第一篇：責任成本管理與核算辦法 -修改

項目成本管理與經(jīng)濟核算管理辦法

第一章 總則

1.為加強項目成本管理，充分調(diào)動全體員工開展責任成本管理與核算的積極性，強化內(nèi)控制度，明確經(jīng)濟責任，控制成本支出，挖潛降耗提效，實現(xiàn)集團公司的總體管理目標，根據(jù)集團公司有關(guān)規(guī)定，結(jié)合項目實際制訂本辦法。

2.責任成本管理是項目部內(nèi)部各責任中心（層次）對完成某項任務(wù)所發(fā)生的可控成本費用，有組織地進行系統(tǒng)科學預(yù)測（計劃）、控制、核算、分析和考核等一系列的綜合性管理工作。

第二章 項目成本管理的內(nèi)容和原則

1、內(nèi)容

（1）編制、審批、優(yōu)化施工方案；（2）調(diào)查、對照、審核工程數(shù)量；（3）招標或市場調(diào)查確定材料采購價格；

（4）建立責任體系、劃分責任成本中心、明確責任范圍；（5）編制、核定成本預(yù)算；（6）確定責任成本；（7）責任成本過程控制；（8）進行責任成本核算；（9）考核、評價和兌現(xiàn)。

2、原則

(1)責權(quán)利相結(jié)合的原則。即實行利益與責任掛鉤，按勞按效分配，調(diào)動職工積極性。

(2)可控性原則。即每個責任中心或責任人只能對其可以控制的成本、費用負責。

(3)統(tǒng)一性原則。即責任單位內(nèi)部權(quán)責范圍的確定、責任預(yù)算的編制以及責任單位業(yè)績的考評，都應(yīng)始終注意與企業(yè)的整體目標保持一致。

(4)“誰負責、誰承擔”的原則。即在各責任中心或責任區(qū)域之間，不得相互轉(zhuǎn)移成本，相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)應(yīng)實行等價有償清算，不準互相侵占或挪用，上級不得平調(diào)。

(5)總量控制原則。即責任預(yù)算所采用的消耗定額，一般應(yīng)低于預(yù)算定額，以保證總量上受控于預(yù)算成本，達到降低成本的目的。

第三章 成本責任體系

項目經(jīng)理部及所屬各單位為成本管理控制中心，項目經(jīng)理及施工隊長為成本管理的直接責任人，總工程師為技術(shù)管理的直接責任人，全面負責管轄范圍的責任成本管理工作，完成公司下達的目標成本計劃。

1、責任中心的設(shè)置應(yīng)根據(jù)責任成本預(yù)算各項指標要求和單位現(xiàn)有機構(gòu)編制及內(nèi)部管理層次、勞動組織確定，分為成本管理控制中心和成本責任中心。

2、成本管理控制中心一般下設(shè)：生產(chǎn)管理控制中心（包括工程技術(shù)、安質(zhì)、勞資部門）、試驗管理控制中心、材料管理控制中心、設(shè)備管理控制中心、計劃管理控制中心、財務(wù)管理控制中心。

3、成本責任中心是責任成本控制的最基層單位，可按施工隊和生產(chǎn)班組建立，也可按主要施工工序和工作面建立，或按主要工種建立。劃分成本責任中心的主要依據(jù)是能夠分清成本費用責任，有利于管理、核算和考核，各單位根據(jù)實際需要劃分。

第四章 責任成本核算職責分工

1、管理控制中心的職責(1)生產(chǎn)管理控制中心職責：

① 負責編制施工組織設(shè)計，施工管區(qū)劃分，工程測量，組織施工，進行技術(shù)指導(dǎo)，技術(shù)交底；負責計算工程量，考核施工進度。

② 負責安全生產(chǎn)和全面質(zhì)量管理，開展質(zhì)量自檢、互檢、交接檢，防止質(zhì)量事故和返工損失，做好質(zhì)量簽證和工程實驗、材料檢驗工作。

③ 負責做好各種原始資料登記和收集工作。

④ 隨時掌握工程進度、主要物資供應(yīng)、砂石料的儲備使用、載重汽車的運用、機械運轉(zhuǎn)等情況，并填報各種調(diào)度報表，按日公布班組核算情況。

（2）試驗管理控制中心職責: 負責材料的試驗鑒定和各種配合比的設(shè)計選定工作，避免因試驗

配比不合理而造成工程效益流失。(3)材料管理控制中心職責：

① 負責材料采購、驗收、保管、領(lǐng)用、消耗管理工作，正確核算材料的責任成本，制定節(jié)約措施，完成節(jié)約指標；參與責任成果評價和經(jīng)濟利益兌現(xiàn)。

② 負責責任預(yù)算的材料領(lǐng)發(fā)，超限額必須查明原因，否則不予發(fā)料。

③ 對工地料實行旬末清理、月末盤點，做到工完料清去向明，帳、卡、物相符。

④ 嚴格周轉(zhuǎn)材料和低值易耗品的領(lǐng)用、維修、檢查及清點，建立單位、班組和個人保管卡；對周轉(zhuǎn)料實行內(nèi)部租賃制，并指定專人管理。

⑤ 負責建立地材專人管理制度，做好地材的收方點驗、保管、領(lǐng)發(fā)、消耗、盤點等環(huán)節(jié)的原始記錄和業(yè)務(wù)統(tǒng)計核算。(4)設(shè)備管理控制中心職責：

① 負責編制機械臺班責任單價，參與責任成果評價和經(jīng)濟利益兌現(xiàn)。

② 指導(dǎo)和協(xié)助機械設(shè)備的使用、維修、保管工作，提高機械設(shè)備完好率和使用效率。

③ 參與施工調(diào)查，合理配置機械設(shè)備；執(zhí)行機械設(shè)備操作規(guī)程，參與機械事故的分析處理。

④ 負責機械設(shè)備使用原始憑證和核算資料的收集、匯總、上報。

（5）計劃管理控制中心職責：

① 負責編制責任預(yù)算和施工計劃，組織已完工作量的計量、驗收。

② 負責組織編制責任成本計劃，實施成本控制和成本監(jiān)督，檢查、考核執(zhí)行情況，計算、匯總、分析責任成本情況。

③ 負責抓好定額管理，按旬下達各項施工定額，月終按完成定額與工班（生產(chǎn)成本中心）進行結(jié)算，并搞好勞動工天核算。(6)財務(wù)管理責任中心職責：

① 負責核算的綜合性工作，參與責任成本管理。

② 負責指導(dǎo)各責任中心按《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》要求，做好會計基礎(chǔ)工作。

③ 負責間接成本和管理費的計劃、核算、控制和分析考核工作。負責管理用固定資產(chǎn)、低值易耗品的保管、使用和清查工作，做到帳、卡、物相符。

④ 參與內(nèi)部工作量的計量、驗收工作，組織編寫業(yè)績報告，實施對責任成果評價和經(jīng)濟利益的兌現(xiàn)。

⑤ 負責組織經(jīng)濟活動分析，按月提報財務(wù)狀況及經(jīng)濟活動分析報告。

2、成本責任中心的主要職責

在核定的責任成本內(nèi)，多快好省地完成任務(wù)，把成本費用支出控制在最低限度，以提高勞動效率和經(jīng)濟效益。

第五章 責任成本預(yù)算

1、責任成本預(yù)算是在保證單位工程工期、質(zhì)量、安全的情況下，核定給各責任中心（責任管理區(qū)）的成本限額，它既是責任中心的努力目標和控制依據(jù)，又是考核責任中心業(yè)績的標準，是實行責任成本控制的一項關(guān)鍵性工作。

2、責任成本預(yù)算編制依據(jù)

(1)實施性施工組織設(shè)計。內(nèi)容包括：施工工藝、施工方法、施工組織、場地布置、進度安排、細目工作量、勞動力、施工機械的配備和主要材料的需用量以及質(zhì)量安全保證措施等。

(2)降低成本技術(shù)組織措施，各種原材料和能源節(jié)約指標（包括數(shù)量和價值）。

(3)各種現(xiàn)行定額資料。即勞動定額、材料消耗定額、機械臺班定額、各種交通工具的運輸定額、管理費計劃指標等。(4)實際取費標準及價格

①人工工資：按承包單位實有人數(shù)現(xiàn)行標準工資和工資性津貼計算實際平均日工資。對那些不是按勞動效率而是按固定的津貼或補貼，不計算在日平均工資之內(nèi)，可專項列入預(yù)算。

②材料費：局供材料按局公布的目錄價計算；發(fā)包單位提供的材料按甲方結(jié)算單價計算；自購材料按施工調(diào)查市場價格計算；周轉(zhuǎn)材料實行租賃制，按日或次計取租金；材料運雜費根據(jù)市場調(diào)查和材料供應(yīng)計劃的實際料源、運價、運距、運輸方式及實際運價計算。

③機械使用費：內(nèi)部機械按局《施工工程機械臺班費用定額》規(guī)定單價計算，外部機械按租賃單價計算。

④其他直接費：按預(yù)算定額資料和實際需要計算。

⑤管理費：按核定的計劃指標計算。

(5)因施工條件改變或自然災(zāi)害影響，需要改變施工組織方案，經(jīng)單位領(lǐng)導(dǎo)和施工技術(shù)主管人批準，可適當調(diào)整責任成本預(yù)算。

3、責任成本預(yù)算編制程序

(1)根據(jù)預(yù)算定額及取費標準，首先對工程總包價（或中標價）進行分解：即分解為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、管理費、計劃利潤、勞動保險費（包括統(tǒng)籌退休費用）、待業(yè)保險費、臨時設(shè)施、調(diào)遷基金及稅金等。然后扣除目標利潤和上級管理費、勞動保險費（包括統(tǒng)籌退休費用）、待業(yè)保險費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、固定資產(chǎn)折舊及大修理、稅金等后予以編制。即“倒算法”。(2)根據(jù)優(yōu)化后的實施性施工組織設(shè)計提供的細目工作量和各種現(xiàn)行定額、施工方法及機械化程度、現(xiàn)場布置和實際費率等，計算出預(yù)計責任費用（成本費用項目應(yīng)與預(yù)算口徑相同）。即“正算法”。其公式：

①分項工程責任成本＝該項工程實物數(shù)量×該項定額耗用量×實際單價×（1-計劃降低成本率）

②責任成本總額＝∑（工程實物數(shù)量×分項定額×實際單價×（1-計劃降低成本率）

(3)進行“兩算”對比，即將上述兩種計算結(jié)果進行對比分析和

綜合平衡后，產(chǎn)生責任成本預(yù)算。

(4)在責任成本預(yù)算總額控制下，編制單位工程細目（即分工序或分部位工程計算的）計劃單價及按責任中心、按費用要素分劈的責任預(yù)算單價分析，作為對責任單位收入的結(jié)算依據(jù)。班組和個人的責任成本預(yù)算只包括人工費和材料費；工程隊的責任成本預(yù)算除人工費、材料費和機械使用費外，另增加按照編制定員計算的間接費；項目部的責任成本預(yù)算，則應(yīng)根據(jù)財務(wù)管理體制的需要編制，除自身管理費外，確定是否包括材料成本差異、固定資產(chǎn)折舊費、大修費和稅金。

4、編制責任成本預(yù)算的分工

編制責任成本預(yù)算是實施責任成本管理的一項關(guān)鍵工作，應(yīng)在單位領(lǐng)導(dǎo)組織下，各業(yè)務(wù)部門密切配合，共同完成。具體分工是：(1)優(yōu)化的實施性施工組織設(shè)計，含分部工程進度控制圖和實物細目工作量以及主要材料、燃料、機械設(shè)備需要量，由施工技術(shù)部門負責。

(2)降低成本主要技術(shù)組織措施，由施工技術(shù)部門牽頭，有關(guān)業(yè)務(wù)部門協(xié)助。

(3)人工費、材料費、機械使用費的定額成本和節(jié)約措施及價值，分別由勞資、材料、調(diào)度、機械管理部門測算、編制。(4)其他直接費由施工技術(shù)部門計算編制。

(5)施工管理費由財務(wù)部門牽頭，會同有關(guān)部門共同編制。(6)工程總造價預(yù)算指標分解，由預(yù)算部門負責。

(7)各業(yè)務(wù)部門分成本項目編列的分項責任成本預(yù)算，交由財務(wù)部門匯總編制出承包單位總的責任成本指標，提交單位領(lǐng)導(dǎo)審查，報上級批準成立，并簽訂責任成本承包合同。

(8)承包單位負責人應(yīng)將責任成本預(yù)算在內(nèi)部各責任中心或責任區(qū)域進行分劈包干，并負責組織實施。

第六章 責任成本核算與反饋

1、責任中心內(nèi)部應(yīng)按要求配齊“六大員”，實行定額核算和責任成本核算。對人工、主要材料、機械臺班按日核算，按旬匯總提報績效報告表和檢查分析，針對存在問題及時采取改進措施。各責任中心對職工個人應(yīng)做好完成定額和責任指標的記分或崗位定分的記錄，并按旬公布。

2、各責任中心的一切成本費用支出都應(yīng)置于責任成本承包人的嚴密控制和確認之下。工程隊對各責任中心發(fā)放的材料限額領(lǐng)料卡、機械運轉(zhuǎn)記錄和行車票等原始憑證均需責任中心有關(guān)人員簽證，不得轉(zhuǎn)嫁責任。

3、工程項目或工程隊對各責任中心應(yīng)堅持按旬收方和實物盤點。為了正確核算成本，必須做到：

⑴已經(jīng)加工變形列入消耗的鋼材、木材尚未構(gòu)成完成實物工作量時，當期應(yīng)予盤點；

⑵內(nèi)部相互調(diào)用材料或利用節(jié)余、廢舊物資，均應(yīng)作價清算，不得無償占用。

4、各項責任成本與實際成本的核算報表填制方法和要求如下：(1)成本費用的核算

①人工費

a、對職工的工資，要與責任成本、企業(yè)效益掛鉤。對直接參加施工的職工工資，在工程任務(wù)飽滿時，完全由其所完成合格工程量的多少來決定，項目部不得扣留隊以下人員的定額工資，隊以下單位也不準超定額發(fā)放工資。

b、各成本責任中心的工班核算員根據(jù)工班核算日報表，按工程項目（部位或工序）逐日填列《人工費旬報表》(責會表—01)，統(tǒng)計每旬實際使用工天。對配合施工的民工工天，由主管民工的人員逐日逐項填列統(tǒng)計每旬民工實際使用工天。兩項實際工天合并與定額工天比較確定差異，同時按責任預(yù)算單價分析的日工資計算出每旬的人工費，列入《成本中心績效報告表》(責會表—10)實際人工費欄內(nèi)。

②材料費

a、各種材料均實行定額發(fā)料制度，各成本中心消耗材料超出定額，要按超耗材料的實際成本扣除定額人工費；成本中心節(jié)約材料，要按其節(jié)約材料價值的一定比例給予獎勵。

b、各責任中心的材料核算員對每日耗用材料，要分工程項目和材料品名填制《材料消耗旬報表》(責會表—02)，按旬結(jié)算實際消耗量和金額，再匯入《成本中心材料消耗核算旬、月報表》(責會表—03)，與定額需用量對比。材料消耗金額填入《成本中心績效報告表》(責會表—10)實際料費欄內(nèi)。

材料運費由隊調(diào)度負責管理，隊調(diào)度根據(jù)“車輛使用簽認證”按日登記《車輛運費登記表》(責會表—08)按旬結(jié)出實際發(fā)生的汽車運費。由隊財務(wù)將費用歸集到“材料成本差異——材料運雜費”科目內(nèi)進行核算，并分攤到各工程項目，據(jù)以填入《成本中心績效報告表》(責會表—10)實際料費欄內(nèi)。

c、各責任中心每月末應(yīng)對工地材料進行盤點，對未消耗的材料辦理假退庫手續(xù)，并據(jù)以調(diào)整各項材料每月實際消耗量。

③機械使用費

a、對使用設(shè)備的單位和職工要實行派工制度，嚴禁私自使用設(shè)備；設(shè)備保管人或操作人應(yīng)按日填制《機械運轉(zhuǎn)日報表》，據(jù)以填列《機械使用費結(jié)算單》(責會表—09)。

b、月末，財務(wù)根據(jù)“431輔助生產(chǎn)”科目記錄的費用發(fā)生額（包括由建安工班操作使用機械的人工費）和《機械使用結(jié)算單》，分攤各工程項目的機械使用費，并據(jù)以列入《成本中心績效報告表》(責會表—10)實際使用費欄內(nèi)。

④其他直接費

由財務(wù)通過“401工程施工”科目核算，月末分攤到各工程項目，據(jù)以列入《成本中心績效匯總報告表》(責會表—11)實際“其他直接費”欄內(nèi)。

⑤施工間接費用

從嚴控制非生產(chǎn)人員的數(shù)量，各項費用要實行指標控制，超出指標的費用要扣除相應(yīng)業(yè)務(wù)部門和人員的獎金和工資。該費用的指標控

制和核算工作由財務(wù)部門負責，月末按規(guī)定分攤到各工程項目，列入《成本中心績效匯總報告表》(責會表—11)實際“間接費”欄內(nèi)。

⑥各責任中心每旬按完成的分部工程數(shù)量計算出責任預(yù)算收入和實際成本，于旬后兩天內(nèi)報出《成本中心績效報告表》，交財務(wù)匯總，提報給責任中心領(lǐng)導(dǎo)小組。

每月最后一旬要按清方數(shù)量調(diào)整前兩旬實際完成的工程數(shù)量。對實際發(fā)生的各項費用如有不實，應(yīng)予調(diào)整，并于月后五日內(nèi)報出《成本中心績效報告表》交財務(wù)匯總據(jù)以清算。

項目部或工程隊責任中心領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)各責任中心的實際報告和財務(wù)匯總的實際報告表，召開分析會議，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。(2)管理責任中心的核算

①材料責任管理中心

a、對各責任中心實行限額發(fā)料，登記《限額領(lǐng)料手冊》，填制《發(fā)料單》(責會表—04)一式三份，一份交責任中心作材料核算憑證，一份作為材料報銷依據(jù)。每月末對各責任中心的工地料進行盤點，填列《工地材料盤點退料單》(責會表—05)一式三份（同發(fā)料單）。b、材料部門對主要材料和一般料均要實行材料報銷制度。報銷的依據(jù)是《發(fā)料單》和《工地材料盤點退料單》，每月報銷一次。c、材料部門對每項材料應(yīng)核算收發(fā)料的差價，每月按材料報銷數(shù)量計算材料的價差，在材料報銷明細表中單獨列項。

d、材料部門要加強對地材的管理和核算。凡收到地材時，均應(yīng)進行數(shù)量和質(zhì)量的驗收，并填制《地材驗收單》(責會表—06)，對質(zhì)

量不合格或數(shù)量短缺的，要對供應(yīng)單位（或人）提出意見或拒絕收料簽認和付款。

e、嚴格控制材料采購成本，要根據(jù)合同規(guī)定的材料預(yù)算價格和市場價格情況，確定合理的內(nèi)部控制價格。采購材料要貨比三家，嚴禁購入質(zhì)次價高的原材料。對超出內(nèi)部價格或質(zhì)次材料的損失，由負責采購材料的責任中心予以承擔；對能夠保證材料質(zhì)量并節(jié)約材料采購費用的責任中心，應(yīng)當按照一定的比例予以獎勵。

②財務(wù)管理責任中心

項目部或工程隊是統(tǒng)一核算和匯總部門，是責任成本的核算、控制和反饋中心。

a、每旬、月要填列《成本績效匯總報告表》，于旬后三日、月后六日內(nèi)提報給責任中心領(lǐng)導(dǎo)小組，作為成本分析依據(jù)。

b、按責任預(yù)算單價分析內(nèi)容和各責任中心的實際成本設(shè)輔助帳，通過“401工程施工”科目分別設(shè)多欄式帳頁進行核算。對單位集中管理的費用和成本差異可另設(shè)輔助帳頁核算。各中心“401工程施工”科目合計金額加上項目（隊）集中的費用即為承包單位的實際總成本，據(jù)以填列《成本績效匯總報告表》。

c、工費應(yīng)按各責任中心每月實際發(fā)生工天按工程項目進行分攤。d、輔助工班（指機修、木工等責任中心）發(fā)生的費用，通過“431輔助生產(chǎn)”科目進行核算。

e、對直接分配給建安、生產(chǎn)工班的其他直接費和管理費，應(yīng)分別按責任中心和工程項目分攤，并通過各責任中心績效報告表，匯入

工程隊、項目部績效報告總表。

第七章 責任成本考核與工資分配

1、責任成本考核

實行責任成本核算，應(yīng)對各責任中心進行嚴格的績效考核，并與分配掛鉤，實行成本否決?？己藨?yīng)對管理責任中心和生產(chǎn)成本責任中心分別進行。對管理責任中心按其職責和每月完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量情況進行考核，主要指標是：工期、質(zhì)量、安全、管理、效益；對生產(chǎn)成本責任中心應(yīng)按實際完成施工生產(chǎn)任務(wù)及責任成本情況進行考核，主要指標是：工期、實物數(shù)量、安全、質(zhì)量、責任成本降低率。

2、工資分配方法

實行責任成本核算，其工資與獎金總額由承包工程的效益和責任成本執(zhí)行結(jié)果決定。責任成本節(jié)余才有效益工資（獎金）分配，如果責任成本虧損，則應(yīng)由承包者標準工資抵補。

具體分配可采用兩種形式三個步驟：

兩種形式：①固定工資分配形式；②效益工資（獎金）分配形式。

三個步驟：

第一步，分配固定工資，即按現(xiàn)行規(guī)定和出勤天數(shù)計算，實行崗位技能工資制。固定工資包括崗位工資、技能工資、流動津貼和其他固定性津貼、補貼。

第二步，分配效益工資（獎金），即可分配工資額減去已分配固定工資后的剩余部分，按下列程序分配：

公式一：責任中心效益工資總額＝當月貢獻毛益總額×分成系數(shù)－應(yīng)扣工資額。

當月貢獻毛益總額＝完成工作量×責任預(yù)算指標－實際發(fā)生的責任成本。

應(yīng)扣工資額指責任中心完不成考核指標的罰款或發(fā)生損失的扣款。

公式二：責任中心效益工資總額＝（責任成本－實際成本）×分成系數(shù)。

分成系數(shù)一般不超過50％為宜，其余部分作為調(diào)節(jié)基金，以豐補欠。發(fā)生虧損時也應(yīng)以同等比例扣減責任者的固定工資，直至保留基本生活費。

第三步，職工個人分配，工班責任中心可按計分計酬方法分配，凡勞動定額能落實到人的則按完成定額記分，不能按定額記分的可按崗位定分記分；無定額考核的成本費用中心內(nèi)部個人分配應(yīng)按職務(wù)與職責確定系數(shù)，依據(jù)貢獻與實績進行分配。其計算公式如下：

工班長效益工資＝本工班效益工資總額÷全班職工出勤總工天×本人出勤工天×個人系數(shù)。

班組生產(chǎn)人員個人應(yīng)得效益工資＝（本工班效益工資總額－工班長效益工資）÷全班生產(chǎn)人員所記總工分×個人所得工分。

隊管服人員應(yīng)得效益工資＝全隊效益工資總額÷全隊職工出勤總工天÷管服人員平均系數(shù)×本人出勤工天×本人系數(shù)。

公司或項目經(jīng)理部管服人員個人應(yīng)得效益工資＝下屬單位的人

均效益工資×本部門責任考核得分÷100×本人系數(shù)÷當月出勤天數(shù)×本人當月實際出勤天數(shù)。

凡實行計件工資制的單位，也可不實行上述辦法，而采用成本系數(shù)調(diào)節(jié)計件工資制。其公式：

計件工資額＝實際完成合格產(chǎn)品產(chǎn)量×計件單價×責任成本系數(shù)－應(yīng)扣工資額。

責任成本系數(shù)＝責任成本預(yù)算÷實際成本。

不管以何種分配方式，均應(yīng)體現(xiàn)按勞、按責、按效益分配的原則，以調(diào)動廣大職工的勞動積極性。

3、要在對各個責任中心完成工作量計量驗收的基礎(chǔ)上，對其工程質(zhì)量進行考核和評價。對質(zhì)量達不到標準的工程，除責成負責施工的成本中心進行修復(fù)外，還要根據(jù)不合格工程的損失情況給予罰款；對于質(zhì)量優(yōu)良的工程，則要根據(jù)其所產(chǎn)生的社會效益和經(jīng)濟效益在定額費用之外另行獎勵。

4、對項目部實施獎勵時，要在應(yīng)獎勵的款項中扣除尚未收回的工程款應(yīng)負擔的份額，待工程款全部收回時予以兌現(xiàn)；項目部完成的工程項目，要負責在合同期限內(nèi)收回工程款。凡未在合同期限內(nèi)收回工程款的，要對責任人予以罰款。

第八章 附則

1、本辦法適用于集團公司京津項目所屬施工生產(chǎn)單位。

2、本辦法由集團公司項目經(jīng)理部計財部負責解釋，自公布之日

起執(zhí)行。各單位結(jié)合本單位和工程項目的實際制定具體實施細則報集團公司項目經(jīng)理部。

第二篇：部門核算與成本控制

對任何一家企業(yè)來說，運營成本的有效控制都是管理者最頭疼的問題之一。企業(yè)里到處都在花錢：客戶接待要花錢、市場公關(guān)要花錢、行政辦公更要花錢、水電氣房屋維修汽車電話人吃馬喂沒有一樣是不花錢的。企業(yè)的管理者于是感嘆：這一天從早到晚簽出去的哪是單子啊，整個是一張張的鈔票！

于是，企業(yè)的管理者每天都在重復(fù)思考一件事：提高競爭力、滿足客戶、花最少的錢辦最多的事！這就涉及到企業(yè)中非常敏感的話題：成本的有效控制問題。

一、企業(yè)成本控制者的困惑；

一般來說，企業(yè)對員工的考核是通過業(yè)績、工作成果、工作量和效率等來進行的，即為“績效考核”。但對一個部門，特別是企業(yè)的職能部門，考核的方法和標準就難以準確確定，考核的標準和成果是否合理真實也難以界定。

員工的考核通過人力資源部，輔以有效的管理工具即能有效實現(xiàn)目標，但企業(yè)成本的有效控制就不是靠一、二個部門就能實現(xiàn)的，企業(yè)的管理者為控制成本想了許多辦法，比較常見的有：

（1）高度集權(quán)。大到上千萬，小到幾角幾分，全部都要經(jīng)過最高管理者的簽字，一句話，沒有最高管理者的簽字，一分錢也休想從財務(wù)拿出來；

（2）部分授權(quán)。中層經(jīng)理們有一定限額的審批權(quán)，超過限額就必須請上一級主管簽字，如是層層審批，直到最高管理者；

（3）親信授權(quán)。這是許多民營企業(yè)的“特色”，財務(wù)審批上全部是親信（往往也是親戚）把關(guān)，凡是財務(wù)開支全部由親信確認，然后是自己簽字，外人一概不用；

以上種種方法的效果一般都不大好，高度集權(quán)的管理者日益發(fā)現(xiàn)自己被一大堆的瑣碎小事所淹沒，辦公室老是有經(jīng)理們秘書們進進出出，每天上班第一件事是簽無數(shù)的字，具體哪些是該花的哪些是不該花的，根本沒有時間細看。月底看財務(wù)報表才嚇一跳，這個月又比上月多了幾百萬的開銷，趕緊叫財務(wù)部門查帳，發(fā)現(xiàn)千頭萬緒全部是自己簽了條子的，這邊帳還沒處理完，那邊又一大堆的單子等著簽字了。

部分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)自己以為管理得當，忽然有一天發(fā)現(xiàn)了問題，經(jīng)理們經(jīng)常把超過權(quán)限的單子分開來簽報，這樣每筆單子都在經(jīng)理們的審批權(quán)限內(nèi)；部門的辦公費用連續(xù)上漲，復(fù)印紙一個月用了三十多箱、有的部門四五個人一個月領(lǐng)了六七個計算器二十多支筆、公司水電氣電話費更是數(shù)目驚人，而行政部門根本沒有辦法控制，于是管理者認為行政部失職，走馬換將一番，結(jié)果費用開支依然是“外甥打燈籠——照舊”。

選擇親信授權(quán)的管理者在費用開支上感覺良好，每月花的都還可以，但漸漸發(fā)現(xiàn)公司有點兒不對勁，公司內(nèi)死氣沉沉、員工們情緒低落、工作效率低的讓人吃驚、工作你推我讓，當年一起意氣風發(fā)的干勁全然不見了。

糾其根本原因，癥結(jié)在這些管理者采用的是“堵”的辦法，在他們眼中企業(yè)到處是窟窿，需要到處去堵這些窟窿。

高度集權(quán)使得中層管理者和員工沒有積極性，一個沒有自主性和發(fā)展空間的崗位怎能留住真正的人才？

部分授權(quán)的中層經(jīng)理們雖然有自主權(quán)但這個自主權(quán)與高度集權(quán)一樣，并沒有什么實際意義，部門經(jīng)理實際并不控制本部門的開支，他們樂得作個好人，凡是在自己權(quán)限內(nèi)的開支一律放行而不會有任何阻礙，行政部并沒有權(quán)力否定其他部門的經(jīng)理們（那樣豈不是行政部經(jīng)理要高于其他經(jīng)理們了），怎樣控制的了？[!--empirenews.page--] 親信授權(quán)最直接的結(jié)果是傷害了員工和其他經(jīng)理們的心，在這樣的環(huán)境中有誰愿意成為“企業(yè)人”？那么有能力的都飛走了，留下的多是無所作為的，這樣的企業(yè)怎能長久？

所以說：堵不是辦法，導(dǎo)才是上策。要知道，成本控制的要害在于企業(yè)的“單元”——部門，而不是在于“個體”——員工，抓住了這個根本，企業(yè)成本控制難題迎刃而解。對任何一家企業(yè)來說，運營成本的有效控制都是管理者最頭疼的問題之一。企業(yè)里到處都在花錢：客戶接待要花錢、市場公關(guān)要花錢、行政辦公更要花錢、水電氣房屋維修汽車電話人吃馬喂沒有一樣是不花錢的。企業(yè)的管理者于是感嘆：這一天從早到晚簽出去的哪是單子啊，整個是一張張的鈔票！

于是，企業(yè)的管理者每天都在重復(fù)思考一件事：提高競爭力、滿足客戶、花最少的錢辦最多的事！這就涉及到企業(yè)中非常敏感的話題：成本的有效控制問題。

一、企業(yè)成本控制者的困惑；

一般來說，企業(yè)對員工的考核是通過業(yè)績、工作成果、工作量和效率等來進行的，即為“績效考核”。但對一個部門，特別是企業(yè)的職能部門，考核的方法和標準就難以準確確定，考核的標準和成果是否合理真實也難以界定。

員工的考核通過人力資源部，輔以有效的管理工具即能有效實現(xiàn)目標，但企業(yè)成本的有效控制就不是靠一、二個部門就能實現(xiàn)的，企業(yè)的管理者為控制成本想了許多辦法，比較常見的有：

（1）高度集權(quán)。大到上千萬，小到幾角幾分，全部都要經(jīng)過最高管理者的簽字，一句話，沒有最高管理者的簽字，一分錢也休想從財務(wù)拿出來；

（2）部分授權(quán)。中層經(jīng)理們有一定限額的審批權(quán)，超過限額就必須請上一級主管簽字，如是層層審批，直到最高管理者；

（3）親信授權(quán)。這是許多民營企業(yè)的“特色”，財務(wù)審批上全部是親信（往往也是親戚）把關(guān)，凡是財務(wù)開支全部由親信確認，然后是自己簽字，外人一概不用；

以上種種方法的效果一般都不大好，高度集權(quán)的管理者日益發(fā)現(xiàn)自己被一大堆的瑣碎小事所淹沒，辦公室老是有經(jīng)理們秘書們進進出出，每天上班第一件事是簽無數(shù)的字，具體哪些是該花的哪些是不該花的，根本沒有時間細看。月底看財務(wù)報表才嚇一跳，這個月又比上月多了幾百萬的開銷，趕緊叫財務(wù)部門查帳，發(fā)現(xiàn)千頭萬緒全部是自己簽了條子的，這邊帳還沒處理完，那邊又一大堆的單子等著簽字了。

部分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)自己以為管理得當，忽然有一天發(fā)現(xiàn)了問題，經(jīng)理們經(jīng)常把超過權(quán)限的單子分開來簽報，這樣每筆單子都在經(jīng)理們的審批權(quán)限內(nèi)；部門的辦公費用連續(xù)上漲，復(fù)印紙一個月用了三十多箱、有的部門四五個人一個月領(lǐng)了六七個計算器二十多支筆、公司水電氣電話費更是數(shù)目驚人，而行政部門根本沒有辦法控制，于是管理者認為行政部失職，走馬換將一番，結(jié)果費用開支依然是“外甥打燈籠——照舊”。

選擇親信授權(quán)的管理者在費用開支上感覺良好，每月花的都還可以，但漸漸發(fā)現(xiàn)公司有點兒不對勁，公司內(nèi)死氣沉沉、員工們情緒低落、工作效率低的讓人吃驚、工作你推我讓，當年一起意氣風發(fā)的干勁全然不見了。[!--empirenews.page--] 糾其根本原因，癥結(jié)在這些管理者采用的是“堵”的辦法，在他們眼中企業(yè)到處是窟窿，需要到處去堵這些窟窿。

高度集權(quán)使得中層管理者和員工沒有積極性，一個沒有自主性和發(fā)展空間的崗位怎能留住真正的人才？

部分授權(quán)的中層經(jīng)理們雖然有自主權(quán)但這個自主權(quán)與高度集權(quán)一樣，并沒有什么實際意義，部門經(jīng)理實際并不控制本部門的開支，他們樂得作個好人，凡是在自己權(quán)限內(nèi)的開支一律放行而不會有任何阻礙，行政部并沒有權(quán)力否定其他部門的經(jīng)理們（那樣豈不是行政部經(jīng)理要高于其他經(jīng)理們了），怎樣控制的了？

親信授權(quán)最直接的結(jié)果是傷害了員工和其他經(jīng)理們的心，在這樣的環(huán)境中有誰愿意成為“企業(yè)人”？那么有能力的都飛走了，留下的多是無所作為的，這樣的企業(yè)怎能長久？

所以說：堵不是辦法，導(dǎo)才是上策。要知道，成本控制的要害在于企業(yè)的“單元”——部門，而不是在于“個體”——員工，抓住了這個根本，企業(yè)成本控制難題迎刃而解。

二、部門核算有效解決成本控制難題；

成本控制實際上是一個全員參與、個體控制的過程。說它全員參與是指企業(yè)的每一個人都會影響成本控制的結(jié)果，但成本控制的重點不是這些單個的個體，而是這些個體的直接領(lǐng)導(dǎo)者——作為“兵頭將尾”的部門經(jīng)理們。

現(xiàn)代企業(yè)對部門經(jīng)理的職能界定上最主要的一項就是：對本部門的成本進行有效控制。如果部門經(jīng)理們真正對本部門實施了有效的成本控制，實際上就實現(xiàn)了整個企業(yè)的成本控制目標。

因此實行以部門為單位的“部門核算”方法是一個有效的工具。

部門核算是一種針對部門進行的經(jīng)濟控制考核方法，也是一種充分授權(quán)部門經(jīng)理的經(jīng)濟核算方法。主要內(nèi)容是：對各部門下達全的成本、利潤指標，在這個指標的控制下，部門經(jīng)理可以自行決定本部門收支項目，公司指定財務(wù)、行政、審計等部門（或者是一個專門的項目小組）定期對其進行監(jiān)督檢查、費用稽核，定期進行公布，年終進行匯總，兌現(xiàn)獎懲，部門經(jīng)理在整個部門的費用上有充分的自主權(quán)，但同時也承擔完全的責任。

為刺激部門經(jīng)理和員工的成本控制意識，一般的核算辦法中都包含這樣的信息：凡成本低于預(yù)算、利潤高于預(yù)算的部分按比例進行獎勵，獎勵的方法是按照一定比例進行部門提留，反之進行相應(yīng)懲罰。費用的控制結(jié)果將直接影響部門經(jīng)理下一的薪資待遇，企業(yè)通過對部門經(jīng)理的控制、員工本身的控制意識增強以及員工——部門經(jīng)理間的自覺監(jiān)督實現(xiàn)了成本控制的目標。

部門核算的指標包含經(jīng)濟收支但不局限于此，可以有其他指標，比較常用的有：薪資、嘉獎、員工帶薪休假等；

部門核算優(yōu)點是充分授權(quán)部門經(jīng)理，極大地調(diào)動了中層管理人員、員工的積極性和責任心，成本利潤與個人（部門）利益掛鉤，每個部門、每個主管、每個員工都會密切關(guān)注成本利潤，追求最低成本和最大利潤，從而實現(xiàn)公司經(jīng)營成本降低和利潤最大化。

可以說部門核算解決了兩個問題：部門主管不管和沒有依據(jù)管的問題，沒有制度就沒有執(zhí)行的依據(jù)，部門主管怎樣來管？為什么管？往往會導(dǎo)致這樣的問題：部門主管做“好好先生”——只要員工申請就簽字，或者部門主管想控制，但有依據(jù)嗎？沒有。[!--empirenews.page--] 實施部門核算最重要、也最關(guān)鍵的問題是：怎樣確定部門的預(yù)算，預(yù)算高了失去核算的意義，預(yù)算低了部門會難以運轉(zhuǎn)，關(guān)鍵是確定這個“度”，要想處理好這個問題，關(guān)鍵的就是發(fā)動財務(wù)、行政部門（成本運行部門）的力量，同時在制定這個指標時考慮縮小執(zhí)行周期，比如一個季度。在第一、二個（甚至更多）考核周期內(nèi)依照實際進行微調(diào)，需要一段試運行。

具體的預(yù)算指標的確定方法及比重：

1、人員辦公費用70%；

2、設(shè)備設(shè)施維護（折舊）25%；

3、其他不可預(yù)見支出5%；

綜上所述，成本控制的主要任務(wù)就是：明確部門經(jīng)理的職責權(quán)限，將其對本部門費用的成本控制任務(wù)作為考核和監(jiān)督部門經(jīng)理的重要內(nèi)容之一來明確說明，通過部門經(jīng)理的控制以及員工的普遍監(jiān)督達成目標，實現(xiàn)公司內(nèi)的“成本控制”目的。

通過這種方式進行的成本控制，一般能夠有效解決企業(yè)的費用控制難題，這對于企業(yè)的長遠發(fā)展常有裨益。

第三篇：工程項目責任成本預(yù)算編制辦法

XXXX公司

工程項目責任成本預(yù)算編制辦法

第一章 總 則

第一條 根據(jù)責任成本管理工作的要求，為了提高企業(yè)效益，有效控制企業(yè)成本，加強企業(yè)責任成本管理，測算市場競爭條件下合理的成本目標，特制定本責任成本預(yù)算編制辦法。

第二條 責任成本預(yù)算的編制要遵循公平、公正、公開、實事求是的原則。

1.責任成本預(yù)算 “零利潤”原則。公司為項目的利潤中心，項目經(jīng)理部為項目成本中心，成本中心的預(yù)算利潤為零。

2.合理節(jié)約的原則。責任成本預(yù)算應(yīng)能滿足項目經(jīng)理部正常施工生產(chǎn)和現(xiàn)場管理所需的合理費用。責任成本預(yù)算系按照合理的施工組織和正常的施工條件編制，要體現(xiàn)公司范圍內(nèi)項目成本管理的平均先進水平，體現(xiàn)成本經(jīng)營風險和激勵機制。

3.公司編制的責任成本預(yù)算堅持復(fù)核制和集體決定制原則。即公司在編制責任預(yù)算時有編制人和復(fù)核人，在公司編制責任預(yù)算的同時，項目部也可自行按標準編制，互相校正，充分尊重項目經(jīng)理部意見，編制完成最終定稿需要責任預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組集體做出決定。

第三條 組織機構(gòu)

1.公司成立責任成本領(lǐng)導(dǎo)小組，組長由公司總經(jīng)理擔任，副組長由主管項目的副總經(jīng)理擔任，成員為公司預(yù)算部、設(shè)計部、物流設(shè)備部、財務(wù)部、人力資源部等有關(guān)部門負責人。

2.責任成本領(lǐng)導(dǎo)小組負責審查并確定各項目部的責任預(yù)算，日常工作由項目管理公司負責，公司項目部部、物流設(shè)備部、財務(wù)部、人力資源部和開發(fā)中心等相關(guān)部門協(xié)助辦理。

第二章 責任成本預(yù)算的編制

第四條 項目經(jīng)理部的責任成本預(yù)算費用主要由正式工程的直接成本預(yù)算費用、大臨及過渡費用、項目部經(jīng)費等組成。

1.正式工程的直接成本預(yù)算費用指施工過程中消耗在工程實體中的工料機費用以及一些必須發(fā)生的其他費用。

2.臨時建設(shè)按照項目規(guī)模、特點及項目周邊環(huán)境而定。3.項目部經(jīng)費主要包括：①生產(chǎn)和生活用的小型臨時設(shè)施費。②施工輔助費（指工具、用具及儀器、儀表使用費，檢驗試驗費，工程定位復(fù)測、工程點交、場地清理等費用）。③安全生產(chǎn)費。④文明施工及施工環(huán)境保護費。⑤已完工程及設(shè)備維護費等。⑥項目管理及服務(wù)人員工費，包括基本工資、加班工資、流動施工津貼、上級規(guī)定的補貼、津貼等、輔助工資、勞動保護費⑦辦公費、差旅交通費、固定資產(chǎn)折舊及修理費、低值易耗品攤銷、汽車使用費、工程保險費、施工進退場及工地轉(zhuǎn)移費、生活用水用電燃氣費、宣傳費。⑧業(yè)務(wù)招待費（大額費用需向總經(jīng)理匯報）、咨詢費、財務(wù)費用等其他費用。

4.稅金統(tǒng)一由公司代繳。第五條 編制依據(jù)

1.與業(yè)主簽訂的工程合同、補充合同、有關(guān)的會議紀要，業(yè)主的招標文件、技術(shù)規(guī)范、圖紙，答疑書，以及投標書、報價原始數(shù)據(jù)及預(yù)算軟件資料等。由開發(fā)中心負責提供，并組織投標交底工作。

2.合同價值清單。

3.工程數(shù)量以項目部部審核過的施工圖紙工程數(shù)量為準，沒有施工圖紙的暫以合同清單中所列的工程數(shù)量為準。其中成本預(yù)算材料數(shù)量暫以施工圖紙數(shù)量或合同清單數(shù)量的95%計列，最終以公司精測隊測量計算的實際數(shù)量為準。

4.實施性的施工組織設(shè)計、施工方案（或項目管理實施規(guī)劃）。經(jīng)項目管理公司優(yōu)化后的施工措施費用節(jié)約部分納入公司管理費。

5.公司對項目經(jīng)理部的機構(gòu)定員、機械配備等資源配臵。6.公司財務(wù)部統(tǒng)計及審核的項目經(jīng)費標準。

7.項目的物資采購指導(dǎo)價（到工地價）。由公司物流設(shè)備部依據(jù)公司通用的物資采購指導(dǎo)價和該項目現(xiàn)場調(diào)查的實際材料價格提供。

8.公司內(nèi)部勞務(wù)分包指導(dǎo)價，以及項目初步的勞務(wù)分包計劃。9.公司歷年來編制責任成本預(yù)算統(tǒng)計的經(jīng)驗數(shù)據(jù)和慣例。第六條 工程直接成本預(yù)算費用組成

1.工程直接成本預(yù)算費用一般由人工費、材料費和施工機械使用費三部分組成。

2.成本預(yù)算以工程量清單的形式編制。成本預(yù)算也可以單位工程為單元編制。一個項目包含多個規(guī)模較小、同類別的單位工程時，可將若干個零小單位工程的工程量匯總，合并編制。

第七條 工料機消耗和取費標準

一、人工費

1.以公司內(nèi)部勞務(wù)分包指導(dǎo)價（含二、三項料及小型機具使用費等）為標準，如公司制定勞務(wù)分包，分包費用可不計入項目責任成本。

2、項目因施工生產(chǎn)需要，在當?shù)嘏R時雇傭的人員工費。

3、項目管理人員的獎金、津貼等。（公司管理人員的工資可不計入項目管理責任成本）

二、材料費

1.材料消耗量：結(jié)合公司施工材料消耗控制水平，不同工程類別采用統(tǒng)一的材料消耗標準。在定額消耗量的基礎(chǔ)上，公司對主要材料的工地搬運及操作損耗率，如：

（1）粘土損耗率：（2）濾管損耗率：

（3）鉆孔樁混凝土損耗率：

（4）土工格柵損耗率：

（5）地基處理中各種類別的施工樁以及公路路面基層用材料消耗量標準，分別按定額中材料消耗量的90%和95%計列。

（6）其他未提及的材料均采用定額消耗量。（7）定額中的“其他材料費”均不考慮。

2.材料價格：主要材料執(zhí)行落地價或甲方供應(yīng)價格。項目部沒有承擔成本編制期與投標時材料差價的風險。

3.材料差價（指成本預(yù)算編制期至工程竣工結(jié)算期間對價格所做的合理調(diào)整）： 材料調(diào)差主要有：鋼筋、預(yù)制樁、土工材料、碎石、片石、中粗砂、石灰等。

三、周轉(zhuǎn)料費用：主要指電纜、小型工具類機械等，根據(jù)實際情況按市場采購單價的65%或100%攤銷，或按市場租賃費用計列成本。

四、施工機械使用費：

1.大型設(shè)備分新采購和外租兩部分，新設(shè)備根據(jù)按折舊規(guī)定或施工情況進行計列成本，或按市場綜合租賃費用計列成本。

2.施工機械的使用費，以公司內(nèi)部勞務(wù)分包指導(dǎo)價攤銷。3.勞務(wù)分包指導(dǎo)價不完善時，按照不同工程類別，分別采用相應(yīng)的預(yù)算定額機械消耗量，機械臺班中人工費標準按照相應(yīng)工程類別的綜合工費標準進行調(diào)整。

燃料費：結(jié)合燃油市場行情和公司實際，不分工程類別,綜合考慮汽油價格采用 元/kg，柴油價格采用 元/kg。并且一定時期內(nèi)暫不調(diào)整燃油差價。

定額中的“其他機械費(或小型機具使用費)”均不考慮。

第八條 安全生產(chǎn)費成本計列一般按照合同價值中安全生產(chǎn)費的20%-50%考慮。

第九條 大臨及過渡工程成本預(yù)算費用比照正式工程編制。項目應(yīng)在開工前期進行大臨及過渡工程的策劃，繪制平面布臵示意圖，主要工程數(shù)量、規(guī)格尺寸應(yīng)標注清楚，并須經(jīng)公司工程部及總工程師審核、批準。大臨及過渡工程成本預(yù)算費用編制后項目部包干使用。

第十條 凡施工中發(fā)生的合同外部分，待業(yè)主驗工計量以后，按照業(yè)主驗工價值，公司按原責任成本目標利潤率水平收取管理費。

合同外成本預(yù)算要單列，以變更簽證單為單位，相同項目多個變更,標明部位或日期。

業(yè)主的各種獎勵款和罰款，待業(yè)主竣工結(jié)算后，業(yè)主相應(yīng)工程扣款抵扣以后的凈增加價值，公司收取30%管理費以后批復(fù)項目部，作為項目部成本預(yù)算收入的補充。

項目部盡可能通過有效變更、索賠、調(diào)價、清算等手段，使項目獲取更高的收益，彌補成本支出，實現(xiàn)贏利。

第三章 責任成本預(yù)算的確定

第十一條 責任成本預(yù)算的確定

1.項目責任成本預(yù)算由項目管理公司按照以上程序編制完成之后，拿出初步意見，報公司責任成本編制領(lǐng)導(dǎo)小組審查研究。

2.同時，責任成本預(yù)算初稿發(fā)項目部復(fù)核，由項目經(jīng)理負責牽頭組織有關(guān)人員認真核對，并及時將意見以書面形式反饋至公司相關(guān)部門，項目管理公司及時將項目經(jīng)理部意見反饋給責任成本領(lǐng)導(dǎo)小組。

3.由主管副總經(jīng)理主持，成本編制領(lǐng)導(dǎo)小組成員和項目部經(jīng)理等有關(guān)人員參加，確定項目期初的責任成本預(yù)算。

第十二條 責任成本預(yù)算的調(diào)整

1.跨年項目責任成本預(yù)算每年調(diào)整一次，于每年6月15日前由項目部提出申請資料，公司相關(guān)部門分別審核、簽認，項目管理公司負責匯總，調(diào)整部分的成本預(yù)算須報公司收支系統(tǒng)副總經(jīng)理和總經(jīng)理批準，年內(nèi)項目責任成本無特殊情況不予調(diào)整。

2.若因業(yè)主、地方或其他等特殊原因，致使經(jīng)理部進點后不能按期開工或拖延工期的，公司將酌情考慮。

3.因國家政策性原因所作的調(diào)整以及自然力等不可抗拒的因素或其他非項目經(jīng)理部自身原因，經(jīng)項目部努力之后仍然無法彌補的使工程遭受重大損失的，經(jīng)公司責任成本領(lǐng)導(dǎo)小組認為有必要調(diào)整的，可考慮調(diào)整。

4.經(jīng)公司批準的項目部計列成本的其他有關(guān)費用，公司按實補充項目部成本預(yù)算收入（業(yè)務(wù)招待費不予考慮）。

5.以竣工結(jié)算報告業(yè)主確認為標志，公司對項目部進行最終的責任成本預(yù)算清理。

第十三條 責任成本預(yù)算由封面（詳見附件）、編制說明、工程數(shù)量清單、材料價格等組成。責任成本預(yù)算一式三份，項目管理公司留存1份，項目部留存1份。

第四章 附則

第十四條 各項目部（作業(yè)隊）要加強成本管理，注意原始成本資料的分析總結(jié)和積累，及時向項目管理工資反饋有關(guān)信息，以更好的完善我公司成本預(yù)算編制辦法，使之更具操作性、科學性并符合公司實際。

第十六條 本辦法由項目管理公司負責制定、修改和解釋。本辦法與公司其他有關(guān)文件相抵觸的，執(zhí)行本辦法。第十七條 本辦法適用于公司承擔的中國境內(nèi)的鐵路和公路工程、水利水電工程、地鐵工程、市政工程以及建筑和裝飾工程等，海外項目可比照執(zhí)行。

第十八條 本辦法自頒布之日起實施。

第四篇：成本管理業(yè)務(wù)、統(tǒng)計核算細則

成本管理業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計核算細則

為了落實《施工過程成本管理實施方案》，進一步加強成本管理，規(guī)范核算程序，達到合理降低成本的目的，特制定本細則。

一、成本計劃分解

項目部根據(jù)月份施工生產(chǎn)計劃，編制月份成本計劃，并把成本計劃中人工、機械、材料費用按工序分解到工段、班組和個人，并進行檢查、考核。財務(wù)辦對成本計劃中的其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費進行分解，落實到具體部門。通過成本計劃分解，一方面對施工過程中各工段、班組所消耗生產(chǎn)要素（工、料、機）的數(shù)量、單價、費用進行控制；另一方面對其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費進行控制。

二、單據(jù)控制

（一）單據(jù)傳遞

施工過程成本動態(tài)控制采用“四單”傳遞，“四單”是指工長報告單、人工作業(yè)單、機械作業(yè)單、領(lǐng)料單?！八膯巍眰鬟f程序：工長按照分項工程和工程細目填寫工長報告單（分項工程和工程細目劃分附后），當日、最遲次日上午交計劃員，由工程辦主任審核、主管生產(chǎn)副經(jīng)理審批工長報告單。根據(jù)審批的工長報告單，計劃員填寫人工作業(yè)單、機械作業(yè)單，專人填寫領(lǐng)料單，最遲于次日把審批的工長報告單和“三單”分別送交勞資員（人工作業(yè)單）、材料統(tǒng)計（領(lǐng)料單）、機務(wù)統(tǒng)計（機械作業(yè)單）。勞資員審核人工作業(yè)單并填寫人工作業(yè)成本臺帳和人工費盈虧統(tǒng)計表，材料統(tǒng)計審核領(lǐng)料單并填寫材料成本臺帳和材 料費盈虧統(tǒng)計表，機務(wù)統(tǒng)計審核機械作業(yè)單并填寫機械作業(yè)成本臺賬和機械費盈虧統(tǒng)計表。五日結(jié)算時，勞資員做人工費結(jié)算單，材料統(tǒng)計做材料消耗匯總單，機務(wù)統(tǒng)計做機械費結(jié)算單，分別交到財務(wù)辦，并作移交記錄。

（二）單據(jù)份數(shù)與存留

工長報告單一式兩份，一份計劃員留存，一份工長留存。人工作業(yè)單一式三份，財務(wù)、勞資員、計劃員各存一份。機械作業(yè)單一式三份，財務(wù)、機務(wù)統(tǒng)計、計劃員各存一份。領(lǐng)料單一式四份，保管員、物資統(tǒng)計、財務(wù)、領(lǐng)料部門各存一份。

人工費結(jié)算單一式兩份，財務(wù)、勞資員各存一份。機械費結(jié)算單一式兩份，機務(wù)統(tǒng)計、財務(wù)各存一份。材料消耗匯總單一式兩份，物資統(tǒng)計、財務(wù)各一份。

業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計核算單據(jù)保存至項目結(jié)束并上交本單位成本管理責任部門，原則上保存一年或按其它有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（三）填寫說明

1、工長報告單：

（1）計劃內(nèi)工程與計劃外工程分別填寫（2）單一制材料，按照規(guī)定的項目填寫。

（3）水泥混凝土、瀝青混凝土、水穩(wěn)混合料等填寫混合料的數(shù)量。

（4）鋼筋按照半成品出庫填寫數(shù)量，其中的損耗量按照各單位要求的損耗計算。

（5）臨建、復(fù)測、備料發(fā)生的人工費、材料費、機械費需按日填寫工長報告單。

2、領(lǐng)料單中混合料的各種材料用量按照施工配合比計算量 填寫。

3、成本臺帳

（1）計劃內(nèi)工程與計劃外工程分別建帳。（2）道路工程按各工段分別建帳。

三、成本核算、經(jīng)濟活動分析

采用五日計劃、日統(tǒng)計、五日財務(wù)核算、月份經(jīng)濟活動分析的方式進行成本核算與分析。由工程辦實測五日工程量和月份工程量。

（一）勞資員每日進行人工費統(tǒng)計核算。勞資員根據(jù)人工作業(yè)單中按定額核定的工日數(shù)量、單價與實際發(fā)生的工日數(shù)量、單價進行對比分析，每日核算盈虧，找出量差、價差因素，五日寫出分析報告，上報主管經(jīng)理。

（二）材料統(tǒng)計每日進行材料費統(tǒng)計核算。材料統(tǒng)計根據(jù)按定額核定的材料數(shù)量、單價、費用與完成實際工程量所消耗的材料數(shù)量、單價、費用對比分析，每日核算盈虧，找出量差、價差因素，五日寫出分析報告，上報主管經(jīng)理。日分析和五日分析針對對成本影響較大，可以準確確定消耗數(shù)量的主要材料進行分析。

（三）機務(wù)統(tǒng)計每日進行機械費統(tǒng)計核算。機務(wù)統(tǒng)計根據(jù)機械作業(yè)單中的按定額核定的臺班數(shù)量、單價、金額與完成實際工程量所發(fā)生的機械臺班數(shù)量、單價、金額對比分析，每日核算盈虧，找出量差、價差因素，五日寫出分析報告，上報主管經(jīng)理。

（四）通過五日核算分析，及時發(fā)現(xiàn)成本計劃與實際成本的差異。如果是成本計劃原因，應(yīng)及時調(diào)整內(nèi)控成本計劃，并 預(yù)測計劃調(diào)整對整個項目成本的影響；如果是施工組織、人員等原因，應(yīng)及時改正或調(diào)整，達到降低成本的目的。

（五）月份經(jīng)濟活動分析。項目部每月根據(jù)月成本計劃、實際完成工程量與實際成本，進行一次經(jīng)濟活動分析。分析的主要內(nèi)容：分別對財務(wù)成本核算對象的成本計劃與實際成本進行對比分析盈虧，查找原因，提出具體的整改措施，寫出分析報告。月份成本計劃的直接費根據(jù)完成的工程量和工序單價（或預(yù)算單價）計算得出；其他直接費和現(xiàn)場經(jīng)費根據(jù)該項成本計劃的總額進行分解。實際成本要求不重不漏，特別是橋涵用周轉(zhuǎn)材料的攤銷費、租賃費，除主材以外的其他材料費、項目部自有設(shè)備折舊費、現(xiàn)場經(jīng)費中的臨建費、調(diào)遣費等不能遺漏。對盈虧原因的分析要客觀、真實，對施工具有指導(dǎo)意義。特別是施工組織、工程技術(shù)、人員等方面的原因，要總結(jié)經(jīng)驗，及時調(diào)整改進。上月26日至本月25日為一個月份成本分析周期。

（六）由于管理需要單元核算可在成本臺帳中進行。

四、其它

（一）本細則自下發(fā)之日起實施；

（二）本細則由公司企業(yè)策劃部負責解釋。

第五篇：新版責任成本管理考核辦法

中鐵二十三局集團有限公司 責任成本管理考核辦法

第一章 總 則

第一條 為了促進項目責任成本管理機制的有效運行，進一步強化各級管理者和全體員工的責任成本意識，建立長效的項目責任成本管理考核、追究和獎懲制度，根據(jù)股份公司和集團公司相關(guān)管理辦法和規(guī)定，制定本辦法。

第二條 責任成本考核是責任成本管理工作的一個重要程序，通過考核摸清企業(yè)責任成本管理工作現(xiàn)狀，揭露企業(yè)責任成本管理方面存在的問題與不足，對企業(yè)開展責任成本管理工作情況進行客觀、公正的評價，以促進企業(yè)高度重視和改進責任成本管理體系、方法，扎實有序地推進責任成本管理工作。考核結(jié)論是檢驗責任成本管理工作開展好壞的重要標準之一，也是兌現(xiàn)獎罰的基本依據(jù)，因此，所有單位必須按照集團公司有關(guān)文件精神和本辦法的規(guī)定，結(jié)合各自實際情況制定考核細則并認真加以落實。

第三條 責任成本管理考核原則：

1、公平、公正、公開的原則。

2、及時、準確、可追溯的原則。

3、以資料為依據(jù)，數(shù)據(jù)為重點的原則

4、總結(jié)經(jīng)驗、促進工作的原則。

第四條 本辦法適用于集團公司、工程公司、局直屬指揮(項目)部（簡稱：指揮部）、工程公司所屬指揮（項目）部（簡稱：項目部）。

第二章 考核機構(gòu)和職責

第五條 根據(jù)集團公司《責任成本管理辦法》的規(guī)定，各級必須成立責任成本考核領(lǐng)導(dǎo)小組（以下簡稱：考核小組），考核小組在董事長、總經(jīng)理（或黨委書記）領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。

1、集團公司考核小組由總會計師負責，由成本管理部、發(fā)展規(guī)劃部、工程部、財務(wù)部、人力資源部等部門負責人組成。對工程公司、指揮部實施考核；對項目部實施抽查考核。

2、工程公司考核小組由總經(jīng)理負責，由分管責任成本的公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門負責人組成。對所屬項目部實施考核；對項目部責任中心實施抽查考核。

3、指揮（項目）部考核小組由指揮（項目）長、書記負責，由班子其他成員和所有職能部門負責人組成。指揮部對所屬項目部實施考核；對項目部責任中心實施抽查考核；項目部對所屬責任中心實施考核。

第六條 考核小組的主要職責是：負責對所屬單位責任成本管理工作的執(zhí)行情況進行監(jiān)督、指導(dǎo)、考核并提出考核結(jié)論?？偨Y(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)和指導(dǎo)下一步工作，最大限度地提高項目收益，促使責任成本管理不斷上臺階。第三章 考核內(nèi)容、方法和時間

第七條 考核包括組織機構(gòu)及人員配置、規(guī)章制度建設(shè)、物資設(shè)備招標采購和合同及對下結(jié)算情況、勞務(wù)單價、勞務(wù)合同和驗工計價、變更索賠、完成年初下達的各項指標情況、制度落實等與責任成本管理有關(guān)的所有內(nèi)容。各級責任成本考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)職能的不同，按以下規(guī)定通過表格評分的形式進行考核：

1、集團公司每半年對指揮部，按表1-1和表2-1所列內(nèi)容進行一次考核。

2、集團公司每半年對工程公司，按表1-2和表2-1所列內(nèi)容進行一次考核。

3、集團公司對海外項目,開工前進行初次評估，確定項目收益；完工后進行定性評估和考核；實施過程中，根據(jù)項目情況必要時進行復(fù)評和監(jiān)督考核。考核按表1-3和表2-1所列內(nèi)容進行。

4、集團公司每半年對工業(yè)制造等其他板塊按表1-4和表2-2所列內(nèi)容進行一次考核。

5、工程公司（或指揮部）每季度對項目部，按表1-3和表2-1所列內(nèi)容進行一次考核；集團公司在對工程公司（或指揮部）考核的同時，根據(jù)具體情況安排對項目部進行抽查考核。

6、項目部每月對項目各責任中心，按公司（或指揮部）制定的考核表進行一次考核；工程公司（或指揮部）每季度在對項目部考核的同時，對項目部的責任中心進行一次抽查考核。

第八條 考核的方法是考核組根據(jù)考核表所列內(nèi)容、標準、記分原則逐項對照、檢查、核實、計算、考評實際完成情況。包括完成時間、完成程度、工作質(zhì)量、產(chǎn)生的效果和成果。

第九條 考核內(nèi)容設(shè)有標準分和加減分的內(nèi)容?？己藭r，首先由被考核單位按照考核組的要求，根據(jù)實際情況自行評分；考核組根據(jù)被考核單位提供的各種資料（包括：賬目、報表、合同、過程記錄、輔助臺賬、報告、批復(fù)、情況分析等），按照記分辦法進行客觀、公正地評價、計算出考核得分。自評和考評都必須堅持以資料為準、實事求是的原則。

第十條 各考核期（也稱報告期）數(shù)據(jù)統(tǒng)計時段，以及完成考核（即：出具定稿的考核報告）的時間：

1、月度考核：數(shù)據(jù)統(tǒng)計時段為上月26日——本月25日；考核完成時間為本月月底以前。

2、季度考核：數(shù)據(jù)統(tǒng)計時段為上季度最后一個月26日——本季度最后一個月25日；考核完成時間為下季度第一個月的10日以前。

3、半年考核：上半年數(shù)據(jù)統(tǒng)計時段為上年12月26日——本年6月25日、下半年數(shù)據(jù)統(tǒng)計時段為本年6月26日——本年12月25日；考核完成時間上半年為9月30日，下半年為次年3月31日以前，下半年考核與綜合考核同時進行。

4、考核：數(shù)據(jù)統(tǒng)計時段為上年12月26日——本年12月25日；考核完成時間為次年3月31日以前。

第十一條 考核表的每一頁，必須由考核組組長、被考核單 位第一責任人簽字確認。

第四章 考核結(jié)果與獎懲

第十二條 考核綜合得分采用加權(quán)平均的方法計算。（1）表

1、表2權(quán)重分別為0.5；

（2）指揮部、子公司自評得分：本級得分權(quán)重0.6+對所屬全部項目部考核平均得分權(quán)重0.4計算；

（3）集團公司對指揮部、子公司考核得分：對本級考核得分權(quán)重0.6+對所屬項目部抽查考核平均得分權(quán)重0.4計算；

（4）集團公司對指揮部、子公司考核，未抽查項目時，考核得分按本級考核得分計算。

根據(jù)綜合得分，考核結(jié)論分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個檔別，按以下標準界定：

1、綜合考評得分在95（含）分以上，為優(yōu)秀；

2、綜合考評得分在90（含）—95（不含）分，為良好；

3、綜合考評得分在80（含）—90（不含）分，為合格；

4、綜合考評得分在80（不含）分以下，為不合格。第十三條 考核結(jié)論用于報告期分配、兌現(xiàn)各級創(chuàng)造的、按相關(guān)規(guī)定（或責任成本承包合同）可供本級分配的效益；可供本級分配的效益預(yù)留15%作為調(diào)劑基金，85%按規(guī)定進行分配。

第十四條 可供本級當期分配的效益，項目長可分配10—20%，項目班子其他成員可分配15-30%，剩余部分由項目長根據(jù)貢獻大小按相關(guān)規(guī)定和程序分配給其他人員，并根據(jù)考核結(jié)論按 以下規(guī)定執(zhí)行：

1、考核結(jié)論為“優(yōu)秀”的，兌現(xiàn)正常可供本級當期分配的效益工資乘以1.1的系數(shù)。

2、考核結(jié)論為“良好”的，兌現(xiàn)正?？晒┍炯壆斊诜峙涞男б婀べY乘以1.05的系數(shù)。

3、考核結(jié)論為“合格”的，兌現(xiàn)正常可供本級當期分配的效益工資乘以0.90的系數(shù)。

4、考核結(jié)論為“不合格”的不允許發(fā)放任何性質(zhì)的效益工資，當期創(chuàng)造的可供本級分配效益全部作為項目長基金按規(guī)定使用；同時，當期所有人員按60%發(fā)放崗位工資（但發(fā)放的實得數(shù)不應(yīng)低于所在地的最低生活費標準）作為經(jīng)濟處罰，連續(xù)二次考核不合格者，責任人調(diào)離崗位；對工作失職，給單位造成經(jīng)濟損失或信譽損失的，追究相應(yīng)責任；獎罰節(jié)余的工資全部作為項目長基金按規(guī)定使用。

第十五條 預(yù)留的15%可供本級分配的效益（調(diào)劑基金），按以下規(guī)定執(zhí)行：

1、各期考核為“優(yōu)秀”或“良好”時，用于調(diào)劑超出正常兌現(xiàn)的部分。

2、調(diào)劑后的剩余部分，作為獎勵基金單獨列入“其他應(yīng)付款——待分配效益工資”科目，在工程結(jié)束考核后，根據(jù)考核結(jié)論按崗位和出勤天數(shù)全部分配給所有人員；或直接作為項目長基金，項目結(jié)束時按規(guī)定使用。第十六條 上級單位對所屬單位、項目部、責任中心，有權(quán)按本辦法第七條規(guī)定進行抽查考核；其結(jié)論是當期所抽查單位的最終考核結(jié)論，按本章規(guī)定實施兌現(xiàn)。

第十七條 各級與所屬單位簽訂《責任成本承包合同》時，責任成本管理必須作為一項重要內(nèi)容，并且納入年終綜合考核，按集團和各單位相關(guān)規(guī)定與年終獎懲掛鉤。

第十八條 由于各級責任成本管理部門的業(yè)務(wù)工作能力和經(jīng)驗存在差異，編制的責任成本預(yù)算指標和各責任中心的責任指標可能不精確，各單位應(yīng)結(jié)合實際情況不斷探索和積累經(jīng)驗，科學、合理、按程序經(jīng)研究和論證后調(diào)整創(chuàng)造的效益分配比例并逐期嚴格兌現(xiàn)。分配比例應(yīng)逐步從單位與責任人分成過渡到全部由責任人分配的機制上來。

第五章 考核資料上報與存檔

第十九條 現(xiàn)場考核結(jié)束后，考核組根據(jù)情況形成初步考核意見，向被考核單位通報基本情況；所有考核單位考核結(jié)束后5日內(nèi)將資料整理匯總形成考核報告，經(jīng)考核領(lǐng)導(dǎo)小組研究后報主管領(lǐng)導(dǎo)閱批。

第二十條 經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)閱批后10日內(nèi)，將完善所有簽字、蓋章等手續(xù)后的資料，以正式文件和電子文檔兩種方式向上一級責任成本考核領(lǐng)導(dǎo)小組呈報，由成本管理部門存檔。

第二十一條 各級上報的考核資料，由本級和上一級成本管理部門分別存入項目責任成本管理檔案。存檔的考核資料，是對 項目經(jīng)營者和管理者業(yè)績和能力的記載，作為內(nèi)部人力資源方面的重要信息。

第六章 附 則

第二十二條 本辦法應(yīng)根據(jù)集團公司責任成本管理執(zhí)行情況的需要進行修訂。所屬各工程公司應(yīng)根據(jù)本辦法并結(jié)合本單位的實際，制定、修訂適合本公司特點的實施細則，并以正式文件和電子文檔兩種方式上報集團公司成本管理部。

第二十三條 本辦法由集團公司成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組負責解釋。

附：

表1-1《責任成本管理考核表》（考核集團直管項目部用）表1-2《責任成本管理考核表》（考核工程公司用）表1-3《責任成本管理考核表》（考核項目部用）表1-4《責任成本管理考核表》（考核其他單位用）表2-1《項目責任成本指標考核表》（考核施工單位通用表）表2-2《項目責任成本指標考核表》（考核非施工單位通用表）