第一篇：責(zé)任成本管理總結(jié)

項目部責(zé)任成本管理總結(jié)

第一條 責(zé)任成本管理好的方面

1.項目部配合公司以優(yōu)質(zhì)低價為原則通過招標(biāo)（比選）方式選擇勞務(wù)隊伍、在限價內(nèi)確定勞務(wù)分包單價并簽訂勞務(wù)合同。

2.項目部始終貫徹“方案決定成本”的指導(dǎo)思想，科學(xué)制定施工方案，優(yōu)化施工工藝，合理配置生產(chǎn)要素，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比選，選擇最優(yōu)施工方案。

3.加強(qiáng)材料的計劃、采購、驗(yàn)收、領(lǐng)用、消耗、核算等各環(huán)節(jié)的管理。對用量大、規(guī)格單一的大宗物資實(shí)行招標(biāo)采購，集中供應(yīng)。實(shí)行限額發(fā)料制度，加強(qiáng)材料核算，定期清查盤點(diǎn)。

4.合理配置機(jī)械設(shè)備，充分做好機(jī)械設(shè)備租賃和購買方案的經(jīng)濟(jì)比選工作；加強(qiáng)對機(jī)械設(shè)備維護(hù)和保養(yǎng)，提高機(jī)械設(shè)備的完好率和利用率；根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況及時進(jìn)行機(jī)械設(shè)備的清退，嚴(yán)禁機(jī)械設(shè)備閑置。

第二條 責(zé)任成本管理需加強(qiáng)的方面

1.對砂、石等地材采購數(shù)量和單價的控制，未充分利用當(dāng)?shù)刭Y源實(shí)行就地開采，自行組織生產(chǎn)，降低材料成本。未加快項目周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)，降低周轉(zhuǎn)材料成本。

2.對已完成合同約定工程量的項目，項目部未及時與勞務(wù)分包隊伍辦理末次結(jié)算。

3.項目部未定期召開變更索賠例會，總結(jié)前階段工作，查找存在的問題，部署下一階段工作重點(diǎn)，明確相關(guān)責(zé)任人，推進(jìn)變更索賠工作。未及時收集變更通知單、會議紀(jì)要等重要資料，根據(jù)合同條款滿足變更條件的，應(yīng)及時上報變更資料。

第二篇：新版責(zé)任成本管理考核辦法

中鐵二十三局集團(tuán)有限公司 責(zé)任成本管理考核辦法

第一章 總 則

第一條 為了促進(jìn)項目責(zé)任成本管理機(jī)制的有效運(yùn)行，進(jìn)一步強(qiáng)化各級管理者和全體員工的責(zé)任成本意識，建立長效的項目責(zé)任成本管理考核、追究和獎懲制度，根據(jù)股份公司和集團(tuán)公司相關(guān)管理辦法和規(guī)定，制定本辦法。

第二條 責(zé)任成本考核是責(zé)任成本管理工作的一個重要程序，通過考核摸清企業(yè)責(zé)任成本管理工作現(xiàn)狀，揭露企業(yè)責(zé)任成本管理方面存在的問題與不足，對企業(yè)開展責(zé)任成本管理工作情況進(jìn)行客觀、公正的評價，以促進(jìn)企業(yè)高度重視和改進(jìn)責(zé)任成本管理體系、方法，扎實(shí)有序地推進(jìn)責(zé)任成本管理工作?？己私Y(jié)論是檢驗(yàn)責(zé)任成本管理工作開展好壞的重要標(biāo)準(zhǔn)之一，也是兌現(xiàn)獎罰的基本依據(jù)，因此，所有單位必須按照集團(tuán)公司有關(guān)文件精神和本辦法的規(guī)定，結(jié)合各自實(shí)際情況制定考核細(xì)則并認(rèn)真加以落實(shí)。

第三條 責(zé)任成本管理考核原則：

1、公平、公正、公開的原則。

2、及時、準(zhǔn)確、可追溯的原則。

3、以資料為依據(jù)，數(shù)據(jù)為重點(diǎn)的原則

4、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、促進(jìn)工作的原則。

第四條 本辦法適用于集團(tuán)公司、工程公司、局直屬指揮(項目)部（簡稱：指揮部）、工程公司所屬指揮（項目）部（簡稱：項目部）。

第二章 考核機(jī)構(gòu)和職責(zé)

第五條 根據(jù)集團(tuán)公司《責(zé)任成本管理辦法》的規(guī)定，各級必須成立責(zé)任成本考核領(lǐng)導(dǎo)小組（以下簡稱：考核小組），考核小組在董事長、總經(jīng)理（或黨委書記）領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。

1、集團(tuán)公司考核小組由總會計師負(fù)責(zé)，由成本管理部、發(fā)展規(guī)劃部、工程部、財務(wù)部、人力資源部等部門負(fù)責(zé)人組成。對工程公司、指揮部實(shí)施考核；對項目部實(shí)施抽查考核。

2、工程公司考核小組由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，由分管責(zé)任成本的公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人組成。對所屬項目部實(shí)施考核；對項目部責(zé)任中心實(shí)施抽查考核。

3、指揮（項目）部考核小組由指揮（項目）長、書記負(fù)責(zé)，由班子其他成員和所有職能部門負(fù)責(zé)人組成。指揮部對所屬項目部實(shí)施考核；對項目部責(zé)任中心實(shí)施抽查考核；項目部對所屬責(zé)任中心實(shí)施考核。

第六條 考核小組的主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)對所屬單位責(zé)任成本管理工作的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、考核并提出考核結(jié)論。總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和指導(dǎo)下一步工作，最大限度地提高項目收益，促使責(zé)任成本管理不斷上臺階。第三章 考核內(nèi)容、方法和時間

第七條 考核包括組織機(jī)構(gòu)及人員配置、規(guī)章制度建設(shè)、物資設(shè)備招標(biāo)采購和合同及對下結(jié)算情況、勞務(wù)單價、勞務(wù)合同和驗(yàn)工計價、變更索賠、完成年初下達(dá)的各項指標(biāo)情況、制度落實(shí)等與責(zé)任成本管理有關(guān)的所有內(nèi)容。各級責(zé)任成本考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)職能的不同，按以下規(guī)定通過表格評分的形式進(jìn)行考核：

1、集團(tuán)公司每半年對指揮部，按表1-1和表2-1所列內(nèi)容進(jìn)行一次考核。

2、集團(tuán)公司每半年對工程公司，按表1-2和表2-1所列內(nèi)容進(jìn)行一次考核。

3、集團(tuán)公司對海外項目,開工前進(jìn)行初次評估，確定項目收益；完工后進(jìn)行定性評估和考核；實(shí)施過程中，根據(jù)項目情況必要時進(jìn)行復(fù)評和監(jiān)督考核?？己税幢?-3和表2-1所列內(nèi)容進(jìn)行。

4、集團(tuán)公司每半年對工業(yè)制造等其他板塊按表1-4和表2-2所列內(nèi)容進(jìn)行一次考核。

5、工程公司（或指揮部）每季度對項目部，按表1-3和表2-1所列內(nèi)容進(jìn)行一次考核；集團(tuán)公司在對工程公司（或指揮部）考核的同時，根據(jù)具體情況安排對項目部進(jìn)行抽查考核。

6、項目部每月對項目各責(zé)任中心，按公司（或指揮部）制定的考核表進(jìn)行一次考核；工程公司（或指揮部）每季度在對項目部考核的同時，對項目部的責(zé)任中心進(jìn)行一次抽查考核。

第八條 考核的方法是考核組根據(jù)考核表所列內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、記分原則逐項對照、檢查、核實(shí)、計算、考評實(shí)際完成情況。包括完成時間、完成程度、工作質(zhì)量、產(chǎn)生的效果和成果。

第九條 考核內(nèi)容設(shè)有標(biāo)準(zhǔn)分和加減分的內(nèi)容。考核時，首先由被考核單位按照考核組的要求，根據(jù)實(shí)際情況自行評分；考核組根據(jù)被考核單位提供的各種資料（包括：賬目、報表、合同、過程記錄、輔助臺賬、報告、批復(fù)、情況分析等），按照記分辦法進(jìn)行客觀、公正地評價、計算出考核得分。自評和考評都必須堅持以資料為準(zhǔn)、實(shí)事求是的原則。

第十條 各考核期（也稱報告期）數(shù)據(jù)統(tǒng)計時段，以及完成考核（即：出具定稿的考核報告）的時間：

1、月度考核：數(shù)據(jù)統(tǒng)計時段為上月26日——本月25日；考核完成時間為本月月底以前。

2、季度考核：數(shù)據(jù)統(tǒng)計時段為上季度最后一個月26日——本季度最后一個月25日；考核完成時間為下季度第一個月的10日以前。

3、半年考核：上半年數(shù)據(jù)統(tǒng)計時段為上年12月26日——本年6月25日、下半年數(shù)據(jù)統(tǒng)計時段為本年6月26日——本年12月25日；考核完成時間上半年為9月30日，下半年為次年3月31日以前，下半年考核與綜合考核同時進(jìn)行。

4、考核：數(shù)據(jù)統(tǒng)計時段為上年12月26日——本年12月25日；考核完成時間為次年3月31日以前。

第十一條 考核表的每一頁，必須由考核組組長、被考核單 位第一責(zé)任人簽字確認(rèn)。

第四章 考核結(jié)果與獎懲

第十二條 考核綜合得分采用加權(quán)平均的方法計算。（1）表

1、表2權(quán)重分別為0.5；

（2）指揮部、子公司自評得分：本級得分權(quán)重0.6+對所屬全部項目部考核平均得分權(quán)重0.4計算；

（3）集團(tuán)公司對指揮部、子公司考核得分：對本級考核得分權(quán)重0.6+對所屬項目部抽查考核平均得分權(quán)重0.4計算；

（4）集團(tuán)公司對指揮部、子公司考核，未抽查項目時，考核得分按本級考核得分計算。

根據(jù)綜合得分，考核結(jié)論分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個檔別，按以下標(biāo)準(zhǔn)界定：

1、綜合考評得分在95（含）分以上，為優(yōu)秀；

2、綜合考評得分在90（含）—95（不含）分，為良好；

3、綜合考評得分在80（含）—90（不含）分，為合格；

4、綜合考評得分在80（不含）分以下，為不合格。第十三條 考核結(jié)論用于報告期分配、兌現(xiàn)各級創(chuàng)造的、按相關(guān)規(guī)定（或責(zé)任成本承包合同）可供本級分配的效益；可供本級分配的效益預(yù)留15%作為調(diào)劑基金，85%按規(guī)定進(jìn)行分配。

第十四條 可供本級當(dāng)期分配的效益，項目長可分配10—20%，項目班子其他成員可分配15-30%，剩余部分由項目長根據(jù)貢獻(xiàn)大小按相關(guān)規(guī)定和程序分配給其他人員，并根據(jù)考核結(jié)論按 以下規(guī)定執(zhí)行：

1、考核結(jié)論為“優(yōu)秀”的，兌現(xiàn)正?？晒┍炯壆?dāng)期分配的效益工資乘以1.1的系數(shù)。

2、考核結(jié)論為“良好”的，兌現(xiàn)正?？晒┍炯壆?dāng)期分配的效益工資乘以1.05的系數(shù)。

3、考核結(jié)論為“合格”的，兌現(xiàn)正?？晒┍炯壆?dāng)期分配的效益工資乘以0.90的系數(shù)。

4、考核結(jié)論為“不合格”的不允許發(fā)放任何性質(zhì)的效益工資，當(dāng)期創(chuàng)造的可供本級分配效益全部作為項目長基金按規(guī)定使用；同時，當(dāng)期所有人員按60%發(fā)放崗位工資（但發(fā)放的實(shí)得數(shù)不應(yīng)低于所在地的最低生活費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)）作為經(jīng)濟(jì)處罰，連續(xù)二次考核不合格者，責(zé)任人調(diào)離崗位；對工作失職，給單位造成經(jīng)濟(jì)損失或信譽(yù)損失的，追究相應(yīng)責(zé)任；獎罰節(jié)余的工資全部作為項目長基金按規(guī)定使用。

第十五條 預(yù)留的15%可供本級分配的效益（調(diào)劑基金），按以下規(guī)定執(zhí)行：

1、各期考核為“優(yōu)秀”或“良好”時，用于調(diào)劑超出正常兌現(xiàn)的部分。

2、調(diào)劑后的剩余部分，作為獎勵基金單獨(dú)列入“其他應(yīng)付款——待分配效益工資”科目，在工程結(jié)束考核后，根據(jù)考核結(jié)論按崗位和出勤天數(shù)全部分配給所有人員；或直接作為項目長基金，項目結(jié)束時按規(guī)定使用。第十六條 上級單位對所屬單位、項目部、責(zé)任中心，有權(quán)按本辦法第七條規(guī)定進(jìn)行抽查考核；其結(jié)論是當(dāng)期所抽查單位的最終考核結(jié)論，按本章規(guī)定實(shí)施兌現(xiàn)。

第十七條 各級與所屬單位簽訂《責(zé)任成本承包合同》時，責(zé)任成本管理必須作為一項重要內(nèi)容，并且納入年終綜合考核，按集團(tuán)和各單位相關(guān)規(guī)定與年終獎懲掛鉤。

第十八條 由于各級責(zé)任成本管理部門的業(yè)務(wù)工作能力和經(jīng)驗(yàn)存在差異，編制的責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)和各責(zé)任中心的責(zé)任指標(biāo)可能不精確，各單位應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況不斷探索和積累經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)、合理、按程序經(jīng)研究和論證后調(diào)整創(chuàng)造的效益分配比例并逐期嚴(yán)格兌現(xiàn)。分配比例應(yīng)逐步從單位與責(zé)任人分成過渡到全部由責(zé)任人分配的機(jī)制上來。

第五章 考核資料上報與存檔

第十九條 現(xiàn)場考核結(jié)束后，考核組根據(jù)情況形成初步考核意見，向被考核單位通報基本情況；所有考核單位考核結(jié)束后5日內(nèi)將資料整理匯總形成考核報告，經(jīng)考核領(lǐng)導(dǎo)小組研究后報主管領(lǐng)導(dǎo)閱批。

第二十條 經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)閱批后10日內(nèi)，將完善所有簽字、蓋章等手續(xù)后的資料，以正式文件和電子文檔兩種方式向上一級責(zé)任成本考核領(lǐng)導(dǎo)小組呈報，由成本管理部門存檔。

第二十一條 各級上報的考核資料，由本級和上一級成本管理部門分別存入項目責(zé)任成本管理檔案。存檔的考核資料，是對 項目經(jīng)營者和管理者業(yè)績和能力的記載，作為內(nèi)部人力資源方面的重要信息。

第六章 附 則

第二十二條 本辦法應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司責(zé)任成本管理執(zhí)行情況的需要進(jìn)行修訂。所屬各工程公司應(yīng)根據(jù)本辦法并結(jié)合本單位的實(shí)際，制定、修訂適合本公司特點(diǎn)的實(shí)施細(xì)則，并以正式文件和電子文檔兩種方式上報集團(tuán)公司成本管理部。

第二十三條 本辦法由集團(tuán)公司成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)解釋。

附：

表1-1《責(zé)任成本管理考核表》（考核集團(tuán)直管項目部用）表1-2《責(zé)任成本管理考核表》（考核工程公司用）表1-3《責(zé)任成本管理考核表》（考核項目部用）表1-4《責(zé)任成本管理考核表》（考核其他單位用）表2-1《項目責(zé)任成本指標(biāo)考核表》（考核施工單位通用表）表2-2《項目責(zé)任成本指標(biāo)考核表》（考核非施工單位通用表）

第三篇：淺談如何加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理

淺談如何加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理

【作者：孫晉陽更新時間：2008年5月26日】

項目成本管理是施工企業(yè)利潤的直接體現(xiàn)，是追求利潤最大化的關(guān)鍵手段，努力控制工程成本已成為施工企業(yè)最響亮的口號。在現(xiàn)今施工規(guī)模節(jié)節(jié)攀升的同時，要做到項目管理平穩(wěn)、成本控制有序、企業(yè)收益提升，必須加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理，這關(guān)鍵在于合理地確定項目目標(biāo)成本、制定項目成本控制措施和績效考核標(biāo)準(zhǔn)、及時獲取偏差信息、分析偏差原因和趨勢、采取糾偏措施。責(zé)任成本管理的最高境界是將成本偏差消滅于未然?，F(xiàn)結(jié)合今年的主題年“文化與成本年”活動和推行的《責(zé)任成本管理辦法》，就如何加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理談一點(diǎn)自己的看法。

一、切實(shí)提高認(rèn)識，增強(qiáng)責(zé)任成本管理意識。思想是行動的先導(dǎo)，我們要進(jìn)一步提高認(rèn)識，把責(zé)任成本管理工作提高到企業(yè)生存和發(fā)展的高度來認(rèn)識，用制度和責(zé)任去管項目，管成本。要明確責(zé)任成本管理的對象不是成本費(fèi)用的項目，而是“人”的成本責(zé)任。根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，要正確認(rèn)識幾個對成本管理影響較大的問題。第一，單價低就等于虧損。在日趨激烈的建筑市場競爭中，材料漲了、工資漲了、物價漲了，唯獨(dú)工程中標(biāo)價在下降，所以只有努力提高項目管理水平，才是實(shí)現(xiàn)項目盈利的硬道理。第二，成本管理是一個部門或是幾個部門、某些人的事。成本管理是一項系統(tǒng)工程，它含蓋著全過程、全方位、全員的管理，并不是一個部門或一些人的事；第三，變更索賠難的問題。實(shí)際變更索賠機(jī)會多多，只要有項目管理就會有變更索賠理由存在，只要有存在就會有機(jī)會。努力尋找變更索賠是項目管理中的一項經(jīng)常性的業(yè)務(wù)工作，在現(xiàn)今的項目管理中變更索賠是實(shí)現(xiàn)利潤最大化的一項重要工作，不是可有可無的工作。變更索賠工作不要給自己設(shè)限，造成這項工作停滯不前。要敢想敢干，想方設(shè)法挖掘潛力，把量做大；第四，預(yù)測虧損就等于最終虧損。依靠經(jīng)營報價利潤來獲利已經(jīng)是不太可能的了，要靠我們加強(qiáng)自身施工管理，從項目管理的細(xì)節(jié)著手，想方設(shè)法開源節(jié)流。只有消除了上述認(rèn)識誤區(qū)，才能切實(shí)提高責(zé)任成本管理意識，并更好地指導(dǎo)這項工作的順利開展。

二、規(guī)范項目責(zé)任成本中心的劃分。所謂責(zé)任成本，就是把單位成本的費(fèi)用同每一個具體的責(zé)任人掛鉤，節(jié)獎超罰。通過激勵機(jī)制和約束機(jī)制，充分發(fā)揮“人”在成本控制中的主觀能動性，以達(dá)到最大限度的降低成本。應(yīng)該做到：（1）責(zé)任要細(xì)化，要全員、全過程都有真正的責(zé)任，凡是項目長不能控制的，必須找到具體的責(zé)任人，你控制什么就負(fù)責(zé)什么，你負(fù)責(zé)什么就控制什么；（2）責(zé)任必須量化，責(zé)任要有具體的數(shù)據(jù)，具體的范圍、具體的內(nèi)容。要劃清責(zé)任，并要實(shí)行單獨(dú)核算；（3）要責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，有責(zé)任就要賦予一定的權(quán)利，實(shí)現(xiàn)了責(zé)任就必須有他的利益；（4）責(zé)任的劃分必須與現(xiàn)場的實(shí)際相結(jié)合，操作性要強(qiáng)；（5）責(zé)任中心的劃分要避免責(zé)任交叉，要有利于調(diào)動每一個人的積極性。只有規(guī)范的劃分責(zé)任成本中心，才能保證日后的責(zé)任成本分析、考核的規(guī)范、準(zhǔn)確。

三、樹立方案決定成本理念。方案決定成本，方案產(chǎn)生效益。在建筑市場日益規(guī)范的今天，方案優(yōu)化能力的大小直接反映出企業(yè)的管理水平的高低和技術(shù)水平的強(qiáng)弱，是企業(yè)效益的重要來源之一。對一些重點(diǎn)項目的施工方案，工程公司主管領(lǐng)導(dǎo)和總工程師可親臨現(xiàn)場，組織內(nèi)部技術(shù)專家把關(guān)制定；單位單項工程的方案優(yōu)化由項目經(jīng)理組織現(xiàn)場技術(shù)人員進(jìn)行方案成本比選后確定。在方案優(yōu)化過程中堅持“先算后干”和多方案比選的原則，使項目的施工方案在保證技術(shù)要求的同時，做到方案最優(yōu)，成本最低。

四、合理確定項目責(zé)任成本。公司《成本定額》是項目成本定價的基礎(chǔ)，對項目責(zé)任成本的確定原則應(yīng)為“平均先進(jìn)、適度從緊”。責(zé)任成本實(shí)行方案與成本“雙預(yù)控”。一是從加快進(jìn)度、降低消耗、控制成本、確保安全質(zhì)量的角度優(yōu)化施工組織設(shè)計，從人力資源、機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)性材料和社會資源的利用等方面優(yōu)化資源配置，從項目的組織機(jī)構(gòu)、施工管理目標(biāo)、創(chuàng)譽(yù)亮點(diǎn)、創(chuàng)效方案、成本開展等方面進(jìn)行全面優(yōu)化，形成最佳方案；二是工程數(shù)量要逐級控制，要以現(xiàn)場實(shí)

際施工圖的工程數(shù)量作為編制責(zé)任成本的工程數(shù)量，要按現(xiàn)場實(shí)際發(fā)生的數(shù)量給施工隊驗(yàn)工計價；三是要到現(xiàn)場認(rèn)真調(diào)查工、料、機(jī)的單價，真正落實(shí)“三項招標(biāo)”制度；四是要細(xì)化責(zé)任成本編制程序，按項目策劃階段確定的核算單元編制，進(jìn)一步提高責(zé)任成本的準(zhǔn)確度和可執(zhí)行度；五是責(zé)任成本要兩級編制，兩級控制（公司、項目部兩級），公司負(fù)責(zé)項目責(zé)任成本，項目部在公司的評估成本基礎(chǔ)上進(jìn)行二次分解確定各責(zé)任單元的目標(biāo)責(zé)任成本，其總和不得突破公司標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)約按項目經(jīng)營承包合同獎勵。

五、堅持成本分析制度。為加強(qiáng)成本管理的過程控制，項目部應(yīng)按《責(zé)任成本管理辦法》要求，在每月月末組織召開成本分析例會，在相關(guān)部門認(rèn)真、負(fù)責(zé)地清理成本的前提下，由項目總經(jīng)濟(jì)師或總會計師將本月成本管理情況向與會人員進(jìn)行匯報，主要說明存在問題、目標(biāo)責(zé)任成本落實(shí)情況和偏差原因分析，通過分析找出項目管理中的漏洞，以便大家及時掌握責(zé)任成本的執(zhí)行情況，并制定糾偏措施。會后要建立成本分析信息庫，以便對本期責(zé)任成本執(zhí)行落實(shí)情況進(jìn)行評價與考核，為下期成本的編制提供有關(guān)信息，形成整個項目從開工到完工有始有終的考核與評價信息資料。

六、執(zhí)行好目標(biāo)責(zé)任成本的幾個具體點(diǎn)：

(一)選用好勞務(wù)隊伍，向管理要效益。在勞務(wù)隊的選用上，要嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格考察，嚴(yán)格審核，嚴(yán)格把關(guān)。按公司勞務(wù)隊伍的招標(biāo)和使用相關(guān)辦法規(guī)范選用。同時，對于大一些的分包項目，公司、項目部和施工隊三方參與合同談判，保證談判結(jié)果的公平合理，保證利潤的源泉。

(二)嚴(yán)控工程數(shù)量和單價，向驗(yàn)工計價要效益?？刂坪梅职爩?shí)際完工數(shù)量和單價，是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量，由現(xiàn)場技術(shù)人員和總工共同確認(rèn)后由計劃部門根據(jù)合同進(jìn)行驗(yàn)工計價，由技術(shù)、安全質(zhì)量、物資等部門會簽，最后由項目經(jīng)理簽字，各部門會簽過程中需要扣出的項目提出后在計價中扣出。通過嚴(yán)格驗(yàn)工計價，計價跟著進(jìn)度走，撥款跟著計價走，避免超計工程量的現(xiàn)象出現(xiàn)，避免不必要的效益流失，同時又規(guī)避了一些施工質(zhì)量的風(fēng)險。

(三)嚴(yán)控物資材料，向節(jié)約材料要效益。施工過程中，物資的節(jié)約是最大也是最直接的節(jié)約。反之，物資的浪費(fèi)又是最大的浪費(fèi)。為此，要嚴(yán)把三關(guān)，一是采購關(guān)。首先從市場價格信息，把握好什么時間購什么材料單價最低；二是質(zhì)量關(guān)。凡預(yù)購材料必須認(rèn)定質(zhì)量合格后方可定購；三是驗(yàn)收使用關(guān)。凡不合格的材料不得進(jìn)入現(xiàn)場，供應(yīng)的材料必須按定額供應(yīng),超支自負(fù),節(jié)約部分按約定比例分成，每完一項結(jié)算一項，對周轉(zhuǎn)材料的使用以限定的量為標(biāo)準(zhǔn)，努力加快周轉(zhuǎn)時間，提高工作效率，節(jié)約成本。

責(zé)任成本管理工作是一項長期而艱巨的工作，只有將此項工作貫穿于工作的方方面面，使其制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，才能讓每一位員工真真切切地感受到成本管理的理念和實(shí)效，才能把我們的項目管理水平提升到一個新的層面，才能使我們的企業(yè)在責(zé)任成本管理的實(shí)踐中發(fā)展壯大。

第四篇：責(zé)任成本管理分析報告

中鐵二十五局集團(tuán)* *公司* * * *項目

責(zé)任成本管理分析報告（模板）

* *年* *月

工程概況:簡單介紹一下項目工程概況，但至少應(yīng)包括本工程的主要工程和重難點(diǎn)工程、本工程的投資金額、合同工期、截止到本次經(jīng)濟(jì)活動日完成投資情況。責(zé)任預(yù)算已編制并簽訂承包合同的項目，還應(yīng)說明責(zé)任預(yù)算編制情況和截止到分析期的完成情況、完成率。

一、經(jīng)營成果分析

詳細(xì)說明本期及開累完成工程任務(wù)情況、業(yè)主計量撥款情況、變更索賠批復(fù)情況。以財務(wù)帳面收支情況為基礎(chǔ)，綜合考慮已發(fā)生未入帳的成本（包括應(yīng)計未計成本以及應(yīng)列未列成本）和應(yīng)計未計的收入，分析出項目本月及截止當(dāng)期實(shí)際經(jīng)營成果。并對項目責(zé)任預(yù)算總體執(zhí)行情況進(jìn)行分析。

(一)完成投資情況：截止到經(jīng)濟(jì)活動分析日完成投資情況，也就是我們常說的工程收入情況，要用數(shù)據(jù)精確到萬元表示，應(yīng)分別用數(shù)據(jù)顯示以下內(nèi)容：開累完成投資情況，業(yè)主已計量撥款、已完未計量、變更索賠批復(fù)和情況。

（二）項目成本費(fèi)用支出情況：主要介紹工程成本費(fèi)用發(fā)生情況，應(yīng)按照財務(wù)部門成本費(fèi)用的歸集項目分別說明，主要包括以下成本組成項目：

1、勞務(wù)隊伍和外租機(jī)械計價成本：截止到經(jīng)濟(jì)活動分析日已發(fā)生的勞務(wù)隊計價成本，應(yīng)分已經(jīng)驗(yàn)工計價并形成財務(wù)賬面資料和已完工未計價兩部分內(nèi)容。應(yīng)注意計劃部門和財務(wù)部門的數(shù)據(jù)是否一致問題，經(jīng)濟(jì)活動分析時一定要兩部門核對相符再使用，如有不符應(yīng)找出原因，調(diào)整一致；

2、材料成本：累計已發(fā)生的材料成本，這里需要注意的是項目在進(jìn)行材料列銷時一定要綜合考慮工程的形象進(jìn)度，一定要與現(xiàn)場實(shí)際完成的工程量相配比。在列銷材料成本時，物資部門應(yīng)出具正規(guī)的《物資消耗動態(tài)月報表》，真實(shí)的列示項目完成投資已經(jīng)消耗的材料，不允許以發(fā)代耗，或者是提前或拖后列銷材料，虛列成本，造成經(jīng)濟(jì)活動分析時的虛盈虛虧。物資和財務(wù)、計劃部門應(yīng)進(jìn)行及時對賬，發(fā)現(xiàn)不一致的項目應(yīng)找出原因調(diào)整一致。

3、其它直接費(fèi)：項目部已經(jīng)發(fā)生的其它直接費(fèi)用，主要包括安全費(fèi)用投入、征地補(bǔ)償、測試費(fèi)用、電費(fèi)等內(nèi)容，應(yīng)分項列示。這里應(yīng)注意區(qū)分資金支出和已經(jīng)形成的其它直接費(fèi)，有的資金已經(jīng)支出，但不一定形成費(fèi)用，比如項目部支付的土地復(fù)墾保證金和周轉(zhuǎn)材料租賃押金，雖然資金已經(jīng)支出，但并沒有形成費(fèi)用，所以在統(tǒng)計其它直接費(fèi)時應(yīng)注意區(qū)別這一部分內(nèi)容。

4、間接費(fèi)用：項目部累計已發(fā)生的間接費(fèi)用，也就是項目部自身發(fā)生的管理費(fèi)用。此部分內(nèi)容由財務(wù)部門按照會計明細(xì)科目分別統(tǒng)計提供，應(yīng)發(fā)生未支付部分也應(yīng)考慮列入成本，比如項目部管理人員工資有可能因?yàn)橘Y金緊張未及時發(fā)放，財務(wù)未記賬，但進(jìn)行經(jīng)活動分析時應(yīng)將這部分費(fèi) 2 用考慮進(jìn)去。

5、工程稅金：按照完成投資和既定的稅率計算即可，但也有個別項目財務(wù)上是按照業(yè)主撥款繳稅的，這樣的項目在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析時工程稅金就要按照完成的投資額進(jìn)行調(diào)整。

6、管理費(fèi)用：項目管理費(fèi)用中的科研經(jīng)費(fèi)要單獨(dú)填寫

7、財務(wù)費(fèi)用：財務(wù)部門負(fù)責(zé)提供，主要是由于資金借貸產(chǎn)生的收支差額以及銀行存款利息收支和手續(xù)費(fèi)用。

（三）工程盈虧情況：按照以上

（一）（二）數(shù)據(jù)計算出項目實(shí)際盈虧情況，虧損項目還應(yīng)進(jìn)行虧損原因分析。

二、項目債權(quán)債務(wù)情況

介紹債權(quán)債務(wù)情況，債權(quán)債務(wù)應(yīng)以賬面數(shù)為基礎(chǔ)，加減賬外收入或成本計算出實(shí)際的債權(quán)債務(wù)情況。

三、合同管理情況

簡述項目各項經(jīng)濟(jì)合同的審批、簽訂、合同交底情況，重點(diǎn)對合同進(jìn)行風(fēng)險分析和履約情況說明，如存在合同變更、工期風(fēng)險也要進(jìn)行說明。

四、變更索賠情況

簡述變更索賠上報、批復(fù)、驗(yàn)工計價情況。

五、對各項成本要進(jìn)行節(jié)超分析

（一）對作業(yè)隊計量撥款分析

詳細(xì)說明對作業(yè)隊驗(yàn)工計量及撥款情況，著重分析有無超計價、超撥款現(xiàn)象。并查找有無合同外計量、超合同單價計量等現(xiàn)象，并說明原因。

（二）材料節(jié)超分析

1、對各作業(yè)隊已完工程材料節(jié)超進(jìn)行分析，并說明對其材料節(jié)超獎罰兌現(xiàn)情況。

2、對各種主要材料的應(yīng)耗量、實(shí)耗量進(jìn)行節(jié)超分析，每一種主要材料要有節(jié)超數(shù)據(jù)，并詳細(xì)分析說明節(jié)超原因。

（三）機(jī)械費(fèi)用分析

分別對自有機(jī)械和租賃機(jī)械進(jìn)行分析，對自有機(jī)械分析油料消耗、配件消耗、維修費(fèi)用、工費(fèi)支出等。對租賃機(jī)械分析租賃機(jī)械的使用效率、油料費(fèi)用及租金的合理性。

（四）工程數(shù)量的節(jié)超分析

對比本期內(nèi)已完設(shè)計工程量與對上、對下驗(yàn)工計量工程量，分析各分項工程的工程量節(jié)超情況，找出存在的差異，分析節(jié)超原因。

（五）施工方案優(yōu)化執(zhí)行情況分析

列舉本期內(nèi)優(yōu)化的各種方案，分析各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況，并總結(jié)優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)，提出下期將要優(yōu)化的內(nèi)容。

（六）工程單價節(jié)超分析

一方面，根據(jù)以完工程量所發(fā)生的成本，對比分析是否超過責(zé)任預(yù)算單價，并查找節(jié)超原因。另一方面，查找有無超合同單價計量的勞務(wù)單價，并分析原因。

（七）項目間接費(fèi)分析

按照項目的間接費(fèi)開支計劃，逐項對比間接費(fèi)的各項實(shí)際支出，對存 4 在偏差的開支要查找原因。

（八）資金收支情況以及資金預(yù)算執(zhí)行情況分析

詳細(xì)統(tǒng)計列示項目部資金收支情況，分析本月資金計劃執(zhí)行、周轉(zhuǎn)情況、使用效果進(jìn)行分析，分析業(yè)主撥付給項目資金的主要流向，查找資金使用不合理的支出，查明資金開支節(jié)超的原因，并安排編制下月資金計劃。

（九）實(shí)現(xiàn)收益與上繳款差異性分析

主要分析對上應(yīng)計未計的收入與對下應(yīng)攤未攤的成本、業(yè)主撥款情況的分析和對上應(yīng)繳未繳與對下應(yīng)撥未撥款項的分析。

六、本期存在的主要問題及整改措施

詳細(xì)說明項目在本期施工管理過程中存在的各種問題，并就存在的薄弱環(huán)節(jié)制定出相應(yīng)的整改措施和今后工作重點(diǎn)，明確具體目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任人。

七、上期存在的問題本期整改落實(shí)情況

逐項說明上期存在問題的整改落實(shí)情況，找出未落實(shí)整改目標(biāo)的具體原因，制定相應(yīng)的工作措施。

附件：成本分析附表

第五篇：施工項目責(zé)任成本管理

施工項目責(zé)任成本管理

文/蔣曙光山西臨汾中鐵十二局一處

【摘要】工程項目是施工企業(yè)的效益之源，責(zé)任成本管理是把“責(zé)任”和“成本”有機(jī)地結(jié)合起來的一種科學(xué)的成本管理，是目前企業(yè)降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效手段。

工程項目是施工企業(yè)的效益源頭，項目管理的好壞關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。當(dāng)前的基建行業(yè)已不再是拼設(shè)備比消耗的低水平競爭，在建筑市場管理進(jìn)一步規(guī)范化、法制化的情況下，能否在競爭激烈的建筑市場中立于不敗之地，關(guān)鍵是取決于管理的好壞，取決于成本的高低。只有推行責(zé)任成本管理，使責(zé)任中心和職工個人的一切經(jīng)濟(jì)活動都與其經(jīng)濟(jì)利益密切掛鉤，才能轉(zhuǎn)變基層領(lǐng)導(dǎo)和職工的思想觀念，克服重產(chǎn)出數(shù)量不重投入成本、重產(chǎn)值不重效益的思想，促使職工從過去“要我算”到“我要算”的轉(zhuǎn)變，從而實(shí)現(xiàn)算中挖潛不斷增效，企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制從“廣種薄收”的粗放式經(jīng)營向追求投入產(chǎn)出雙向效益的集約化經(jīng)營轉(zhuǎn)變。責(zé)任成本管理的特點(diǎn)和原則 1.1 責(zé)任成本管理的特點(diǎn)

責(zé)任成本管理集預(yù)算管理、定額管理、財務(wù)管理、會計核算管理等方法于一體，具有較強(qiáng)的綜合管理職能，因而能有效地控制成本支出。責(zé)任成本管理涉及的部門多、人員廣，需要各業(yè)務(wù)部門的密切配合和全體職工的共同參與，責(zé)任成本管理是全員參加、全方位進(jìn)行的管理，責(zé)任預(yù)算實(shí)行層層分解，責(zé)任成本進(jìn)行層層歸集，經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)行層層兌現(xiàn)。責(zé)任成本管理的責(zé)任、職權(quán)、利益分明，每一個職工、每一個業(yè)務(wù)部門，既是管理的參與者，也是管理的組織者。

1.2 責(zé)任成本管理的原則

(1)目標(biāo)一致性原則。就是要求各責(zé)任層次在執(zhí)行責(zé)任預(yù)算或編制所屬責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算時，要使本層次的目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相一致。

(2)可控性原則。就是在編制責(zé)任預(yù)算和進(jìn)行責(zé)任績效考核時，要以各責(zé)任中心對成本的控制能力為前提，只要責(zé)任中心能夠控制的，就要列入其控制范圍，對不可控的成本，要列入其它責(zé)任中心或上一層次的責(zé)任中心。

(3)合理性原則。在編制責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算時，應(yīng)在遵循可控性原則的基礎(chǔ)上，公平合理地確定各責(zé)任中心的定額數(shù)量和責(zé)任單價，明確其所包括的內(nèi)容，平衡各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，做到實(shí)事求是、公平合理。

(4)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。就是要明確各責(zé)任中心應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，明確其在責(zé)任范圍內(nèi)的權(quán)利，還要根據(jù)各責(zé)任中心運(yùn)作的情況兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益，進(jìn)行獎罰。責(zé)任成本預(yù)算的編制

責(zé)任預(yù)算是開展責(zé)任成本管理最基礎(chǔ)的工作，是預(yù)測成本的基礎(chǔ)和控制各責(zé)任中心成本支出的依據(jù)，也是各施工生產(chǎn)單位和各責(zé)任中心計量與統(tǒng)計、預(yù)測與規(guī)劃、調(diào)節(jié)與控制的目標(biāo)成本。責(zé)任預(yù)算的合理公正與否決定著成本管理的成敗。

2.1 責(zé)任預(yù)算的編制依據(jù)

(1)實(shí)施性施工組織設(shè)計。包括施工方法、施工工序、場地布置、勞力組織、工期要求、進(jìn)度安排、安全質(zhì)量措施、機(jī)械設(shè)備及物資供應(yīng)等。

(2)現(xiàn)場實(shí)測的實(shí)物工程量。根據(jù)設(shè)計施工圖紙和具體的施工方法、施工工序、施工條件確定的實(shí)際施工細(xì)目工作量，施工過程中實(shí)際工作量有出入時，應(yīng)及時調(diào)整責(zé)任預(yù)算。

(3)工料機(jī)內(nèi)部施工定額。按各單位制定的能夠反映本企業(yè)管理水平的工料機(jī)施工定額執(zhí)行。

(4)經(jīng)上級批準(zhǔn)的編制及定員。即必須按照上級批準(zhǔn)的項目部編制和定員編制工費(fèi)和間接費(fèi)責(zé)任預(yù)算，不能以項目部實(shí)際人數(shù)編制。

(5)內(nèi)部結(jié)算價格。企業(yè)制定的用于責(zé)任成本核算的內(nèi)部工料機(jī)單價。(6)內(nèi)部計費(fèi)和費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)。

(7)同業(yè)主簽訂的施工合同。編制責(zé)任預(yù)算必須要充分保證甲方的工期、質(zhì)量和安全要求。

2.2 責(zé)任預(yù)算的編制范圍

(1)按成本項目劃分。包括直接費(fèi)、其他直接費(fèi)和間接費(fèi)。直接費(fèi): 包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)和材料運(yùn)雜費(fèi)。

其他直接費(fèi): 包括冬季施工增加費(fèi)、雨季施工增加費(fèi)、夜間施工增加費(fèi)、風(fēng)沙地區(qū)施工增加費(fèi)、高原地區(qū)施工增加費(fèi)、原始森林地區(qū)施工增加費(fèi)、行車干擾增加費(fèi)、生產(chǎn)工具用具使用費(fèi)、工程定位復(fù)測及場地清理費(fèi)、檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)費(fèi)。

間接費(fèi): 包括臨時設(shè)施費(fèi)、現(xiàn)場管理費(fèi)和施工隊伍轉(zhuǎn)移費(fèi)。

(2)按成本的性質(zhì)劃分。即在編制責(zé)任預(yù)算時按照實(shí)際施工隊伍的不同而分別采取不同的編制方法。目前一般包括外部勞務(wù)隊責(zé)任預(yù)算、內(nèi)部施工隊責(zé)任預(yù)算和現(xiàn)場管理費(fèi)責(zé)任預(yù)算。

(3)責(zé)任預(yù)算不包括的成本項目。項目部上交的上級管理費(fèi)、養(yǎng)老保險金、待業(yè)保險費(fèi)、住房公積金、各項稅金、按照工資總額提取的工資附加費(fèi)等。由于項目部本身對其數(shù)量無法控制，屬項目部的不可控成本，一般不應(yīng)包括在責(zé)任預(yù)算總額內(nèi)。

2.3 責(zé)任預(yù)算的編制方法及審批程序

責(zé)任預(yù)算采取逐級編制上報、逐級審批下達(dá)的方法進(jìn)行。項目開工前，項目部有關(guān)業(yè)部門應(yīng)向計統(tǒng)部門提供實(shí)施性施工組織設(shè)計、工程細(xì)目進(jìn)度控制圖、細(xì)目工程量、日工資、材料費(fèi)、機(jī)械臺班費(fèi)、材料運(yùn)雜費(fèi)單價、管理費(fèi)計劃指標(biāo)等資料。由計統(tǒng)部門匯總編制責(zé)任預(yù)算，經(jīng)項目長簽字后報上級成本管理辦公室審批。在施工過程中，凡發(fā)生政策性變化、設(shè)計變更、設(shè)計與施工嚴(yán)重不符、自然災(zāi)害等因素和因上級責(zé)任因素造成的成本增減，應(yīng)逐級向上申請調(diào)整責(zé)任預(yù)算，上級應(yīng)及時審批下達(dá)。3 責(zé)任中心的劃分及責(zé)任范圍

責(zé)任預(yù)算批復(fù)下達(dá)后，施工項目部要根據(jù)內(nèi)部管理系統(tǒng)的各個責(zé)任層次和責(zé)任預(yù)算各項費(fèi)用的性質(zhì)，按照“可控性”原則，建立若干個責(zé)任中心，并明確其責(zé)任范圍，將上級批復(fù)下達(dá)的責(zé)任預(yù)算向各責(zé)任中心進(jìn)行分解。

3.1 責(zé)任中心的劃分

建立責(zé)任中心，既可按行政編制將直接從事生產(chǎn)作業(yè)的工班、班組、機(jī)組等劃分為責(zé)任中心，也可按工序、分部、分項工程、單機(jī)、單車劃分為責(zé)任中心，一個業(yè)務(wù)部門可以是一個或幾個責(zé)任中心，幾個業(yè)務(wù)部門也可合并為一個責(zé)任中心，也可劃分有具體成本控制指標(biāo)的責(zé)任中心，也可劃分只有考核標(biāo)準(zhǔn)要求而無具體成本控制指標(biāo)的責(zé)任中心。一般情況下項目部可劃分有人工費(fèi)責(zé)任中心、材料費(fèi)責(zé)任中心、機(jī)械使用費(fèi)責(zé)任中心、管理費(fèi)責(zé)任中心、技術(shù)責(zé)任中心、安全質(zhì)量責(zé)任中心等。具體操作時要結(jié)合現(xiàn)場的實(shí)際，按照“可控性”的標(biāo)準(zhǔn)采取靈活多樣的劃分方式。

3.2 責(zé)任中心責(zé)任范圍的確定

責(zé)任中心的責(zé)任范圍是與其相應(yīng)的職權(quán)范圍而對應(yīng)的。能夠控制什么，就對什么負(fù)責(zé)，各責(zé)任中心的責(zé)任范圍大致可按以下標(biāo)準(zhǔn)確定。

(1)人工費(fèi)中心。對本項目部人工費(fèi)的節(jié)超負(fù)控制責(zé)任。因改善上級的施工組織設(shè)計，提供降低成本措施而形成的節(jié)約，應(yīng)作為其實(shí)現(xiàn)的責(zé)任利潤。

(2)材料費(fèi)責(zé)任中心。對本項目材料費(fèi)的節(jié)超負(fù)控制責(zé)任。因材料費(fèi)中心控制自購價格、合理組織材料供應(yīng)，努力降低庫存、推廣應(yīng)用新材料、新工藝、修舊利廢，提出降低成本措施而形成的節(jié)約，應(yīng)作為其實(shí)現(xiàn)的責(zé)任利潤。

(3)機(jī)械使用費(fèi)責(zé)任中心。對本項目部機(jī)械使用費(fèi)的節(jié)超負(fù)控制責(zé)任。因設(shè)備管理人員責(zé)任因素造成的各項節(jié)約應(yīng)作為其實(shí)現(xiàn)的責(zé)任利潤。

(4)管理費(fèi)責(zé)任中心。對本項目部管理費(fèi)用節(jié)超負(fù)控制責(zé)任。

(5)技術(shù)安全、質(zhì)量責(zé)任中心。對本項目部施工技術(shù)和安全質(zhì)量負(fù)控制責(zé)任。責(zé)任預(yù)算的分解

劃分了責(zé)任中心、明確了責(zé)任范圍后，就可根據(jù)每個責(zé)任中心的責(zé)任范圍，按照“可控性”原則將上級批準(zhǔn)的責(zé)任預(yù)算分解落實(shí)到各個責(zé)任中心，實(shí)行分級歸口管理，以此作為考核各個責(zé)任中心工作績效的標(biāo)準(zhǔn)和獎罰的依據(jù)。

4.1 分解的依據(jù)

項目責(zé)任預(yù)算的構(gòu)成、各責(zé)任中心的責(zé)任范圍及工作標(biāo)準(zhǔn)和要求。4.2 分解的目的

使項目成本控制指標(biāo)落實(shí)到每個責(zé)任中心，至每個職工頭上，增強(qiáng)各責(zé)任中心和每個職工控制成本的壓力和動力，從而實(shí)現(xiàn)全員、全方位、全過程對成本支出進(jìn)行控制，達(dá)到控制支出、提高效益的目的。

4.3 分解的方法

由項目部成本管理部門根據(jù)各個責(zé)任中心的責(zé)任范圍和對成本的可控制程度，對每個責(zé)任中心重新編制責(zé)任預(yù)算，對上級批準(zhǔn)下達(dá)的項目責(zé)任預(yù)算進(jìn)行二次預(yù)算分割。正確合理地分解責(zé)任預(yù)算是開展責(zé)任成本管理的重要環(huán)節(jié)，將直接影響到考核兌現(xiàn)的準(zhǔn)確性。這一環(huán)節(jié)做不好，開展責(zé)任成本管理就無落腳點(diǎn)，等于流于形式。責(zé)任成本承包責(zé)任制

責(zé)任成本承包責(zé)任制是開展責(zé)任成本管理的主要形式，其性質(zhì)是責(zé)任預(yù)算承包，即項目部對上級批準(zhǔn)下達(dá)的責(zé)任預(yù)算進(jìn)行承包，項目部各個責(zé)任中心對項目部編制下達(dá)的中心責(zé)任預(yù)算進(jìn)行承包，并以責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況和責(zé)任利潤的實(shí)現(xiàn)情況確定承包單位和部門的職工收入水平，同時掛鉤考核產(chǎn)值、工期、安全、質(zhì)量、設(shè)備管理、物能消耗指標(biāo)及各項應(yīng)上交款的完成情況。其具體方式就是簽訂責(zé)任成本承包合同，通過合同的形式來明確各自的職責(zé)、權(quán)限及經(jīng)濟(jì)效益。

5.1 企業(yè)與項目部的合同

項目長的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、企業(yè)費(fèi)用的收繳額度、項目部的職工工資總額和工資單價要在這一合同中加以明確，其目的是要明確企業(yè)與項目部的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。

5.2 項目部與各個責(zé)任中心的合同

各責(zé)任中心的工作職責(zé)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任、責(zé)任成本工資的分配方案等要在這一合同中明確，其目的是明確項目部與各責(zé)任中心之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。責(zé)任成本的核算

責(zé)任成本的核算是責(zé)任成本管理工作的一項重要內(nèi)容，是考核責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算完成情況、評價責(zé)任中心績效和給責(zé)任中心兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的依據(jù)。6.1 責(zé)任成本核算的方法

責(zé)任成本核算的對象為各責(zé)任中心，核算的范圍包括納入責(zé)任預(yù)算的一切成本費(fèi)用支出。責(zé)任成本的核算，首先要將各責(zé)任中心當(dāng)期發(fā)生的可控成本歸集起來，計算出每個責(zé)任中心的責(zé)任成本，然后將責(zé)任成本與責(zé)任預(yù)算進(jìn)行比較，計算本期的責(zé)任盈虧，并進(jìn)行相應(yīng)的會計處理，最后根據(jù)上述計算結(jié)果，編制業(yè)績報告，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益兌現(xiàn)。

6.2 責(zé)任成本核算的臺帳制度

為及時準(zhǔn)確地做好責(zé)任成本核算工作，必須建立科學(xué)嚴(yán)格的臺帳制度。責(zé)任成本核算臺帳分成責(zé)任成本總帳、責(zé)任成本明細(xì)臺帳和責(zé)任成本輔助臺帳三類。責(zé)任成本總帳由項目部財務(wù)部門設(shè)置和登記，責(zé)任成本明細(xì)臺帳由各責(zé)任中心分別設(shè)置和登記。各類臺帳的登記必須以各責(zé)任中心認(rèn)可的實(shí)際收支為依據(jù)。各責(zé)任中心發(fā)生成本支出時，首先要經(jīng)各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人簽字認(rèn)可，然后再履行正常的審批手續(xù)，財務(wù)部門據(jù)此編制會計憑證，進(jìn)行會計核算，并同時登記責(zé)任成本總帳。各類臺帳均要按月小計，按季按年累計。責(zé)任成本核算過程并不是簡單的數(shù)據(jù)積累，而是對施工過程各項支出的認(rèn)真分析、歸集、分?jǐn)偂⒂嬎?，只有這樣才能保證核算的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。責(zé)任成本的考核與兌現(xiàn)

責(zé)任成本管理體現(xiàn)的是以人為本，通過建立責(zé)任體系激發(fā)員工的主動性，提高責(zé)任心，加強(qiáng)對施工過程的成本控制，減少失控環(huán)節(jié)，以達(dá)到少投入多產(chǎn)出的目的。要最大程度的激發(fā)員工的主動性，加強(qiáng)對成本支出各細(xì)節(jié)的考核控制，必須根據(jù)考核結(jié)果嚴(yán)格兌現(xiàn)獎罰。

7.1 完善考核制度，認(rèn)真落實(shí)“責(zé)任”

為了保證責(zé)任成本管理的健康運(yùn)行，從項目長到普通職工，都要無條件地納入制度管理?？己素?zé)任成本結(jié)果，一方面要依據(jù)各責(zé)任中心的臺帳記錄，另一方面要依據(jù)制度條款，誰的責(zé)任誰承擔(dān)，一清二楚，明明白白，哪個責(zé)任主體的費(fèi)用節(jié)約了，就按規(guī)定提獎，哪個責(zé)任主體的費(fèi)用超支了，就用工資彌補(bǔ)，用事實(shí)說話，公正合理，做到罰者無怨無悔，獎?wù)咝陌怖淼谩?/p>

7.2 完善分配方案，實(shí)行“按效取酬”

責(zé)任成本工資制就是以崗位定工資，以績能分配工資，建立按能、按責(zé)、按勞、按效的分配體系。其基本內(nèi)容是，以項目部職工檔案工資中的技能、崗位等基本工資為基礎(chǔ)，核定項目部的責(zé)任工資單價，編制項目部職工工資預(yù)算，納入項目責(zé)任預(yù)算總額，在分配時打破檔案工資平均分配的方式，按照責(zé)任者執(zhí)行責(zé)任預(yù)算的情況進(jìn)行分配。實(shí)現(xiàn)責(zé)任利潤時，要把責(zé)任利潤的大部分用于效益工資的發(fā)放，當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任虧損時，金額從責(zé)任者工資中扣回，檔案工資只作為編制工資責(zé)任預(yù)算和職工調(diào)出時的依據(jù)。其根本目的就是在項目部實(shí)行按效取酬的工資分配制度，以充分體現(xiàn)責(zé)任成本管理“按效取酬”原則，充分調(diào)動項目部職工開展責(zé)任成本管理的積極性。

責(zé)任成本管理是從西方國家引進(jìn)的一種科學(xué)的、現(xiàn)代化的成本管理方法，已被西方國家的很多企業(yè)證明是一種行之有效的管理手段，在我國有一些企業(yè)應(yīng)用比較成功。他們通過建立“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”的責(zé)任成本管理運(yùn)行機(jī)制，有效地控制了成本。但是作為建筑施工企業(yè)來說，成本項目不規(guī)則，成本支出不確定，如何搞好施工項目責(zé)任成本管理，還需要不斷摸索探討，在實(shí)踐中逐步完善其管理體制和運(yùn)行機(jī)制。

利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)，使用類似施工項目責(zé)任成本管理系統(tǒng)，項目部可進(jìn)行成本管理水平的自檢。責(zé)任成本管理環(huán)節(jié)是否缺失，各部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是否缺項等真實(shí)情況，上場即可洞悉，提高了責(zé)任成本管理的透明度。

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