降低成本費用,控制活動就要貫穿于企業生產經營的全過程。所以,全過程的控制,其實就是我們通常所說的全面控制。只有實施全面的成本控制,才能對生產經營過程的每個環節都進行控制,不至于有所遺漏,從而取得最佳的成本控制效果。成本管理過程中存在中的主要問題

2.1 成本管理觀念落后,缺乏創新意識

傳統的成本管理是以企業是否節約為依據,以降低成本為主要目的,節約成了降低成本的基本手段,這種成本降低是治標不治本,屬于降低成本的一種初級狀態,局限于企業內部,而對企業的供應與銷售環節則考慮不多,對于企業外部價值鏈更是視而不見,使企業未能獲得全面的發展競

爭戰略,不能形成系統的成本管理方法體系,缺乏戰略管理的思維。

2.2 成本管理缺乏驅動因素分析

企業一般把業務量(如產量)看作是唯一的成本動因(自變量),至少認為它對成本分配起著決定性的制約作用,而把其他因素(動因)不作考慮。這雖不失為成本管理的有效思路,然而,業務量并不是驅動成本的唯一因素。此外,傳統成本管理將固定成本簡單地作短期的期間化處理,淹

沒了大量的長期性和戰略性的重要信息,使企業多項活動的績效難以真正體現。

2.3 不能對成本進行有效的控制

在計劃經濟時代,制造成本在成本中占相當大的比重,其他如技術成本、服務成本等所占的比重很小,產品科技含量較低,在這種情況下,將注意力集中于生產制造過程的成本控制是可取的。但在市場經濟條件下,產品觀念突破了實體形式,成本中非產量驅動的技術成本、物流成本、服務成本等的比重日漸上升。在這種情況下,成本管理只注重生產過程的成本核算和控制,就不一定能達到成本控制的目的。

2.4 成本管理方法和手段落后

一些企業成本管理處于落后狀態,沒有真正形成科學的成本管理體系,不利于企業成本的宏觀調控。這就要求對我們現行成本管理的方式、方法和手段進行改革,建立新的成本管理模式。加強企業成本管理的措施

(1)增強成本觀念,實行全員成本管理。企業的一切成本管理活動應以現代成本效益理念作為指導思想,要認識到成本優勢的取得絕對不限于成本本身,應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時、全面向管理員提供成本信息,借以提高員工對成本管理的認識,增強成本觀念。通過成本分析,評價管理人員的業績,促進管理人員采取改善措施。現代企業需要尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發生,為企業獲得更好的經濟效益。

(2)加強兩個基礎工作。一是加強成本管理的基礎工作:合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費用的定額;嚴格健全計量、檢驗和物資收發領退制度;健全產品、產量、品種、質量、原材料消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄;建立企業內部的結算價格體系,對內部各部門使用的材料、產品和相互提供的勞務等都按合理的計劃價格結算。二是要加強成本核算的基礎工作。如制定嚴格的成本開支范圍和標準;正確劃分各種費用界限。采用適當的成本計算方法等。

(3)完善成本管理組織的經濟責任制。①建立科學、合理的成本管理系統。建立健全一個有經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負責人參加的成本管理小組;各相關部門也要配備兼職人員,開展如統計、考勤、質檢、保管、核算、分析等工作。要對成本管理人員經常進行專業培訓、知識更新再教育,借以提高成本管理方面的專業知識,開辟降低成本的廣闊途徑。②完善成本管理的經濟責任制。一是制訂成本管理規章制度,如各項基礎管理、成本約束制度

等;二是明確各項成本的經濟責任,將責任落實到部門或個人;三是實行獎懲兌現。

(4)采用現代科學的成本管理方法和手段。

①采用現代的成本管理方法和計算機管理。傳統的成本管理只是被動地計劃、記賬、算賬。在市場經濟條件下,成本管理不能局限于產品的生產過程,而應將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析以及產品的設計;向

后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求,會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本,以及對顧客的維修成本、處

置成本等成本范疇。

②要抓好企業成本管理幾個環節的工作。事前要抓好成本預測、決策和成本計劃工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低產品成本的重點工作,如對主要原材料、物資采購實行比價采購制度,以降低采購成本;

④提高資金運作水平。首先要開源節流,增收節支;其次要對資金實施跟蹤管理,加強資金調度與使用,做到?？顚Ｓ?防止資金被挪用;第三要加大應收賬款的催收力度,降低應付款比例,加速貨款回籠;降低存貨比例,加強存貨管理。通過以上措施減少資金占用,優化資金結構,合理分配資金,加速資金周轉,降低籌資成本。

(5)加強戰略成本觀念。現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出,獲得盡可能多的使用價值,從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,從而提高成本效益。在經濟環境發生劇變、市場競爭變得異常激烈的情況下,成本優勢的取得對于一個企業的生存是至關重要的。應密切關注

整個市場和競爭對手的動向來發現問題,調整和改變自己的戰略戰術。從加強戰略成本管理出發,企業在產品開發、設計階段要加大科技含量投入,通過重組生產流程來避免不必要的生產環節,對產品全生命周期成本進行管理,實現成本的持續性降低,達到成本控制的目的(6)進行工作流程的整合,減少不必要的分工。企業在分析自身的競爭優勢、確定企業的目標和任務后,應合理組織生產要素,撤銷與此不相關的環節,減少不必要的層次,使其在達到必要的環節的同時減少不必要的停滯,保證必要環節運作的暢通和有效。企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法由于成本控制方法是多種多樣的,既有傳統的能過差異分析進行的價值控制方法,也有利用技術革新、組織結構的協作制約功能的非價值控制方法。根據成本管理戰略選擇成本控制方法沒有固定的范式,完全要依據企業的現實基礎,考慮組織結構、企業文化、生產方式等而定。當然,根據成本控制控制方法實施的需要,企業也可以對現實基礎進行改革,如轉換組織結構,建設新的企業文化等。同時,還應意識到傳統的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與現代的作業成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定條件下常常是可以融合在一起的。5 增強成本觀念,實行全員成本管理

由于目前有不少的企業領導和工程技術人員不懂成本,因而對他們進行的設計、擬定的工藝,制定的計劃,采取的措施,將對產品成本起什么作用,有多大的影響,一般心中無數。因此,加強成本管理,首要的工作在于提高廣大職工對成本管理的認識,增強成本觀念,貫徹技術與經濟結合、生產與管理并重的原則,向全體職工進行成本意識的宣傳教育,培養全員成本意識,變少數人的成本管理為全員的參與管理。企業應該高度關切成本專業人才的培養和使用,采取措施,積極舉辦各種類型的成本培訓班,借以提高成本方面的專業知識,從技術經濟領域開辟降低成本的廣闊途徑。在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中,積極

運用心理學、社會學、社會6學、組織行為學的研究成果,努力在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制。充分發揮計算機技術在企業成本管理中的作用現代科學技術的發展,為企業成本管理信息的處理提供了現代化的工具。電子計算機技術、現代通訊技術和數據處理技術的進一步發展,又推動著計算機信息處理系統的發展。將計算機技術應用于企業成本管理,可大大提高企業現代化管理的進程。EXCEL等電子表格軟件有強大的表格處理、數據庫管理與統計圖表處理功能,是辦公自動化的常用軟件。它們不用編程,靈活方便,使用成本低、效率高,利用這些軟件可以方便快捷地輔助管理人員對成本進行預測、決策,并可對控制過程實施監控分析,收到良好的效果。任何一種成本管理方式都不是一成不變的,它會隨著社會的發展和環境的變化而不斷變化。所以,要以發展的觀念去研究成本管理方式,不斷創新成本管理方式,以適應形勢發展的需要。

第五篇：物流成本理論與核算方法

物流成本

2007-02-04 19:56

物流成本就是用金額評價物流活動的實際情況

現代物流成本是指從原材料供應開始一直囊括到將商品送達到消費者手上所發生的全部物流費用。

企業物流總成本

對物流成本進行分類可以向管理者提供更多對決策產生影響的細節問題，但企業的物流活動是按照功能的不同來組織進行的，如訂單處理、運輸等，而且大多數企業采用帳戶劃分成本，物流成本無法單獨列示，因此，劃分物流成本任務艱巨。

企業物流成本是指企業進行采購、銷售、生產等與物流相關活動的成本總和。物流總成本是企業管理物流運作的重要指標，如何在不降低服務水平的前提下，降低物流總成本是企業的一項經營目標。

運輸成本：運輸成本是指企業對原材料在制品以及成品的所有運輸活動所造成的費用，包括直接運輸費用和管理費用。為降低物流總成本需要嚴格控制在運輸方面的開支，加強對運輸的經濟核算。

存貨持有成本：一般來說，存貨可以占到制造商資產的20%以上。存貨持有成本有些概念區分模糊，難以確定，所以，目前許多公司只是以當前的銀行利率乘以存貨價值再加上其它一些費用，作為存貨持有成本。實際上，存貨持有成本包括存貨資金占用成本、存貨服務成本、存貨風險成本和調價損失等。

倉儲成本：大多數倉儲成本不隨存貨水平變動而變動，而是隨存儲地點的多少而變。倉儲成本包括倉庫租金、倉庫折舊、設備折舊、裝卸費用、貨物包裝材料費用和管理費等。

批量成本：批量成本包括生產準備成本、物料搬運成本、計劃安排和加速作業成本以及因轉產導致生產能力喪失等。

缺貨損失：缺貨成本是指由于不能滿足客戶訂單或需求所造成的銷售利潤損失。

訂單處理及信息成本：訂單處理是指從客戶下訂單開始到客戶收到貨物為止，這一過程中所有單據處理活動，與訂單處理相關活動的費用屬于訂單處理費用。IT成本指與物流管理運作有關的IT方面的成本。包括軟件折舊、系統維護及管理費用等。

采購成本：采購成本指與采購原材料部件相關的物流費用。包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。

其它管理費用：其它管理費用包括與物流管理及運作相關人員的管理費用。

單項物流活動成本降低必將導致其它部分成本增加，處理不當，甚至有可能導致總成本的上升。物流總成本分析是進行一體化物流管理的關鍵，運用總成本分析法可以有效管理和實現真正意義上的降低成本。

物流總成本是企業管理物流運作的主要指標，但物流總成本本身并不能反映企業的物流運作好壞。通過物流總成本的統計分析，使企業可以從全局的角度了解自身的物流運作現狀，明確目前關鍵的瓶頸問題以及突破口，提出解決的方法，以提高企業整體的運作績效。

物流成本管理與控制

企業經營的一個重要目標是以最小的投入換取最大的收益。而實現這一目標的最好途徑是成本管理，物流成本的控制是對成本限額進行預算，將實際成本與目標成本限額加以比較，糾正存在的差異，提高物流活動的經濟效益。

一般地對物流成本加以控制可采用生產率標準、標準成本和預算檢驗物流績效等方法。戰略成本管理是一種全面性與可行性相結合的管理技術，使企業在產品企劃與設計階段就關注到將要制造的產品成本是多少，戰略成本管理最關鍵的因素是目標成本。

作業基準成本法（Activity-Based Costing，簡稱ABC法）就是一種戰略成本管理方法，作業基準成本法由R.Cooper與R.S.Kaplan在20世紀80年代末提出，所謂ABC法，是按照各項作業消耗資源的多少把成本費用分攤到作業，再按照各產品發生的作業多少把成本分攤到產品。利用ABC法可以改進優化作業鏈，減少作業消耗，提高作業質量，并在整個作業生命周期內進行戰略成本管理。

作業基準成本法不但是一種較為先進的成本計算方法，通過作業成本管理對企業戰略成本進行管理，為物流實施流程再造、業績評價等提供成本信息，也為企業進一步改進成本控制和戰略性規劃與決策提供了更為有利的依據和標準。

通過對企業物流成本的分析，降低物流成本的基本途徑有以下幾種：

通過效率化的配送來降低物流成本 企業實現效率化的配送，減少運輸次數，提高裝載率及合理安排配車計劃，選擇最佳的運送手段，從而降低配送成本。

利用物流外包降低企業物流成本，降低投資成本 企業把物流外包給專業化的第三方物流公司，可以縮短商品在途時間，減少商品周轉過程的費用和損失。有條件的企業可以采用第三方物流公司直供上線，實現零庫存，降低成本。

借助現代化的信息管理系統控制和降低物流成本 在傳統的手工管理模式下，企業的成本控制受諸多因素的影響，往往不易也不可能實現各個環節的最優控制。企業采用信息系統一方面可使各種物流作業或業務處理能準確，迅速的進行；另一方面通過信息系統的數據匯總，進行預測分析，可控制物流成本發生的可能性。

加強企業職工的成本管理意識 把降低成本的工作從物流管理部門擴展到企業的各個部門，并從產品開發、生產、銷售全生命周期中，進行物流成本管理，使企業員工具有長期發展的“戰略性成本意識”。

對商品流通的全過程實現供應鏈管理 使由生產企業、第三方物流企業、銷售企業、消費者組成的供應鏈的整體化和系統化，實現物流一體化，使整個供應鏈利益最大化，從而有效降低企業物流成本。

物流成本（logistics cost）

物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現。

物流成本核算存在的主要問題

1.物流會計核算的范圍、內容不全面，只涉及部分物流費用。目前，企業日常物流會計核算的范圍著重于采購物流、銷售物流環節，忽視了其他物流環節的核算。按照現代物流的內涵，物流應包括：供應物流、生產物流、企業內部物流、銷售物流、逆向物流等。與此相應的物流費用包括：供應物流費、生產物流費、企業內部物流費等。

從核算內容看，相當一部分企業只把支付給外部運輸、倉儲企業的費用列入專項成本，而企業內部發生的物流費用，由于常常和企業的生產費用、銷售費用、管理費用等混在一起，因而容易被忽視，甚至沒被列入成本核算。其結果導致物流成本的低估或模糊。影響了會計信息的真實性，不利于相關利益者以及企業內部管理者的決策。

2.物流會計信息的披露與其他成本費用的披露混雜。從物流會計信息的披露看，由于物流活動貫穿于企業經營活動的始終，因而對于相關物流費用的核算基本上并入產品成本核算之中，與其他成本費用混合計入相關科目。例如，對于因取得存貨而發生的運輸費、裝卸費、包裝費、倉儲費、運輸途中的合理損耗、入庫前的挑選整理費等，作為存貨的實際成本核算，進而作為銷售成本的一部分從總銷售收入中扣除以得到總利潤。物流會計信息與其他信息的混雜，致使有關物流的數據信息需從相關會計信息中歸納，過程復

雜且數據的時效性差，不利于物流管理和績效的評價。

3.部分物流費用是企業間接費用的一部分，其分配方法依然沿用傳統會計方法。隨著物流費用對企業利潤貢獻的加大，傳統會計方法中間接費用依據生產過程中的直接人工工時或機器工時的分配不僅歪曲了產品、服務成本，不利于生產業績的考核、評價，而且高級管理人員基于這些數據所做的決策也是不正確的。

物流成本的核算方法

1.按支付形態劃分并核算物流成本。

把物流成本分別按運費、保管費、包裝材料費、自家配送費（企業內部配送費）、人事費、物流管理費、物流利息等支付形態記賬。從中可以了解物流成本總額，也可以了解什么經費項目花費最多。對認識物流成本合理化的重要性，以及考慮在物流成本管理應以什么為重點，十分有效。

2.按功能劃分并核算物流成本。

分別按包裝、配送、保管、搬運、信息、物流管理等功能來核算物流費用。從這種方法可以看出哪種功能更耗費成本，比按形態計算成本的方法能更進一步找出實現物流合理化的癥結。而且可以計算出標準物流成本（單位個數、質量、容器的成本），進行作業管理，設定合理化目標。

3.按適用對象劃分并核算物流成本的方法。

按適用對象核算物流成本，可以分析出物流成本都用在哪一種對象上。如可以分別把商品、地區、顧客或營業單位作為適用對象來進行計算。

按支店或營業所核算物流成本，就是要算出各營業單位物流成本與銷售金額或毛收入的對比，用來了解各營業單位物流成本中存在的問題，以加強管理。

按顧客核算物流成本的方法，又可分按標準單價計算和按實際單價計算兩種計算方式。按顧客計算物流成本，可用來作為選定顧客、確定物流服務水平等制訂顧客戰略的參考。

按商品核算物流成本是指通過把按功能計算出來的物流費，用以各自不同的基準，分配各類商品的方法計算出來的物流成本。這種方法可以用來分析各類商品的盈虧，在實際運用時，要考慮進貨和出貨差額的毛收入與商品周轉率之積的交叉比率。

4.采用ABC成本法核算物流成本。

以活動為基礎的成本分析法是被人為確定和控制物流費用最有前途的方法。

以作業為基礎，把企業消耗的資源按資源動因分配到作業，以及把作業收集的作業成本按作業動因分配到成本對象的核算方法。其理論基礎是：生產導致作業的發生，作業消耗資源并導致成本的發生，產品

消耗作業，因此，作業成本法下成本計算程序就是把各種資源庫成本分配給各作業，再將各作業成本庫的成本分配給最終產品或勞務。

以作業為中心，不僅能提供相對準確的成本信息，而且還能提供改善作業的非財務信息。以作業為紐帶，能把成本信息和非財務信息很好地結合起來，即以作業為基礎分配成本，同時以作業為基礎進行成本分析和管理。

應用作業成本法核算企業物流并進行管理可分為如下四個步驟：

（1）界定企業物流系統中涉及的各個作業。作業是工作的各個單位，作業的類型和數量會隨著企業的不同而不同。例如，在一個顧客服務部門，作業包括處理顧客訂單、解決產品問題以及提供顧客報告三項作業。

（2）確認企業物流系統中涉及的資源。資源是成本的源泉，一個企業的資源包括有直接人工、直接材料、生產維持成本（如采購人員的工資成本）、間接制造費用以及生產過程以外的成本（如廣告費用）。資源的界定是在作業界定的基礎上進行的，每項作業以涉及相關的資源，與作業無關的資源應從物流核算中剔除。

（3）確認資源動因，將資源分配到作業。作業決定著資源的耗用量，這種關系稱作資源動因。資源動因聯系著資源和作業，它把總分類賬上的資源成本分配到作業。

（4）確認成本動因，將作業成本分配到產品或服務中。作業動因反映了成本對象對作業消耗的邏輯關系，例如，問題最多的產品會產生最多顧客服務的電話，故按照電話數的多少（此處的作業動因）把解決顧客問題的作業成本分配到相應的產品中去。

物流成本管理方法

1.通過采用物流標準化進行物流管理。

物流標準化是以物流作為一個大系統，制訂系統內部設施、機械設備、專用工具等各個分系統的技術標準。制訂系統內各個分領域如包裝、裝卸、運輸等方面的工作標準，以系統為出發點，研究各分系統與分領域中技術標準與工作標準的配合性，統一整個物流系統的標準。物流標準化使貨物在運輸過程中的基本設備統一規范，如現有托盤標準與各種運輸裝備、裝卸設備標準之間能有效銜接，大大提高了托盤在整個物流過程中的通用性，也在一定程度上促進了貨物運輸、儲存、搬運等過程的機械化和自動化水平的提高，有利于物流配送系統的運作效率，從而降低物流成本。

2.通過實現供應鏈管理，提高對顧客物流服務的管理來降低成本。

實行供應鏈管理不僅要求本企業的物流體制具有效率化，也需要企業協調與其他企業以及客戶、運輸業者之間的關系，實現整個供應鏈活動的效率化。正因為如此，追求成本的效率化，不僅僅企業中物流部門或生產部門要加強控制，同時采購部門等各職能部門都要加強成本控制。提高對顧客的物流服務可以確保企業利益，同時也是企業降低物流成本的有效方法之一。

3.借助于現代信息系統的構筑降低物流成本。

要實現企業與其他交易企業之間的效率化的交易關系，必須借助與現代信息系統的構筑，尤其是利用互聯網等高新技術來完成物流全過程的協調、控制和管理，實現從網絡前端到最終端客戶的所有中間過程服務。一方面是各種物流作業或業務處理正確、迅速地進行；另一方面，能由此建立起戰略的物流經營系統。通過現代物流信息技術可以將企業訂購的意向、數量、價格等信息在網絡上進行傳輸，從而使生產、流通全過程的企業或部門分享由此帶來的利益，充分對應可能發生的各種需求，進而調整不同企業間的經營行為和計劃，企業間的協調和合作有可能在短時間內迅速完成，這可以從整體上控制了物流成本發生的可能性。同時，物流管理信息系統的迅速發展，使混雜在其他業務中的物流活動的成本能精確地計算出來，而不會把成本轉嫁到其他企業或部門。

4.從流通全過程的視點來加強物流成本的管理。

對于一個企業來講，控制物流成本不單單是本企業的事情，即追求本企業的物流效率化，而應該考慮從產品制成到最終用戶整個流通過程的物流成本效率化，亦即物流設施的投資或擴建與否要視整個流通渠道的發展和要求而定。例如，有些廠商是直接面對批發商經營的，因此，很多物流中心是與批發商物流中心相吻合，從事大批量的商品輸送，然而，隨著零售業界便民店、折扣店的迅速發展，客戶上要求廠商必須適應零售業這種新型的業態形式，展開直接面向零售店鋪的物流活動。因而，在這種情況下，原來的投資就有可能沉淀，同時又要求建立新型的符合現代物流發展要求的物流中心或自動化的設備。顯然，這些投資盡管從企業來看，增加了物流成本，但從整個流通過程來看，卻大大提高了物流績效。

5.通過效率化的配送降低成本。

對于用戶的訂貨要求盡力短時間、正確的進貨體制是企業物流發展客觀要求，但是，隨著配送產生的成本費用要盡可能降低，特別是多頻度、小單位配送要求的發展，更要求企業采取效率化的配送，就必須重視配車計劃管理，提高裝載率以及車輛運行管理。

一般來講，企業要實現效率化的配送，就必須重視配車計劃管理，提高裝載率以及車輛運行管理。通過構筑有效的配送計劃信息系統就可以使生產商配車計劃的制訂與生產計劃聯系起來進行，同時通過信息系統也能使批發商將配車計劃或進貨計劃相匹配，從而提高配送效率，降低運輸和進貨成本。

6.通過削減退貨來降低物流成本。

退貨成本也是企業物流成本中一項重要的組成部分，它往往占有相當大的比例，這是因為隨著退貨會產生一系列的物流費，退貨商品損傷或滯銷而產生的經濟費用以及處理退貨商品所需的人員費和各種事務性費用，特別是存在退貨的情況下，一般是商品提供者承擔退貨所發生的各種費用，而退貨方因為不承擔商品退貨而產生的損失，因此，容易很隨便地退回商品，并且由于這類商品大多數數量較少，配送費用有增高的趨勢。不僅如此，由于這類商品規模較小，也很分散，商品入庫，賬單處理等業務也很復雜。由此，削減退貨成本是物流成本控制活動中需要特別關注的問題。