第一篇：責任的成本管理

鎖定項目效益目標強化成本過程監管

追求利潤最大化是企業的根本目標，工程項目作為企業成本管理的主要載體和利潤的主要來源，其成本管理自然是工程項目管理的重中之重。三淅項目自成立以來，嚴格執行總公司、集團公司和公司關于全面推行責任成本管理工作的要求，在上級領導和業務部門的具體指導和幫助下，結合項目運作實際，不斷規范我們項目部以責任成本管理為核心的各項管理，通過近一年的探索，取得了優異的成績，在業主組織的勞動競賽中，總是能夠超先超額完成工程量，產值總是名列前茅，迄今共獲得獎金370萬

由中鐵十五局集團七公司負責承建施工的三淅高速靈盧段TJ08全長8.5 KM，主要工程量有土石方300.6萬方，大中橋1512.5m/5座，連拱隧道275m/1座，小間距分離式隧道503.25m/1座，涵洞11道，通道5道，合同工期638天，合同造價3.5億元。工程量大，施工工藝復雜，根據這一特點及分公司的實際情況，項目對下承包采用綜合勞務單價方式。單價中主要材料采用固定單價，其其它附屬材料和小型材料由施工隊自購，價格風險施工隊承擔。大多數工程施工期間材料價格是不穩定的，施工隊沒能力并且也不會承擔很大的主材價差，如果主要材料價差風險由項目部承擔，就給勞務隊提供了一個專心施工的合同前提，不至于造成材料上漲中途無力施工的局面，那樣最終還是項目部負擔。

基于這種現實，項目部對施工隊成本管理方面著重控制兩點，即對下工程量控制和材料監管控制；對人工、機械的使用則只作總體控制；項目部本級則有間接費控制和征地、拆遷等地方協調費用控制。具體做法如下：

一，科學實施成本評估，明確責任成本目標。實事求是、科學嚴謹的對工程項目進行預評是明確項目責任目標的一個重要基礎，也是項目開展責任成本管理的前提，這一步主要是由公司組織實施。項目一上場，公司領導就帶領公司工程管理科、成本管理科、物資設備科等人員到現場指導工作，幫助項目謀篇布局。主要有以下幾點：

1、優化施工方案。經過分析工程的實際情況，確定了臨時工程、機械配置、采空區監控與施工三個方案是各方案的重點。

2、

第二篇：新版責任成本管理考核辦法

中鐵二十三局集團有限公司 責任成本管理考核辦法

第一章 總 則

第一條 為了促進項目責任成本管理機制的有效運行，進一步強化各級管理者和全體員工的責任成本意識，建立長效的項目責任成本管理考核、追究和獎懲制度，根據股份公司和集團公司相關管理辦法和規定，制定本辦法。

第二條 責任成本考核是責任成本管理工作的一個重要程序，通過考核摸清企業責任成本管理工作現狀，揭露企業責任成本管理方面存在的問題與不足，對企業開展責任成本管理工作情況進行客觀、公正的評價，以促進企業高度重視和改進責任成本管理體系、方法，扎實有序地推進責任成本管理工作。考核結論是檢驗責任成本管理工作開展好壞的重要標準之一，也是兌現獎罰的基本依據，因此，所有單位必須按照集團公司有關文件精神和本辦法的規定，結合各自實際情況制定考核細則并認真加以落實。

第三條 責任成本管理考核原則：

1、公平、公正、公開的原則。

2、及時、準確、可追溯的原則。

3、以資料為依據，數據為重點的原則

4、總結經驗、促進工作的原則。

第四條 本辦法適用于集團公司、工程公司、局直屬指揮(項目)部（簡稱：指揮部）、工程公司所屬指揮（項目）部（簡稱：項目部）。

第二章 考核機構和職責

第五條 根據集團公司《責任成本管理辦法》的規定，各級必須成立責任成本考核領導小組（以下簡稱：考核小組），考核小組在董事長、總經理（或黨委書記）領導下開展工作。

1、集團公司考核小組由總會計師負責，由成本管理部、發展規劃部、工程部、財務部、人力資源部等部門負責人組成。對工程公司、指揮部實施考核；對項目部實施抽查考核。

2、工程公司考核小組由總經理負責，由分管責任成本的公司領導和相關職能部門負責人組成。對所屬項目部實施考核；對項目部責任中心實施抽查考核。

3、指揮（項目）部考核小組由指揮（項目）長、書記負責，由班子其他成員和所有職能部門負責人組成。指揮部對所屬項目部實施考核；對項目部責任中心實施抽查考核；項目部對所屬責任中心實施考核。

第六條 考核小組的主要職責是：負責對所屬單位責任成本管理工作的執行情況進行監督、指導、考核并提出考核結論。總結經驗教訓和指導下一步工作，最大限度地提高項目收益，促使責任成本管理不斷上臺階。第三章 考核內容、方法和時間

第七條 考核包括組織機構及人員配置、規章制度建設、物資設備招標采購和合同及對下結算情況、勞務單價、勞務合同和驗工計價、變更索賠、完成年初下達的各項指標情況、制度落實等與責任成本管理有關的所有內容。各級責任成本考核領導小組根據職能的不同，按以下規定通過表格評分的形式進行考核：

1、集團公司每半年對指揮部，按表1-1和表2-1所列內容進行一次考核。

2、集團公司每半年對工程公司，按表1-2和表2-1所列內容進行一次考核。

3、集團公司對海外項目,開工前進行初次評估，確定項目收益；完工后進行定性評估和考核；實施過程中，根據項目情況必要時進行復評和監督考核。考核按表1-3和表2-1所列內容進行。

4、集團公司每半年對工業制造等其他板塊按表1-4和表2-2所列內容進行一次考核。

5、工程公司（或指揮部）每季度對項目部，按表1-3和表2-1所列內容進行一次考核；集團公司在對工程公司（或指揮部）考核的同時，根據具體情況安排對項目部進行抽查考核。

6、項目部每月對項目各責任中心，按公司（或指揮部）制定的考核表進行一次考核；工程公司（或指揮部）每季度在對項目部考核的同時，對項目部的責任中心進行一次抽查考核。

第八條 考核的方法是考核組根據考核表所列內容、標準、記分原則逐項對照、檢查、核實、計算、考評實際完成情況。包括完成時間、完成程度、工作質量、產生的效果和成果。

第九條 考核內容設有標準分和加減分的內容。考核時，首先由被考核單位按照考核組的要求，根據實際情況自行評分；考核組根據被考核單位提供的各種資料（包括：賬目、報表、合同、過程記錄、輔助臺賬、報告、批復、情況分析等），按照記分辦法進行客觀、公正地評價、計算出考核得分。自評和考評都必須堅持以資料為準、實事求是的原則。

第十條 各考核期（也稱報告期）數據統計時段，以及完成考核（即：出具定稿的考核報告）的時間：

1、月度考核：數據統計時段為上月26日——本月25日；考核完成時間為本月月底以前。

2、季度考核：數據統計時段為上季度最后一個月26日——本季度最后一個月25日；考核完成時間為下季度第一個月的10日以前。

3、半年考核：上半年數據統計時段為上年12月26日——本年6月25日、下半年數據統計時段為本年6月26日——本年12月25日；考核完成時間上半年為9月30日，下半年為次年3月31日以前，下半年考核與綜合考核同時進行。

4、考核：數據統計時段為上年12月26日——本年12月25日；考核完成時間為次年3月31日以前。

第十一條 考核表的每一頁，必須由考核組組長、被考核單 位第一責任人簽字確認。

第四章 考核結果與獎懲

第十二條 考核綜合得分采用加權平均的方法計算。（1）表

1、表2權重分別為0.5；

（2）指揮部、子公司自評得分：本級得分權重0.6+對所屬全部項目部考核平均得分權重0.4計算；

（3）集團公司對指揮部、子公司考核得分：對本級考核得分權重0.6+對所屬項目部抽查考核平均得分權重0.4計算；

（4）集團公司對指揮部、子公司考核，未抽查項目時，考核得分按本級考核得分計算。

根據綜合得分，考核結論分為優秀、良好、合格、不合格四個檔別，按以下標準界定：

1、綜合考評得分在95（含）分以上，為優秀；

2、綜合考評得分在90（含）—95（不含）分，為良好；

3、綜合考評得分在80（含）—90（不含）分，為合格；

4、綜合考評得分在80（不含）分以下，為不合格。第十三條 考核結論用于報告期分配、兌現各級創造的、按相關規定（或責任成本承包合同）可供本級分配的效益；可供本級分配的效益預留15%作為調劑基金，85%按規定進行分配。

第十四條 可供本級當期分配的效益，項目長可分配10—20%，項目班子其他成員可分配15-30%，剩余部分由項目長根據貢獻大小按相關規定和程序分配給其他人員，并根據考核結論按 以下規定執行：

1、考核結論為“優秀”的，兌現正常可供本級當期分配的效益工資乘以1.1的系數。

2、考核結論為“良好”的，兌現正常可供本級當期分配的效益工資乘以1.05的系數。

3、考核結論為“合格”的，兌現正常可供本級當期分配的效益工資乘以0.90的系數。

4、考核結論為“不合格”的不允許發放任何性質的效益工資，當期創造的可供本級分配效益全部作為項目長基金按規定使用；同時，當期所有人員按60%發放崗位工資（但發放的實得數不應低于所在地的最低生活費標準）作為經濟處罰，連續二次考核不合格者，責任人調離崗位；對工作失職，給單位造成經濟損失或信譽損失的，追究相應責任；獎罰節余的工資全部作為項目長基金按規定使用。

第十五條 預留的15%可供本級分配的效益（調劑基金），按以下規定執行：

1、各期考核為“優秀”或“良好”時，用于調劑超出正常兌現的部分。

2、調劑后的剩余部分，作為獎勵基金單獨列入“其他應付款——待分配效益工資”科目，在工程結束考核后，根據考核結論按崗位和出勤天數全部分配給所有人員；或直接作為項目長基金，項目結束時按規定使用。第十六條 上級單位對所屬單位、項目部、責任中心，有權按本辦法第七條規定進行抽查考核；其結論是當期所抽查單位的最終考核結論，按本章規定實施兌現。

第十七條 各級與所屬單位簽訂《責任成本承包合同》時，責任成本管理必須作為一項重要內容，并且納入年終綜合考核，按集團和各單位相關規定與年終獎懲掛鉤。

第十八條 由于各級責任成本管理部門的業務工作能力和經驗存在差異，編制的責任成本預算指標和各責任中心的責任指標可能不精確，各單位應結合實際情況不斷探索和積累經驗，科學、合理、按程序經研究和論證后調整創造的效益分配比例并逐期嚴格兌現。分配比例應逐步從單位與責任人分成過渡到全部由責任人分配的機制上來。

第五章 考核資料上報與存檔

第十九條 現場考核結束后，考核組根據情況形成初步考核意見，向被考核單位通報基本情況；所有考核單位考核結束后5日內將資料整理匯總形成考核報告，經考核領導小組研究后報主管領導閱批。

第二十條 經主管領導閱批后10日內，將完善所有簽字、蓋章等手續后的資料，以正式文件和電子文檔兩種方式向上一級責任成本考核領導小組呈報，由成本管理部門存檔。

第二十一條 各級上報的考核資料，由本級和上一級成本管理部門分別存入項目責任成本管理檔案。存檔的考核資料，是對 項目經營者和管理者業績和能力的記載，作為內部人力資源方面的重要信息。

第六章 附 則

第二十二條 本辦法應根據集團公司責任成本管理執行情況的需要進行修訂。所屬各工程公司應根據本辦法并結合本單位的實際，制定、修訂適合本公司特點的實施細則，并以正式文件和電子文檔兩種方式上報集團公司成本管理部。

第二十三條 本辦法由集團公司成本管理領導小組負責解釋。

附：

表1-1《責任成本管理考核表》（考核集團直管項目部用）表1-2《責任成本管理考核表》（考核工程公司用）表1-3《責任成本管理考核表》（考核項目部用）表1-4《責任成本管理考核表》（考核其他單位用）表2-1《項目責任成本指標考核表》（考核施工單位通用表）表2-2《項目責任成本指標考核表》（考核非施工單位通用表）

第三篇：責任成本管理總結

項目部責任成本管理總結

第一條 責任成本管理好的方面

1.項目部配合公司以優質低價為原則通過招標（比選）方式選擇勞務隊伍、在限價內確定勞務分包單價并簽訂勞務合同。

2.項目部始終貫徹“方案決定成本”的指導思想，科學制定施工方案，優化施工工藝，合理配置生產要素，進行技術經濟比選，選擇最優施工方案。

3.加強材料的計劃、采購、驗收、領用、消耗、核算等各環節的管理。對用量大、規格單一的大宗物資實行招標采購，集中供應。實行限額發料制度，加強材料核算，定期清查盤點。

4.合理配置機械設備，充分做好機械設備租賃和購買方案的經濟比選工作；加強對機械設備維護和保養，提高機械設備的完好率和利用率；根據現場實際情況及時進行機械設備的清退，嚴禁機械設備閑置。

第二條 責任成本管理需加強的方面

1.對砂、石等地材采購數量和單價的控制，未充分利用當地資源實行就地開采，自行組織生產，降低材料成本。未加快項目周轉材料的周轉次數，降低周轉材料成本。

2.對已完成合同約定工程量的項目，項目部未及時與勞務分包隊伍辦理末次結算。

3.項目部未定期召開變更索賠例會，總結前階段工作，查找存在的問題，部署下一階段工作重點，明確相關責任人，推進變更索賠工作。未及時收集變更通知單、會議紀要等重要資料，根據合同條款滿足變更條件的，應及時上報變更資料。

第四篇：淺談如何加強項目責任成本管理

淺談如何加強項目責任成本管理

【作者：孫晉陽更新時間：2008年5月26日】

項目成本管理是施工企業利潤的直接體現，是追求利潤最大化的關鍵手段，努力控制工程成本已成為施工企業最響亮的口號。在現今施工規模節節攀升的同時，要做到項目管理平穩、成本控制有序、企業收益提升，必須加強項目責任成本管理，這關鍵在于合理地確定項目目標成本、制定項目成本控制措施和績效考核標準、及時獲取偏差信息、分析偏差原因和趨勢、采取糾偏措施。責任成本管理的最高境界是將成本偏差消滅于未然。現結合今年的主題年“文化與成本年”活動和推行的《責任成本管理辦法》，就如何加強項目責任成本管理談一點自己的看法。

一、切實提高認識，增強責任成本管理意識。思想是行動的先導，我們要進一步提高認識，把責任成本管理工作提高到企業生存和發展的高度來認識，用制度和責任去管項目，管成本。要明確責任成本管理的對象不是成本費用的項目，而是“人”的成本責任。根據現實情況，要正確認識幾個對成本管理影響較大的問題。第一，單價低就等于虧損。在日趨激烈的建筑市場競爭中，材料漲了、工資漲了、物價漲了，唯獨工程中標價在下降，所以只有努力提高項目管理水平，才是實現項目盈利的硬道理。第二，成本管理是一個部門或是幾個部門、某些人的事。成本管理是一項系統工程，它含蓋著全過程、全方位、全員的管理，并不是一個部門或一些人的事；第三，變更索賠難的問題。實際變更索賠機會多多，只要有項目管理就會有變更索賠理由存在，只要有存在就會有機會。努力尋找變更索賠是項目管理中的一項經常性的業務工作，在現今的項目管理中變更索賠是實現利潤最大化的一項重要工作，不是可有可無的工作。變更索賠工作不要給自己設限，造成這項工作停滯不前。要敢想敢干，想方設法挖掘潛力，把量做大；第四，預測虧損就等于最終虧損。依靠經營報價利潤來獲利已經是不太可能的了，要靠我們加強自身施工管理，從項目管理的細節著手，想方設法開源節流。只有消除了上述認識誤區，才能切實提高責任成本管理意識，并更好地指導這項工作的順利開展。

二、規范項目責任成本中心的劃分。所謂責任成本，就是把單位成本的費用同每一個具體的責任人掛鉤，節獎超罰。通過激勵機制和約束機制，充分發揮“人”在成本控制中的主觀能動性，以達到最大限度的降低成本。應該做到：（1）責任要細化，要全員、全過程都有真正的責任，凡是項目長不能控制的，必須找到具體的責任人，你控制什么就負責什么，你負責什么就控制什么；（2）責任必須量化，責任要有具體的數據，具體的范圍、具體的內容。要劃清責任，并要實行單獨核算；（3）要責、權、利相結合，有責任就要賦予一定的權利，實現了責任就必須有他的利益；（4）責任的劃分必須與現場的實際相結合，操作性要強；（5）責任中心的劃分要避免責任交叉，要有利于調動每一個人的積極性。只有規范的劃分責任成本中心，才能保證日后的責任成本分析、考核的規范、準確。

三、樹立方案決定成本理念。方案決定成本，方案產生效益。在建筑市場日益規范的今天，方案優化能力的大小直接反映出企業的管理水平的高低和技術水平的強弱，是企業效益的重要來源之一。對一些重點項目的施工方案，工程公司主管領導和總工程師可親臨現場，組織內部技術專家把關制定；單位單項工程的方案優化由項目經理組織現場技術人員進行方案成本比選后確定。在方案優化過程中堅持“先算后干”和多方案比選的原則，使項目的施工方案在保證技術要求的同時，做到方案最優，成本最低。

四、合理確定項目責任成本。公司《成本定額》是項目成本定價的基礎，對項目責任成本的確定原則應為“平均先進、適度從緊”。責任成本實行方案與成本“雙預控”。一是從加快進度、降低消耗、控制成本、確保安全質量的角度優化施工組織設計，從人力資源、機械設備、周轉性材料和社會資源的利用等方面優化資源配置，從項目的組織機構、施工管理目標、創譽亮點、創效方案、成本開展等方面進行全面優化，形成最佳方案；二是工程數量要逐級控制，要以現場實

際施工圖的工程數量作為編制責任成本的工程數量，要按現場實際發生的數量給施工隊驗工計價；三是要到現場認真調查工、料、機的單價，真正落實“三項招標”制度；四是要細化責任成本編制程序，按項目策劃階段確定的核算單元編制，進一步提高責任成本的準確度和可執行度；五是責任成本要兩級編制，兩級控制（公司、項目部兩級），公司負責項目責任成本，項目部在公司的評估成本基礎上進行二次分解確定各責任單元的目標責任成本，其總和不得突破公司標準，節約按項目經營承包合同獎勵。

五、堅持成本分析制度。為加強成本管理的過程控制，項目部應按《責任成本管理辦法》要求，在每月月末組織召開成本分析例會，在相關部門認真、負責地清理成本的前提下，由項目總經濟師或總會計師將本月成本管理情況向與會人員進行匯報，主要說明存在問題、目標責任成本落實情況和偏差原因分析，通過分析找出項目管理中的漏洞，以便大家及時掌握責任成本的執行情況，并制定糾偏措施。會后要建立成本分析信息庫，以便對本期責任成本執行落實情況進行評價與考核，為下期成本的編制提供有關信息，形成整個項目從開工到完工有始有終的考核與評價信息資料。

六、執行好目標責任成本的幾個具體點：

(一)選用好勞務隊伍，向管理要效益。在勞務隊的選用上，要嚴格標準，嚴格考察，嚴格審核，嚴格把關。按公司勞務隊伍的招標和使用相關辦法規范選用。同時，對于大一些的分包項目，公司、項目部和施工隊三方參與合同談判，保證談判結果的公平合理，保證利潤的源泉。

(二)嚴控工程數量和單價，向驗工計價要效益。控制好分包隊實際完工數量和單價，是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量，由現場技術人員和總工共同確認后由計劃部門根據合同進行驗工計價，由技術、安全質量、物資等部門會簽，最后由項目經理簽字，各部門會簽過程中需要扣出的項目提出后在計價中扣出。通過嚴格驗工計價，計價跟著進度走，撥款跟著計價走，避免超計工程量的現象出現，避免不必要的效益流失，同時又規避了一些施工質量的風險。

(三)嚴控物資材料，向節約材料要效益。施工過程中，物資的節約是最大也是最直接的節約。反之，物資的浪費又是最大的浪費。為此，要嚴把三關，一是采購關。首先從市場價格信息，把握好什么時間購什么材料單價最低；二是質量關。凡預購材料必須認定質量合格后方可定購；三是驗收使用關。凡不合格的材料不得進入現場，供應的材料必須按定額供應,超支自負,節約部分按約定比例分成，每完一項結算一項，對周轉材料的使用以限定的量為標準，努力加快周轉時間，提高工作效率，節約成本。

責任成本管理工作是一項長期而艱巨的工作，只有將此項工作貫穿于工作的方方面面，使其制度化、規范化、標準化，才能讓每一位員工真真切切地感受到成本管理的理念和實效，才能把我們的項目管理水平提升到一個新的層面，才能使我們的企業在責任成本管理的實踐中發展壯大。

第五篇：責任成本管理分析報告

中鐵二十五局集團* *公司* * * *項目

責任成本管理分析報告（模板）

* *年* *月

工程概況:簡單介紹一下項目工程概況，但至少應包括本工程的主要工程和重難點工程、本工程的投資金額、合同工期、截止到本次經濟活動日完成投資情況。責任預算已編制并簽訂承包合同的項目，還應說明責任預算編制情況和截止到分析期的完成情況、完成率。

一、經營成果分析

詳細說明本期及開累完成工程任務情況、業主計量撥款情況、變更索賠批復情況。以財務帳面收支情況為基礎，綜合考慮已發生未入帳的成本（包括應計未計成本以及應列未列成本）和應計未計的收入，分析出項目本月及截止當期實際經營成果。并對項目責任預算總體執行情況進行分析。

(一)完成投資情況：截止到經濟活動分析日完成投資情況，也就是我們常說的工程收入情況，要用數據精確到萬元表示，應分別用數據顯示以下內容：開累完成投資情況，業主已計量撥款、已完未計量、變更索賠批復和情況。

（二）項目成本費用支出情況：主要介紹工程成本費用發生情況，應按照財務部門成本費用的歸集項目分別說明，主要包括以下成本組成項目：

1、勞務隊伍和外租機械計價成本：截止到經濟活動分析日已發生的勞務隊計價成本，應分已經驗工計價并形成財務賬面資料和已完工未計價兩部分內容。應注意計劃部門和財務部門的數據是否一致問題，經濟活動分析時一定要兩部門核對相符再使用，如有不符應找出原因，調整一致；

2、材料成本：累計已發生的材料成本，這里需要注意的是項目在進行材料列銷時一定要綜合考慮工程的形象進度，一定要與現場實際完成的工程量相配比。在列銷材料成本時，物資部門應出具正規的《物資消耗動態月報表》，真實的列示項目完成投資已經消耗的材料，不允許以發代耗，或者是提前或拖后列銷材料，虛列成本，造成經濟活動分析時的虛盈虛虧。物資和財務、計劃部門應進行及時對賬，發現不一致的項目應找出原因調整一致。

3、其它直接費：項目部已經發生的其它直接費用，主要包括安全費用投入、征地補償、測試費用、電費等內容，應分項列示。這里應注意區分資金支出和已經形成的其它直接費，有的資金已經支出，但不一定形成費用，比如項目部支付的土地復墾保證金和周轉材料租賃押金，雖然資金已經支出，但并沒有形成費用，所以在統計其它直接費時應注意區別這一部分內容。

4、間接費用：項目部累計已發生的間接費用，也就是項目部自身發生的管理費用。此部分內容由財務部門按照會計明細科目分別統計提供，應發生未支付部分也應考慮列入成本，比如項目部管理人員工資有可能因為資金緊張未及時發放，財務未記賬，但進行經活動分析時應將這部分費 2 用考慮進去。

5、工程稅金：按照完成投資和既定的稅率計算即可，但也有個別項目財務上是按照業主撥款繳稅的，這樣的項目在進行經濟活動分析時工程稅金就要按照完成的投資額進行調整。

6、管理費用：項目管理費用中的科研經費要單獨填寫

7、財務費用：財務部門負責提供，主要是由于資金借貸產生的收支差額以及銀行存款利息收支和手續費用。

（三）工程盈虧情況：按照以上

（一）（二）數據計算出項目實際盈虧情況，虧損項目還應進行虧損原因分析。

二、項目債權債務情況

介紹債權債務情況，債權債務應以賬面數為基礎，加減賬外收入或成本計算出實際的債權債務情況。

三、合同管理情況

簡述項目各項經濟合同的審批、簽訂、合同交底情況，重點對合同進行風險分析和履約情況說明，如存在合同變更、工期風險也要進行說明。

四、變更索賠情況

簡述變更索賠上報、批復、驗工計價情況。

五、對各項成本要進行節超分析

（一）對作業隊計量撥款分析

詳細說明對作業隊驗工計量及撥款情況，著重分析有無超計價、超撥款現象。并查找有無合同外計量、超合同單價計量等現象，并說明原因。

（二）材料節超分析

1、對各作業隊已完工程材料節超進行分析，并說明對其材料節超獎罰兌現情況。

2、對各種主要材料的應耗量、實耗量進行節超分析，每一種主要材料要有節超數據，并詳細分析說明節超原因。

（三）機械費用分析

分別對自有機械和租賃機械進行分析，對自有機械分析油料消耗、配件消耗、維修費用、工費支出等。對租賃機械分析租賃機械的使用效率、油料費用及租金的合理性。

（四）工程數量的節超分析

對比本期內已完設計工程量與對上、對下驗工計量工程量，分析各分項工程的工程量節超情況，找出存在的差異，分析節超原因。

（五）施工方案優化執行情況分析

列舉本期內優化的各種方案，分析各項經濟指標的完成情況，并總結優化經驗，提出下期將要優化的內容。

（六）工程單價節超分析

一方面，根據以完工程量所發生的成本，對比分析是否超過責任預算單價，并查找節超原因。另一方面，查找有無超合同單價計量的勞務單價，并分析原因。

（七）項目間接費分析

按照項目的間接費開支計劃，逐項對比間接費的各項實際支出，對存 4 在偏差的開支要查找原因。

（八）資金收支情況以及資金預算執行情況分析

詳細統計列示項目部資金收支情況，分析本月資金計劃執行、周轉情況、使用效果進行分析，分析業主撥付給項目資金的主要流向，查找資金使用不合理的支出，查明資金開支節超的原因，并安排編制下月資金計劃。

（九）實現收益與上繳款差異性分析

主要分析對上應計未計的收入與對下應攤未攤的成本、業主撥款情況的分析和對上應繳未繳與對下應撥未撥款項的分析。

六、本期存在的主要問題及整改措施

詳細說明項目在本期施工管理過程中存在的各種問題，并就存在的薄弱環節制定出相應的整改措施和今后工作重點，明確具體目標，落實責任人。

七、上期存在的問題本期整改落實情況

逐項說明上期存在問題的整改落實情況，找出未落實整改目標的具體原因，制定相應的工作措施。

附件：成本分析附表