第一篇：寶鋼首鋼戰略對比

寶鋼首鋼戰略對比

http://www.tmdps.cn 2007-4-26 9:38:13 來源：

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彼得。德魯克認為企業未來具有高度的不確定性，難以把握。從我對企業未來生存管理的研究來看，企業未來生存是可控的，其中，環境是基礎，資源是保證，文化是導向。德魯克所謂的“未來不確定性”，（本文來自博銳鄧正紅專欄）僅僅是針對環境變化而言的。我講的“環境”是適應變化，環境變化是有規律可循的，企業未來生存就在于把握環境變化之“勢”，在資源和企業文化之間求得平衡。企業在環境、資源和文化之間由平衡效應所產生的思維結果就是企業戰略，企業戰略開啟企業未來生存之路。

我研究企業未來生存，盡管著眼點是企業未來，但企業從過去到現在，又從現在到未來，這三個時段在在企業生存軸（本文來自博銳鄧正紅專欄）上不是割裂的，而存在著一個箭頭式的必然軌跡，這個引領企業通達未來的“箭頭”就是企業戰略。戰略是企業發展的方向，戰略指導企業未來的行為和行動。從現在開始，為了未來生存，企業必須按照戰略指引，一步一步地走下去。

下面，我以中國鋼鐵行業中兩個有代表性的企業——寶鋼和首鋼為例，就企業戰略與企業未來生存的聯系進行比對分析。

一、戰略=環境+資源+文化

一般來說，企業戰略的形成源于兩個方面的因素：一是企業外部因素，主要是變化的環境因素，如經濟全球化的日趨深入、市場競爭的日趨激烈、客戶觀念的不斷提升、世界經濟格局的不斷調整等；二是企業內部因素，主要是企業賴以生存發展的各種資源、企業中業已形成或正在變革的文（本文來自博銳鄧正紅專欄）化因素。一句話，有什么樣的內外因素就有什么樣的企業戰略。如果說，環境因素蘊含著企業生存的未來方向，那么，資源因素、文化因素就決定了企業未來的生存方式。所以，企業戰略不光是企業未來時，還與企業過去時、現在時息息相關。

當前，中國鋼鐵產業發展迅猛，鋼鐵企業的結構調整、資產重組、產業優化升級進入了一個新的階段，高端上的（本文來自博銳鄧正紅專欄）市場競爭更加激烈。同時，市場競爭的國際化使國內鋼鐵企業越來越多地直接面對國外大公司的競爭。面對前所未有的壓力和挑戰，以國企為代表的國內鋼鐵企業必須站得高看得遠，才能夠使企業有更深邃的目光，更長遠的考慮，而不僅僅盯著眼前的利益。

1.寶鋼的外向型戰略。

寶鋼在中國鋼鐵行業中屬于年輕的一代。從1985年9月投產至今，二十一年來，寶鋼系統把握了規模擴大、結構優化、技術創新三者之間的關系，實現了企業的快速成長，生產經營取得了世人矚目的成績。現在寶鋼是中國最具競爭力的鋼鐵企業，年產鋼能力2000萬噸左右，贏利水平居（本文來自博銳鄧正紅專欄）世界領先地位，產品暢銷國內外市場。2004年12月6日，標準普爾評級公司宣布將寶鋼集團有限公司的信用評級從“BBB”調升至“BBB+”。公司信用評級的前期展望均為“穩定”。2005年7月，寶鋼被《財富》雜志評為2004年度世界500強企業第309位，成為中國競爭性行業和制造業中首批蟬聯世界500強的企業。

應該說，寶鋼的成長是與中國的改革開放事業齊頭并進的。較之國內其他的老鋼企（如首鋼），寶鋼具有起點高、觀念新、包袱小、實力強等競爭優勢。寶鋼未來的發展戰略目標是成為世界500強的優秀企業，鋼鐵主業綜合競爭力進入世界前三名，成為擁有自主知識產權和強大綜合競爭力、備（本文來自博銳鄧正紅專欄）受社會尊重的、“一業特強、適度相關多元化”發展的世界一流跨國公司。根據新一輪發展目標，寶鋼積極實施鋼鐵精品戰略、適度多元化戰略、資本經營戰略和國際化經營戰略。在管理體制上加速推進一體化運作步伐，到2010年實現一體化運作，直接進入國際資本市場，成為國際化、公眾化公司。

指導企業未來的引擎:寶鋼首鋼戰略對比

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從環境、資源、文化的平衡來看，寶鋼的戰略具有國際化大視野，屬于外向型戰略。一是把握了未來競爭環境的變化趨勢，主要是專業化生存和合作化生存，與之對應的就是鋼鐵精品戰略和國際化經營戰略。二是體現了雄厚的資源優勢，如第一階段，鋼鐵主業保持在中國鋼鐵業中的領先地位，建成中國最大、最具競爭力的鋼鐵精品基地和鋼鐵工業新技術、新工藝、新材料研發基地。第二階段，到2010年，寶鋼鋼鐵主業綜合競爭力進入世界前三名；成為具有自主知識產權和國際競爭力的大型跨國集團。其未來生存方向遠遠跳出了國內和地區競爭的圈子。三是（本文來自博銳鄧正紅專欄）企業文化與企業戰略融為一體，從某種意義上，寶鋼的戰略也體現了寶鋼文化的精髓。寶鋼企業文化主線是：嚴格苛求的精神，學習創新的道路，爭創一流的目標。嚴格苛求是企業發展的基礎，嚴格苛求文化是一種實干和從嚴的文化，是一種基本的態度取向。學習創新是企業發展的關鍵，學習創新文化是一種對外開放、崇尚科學、自主發展的文化，是一種充滿時代氣息的開拓性文化。爭創一流是企業發展的動力，爭創一流文化是一種面向全球，為民族復興而追求卓越的文化，是一種高層次的目標激勵文化。誠信是寶鋼基本價值觀。

2.首鋼的內涵型戰略。

首鋼與寶鋼相比，地域上一南一北，年齡上一老一少，它們所處的環境都是共同的，但由于資源和文化因素的不同，首鋼的未來生存發展則選擇了內涵型戰略。

作為始建于1919年，地處首都北京的大型企業集團，首鋼當前正面臨著壓縮鋼產量、轉移生產能力，實施戰略性結構調整、深化改革、安置大量富余人員的繁重任務，同時也面臨著新的發展機遇。

首鋼集團發展戰略總體構想是：做強做大核心產業鋼鐵業；大力發展具有高新技術含量和競爭能力的電子機電業、建筑業、服務業、礦產資源業等優勢產業；提升拓展海外事業。每個產業中要培育（本文來自博銳鄧正紅專欄）自己的核心業務、核心能力，有若干個具有優勢產品的骨干企業，形成海內外緊密結合，互為促進的發展格局。首鋼集團銷售收入和職工收入，到2005年要比2000翻一番，到2010年力爭再翻一番，把首鋼建設成為在鋼鐵業和綜合經濟實力方面處于國內一流水平的大型企業集團。

與寶鋼戰略比對，首鋼的戰略視野主要放在國內，再加上向北京以外地區轉移鋼鐵生產能力，首鋼資源空間的流動，使首鋼贏得了一次對內部技術和產品結構進行再造升級的戰略機遇，如在分步壓縮和轉移北京地區鋼鐵冶煉部分的生產能力的同時，用高新技術和先進適用技術改造鋼鐵業，實現（本文來自博銳鄧正紅專欄）工藝升級、產品換代。繼續加強環境治理，發展環保產業，為改善社會環境做貢獻。同時，因為受資源和空間環境、特定的地域限制，還有企業八十多年歷史所帶來的員工思想觀念、思維方式的陳舊，決定了首鋼必須走一條以內涵型創新發展為主的戰略生存之路。

二、戰略牽引企業未來生存

企業戰略確定以后，就要按照既定的戰略路線，結合現在企業所處的環境、資源存量和企業文化，采取一個又一個靈活的戰術措施，一步一步地走下去，直至企業未來生存的戰略目標。這個生存（本文來自博銳鄧正紅專欄）過程既是企業成長、發展的過程，也是企業根據環境變化，運用企業文化來整合資源所進行的自我調適過程；既是企業的戰略生存，也是企業的戰術生存，整個過程就是將企業戰略與戰術融為一體。

1.寶鋼：從車間主任制調整為作業長制。

寶鋼為了實現鋼鐵精品戰略和國際化經營戰略目標，將著力點放在大力推進公司體系和整合能力等軟實力的建設上，特別強調規模發展、技術創新、體系能力建設和可持續發展４個重點。在產銷研一體化、產品營銷體系、戰略供應鏈、重大專有技術和系統集成能力、技術質量一貫制管（本文來自博銳鄧正紅專欄）理、工程建設管理體系等方面進一步拓展成長空間。發揮一體化協同效應，形成鋼鐵主業經營管理“一盤棋”，推進企業文化一體化的融合，使企業文化更好地轉化為企業的凝聚力、向心力和軟實力，物化為現實的生產力和核心競爭力，使寶鋼成為統一的市場競爭主體。

指導企業未來的引擎:寶鋼首鋼戰略對比

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如寶鋼集團五鋼公司開始把生產管理方式從車間主任制調整為作業長制。在廠長之下，按照工序流程設置作業長，其下是班組。調整之后，從前一個爐子要8～9個人，現在只要2～3個人。寶鋼集團旗下，除了已經采取作業長制的股份公司，其他公司都要進行調整，以便將來把鋼鐵主業（主要是不銹鋼和特鋼）并入股份公司。為此，寶鋼股份增發股票，籌資280億來支付此次（本文來自博銳鄧正紅專欄）收購。從產品結構來看，新增加的不銹鋼和特鋼都是高附加值的產品，可以極大改善寶鋼股份現在的產品結構。這也是寶鋼精品鋼戰略的一部分。隨著新生產線的建立，寶鋼已經逐步退出一般性鋼材市場，主攻汽車板、不銹鋼等附加值高的產品。

為了適應新的生產線，集團公司組織各種技能大賽和創新活動，以提高職工專業能力。從2001年6月起，承擔不銹鋼項目的一鋼公司開展了為期3年的素質工程，以設備更新帶動職工技能提高，以教育培訓提升職工學習能力，而不斷增加的崗位競爭和物質精神激勵則把學習和工作很好地互動（本文來自博銳鄧正紅專欄）起來，現在高級工比例從4％提高到30％以上。在最近的和韓國浦項制鐵的對標中，寶鋼在人力資源方面的7個指標上，3個超過對方，4個略有差距。以較低的人工成本，加上一流的現場管理，二者結合所帶來的相對制造優勢，已成為寶鋼新的成本優勢。

在實施國際化戰略方面，寶鋼熱軋卷已出口德國、日本，汽車板已登陸歐洲市場。產品批量進入菲亞特、福特、開利、伊萊克斯、惠而浦、梅洛尼等國際知名汽車、家電企業。寶鋼不斷加大國際市場開拓力度，在五大洲都設有貿易公司，形成海外營銷網絡，已建立經營鋼材貿易、原材料采購、航（本文來自博銳鄧正紅專欄）運、采礦業務的海外公司11家。寶鋼與全球知名鋼鐵企業合作，實現優勢互補，與新日鐵、阿塞洛簽訂協議，合資建設世界頂級汽車板生產廠；與全球最大的鋼鐵集團阿賽洛等世界鋼鐵巨頭聯姻，合作建設激光拼焊項目；與日本住友等合資建設一汽寶友激光拼焊生產線，不僅有效地導入了先進的技術，也通過合作進一步提高了在國際上的品牌知名度。

寶鋼實現從單純的產品出口到對外直接投資，第一個海外直接投資建設項目，與巴西CVRD合資組建鋼廠已進入正式啟動階段，將利用巴西低成本、高品位鐵礦，建設板坯生產線，產量將達到每年370萬噸，預計今后的產能將擴大到每年750萬噸。寶鋼技術已開始向國外輸出，向馬來西亞MEGASTEEL新（本文來自博銳鄧正紅專欄）建冷軋廠提供總體技術咨詢、向印度ISPT鋼廠輸出寶鋼噴煤技術、向俄羅斯馬鋼輸出轉爐頂底復吹技術、向巴基斯坦鋼廠輸出爐前扒渣機等對外成套項目并正在交流實施中。寶鋼將以全面推進國際化經營、成為一流跨國公司為目標，推動寶鋼進入國際資本市場，實現投融資的國際化和采購營銷的全球化，提升寶鋼鋼鐵產品在全球市場的市場份額。

2.首鋼：開展“五算清”“五精細”活動。

作為具有87年歷史的首鋼，在長期的發展中逐步形成了自己的企業文化傳統。但企業文化并不是一成不變的，它是隨著時代的發展而發展的。不然，像首鋼這樣一個特大型的國有企業，計劃經濟體制下積淀的不合時宜的思維方式和思想觀念，就會像金屬上的銹蝕一樣，成為改革創新發展的內在（本文來自博銳鄧正紅專欄）阻力。首鋼面臨的新形勢新任務對思想文化創新提出了新的要求，既要繼承和發揚首鋼長期以來形成的優良傳統，又要堅持與時俱進，在解放思想中統一思想，用先進的思維來解決面臨的各種問題，用先進的思想文化推動先進生產力的發展。

在一個面臨搬遷調整的大背景下，面對激烈的市場競爭，首鋼根據全國鋼鐵行業面臨嚴峻形勢，尋求擺脫困境的出路，積極主動地適應市場的變化，眼睛向內、苦練內功，不斷提高抵御市場風險的能力。提（本文來自博銳鄧正紅專欄）出了開展“算清品種結構效益賬、算清技術經濟指標賬、算清爐料結構賬、算清節能降耗賬、算清減少費用賬，精心策劃、精心安排、精密組織、精細管理、精確控制”的“五算清”“五精細”活動，“雙五”活動不僅是應對市場挑戰降成本增效益的需要，更是為今后建設“新世紀新首鋼”打下良好的基礎。

未來的首鋼將定位于鋼鐵業的高端產品。大量數據的比較和先進目標的對照表明，“雙五”活動是首鋼保障戰略調整的順利進行的助推器。通過“雙五”，首鋼職工普遍感到視野開闊了，和兄弟企業的差距找準了，目標更加明晰了；而首鋼各級領導班子則認為，“雙五”增加了職工的凝聚力，企業潛力被不斷挖掘出來，各項經營方針得以貫徹落實，管理水平明顯提高，許多過去想都不敢想的事情正在一步步變為現實，企業正在發生著前所未有的巨變。主要經濟指標不斷攀升，節能降耗取得（本文來自博銳鄧正紅專欄）新突破，煉鋼生產實現負能煉鋼，位居全國主要大鋼廠的前列，特別是2006年1至10月份，首鋼北京地區生產成本降低率突破4%，制造成本（生產成本和原燃料采購成本）累計降低額達到13.09億元，比上年同期降低7.61%，管理費用累計比計劃降低2223萬元。首鋼一年前提出的主要經濟技術指標進入全國同行業前

八、前

五、前三的目標在時隔一年后，這一標準已經被前

五、前

三、第一所取代。從“三、五、八”到“一、三、五”，首鋼的經營管理開始向精細化、規范化、最優化和系統化升級。

第二篇：寶鋼技術創新戰略給我們的啟示

寶鋼技術創新

一、寶鋼技術創新的主要做法和成效...................................................................................2、在高起點引進的基礎上消化、吸收，注重培育和發展自主創新能力，形成了一批具有自主知識產權的核心技術。...............................................................................2 2、構建一體化的技術創新體系，提升體系保證能力：...........................................2 3．寶鋼的產品創新.........................................................................................................2(1)創新產品的質量保證.................................................................................................2(2)產品結構優化與系列產品的形成.............................................................................2 汽車板項目，是寶鋼自主創新的“亮點”之一...........................................................3 4．以產品創新帶動工藝創新.........................................................................................3 5、以實驗室及中試平臺建設為基礎，實踐中試指導生產：...................................4 6、以鋼鐵精品基地建設項目為創新平臺，不斷提升技術集成能力：...................4 7、建立以 6 σ精益運營為框架的持續改進機制，不斷提升質量管理水平：.....4 8、信息化帶動工業化，促進傳統產業的跨越式發展：...........................................4 9、充分利用外部優勢科技資源，產學研合作不斷向縱深發展：...........................4 10、建設人才高地，支撐技術創新發展：.................................................................5 11、堅持走經濟效益和社會效益并重、生產發展和生態保護并重的發展道路：.5

12、標桿管理的應用.......................................................................................................5(1)、技術創新專利技術對標。.....................................................................................5(2)、技術創新研發基地建設對標。.............................................................................5(3)、逐步推進超前性的高新技術產品研發。.............................................................5(4)、對鋼鐵子公司進行產業升級。.............................................................................6(5)、信息技術建設向前推進。.....................................................................................6

二、寶鋼技術創新戰略給我們的啟示...................................................................................6

1．以市場經濟為導向的技術創新是市場經濟條件下的必然要求.............................6 2．形成一條高效、有序的技術創新鏈.........................................................................6 3．“零風險”策略...........................................................................................................6 4．技術創新必須要克服組織和機制上的不適應癥.....................................................6 5．通過實施技術創新戰略形成核心競爭能力.............................................................7

寶鋼技術創新戰略分析

寶鋼技術創新的具體目標分兩步走，第一步是技術跟蹤與創新。主要是消化三期引進技術，并改造一二期工程；第二步是創新技術的儲備與輸出。實現由引進、消化先進技術為主向開發、創新高新技術為主的戰略轉變，實現技術開發、技術儲備、技術輸出多位一體.寶鋼技術創新有三個層面的特點：一是面向世界，博采眾長。二是面向市場，圍繞開發新品、提高質量、降低成本，進行開發創新，不斷開發出高技術含量、高附加值的新產品，保證產品的高質量、低成本，在國內外市場上贏得了競爭優勢。三是面向未來，搶占冶金技術的制高點，進行自主創新，以超前研究為先導，突出重點、核心技術的研究開發，為趕超世界冶金技術發展的新潮流注入了不竭的動力。

一、寶鋼技術創新的主要做法和成效、在高起點引進的基礎上消化、吸收，注重培育和發展自主創新能力，形成了一批具有自主知識產權的核心技術。

寶鋼在高起點引進和采用高新技術的基礎上經過多年來的消化、吸收后，形成了一批具有自主知識產權的二次創新成果。

寶鋼擁有“高爐 噴煤技術”、“低成本配煤配礦技術”等達到世界先進水平的技術和“ 全氫罩式爐技術”、“ RH 精煉成套裝備技術”、“滾筒式鋼渣處理技術”、“ PBC 自行式噴補機”等 具有自主知識產權的技術。

寶鋼積極參與國際、國家和行業標準制修訂。2、構建一體化的技術創新體系，提升體系保證能力：

寶鋼以建設鋼鐵精品基地和新工藝、新技術、新裝備、新產品開發基地為目標，逐步形成了以研究院為核心，各分公司、子公司技術中心和高校及社會研究機構構成的，層次清晰、目標明確的“三位一體”技術創新體系。體系保證能力的不斷提升，促進了研發能力的快速發展。加強流程優化，完善技術創新相關管理制度，規范管理，提高效率。

實施技術創新戰略的支撐體系：(1)．制度和管理創新

(2)．營銷戰略創新是技術創新的保證(3)．企業文化創新是技術創新的導向

(4)．建立推進技術創新體系建設的相關機制

建立中長期技術創新規劃的滾動調整機制，保證技術創新規劃的指導性與可操作性。并通過編制技術創新計劃把中長期技術創新規劃落實到具體項目上。

每年對體系運行情況進行評估和審視，以推動技術創新體系的持續改進和體系能力的持續提升。每年召開技術創新委員會會議：主要對技術創新政策、重大決策事項等進行審議。

每 3 年召開技術創新大會：總結 3 年來的技術創新工作、部署未來 3 年的工作重點；推出相關激勵政策和制度、表彰先進。每季度召開技術創新例會，檢查、評估季度技術創新工作的推進效果，協調解決推進中的問題。3．寶鋼的產品創新

寶鋼的新產品開發是以市場為導向，以用戶需求為目標，開發研究寶鋼自有的高技術產品，使產品高附加值化，產品質量達到和超過國際同類產品的先進水平，并形成富有寶鋼特色的完整的產品系列和合理的產品結構。寶鋼進行了集團化戰略性重組后，加大新產品開發力度，開發新產品38項，試制47個品種，66個牌號。對產品創新，寶鋼很注意把握以下幾點：

(1)創新產品的質量保證。創新產品往往出現產品的質量性能問題。質量的可靠性，性能的穩定性是寶鋼新產品創新的兩個關鍵控制點。寶鋼三期工程主要產品鍍錫板質量穩定，成材率穩定在80％，寶翼制罐公司應用寶鋼鍍錫DI材成功生產易拉罐，結束了國產鍍錫板只能生產低檔次產品的歷史。寶鋼供上海大眾新、老桑塔納轎車共15塊外覆鋼板已全部通過該廠質量認證。

(2)產品結構優化與系列產品的形成。

寶鋼已為一汽“小紅旗”轎車提供了系列產品，車中的245種主要鋼板沖壓件已有242種使用寶鋼板。鋼鐵企業在產品生產和新產品開發中始終存在著生產裝備大型化和產品品種規格多樣化的矛盾。寶鋼通過集約化方式生產批量大、工藝穩定的通用產品，取得規模經濟效益。同時不斷優化產品結構，實行多品種小批量的柔性生產管理，以密集型技術帶來高附加值而取得技術獨占的高額利潤。

汽車板項目，是寶鋼自主創新的“亮點”之一

寶鋼汽車板從無到有，形成了一批專有技術，擁有了47項專利、102項技術訣竅，主導制訂了國家汽車板生產標準，并獲得了國家科學技術進步獎一等獎。在日前舉行的2006年干部會議上，寶鋼集團董事長謝企華指出，“要把專利再轉化為生產力，體現其價值，提高寶鋼的核心競爭力。”汽車板項目的成功，為她的話加上了最好的注腳。

1996年的時候桑塔納只采用寶鋼兩個零件。為此，針對高等級汽車板的力學性能、表面質量、尺寸精度和使用性能等技術難點，寶鋼研究院選定了4個方面作重點突破。如今，寶鋼汽車板已經覆蓋了上海大眾的全系列產品。

寶鋼汽車板的技術合作鏈形成。1999年寶鋼組建了汽車板研究所，加強了與美鋼聯等國外同行的合作，實現了跨越式發展。2000年以后，寶鋼先后與上海交大和一汽合作開展汽車板使用技術研究，使寶鋼集成創新和激光拼焊技術取得重大突破。隨著寶鋼汽車板生產的推進，寶鋼意識到，寶鋼汽車板質量和技術水平要不斷提高，除了要繼續提高鋼板的性能外，還必須與汽車行業的發展相結合。寶鋼通過對國內各大汽車廠的市場細分,分別制定了投產支持型、成本優化型、產品延伸型、設計支持型等不同的介入方式,深入不同汽車企業,協助他們在新車型研制中使用更優質的鋼板。

寶鋼積極實施鋼鐵精品戰略，以產品開發為龍頭，近三年新產品轉產牌號數超過 150 個、新產品試制量達 330 多萬噸。寶鋼產品聚集在汽車（尤其是高級轎車）用鋼、家電用鋼、石油管線鋼、鉆桿、油井管、高壓鍋爐管、冷軋硅鋼、不銹鋼、高合金品種鋼和高等級建筑用鋼等領域，產品實物質量堪與國際同類產品媲美。汽車板、造船板、家電板、管線鋼、油井管等高檔產品在國內的市場占有率位于前列，2005 年，冷軋汽車板的市場占有率 52%，家電板為 55%，造船板為 27%。

寶鋼產品廣泛應用于西氣東輸、奧運場館、石油戰略儲備、洋山跨海大橋等重點工程。寶鋼的汽車板生產水平目前已處于國際汽車板制造企業的“第一方陣”，截止到 2005 年，寶鋼汽車板牌號已增加到 193 個，已經具備向世界各大著名汽車廠的高檔汽車供貨的能力，并制訂了我國首個行業性的汽車板技術標準。

“寶鋼”注冊商標在獲得上海市著名商標基礎上，2005 年被國家商標評審委認定為馳名商標。到 2005 年，已經有 7 個產品獲得上海市名牌稱號，汽車板榮獲中國名牌稱號。

4．以產品創新帶動工藝創新

產品創新必然對工藝提出新的要求，工藝創新和產品創新是相互聯系又相互促進的。產品創新要以滿足用戶需求為前提，用戶對產品不斷提出新的要求，產品就必須不斷地改進和創新，這就推動工藝的連續性創新。另一方面，寶鋼實行小批量多品種的柔性生產管理，也要求有敏捷的工藝設計系統和敏捷的工藝制造系統，加大科技投入，工藝技術發展從追求實用向搶占技術制高點發展：

1999 年至 2005 年期間，共有 3100 多項科研項目列入寶鋼科研開發計劃，技術創新投入比率連續三年超過銷售收入的 3%。2000 年，寶鋼專門設立了“科技發展專項經費”，用于支持超前、共性、可持續發展技術等的開發，先后啟動了“薄帶連鑄”等 50 多項重點科研開發項目，薄帶 連鑄、非高爐冶煉技術、電磁冶金技術、納米技術、仿真技術、二惡英防治技術等技術開發取得階段性進展，局部實現突破。5、以實驗室及中試平臺建設為基礎，實踐中試指導生產：

寶鋼致力于一流水平的實驗室平臺建設,先后建成了激光拼焊、熱噴涂、電工鋼等實驗室以及大規模的碳鋼及不銹鋼冶煉、軋鋼中試機組。通過自主集成創新建成了薄帶連鑄試驗機組（一期）、連鑄試驗（常規）平臺。

寶鋼以“十五”和“十一五”工程建設項目為創新平臺，充分實踐和發展自主集成技術，如：寶鋼分公司 2 號高爐移地大修 工程、作為我國第一條具有世界先進水平的鋅鋁合金鍍層產品生產的 3# 熱鍍鋅機組建設工程、采用兩涂兩烘工藝的 3# 彩涂機組建設工程等工程項目.寶鋼已經自主掌握 RH 真空脫氣成套技術 ；寶鋼自主集成了一條鐵水罐深脫磷－電爐－ AOD － VOD 既能三步法又可兩步法、既可使用鐵水又適應廢鋼、能開發超純鐵素體不銹鋼新產品的新型不銹鋼冶煉工藝路線。、以鋼鐵精品基地建設項目為創新平臺，不斷提升技術集成能力：

到 2005 年年底，寶鋼分公司 2 號高爐移地大修工程、5M 寬厚板工程、高等級汽車板 1800 冷軋工程、ERW 工程、不銹鋼分公司冶煉及熱軋建設工程、特殊鋼分公司不銹鋼長型材工程、徑鍛、快鍛、合金鋼棒材線改造工程、產業公司大規格冷彎型鋼生產線、寧波寶新冷軋不銹鋼擴建工程等一批重大項目相繼建成投產；通過大規模建設和產品結構調整，寶鋼鋼鐵精品基地基本成型。、建立以 6 σ精益運營為框架的持續改進機制，不斷提升質量管理水平：

公司 2003 年開始導入并試推行 6 σ精益運營管理，經過三年的踏實推進，建立了健全的推進體系，至 2005 年底累計實施運營改善項目 311 個，財務收益超過 11 億元，連續獲得 2004、2005 “全國 6 σ推進先進企業”榮譽稱號，實施的“ 6 σ精益運營管理在寶鋼的實踐應用研究”課題獲“全國技術質量一等獎”，同時，在產銷研各個環節開始形成一種解決問題的共同語言，為寶鋼內部管理和技術知識的快速復制和移植奠定了基礎。、信息化帶動工業化，促進傳統產業的跨越式發展：

寶鋼以管理模式規劃系統構架，以戰略需求引導功能配置，已形成自己特色的信息化建設，成為國內許多鋼鐵企業信息化建設的樣板。“十五”期間，寶鋼建設和完善了企業級制造管理系統(ERP)、企業級統一的數據倉庫系統、客戶驅動的綜合銷售、優化排程、交貨期快速應答系統、面向戰略客戶的協同商務系統等，初步形成了對外快速響應、對內快速決策的企業經營運作系統。

在積極推進企業信息化建設的同時，寶鋼把信息技術產業作為鋼鐵主業外一個重要的戰略性產業來重點扶持、培育和發展。對已有信息產業資源進行整合成立的寶信軟件如今已成長為中國冶金工業信息化建設的主力軍，為馬鋼、攀鋼、吉林通鋼、本鋼等鋼鐵企業成功開發了信息系統。、充分利用外部優勢科技資源，產學研合作不斷向縱深發展：

多年來，寶鋼堅持“產學研”合作，推進企業內部支持體系和社會化支持體系相整合。

開展以學科、領域建設為目的的實驗室共建，提高產學研合作質量和層次。如：與東北大學共建了“ EPM 聯合研究材料電磁過程實驗室”，瞄準電磁冶金先進領域，開展基礎和應用研究；與上海交大共建了“汽車板使用技術聯合研究室”，開展汽車板綜合成形技術研究，支撐寶鋼與用戶的高層次合作；與上海交大、鋼鐵研究總院等單位合作分別組建了納米及先進鋼鐵材料國家工程研究中心；寶鋼積極引導和推進科技戰 略聯盟合作模式，與上海交大、上東北大學簽定了長期合作協議。

寶鋼積極開展國際合作，拓寬產學研渠道，提升國際化能力。、建設人才高地，支撐技術創新發展：

寶鋼首創首席師制度，打造技術領軍團隊；以博士后工作站為平臺，加快高端科研人的培養；建立以“能力提升”為導向的科技人員培養體系，寶鋼充分利用國內外資源，通過選拔培訓、項目研究、訪問學者、學歷提升等形式，提升研發人員國際化研發能力.寶鋼以員工的能力提升為導向，致力于建設分層分類的教育培訓體系，注重新進大學生的職業發展和員工國際化能力的提升，設立了專門的教育培訓機構，確保培訓質量和效果。寶鋼還充分利用高校優勢資源，校企合作，培育創新人才.11、堅持走經濟效益和社會效益并重、生產發展和生態保護并重的發展道路：

2000 年，寶鋼與國家自然科學基金委聯合設立了面向全國的“鋼鐵聯合研究基金”，支持鋼鐵行業的技術創新，已經資助 138 個項目（其中重點項目 6 項）。寶鋼熱心社會公益事業，建立了三大公益基金；寶鋼在希望工程、支持西部開發、扶貧，以及支持國防建設和南極科考事業等方面做出了大企業應有的重要貢獻。

寶鋼注重環境保護，推行清潔生產，著力打造綠色寶鋼。寶鋼股份公司是中國冶金系統第一家通過 ISO － 14001 環境認證的企業，2005 年 5 月寶鋼成為全國鋼鐵行業首家國家“環境友好企業”。寶鋼 廠區綠化率達 42.71 ％，廠區空氣質量達到國家風景區標準，是中國第一個國家級工業旅游景區。

12、標桿管理的應用

寶鋼在2000年引入實施了標桿管理（benchmarking）作為技術創新管理工具，選定了164項生產經營指標作為進行標桿定位的具體內容，選擇了45家世界先進鋼鐵企業作為標桿企業。高起點的引進和后發優勢為核心的模式是寶鋼技術創新的基石，這是寶鋼在創建之初就確立的技術引進戰略思路。標桿管理所發揮的作用恰恰是在對比、模仿中進行創新。(1)、技術創新專利技術對標。寶鋼集團與世界500強中的p鋼公司2000年技術專利成果數進行對標，借此找到了自己的差距，確定趕超目標。

寶鋼集團研究院2001年開展技術創新標桿改進后，獲國家受理專利比上年遞增17％，取得公司認可技術秘密比上年遞增28％，簽定技術貿易合同比上年遞增340％；集團核心企業寶鋼股份煉鋼廠2001年開展標桿工作后，獲國家授權專利比上年遞增100％，公司認可技術秘密比上年遞增52％；另外寶鋼股份冷軋廠、寶信、五鋼、梅山等子公司也開展技術創新標桿管理工作，專利和技術秘密都比標桿管理開展前有不同程度的增長。

(2)、技術創新研發基地建設對標。寶鋼集團通過與世界500強中2家鋼鐵公司在科研試驗用的軋機、工藝模擬仿真等設施及基地方面進行標準參照后，明顯找到了自己與國際先進鋼鐵企業在研發設備與基地上的差距，決心加速實施研發基地建設，不斷進行改進和追趕。集團公司現已投入科技發展專項資金，加快集團公司冶煉、冷軋、熱軋、薄帶連鑄等試驗設備與基地的建設。(3)、逐步推進超前性的高新技術產品研發。在未來科技前沿性戰略發展研究項目發展方面，寶鋼集團也與世界500強同行先進企業進行對標，發現在此方面公司的計劃已經遠遠落后，因此集團公司積極著手從事未來5—10年戰略發展高新技術產品項目的研發。如寶鋼核心企業寶鋼股份公司技術中心在2001年已開始著手國際鋼鐵前沿性微分子金屬材料、x系列管線鋼牌號升級等一批科研產品項目研發，為寶鋼集團未來高科技發展戰略夯實基礎。

(4)、對鋼鐵子公司進行產業升級。通過與世界500強同行企業進行裝備技術對標后，寶鋼集團發現鋼鐵子公司的產業結構不夠合理，亟待進行升級。因此集團投入資金對鋼鐵主業子公司裝備技術進行更新改造，用以提高子公司核心競爭力。

集團核心企業寶鋼股份在近2年先后對一二期工程高爐脫硅、富氧熱風、2030冷軋的capl、彩涂機組、2050熱軋自動化等幾十個項目進行更新改造，并已建設寶鋼股份后續發展競爭力項目1800冷軋系列工程項目；于2001年6月對一鋼公司投資110億元開始建設具有當今國際先進裝備的不銹鋼技術的工程項目；此外集團還對浦鋼、五鋼、二鋼、梅山公司投入資金進行合作支持或技術改造。

(5)、信息技術建設向前推進。寶鋼集團的發展戰略是在未來建成集實業、貿易、金融為一體的大型跨國公司，若沒有信息技術產業作為支撐是難以和國際大型企業集團的地位相適應的。1996年寶鋼集團在信息化管理方面就曾標桿借鑒日本綜合商社、歐美鋼鐵、汽車跨國集團信息化管理經驗和樣式，逐步加快自己的信息化技術建設。

二、寶鋼技術創新戰略給我們的啟示

1．以市場經濟為導向的技術創新是市場經濟條件下的必然要求

寶鋼在引進技術和自主創新上都堅持這樣一條原則：即以市場為導向，以產品開發為龍頭，以效益為中心，根據市場需求，引進國際高新技術，加以二次創新，綜合為我所用。雖然在1996年我國突破億噸鋼產量，成為世界第一產鋼大國，但國內鋼鐵市場供需的變化，形成了總量過剩和結構性不足的態勢，結構性不足是指我國有20％左右的鋼材因技術工藝問題還不能生產，需要從國外進口。2．形成一條高效、有序的技術創新鏈

技術創新活動是技術創新戰略的各個方面，各個環節以及相應的組織體系及制度安排之間的相互聯系、相互作用而構成的一個非線形復式網狀關系鏈，即技術創新鏈，它包括新設想的誕生，創新立項決策，技術攻關及技術的工程化、市場化等一系列連續性環節。成功的技術創新必須在技術鏈上形成一個比較完整的有效的體系。3．“零風險”策略

它是寶鋼針對新產品開發形成具有自己特色的技術創新支持策略，也是新產品的營銷策略。所謂“零風險”策略是指對一些在試用中有較大風險的新產品，寶鋼對用戶采取了“免費試用、損失賠償”的措施。這一策略有兩方面的好處，一方面，由于風險的轉移，用戶可以大膽使用，為新產品迅速打開市場，占領市場創造了有利的條件；另一方面，對研究人員、生產制造人員增加了壓力，對他們提出了更高的要求，避免了“可防范”的錯誤。4．技術創新必須要克服組織和機制上的不適應癥

組織是創新的保證。寶鋼在進行了戰略性重組后沒有對技術創新造成沖擊，主要是寶鋼組織體制實行了配套改革，克服了組織和機制上的不適應癥。5．通過實施技術創新戰略形成核心競爭能力

以“持續提升產品盈利能力”為主線，通過優化產品結構，使有限的資源集中 于市場旺銷的、盈利能力強的品種。熱軋廠與財務部、制造部和寶鋼股份銷售中心 協同攻關，緊貼市場需求，制訂了結構優化行動方案以及相關科研課題，做到三條 產線統籌兼顧，實現產線資源的優化配置和運行效率的最大化，為品種鋼的生產提 供了重要保障。

三、與其它企業比較（見圖）

國內部分鋼企技術能力與進程的比較

第三篇：寶鋼的成本核算與成本戰略管理

成本與管理會計

案

例 分 析

12審計6班 張藝嚴

寶鋼的成本核算與成本戰略管理

【摘要】作為一個傳統的工業企業，成本的核算、管理與控制至關重要，成本在企業中成為一項至關重要的因素，不可忽視。寶鋼作為中國鋼鐵業的龍頭老大，在成本管理與控制中，也有其獨到之處。寶鋼集團的成本戰略管理伴隨著中國改革開放后現代化企業發展的需要而進步,緊跟時代的脈搏,帶有強烈的時代發展的烙印,在一定程度上反映了中國制造企業科學的成本管理發展歷史。在寶鋼的戰略管理中，戰略定位是不可忽視的因素，直接影響了整個寶鋼集團的發展與鞏固，我們也能意識到寶鋼能進入世界五百強也不是那么輕松。【關鍵詞】寶鋼，成本控制，成本戰略，標準成本法，精益管理

一、寶鋼公司的簡介與基本數據資料

1、寶鋼簡介①

寶鋼集團有限公司（簡稱寶鋼）被稱為中國改革開放的產物，1978年12月23日，就在十一屆三中全會閉幕的第二天，在中國上海寶山區長江之畔打下第一根樁。經過30多年發展，寶鋼已成為中國現代化程度最高、最具競爭力的鋼鐵聯合企業。2012年，寶鋼連續第九年進入美國《財富》雜志評選的世界500強榜單，位列第197位，并當選為“全球最受尊敬的公司”。標普、穆迪、惠譽三大評級機構給予寶鋼全球鋼鐵企業中最高的信用評級。

寶鋼集團公司（簡稱“寶鋼”）是中國最大、最現代化的鋼鐵聯合企業。寶鋼股份以其誠信、人才、創新、管理、技術諸方面綜合優勢，奠定了在國際鋼鐵市場上世界級鋼鐵聯合企業的地位。《世界鋼鐵業指南》評定寶鋼股份在世界鋼鐵行業的綜合競爭力為前三名，認為也是未來最具發展潛力的鋼鐵企業。公司專業生產高技術含量、高附加值的鋼鐵產品。在汽車用鋼，造船用鋼，油、氣開采和輸送用鋼，家電用鋼，不銹鋼，特種材料用鋼以及高等級建筑用鋼等領域，寶鋼股份在成為中國市場主要鋼材供應商的同時，產品出口日本、韓國、歐美四十多個國家和地區。

公司全部裝備技術建立在當代鋼鐵冶煉、冷熱加工、液壓傳感、電子控制、計算機和信息通訊等先進技術的基礎上，具有大型化、連續化、自動化的特點。通過引進并對其不斷進行技術改造，保持著世界最先進的技術水平。

寶鋼以鋼鐵為主業，生產高技術含量、高附加值鋼鐵精品，已形成普碳鋼、不銹鋼、特鋼三大產品系列。2011年產量為4427萬噸，位列全球鋼鐵企業第四位，利潤總額181.5億元，盈利居世界鋼鐵行業第二位。鋼鐵產品通過遍布全球的營銷網絡，在滿足國內市場需求的同時，還出口至日本、韓國、歐美等四十多個國家和地區，廣泛應用于汽車、家電、石油化工、機械制造、能源交通、金屬制品、航天航空、核電、電子儀表等行業。

2、寶鋼的財務報表

2012年寶鋼的資產負債表②

流動資產

①②

流動負債

資料來源于百度百科

資產負債表與利潤表來源于寶鋼集團網站投資者關系經營業績板塊 貨幣資金 交易性金融資產 應收票據 應收賬款 預付款項 應收利息 應收股利 其他應收款 存貨

流動資產合計 非流動資產 發放貸款及墊款 可供出售金融資產 長期應收款 長期股權投資 投資性房地產 固定資產 在建工程 工程物資 無形資產 長期待攤費用 遞延所得稅資產 其他非流動資產 非流動資產合計 資產總計

一、營業總收入其中：營業收入8,840,469,097.21

89,577,809.31 12,411,303,185.31 8,542,193,127.62 3,716,337,443.68 948,484,949.13 33639886.82 1,127,915,016.72 28,790,882,932.79 69,380,803,448.59

2,763,019,609.19 1,467,832,301.93 18,035,939,000.00 9,118,968,766.28 477,471,234.63 79,440,015,016.44 9,966,930,139.34 111,190,366.94 6,152,529,015.20 906,159,533.22 2,026,536,047.54 14,509,906,520.94 144,976,497,551.65 214,357,301,000.24

2012年利潤表短期借款

28,964,525,209.64 吸收存款及同業存放 8,071,462,806.92 拆入資金 600,000,000.00 交易性金融負債 20,789,685.96 應付票據 3,255,540,509.18 應付賬款 18,655,403,230.17 預收款項

11,194,900,927.62 賣出回購金融資產款 437,705,880.63 應付職工薪酬 1,565,024,385.52 應付利息 177,928,027.43 應付股利 22,155,313.83 其他應付款

681,525,421.62 一年內到期的非流動負債 4,402,850,000.00 一年內到期的長期應付控股公司款

2,938,659,947.30 流動負債合計 82,226,685,180.89 非流動負債

長期借款 2,731,689,992.42 應付債券 9,835,739,000.07 長期應付款 250,000,000.00 專項應付款 688,993,701.54 遞延所得稅負債 320,632,524.32 其他非流動負債 961,802,609.24 非流動負債合計 14,788,857,827.59 負債合計 97,015,543,008.48 股東權益

股本 17,122,048,088.00 資本公積 35,892,221,131.19 減：庫存股 115,785,165.80 專項儲備 17,894,916.86 盈余公積 23,229,714,608.04 未分配利潤 35,540,808,913.80 外幣報表折算差額-299,633,775.37 歸屬于母公司股東權益合計 111,387,268,716.72 少數股東權益 5,954,489,275.04 股東權益合計 117,341,757,991.76 負債及股東權益總計

214,357,301,000.24

191,512,137,670.60 191,135,536,828.10

利息收入

手續費及傭金收入

二、營業總成本 其中：營業成本 利息支出

手續費及傭金支出 營業稅金及附加 銷售費用 管理費用 財務費用 資產減值損失

加：公允價值變動收益 投資收益

其中：對聯營企業和合營企業的投資收益

三、營業利潤 加：營業外收入 減：營業外支出

其中：非流動資產處置凈損失

四、利潤總額 減：所得稅費用

五、凈利潤

歸屬于母公司股東的凈利潤

371,630,234.13 4,970,608.37

189,117,333,837.44 176,879,358,812.58

266,450,869.57

575,355.99 307,987,349.04 1,925,622,030.62 7,237,559,690.08 415,679,745.91 2,084,099,983.65-12,975,596.11 1,214,690,828.50 207,026,633.19 3,596,519,065.55 10,502,489,013.27

959,355,275.97 779,567,721.43 13,139,652,802.85 2,706,697,134.02 10,432,955,668.83 10,386,372,522.05

少數股東損益

六、每股收益(一)基本每股收益

46,583,146.78

0.6

二、寶鋼的成本系統

1、寶鋼成本核算簡介

寶鋼自創立以來，主營的業務就是鋼鐵冶煉與鍛造，作為一個鋼鐵業的龍頭企業，寶鋼的成本系統在國內企業中也算是最為完善和先進的。相對于傳統的分批發與分步法的成本核算方法，并不能適應規模如此巨大的制造業企業，所以現在的寶鋼采用了新的成本計算方法，就是標準成本法。

在與此同時，寶鋼也在生產中采用一種新的成本管理模式，那就是精益管理，精益管理作為一種比較新穎的成本管理方法，主在價值鏈上進行成本管理。精益成本管理是一個履行控制能力的責任系統和價值創造系統,由成本規劃、成本抑減和成本改善三大支柱構成,寶鋼精益成本管理體系是高科技、新市場需求和現代管理三者綜合作用下的必然產物,代表著企業成本管理思想和方法的發展方向。

在現在日益復雜的生產中，產品成本的核算至關重要，要想使產品的成本更加準確，費用分配更加合理，需要完整的一套成本核算，成本控制與管理的體系。而寶鋼則很好的應用標準成本法來核算企業產品成本，同時采用精益成本管理方法來控制企業的成本，使得寶鋼的產品更加具有競爭力。

2、標準成本法在寶鋼的應用

標準成本制度產生于二十世紀20年代的美國。我國關于標準成本制度尚處在概念介紹的階段，企業實務中應用的不多。寶鋼1995年著手推進標準成本制度，1996年正式采用標準成本制度，包括標準成本的核算體系及管理體系。通過這近20年來的推進，寶鋼在成本管理上取得了飛速的發展，豐富了管理會計中有關標準成本的內涵。

標準成本制度是指圍繞標準成本的相關指標（如技術指標、作業指標、計劃值等）而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統。其主要內容包括成本標準的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的帳務處理三部分。根據我們實踐中的體會，標準成本應依據各生產流程的操作規范，利用健全的生產。工程、技術測定（包括時間及動作研究、統計分析、工程實驗等方法），對各成本中心及產品訂定合適的數量化標準，再將該數量化標準金額化，做為成本績效衡量與標準產品成本計算的基礎。具體涉及以下幾個方面的內容：

（1）成本中心的制定

標準成本的首要問題便是制定成本中心，以衡量其績效，分清各部門的責任。成本中心是成本收集的最小責任單位，它有三個特點：一是要確定責任區域，二是要在一定主管控制下，三是它為最小成本責任中心。在實踐中，對于某種產品在其生產過程中所經過的并且有投入、產出的單元都為成本中心，一級成本中心一般為一個廠，二級成本中心為分廠，三級成本中心為作業區。成本中心按其功能又可區分為生產性成本中心、服務性成本中心、輔助性成本中心和生產管理性成本中心。這樣既可衡量一級成本中心的績效，也可根據需要來衡量二級成本中心、三級成本中心的績效。

（2）成本標準的制定與修訂 成本標準是針對明細產品（產品大類十材質十規格）在各成本中心而制訂的，它分為消耗標準和價格標準。而消耗標準又分原料消耗標準、輔料消耗標準、直接燃動力標準、直接人工標準和制造費用標準；價格標準分為物料價格標準、半成品價格標準、能源價格標準和人工價格標準。消耗標準制定的依據為工藝技術規程、生產操作規程、計劃值指標、歷史消耗資料，而價格標準制定的依據為成本補償。

（3）成本差異的揭示和分析

成本差異分為消耗差異和價格差異。

消耗差異=標準價格×（實際消耗一標準消耗）價格差異=實際消耗×（實際價格一標準價格）

對于三級成本中心（作業區）的差異，由于定好了價格標準，因而在此不揭示價格差異，只揭示消耗差異。

在諸多的因素中，成本標準的確定至關重要，而標準成本的擬定，需要有一個時期的測定，在長期經驗的積累下，才能確定好這個標準，而寶鋼則正好可以確定自己的產品的標準成本。寶鋼到如今也已經有了三十多年的發展，特別是開始施行標準成本制度也有好長時間，能夠有足夠的時間和精力來確定一個合適的標準。

上圖是寶鋼下屬的一個部門的工序差異表，總體上可以大致看出標準成本制度的基本形式與計算，確定好了標準成本，再用實際成本與之想比較，得出成本差異，進一步分析成本差異的原因，從而更好地改進成本管理系統，這才是標準 ③

③來源于《會計研究》中的《標準成本制度在寶鋼的運用》 成本法的核心理念。標準成本法作為一種現代的成本計算方法，是一個不錯的選擇，寶鋼應用了這樣的方法，才能對成本核算的更加準確，合理，更好的進行價格決策。

3、寶鋼的精益成本管理

精益成本管理(Lean Costing Management,LCM)是一個履行控制能力的責任系統和價值創造系統,該系統融合了環境、組織和文化等因素,運用運籌學、系統工程和電子計算機等各種科學技術成就,促使成本管理向著預測、決策和控制方面深化。對業務過程實施有效的分層控制,以超越于傳統的視野有針對性地采用以維持、改善與革新為根本特征的控制方式,實現企業價值最大化[ 1 ]。精益成本管理是以成管理為核心,是由成本規劃、成本控制和成本改善三大支柱所構成的。與生產過程管理一樣,也是在逆向思維指導下,形成獨特的精益的成本管理思想。加法變減法的成本管理思想[ 2 ]。精益成本管理把成本加利潤等于售價的公式變成為:售價-利潤=成本。意即以用戶市場上能接受的售價減去確保企業必要的利潤等于只能用這些成本去制造。

精益成本的要素首先是成本規劃成本規劃是指產品開發過程中進行的降低成本活動,也叫新產品目標成本控制。精益生產之所以把成本控制的重點首先放在產品開發階段,并把它看成是企業競爭決定成敗的關鍵,一是因為在產品開發設計階段決定了產品成本的80%。在成本的結構上,開發費用只占整個產品成本的5%;在成本控制的效果上,開發階段占70% ,其它階段只占30%。二是因為傳統成本管理工作把重點放在產品制造過程的各種消耗和費用控制

上,對新產品目標成本幾乎無人問津。因此, 精益成本管理提倡使用好成本中5%的開發費用,控制住80%的成本,確保產品設計的經濟合理性和先進性。其次是成本抑減，企業成本抑減是企業運用計劃或預算和行之有效的處理方法,從消除浪費、挖掘潛力、增加生產能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進行考察和評價,達到提高生產效率、降低生產成本的目的的一種成本管理方法。企業成本抑減的目的是減少損失,消除浪費,運用建設性方法,在指定范圍內不斷地改進目前成本費用支出標準來降低成本。最后則是成本改善，精益成本管理對傳統成本管理中的計劃、控制、核算和分析四個過程做了改進,把低于實際水平的成本降低活動稱之為成本改善。成本改善通過徹底排除生產制造過程的各種浪費達到降低成本的目的。生產過程中存在著各種各樣的浪費.可以分為幾個等級,一級浪費是指存在著過剩的生產要素,如過多的人、設備和庫存,它引發出過多的工資、折舊和利息支出;二級浪費,是指制造過多或過多的提前(精益生產不提倡超傾完成任務,而強調適時適量);三級浪費是在制品過多;四級浪費是指多余的搬運、多余的倉庫管理,多余的質量維持。

寶鋼的精益成本管理改變了過于偏重“現場制造成本”的管理方式,實現了從產品策劃、設計、生產、銷售、售后服務、顧客使用、環境等產品壽命周期的全過程的成本管理;將成本管理從業務長河的下游移到了上游或者說是源頭。故在管理職能上,應包括成本預測、成本決策、成本分析和成本控制。在管理內容上,應包括標準成本管理、作業成本管理成本企劃。在管理范圍上,應跨越生產領域的成本管理、跨越單一的企業內部的成本管理,注重對企業內外、對產品的全過程、全方位、全生命周期的成本控制與管理。在管理重心上,應將成本控制轉向成本預測,尤其是要加強產品設計階段的成本管理工作。

目前,寶鋼的高檔鋼材產品成本處于全球最低水平,低成本是寶鋼的優勢之一,主要表現在:(1)人工成本優勢:寶鋼勞動生產率位于國際同行先進水平,人工成本具有領先優勢。(2)規模效益顯著:寶鋼除初軋外,各工序滿負荷生產,充分發揮出規模效益。(3)能源成本低:寶鋼能源的回收利用處于世界領先水平(煉鋼為負能煉鋼、世界首臺燃汽輪機發電)、廠房設置科學合理、能源介質基本自產等形成寶鋼低能源成本優勢。(4)消耗成本低:寶鋼良好的資金信譽、穩定的供貨渠道、臨海的地理位置等,大大降低物資采購成本,與先進的消耗指標相結合,形成寶鋼低消耗成本優勢。（下圖是寶鋼的精益成本管理的價值評價系統）

目前寶鋼的精益成本管理仍處在不斷完善的階段,推廣領域正逐步由產品生產擴展到產品的整個生命周期,管理范圍從企業內部管理走向企業外部管理,管理效果從短期管理走向期管理,管理軌道從純經濟轉型到經濟與技術結合型,管理手段從手工型轉向自動化、信息化,逐步形成面向企業價值增值的精益成本管理體系,形成以獲取競爭優勢、創造用戶價值為的的、系統的成本控制和管理的方法,是多維度和多視角的精益成本管理體系。寶鋼的成本核算體系首先在標準成本制度下進行計算產品成本，然后再精益成本管理制度下對產品成本進行評價和控制，從而使得自身的產品成本不斷下降，這樣才能將產品的價格壓低，取得在國際市場上得競爭力。

三、寶鋼的成本戰略管理

1.寶鋼的管理會計發展

寶鋼作為世界五百強，中國鋼鐵行業的龍頭企業，不僅僅在產品上和市場地位上都不可忽視，但與此同時，寶鋼在管理會計上的實踐也給中國的管理會計發展帶來了許多的經驗。寶鋼在管理會計多個領域的實踐，為我國的大型企業集團提供了成功范本。特別是全面預算管理和標準成本管理領域的成功實踐，不僅是我國大型企業早期對管理會計應用的探索，也是我國信息系統早期在管理會計領域的成功實踐典型，帶動了我國大型企業對管理會計方法的應用潮流。

寶鋼誕生于我國改革開放的歷史轉折時期。適應歷史潮流，寶鋼在建設初期就從國外引進先進的成套技術、設備和管理軟件。1985年投產伊始，集團就從日本引進作業長制，采用“以作業長制為中心、以計劃值管理為目標、以設備點檢定修制為重點、以標準化作業為準繩、以自主管理為基礎”的五制配套管理模式，來適應連續化、自動化生產管理需要。

1991年，寶鋼二期工程順利建成，集團的規模不斷擴大，但是隨之也出現了諸如功能龐大、機構眾多、資源配置機制復雜、管理中心分散等管理問題，集團急需建立與市場經濟體制相適應的管理體制，來提高企業的市場競爭力。此時，決策層正式提出管理要以財務為中心，確立了財務管理的中心地位，全面預算管理勢在必行。1993年初，寶鋼財務部設置了經營預算部門，正式開始全面預算“演習”，在總結預算管理推行經驗的基礎上，1994年，正式推行全面預算管理。在全面預算管理開展的同時，寶鋼自籌資金進行的三期工程也開始建設。隨著企業發展規模的不斷擴大，一般的分批結轉制度已經很難適應企業的發展規模和速度。寶鋼是高度自動化、連續化的鋼鐵生產企業，各項消耗指標趨于穩定，具備了標準成本管理制度的條件。為了適應企業發展需求，更好地構建全面預算管理的基礎，寶鋼集團決定于1996年1月1日正式實行標準成本管理制度，并形成了一套完整的成本控制體系。

1998年，寶鋼與上鋼、梅山鋼鐵聯合重組。重組之后，寶鋼集團確立了明確的戰略目標，并在目標導向下，在整個集團推進全面預算管理。經過七年的探索和改進，以全面預算管理為基礎的管理方法已成為各個子公司生產、經營、管理的重要控制手段，很多鋼鐵子公司也形成了各具特色的、符合各自內部生產經營特點的預算管理模式。

2000年6月，寶鋼三期工程全面建成。經過三期工程的建設，寶鋼總體工藝技術及裝備都達到較高水品，成本優勢明顯，企業盈利能力達到世界先進水平。此時，寶鋼提出了精益化管理的設想。經過不斷地探索和改進，到2003年，寶鋼已經形成了一套具有其自身特色的，以企業價值最大化為導向、以全面預算管理為基本方法、以標準成本管理為基礎、以現金流量控制為核心、以信息化技術為支撐的全面財務管理控制體系。

寶鋼通過對全面財務管理控制體系的不斷完善和規范，到三期工程建成之時，集團總產量、主營業務收入和盈利能力在國內鋼鐵行業均處于領先地位。1999年，寶鋼主營業務收入占國內十大鋼鐵企業總收入的24.4％，而利潤總額占這十大企業稅前利潤總額的61.9％。2000年，寶鋼成功在A股上市。2003年，寶鋼以銷售收入145.48 億美元進入世界500強，成為中國競爭性行業和制造業中首批躋身世界500 強的企業。

2008年由于國際金融危機的爆發，鋼鐵價格大幅下跌，我國鋼鐵行業全面虧損。寶鋼也沒有幸免，營業收入和利潤率均大幅下跌。寶鋼決策層充分發揮全面財務管理體系的作用，堅持企業的價值最大化方向，以用戶需求為驅動，從市場出發，倒逼管理機制和管理流程的完善，進一步確定企業的戰略導向，以最短的時間調整經營模式和路徑，使寶鋼重新進入穩定經營的軌道。④

2、寶鋼的戰略管理

一個龐大的企業集團，如果想要有所作為，保持自己在市場上的絕對地位，僅僅有現在的一些實力還是不夠，更需要有長遠的戰略眼光，一個正確的戰略，往往可以事半功倍，給企業帶來長遠的發展。寶鋼的成長，可以看出，他們的戰略目標不僅明確，并且還很合理，就這樣，寶鋼才能穩步向前，走到現在的位置，奠定了寶鋼在中國鋼鐵業不可動搖的地位。

2007年，寶鋼最新的戰略目標定位為：成為擁有自主知識產權和強大綜合競爭力、備受社會尊重的、“一業特強、適度相關多元化”發展的世界一流的國際公眾化公司，成為世界500強中的優秀企業。為此，寶鋼確立了“一二一”的戰略思想。一條主線：圍繞“規模擴張”這一未來發展的主線。兩個轉變：從“精品戰略”到“精品+規模”戰略的轉變；從“新建為主”到“兼并重組與新建相結合”的擴張方式的轉變。一個落腳點：大力提升寶鋼綜合競爭力，引領中國鋼鐵行業發展。

為此，我們需要了解寶鋼為什么要這樣做，作為一個傳統的國企，有這樣一個戰略定位確實不易，既有國內的目標，又將國際上的定位展現出來，總體來說，這樣的一個戰略定位為寶鋼的轉型奠定了一個良好的開端。那么寶鋼做出這樣一個戰略改變的原因是什么呢？

④ 來源于《管理會計實踐》的《追尋寶鋼的管理會計探索之路》 首先是規模經濟的驅動，鋼鐵企業的規模經濟特征是十分明顯的。鋼鐵企業規模經濟產生的根本原因是設備的大型化。隨著煉鐵、煉鋼和軋機設備的大型化，一個企業的經濟規模也在擴大。由于單體設備的不可分割性，任何生產設備和生產活動只有充分發揮設備的效率才能獲得效益最大化和費用最低化。通過規模整合，集中資源，能夠實現生產裝備的大型化和擴大企業規模；通過技術進步和工藝改進，能提高企業生產效率并減低企業的采購成本、研發成本，從而提高企業的競爭力。

其次是定價能力和話語權的驅動，鐵礦石等主要原材料已經成為鋼鐵企業的戰略資源。2005年，中國進口的鐵礦石漲價71.5％，更讓人們意識到鐵礦石作為國家重要戰略資源的重要性。盡管世界鐵礦石資源十分豐富，但優質的鐵礦石卻集中在巴西、澳大利亞、印度等極少數國家。中國、日本、韓國等鋼鐵企業每年都需進口大量的鐵礦石。如果寶鋼達到規劃中的8000萬噸規模，那么寶鋼在產業鏈中的話語權將大幅提升，在與巴西、澳大利亞鐵礦石供應商談判過程中的議價能力將增強，可以比較有效地控制戰略原材料的成本，避免鋼材價格、利潤等方面的波動。在國際市場里形成與安賽樂米塔爾、POSCO、新日鐵等的寡頭競爭局面，并穩固自己在國內市場的領頭羊地位。隨著規模擴大帶來的成本控制力的提高，寶鋼將有能力為下游客戶提供結構更豐富、價格更低、附加值更高的鋼材產品，從而為客戶創造更多的價值。

最后則是行業競爭的驅動，目前，國際鋼鐵業正逐步步入寡頭競爭的時代。現代國際鋼鐵產業發展的過程，同時是一個收購兼并的過程。國際鋼鐵工業通過兼并重組，產業集中度進一步提高，鋼鐵企業的規模進一步增大，這已經成為國際鋼鐵工業的發展趨勢。

⑤

由上圖可以看出，寶鋼的產量在世界上的比重更不高，要想取得更高的份額，寶鋼不得不提出新的戰略，以便增強自己在國際上的競爭力，才能將其他鋼鐵巨頭擠下去。可見，愈來愈激烈的市場競爭，競爭對手的擴張戰略，新的競爭格局，也驅使寶鋼無法單純依靠原來的“穩健經營與精品基地”戰略，必須采取快速的規模擴張戰略來應對市場的變化。

從以上的戰略管理中，我們不難看出，寶鋼的戰略管理可以看出，要想適應新的環境，就要不斷改進自己的戰略，制定更加合理的目標，這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

四、結論

寶鋼的發展，代表了改革開放以來鋼鐵業的發展，在三十多年的巨變中，寶鋼在市場競爭中更加的具有鋒芒，使得寶鋼發展迅速，成長為全球五百強之一。寶鋼的發展，離不開合理的戰略管理，只有成功的戰略，才能使得企業的發展中不走偏，不走錯，這樣才能走的更遠，更好。與此同時，寶鋼的管理會計也不斷發展，代表了中國管理會計理論發展的一個重要源泉，在管理會計的 ⑤ 來自《寶鋼戰略分析》 推動下，寶鋼也在成長。一個優秀的制造業企業，不可能忽視它的成本，可以說成本優勢在市場競爭中至為關鍵，寶鋼的發展，也是一個成本控制和管理的過程，經過近二十年的發展，寶鋼的標準成本法也不斷完。同時，再配合精益成本管理的相關方法，使得寶鋼的成本不斷降低，也更加具有競爭性。

寶鋼的成長，我們可以看出，在現代的企業管理中，我們不能忽視成本的核算因素，只有將成本的核算更加合理，我們才能做出最佳的決策。決策同時受到戰略方針的影響，只有將這些都做好，我們才能將決策做的更正確，更合理，才能讓企業更好的發展。

【參考文獻】

1《寶鋼精益成本管理應用案例研究》 范松林等著 來源于《科研管理》 2《鋼鐵企業成本控制方法探討》

3《精益成本案例分析：寶鋼的精益成本管理》 來自于上海財經大學商學院

4《追尋寶鋼的管理會計探索之路》來源:《管理會計實踐》 5《標準成本制度在寶鋼的運用》 范松林著 來源于《會計研究》 6《寶鋼戰略分析》 趙春陽、錢峰、李思琦著

第四篇：華為海爾國際化戰略對比

隨著中國的崛起以及持續發展，近些年中國在世界上叫的響的民族品牌越來越多，如聯想，華為，中興，海爾，TCL等，他們的成功有創始人的個人因素，但是更重要的是他們有長遠的目光，很早就選擇了國際化戰略，并且在國際化的過程中選擇了正確的策略方法手段，從而開創出了屬于自己的一片天空，今天我就從國際化戰略方面對華為以及海爾進行對比，分析他們成功的原因，以及在國際化中的得與失！

海爾國際化道路 1.市場進入戰略

目標市場選擇——先難后易。海爾CEO張瑞敏認為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對中國的陌生和對中國產品質量的偏見，是海爾在歐美市場遇到的最大難題。海爾洗衣機在1997年進入歐洲時，還沒有一個客戶，同時海爾對歐洲人的消費習慣和歐洲產品的準入機制也很陌生。為了消除進入障礙，海爾聘用了熟知市場的當地人。亞默瑞認為，海爾產品先后獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項國際權威性質量認證，質量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需求的產品。因此，海爾針對歐洲人的消費習慣專門進行設計。在歐洲，一個新產品從設計到制造一般需要一年的時間，但海爾僅用一個月時間就可以推出一個新產品，這樣海爾不僅在產品設計上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無法做到的快速反應。市場進入方式——先易后難。通常一個公司進入國外市場的經營方式可以分為全球啟動模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實證明是成功的。所謂先易后難模式，是指企業先通過簡單易行、投資要求最少的方式一出口參與國際市場，然后逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括設立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易后難模式的好處是，企業有時間積累經驗、積累資源（包括人力資源和物質資源），增加企業海外經營能能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數企業所采用的國際化方式，海爾的國際化戰略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯合設計一設立貿易公司一當地生產”的方式。從產品種類來看，海爾的策略是先以一兩種產品打入美國市場，站住腳之后再多元化發展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰果，銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓的展廳，已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。

2.當地化戰略

實施國際化戰略面臨的兩個最基本的戰略選擇是全球化和當地化。海爾在國外市場的競爭采用了當地化戰略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產中心”，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化做出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。許多在美國的成功的日本公司采取的是獨資子公司、總部選派經理人對其進行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業管理完全交給當地雇傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理管理。美國管理人員有很大的自主權，他們自主推銷品牌，爭取新的客戶。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。

3.整合全球資源

從全球市場獲取收入和利潤并不是全球化經營的全部目標。邁出國門除了給企業帶來了給企業帶來巨大的市場機遇之外，更重要的是給予了企業利用全球資源的機會。80年代以來，通訊、交通迅速發展，企業家更容易得到海外市場的信息和從全球范圍得到資源。事實上，國際化戰略的真諦在于有效地利用分布在世界不同地區的資金資源、研發資源、優惠政策和客戶資源，在世界范圍內形成企業的競爭優勢。海爾采取全球范圍融資、融智和文化融合的辦法，充分利用當地的人力資源和資本，在全球范圍初步整合了企業資源。在國際化戰略的實施過程中，海爾用二三年的時間，在美國、歐洲等主要經濟區建起了有競爭力的貿易網絡、設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。到目前為止，海爾在全球已有貿易中心56個、設計中心15個（其中海外8個）、工業園7個（包括生產3種以上產品，占地600畝以上）、工廠46個（其中海外10個）、服務網點11976個、營銷網點53000個（其中海外38000個）。海爾分布世界的生產、營銷、研發網絡，初步形成了利用全球資源，開拓全球市場的跨國公司雛形。

華為國際化策略

（一）國際化戰略的選擇

華為的研發創新能力與思科、朗訊這些國際巨頭相比有一定差距，而且后者在歐美市場已牢牢掌握了主動權，但華為的成本低，員工士氣高昂，在這種情況下，華為采取了“農村包圍城市”的戰略。華為先憑借低價優勢進入大的發展中國家，這能規避發達國家準入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發展中國家與華為“血拼”價格。在有效進入發展中國家市場后，華為有重點有步驟地積極進入發達國家市場。例如，華為以和諧共進、優勢互補為原則，通過與摩托羅拉等成立合資企業，成功地進入美國數據通信市場。而且華為也同NEC、松下、西門子等成功地建立了合作伙伴關系，為下一步建立區域性產業聯盟奠定了良好基礎。

（二）華為國際化過程

華為“農村包圍城市”的戰略決定了華為的漸進式國際化，該過程可分為四個步驟：

第一步：進入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產品的“商業網”產品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經驗，和記電信在產品質量、服務等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產品和服務更加接近國際標準。

第二步：開拓發展中國家市場。重點是市場規模大的俄羅斯和南美地區。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。1997年華為在巴西建立合資企業，但由于南美地區經濟環境持續惡化以及北美電信巨頭占據穩定市場地位，直到2003年，華為在南美地區的銷售額還不到1億美元。

第三步：全面拓展其他地區。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區域市場。在泰國，華為連續獲得較大的移動智能網訂單。此外，華為在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。

第四步：開拓發達國家市場。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為的產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。北美市場既是全球最大的電信設備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產品打入市場，然后再進行主流產品的銷售。

另外，為配合市場國際化的進展，華為不斷推進產品研發的國際化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術前沿的觸角，華為引入了國際先進的人才、技術，為總部的產品開發提供了支持與服務。

根據Johanson和Wiedersheim-Paul（1975）、Johanson和Vahlne（1977）提出的企業國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進式”的，表現為一個發展過程，且這一發展過程表現為企業對外國市場逐漸提高投入（incremental commitment）的連續形式。

1、進入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離（Psychic Distance）”由近到遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產業發展水平等”（Johanson和Wiedersheim-Paul，1975）。

2、進入模式的選擇。從出口到合資再到創立銷售/研發機構，隨著華為試驗性活動的增加和對當前經營活動的掌握，其對國外市場越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經營來了解外國市場，在經營活動中獲得外國市場的實踐經驗。可以說，華為國際化過程是一個動態的學習和反饋過程。

得失 ： 從國際化的程度以及范圍是來說，華為的國際化是更成功一些的，海爾從國際化中得到了以下幾點好處：1 在國內提高了其品牌美譽度，籠絡了大批有民族情節的消費者，從而更好的占領國內市場。2.提高了自己的銷售額，是公司的規模更大，這有很多好處，例如與上游零配件商的議價能力，銀行的授信額度等。3.在國際化中完善了自己的公司治理結構，中國的很多公司就是因為管理落后，所以在發展一定階段以后就開始跟不上世界的腳步，被歷史無情的淹沒，海爾在國際化中接觸到了西方完善的管理方法與體制，并將其引進消化吸收，與自己的企業文化相融合并創造了自己的先進的管理風格，這對海爾的持續發展意義重大。4.在國際化競爭中，承受壓力，在壓力下改變自己，加強研發創新，從而反過來提高了海爾的競爭力。

同時我們認為海爾的國際化也是有一些不完美之處：1.有些決策沒有體現科學之處，憑領導拍腦袋。2.海爾在國際化中政府介入太深.3.海爾在國際化中著力塑造了張瑞敏的個人形象，從而導致個人威權，不利于海爾的長遠發展。4海爾在國際化中利潤率太低，很多市場處于虧損狀態。

華為得失：華為的國際化可以說是在無聲無息中完成的，等到公眾注意到他的時候突然發現他已經是一個龐然大物，并且具有強大的競爭力。華為的國際化有以下好處：1.使華為活下來。電信設備市場是一個強者競爭的市場，在其中博弈的都是一些巨無霸，華為當年如果偏安一隅，現在肯定已經死了。2.使華為的銷售額變得龐大，從而有實力去開拓創新。3.使華為有了一批國際化的隊伍以及研發力量，從而可以創造更好的產品。

失：1.由于保持自己的神秘色彩，華為在很多國家受到了猜疑，從而被排擠出當地市場，如美國，澳大利亞等利潤豐厚的市場，這是其國際化戰略的最大敗筆2.在國際化中低價競爭，造成利潤率低下，而且收到當地電信設備企業的投訴，收到了很多政策制裁。

第五篇：中國奧運贊助商戰略對比

中國奧運贊助商戰略對比

相較國際品牌而言，面對奧運國內品牌可能更懂得最大化的運用奧運這個商機，快速把握商機和完成初始市場積累的優勢，尤其在奧運前和奧運期間的兩個時期。大眾：借力北京奧運 醞釀在華戰略轉型

經過04的重整，05的洗禮，中國的汽車產業開始了又一輪近乎白熱的競爭眼看中國汽車市場洗牌在即，怎么辦？如何重塑品牌突出重圍？

在剛剛落幕的江蘇十運會上，東風悅達以“十運會指定用車”身份贏得了整個江蘇乃至整個華南地區的品牌認知和市場收益，此舉使東風悅達收獲頗豐。汽車體育營銷如何運作？汽車運動如何投資？一時間成為國內眾多汽車廠商極為關注的話題。

2005年1月27日，大眾三方在北京共同宣布成為2008年北京奧運會合作伙伴，并將鼎力支持北京奧運會的成功舉辦。“北京奧運會合作伙伴資格”成為大眾“大中華戰略”的重要“底牌”。如何打好這張牌，進而完成大眾在華機構精簡、溝通機制、企業文化等方面的調整？各界非常關注。

第二屆體育營銷國際年會特邀大眾汽車集團全球奧運市場總監Laver Anthong蒞位中國，就大眾汽車的奧運與體育營銷之路進行詳細解析。

在當今這種國內汽車業競爭白熱化的背景下,傾聽大眾在體育營銷方面獨到的經驗,對于中國廣大汽車廠商獨辟溪徑,拓寬營銷思路,開創獨樹一幟的體育財富創造之路,具有重要的價值和意義。這將成為國內眾多汽車廠商近距離了解奧運贊助,學習領先動作經驗難得的機會。國航：將借助奧運平穩擴張運

盡管作為北京奧運會合作伙伴會在召開期間運輸大量旅客，但國航在運力擴張上選擇了平穩的策略。國航董秘鄭保安接受上海證券報采訪時表示，國航在奧運營銷上作出了大量努力，但在2008年前后的運力仍然處于正常增長，不會因為奧運會而采取特別的擴張運力策略。

2008年奧運會的召開將為國內航空公司帶來客流量的激增。據中信建投分析師李磊測算，2008年受奧運會推動，行業需求增速高于運力擴張5.89個百分點，行業客座率和綜合載運率將獲得明顯提升。而國航在國際業務和北京基地的優勢地位決定了其將在航空公司中受益最多。2006年國航北京地區市場客運占有率為43.8%，貨運占有率為51.8%，完成國際旅客運輸669.6萬人次，占中國國際旅客吞吐量的40.8%。

此外，作為奧運會合作伙伴，國航也正在積極利用奧運會這一契機大力推廣其品牌。國航在2006年年報中公布，2006年是奧運營銷工作的重要一年，公司制定了奧運工作三年規劃，包括機上營銷、海外營銷、渠道銷售和員工激勵等13類共54項活動，推出創新服務產品，宣傳國航奧運品牌形象，強化客戶和公眾對國航的認知度。

不過，國航在運力擴張上還是保持了穩定的步調。根據國航的2006年報披露，2006年公司及國貨航凈增飛機31架，截至2006年底，公司及國貨航機隊共有飛機207架。國航董秘鄭保安表示，盡管奧運會期間會有短暫的客源激增，但是公司近兩年的運力擴張還是處于正常增長，在購置飛機上還是會按照正常的途徑發展。

同樣受惠于旅客激增的還有首都機場。2004年3月，首都機場的擴建計劃獲得了國家發改委的批準。根據計劃，擴建后的機場將擁有3條平行跑道、東西兩個航站區，可以滿足每年6000萬旅客吞吐量、50萬航班起降架次、180萬噸貨郵吞吐量的需求。為迎接2008年北京奧運會，首都機場的第三航站樓將于今年啟用。分析師預計2008年首都機場的客運量將會有爆發式的增長。中石油：主打“奧運”牌 借奧運擴大市場版圖

主打“奧運”牌

“三條主管道和一條聯絡線完全可以滿足舉辦奧運會的6個場地城市北京、上海、天津、青島、沈陽以及秦皇島的用氣和環保需要。”中石油燃氣公司總經理胡兆科說。

三條主管道是指：西氣東輸滿足上海等地用氣；陜京線和陜京二線滿足北京、天津用氣；北京-秦皇島-沈陽-大連輸氣管道。同時，中石油還將在陜京二線和西氣東輸之間修建一條聯絡線，向包括青島在內的山東省和蘇北地區供氣。這樣，6個奧運概念城市全部納入了中石油的天然氣版圖。

據介紹，陜京線自1998年7月運行以來，六年總計向北京供應天然氣76.69億立方米。據北京奧組委公布的《北京奧運行動規劃》，2008年北京市天然氣的需求量是50億立方米，目前陜京線的輸送量是每年21.97億立方米。“陜京二線2008年能夠供給北京30億立方米天然氣，2014年將達到58億立方米，完全可以滿足北京的需求。”胡兆科說。

作為中國最大的天然氣生產、運輸和供應商，中石油計劃用10年時間，建成一縱一橫貫穿中國的兩條天然氣管道輸送干線和西南、兩湖、西北、華北、華東、東北等6個區域天然氣管網。到2020年，天然氣管道總長度將超過30000公里，目前的數字是13391公里。

對手不甘示弱

盡管中石油目前占據了國內天然氣市場的大部分份額，但是中石化和中海油也開始在這一領域展開了激烈的競爭。

“中海油的天然氣市場目前的主要目標在東南沿海。中海油用10年至15年時間建設一條東南沿海的天然氣主干線。”中海油總公司企業發展研究室政策研究經理徐玉高表示。

據了解，天然氣領域中的“老二”中海油已通過位于渤海灣的錦州油氣田、位于東海的平湖油氣田和西湖油氣田、位于南海的崖城氣田和東方氣田向遼寧、上海、海南、廣西和香港供應天然氣。在山東的龍口-煙臺-威海管線以及杭州-湖州管線也已開工。不久前還與浙江簽約了一個管線項目。另外，中海油還利用進口LNG(液化天然氣)在廣東和福建建設了兩個LNG接收站，以期盡快建立東南沿海的天然氣主干網。

中石化在平湖氣田和西湖氣田項目中均占有30%的股份，并且平湖氣田的營銷全部由中石化牽頭進行。另外，中石化中原油田、中石化鎮海煉化股份有限公司與殼牌的合資公司每年向東南沿海地區提供液化天然氣和液化石油氣。去年中石化又在南方及鄂爾多斯盆地發現了新的天然氣田。

中石化石油勘探開發研究院咨詢委員會副主任張抗表示，中石化在川西平原和塔里木盆地都有儲量非常大的氣田，在四川也有自己的天然氣管網。另據中石化有關人士透露，“中石化正在與山東省政府商談運作天然氣管道，在西部地區的一些天然氣管線也正在規劃中，同時中石化也會進口在中東等海外氣田開發的天然氣。”

份額取決于實力

在國家推廣清潔能源的大環境下，石油企業對天然氣市場的爭奪顯得尤為激烈。

1998年中國石油行業重組時，根據地域將中石油集團和中石化集團的業務和資產進行重組，東部和南部地區歸中石化管理，北部和西部地區歸中石油經營，天然氣作為石油的伴生物也照此劃分。有關專家分析，天然氣行業也將像石油行業那樣，最終形成你中有我、我中有你的三足鼎立局面。

在三大巨頭都擁有上游資源的情況下，競爭將集中在鋪設管道和對下游終端市場的爭奪上。比如華東地區，既有中石油的西氣東輸，又有中石化和中海油的平湖和西湖氣田。另外，中海油表示，將建設一個縱貫南北的沿海天然氣管網。從北至南，輻射環渤海經濟區、長江三角洲經濟區和珠江三角洲經濟區，這將與中石油的西氣東輸和陜京線都產生競爭。

中海油總公司企業發展研究室政策研究經理徐玉高透露，國家計劃在未來幾年內建設6-8萬公里的天然氣管道，誰能夠拿到更多的份額，除了看國家的總體規劃外，還得依靠企業自身的實力。伊利集團：贊助奧運提升隱性價值

日前，伊利股份(600887)發布2006年年報，其中主營業務收入為163.39億，較去年同期增長34.2%，連續四年保持第一。而奧運所蘊涵的能量將隨著2008年的臨近得到更大的釋放；伊利集團啟動的奧運健康中國行等活動也將對伊利產生巨大的市場拉力。

伊利集團副總裁張劍秋先生認為，其實奧運提升的是一種“隱性價值”。“目前從企業內部來說大家的意見非常一致。2001年的時候中國申辦成功的時候，我們的員工只是覺得很高興，也有不同意見。但真正到了2003年，2004年，當我們跟大家溝通了以后，讓大家認識到它確實對企業對我們國家的重要性，便高度一致。所以最終我們成為奧運會贊助商，也是因為后面有一個堅強的團隊在支撐著。”

在成為奧運會贊助商后，伊利能夠站在奧運的高度和品質上去研發產品。張劍秋認為：“我們的產品打著奧運的標志，大家一看到后產生一種由衷的認同，這是伊利的一個優勢。另外，奧運贊助商具有唯一性，乳品行業只可能選擇那個最好的，這也是伊利的優勢。當我們擁有這種優勢后更好的去宣傳奧運，例如：我們所有產品上都有奧運logo，包括員工的名片上都有奧運的標識，這是支持奧運、宣傳奧運一種非常好的體現。”

根據伊利年報，去年伊利冷飲系列產品收入達到22.81億元，同比增長46.97%。在奶粉業務方面，銷售收入達到20.09億元。酸奶業務也有著長足的進步。財經專家表示：“這些可喜的成績證明，奧運對伊利的提升是顯著的，不僅僅在于企業品牌的提升，對于企業的利潤也有著巨大的促進。”

2006年，伊利集團簽下劉翔和郭晶晶成為產品代言人，也簽約了國家田徑隊、羽毛球隊、乒乓球隊、花樣游泳隊和藝術體操隊，以及亞運會中國體育代表團，成為其唯一乳制品合作伙伴。

近期，伊利開展了我國迄今為止規模最大、覆蓋范圍最廣、最貼近社區的奧運主題推廣活動——伊利健康中國行，全力普及奧運精神、奧運文化；同時開展的還有“伊利奧運健康大使”的評選活動，伊利選拔出來的健康大使中將有10人有機會成為2008年奧運會火炬手，代表伊利參加2008年的火炬接力。

頻頻的活動使得伊利的奧運沖刺年愈顯品牌強勢力，張劍秋稱：伊利不僅注重奧運營銷戰略的制定和執行，更重要的是注重奧運所帶來的使命感和責任感，伊利集團一方面要給消費者提供最安全和最健康的優質產品，另一方面要盡最大的力量宣傳奧運，支持奧運。奧運對于伊利來說提升的不僅僅是品牌價值，更重要是對企業全方位的促進。借力奧運平臺，伊利將走向一個更加廣闊的天地。長城葡萄酒借奧運之機加快走出去步伐

北京奧運會葡萄酒獨家供應商中糧長城葡萄酒二十九日在此間舉辦 “相約長城、相約奧運”的奧運戰略發布會。中糧酒業有限公司董事長曲喆指出，二00八年北京奧運會將成為中國葡萄酒行業走向世界的一大開端，并以奧運營銷支持中糧酒業的全球化戰略拓展，加快“走出去”的步伐。

長城葡萄酒是全球五百強企業中糧集團旗下馳名品牌，去年成為北京奧運會正式葡萄酒產品。發布會上，中糧長城向媒體揭示了品牌提升、品質領先、文化推廣三大奧運戰略，進一步彰顯其品牌魅力，最終讓長城葡萄酒品牌影響和引領世界。

今天，堪與全球頂級葡萄酒相媲美的長城“超越2008”奧運豪華版全球限量珍藏酒隆重亮相。據長城葡萄酒方面透露，其針對主流消費者定制、采用不同品種葡萄精釀的“喝彩2008”奧運紀念酒系列套裝亦即將上市。

此外，長城葡萄酒將傾力支持為期一年的“國際奧委會奧林匹克珍藏品中國巡展”，并啟動了“奧運夢想、城市之醉”奧運城市酒標設計大賽，以南京、上海等十幾個巡展城市為核心，輻射周邊省市，進而在全國范圍內掀起一場祝福北京、共迎奧運的熱潮。