第一篇：[八文網]數字化管理的成本控制案例分析

數字化管理的成本控制案例分析

隨著信息化應用越來越趨向于務實，企業在考慮信息化能為自身帶來什么樣變化的同時，成本已經逐漸成為其選擇ERP時考慮的重要因素之一。這一現象在民營企業身上尤為明顯。

不過，ERP不同于普通的產品，僅僅是選擇低價產品并不能控制信息化的成本。如果只是按照價格來選擇產品，很可能因產品的質量和廠商的服務能力而導致實施周期增長，最終導致成本的增加乃至項目的失敗。作為一個復雜的過程，ERP成本的降低涉及產品價格、產品質量、實施周期、后期維護、廠商服務能力等諸多因素，只有綜合考慮才能最終降低企業的信息化總體擁有成本。那么，該如何全面控制信息化的整體成本，并得到很好的應用效果呢？深圳得潤電子集團在推進數字化管理的過程中，探索出一套合適的成本控制方法。

作為一家民營企業，得潤電子在最近幾年獲得了快速的發展。得潤電子始創于1989年，歷經十多年的發展，現已擁有多家控股公司，產品涉及電子連接器、汽車線束、精密組件等領域，在深圳、青島、合肥、襄樊、長春等地建有制造與研發基地，目前企業擁有總資產3億多人民幣，凈資產接近一億元，有近4000名員工，在國內連接器市場排名第一。目前，得潤電子擁有康佳、海爾、科龍、創維、一汽大眾等國內用戶，并對索尼、東芝等國外廠商供貨。

早在2001年，得潤電子就有了上ERP系統的初步想法，隨著企業管理變革的不斷推進，這一需求顯得更為迫切。自從得潤電子于2001年聘請金勁松擔任總裁以來，得潤電子開始了對集團結構的調整，于2002年8月完成了股份制改制，進入了上市輔導期，并分別從我國臺灣和一些日本企業聘請專家任職高層。在這一從所有者管理到職業經理人管理轉變的過程中，得潤電子的管理逐步得到了加強。不過在金勁松總裁看來，管理加強的一個重要標志是“關鍵指標明確化、數字化，最終以績效考核體現。”要實現這一點，得潤電子必須要借助ERP系統。

事實上，從記者的調查來看，得潤電子在項目啟動之初就有了較好的ERP實施基礎。早在上ERP系統之前，得潤電子就擁有了三個信息化系統：一個是K公司的財務系統；一個是革創的物流系統；還有一個是企業內部的OA系統。除此之外，得潤電子的青島子公司使用的是海爾的SAP供應鏈管理系統。雖然這些系統之間的共享性不好，數據是分塊、零碎的，但較好的信息化應用為ERP系統的成功應用奠定了的基礎。

2003年10月末，得潤電子開始實施ERP系統，并于今年3月份成功上線。“通過ERP系統，我們能感覺到哪個地方在痛，然后可以去解決這個問題。”在金勁松總裁看來，已經實施完成的ERP一期項目為企業搭建了一個神經系統。

值得關注的是，得潤電子在項目整個過程中很好地注意了信息化成本的控制。早在項目啟動之初，得潤電子財務中心總經理兼ERP項目總監王立山就與企業的領導層一起歷時半年進行軟件選型，從產品架構、廠商品牌、廠商服務能力、產品價格等因素及諸多細節對投標的軟件廠商進行多輪刷選，最終在綜合評估后選擇了用友的U8系統。在軟件產品確定后，得潤電子采用堅定的態度推進實施，并在實施中采用有效的激勵機制來推進實施進度。同時，項目雙方在實施中的溝通成本及后續系統維護的成本也因得潤電子在選型之初的充分考慮而有了較好的控制。

滿足數字化管理需求

從市場來看，連接器行業比較適合小企業生存，國內的連接器企業的規模都普遍偏小。不過，連接器用戶在選擇廠商時卻會從品質、成本、服務等方面有較高的要求。比如，用戶會衡量企業產品的品質和制程控制的品質，以及良好的成本控制，并要求企業能在原材料漲價時盡量消化成本。

滿足連接器用戶的這些要求，需要企業有相當的管理實力。比如，從去年開始到今年，連接器主要材料的價格上漲很厲害，從每噸16000元不斷上漲，最高達到每噸34000元，但為了滿足海爾等連接器用戶的需求，得潤電子子公司青島海潤電子公司的產品價格沒有很大的上浮。不過，其他供應商很多都做不了，這使得得潤電子的市場份額得以擴大，當價格略為回落時就有了較大的利潤空間。金勁松認為，ERP對企業管理有很大的支撐作用。

在金勁松看來，要在連接器行業中做好，必須將企業做到這個領域的“尖端”。而要做成“尖端”就必須利用信息化手段，對于這一點，得潤電子在與大客戶合作中深刻感受到這一點。

王立山在接受采訪中經常提到海爾的供應鏈系統，在他看來，海爾的信息化無疑算是“尖端”的。不過，得潤電子不可能有海爾那么雄厚的資金和人力資源支持。對此，得潤電子采用了重點突破的方法，將信息化重點集中在解決物流和資金流等迫切需要解決的問題。“其他不太重要的部分，我們做到一般水平就可以了，或是放到中期目標去做，我們要集中優勢兵力重點突破。”

務實選型

從得潤電子的需求分析來看，企業需要一套ERP系統解決物流、資金流存在的問題，并能實現異地考核，支持更好的管理理念，滿足公司中長期發展戰略規劃的需求。

在明確了企業的需求后，得潤電子很快確定了選型的方向。但面對大大小小、知名與無名企業眾多的ERP產品，一時還真是不知所措，選型小組感覺ERP市場“像到超市購物一樣”。冷靜之后，項目組分批淘汰了一些供應商，最后S、M和用友三家公司入圍。

在隨后深入溝通與測試工作的較長時間內，得潤電子有很多的顧慮：實施一個信息化系統不僅僅是購買產品本身，它既要在多個部門實施使用，服務支持也是一個重要的因素；ERP項目投資大、工期長，產品選中后可能維持三、五年甚至十幾年不變；更換系統時的休克療法對企業影響很大，原來引進K公司財務軟件時候，就因為兩套系統并行時切換數據的不順利，導致系統用起來很長時間不順；IT廠商本身的發展、實力、服務、升級等也是必須考慮的諸多因素。

S公司是一家跨國公司，產品提供國際規范，成熟度高、性能穩定，青島子公司使用該公司的供應鏈系統效果也非常好，因此得潤一度還想折價從廣州一家未能成功實施的企業購買P公司的ERP產品。雖然對產品百分之百的信任，對其實施顧問的實力也很放心，但這家廠商的產品定價太高，滿足企業個性化需求部分和實施顧問希望開展管理流程再造等未能使得潤電子認同。諸多的問題使得潤電子最終止步了。

由M公司代理的D產品在臺灣省的市場份額數巨大，其應用時間長、應用面廣，成熟度很好，但得潤電子猜測M公司很可能拿不到產品源代碼，二次開發、升級和更新換代就成為主要的擔心。另外M公司同時還代理P公司的產品，也有自己的ERP產品，所以得潤電子覺得M公司做事不夠專。考慮到合資企業架構、經營模式、內部管理、產品升級換代和價格因素等，得潤最終放棄了該產品。

用友的情況則與上述兩家公司大不相同。作為一家上市的管理軟件企業，用友為得潤電子提供了足夠的心理保障，同時用友公司各階層都來得潤電子了解情況。此時，恰逢海南博鰲論壇舉行，用友總裁的報告打動了臺下得潤公司的董事長邱建民和總裁金勁松，他相信用友的產品一定也包含著“ERP就是企業的神經系統”等一些先進的、可操作的管理思想。“用友的產品穩定性好，價格合理，研發實力和服務工作是國內其他軟件公司無法相比的。”得潤電子的管理層一致把青睞的目光投給了用友。用友就這樣從眾多的投標者中勝出。

長遠規劃：實現集團化管理

得潤公司制訂了企業發展戰略規劃，其中信息化也分為近、中、遠期規劃：近期將整合現有三個系統的物流和財務；中期將實施制造系統、人力資源管理系統、供應鏈管理；長遠打算是實現集團集中管理，包括統一財務、遠程預警平臺、決策支持等。

在談到進一步的計劃時王立山說，當前得潤電子的生產周期較短，加工工藝不算復雜，人為調節因素也比較大，現有生產特點并不適應生產制造的系統。后續之所以要起用，是因為公司高科事業部訂單多是半年前簽訂的（偶有臨時性訂單），生產流程也很規范，也使得生產制造系統會逐步列上日程；如果U8新版本860能滿足供應鏈方面的需求，將不再單獨啟用供應鏈系統；而人力資源管理系統由于難度不大，將會于明年初考慮。

最后，在解決了安全、速度問題后，得潤將把各地分公司采購、生產和銷售以及人力資源管理統統連接起來，最后實現集團化管理。

案例分析

從珠三角到長三角，我們隨處可見民營企業活躍的背影。民營企業很長時間一直只是作為一種邊緣的經濟形態存在，這些年來，他們在競爭中長大，在失敗中成熟。進入成長期的它們，正在經濟快速發展的大潮中發揮著越來越重要的作用。不過，它們也同樣面臨著“長大的煩惱”。

在創業初期，民營企業的一切工序可以全部由人工來完成，有幾條生產線、多少產品，每天賣出多少，老板很簡單就可以計算出來。但企業發展壯大后，僅憑借老板的個人能力已經遠遠不夠，需要借助計算機系統進行管理。同時，不少民營企業還有著做大做強的愿望，它們希望通過信息化提升企業的核心競爭力。

正是這種生存和發展的渴望，使眾多民營企業在信息化上投入了巨資。不過，民營企業的信息化決策過程卻是非常謹慎的。對于IT廠商的選擇，幾乎可以用“挑剔”來形容，民營企業希望每一個銅板都要花在最需要的地方。在民營企業決策者的眼中，信息化投資是在“花自己錢”，正是這種樸素的觀念和思維方式，決定了民營企業和國企推進信息化以及信息化的效果有著明顯的不同。

無疑，從對信息化成本的控制到實施中的堅決推進，得潤電子都帶有明顯的民企信息化特色。鑒于得潤電子的案例具有一定的代表性，我們選擇該案例進行分析。通過分析，我們認為有以下三點值得注意。

1.如何實現異地經營的集中管理？

得潤電子的運行模式有著自己的獨特性：最早向康佳提供產品，后來雙方合資成立深圳得康電子有限公司公司，在與海爾合作后也借鑒這種模式成立了青島海潤電子有限公司，類似的公司在全國還有好幾家。這種方式保證了穩定的市場份額，同時有較好的資金狀況。在原材料價格猛漲、其他供應商難以為繼的時候，得潤電子依然能夠發展并且市場份額還能擴大。

不過，這種獨特的運行模式也為得潤電子的管理帶來了難題：如何確保各地數據的準確性，以加強對異地經營的管理？對于金勁松來說，需要通過系統了解各地分子公司的銷售變化以及銷售結構等狀況，以便對異常狀況迅速作出相應的調整；另外還需要了解各地客戶的結構、客戶的淡旺季、付款期限等。“通過這種管理將整個集團的戰略統一起來，并從集團的高度來重視重點客戶，定期進行溝通。”

在上ERP系統之前，得潤電子很難實現這種集中管理。由于原有三個系統的數據共享性不好，每個系統的數據都是分開的，數據的口徑也不能協調一致，企業高層得到銷售數據、財務報表數據、市場數據都不一樣，很難作為管理決策的依據。

通過用友的ERP系統，得潤電子實現了不同系統間數據的共享，為加強異地經營的集中管理提供有效的支撐。除了解決數據問題外，ERP系統得實施也加強了對各地分子公司的控制。“可以減少很多作弊的行為，一些分公司的財務經理為了在下個月可以進行調整，上報資金狀況時會留一點退路，如果每個人都留一點退路，最終匯總的數據就會失真比較大，但現在這種情況已經可以避免發生。”王立山認為ERP系統的應用為自己進行財務管理帶來很大的幫助。

下一步，在供應鏈方面，得潤也計劃進行異地調配。比如，康佳是得潤電子深圳子公司的客戶，深圳子公司要給深圳的康佳工廠送貨，又要給安徽的康佳工廠送貨，但得潤電子在安徽又有子公司，卻沒有就近供貨。“如果把各地生產、采購和銷售整條供應鏈連接起來，進行統一管理，將可以節約很多成本。”這種“全國一盤棋”的狀況正是金勁松希望達到的。

2.如何強勢推進信息化實施？

“整個項目從去年10月末開始實施，今年3月份順利結束，青島、合肥、深圳三處同時上線。期間兩套系統并行，員工工作量加倍。為控制風險，深圳先期執行一個月，所遇到的問題在青島、合肥兩地隨后的跟進過程中已基本解決。目前系統運行相當穩定，雖然存在一些細節問題，經過得潤和用友雙方認真討論和分析，得潤都得到了比較滿意的答復。”王立山這樣介紹得潤電子的ERP實施。

不過，其中的感觸卻不似王立山的介紹那么簡單。在得潤電子上線ERP過程中最值得稱道的莫過于集團高層和執行團隊的堅定決心。在金勁松看來，一旦選擇了用友公司的軟件系統，大家就不能再有猶豫和懷疑，要千方百計讓項目成功。“沒有解決不了的問題，只有解決不了問題的人。”金勁松的這句話鼓舞著公司所有人員和用友實施團隊。

另外，在王立山看來，要推進信息化的快速實施，有效的激勵機制也必不可少。早在ERP項目的動員大會上，得潤電子就公布了獎懲制度：第一次出現問題，進行警告處罰；第二次出現同樣問題，將員工降為試用期，并進行相應得工資調整；到了第三次時，就會進行辭退。而在獎勵方面也有三種獎勵方法：第一種是評定一些小的獎金；第二種是對于表現突出、對系統有貢獻的員工，獎金力度會大一些，并將獲獎員工列為儲備干部；第三種則是在此基礎上，頒發榮譽證書作為最高獎勵。“這些措施在項目推進中都得到了很好的實施。”王立山介紹說。

3.如何降低信息化成本？

“一是整合了物流和財務工作，從財務的單據直接能查到出入庫的信息；二是實現了對生產線的物料管理，避免了企業生產中的漏洞；三是發貨與開票結算工作完全一致；四是可追溯性，原來出現問題查不到責任人的現象不復存在；在降低風險、集中采購、實時提供準確數據等方面，信息化也體現出了極大的優勢。另外，管理效率提高后，企業高層很快能了解公司的運行狀況，迅速了解問題的發生或潛在的問題，以便著手馬上解決，降低了企業的管理成本。”在系統上線幾個月后，王立山這樣總結系統帶來的種種變化。

事實上，得潤電子不僅用信息系統降低管理成本，還在信息化的推進過程中有意識地降低信息化成本。從歷時半年的軟件選型過程來看，得潤電子很早就充分考慮到軟件質量、廠商服務能力、產品價格等諸多綜合因素，并因為這些考慮為項目實施和后期維護降低了成本。而在具體的實施中，得潤電子因為堅定的信心和有效的獎懲機制推進了信息化的快速實施，從而降低了成本。

關于降低信息化的成本，從得潤電子選型時的一個小故事就可以看出：在確定采用用友軟件產品后，得潤電子采用三家分公司聯手競價的方式，使成本降低；同時，得潤電子還將該產品推薦給自己的關聯企業、合作伙伴，采用“團購”的方式迫使用友降低價格。“這是一種雙贏，用友擴大了市場規模，而我們則獲得了較低的價格。”王立山這樣解釋說。

或許，正是這種務實、“節儉”的方式保證了得潤電子的ERP項目快速走向成功。

信息來源：中華會計網

第二篇：數字化管理的成本控制案例分析

信息科學與技術學院

項目管理課程論文

題

目：

數字化管理的成本控制案例分析 姓

名：

學

號：

院

系：

信息科學與技術學院

專

業：

班

級：

指導教師：

數字化管理的成本控制案例分析

1.1 案例介紹

作為一家民營企業，得潤電子在最近幾年獲得了快速的發展。得潤電子始創于1989年，歷經十多年的發展，現已擁有多家控股公司，產品涉及電子連接器、汽車線束、精密組件等領域，在深圳、青島、合肥、襄樊、長春等地建有制造與研發基地，目前企業擁有總資產3億多人民幣，凈資產接近一億元，有近4000名員工，在國內連接器市場排名第一。目前，得潤電子擁有康佳、海爾、科龍、創維、一汽大眾等國內用戶，并對索尼、東芝等國外廠商供貨。

早在2001年，得潤電子就有了上ERP系統的初步想法，隨著企業管理變革的不斷推進，這一需求顯得更為迫切。自從得潤電子于2001年聘請金勁松擔任總裁以來，得潤電子開始了對集團結構的調整，于2002年8月完成了股份制改制，進入了上市輔導期，并分別從我國臺灣和一些日本企業聘請專家任職高層。在這一從所有者管理到職業經理人管理轉變的過程中，得潤電子的管理逐步得到了加強。不過在金勁松總裁看來，管理加強的一個重要標志是“關鍵指標明確化、數字化，最終以績效考核體現。”要實現這一點，得潤電子必須要借助ERP系統。

事實上，從記者的調查來看，得潤電子在項目啟動之初就有了較好的ERP實施基礎。早在上ERP系統之前，得潤電子就擁有了三個信息化系統：一個是K公司的財務系統；一個是革創的物流系統；還有一個是企業內部的OA系統。除此之外，得潤電子的青島子公司使用的是海爾的SAP供應鏈管理系統。雖然這些系統之間的共享性不好，數據是分塊、零碎的，但較好的信息化應用為ERP系統的成功應用奠定了的基礎。

2003年10月末，得潤電子開始實施ERP系統，并于今年3月份成功上線。“通過ERP系統，我們能感覺到哪個地方在痛，然后可以去解決這個問題。”在金勁松總裁看來，已經實施完成的ERP一期項目為企業搭建了一個神經系統。

值得關注的是，得潤電子在項目整個過程中很好地注意了信息化成本的控制。早在項目啟動之初，得潤電子財務中心總經理兼ERP項目總監王立山就與企業的領導層一起歷時半年進行軟件選型，從產品架構、廠商品牌、廠商服務能力、產品價格等因素及諸多細節對投標的軟件廠商進行多輪刷選，最終在綜合評估后選擇了用友的U8系統。在軟件產品確定后，得潤電子采用堅定的態度推進實施，并在實施中采用有效的激勵機制來推進實施進度。同時，項目雙方在實施中的溝通成本及后續系統維護的成本也因得潤電子在選型之初的充分考慮而有了較好的控制。

滿足數字化管理需求

從市場來看，連接器行業比較適合小企業生存，國內的連接器企業的規模都普遍偏小。不過，連接器用戶在選擇廠商時卻會從品質、成本、服務等方面有較高的要求。比如，用戶會衡量企業產品的品質和制程控制的品質，以及良好的成本控制，并要求企業能在原材料漲價時盡量消化成本。

滿足連接器用戶的這些要求，需要企業有相當的管理實力。比如，從去年開始到今年，連接器主要材料的價格上漲很厲害，從每噸16000元不斷上漲，最高達到每噸34000元，但為了滿足海爾等連接器用戶的需求，得潤電子子公司青島海潤電子公司的產品價格沒有很大的上浮。不過，其他供應商很多都做不了，這使得得潤電子的市場份額得以擴大，當價格略為回落時就有了較大的利潤空間。金勁松認為，ERP對企業管理有很大的支撐作用。

在金勁松看來，要在連接器行業中做好，必須將企業做到這個領域的“尖端”。而要做成“尖端”就必須利用信息化手段，對于這一點，得潤電子在與大客戶合作中深刻感受到這一點。

王立山在接受采訪中經常提到海爾的供應鏈系統，在他看來，海爾的信息化無疑算是“尖端”的。不過，得潤電子不可能有海爾那么雄厚的資金和人力資源支持。對此，得潤電子采用了重點突破的方法，將信息化重點集中在解決物流和資金流等迫切需要解決的問題。“其他不太重要的部分，我們做到一般水平就可以了，或是放到中期目標去做，我們要集中優勢兵力重點突破。”

從得潤電子的需求分析來看，企業需要一套ERP系統解決物流、資金流存在的問題，并能實現異地考核，支持更好的管理理念，滿足公司中長期發展戰略規劃的需求。

在明確了企業的需求后，得潤電子很快確定了選型的方向。但面對大大小小、知名與無名企業眾多的ERP產品，一時還真是不知所措，選型小組感覺ERP市場“像到超市購物一樣”。冷靜之后，項目組分批淘汰了一些供應商，最后S、M和用友三家公司入圍。

在隨后深入溝通與測試工作的較長時間內，得潤電子有很多的顧慮：實施一個信息化系統不僅僅是購買產品本身，它既要在多個部門實施使用，服務支持也是一個重要的因素；ERP項目投資大、工期長，產品選中后可能維持三、五年甚至十幾年不變；更換系統時的休克療法對企業影響很大，原來引進K公司財務軟件時候，就因為兩套系統并行時切換數據的不順利，導致系統用起來很長時間不順；IT廠商本身的發展、實力、服務、升級等也是必須考慮的諸多因素。

S公司是一家跨國公司，產品提供國際規范，成熟度高、性能穩定，青島子公司使用該公司的供應鏈系統效果也非常好，因此得潤一度還想折價從廣州一家未能成功實施的企業購買P公司的ERP產品。雖然對產品百分之百的信任，對其實施顧問的實力也很放心，但這家廠商的產品定價太高，滿足企業個性化需求部分和實施顧問希望開展管理流程再造等未能使得潤電子認同。諸多的問題使得潤電子最終止步了。

由M公司代理的D產品在臺灣省的市場份額數巨大，其應用時間長、應用面廣，成熟度很好，但得潤電子猜測M公司很可能拿不到產品源代碼，二次開發、升級和更新換代就成為主要的擔心。另外M公司同時還代理P公司的產品，也有自己的ERP產品，所以得潤電子覺得M公司做事不夠專。考慮到合資企業架構、經營模式、內部管理、產品升級換代和價格因素等，得潤最終放棄了該產品。

用友的情況則與上述兩家公司大不相同。作為一家上市的管理軟件企業，用友為得潤電子提供了足夠的心理保障，同時用友公司各階層都來得潤電子了解情況。此時，恰逢海南博鰲論壇舉行，用友總裁的報告打動了臺下得潤公司的董事長邱建民和總裁金勁松，他相信用友的產品一定也包含著“ERP就是企業的神經系統”等一些先進的、可操作的管理思想。“用友的產品穩定性好，價格合理，研發實力和服務工作是國內其他軟件公司無法相比的。”得潤電子的管理層一致把青睞的目光投給了用友。用友就這樣從眾多的投標者中勝出。

長遠規劃：實現集團化管理

得潤公司制訂了企業發展戰略規劃，其中信息化也分為近、中、遠期規劃：近期將整合現有三個系統的物流和財務；中期將實施制造系統、人力資源管理系統、供應鏈管理；長遠打算是實現集團集中管理，包括統一財務、遠程預警平臺、決策支持等。

在談到進一步的計劃時王立山說，當前得潤電子的生產周期較短，加工工藝不算復雜，人為調節因素也比較大，現有生產特點并不適應生產制造的系統。后續之所以要起用，是因為公司高科事業部訂單多是半年前簽訂的（偶有臨時性訂單），生產流程也很規范，也使得生產制造系統會逐步列上日程；如果U8新版本860能滿足供應鏈方面的需求，將不再單獨啟用供應鏈系統；而人力資源管理系統由于難度不大，將會于明年初考慮。

最后，在解決了安全、速度問題后，得潤將把各地分公司采購、生產和銷售以及人力資源管理統統連接起來，最后實現集團化管理。

1.2 案例分析

從珠三角到長三角，我們隨處可見民營企業活躍的背影。民營企業很長時間一直只是作為一種邊緣的經濟形態存在，這些年來，他們在競爭中長大，在失敗中成熟。進入成長期的它們，正在經濟快速發展的大潮中發揮著越來越重要的作用。不過，它們也同樣面臨著“長大的煩惱”。

在創業初期，民營企業的一切工序可以全部由人工來完成，有幾條生產線、多少產品，每天賣出多少，老板很簡單就可以計算出來。但企業發展壯大后，僅憑借老板的個人能力已經遠遠不夠，需要借助計算機系統進行管理。同時，不少民營企業還有著做大做強的愿望，它們希望通過信息化提升企業的核心競爭力。

正是這種生存和發展的渴望，使眾多民營企業在信息化上投入了巨資。不過，民營企業的信息化決策過程卻是非常謹慎的。對于IT廠商的選擇，幾乎可以用“挑剔”來形容，民營企業希望每一個銅板都要花在最需要的地方。在民營企業決策者的眼中，信息化投資是在“花自己錢”，正是這種樸素的觀念和思維方式，決定了民營企業和國企推進信息化以及信息化的效果有著明顯的不同。

無疑，從對信息化成本的控制到實施中的堅決推進，得潤電子都帶有明顯的民企信息化特色。鑒于得潤電子的案例具有一定的代表性，我們選擇該案例進行分析。通過分析，我認為有以下三點值得注意。

1.如何實現異地經營的集中管理？

2.得潤電子的運行模式有著自己的獨特性：最早向康佳提供產品，后來雙方合資成立深圳得康電子有限公司公司，在與海爾合作后也借鑒這種模式成立了青島海潤電子有限公司，類似的公司在全國還有好幾家。這種方式保證了穩定的市場份額，同時有較好的資金狀況。在原材料價格猛漲、其他供應商難以為繼的時候，得潤電子依然能夠發展并且市場份額還能擴大。

3.不過，這種獨特的運行模式也為得潤電子的管理帶來了難題：如何確保各地數據的準確性，以加強對異地經營的管理？對于管理者來說，需要通過系統了解各地分子公司的銷售變化以及銷售結構等狀況，以便對異常狀況迅速作出

相應的調整；另外還需要了解各地客戶的結構、客戶的淡旺季、付款期限等。通過這種管理將整個集團的戰略統一起來，并從集團的高度來重視重點客戶，定期進行溝通。

在上ERP系統之前，得潤電子很難實現這種集中管理。由于原有系統的數據共享性不好，每個系統的數據都是分開的，數據的口徑也不能協調一致，企業高層得到銷售數據、財務報表數據、市場數據都不一樣，很難作為管理決策的依據。

通過用友的ERP系統，得潤電子實現了不同系統間數據的共享，為加強異地經營的集中管理提供有效的支撐。除了解決數據問題外，ERP系統得實施也加強了對各地分子公司的控制。可以減少很多作弊的行為，一些分公司的財務經理為了在下個月可以進行調整，上報資金狀況時會留一點退路，如果每個人都留一點退路，最終匯總的數據就會失真比較大，但現在這種情況已經可以避免發生。

2.如何強勢推進信息化實施？

另外，在我看來，要推進信息化的快速實施，有效的激勵機制也必不可少。早在ERP項目的動員大會上，得潤電子就公布了獎懲制度：第一次出現問題，進行警告處罰；第二次出現同樣問題，將員工降為試用期，并進行相應得工資調整；到了第三次時，就會進行辭退。而在獎勵方面也有三種獎勵方法：第一種是評定一些小的獎金；第二種是對于表現突出、對系統有貢獻的員工，獎金力度會大一些，并將獲獎員工列為儲備干部；第三種則是在此基礎上，頒發榮譽證書作為最高獎勵。

3.如何降低信息化成本？

4.一是整合了物流和財務工作，從財務的單據直接能查到出入庫的信息；二是實現了對生產線的物料管理，避免了企業生產中的漏洞；三是發貨與開票結算工作完全一致；四是可追溯性，原來出現問題查不到責任人的現象不復存在；在降低風險、集中采購、實時提供準確數據等方面，信息化也體現出了極大的優勢。另外，管理效率提高后，企業高層很快能了解公司的運行狀況，迅速了解問題的發生或潛在的問題，以便著手馬上解決，降低了企業的管理成本。事實上，得潤電子不僅用信息系統降低管理成本，還在信息化的推進過程中有意識地降低信息化成本。從歷時半年的軟件選型過程來看，得潤電子很早就充分考慮到軟件質量、廠商服務能力、產品價格等諸多綜合因素，并因為這些考慮為項目實施和后期維護降低了成本。而在具體的實施中，得潤電子因為堅定的信心和有效的獎懲機制推進了信息化的快速實施，從而降低了成本。

5.關于降低信息化的成本，從得潤電子選型時的一個小故事就可以看出：在確定采用用友軟件產品后，得潤電子采用三家分公司聯手競價的方式，使成本降低；同時，得潤電子還將該產品推薦給自己的關聯企業、合作伙伴，采用“團購”的方式迫使用友降低價格。這是一種雙贏，用友擴大了市場規模，而得潤則獲得了較低的價格。

1.3 總結

項目成敗除了要有嚴格的管理制度、出色的項目經理外，公司高層對項目的關注程度是

至關重要的。說到本案例，既然公司能夠果斷選擇好一家公司制造系統，一定有公司高層的想法，也許有其它的戰略意圖，不足為外人道也（比如進入公司的空白領域、搶奪市場分額、打壓競爭對手等等；）；說明公司高管對這個項目還是十分重視的，雖然在項目運作的過程中遇到了種種困難，在這個前提下要及時跟高管交換意見，在取得高層對這個項目的意見后再動作才是明智之舉。

第三篇：成本控制——案例分析

案例一 美的的成本控制

中國制造企業有90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據了總銷售成本的30%～40%，供應鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業苦惱的老大難問題。美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉，實現了供應鏈的整合成本優勢。

零庫存夢想

美的雖多年名列空調產業的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數始終圍繞著成本與效率。在廣東地區已經悄悄為終端經銷商安裝進銷存軟件，即實現“供應商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經銷商庫存”中的一個步驟。

對于美的來說，其較為穩定的供應商共有300多家，其零配件（出口、內銷產品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統，美的集團在全國范圍內實現了產銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環節的成本降低了15%－20%。運輸距離長（運貨時間3-5天的）的外地供應商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區（倉庫所有權歸美的），并把其零配件放到片區里面儲備。

在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應商，然后再進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產權，才由供應商轉移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。此外，美的在ERP（企業資源管理）基礎上與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點，通過互聯頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內容；品種、型號、數量和交貨時間等等，然后由供應商確認信息，這樣一張采購訂單就已經合法化了。

實施VMI后，供應商不需要像以前一樣疲于應付美的的訂單，而只需做一些適當的庫存即可。供應商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。

庫存周轉率提高后，一系列相關的財務“風向標”也隨之“由陰轉晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。

消解分銷鏈存貨

在業務鏈后端的供應體系進行優化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進行滲透。在經銷商管理環節上，美的利用銷售管理系統可以統計到經銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數量、日期等），而近年來則公開了與經銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現在則進行業務往來的實時對帳和審核。

在前端銷售環節，美的作為經銷商的供應商，為經銷商管理庫存。這樣的結果是，經銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經銷商提醒。經銷商的庫存“實際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經銷商的大量資金。

2002年，美的以空調為核心對整條供應鏈資源進行整合，更多的優秀供應商被納入美的空調的供應體系，美的空調供應體系的整體素質有所提升。依照企業經營戰略和重心的轉變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應資源布局進行了結構性調整，供應鏈布局得到優化。通過廠商的共同努力，整體供應鏈在“成本”、“品質”、“響應期”等方面的專業化能力得到了不同程度的發育，供應鏈能力得到提升。

目前，美的空調成品的年庫存周轉率大約是接近10次，而美的的短期目標是將成品空調的庫存周轉率提高1.5~2次。目前，美的空調成品的年庫存周轉率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調節省超過2000萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，美的已經在庫存上嘗到了甜頭，2002，美的銷售量同比2001增長50%-60%，但成品庫存卻降低了9萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當的利潤。

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2萬～1.3萬元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了2萬元/噸；11月份，漲到了2.7萬～2.8萬元/噸；2005年初，漲到了4.2萬～4.3萬元/噸。僅一年時間漲幅超過200%。

與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執行生產企業的“開三停四”的供電計劃。霎時間將很多低壓電器生產廠至于水與火的煎熬當中，很多企業產品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價，向市場轉移成本，以求暫避劫難。

正泰卻逆市飚揚，質量不僅沒有因為壓力而縮水，而且價格保持著足夠的競爭力，“這是一次利用價格杠桿實現產業集中的機遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去，正泰就可以邁進行業第一！”

“混合型”生產

正泰所在的溫州柳市雖然是個群山環繞的小市鎮，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發豆芽一樣地擠在這個小鎮中，電力供應的矛盾非常嚴峻，而這時人機交互式生產在保障訂單的交付方面的優勢就顯而易見。

同時，低壓電器行業屬于勞動密集型產業，對設備的使用可以大大減輕勞動力市場波動的影響。“畢竟設備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去。”

雖然自動化生產效率高，但是設備購置費是一筆最大的投入，終端車間的4條自動生產線，一條要500多萬元人民幣，設備的逐年折舊肯定會加大企業的生產成本。“而且，越是復雜的設備，維修成本也越高。目前終端車間的自動線每年的維修費也要幾十萬元。一條自動線一般能夠替代五六十個工人，按目前正泰的工資水平計算，這些工人一年的工資才只有10多萬元。”用人工還是機器，正泰的角度就是看成本。

“人要比機械更靈活。比如在組裝時，一個零件如果稍微有一點變形，人會自動調整一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質量和成本，同時生產的材料消耗也隨之上升。”正泰生產采購中心總經理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識。在整個正泰工業園，只有12條全自動生產線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。

在正泰終端電器公司的第一間生產車間，通道右邊是真正的手工生產線，一排排望不到頭的工作臺，沒有我們慣常所見的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時間由搬運工送到下一個工序。幾千個工作臺上同時傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。

另一邊是四條純粹的自動化生產線，工件由機器手傳到下一個工序，長長的生產線上只有兩個工人走來走去，來回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個工序已經都由機器來完成。

正是采用了這種混合式生產單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產線更具有了彈性，在處理多品種多規格訂單時有時更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產中心，目前日產量可以達到24萬臺。

拆分流水線

“不要迷信自動化。”在對人力的應用上，正泰仔細研究生產線分解與勞動力要素配置的關系，根據每一道工序對生產速度的要求，對上游的工序進行重新整合。

“定型的、量大的產品就用自動線。” 鄧華祥說，“訂單小的用自動線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產品，我們需要在生產線中間加工序，如果是自動線就無法加工序。”

正泰對處理不同型號訂單的生產方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動流水線生產變得困難，并且不經濟，而采用人機混合的方式就可以合理調度這種變動。

另外，對于一些經常自動流水線生產效率并不高的工序，也從整條生產線上抽離出來，采用密集勞力的方式單獨進行加工，這樣改進后發現效率提高很多。正泰對生產成本的敏感是外人無法想象的，他們精確計算生產線上的某些環節是否適用引進自動線，這似乎不能被簡單指責為拒絕技術升級的保守。

在降低生產成本方面的舉措不僅體現在對生產線的生產要素分解、組合與替代的理解上，也體現在它們對生產損耗的控制上。

“機器對標準的要求較高，而人就具有足夠的適應能力。”正泰將原材料進行分級處理，充分利用人力和機器的不同特點實現原料的最大利用。

在對純粹人工操作的生產線上，一道工序和另一道工序之間的搬運時間都被精確測量，直至整體效率達到最佳。對于工序的設計，也是秉持最佳效率原則，經過試驗，一個人負責的工序越少，速度才能更快，就將工序進一步細分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對大量訂單的處理能力。

人機合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒有工人良好的素質，一切都白搭。特別是在中國大多數還是受教育水平很低、流動頻繁的普通民工。

為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓成本，對于包括技術文件等很小的細節，正泰也正在進行適當的修改。“讓圖形發揮更大的價值”，采用形象教育手段，工人在干中學，整體素質提高很快。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達方式。

此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進和提高。而正泰通過勞動競賽和獎罰制度、目標定人定崗承包等方式，不斷調動非流水線部分的工人效率。同時建立了內部計算機網，隨時了解一線生產情況，包括每個員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產情況，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

節儉從來就不是個大問題，但卻需要大本領才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于當今零售行業來說，利潤微薄的同時還要快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強企業之

一、擁有３０多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團——英國翠豐集團，從1999年進入中國內地，至今已開設了23家分店。中國公司2004年的營業額約為32億人民幣，利潤達7000萬人民幣，如此財大氣粗的公司卻將節儉發展為一種生存哲學，在日常的運營中闡釋著什么叫“細者為王”。

客戶不會為你的奢侈買單

北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區顯得寒磣。辦公用品適用而不奢華

華北區總經理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。

總經理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導價去統一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？

這就是百安居的節儉哲學：企業的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎之上。換句話說，企業所有的投入都應該為客戶服務，以提供以客戶更多的讓渡價值為本。

于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價筆也理所當然！對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進行照明控制，以及對空調溫度的控制同樣如此。因為客戶不會為你的奢侈買單！

正是這種節約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營運費用卻比金四季店多出一倍。

價值分析的全球坐標

價值分析的要義就是從客戶的角度評估企業的所有支出，百安居的數據庫不會讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。

通過多年來在全球范圍內的經營活動，百安居隨時注意收集各地數據，并據此形成各種費用在不同情況下的不同標準，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當標準同實際實施情況比較時，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時更正的依據。

以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項目與人均利潤息息相關。

２萬多平方米的賣場，只有２３０多名員工，平均１００平方米配置１名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工，在衣著的顏色和標識上會有區別。

此外，臨時工占員工總數的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關的部門以及支持部門。

在此后的運營過程中，會根據實際情況繼續對人員配置進行調整，如對銷售相關的部門員工配置，他們會設置以各部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向坐標的表格進行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實際／部門人時；前后臺部門員工效率＝商店銷售實際／部門人時）。而對防損、物業、行政、團購等支持部門，主要采取定崗編制，調整原因則以事實描述為主。

精細化管理的立體行動

有了價值分析，有了全球 數據庫對比，有了標準，唯一難的就是如何確保實施。一個人節儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000平方米的營業區內將節儉發展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！

沒有數字衡量，就無從談及節儉和控制。

對于一些直接的，顯性的成本項目，“每一項費用都有預算和月度計劃，財務預算是一項制度，每一筆支出都要有據可依，執行情況會與考核掛鉤。”衛哲說。

“員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物??”5月份的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。

每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。

預算只能對金額可以量化的部分進行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標準操作規范（SOP），將如何節儉用制度固化下來取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的節儉規定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點從7:00到23:30，依據營業、配送、春夏秋冬季和當地的日照情況劃分為18個時間段，相隔最長的７個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。

“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。”《營運控制手冊》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責”的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓時就已經開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強化。

當節儉成長為百安居的一種企業組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計劃2005年在中國做到100億———“其實在看來100億是‘不求上進’的目標”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司與大多數高速發展的企業一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產品價格。然而，降價不久，風險不期而至，原材料鋼材的價格突然飚升。繼續低價銷售——賣得越多，虧得越多；漲價銷售——信譽掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關的“救命稻草”！

夏明憲向采購部下達指令：從現在開始的三年內，企業的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

這讓美心的采購部的員工們有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標制度”屬國內首創，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。而且此舉已經為美心節約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？

在夏明憲的帶動下，美心員工開始走出去，從習慣坐辦公室到習慣上路，超越經驗桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。

聯合采購，分別加工

針對中小供應商，美心將這些配套企業聯合起來，統一由其出面采購原材料。由于采購規模的擴大，綜合成本減少了20%！配套企業從美心領回原材料進行加工，生產出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗收單到美心的財務部領取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業也更具競爭力，規模擴大，價格更低，形成良性循環。

原材料供應，戰略伙伴

針對上游的特大供應商即國內外大型鋼鐵企業，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰略合作伙伴。而鋼廠面向戰略合作伙伴的價格比普通經銷商低5%~8%，比市場零售價低15%。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節約成本近1000萬元。

隨著采購規模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進一步談判的砝碼。應美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價格動態，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標準尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉。現在鋼廠為美心量身定制生產90厘米鋼板，就大大減少了浪費，節約了成本。又比如他們還專門為美心開發了一種新材料門框，品質相同，價格每噸可節約600元??”

新品配套，合作共贏

對于新配套品種的生產，由于配套企業需要增加大量投資，導致新配套產品與其他配套產品相比，價格大幅增加。美心就以品牌、設備、技術、管理等軟硬件向生產方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產品，價格只能略高于生產成本的。這樣一來，合作方在新品的生產上減少了投入，降低了風險；同時，美心也降低了配套產品的采購成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜??

循環取貨，優化物流

解決了原材料和配套產品的采購問題，美心還與配套企業攜手合作，從物流方面進行優化。由于不同配套企業的送貨缺乏統一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費雙方很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業物流成本的提高，將直接轉嫁到配套產品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然后到不同的配套企業取貨，再直接送到美心的生產車間。這樣一來，不僅節約了配套企業的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產品直接拉到生產車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。

美心通過與原材料供應商及配套企業的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩定的大客戶，配套企業降低了生產風險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

2002年，美心門的產銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，同比全行業的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的企業，企業形象如日中天，渠道建設終于根深葉茂

案例五:格蘭仕的成本控制

規模和效益有時候并不同步，尤其是與規模相伴而行的固定資產投資往往成為很多工業企業難以擺脫的達摩克里斯之劍，一旦銷售出現問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業砍去。廣東格蘭仕充分結合中國人力、土地廉價優勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產線，然后采取內部挖潛，壓榨生產線的剩余生產能力為自己生產產品。這種使用權的虛擬擴張方式迅速構造了競爭力的成本動因，創造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價成長的優美曲線

“價格戰”是企業競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價格戰更能摧殘企業資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發揮到了極致。

當梁慶德將企業改名為格蘭仕（GALANZ）的時候，他就已經立志要創出一個閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經聚焦在100萬臺的數量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規模的降價風暴，當年降價40％。降價的結果，是格蘭仕產量增至近200萬臺，市場占有率已經達到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經進行了9次大規模降價，每次降價，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業界喻為“價格殺手”。

規模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業資金回流也相應增加，企業規模再次擴大，成本再次下降??這個簡單的循環引起了中國微波爐一波又一波的價格戰。至今，微波爐的年產銷售量已達到1500萬臺，國內市場占有率高達70％，國際市場占有率高達35％，演繹了一條優美的成長曲線。

價格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價格戰”的基礎就是從大規模中獲取規模效益，但是從另一方面來看，與規模擴大相伴生的就是固定投資的增大。一個企業最大的投資是設備投資，制造企業的設備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業現金流，同時固定資產的折舊也會導致價格競爭力的下滑。

與收購國外企業或者生產線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯合規模擴張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產，而是將別人的生產線一個個地搬到了內地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產的虛擬式擴張完美地為價格戰做了一個經典注解。

本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產線，但格蘭仕有質優價廉的生產能力。在認清了自己的優勢以及對方的目標后，梁慶德運用成本優勢的支點，“虛擬”出了自己的生產線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨。”日本的企業在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨。”于是，一條條先進的生產線都逐漸搬過來了，規模大了，專業化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現在生產變壓器的實際成本只要４美元。

與此同時，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產線創造出相當于歐美企業的6～7條生產線的產能。“我們拼進去的是工與費，換回來的是一周六天的生產效益”，不分晝夜的格蘭仕將對手遠遠拋在后面。扣除為別人代工生產的時間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等相差較大，并且大大節約了固定資產投資，格蘭仕獲得了其他企業無可比擬的總成本優勢。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進一步整合國際資源，從元配件再到整機，又開始直接為跨國公司做OEM。目前格蘭仕已經同200多家跨國公司建立了合作關系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產業戰略轉移到格蘭仕，通過優勢互補實現了生產力水平的進一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產能已突破2000萬個，其中一半左右的產量要返銷到發達國家，在磁控管、定時器、微動開關、集成電路、微型電機等元器件、零部件的生產制造方面同樣達到了國際一流水準。

虛擬擴張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國的勞動力優勢和龐大的市場規模，另一方面將國外的生產線拿過來又無形中得到了國外現成的市場，這又為規模的擴張提供了市場支持。現在在格蘭仕的生產車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標志的微波爐從這里運往世界各地。

這種通過合理整合全球家電產品生產力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風險、固定資產投資風險等“三大風險”，平衡地并購了全球多家家電企業，順利地實現了資本、市場的同步擴張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰中始終立于不敗之地。

經濟師梁慶德對價格戰有著獨到的理解，“這個看似很簡單的策略背后是一個價值鏈條，你必須最大可能地掌控這個價值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價空間。”利用類似辦法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調行業，先后引進了80條組裝及零配件生產線。格蘭仕的出口額已經從2004冷凍（指2003年秋天至2004年夏天）的國內企業第三名沖向第二名。

案例六: 邯鋼的成本控制

鋼鐵行業是多流程、大批量生產的行業，由于生產過程的高度計劃性決定了必須對生產流程各個工藝環節必須實行高度集中的管理模式。為了嚴格成本管理，一般依據流程將整個生產線劃分為不同的作業單元，在各個作業單元之間采用某些鎖定轉移價格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場競爭手段，依據市場競爭力為導向分解內部轉移成本，再以此為控制指標，落實到人和設備上，將指標責任與獎罰掛鉤，強制實現成本目標，達到系統總合最優。

“倒”出來的利潤

對邯鋼而言，要擠出利潤，首先需要確定合理先進、效益最佳化的單位產品目標成本。公司根據一定時期內市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業內部轉移價格，并根據市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數額（根據管理費年預算確定）；二是財務費用由分廠負擔，一般根據分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內部利潤”。

如三軋鋼分廠生產的線材，當時每噸成本高達1649元，而市場價只能賣到1600元，每噸虧損49元。經過測算，這49元全部讓三軋鋼分廠一個生產單元消化根本做不到。如果從原料采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經濟指標都優化達到歷史最好水平——比如邯鋼三軋鋼廠發現，為使產品的包裝質量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個月達上百噸，由此造成的損失超過6萬元，為了降低成本對卷線機進行了技術改造，在充分保證包裝質量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。其他流程環節也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，生產鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低24.12元/噸鋼，原料外購生鐵每噸由780元降到750元以下——這樣環環相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭虧為盈。

當時，總廠分別對各生產單元下達了目標成本，其中對三軋鋼分廠下達了噸材1329元的不賠錢成本指標。面對這一似乎高不可攀的指標，分廠領導班子對這個指標既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因為這既是從市場“倒推”出來的，又是由自己的歷史水平和比照先進水平測算出來的，再下調就意味著邯鋼都要出現虧損時，壓力就變成了動力。面對新的成本目標，只能扎實工作，努力實現。

三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進行層層分解，將總廠下達的新成本“倒推”的辦法，測算出各項費用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項費用指標等，大到840多元（時價）1噸的鐵水，小到僅0.03元的印刷費、郵寄費，橫向分解落實到科室，縱向分解落實到式段、班組和個人，層層簽訂承包協議，并與獎懲掛鉤，使責、權、利相統一，使每個單位、每個職工的工作都與市場掛起鉤來，經受市場的考驗，使全廠形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

為促使模擬市場核算這一機制的高效運轉，當然需要嚴格的獎懲機制保駕護航。在考核方法上，公司通常給分廠下達一組目標成本和目標利潤。分廠制造成本低于目標成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計獎或不“否決”獎金的依據，反之則“否決”獎金。實際內部利潤大于目標利潤的差額，通常也被當作計獎的依據。在現實中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內部利潤為主。由于成本降低本身就是增加內部利潤的因素，有的公司為了避免重復計獎，就將成本降低額從內部利潤增加額中扣除，作為增加內部利潤的計獎基數。在保證基本收入前提下，加大獎金在整個收入中的比例，獎金約占工資的40~50%；設立模擬市場核算效益獎，按成本降低總額的5~10%和超創目標利潤的3~5%提取，僅1994年效益獎就發放了3800萬元。結果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實現了目標，而且扭虧為盈，當年為總廠創利潤82.67萬元。

協同的正向循環

這種用以市價為基礎的內部成本倒推分解法，把產品成本、質量、資金占用、品種結構等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責任和壓力，使分廠在有限的決策權之下，有了除降低成本以外的增利手段。可以使分廠了解假如自己是一個獨立企業時的盈虧水平，增強“虧損”或微利單位的危機感和緊迫感，則公司推進降低成本目標時遇到的阻力比較小；由于實行優質優價的定價原則，可鼓勵分廠提高產品質量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質量與成本最佳結合點的權利；利息作為內部利潤的扣除項，有利于量化資金占用水平，鼓勵分廠壓縮資金占用；通過對不同品種的合理定價，可鼓勵分廠結合市場需求調整產品結構。采用項目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個流程成本控制于總成本控制之間的關系，使個人將自己對總成本控制的貢獻直觀相關聯，個人的晉升與發展也與這些貢獻相關聯，從而形成了良性循環。

邯鋼推行以項目成本分解制后，使它能夠在1993年以來國內鋼材價格每年降低的情況下保持利潤基本不減，1994－1996年實現利潤在行業中連續三年排列第三名，1997—1999年上升為第二名。1999年邯鋼鋼產量只占全國鋼產量的2.43％，而實現的利潤卻占全行業利潤總額的13.67％。冶金行業通過推廣邯鋼經驗，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來全行業成本降低基本與鋼材降價保持同步，1999年成本降低還超過了鋼材降價的幅度，不僅使全行業經濟效益呈現恢復性提高，而且為國民經濟提供了廉價的鋼材，縮小了高于國際鋼價的價格差，增強了中國鋼鐵工業的國際競爭能力。

事實上，不只在鋼鐵行業，其他有色金屬業、機械行業、化學工業、制糖業、造紙業等都具有邯鋼這種大批量多流程生產的特點，由于邯鋼成功地實施“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業經營機制，因此在全國掀起了學邯鋼的一輪浪潮。

第四篇：成本控制案例

成本控制——5個1分錢與1個5分錢案例

在競爭異常激烈的美國超級市場行業中，發展最快的公司當推獅王食品公司。在過去的20多年里，該公司的年銷售額竟以平均20％的速度急增，被稱為“一個不可思議的奇跡”。獅王食品公司在美國的東南部地區經營著800余家連鎖商場，而且每年還要新開業近100家商場。目前，它擁有3.5萬名雇員，年銷售額為40億美元。

其實，獅王食品公司的成功秘訣眾人皆知：品種全、價格低。但是別的公司照此方抓藥卻并不靈驗，總也達不到獅王食品公司的水準。該公司在價格低這一點上為全美消費者的口碑，公司以僅略高于成本價、甚至有時以低于成本價的價格令購物者聞風而至。最難能可貴的是：別的公司僅在歲尾節前才削價出售商品，而獅上食品公司卻能做到“天天在降價”。這種傾盡血本討好消費者的做法不但沒有使獅王食品公司元氣大傷，反而讓該公司獲取了巨額利潤，其間確有耐人尋味之處。

獅王食品公司的歷史可上溯到1957年12月，當時拉爾夫·Ｗ·凱特納、布朗·凱特納和威爾森·史密斯三人合伙在北卡羅林納州的索爾茲伯里開設了一家名為“都市食品”的超級市場。

這三個伙伴以前就在一起經營食品雜貨生意，那時他們都是在凱特納父親的商場中工作。可后來父親的商場被威恩—迪克西公司買下了，三伙伴處處受到新老板的排擠。于是，凱特納兄弟和史密斯決定另起爐灶，開設自己的超級市場。他們三人找遍了在索爾茲伯里的親戚和朋友，游說大家投資幫助他們創業。好不容易湊足了必要的資金，“都市食品”超級市場開張了。

然而商場的經營狀況與三伙伴的期望相去甚遠。開業后的近10年中，商場的生意極為清淡。周圍的一些大商場如威恩一迪克西公司等對批發商施加壓力，不讓他們給都市食品超級市場優惠折扣，這使得三伙伴的利潤更加少得可憐。商場幾乎到了門可羅雀的地步。在這艱難的10年中，三伙伴也絞盡腦汁想了一些辦法，拼命想把顧客引進商店。他們先后嘗試過有獎銷售、抽彩票、提供免費的薄煎餅早餐、饋贈代價券、邀請美女在商場門前做表演等多種方法，使盡了渾身解數。可是顧客對都市食品公司依舊反應冷淡，到1967年開業十周年，公司名下的商場只有7家。這在當時飛速發展的美國零售業中可稱為一個不入流的小公司。公司的慘淡現狀深深地刺痛了拉爾夫·凱特納，他決意尋找一個從根本上扭轉頹勢的方法。

1967年，拉爾夫帶著公司近半年來的銷售記錄和一個計算器，只身前往北卡羅林納州的夏洛特，住進一家僻靜的汽車旅館。他在門上掛起“請勿打擾”的牌子，把自己反鎖在這個幽暗的房間中整整3天。

當衣衫不整、雙眼紅血、滿臉胡茬的拉爾夫走出房間時，他的手上拿著一張拯救公司的藥方：把公司貨架上3000余種商品大幅度削價，只要銷售額能上升50％，公司就仍處于盈利狀態。

這是一場生死攸關的賭博，都市食品公司這樣一個底氣不足的小公司竟然敢搶先挑起價格戰來與大公司爭奪顧客，在許多人眼中看來無疑于玩火。但拉爾夫對他的合伙人說：“反正我們快不行了，與其等死，不如最后拼一次。”

都市食品公司接受了拉爾夫的提議，把公司的商品大幅度降價。在商品上貼上印有“LFPING”字樣的標簽，這是“北卡羅林納州食品最低價”的英文縮寫。這一口號和標志迅速出現在電視、報紙和大街小巷，人們都知道了都市食品公司以全州最低價出售商品。顧客蜂擁而至，他們都想把握住這個千載難縫的機會，誰都不愿與之失之交臂。因為顧客認為這是都市食品公司在關閉前回收資金的大甩賣，僅此一次絕無二回了。

但出乎顧客預料的是在“大甩賣”后的第一年，都市食品公司仍以北卡羅林納州食品最低價經營著。第二年依然如此。第三年不僅沒有倒閉，反而還購入幾家中小型商店。事實證明拉爾夫的藥方靈驗了。其秘密就在于都市食品公司絕大多數商品以僅比成本高出些微的價格經營，而一小部分商品以低于成本價經營。這一小部分卻對顧客有巨大的誘惑力，把顧客引進了商場，從而促進了那些占大多數的薄利商品的銷售。大量的薄利的積累，不僅彌補了小量的虧本，而且使公司在總體上處于盈利狀態。

都市食品公司這個才露尖尖角的小公司立即被各大零售公司所關注了。1974年，比利時第二大超級市場連鎖公司獅王公司買下了都市食品公司的大部分股權，將該公司收入名下。但獅王公司卻一反以前由母公司出人經營子公司的做法，邀請拉爾夫繼續在都市食品公司任職，為期10年。

在母公司強大財力的支持下，拉爾夫使都市食品公司踏上了騰飛之路。1977年，公司成立20周年時，名下擁有55家商店；而到1987年30周年時，公司名下商店已多達475家。都市食品公司的以低價換取高利的做法大獲成功后，不少零售公司紛紛效仿，但只經營幾個月就發現支撐不下去了。人們非常奇怪：為什么別的公司蝕本的生意卻在都市食品公司成了盈利的生意呢？ 其實，都市食品公司能夠長期維持低價的訣竅很簡單，就是節儉。公司的員工想方設法地從進貨、運輸、管理、經銷等各個環節節省開支，把公司的經營費用壓縮到最低點。以下幾個例子可使人們對此窺其一斑。

1982年，都市食品公司開始打入弗吉尼亞州。但很快公司受到一家名為食品城公司（Food Town Inc．）的指控，該公司稱都市食品公司（Food Town Inc．）侵犯了其名稱權。弗吉尼亞州法院判該州的食品城公司勝訴，要求都市食品公司把新建在該州的商店名稱更改過來。另外，都市食品公司在打入田納西州市場時也遇到了類似的起訴。為了徹底避免今后再卷入這類麻煩中，都市食品公司決定更換名稱。為選好新名稱，公司上下大費周章。最后才選定用獅王食品公司（Food Lion Inc．）這個名稱。

有些人認為，既然母公司名叫獅王公司，那么子公司當然會選擇“獅王”這個名稱了。可事后拉爾夫透露：當初公司根本沒有想到用母公司的名稱：最后之所以選擇了“獅王”，是因為一個雇員提出這是一個最省錢的方案。使用這個新名稱，只需更換兩個字母：把T換成L，把W改為I，然后把I和O的位置作一個對換，新名稱就改好了。使用這個新名稱的結果是獅王食品公司下屬的300家商店在更換招牌的過程中省下了10萬美元。

獅王食品公司在日常經營的點點滴滴中把費用壓下來。香蕉包裝紙板箱一般是比較結實的。所以在香蕉擺上柜臺后，公司的員工又利用這些包裝箱去裝載化妝品、保健用具。當這些箱子已有些破損時，員工們又用它去裝冷凍魚蝦。最后這些反復使用多次的包裝箱被集中起來，出售給回收公司。

細心的顧客還會發現，獅王食品公司的速凍食品柜臺是不安裝暖氣的。冬天雇員就利用冷凍機馬達排出的熱量取暖。

獅王公司還打破了傳統的商品庫存與銷售的比例，加大進貨數量，以便從批發商那里獲得更多一些的優惠折扣，使商品成本下降。

根據美國《商業周刊》統計，美國零售業的經營開銷一般來說要占銷售額的21％左右，而獅王食品公司的經營費用只占銷售額的 13％左右。

到80年代末期，獅王食品公司已成為美國零售業中屈指可數的巨頭，憑借高額純利和龐大的市場占有率向其他零售業大公司發動爭奪市場的攻勢。

1987年，獅王食品公司向自己的老對頭威恩一迪克西公司控制的佛羅里達州滲透。因為該州人口數量一直處于增加之中，顧客購買力極強，而且威恩—迪克西公司一向推行高價高利的經銷政策，所以獅王食品公司認為佛羅里達州是理想的擴張場所。

當佛羅里達州的新商店還在裝修之中時，獅王食品公司就在該州的各新聞媒介上推出“我們節儉一些，你就省下許多”的宣傳口號。當設在佛羅里達州的三家新商店開業時，蜂擁而至的顧客把商店擠得水泄不通。在收銀處不得不雇傭專業保安人員來維持秩序。顧客在商店內買了東西后，卻要跑到商店外開始排隊，等著再進商店付款。

1986年五月，已“超期服役”的拉爾夫宣告隱退（他的任期應在1984年期滿），湯姆·史密斯接任首席執行官一職。

史密斯當年在都市食品公司作包裝員，70年代又當過進貨員，80年代后擔任公司的銷售主管。他親身經歷了公司從困頓到繁榮的全過程，對公司薄利多銷的政策深得其中三昧。史密斯對獅王食品公司的經營宗旨做過一個著名的、一針見血的詮釋：“5個周轉著的1分錢的價值大于1個閑置著的5分錢。”

思考題

1、獅王公司起死回生的主要原因是因為它采取了降價策略嗎？為什么？

2、為什么別的公司“照方抓藥”卻無法成功？

3、“5個周轉著的1分錢價值大于1個閑置著的5分錢。”這句話你如何理解？

第五篇：成本控制管理

工程項目成本控制管理制度提要：項目經理部應對施工過程發生的、在項目經理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經理部承擔的成本責任與風險應在 “項目管理目標責任書”中明確。

工程項目成本控制管理制度

一般規定

1.1 項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。

1.2 項目經理部應對施工過程發生的、在項目經理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經理部承擔的成本責任與風險應在 “項目管理目標責任書”中明確。

1.3 企業應建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制，并為項目成本控制創造優化配置生產要素，實施動態管理的環境和條件。

1.4 項目經理部應建立以項目經理為申心的成木控制體系，按內部各崗位和作業層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。

1.5 成本控制應按下列程序進行:

企業進行項目成木預測。

項目經理部編制成本計劃。

項目經理部實施成本計劃。

項目經理部進行成本核算。

項目經理部進行成本分析并編制月度及項目的成本報編制成本資料并按規定存檔。

成本計 劃

2.1 企業應按下列程序確定項目經理部的責任目標成本: 在施工合同簽訂后，由企業根據合同造價、施工圖和招標文件中的工程量清單，確定正常情況下的企業管理費、財務費用和制造成本。將正常情況下的制造成本確定為項目經理的可控成本，形成項目經理的責任目標成本。

2.2 項目經理在接受企業法定代表人委托之后www.tmdps.cn，應通過主持編制項目管理實施規劃尋求降低成本的途徑，組織編制施工預算，確定項目的計劃目標成本。

2.3 項目經理部編制施工預算應符合下列規定: 以施工方案和管理措施為依據，按照本企業的管理水平、消耗定額、作業效率等進行工料分析，根據市場價格信息，編制施工預算。當某些環節或分部分項工程施工條件尚不明確時，可按照類似工程施工經驗或招標文件所提供的計量依據計算暫估費用。

施工預算應在工程開工前編制完成。

2.4 項目經理部進行目標成本分解應符合下列要求:，按工程部位進行項目成本分解，為分部分項工程成本核算提供依據。按成本項目進行成本分解，確定項目的人工費、材料費、機械臺班費、其他直接費和間接成本的構成，為施工生產要素的成本核算提供依據。

2.5 項目經理部應編制 “目標成本控制措施表”，并將備分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求，落實到成本控制的責任者，并應對確定的成本控制措施、方法和時間進行檢查和改善。

成本控制運行

103.1 項目經理部應堅持按照增收節支、全面控制、責權利相結合的原則，用目標管理方法對實際施工成本的發生過程進行有效控制。

3.2 項目經理部應根據計劃目標成本的控制要求，做好施工采購策劃，通過生產要素的優化配置、合理使用、動態管理，有效控制實際成本。

3.3 項目經理部應加強施工定額管理和施工任務單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗。

工程項目成本控制管理制度提要：項目經理部應對施工過程發生的、在項目經理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經理部承擔的成本責任與風險應在 “項目管理目標責任書”中明確。

更多精品來自 簡歷 項目經理部應加強施工調度，避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。

3.5 項目經理部應加強施工合同管理和施工索賠管理，證確運用施工合同條件和有關法規，及時進行索賠。

成本核算

4.1 項目經理部應根據財務制度和會計制度的有關規定，在企業職能部門的指導下，建立項目成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任及要求，并設置核算臺賬，記錄原始數據。

4.2 施工過程中項目成本的核算，宜以每月為一核算期，在月末進行。核算對象應按單位工程劃分，并與施工項目管理責任目標成本的界定范圍相一致。項目成本核算應堅持施工形象進度、施工產值統計、實際成本歸集 “三同步”的原則。施工產值及實際成本的歸集，宜按照下列方法進行: 應按照統計人員提供的當月完成工程量的價值及有關規定，扣減各項上繳稅費后，作為當期工程結算收入。人工費應按照勞動管理人員提供的用工分析和受益對象進行賬務處理，計人工程成本。材料費應根據當月項目材料消耗和實際價格，計算當期消耗，計人工程成本;周轉材料應實行內部調配制，按照當月使用時間、數量、單價計算，計人工程成本。

機械使用費按照項目當月使用臺班和單價計人工程成本。

其他直接費應根據有關核算資料進行賬務處理，計人工程成本。間接成本應根據現場發生的間接成本項目的有關資料進行賬務處理，計入工程成本。

4.3 項目成本核算應采取會計核算、統計核算和業務核算相結合的方法，并應做下列比較分析: 實際成本與責任目標成本的比較分析。

實際成本與計劃目標成本的比較分析。

4.4 項目經理部應在跟蹤核算分析的基礎上，編制月度項目成本報告，上報企業成本主管部門進行指導檢查和考核。

4.5 項目經理部應在每月分部分項成本的累計偏差和相應的計劃目標成本余額的基礎上，預測后期成本的變化趨勢和狀況;根據偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任務的成本。成本分析與考核

5.1 項目經理部進行成本分析可采用下列方法: 按照量價分離的原則，用對比法分析影響成本節超的主要因素。包括:實際工程量與預算工程量的對比分析，實際消耗量與計劃消耗量的對比分析，實際采用價格與計劃價格的對比分析，各種費用實際發生額與計劃支出額的對比分析。在確定施工項目成本各因素對計劃成本影響的程度時，可采用連環替代法或差額計算法進行成本分析。

5.2 項目經理部應將成本分析的結果形成文件，為成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進，制定降低成本措施、改進成本控制體系等提供依據。

5.3 項目成本考核應分層進行:企業對項目經理部進行成本管理考核;項目經理部對項目內部各崗位及各作業隊進行成本管理考核。

5.4 項目成本考核內容應包括:計劃目標成本完成情況考核，成本管理工作業績考核。

5.5 項目成本考核應按照下列要求進行: 企業對施工項目經理部進行考核時，應以確定的責任目標成本為依據。項目經理部應以控制過程的考核為重點，控制過程的考核應與竣工考核相結合。

各級成本考核應與進度、質量、安全等指標的完成情況相聯系。

項目成本考核的結果應形成文件，為獎罰責任人提供依據。

生產經理崗位職責

生產經理崗位職責

一、組織建立和完善生產指揮系統，編制生產計劃，檢查生產工作，確保生產任務的完成。

二、根據生產運行計劃，掌握生產進度，搞好各車間的協調，組織分配勞動力，平衡調度設備材料。

三、每周一次定期召開生產會，分析生產形勢，提出解決問題的辦法和措施。

四、根據生產需求，編制物資求采購供應計劃，并認真實施，及時聯系解決生產缺口物資。

五、抓好設備管理，提出更新改造方案，定期組織維修保養，提高設備 完好率和利用率。

六、負責生產中的技術和質量保證工作，發現問題及時組織解決和處理，重大問題直接報總經理。

七、定期組織安全環保檢查，落實安全環保措施，督促整改問題。生產經理崗位職責

1、在公司職能部門指導與項目經理的領導下，執行有關施工生產計劃、指令、文件、并對信息進行反饋，組織編制周生產計劃及材料需用計劃并監督執行，負責文明施工、安全生產和施工環境的管理、控制。

2、負責土建、裝飾施工管理全過程的人、機、料、法、環的總體協調，按照施工組織合理安排，保證均衡施工。

3、協助項目經理搞好特殊工種操作人員的培訓，保證特殊工種人員持證上崗。

4、負責施工過程中的安全問題的處理。

5、負責對工程分承包方的管理和控制。

6、負責檢查督促生產計劃的完成情況。

7、負責組織召開生產會，碰頭會。

8、組織人員對施工過程中的成品保護。

9、參與工傷事故的處理及分析。

10、參與不合格品的評審與處置，組織糾正和預防措施的實施。

11、組織收集顧客意見并組織對顧客意見的處理。生產經理崗位職責：

1、負責公司整體生產運作的統籌、規劃、編制及生產系統的維護。

2、生產各部門的協調、考核、評估。

3、生產總計劃的制訂及審核、各部門生產計劃的監督、指引、及落實跟進。

4、對各部門的問題點進行引導、分析、總結、評估及制訂可行性報告，定期、向副總或總經理匯報。

5、對生產中各項數據（生產日報表、進度表（生產看板）、加班申請表、人員出勤記錄、設備維護保養記錄、設備的增減平衡記錄、生產物料用料記錄等）進行匯總、分析及評估；提供出準確、明晰的生產數據并進行每周、每月、每個季度的的總結與建議，定期向副總或總經理匯報。為后續的現場生產工作提供詳細、準確的具有參考及考核性資料。、對各個部門的物料用量正常或異常作評估；根據每款產品它的物料清單，用量、操作工藝及產品難易程度、生產損耗等作分析且作出便于生產實際操作的改善建議并上報公司決策層領導。

7、定期、定時對PMC、外發及生產各部與業務、采購、工程、品質、行政進行各項溝通。

8、依據各部門的實際運作，建制各項提高生產效益（各項考核措施、生產環境、現場管理技能等），節約生產成本的措施（人力（人員工時、人員利用）、物料、工藝、產品品質、時間、空間、設備等）

9、定期主持召開生產會議：生產調度會議、計劃與目標會議、生產環境及安全會議、總結會議等，監督各部門早會及部門日常會議并對會議決議執行情況進行監督檢查。

10、依據公司實際運作情況結合生產各項要素進行綜合生產分析，制訂中、短期生產目標并上報副總或總經理，根據公司指示作修改后督導、跟進與落實。初期目標 ：

運用實際的管理經驗及不斷吸納新管理的方式，依公司決策者的提出的目標、發展戰略及公司規劃、方針對中基層管理甚至員工作有計劃、引導、策略性培訓、督導，初步建立依公司發展為核心的生產團隊。時間周期為：2—3個月。注：

此職責為公司發展過程中特定時期而制定，隨著公司發展該崗位職責將不斷提升及新的要求。后續工作要求：

1、各項績效指標的建制和崗位職責的優化

2、通過考核、激勵措施結合公司戰略發展，平衡生產資源及持續改善活動建制高效生產團隊