第一篇：淺談成本控制與財務管理目標

淺談成本控制與財務管理目標

財務管理是企業管理的重要組成部份，滲透到企業管理的各個領域、各個環節之中。財務管理直接關系到企業的生存與發展，從某種意義上說，財務管理是企業可持續發展的一個關鍵，是企業管理的核心。然而，我國有些企業的財務管理現狀卻不盡人意，財務管理在企業管理中，特別是在市場經濟高度發達的經濟環境中，其現代企業的核心地位并沒有得以體現。這些企業的財務管理存在兩個誤區：

一是把財務管理簡單化，仿佛財務管理只是財務部門的事，而財務部門只是會計核算部門，忽視其整體管理職能，忽視其管 理方法和管理理念在企業管理各個方面的應用和貫徹。二是財務部門完全聽命于“老板”，忽視財務管理自身的規律性與相對獨立性。在目前激烈的市場競爭中，不少國有企業連年虧損，瀕臨破產，而同樣是國有企業的邯鋼卻步入良性循環，蒸蒸日上。為什么!因為邯鋼人在深化改革中敢于創新，創立了一 套“成本控制”的管理模式，并把這種“成本控 制”理論應用到企業管理的各個方面，當作一項核心任務。邯鋼的“成本控制”經驗有兩大 要點：一是成本控制指標分解，縱向到底，橫向到邊；二是全員參與成本控制，每項成本費用控制指標都有帳可查，有人控制。邯鋼經 驗的“成本控制”模式是從現代企業財務管理中引申、深化出來的，是財務管理理論運用到企業管理的實踐中去。這種成本核算與控制的觀念涵蓋企業管理的各個方面，包括產品成本、人力資源成本、投資成本等諸方面，這是我們學習邯鋼經驗得到的重要認識。如何從成本控制入手，去實現企業財務管理目標，從而把企業的財務管理工作推向一個新階段，這是目前企業財務管理方面的一項重要工作。本文著重討論企業財務管理中的投資管理、資金管理、財務監督等方面的成本控制問題以及成本控制與企業財務管理目標之間的關系。

1成本控制與企業財務管理目標 企業財務管理目標也是企業的根本目標，這個目標就是企業利潤最大化。在此基礎上，在市場經濟高度發達、資本市場相對完善的環境下，企業還要追求企業價值的最大化。企業要追求最大利潤，只有“開源”和“節流” 兩條途徑。所謂“開源”，就是要想方設法增加收入，從市場需求出發制訂企業營銷策略和 營銷計劃，再通過營銷引導生產，去滿足市場需求，從而達到企業擴大市場占有額，增加收入的目標。而所謂“節流”，就是成本控制，降低成本費用。“成本最低化、收入最大化”構成企業的競爭力，是企業生存發展之本。因此，我們可以說，沒有成本控制，就不可能完成企業財務管理的目標。成本控制是實現企業財務管理目標的根本手段。我國企業管理和理財的發展是走過彎路的，付出了相當的代價，其根本原因就是企業管理者對成本控制缺乏深刻認識，不能從戰略高度來考慮成本控制問題。在計劃經濟時代，我國的企業管理和財務管理不是以追求企業利潤最大化、追求企業效益為目標，收益的分配是在“按勞分配”口號下的平均主義。改革開放后，隨著經濟的發展，市場經濟原則的引入和繁榮，財務管理才得到應有的重視，成本控制觀念在企業內部管理中越來越多地被提及和應用。

目前，國有企業正在加快企業改制工作，單一的國有企業正在朝著投資主體多元化的股份制混合型經濟形式發展。經營者和企業職工持股使企業的廣大員工真正成為一個命運共同體。國有企業轉換經營機制后，將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。國有企業建立現代企業管理制度與國有企業改制對財務管理提出了更迫切更高的要求。加強企業內部成本控制，提高企業經濟效益，對于企業強化內部管理，提高財務管理水平，有著極其現實的意義。

投資決策中的成本控制——當好參謀 把好企業投資決策關決策是企業管理中的重要工作，任何決策都有成本控制問題，這一點極容易被人忽視，例如，一個正確的決策可以為企業盈利 100萬元，如果失去了機遇，沒有及時作出決策，這個決策成本就是100萬元，這是決策的機會成本。如果此時不能作出正確的決策，而 是作出一個錯誤的決策，不僅不能賺到100 萬元，反而虧損了100萬元，那么，這個錯誤決策的成本就是200萬元，企業經營決策要從成本控制的角度出發進行考慮，決策也必須講成本控制。

投資決策是企業所有決策中最為關鍵、最為重要的決策，因為投資活動往往要動用企業大量經濟資源，關系到企業的發展和生存。一個重要的投資決策失誤，往往使企業陷入困境，甚至破產。因此，財務管理的一項極為重要的職能就是把好企業的投資決策關，當好企業的投資決策參謀，在企業的投資中搞好決策成本控制。投資是指投放經濟資源于一定的對象，以期望在未來獲取收益的經濟行為。投資有很多種類：從投資回收的時間劃分，有長期投 資和短期投資；從投資的方向來分有對外投資和對內投資；以投資對企業前途的影響來分有戰略性投資和戰術性投資等等。這些分類是從邏輯劃分的二分法分出來的，其實每一種投資本身就具有多種類別的性質與特點。例如一項長期投資既可能是一項戰略性投資又可能是風險性投資。我們在考慮投資決策時，從成本控制度出現，要把好以下“四關”。

第一是把好經濟行為關。必須明確投資是一項企業經濟行為，要以經濟規模為依據作出正確的投資決策。很多企業的投資特別是國有大中型企業的投資，主要是從“政治”出發、根據“人際關系”等因素輕率地作出了投資決策。例如一個國有企業聽命于某位上級首長的“暗示”，給上級老首長兒子的一個公司投資300萬元，這種投資的結果可想而知。這種非經濟行為的投資行為不僅容易滋生腐敗行為，而且給企業帶來了巨大損失，嚴重的甚至會把企業拖跨。這種投資方式據調查占到投資決策失誤中的40%以上，可見其危害性之大。另一種嚴重的投資決策失誤是投資企業決策者本人素質差，企業決策機制不健全，不按經濟規律就獨斷專行靠拍腦袋作出的決策。

第二是把好調查研究關，嚴格按市場規律辦事。投資決策要有科學的管理程序。在作出決策之前要進行深入的研究調查，進行可行性研究，否則不能進行投資。可行性研究要依托市場，結合企業的經濟資源和自身實力，要按國際慣例辦事，遵循經濟規律，不可把可行性分析做成“可批性分析”。特別是對外投資，不但要分析市場，還要分析投資合作方的資信、競爭力、合作目的的等諸方面的因素，投資協議要嚴格把關，符合有關法律手續，不可留有隱患。

第三是把好投資管理程序關，做到投資決策科學化。不同種類的投資有不同的特點，也有不同的管理程序，要做到投資決策科學化。具有良好管理模式的企業，應對投資管理程序作出規定并且使之得到貫徹執行。投資管理程序的設置有利于企業減少投資決策失誤，降低投資決策成本。

第四是把好成本控制、風險與收益關。任何投資項目都必須在事前進行收益與風險的比較，否則不能進行投資決策。不能單純從生產便宜出發或從非經濟行為出發來作出投資決策，這樣的投資決策不是科學的投資決策。投資的目的應該非常明確，就是為了賺錢。因此，必須實行投資成本分析，進行投資成本控制。要有風險意識，盡力規避風險。投資要有效益，還得及時收回，這樣的投資才是成功投資。財務管理在投資管理方面就是要確保這一點。

3資金成本控制——管好用好資金，降低企業資金成本，保障企業資金運作安全 資金是財務管理的核心，這是企業管理者的共識。如何管好用好資金，這是關系到企業生存發展的重要課題。目前，企業資金管理中存在一些普遍性的問題。一是對資金管理的重要性認識不足，認為資金管理是財務部門的事，沒有錢就找財務部門要，平常不注意企業效益，不注意開源節流，增收節支，不注意財務風險，不積極組織貨款回籠。等到資金周轉出現問題時，就想方設法去銀行貸款，這時就不顧資金成本了。這種企業不可能把資金管好，也不可能有好的效益。二是盲目投 資，不顧量力而行的理財原則。這種企業往往竭澤而漁，缺乏長遠考慮，戰略規劃，片面強調做大規模，增加投資，而置自身的經濟實力與融資能力于不顧。最后必然是不堪重負，資源枯竭，資金周轉不靈。三是不講信用。這種情況在民營企業中比較普遍。這種企業往往想盡辦法向銀行貸款，不管企業是否真正需要資金周轉，得到資金后就揮霍浪費，然后再想盡辦法賴債。這實際上是“殺雞取卵”的做法，是企業管理中的不智行為。

縱觀以上種種行為，分析其根本原因是 企業缺乏財管管理的基本戰略和原則，往往從短期利益出發，而不是從發展的角度出發管理企業財務，管理企業資金。好的企業管理者，要明確企業理財原則，維護企業信用。資金是企業的“血液”，是企業生產經營活動賴以運轉的基礎。因此，財務管理工作要以資金管理為中心。資金管理不僅要保證資金供應正常，還要狠抓資金成本控制，努力降低企業的財務費用，減輕企業的財務負擔。為此，企業財務管理者要注意選擇合理的資本結構，制定融資策略，充分利用資本市場，為企業必要的生產經營以及投資活動籌措充足的低成本的資金。財務監督成本控制功能 企業的成本控制要藉著企業的財務監督機制來實現，否則成本控制就會成為一句空 話。成本控制的措施和方法多種多樣，比如預算管理、目標成本管理、計劃管理等等，邯鋼經驗就是典型的預算結合目標成本管理模式，不管采用何種管理模式，根本著眼點是要加強財務控制力度，財務管理部門要負責把好控制關，企業內部機制也要著眼于財務控制力度的加強，不能把控制的責任全部推到財務部門去，而要圍繞財務目標的實現制定管理措施，包括考核和激勵機制、決策模式、投資控制程序等等，只有這樣，才能最大限度地發揮企業財務監督的功能，把成本控制措施落到實處。

此處，從戰略管理的成本控制角度考慮財務監督也是企業資產保值增值的一個重要保證。隨著企業法人治理結構機制的進一步完善，企業要真正成為市場經濟競爭主體和責權明確的法人實體，必須要有一套與之相適應的激勵機制。建設一個團結、開拓、廉潔的領導班子是搞好國有企業的關鍵。從防止腐敗、防止國有資產流失著想，企業必須加強監督特別是財務監督的作用。正如交通規則一 樣，沒有紅燈的約束就沒有綠燈的自由。在企業自我紅束機制中充分發揮財務監督作用具有特別重要的意義。財務管理人員要有高度責任感，認真履行財務監督職責。企業則應為財務人員創造一個良好的履行財務監督職責的環境，保護財務人員進行財務監督的積極性和個人權益。企業可以通過財務總監委派制以加強對企業財務管理工作的監督功能，充分發揮財務監督作用，保證企業資產增值保值，防止資產流失風險。這也是一種戰略高度的成本控制策略。

總之，成本控制貫穿于企業管理的各個方面，是經濟行為的基礎。對于市場經濟條件下的企業管理工作舉足輕重。因為它契合企業財務管理目標乃至企業管理目標的根本要求。同時它也是保證企業實現其財務管理目標的重要手段和方法。成本控制意識的普及對于企業管理十分重要，這一點從國外先進的企業管理經濟以及邯鋼經濟中都得到了無數次的驗證。而這點恰恰是我國多數國有企業存在的不足。如何在財務管理的成本控制方面有所強是在我國國有企業中建立現代企業管理制度的一項重要工作，值得我們認真思考。

第二篇：論財務管理與成本控制目標

加強財務管理是企業可持續發展的一個重要關鍵。應從成本控制入手把財務管理目標推向一個新階段,這是企業目前財務管理中的一項重要工作目標。

隨著我國經濟體制改革的不斷深入,企業管理以財務管理為核心,已成為企業家和經濟界人士的共識。我們之所以說財務管理是企業管理的核心,因為它是通過價值形態對企業資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業一切經濟活動之中。企業資金的籌集、使用和分配,都與財務管理有關;企業的生產、經營、進、銷、調、存每一環節都離不開財務的反映和調控。企業的經濟核算、財務監督,更是企業內部管理的中樞,它在企業管理中的核心地位是一種客觀要求。財務管理是企業管理的重要組成部分，滲透到企業的各個領域、各個環節之中。企業財務管理的目標，是指企業財務管理在一定環境和條件下所應達到的預期結果，它是企業整個財務管理工作的定向機制、出發點和歸宿。財務管理直接關系到企業的生存與發展，資金是企業的“血液”。企業資金運動的特點是循環往復地“流動”。資金活,生產經營就活,一“活”帶百“活”,一“通”就百“通”。如果資金不流動,就會“沉淀”與“流失”,得不到補償增值。正因為這樣,資金管理成為企業財務管理的中心亦是一種客觀必然.財務管理區別于經濟管理中的其他管理工作,具有涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等特點。因此,抓企業管理應以抓財務管理為基礎，為入手點。這樣,既可以抓得實在,又揪住了“牛鼻子”。并把財務管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業財務管理中去，既包括產品成本，也包括人才成本等，而在現代經濟社會中,成本控制必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。一個企業的財務管理與成本控制能否取得成功,更重要的是還取決于企業領導對財務管理與成本控制的重視程度;否則,再好的成本控制制度也形同虛設,難以取得應有的效果。

因此，財務管理是企業可持續發展的一個關鍵。我們應從成本控制入手把財務管理推向一個新階段，這是企業目前財務管理的一項重要工作。本文著重探討企業財務管理與成本控制管理目標等問題。

隨著我國經濟體制改革的不斷深入,企業管理以財務管理為核心,己成為企業家和經濟界人士的共識。我們之所以說財務管理是企業管理的核心,因為它是通過價值形態對企業資金運動的一項綜合性的管理,滲透和貫穿于企業一切經濟活動之中。因此,加強財務管理是企業可持續發展的一個重要關鍵。我們應從成本控制入手把財務管理目標推向一個新階段,這是企業目前財務管理中的一項重要工作目標。

一、財務管理目標

目前,國有企業正在加快企業改制工作。單一的國有企業正朝著投資主體多元化的股份制混合型經濟形式發展,經營者與企業職工持股使國有企業和廣大員工真正成為一個命運共同體。國有企業轉換經營機制之后,將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。建立現代化企業財務管理制度與對企業財務管理提出了更迫切更高的要求。

財務管理要為企業把好調查研究關,嚴格按國際慣例辦事,按法治辦事。投資決策是一個過程。在作出投資決策之前,必須深入進行調查研究,進行可行性分析,否則不能輕易投資。特別是對外投資,即企業以現金、實物、無形資產等方式,或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資,一定要按國際慣例辦事,對投資方的資信、財力等諸多方面有可靠的證明。合同要嚴格把關,符合有關法律手續,切不可留有隱患。財務管理要為企業把好投資管理程序關,做到投資決策科學化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點,從而有不同的管理程序,需

經不同的部門審批,例如:有的投資,總經理個人可以作出決策,有的投資需經董事會批準,而有的投資則需報上級部門審批。

目前,不少企業在資金管理中存在三個問題:一是資金入不敷出,存在資金缺口;二是資金被挪用、被擠占;三是叫人頭疼的“三角債”。如何解決好這三個問題,是企業財務管理中的當務之急。當然,首先要開源節流,增收節支;其次要通過短期籌款和投資來調劑資金的余缺;第三必須對資金實施跟蹤管理,做到專款專用,防止資金被挪用和形成新的“三角債”。

二、成本管理控制目標

在企業發展戰略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾,決定產品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外,企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新,特別是要保證和提高產品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量,更不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業喪失信譽,甚至破產倒閉。

要對成本進行控制,就必須先了解成本為何發生,它與哪些因素有關,有何關系對于直接成本(直接材料和直接人工),其成本動因是產品的產量,按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。但是對制造費用就不一樣了。傳統成本管理對制造費用事先歸集,再按一定標準(通常是生產工時),將之分配到各種產品中。這里面就隱含著一個假設:即制造費用的發生也是與產品的產量(工時)為直接相關的,并且是呈正比例比例。這種觀念是適用于大工業時期的生產特點的。在這個時期,產品品種單一,產品的生產成本主要是花費在產品的制造上面,而更為集中地體現為產品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占產品總成本的比重很大,而這一部分成本的發生與產品的產量是密不可分的,因此當然選擇產品數量作為成本動因,但當經濟形勢發生了變化的時候,這個缺陷就變得突出了。很明顯,諸如生產準備、材料搬運等費用的發生與投產次數非產品的產量(工時)直接相關,因而雖然小批量生產、工藝復雜的產品單位直接材料成本和單位直接機器工時相差無幾,而前者的單位制造費用則比后者大得多。很明顯,現代企業產品中的科技含量的增加,使得產品的制造成本并非與產品生產數量直接相關,或者說至少不是只與產品數量直接相關。如果還按照傳統方法計算產品成本,會高估低科技含量產品成本,而低估高科技含量產品成本。成本計算的錯誤導致企業生產決策的錯誤,這對于企業來說,是足以致命的。那么,要準確控制產品的成本,就應該從成本的多重動因入手。產品成本的發生,有些與產品數量(生產工時)相關,有的與非產品數量相關,那么,我們就必須按與成本發生相關的其它因素去追溯計算成本。既然產品數量不是成本動因,那什么是成本動因呢?如果說是產品,那么為什么同樣的產品在不同時間、不同企業,其成本會不一樣呢?事實上,產品的價值是由生產它的社會必要勞動時間所決定,勞動本身創造了價值,相應的,是企業的各項勞動,而不是產品本身導致消耗成本的發生。如何有效地控制成本,使企業的資源利用達到最大的效益,就應該從作業入手,力圖增加有效作業,提高有效作業的效率,同時盡量減少以至于消除無效作業,這是現代成本控制各方法的基礎理念,其他各種概念都是圍繞其開展的,因而也是本文的立足點。

三、財務管理與成本控制中存在的問題

1.高素質財務管理人員缺少,是影響財務核心作用難以很好發揮的主要問題。企業普遍注重對科研技術人員的培養,而對管理人員的素質提高重視不夠,對會計人員重使用輕培養,會計人員滿負荷地工作只能使其被動地處理日常事務,卻很難有時間和精力主動鉆研深層次的管理問題,對介入財務管理心有余而力不足。

2.不能正確處理財務管理與會計核算的關系。或出于認識原因,或出于奔忙,在核算事務中,導致出現重核算輕管理,重視資金運作和會計結構,輕視會計資料的加工處理和經濟活動分析,淡化了財務管理自身在企業管理的核心地位和參謀決策作用。

3.企業改革不到位。大多數企業廠長、經理既是企業資產的代表者,又是企業經營的負責者,也是職工和自我利益的代表者,在這樣三職集于一身的情況下,廠長、經理任命的財務部門負責人必然要對這位經營者“負責”,迫使會計人員做假賬、報虛數,造成會計信息失真,談何財務管理作用的發揮。

四、做好企業財務管理工作,發揮財務管理核心作用

1.自覺運用市場機制和價值規律,使企業資源得到最佳的配置,實現國有資產的保值與增值。

2.應當建立會計信息系統,充分開發利用信息資源,為企業決算服務,指導企業生產經營活動,做好信息反饋工作,保證企業經營目標的實現。

3.以會計核算為基礎,開展全面的經濟核算。

4.是以資本的保值增值為宗旨,建立資本金制度,防止企業行為短期化,維護所有者的合法權益。

5.是以強化成本核算為手段,促進企業管理基礎工作的加強和提高,充分發揮成本管理的職能作用,建立以財務為中心的成本考核體系,努力降低耗費,促進效益提高。

6.是以資金運營為“主動脈”,講求生財、聚財、用財之道,合理籌集資金,優化資金結構,合理分配資金,加速資金周轉,做到投入小、產出大,提高資金的使用效益。

第三篇：論成本控制與財務管理目標

論成本控制與財務管理目標

臨沂礦物局邱集煤礦 李傳奎

【摘 要】學習邯鋼成本控制的先進經驗，強化成本控制完善財務管理，是國企扭虧增盈的重要途 徑。

［關鍵詞］成本控制 財務管理 目標

財務管理是企業管理的重要組成部分，滲透到企業的各個領域，各個環節之中，財務管理直接關系到企業的生存與發展，從某種意義上說，財務管理是企業可持續發展的一個關鍵。然而有些企業的財務管理則不盡人意，這些企業的財務管理存在兩個誤區：一是把財務管理簡單化，仿佛財務管理只是財務部門的事，忽視其整體管理職能；二是財務部門完全歸命于“老板”，忽視財務管理自身的規律性與相對的獨立性。在目前激烈的市場競爭中，不少國有企業連年虧損，涉臨破產，而同樣是國有企業的邯鋼卻步入良性循環，蒸蒸日上。為什么？因為邯鋼人在深化改革中敢于創新，創立了一套“成本控制”的管理模式。邯鋼經驗有兩大要點：一是指標分解，縱向到底，橫向到邊；二是全員參與，每項成本、費用指標都有帳可查，有人控制。我們甚至可以說，邯鋼經驗的“成本控制”是從現代財務管理中引伸、深化出來的，是把財務管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業管理中去。既包括產品成本，也包括人才成本等等。學習邯鋼經驗，我們應從成本控制入手把財務管理推向一個新階段，這是企業目前財務管理的一項重要工作。

目前，國有企業正在加快企業改制工作，單一的國有企業正朝著投資主體多元化的股份制混合型經濟形式發展，經營者與企業職工持股使國有企業和廣大員工真正成為一個命運共同體。國有企業轉換經營機制之后，將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。國有企業建立現代企業制度與國有企業改制對財務管理提出了更迫切更高的要求。

自1990年以來，一大批虧損國企由于及時轉變機制，強化管理，迅速起死回生，扭虧增盈，使企業得以生存，發展，一大批明星國有企業集團隨之涌現。其中，強化成本管理，降低成本創效是一條行之有效的途徑J企業集團的扭虧增盈之路充分證明了這一點。

一、強化成本管理所取得的成績

1995年，該公司新的領導班子走馬上任，面對企業成本居高不下，效益低微的現狀，提出了“學邯鋼，降成本”的口號，在“發展規模，提高水平，儲備后勁，全面構架X企業崛起之橋”總方針的指導下，依靠強化成本管理，使主導產品的單車成本平均下降了8000元／臺，僅此一項就節支800萬元以上，加上其他方面節源截流，當年共降成本 1000萬元左右，使企業中止了連續四年的虧損局面。

1996年，企業以“抓管理，上質量，降成本，搶市場”為總方針，抓住成本這個重要措施不放松，從而取得了可喜的成績，使主導產品的單車成本再下降IG％，全年通過降成本節支1365萬元，實現利潤430萬元，企業渡過了求生存這一關，揭開了求發展的序幕。

1997年，是企業實施發展五年計劃的第一年，遵循“加速改革，提高水平，持續發展”的方針，以改革運行機制和分配制度為突破口，將成本和工資分配掛鉤，繼續加大成本管理力度，使主導產品的單車成本再降8％，歷史性地實現了利稅過千萬元，企業也在該由原來單一客車制造企業發展成一個綜合性的客車制造企業。

1998年，該企業以“深化改革，強化管理，創造規模效益”為基本方針，努力使主導產品上規模，上水平，出成果，出形象。堵塞成本管理的多種“跑冒滴漏”現象，使成本管理制度化、規模化，從而鞏固了前幾的成果，連續二年利稅過千萬元。

1999年以來，該企業的成本管理逐漸向資金采購、設計、銷售等轉成滲透、深化，在企業范圍內掀起了“人人會算賬，個個都理財”的高潮，為企業的長遠發展奠定了制度上、觀念上、管理上、人力上、資源上的基礎，使企業的發展蒸蒸日上。

二、學邯鋼，是該企業的扭虧增盈的重要途徑

市場是所有企業力爭的資源和生命線，而能否占領市場除了能提供滿足消費者日益提高的需求之外，還要能支持一個能為市場接受的價格。1995年以前該企業的產品在國內有較高的知名度，但遠遠高于同行的成本以及偏高的銷售價格，使得產品滯銷，銷售市場日益被蠶蝕，縮小。1995年新的領導班子上任后，正視狀況，深深懂得市場經濟下企業光有知名度是遠遠不夠的，除了提高質量的產品外，還要提供能被市場接受的價格，不然無法創造效益。因此，必須千方百計降低成本，是企業生存和發展的當務之急，因而，從1995年以來強化成本管理一直是該企業的工作重心。

l、層層發動，轉變觀念。該企業采用職代會、茶話會、廠報、特刊等多種形式反復宣傳，決勝在市場，決勝在成本。市場是根，管理是靈魂的道理，把市場意識，競爭意識，危機意識，質量意識和團隊意識植入每一位職工的心中，激發職工強化成本管理的熱情，樹立按市場需求辦事的觀念。讓職工明白：我們優勢在品牌，差距在成本，必須由重產量，重效益轉向重成本，重核算上來。

2、堅持制度，嚴格把關。該企業以邯鋼的成功典范為榜樣，確立了轉變觀念，反推倒算，分解細化，強化成本管理工作的指導思想和工作方法，建立健全了強化成本管理的措施。

（1）建立成本控制制度，完善成本控制體系。對各主產分廠實現二級核算和目標成本考核，對成本目標實行剛性管理，并把成本與收入，成本和平時業績緊密掛鉤，進行嚴格考核，認真兌現。

（2）確定嚴格的限額領料制度和成本控制辦法，例如，對原材料消耗超過指標，實施按規定處罰，費用超支，在收入中實行扣除處罰，各部門支出都實行限額控制，與收入直接掛鉤。

（3）加強資金管理和控制，提高資金利用效率，為加強企業內部的資金管理與核算，對資金進行控制。該企業制訂了《資金使用管理辦法》等一系列規章辦法，對資金采取了集中管理，統一調度，統籌安排的原則，充分發掘資金的潛力，提高了資金的使用效果和運營效果。

三、重視制度建設，全面強化管理工作

管理是企業永恒的主題。幾年來該企業一直致力于強化各項管理工作，加強制度建設，并結合企業自身的實際情況，開展了六查六落實為中心的強化企業管理活動：查現場管理重在一個“潔”字，查職工行為規范落實一個“嚴”字，查質量管理落實一個“穩”字，查成本管理重在一個“降”字，查資金管理落實是一個“活”字，查資產管理落實一個“實”字。以六查六實為手段突出成本管理，在日常的生產經營活動中，整個生產指揮系統圍繞成本管理這一中心工作，把成本管理考核與各分廠切身的經濟利益，干部業績掛鉤，實行嚴厲的獎懲制度。為確保承包指標的完成，實行先定指標后定人，不保指標就換人的鐵腕手段，對完成成本指標的分廠，負責人予以重獎，對完不成成本指標任務的予以重罰，促使分廠內部，依托二級核算系統，制定分廠內部的成本考核辦法，將各種指標認真分解，落實到班組，細化到個人，形成千斤重擔眾人挑，人人身上有指標的債權利相統一的成本責任系統。幾年來，各生產分廠，車間成本大幅度下降，為集團公司發展與振興做出了不可磨滅的貢獻。而技術質量系統，堅持質量否決，質量獎罰制度并提高管理技術中心獎勵幅度，極大地調動了技術人員的熱情，加強了質量責權利的統一。幾年來，企業的技術水平、設計開發能力有了極大提高，為降成本創效益和企業長遠發展提供了有力支持。

財務管理系統在強化生產成本管理的同時，為加強全面成本管理考核體系制定了一系列資金管理制度，先后出臺了《資金控制及管理細則））（成本核算體制及核算辦法》等一系列文件、方案，對資金實行統一調控，堅持資金支出一支筆的審批程序，同時加大了對成本費用資金的管理力度，嚴格按照規定進行資金控制。能源系統嚴格把關，對全公司的水、電、風、交通工具統一計劃調配，把能源指標進行分解，按指標對各單位，部門進行考核，對超耗的單位，在實行重罰的同時，還組織攻關，研究節能的措施，尋找節能的辦法，把能耗控制在最低限度。各部室的辦公用品，實行限額領取制度，各部門所需用的指標嚴格控制，超支不補，嚴堵各種費用的跑冒滴漏。為了強化集團公司管理，財務管理部門實施了四個統一措施，財務人員統一調度，經濟往來統一結算，資金運作統一管理，分配核算統一監督，使集團公司能夠運時調劑各種資金，靈活安排資金籌措，支持和規范了各子公司的經營

發展，有力監督了各項成本管理指標的運作實施和兌現，為降成本，減費用，提高資金收益率和公司的長期穩健發展做出了應有貢獻。

通過幾年的努力，學邯鋼，降成本為主的財務管理活動，為該企業扭虧增盈，奠定了堅實的基礎，而成本意識的提高，成本管理制度日益健全，為企業的長遠發展和壯大提供了良好的條件。

誠然，一大批像X集團公司的企業依靠降低成本創效益的途徑起死回生發展壯大起來，但成本管理對國企的生存發展來說應是一個必須長久不懈的永恒課題，任重而道遠。

第四篇：財務管理與成本控制目標的探討

論文摘要：隨著我國經濟體制改革的不斷深入 ,企業管理以財務管理為核心 ,已成為企業家和經濟界人士的共識。我們之所以說財務管理是企業管理的核心 ,因為它是通過價值形態對企業資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業一切經濟活動之中。因此，加強財務管理是企業可持續發展的一個重要關鍵。我們應從成本控制入手把財務管理目標推向一個新階段，這是企業目前財務管理中的一項重要工作目標。

關鍵詞：財務管理、成本控制、目標

引言：隨著我國經濟體制改革的不斷深入 ,企業管理以財務管理為核心 ,已成為企業家和經濟界人士的共識。我們之所以說財務管理是企業管理的核心 ,因為它是通過價值形態對企業資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業一切經濟活動之中。企業資金的籌集、使用和分配 ,都與財務管理有關;企業的生產、經營、進、銷、調、存每一環節都離不開財務的反映和調控。企業的經濟核算、財務監督 ,更是企業內部管理的中樞 ,它在企業管理中的核心地位是一種客觀要求。財務管理是企業管理的重要組成部分，滲透到企業的各個領域、各個環節之中。企業財務管理的目標，是指企業財務管理在一定環境和條件下所應達到的預期結果，它是企業整個財務管理工作的定向機制、出發點和歸宿。財務管理直接關系到企業的生存與發展，資金是企業的“血液”。企業資金運動的特點是循環往復地“流動”。資金活 ,生產經營就活 ,一“活”帶百“活” ,一“通”就百“通”。如果資金不流動 ,就會“沉淀”與“流失” ,得不到補償增值。正因為這樣 ,資金管理成為企業財務管理的中心亦是一種客觀必然。財務管理是一個完整的循環活動過程。一般包括財務預測、財務分析、財務計劃、財務決策、財務控制、財務監督、財務檢查、財務診斷等環節。這些環節中的活動不僅與企業管理息息相關 ,而且都處于“關鍵點” ,而“關鍵?quot;是控制和管理的核心。財務管理區別于經濟管理中的其他管理工作 ,具有涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等特點。因此 ,抓企業管理應以抓財務管理為基礎，為入手點。這樣 ,既可以抓得實在 ,又揪住了”牛鼻子“。并把財務管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業財務管理中去，既包括產品成本，也包括人才成本等，而在現代經濟社會中,成本控制必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。一個企業的財務管理與成本控制能否取得成功,更重要的是還取決于企業領導對財務管理與成本控制的重視程度;否則,再好的成本控制制度也形同虛設,難以取得應有的效果。

因此，財務管理是企業可持續發展的一個關鍵。我們應從成本控制入手把財務管理推向一個新階段，這是企業目前財務管理的一項重要工作。本文著重探討企業財務管理與成本控制管理目標等問題。

（一）、財務管理目標

財務管理是社會生產力發展的結果，大約在15-16世紀，地中海沿岸一帶的城市商業得到了迅速發展，初期的股份制公司的出現要求財務管理作為企業的一種組織形式誕生了。但這個時期的財務管理還僅僅只是企業管理中的一個附屬部分，還沒有自己的獨立職能，也缺乏財務管理理論和實踐經驗，因此，這只能財務管理的蔭芽時期。到了19世紀50年代以后，隨著西方產業革命進入完成時期，隨著股份制公司的不斷擴大與逐漸完善，為了適應怎樣籌集資本、發行股票，怎樣分配利潤的需要，才產生了專業化的財務管理。我國企業管理和理財的發展應該說是走過彎路、付出了相當的代價的。在計劃經濟時代，我國的企業管理與財務管理不是以追求企業效益為目標，收益分配是按勞分配口號下的平均主義。改革開放以后，特別是1993年，黨中央十四屆三中全會明確提出了國有企業的改革方向是”建立現代企業制度和實行科學的企業管理（財務管理）“，財務管理才被重視起來。目前，國有企業正在加快企業改制工作。單一的國有企業正朝著投資主體多元化的股份制混合型經濟形式發展，經營者與企業職工持股使國有企業和廣大員工真正成為一個命運共同體。國有企業轉換經營機制之后，將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。建立現代化企業財務管理制度與對企業財務管理提出了更迫切更高的要求。

一、財務管理要為企業當好參謀，把好企業投資決策關。

決策是企業管理中一項最為重要的工作。決策是有成本的，這一點容易被人忽視。例如一個正確的決策為企業盈利100萬元，如果失去了機遇，沒有作出及時的決策，這個決策成本就是100萬元；如果作出了一個錯誤的決策，不僅沒有賺到100萬元，反而虧損了100萬元，那么，這個錯誤的決策成本就是200萬元。因此，決策也必須講成本控制。投資決策昌企業所有決策中最為關鍵、最為重要的決策，因之我們常說：投資決策失誤是企業最大的失誤，一個重要的投資決策失誤往往會使一個企業陷入困境，甚至破產。因此，財務管理的一項極為重要的職能就是為企業當好參謀把好投資決策關。投資是指投放財力于一定的對象，以期望在未來獲取利益的經濟行為。投資有很多種類；從投資回收的時間劃分，有長期投資和短期投資；從投資的方向來看，有對內投資和對外投資；以投資對企業前途的影響為依據，可分為戰略性投資與戰術性投資，以及初創投資與后續投資；確定性投資與風險投資；相關性投資與非相關性投資等等。這些分類是從邏輯劃分的二分法劃分出來的，每一種投資本身就具有多種類型的性質與特點，例如一項長期投資本身，它既可能是戰略性投資，又可能是風險性投資等等。因此，我們在考慮投資時必須把好以下”四關“:

第一，財務管理要為企業把好經濟行為關。必須明確投資是一項經濟行為，必須從經濟規律中去尋找依據，從而作出正確的投資決策。根據資料調查過若干個國有企業存在不少失誤的投資決策例子，其中一個很大的失誤原因是沒有從經濟規律本身去決策，而是?quot;政治”、“人際關系”等因素輕率地作出了投資決策。例如一個國有企業的董事會聽命于某位上級首長的“暗示”，給上級的老首長的兒子的一個公司投資300萬元，結果是“肉包子打狗”，有去無回；又例如一個很成功的國有企業的總經理，為了回報他的故鄉，強行主張在他的故鄉投資500萬元辦廠，而他的故鄉卻不具備辦這種工廠的條件，結果廠是辦成功了，卻年年虧損，成了這個企業?quot;沉重包袱“。甚至還有國有企業的負責人把國有資產隨意地投資給自己的親戚朋友和身邊的人，嚴格地說，這已經是一種腐敗行為，是一種犯罪了。這一種投資方式在資料調查的投資決策失誤中竟占40%左右，是一種十分值得重視的現象。另一種投資決策失誤是投資決策者本人素質差，官僚主義，獨斷專行，自己又不懂經濟規律而拍腦袋作出的決策。這種投資方式在資料調查的投資決策失誤中約占50%。

第二，財務管理要為企業把好調查研究關，嚴格按國際慣例辦事，按法治辦事。投資決策是一個過程。在作出投資決策之前，必須深入進行調查研究，進行可行性分析，否則不能輕易投資。特別是對外投資，即企業以現金、實物、無形資產等方式，或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資，一定要按國際慣例辦事，對投資方的資信、財力等諸多方面有可靠的證明。合同要嚴格把關，符合有關法律手續，切不可留有隱患。

第三，財務管理要為企業把好投資管理程序關，做到投資決策科學化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點，從而有不同的管理程序，需經不同的部門審批，例如：有的投資，總經理個人可以做出決策，有的投資需經董事會批準，而有的投資則需報上級部門審批。

第四，財務管理要為企業把好成本控制、風險與收益關。投資的目的是要有效益，要賺錢，因之必須實行投資成本控制；要有風險意識，盡力規避風險；投資要有效益，還得及時回收，以確保投資成功。

二、財務管理要為企業管好資金，確保企業資金的正常流通與安全。

目前，不少企業在資金管理中存在三個問題：一是資金入不敷出，存在資金缺口；二是資金被挪用、被擠占；三是叫人頭疼的”三角債“。如何解決好這三個問題，是企業財務管理中的當務之急。當然，首先要開源節流，增收節支；其次要通過短期籌款和投資來調劑資金的余缺；第三必須對資金實施跟蹤管理，做到專款專用，防止資金被挪用和形成新的”三角債“。據筆者對一個裝飾工程公司的調查，這個公司在做裝飾工程時，挪用工程資金，挪用材料資金，三角債現象相當嚴重，也存在偷稅漏稅的違規操作。后來，這個公司加強了資金跟蹤管理，制定了資金使用”四個到位“原則：一是材料費按要求分配到位，不得挪用擠占；二是員工的工資，按施工定額兌現到位發放；三是國家的稅收，按稅法預留到位使用，不得違規；四是管理費，要按規定分解到位使用，不得拖欠。由于有了這”四個到位“，這個企業的資金流通與安全便有了基本的保證，可見，搞好資金管理也完全是辦得到的。

三、財務管理要充分發揮財務監督作用，確保企業資產保值增值。

企業要真正成為市場經濟中的競爭主體和責權明確的法人實體，必須要有一套與之相適應的激勵機制。建設一個團結、開拓、廉潔的領導班子是搞好企業的關鍵。從防止腐敗著想，企業必須加強監督作用。正如交通規則一樣，沒有紅燈的約束，就沒有綠燈的自由。在企業約束機制之中，財務管理要充分發揮財務監督作用要具有特別重要的意義。財務工作者要有高度的責任感，對于不按財務制度辦事的人，要改于抵制，直至向上級反映情況。企業的財務人員從根本上說來，是對企業資產負責，而不是對某個具體的總經理負責，而從法治上說，又必須保護財務人員的職責與個人權益，也只有這樣，才能充分發揮財務監督作用。

四、財務管理要掌握好新形勢下的合理利潤分配，調動各層次人員積極性。

利潤分配是企業根據國家有關規定和投資者的決議對企業凈利潤所進行的分配。利潤分配在企業中起到杠桿作用，它對正確處理企業與各方面的經濟關系，調動各方面的積極性，促進企業發展有著極其重要的意義。多年來，我國企業利潤分配由于受計劃經濟的影響，在”按勞分配“的口號下，實質上存在嚴重的平均主義，極大地挫傷了群眾的積極性，這也是不少國有企業長期處于困境的一個重要原因。一個廠長、總經理工資收入與一個普通員工相差無幾，無論從哪一方面說，都是不合理的。有一些廠長、總經理辛辛苦苦干了幾十年，臨到退休才發現自己”一無所有“，心理不平衡。個別人竟敢鋌而走險，知法犯法，貪污受賄，形成所謂的”五十九歲現象“。一個高級知識分子，一個科技工作者收入同一個體力勞動者也相差無幾，這也是利潤分配十分不合理的現象。在利潤分配上吃”大鍋飯“是一種落后意識，是有很大危害的。改革開放以后，小平同志提出”讓一部分人先富起來“，其實質就是打破利潤分配的”平均主義“。小平同志又提出”科技技術是第一生產力“，號召”尊重知識、尊重人才“，這就是為利潤分配進一步改革奠定了理論基礎。目前，科技工作者可以以科學技術入股分紅，企業經營者實行年薪制等，可以說是利潤分配在新形勢下的必然結果。按勞分配與生產要素參與分配將成為企業的主要利潤分配形式，職工持股，經營者持股將使企業和員工成為一個利益共同體，風險共擔，利潤則視其參股比例不同而不同。在這種新形勢下，企業的利潤分配如何才能更合理，更能發揮經濟杠桿作用，從而調動各層次、各種人員的積極性，是財務工作者面臨的一個新挑戰。

（二）、成本管理控制目標

在企業發展戰略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾,決定產品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外,企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新,特別是要保證和提高產品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量,更不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業喪失信譽,甚至破產倒閉。

如有甲乙兩個服裝公司生產同一規格的裙裝,所用面料、人工都一樣。甲公司生產100件成本總額為2000元,單位成本為20元,乙公司生產100件成本總額為3000元,比較而言,甲公司生產成本低于乙公司,但乙公司多花費的成本是因為請服裝師設計了一種流行款式,并改進包裝。結果,甲公司產品售價每件30元,而乙公司生產產品售價為每件50元,由此我們看出甲、乙公司成本支出帶來的收益不同,乙公司明顯高于甲公司,這種差異就是成本效能差異。

產品單位成本越低越好,要不斷擴大產量,通過單位產品固定成本的降低來降低產品單位成本。成本效能理論認為成本效能習性也是成本的一種狀態,它通過對企業的成本剖析,將成本劃分為基本成本和效能成本。基礎成本是企業為生產一種產品或提供某種服務通常的。原有的情況下耗費的成本,如上例中甲公司的單位成本20元即為基礎成本;效能成本指企業在原來的基礎上為改進產品質量,增加或調整產品功能、改進產品設計、提高服務質量、增加服務功能、擴大產品知名度所花費的成本,如上例中乙公司改進款式、包裝所花費的成本。效能成本雖然使單位產品成本在基礎成本的基礎上有所增加,但它卻能通過增加少量成本支出形成更大的價值,如乙公司單位產品僅比甲公司多支出10元效能成本,但卻可以形成20元的增值價值,從而使乙公司單位產品盈利達到20元,而甲公司僅為10元。

一、因不只限于產品數量。

要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發生，它與哪些因素有關，有何關系對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產品的產量，按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。但是對制造費用就不一樣了。傳統成本管理對制造費用是先歸集，再按一定標準（通常是生產工時），將之分配到各種產品中。這里面就隱含著一個假設：即制造費用的發生也是與產品的產量（工時）為直接相關的，并且是呈正比例比例。這種觀念是適用于大工業時期的生產特點的。在這個時期，產品品種單一，產品的生產成本主要是花費在產品的制造上面，而更為集中地體現為產品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占產品總成本的比重很大，而這一部分成本的發生與產品的產量是密不可分的，因此當然選擇產品數量作為成本動因，但當經濟形勢發生了變化的時候，這個缺陷就變得突出了。很明顯，諸如生產準備、材料搬運等費用的發生與投產次數非產品的產量（工時）直接相關，因而雖然小批量生產、工藝復雜的產品單位單位直接材料成本和單位直接機器工時相差無幾，而前者的單位制造費用則比后者大得多。很明顯，現代企業產品中的科技含量的增加，使得產品的制造成本并非與產品生產數量直接相關，或者說至少不是只與產品數量直接相關。如果還按照傳統方法計算產品成本，會高估低科技含量產品成本，而低估高科技含量產品成本。成本計算的錯誤導致企業生產決策的錯誤，這對于企業來說，是足以致命的。那么，要準確控制產品的成本，就應該從成本的多重動因入手。產品成本的發生，有些與產品數量（生產工時）相關，有的與非產品數量相關，那么，我們就必須按與成本發生相關的其它因素去追溯計算成本。既然產品數量不是成本動因，那什么是成本動因呢？如果說是產品，那么為什么同樣的產品在不同時間、不同企業，其成本會不一樣呢？事實上，產品的價值是由生產它的社會必要勞動時間所決定，勞動本身創造了價值，相應的，是企業的各項勞動，而不是產品本身導致消耗成本的發生。如何有效地控制成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。

二、成本的含義變得更為寬泛

傳統的產品成本的含義一般只是指產品的制造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。在其他費用占企業總成本比重較小時，這種做法是”差不多“可以的。然而，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考查產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本發生。一般的理解產品的生命周期是從第一件產品投產到最終停產（停止銷售）的過程，這只是一種表層的認識。嚴格意義上的產品生命周期是企業引入該產品概念開始，到企業放棄與該產品相關的一切業務活動為止的全過程。這個過程，既包括進行產品生產的過程，還包括產品的開發設計過程；另一方面，顧客使用該產品的整個消費過程也應包括在內，因為，消費過程的各種情況也是產品競爭力的部分。因此，廣義的成本概念，既包括產品的制造成本（中游），還包括產品的開發設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環節所發生的所有成本。

三、成本節省到成本避免

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。以”零缺陷“的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。

四、時間作為一個重要的競爭因素

在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上，要獲得更多的市場份額，確立在行業中的”老?quot;地位，就要盡快的搶占市場。跟在別人后面永遠只能撿別人的剩飯，企業管理人員必須能夠對市場的變化作出快速反應。投入更多的成本用于縮短設計、開發的生產時間以縮短產品上市的時間，是必要的。

另一方面，時間的競爭力還表現在顧客產品服務的滿意程度上。顧客購買商品，其所得到的價值不僅僅限于產品本身的質量和性能，還表現在產品所附帶的服務上。今天的顧客認為：沒有相應售前售后的服務，就代表企業不打算作這筆交易。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態。

五、成本控制的范圍擴展到整個企業

一說起成本，似乎這只是會計部門和生產部門的事情。這種認識極為有害。從以上分析可以看出，現代的成本動因的理解是企業戰略高度上的，它不僅包括生產過程中的各種有形的物料及人力的消耗，更應包括企業的規模、市場開拓、企業內部結構調整等無形的成本動因。要對成本進行有效的控制，要求企業各個部門的協調和共同的努力。在市場經濟的今天，經濟環境發生了劇變，信息技術的發展，一方面給企業提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球經濟一體化的同時，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優勢的取得對于一個企業的生存是至關重要的。而成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。在我國，對成本控制的研究和應用更是迫在眉睫的任務，企業管理者要及時轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接入世的挑戰。

六、成本管理的思想要創新，以盡可能少的成本支出來獲得更大的產品價值。

傳統管理會計的思想是增加產量降低單位產品固定成本以使產品單位成本下降。這是一種單純地降低成本思路,是成本管理的初級形態。隨著買方市場的形成,消費者對產品的關心已從數量上轉向更加關注質量、外觀、花色、功能、品牌、售后服務等方面,相應地企業的生產也要從數量增加向產品功能、花色、外觀、質量等方面轉變,小批量、多品種、多功能是買方市場大多數產品生產的特點,單純地依靠產銷量的增加降低成本越來越困難。成本效能理論給人們一種創新思路:從單純地降低成本向以盡可能少的成本支出來獲得更大的產品價值轉變,以成本支出的使用效果來指導決策,這是成本管理的高級形態。

七、.成本管理的導向要創新，將成本管理的重點放在市場的設計和售后服務階段。

傳統管理會計關注成本總額與產品數量關系,成本管理的重點是根據以經驗為基礎的成本計劃,建立責任會計,進行生產過程控制,應該說這是很有必要的,但隨著買方市場的形成,僅對過程控制還遠遠不夠,企業要在市場競爭中獲勝,必須堅持以市場為導向,將成本管理的重點放在面向市場的設計階段和售后服務階段。成本效能理論要求企業在市場調查的基礎上,針對市場需求和本企業的資源狀況,對產品和服務的質量、功能、品種及新產品、新項目開發等提出要求,并對銷量、價格、收入等進行預測,對成本進行估算,研究成本增減與收益增減的關系,確定有利于提高成本效果的最佳方案。

（三）、財務管理與成本控制中存在問題

當前，財務管理在企業管理中的核心作用并沒有得到很好的發揮 ,成本控制沒有落到實處，成本管理的思想沒有得到創新。存在其主要問題是：

１．高素質財務管理人員缺少 ,是影響財務核心作用難以很好發揮的主要問題。企業普遍注重對科研技術人員的培養 ,而對管理人員的素質提高重視不夠 ,對會計人員重使用輕培養 ,會計人員滿負荷地工作只能使其被動地處理日常事務 ,卻很難有時間和精力主動鉆研深層次的管理問題 ,對介入財務管理心有余而力不足。

２．不能正確處理財務管理與會計核算的關系。或出于認識原因 ,或出于奔忙 ,在核算事務中,導致出現重核算輕管理 ,重視資金運作和會計結構 ,輕視會計資料的加工處理和經濟活動分析，淡化了財務管理自身在企業管理的核心地位和參謀決策作用。

３．企業改革不到位。大多數企業廠長、經理既是企業資產的代表者 ,又是企業經營的負責者 ,也是職工和自我利益的代表者 ,在這樣三職集于一身的情況下 ,廠長、經理任命的財務部門負責人必然要對這位經營者“負責” ,迫使會計人員做假帳、報虛數 ,形成“廠長財務”、“經理報表” ,造成會計信息失真 ,談何財務管理作用的發揮。

（四）、要充分發揮財務管理的核心地位，對財務管理與成本控制存在問題采取必要措施

近期以來 ,人們普遍意識到企業管理已經到了不抓不行的時候。據有關方面對我國２０００家虧損國有企業的調查表明 ,政策性虧損占整個虧損企業的9.9 %,客觀原因虧損占９.２%,因經營管理不善造成的虧損占８０.９ %。在企業管理中充分發揮財務管理的核心地位 ,當務之急要解決的問題有 ：

１． 在認識上要確立財務管理在企業管理中的核心地位 ,以抓財務管理為主，帶動整 個企業管理水平的提高 ,促進企業發展。

２． 在組織上 :財務部門負責人應由國有企業上級主管部門考核任免 ,在經營者的領導下工作。以利于財務部門按照財會法規獨立處理業務 ,保證會計信息的客觀公正性 ,也利于財會人員在企業管理中大膽提出不同見解 ,發揮其管理參謀作用。

３． 在財會工作上 :要正確處理財務管理與會計核算的關系 ,以會計核算為基本 ,以財務管理為重點 ,在抓好會計核算工作的同時 ,加大財務管理力度 ,充分發揮財務管理的職能和作用。

４． 在措施上 :有組織、有計劃地給財務人員創造學習條件 ,促使其知識水平和業務能力的提高 ,建立財務人員工作業績考評和獎勵制度 ,充分調動財會人員的積極性 ,為加強財務管理獻計獻策。培養財會人員不僅要懂得會計核算 ,更重要的是善于理財，善于管理。

(五)、做好企業財務管理工作，發揮財務管理核心作用

為使財務管理成為企業管理的核心 ,使之真正發揮核心作用 ,就必須做好企業財務管理工作。為此 ,要著重抓好以下幾項工作 :

1、是自覺運用市場機制和價值規律 ,使企業資源得到最佳的配置 ,實現國有資產的保值與增值;

2、應當建立會計信息系統 ,充分開發利用信息資源 ,為企業決算服務 ,指導企(本文權屬文秘之音所有，更多文章請登陸www.tmdps.cn查看)業生產經營活動 ,做好信息反饋工作 ,保證企業經營目標的實現。

3、以會計核算為基礎 ,開展全面的經濟核算;

4、是以資本的保值增值為宗旨 ,建立資本金制度 ,防止企業行為短期化 ,維護所有者的合法權益;

5、是以強化成本核算為手段 ,促進企業管理基礎工作的加強和提高 ,充分發揮成本管理的職能作用 ,建立以財務為中心的成本考核體系 ,努力降低耗費 ,促進效益提高;六是以資金運營為“主動脈” ,講求生財、聚財、用財之道 ,合理籌集資金 ,優化資金結構 ,合理分配資金 ,加速資金周轉 ,做到投入小、產出大 ,提高資金的使用效益。

第五篇：酒店財務管理之成本控制

酒店財務管理之成本控制

酒店財務管理是酒店管理的核心，酒店的一切工作都應圍繞著這一核心展開工作。只有有了收入有了利潤才能更好的提供更多的設施和服務。一般來講，酒店管理分對外管理和對內管理。對外管理就是我們的軟硬件服務，是創收的過程；對內管理就是成本費用的管理，是創造利潤的過程。而財務管理貫穿著內外，但目前似乎看重對內管理。酒店屬于企業，也是股東為了盈利而投入的，因此我們就要加強內部管理，開源節流，實現利潤。成本控制就是創造利潤的利劍，成本控制的好壞直接影響到酒店的發展！酒店如何成本控制有效合理？淺談自己的一點看法：

據我了解或者看到的酒店，多數酒店采取成本控制的方法，都是事后控制，亡羊補牢式的“倒擠成本”控制，一般常用于酒店的創業初期，或因財務人員的經驗而采取的，簡單明了。這種控制辦法在一定上達到了效果，因為有各方人士的控制，也不會出現太高或太低波動。老總的控制，老總會時刻關注著酒店收入、利潤、成本率等幾個數字，憑著他的經驗可以斷定成本的高低；廚師長的控制，有經驗的廚師長可以在列菜單的過程中會考慮成本的，給其壓力，也會很好的控制；再個就是財務控制了，財務可能通過一定政策約束成本，如規定成本率等方法，另外財務還負責采購，這是成本的關鍵，成本高底最終決定采購成本和開列菜品成本，因此財務把握好采購原料的價格也可以達到成本控制的目的。但是總上所講的都是粗放式的成本控制。開業初期可以粗放式的經營，但隨著酒店市場逐步的建立，收入趨于穩定，要創造利潤，采用標準成本控制管理辦法，是內部挖潛提高利潤的最佳武器。

相對月底倒擠成本的管理辦法，標準成本控制是會使成本統計更準確。倒擠成本不足就是平時只能估計成本，成本核算利用月底根據上月余額加本月進貨量減掉本月初庫數就得到本月的成本。因此相對出庫數無法控制，拿多拿少都一樣只要總量控制，試想上半月廚師長感覺成本過高，那么下半月就要在菜品的量上減少來彌補成本的不足或漏洞，這就會造成浪費和菜品質量問題。

我們知道酒店增長到一定程度，就會緩慢增長，如果再利用這種粗放式的成本控制辦法勢必會造成浪費和質量問題，從而影響利潤。而標準成本就彌補了其不足。使用標準成本就有了參照物，且能夠有效控制廚房跑冒滴漏。

標準成本大家聽得比較多，也比較熟悉，他的不足之出就是計算比較復雜，之所以目前酒店很少采取此辦法，也是這個原因，其次統計人員欠缺。但當前利用其計算機以及軟件就能很好的解決這個問題。在一些大型的餐飲企業通過點菜系統很好的解決這個問題，當然投入也是巨大的。但高級星級酒店中往往餐飲包間較少而沒有必要引用這一系統，下面自己的想法也能很好的解決這一問題。

客人就餐往往采用零點和宴會的方式點菜，而在宴會點菜中往往不好計算，因其采用標準的方式。在計算中需要將一個菜一個菜統計出來，因此這就需要單獨進行計算。因此，酒店無須投入即可建立標準成本辦法：

1、酒店可以根據財務人員的人數適當找到一位人員單獨計算。

2、財務同廚房共同確定每個菜的成本，無須精確到原料；

3、統計人員根據點菜單上收銀聯或廚房聯按天售出的每個菜品錄入電腦。可以編制一個簡單的小程序，可以看看每天的成本以及累計成本和成本率，即可做到事中控制，成本出現異常及時通報。

4、月底盤點，以統計數作為標準，盤虧：查找原因、分析原因彌補不足并考核相關人員；盤贏也應如此，可以適當獎勵相關人員。

當然，此方法也不是更準確的標準成本核算方法，但基本解決酒店的實際問題，相對更能準確的反映問題，有了這個標準成本的參照物，再加上相應的激勵機制，廚房廚師們也就會想盡辦法節約成本而過去無法做到這一點。